CASOS DE ESTUDIO PMI
PRESENTADO PRESENTADO POR: ANDREA JARAMILLO
DIRIGIDO A: PROFESOR RONALD ZAMORA
UNIVERSIDAD DE LA COSTA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERIA ELECTRÓNICA
BARRANQUILLA, BARRANQUILLA, 10 DE JUNIO J UNIO DE 2016
CASOS DE ESTUDIO PMI 1. C!"# $ C%&'()*++!& -# "%' #'(-!%' /) #" *&-!" ##&!&% S*320 -# FIFA Respaldados con los estándares de dirección de proyectos del PMI, el gobierno de Chile construyó cuatro estadios de fútbol según normas FIFA en nuee meses! Antecedentes
Chile volvió a ser un país demócrata en 1990. Y con ello, el crecimiento sostenido y el desarrollo del país demandaron actualizar por el Ministerio de Obras !blicas de Chile, o M.O.. los principales aeropuertos, puertos, rutas, sistemas de a"ua, edi#icios y cual$uier in#raestructura p!blica $ue estuviese decayendo. Consecuente a esto en el %00&, el país "anó el derecho a ser la sede de la Mundial de '!tbol 'emenino (ub)%0 de la '*'+. o cual #ue ba-o el patrocinio de la residenta Michelle achelet, y respaldada por la meta del "obierno de atraer los principales eventos deportivos al país, y así me-orar su in#raestructura en el proceso. "esaf#os •
•
Construir cuatro estadios, desde cero, en solo nueve meses. Ya $ue en el proceso de licitación abierto de la '*'+, #ueron cuatro las ciudades seleccionadas como posibles sedes/ emuco, a 'lorida, Co$uimbo y Chilln. 2acer proyectos comple-os con #echas de entre"a a"resivas pero hay pocos directores de proyectos con e3periencia y certi#icados para lo"rar estos proyectos de alto per#il.
%l inicio
ersonal del Ministerio via-ó a países como 6spa7a y M83ico para buscar ideas y #ormas de pensar $ue ma3imizaran el valor de sus proyectos y el desempe7o de sus e$uipos. 6n este via-e al"unos e3pertos su"irieron $ue la o#icina de dirección de proyectos $ue el M.O.. ya tenía #uncionando, debía elevarse a un rol ms estrat8"ico dentro de la or"anización, priorizada por encima de los servicios operativos y alineada de cerca con las metas estrat8"icas del Ministerio. 6n el a7o %00, el (r. :íctor Orellana, M, $ui8n era el secretario e-ecutivo del comit8 de dirección de proyectos del M.O.., asistió a un con"reso "lobal del M* en (antia"o de Chile por tres días. + partir del cual propuso desarrollar -unto al Capítulo (antia"o de M*, el modelo de ;estión *nte"rada de royectos 4;*5. 6l modelo estaba compuesto por lo si"uiente/ •
•
'u#a de los Fundamentos de la "irección de Proyectos ('u#a PM)*+-! •
$oluciones
+doptar los estndares del ro-ect Mana"ement *nstitute 4M*5, para implementar la estructura y los proyectos necesarios.
•
asado en los estndares M*, había 1.000 traba-adores en total, repartidos e$uitativamente en cada uno de los cuatro estadios 4%=05, apoyados por personal de la o#icina de proyectos. Y en cada sede, tres de estas personas con#ormaban un e$uipo sat8lite, para supervisar la in"eniería y construcción. Mediante la incorporación de los estndares del M*, el Ministerio pasó a un modelo de dirección de proyectos $ue inte"raba todas las actividades y recursos aplicados para lo"rar la meta #inal. +sí mismo alineaba a su personal en todos los niveles de la or"anización, para lo"rar dicha meta. 6l modelo de alineación del M.O.. tenía un e$uipo diri"ido por un director de proyectos, un e$uipo de traba-adores multidisciplinarios en el campo, una plata#orma colaborativa de in#ormación y comunicación, y una o#icina de proyectos para dar el apoyo metodoló"ico y la coordinación "eneral. .ora del partido
a investi"ación de ar$uitectura preliminar del proyecto había comenzado en a"osto del %00> con un presupuesto estimado de
especialistas. 6sto ahorró dinero, disminuyó los problemas de comunicación, y ayudó a $ue el proyecto #uera ms rpido. @ado $ue el 83ito del proyecto depende en "ran parte de las herramientas $ue el e$uipo tiene disponibles, el Ministerio implementó en cada estadio, herramientas de colaboración 4Microso#tA (hareoint, etc.5, de monitoreo y control, de comunicaciones, de supervisión y reportes. o cual resultaba importante, puesto $ue estaba distante cada sede, una de otra. Resultados
(e entre"aron a tiempo y dentro del presupuesto los cuatro estadios a #inales de octubre del %00&, siendo el tiempo su#iciente para preparar el Campeonato Mundial de '!tbol 'emenino (ub%0 de '*'+. &a marca
asado en este proyecto, el M.O.. "eneró políticas de 6stado, con un sello de aprobación del "obierno de Chile para realizar me-oras importantes en la in#raestructura deportiva del país 4Otros estadios y centros deportivos de alto desempe7o5. 6s así como la relación con el M* y el Capítulo (antia"o de M*, el M.O.. se ha reconocido entonces el valor de una re#erencia metodoló"ica y t8cnica para "estionar sus proyectos.
2. L -!)#++!& -# /)%4#+(%' 4*- " D#/)(#&(% -# D##&' -# "%' E'(-%' U&!-%' /)%(#5#) !"!()#' 4 +!!"#' -# (#)!"#' /#"!5)%'%' 7. 4.
%l $istema de $alud Militar de %stados /nidos se reúne y anali0a datos para su defensa contra el terrorismo!
8. 6.
Antecedentes del Proyecto
9. revio a los ata$ues del 11 de septiembre del %001, la detección de materiales peli"rosos en el medio ambiente era al"o prioritario en los 6stados
"esaf#os
a plani#icación del tiempo del proyecto, por$ue el director del proyecto necesitaba inte"rar su
crono"rama y secuenciar el traba-o t8cnico del proyecto con los re$uerimientos y las restricciones del (istema de +d$uisiciones de @e#ensa. a #echa límite ur"ente del proyecto, $ue antes del 11 de septiembre no tuvo prioridad y hasta se iba a cancelar el proyecto, despu8s era #undamental su entre"a. Con el mismo presupuesto y crono"rama el sistema sería basado en la eb, pero se sumó $ue tambi8n tenía $ue ser móvil y estar operativo sin cone3ión a internet. a comunicación rpida y precisa con los interesados sobre el avance del proyecto/ 6l @O@, la +rmada, la Daval y la 'uerza +8rea. 1<. •
•
•
15. $oluciones
de la dirección de
proyectos
16. 6l e$uipo del @O62B()*2 con su director, un titular de la certi#icación ro#esional en @irección de royectos 4MA5, usaron las reas de conocimiento de la dirección de proyectos y las herramientas descritas en la ;uía del MOEA. 19. 1. 6ntre los procesos $ue usó el e$uipo, estuvo la "estión de tiempo y del alcance como el re!so de componentes de la aplicación eb para la móvil, lo cual ahorró tiempo y la necesidad de capacitar a los usuarios del sistema. ara obtener el proyecto con el presupuesto estipulado, se
usaron las metodolo"ías de control de cambios $ue ase"uraba $ue cada acción #uese el medio ms e#ectivo para alcanzar las metas e iba a-ustando el alcance.
1;. 20. 6ntre las herramientas de so#tare $ue usó el e$uipo est o"ether Control Center 4CC5 $ue or"aniza los componentes del proyecto y #acilita la comunicación con los interesados. 6ste permitió sincronizar los es#uerzos a trav8s de todas las #ases del proyecto. 21. +dems, el e$uipo tambi8n mantuvo reuniones diarias entre representantes del "obierno, cada uno de los servicios militares, y el contratista, a #in de destacar el avance y discutir asuntos $ue les preocupaban. Con este es#uerzo de comunicación controlado y constante, el e$uipo pudo desarrollar e implementar el @O62B()*2. 22.
23.
Resultados
2<. 6l @O@ implementó el @O62B() *2 en a"osto del %00=, a tiempo y ba-o el presupuesto. os hi"ienistas industriales de la +rmada, de la Daval y de la 'uerza +8rea, ahora pueden acceder a datos ms precisos y actualizados, a trav8s del sistema online del cuidado del paciente, o responder ante crisis potenciales. Con lo cual se puede salvar vidas y reducir los costos m8dicos ayudando a prevenir problemas de salud "eneralizados. 28. 26. 6l @O6B()*2 completo tiene 1,F millones de líneas de códi"o, &&0 p"inas eb individuales y ms de == tablas de base de datos. +dems, es capaz de soportar %.000 usuarios pero es escalable hasta >0.000 usuarios. 29. 2. @espu8s de esto el e$uipo del proyecto -unto a la o#icina de dirección del proyecto si"ue realizando encuentros para revisar, reevaluar y actualizar el sistema, lo cual permite su mantenimiento periódico.
2;. L -!)#++!& -# /)%4#+(%' #=%) " #=#+*+!& -# " #'()(#5! 4 " +%/#(!(!!-- -# LENOVO 70. 71. Antecedentes 72. a industria de los Computadores ersonales 4C5 se ha desarrollado a pasos a"i"antados. @el %00= al %00 hubo un incremento del 9G en las ventas de Cs a nivel mundial. enovo tiene una línea de productos amplia, desde servidores y dispositivos de almacenamiento hasta impresoras, suministros para impresoras, proyectores, productos di"itales, accesorios para computación, servicios de computación, y audí#onos móviles, todo esto adems de su ne"ocio principal de Cs, $ue ya en el se"undo trimestre del a7o %00> #ue el 9G de su #acturación. 77. 7<. @esde su ad$uisición de la @ivisión de Computadores ersonales de *M en mayo del %00=, enovo ha estado acelerando la e3pansión de su ne"ocio en otros países. a compa7ía trans#irió su sede central de ei-in", China, a Carolina del Dorte en 6stados
total de la compa7ía en el se"undo trimestre del %00>. 37.
38. "esaf#os
7;. +ntes del a7o %00F, los #abricantes multinacionales de Cs como @ell y 2 e3perimentaban di#icultades para ubicar sus ne"ocios en el mercado chino, y por lo tanto no eran una amenaza competitiva seria para enovo. (in embar"o, sus operaciones comenzaron a tener un "ran impacto en la porción de mercado de enovo en el %00F. o $ue demandó una me-or e-ecución y competitividad para aumentar su cuota del mercado y me-orar el desempe7o de su ne"ocio. <0. 41. $oluciones
<2. enovo propuso un cambio en el modelo de su ne"ocio y a su estrate"ia en el %00F con un en#o$ue ba-o los pasos de/ <7. <<. *mplementar la dirección de proyectos como la herramienta para e-ecutar la estrate"ia corporativa <8. Bealización de proyectos estrat8"icos 4cooperación de varios proyectos5. 6stablecimiento de O#icina de royectos 4MO, sus si"las en in"l8s5 para coordinar dichos proyectos. ero no inter#iere administrativamente sino $ue o#rece capacitación y estipula procedimientos estndares 4se ve como un recurso5. •
•
46.
F>.
Condiciones para usar con 83ito la dirección de proyectos
F&. 6n#rentar el desa#ío 4por e-emplo, un #actor e3terno $ue demande hacerlo5
pro#esionales de acuerdo a primero, su conocimiento base, es decir, sus antecedentes y entendimiento relevanteJ y se"undo, basado en su desempe7o. 6n el %00 enovo lanzó su reor"anización "lobal de posiciones, asociada a los salarios y limitada por las re"ulaciones de la compa7ía en cada nivel. a -erar$uía le da un camino para desarrollarse en su carrera pro#esional dentro de cada nivel.
F9. a o#icina debe tener prioridad para el lideraz"o de la =0. Compa7ía =1. a o#icina debe ser liderada por un e$uipo pro#esional para "arantizar $ue se desarrollen sistemas especí#icos para la compa7ía =%. a o#icina debe ser valorada, y consistente con la cultura de la or"anización. @e otro modo, sería di#ícil e-ecutar los proyectos. 53. 1abla 2!
+poyo #inanciero para completar los planes estrat8"icos. 8<. 88. :alorando a los pro#esionales de la dirección de proyectos 86. enovo re$uirió $ue sus empleados ms talentosos en dirección de proyectos rindieran el e3amen de certi#icación ro#esional en @irección de royectos 4M > 5, y $ue aplicaran los estndares de dirección de proyectos de la ;uía del MOEA. o cual le permitió a enovo estandarizar sus procesos. a selección comenzó en sus departamentos #uncionales como investi"ación y desarrollo, "estión de cadena de suministros, etc. 6stos pro#esionales capacitados 4100 apro3imadamente5 catalizaron la dirección de proyectos en sus respectivos departamentos #uncionales y capacitaron a otros inte"rantes de sus e$uipos. 89. Con base a la -erar$uía de posiciones en dirección de proyectos $ue se introdu-o a la compa7ía entre el %000 y el %001, por el @epartamento de @esarrollo e *nvesti"ación Corporativa, y se #ue reestructurando y evaluando a los •
•
•
8. 59. &ogros
principales
enovo, el haber 60. ara e3perimentado con la dirección de proyectos, hizo avanzar si"ni#icativamente su trans#ormación en la estrate"ia corporativa y me-oró su modelo de ne"ocios. 61. 62. 6l en#o$ue orientado a proyectos $ue adoptó la compa7ía me-oró el traba-o en e$uipo y niveló el campo de -ue"oJ se promovió la cultura de e$uipo y la cultura corporativa, se instauró un espíritu de innovación, y se me-oró la inte"ración internacional. 67. 6<. 6n t8rminos del resultado del mercado, la adaptación de la dirección de proyectos me-oró la competitividad principal de la compa7ía con una me-or entre"a y satis#acción del cliente.
68.E" /)%5) -# )#&%+!& -# )%/ -# + -# M))!%(( 66.
69. Marriott *nternational *nc. usa la dirección de proyectos para renovar la ropa %&.000 camas a nivel mundial por deba-o de su presupuesto 6. 69. Antecedentes
90. Marriott *nternational *nc., con sede en Kashin"ton @C, 6stados
•
•
• •
mercado, del desarrollo, y pruebas operativas del producto, para poder entrar en las mentes de sus clientes y a#irmar $ue estos productos se adhieren a sus re$uerimientos. 6ntre sus tareas estaban/ Mantener comunicadas a todas las partes. Bealizar reuniones de e$uipo re"ularmente con a"endas claras $ue cubrieran los pró3imos hitos. *denti#icar incidentes o ries"os. Beconocer los principales lo"ros.
98. 76. "esaf#os •
•
•
Marriott tenía un estndar de ropa de cama previo al pro"rama de renovación de ropa de cama iniciado en el %00F. (in embar"o, con las di#erencias de edad de los hoteles y con las distintas marcas, se produ-o una "ran diversidad en las especi#icaciones de la ropa de cama. o $ue si"ni#icó perdida #inanciera para al"unas propiedades $ue acaban de abrir y tuvieron $ue actualizarse. 6l alcance del proyecto, con tantas partes, dependencias, y %1 e$uipos de proyectos internos $ue tuvieron $ue traba-ar a trav8s de di#erentes zonas horarias, idiomas y de una variedad de culturas y de re"ulaciones "ubernamentales para lo"rar un resultado e3itoso, manteniendo una coordinación y comunicación e#iciente y e#ectiva. Capacitar a los e$uipos de dirección de las propiedades sobre las razones del cambio de la ropa de cama y el proceso de compra de las mismas. @e i"ual
•
#orma a las camareras y lavanderías asociadas a cada pa$uete de ropa de cama dise7ado para las di#erentes marcas. +dems, durante la implementación del proceso, al"unas propiedades su#rieron la rotación del personal con e3periencia, lo cual re$uirió una capacitación adicional para el nuevo personal. a distribución y el se"uimiento, por$ue por e-emplo, mucha de la ropa de cama $ue buscó el Marriott #ue con#eccionada y distribuida desde compa7ías del e3tran-ero. 6sto "eneró un tiempo de seis meses de espera entre el momento en $ue se emitió la orden de compra y el momento en $ue la ropa de cama #ue entre"ada. O por los 1.&=0 di#erentes productos $ue involucró el cambio, como colchones, almohadas, sbanas, #undas, etc.
•
•
•
•
99. 78. •
•
$oluciones
a comunicación como t8cnica de dirección de proyectos. os e$uipos del proyecto realizaron reuniones, usaron emails, reportes de estado, memorandos, con#erencias tele#ónicas, con#erencias, videos y #olletos sobre cómo hacer las cosas, #otos, internet y la intranet del Marriott, para comunicarse con las audiencias a#ectadas por el pro"rama a nivel mundial. +sí mismo la comunicación continua demostró ser de "ran valor para obtener el apoyo de los propietarios y de los #ran$uiciados. a documentación para mantener al e$uipo or"anizado con los numerosos elementos del proyecto.
•
•
•
•
a dependencia entre los e$uipos del proyecto y los hitos claves #ueron identi#icadas en el momento oportuno, para $ue el director del pro"rama pudiera coordinar la prioridad de actividades $ue había $ue compartir entre los di#erentes e$uipos. os re$uerimientos del proyecto se documentaron y discutieron p!blicamente al comienzo del pro"rama. Cual$uier cambio posterior se evaluaba con respecto a estos. 6l e$uipo de ad$uisiciones creó una orden y una estimación de costos preliminar para cada hotel, de acuerdo a unas pre"untas realizadas a estos. o $ue tambi8n ayudó al e$uipo en la plani#icación, #abricación y necesidades de distribución. Mediante telecon#erencias se capacitó al personal de las propiedades en el uso del modelo del inventario. 6l Marriot creó dos e$uipos de ropa para identi#icar el concepto de cada marca, uno para las marcas del servicio todo incluido y otro para el servicio de media pensión. a investi"ación a los clientes #ue crítica para "anar el apoyo de los due7os y #ran$uiciados. as pruebas del producto en las propiedades #ue esencial para mostrar $ue la nueva ropa de cama podría ser implementada apropiadamente en hoteles de varios tama7os. as ne"ociaciones #ueron importantes por$ue no se había predicho el volumen de compras de la ropa de cama hasta $ue hicieron las órdenes, así $ue se tenían eran cotizaciones especí#icas hechas por el e$uipo
•
•
•
•
de ad$uisición con precios preliminares para cada marca. 6l Marriot contrató a una compa7ía de distribución e3terna para recibir, volver a empa$uetar y enviar la ropa de cama a las propiedades. Cada e$uipo de distribución #ue responsable semanalmente del se"uimiento real de los embar$ues proyectados y de la #alta de artículos. 6stos despu8s se reunían -unto a los e$uipos de ad$uisición y los vendedores para revisar los crono"ramas de #abricación y supervisar los reportes de estado de los embar$ues internacionales y para plani#icar como mane-ar los #altantes. a capacitación del personal se hizo mediante de vídeos con #otos para $ue el len"ua-e no #uese un limitante. ara la rotación del personal se usó un sitio eb donde se podía publicar y acceder a la in#ormación #cilmente. ambi8n se hicieron con#erencias tele#ónicas durante el proceso de compra y cuando los embar$ues de sbanas se enviaban para re#orzar las comunicaciones escritas y para ase"urarse de $ue no hubiese con#usión si cambiaban los "erentes. (e estableció pro"rama de re!so de ropa de cama para reducir "astos del hotel. 6ste consistía en $ue la ropa de cama solo se cambie cuando sea necesario,
cuando el hu8sped lo solicite y entre estadías.
9;. 80. &os
Resultados
1. Con la ayuda de ms de %00 empleados alrededor del mundo participando en el pro"rama como inte"rantes de e$uipos especializados del proyecto, el L1 de marzo del %00, dos a7os despu8s de su comienzo, el pro"rama de ropa de cama del Marriott completó la conversión de %&.000 camas en un con#ort ideal, #resco, blanco, lu-oso y moderno y por deba-o el presupuesto en 190 millones de dólares. 2. 83. &ogros
claes del programa de ropa de cama del Marriott
<. •
•
•
•
•
Me-oras en cuanto a la satis#acción del hu8sped y en los in"resos. os due7os de las propiedades individuales estn complacidos con los resultados por$ue ven aumento en sus in"resos. 6l e$uipo de relaciones p!blicas ayudó a e3poner el proyecto en los medios y "anar varios premios por la iniciativa. 6l pro"rama de re!so de ener"ía permitió ahorro de a"ua y ener"ía. 6l pro"rama de ropa de cama del Marriott estuvo entre los tres #inalistas del premio al me-or proyecto del a7o %00> del ro-ect Mana"ement *nstitute.
6. 87.
8.P"& -# '"*- -# +*!--% !"!) -# TLC #& E'(-%' U&!-%' &a *rgani0ación
. 6l plan de salud de cuidado #amiliar ms "rande del oeste de ennessee en 6stados , C se unió #ormalmente a +M6B*;BO< Community Care, $ue sirve en 11 estados. ;. 90.
%l *b3etio
;1. 6liminar los reclamos $ue se enviaban por papel, creando un mecanismo para $ue los proveedores pudieran enviar sus reclamos y apelar los e3istentes, vía online mediante el sitio eb de C. ;2. ;7. a or"anización decidió crear un e$uipo de proyecto multidisciplinario compuesto por directores de proyectos titulares de la certi#icación ro#esional en @irección de royectos 4MA5, del M*, $ue #ueran supervisados por la O#icina de @irección de royectos 4MO5. ;<. 95. Antecedentes
;6. @urante a7os, el plan de salud de cuidado #amiliar de C había o#recido muchas herramientas online a los proveedores de atención m8dica. a idea era sumar entre las herramientas, el envío de reclamos. ;9. 98.
&os "esaf#os
;;. Mane-ar la competencia por el tiempo y los recursos, ya $ue había otros dos proyectos online $ue estaban actualizando y revisando el sitio eb, y había una me-ora al proceso de mapeo
de reclamos $ue estaba ocurriendo al mismo tiempo. 100. 101.
&a $olución
a MO implementó un 102. plan para inte"rar a los tres proyectos lo cual incluyó tener reuniones semanales para revisar y priorizar cada tarea. 6sto mantuvo abiertas las líneas de comunicación. ue"o se distribuían minutas de estas reuniones al vicepresidente de administración del proyecto, y mensualmente, se distribuía a los interesados principales del lideraz"o de la or"anización las actualizaciones sobre el proyecto. 107. 6l e$uipo del proyecto 10<. para mantener la "estión del tiempo revisaba el crono"rama en cada reunión. Y para el departamento de reclamos $ue era crucial, se emplearon líderes de e$uipos adicionales. 6stos eran responsables de hacer una revisión interna de los reclamos enviados durante las pruebas beta. Cual$uier anormalidad se documentaba mediante el proceso de "estión de calidad y se revisaba para determinar las acciones posteriores. 108. +ntes de comenzar el 106. proyecto, el e$uipo realizó una evaluación inicial de ries"os y así el e$uipo identi#icó las #ases $ue podían presentar demoras, amenazas u oportunidades. o $ue posteriormente llevó a evaluaciones periódicas de ries"os en hitos especí#icos y la evaluación en oportunidades de ahorrar para prevenir sobrecostos. odo eso ase"uró planes de contin"encia. 109.
Mientras, un e$uipo de 10. supervisión de la calidad de sistemas revisaba mensualmente las m8tricas del proyecto. Y se encar"aba de analizar el costo y el bene#icio de cada proyecto, de priorizarlos de acuerdo a dicho anlisis, y de tratar cual$uier cambio potencial a las metas iniciales. 10;. 110. •
&os Resultados
+umento de la e3actitud en los reclamos y la satis#acción de los
•
• •
•
proveedores con el proceso de reclamos. Beducción del F0G del n!mero de reclamos enviados por papel mensualmente. +horro en el costo del papel. Me-oró la metodolo"ía de dirección de proyectos de C, $ue impactar en los #uturos proyectos. C desarrolló un sistema online de envío de reclamos de
111.
L /"&( -# '#/)+!& -# 5' ?' 5)&-# -#" *&-% (#)!&- (!#/% 4 /%) -#=% -#" /)#'*/*#'(% 112.
(amsun" 6n"ineerin" Co., td. usa reas de conocimiento de la 117. ;uía de los 'undamentos de la @irección de royectos 4;uía del MOE5 para implementar m8todos de inte"ración en proyectos de construcción. 11<. 115.
Antecedentes
6n septiembre del %00>, 116. ublic Company td. 45 le encomendó ba-o un contrato de precio #i-o a (amsun" 6n"ineerin" Co., td. construir la planta n!mero de separación de "as de 4;()5 en Bayon", ailandia. 6n particular, la planta recuperaría etano, propano y otros componentes del "as natural. 119. 118. •
•
"esaf#os
a coordinación era altamente sensible desde la #ase de plani#icación hasta la de #inalización, debido a apro3imadamente L00 puntos de cone3iones entre las plantas e3istentes dentro del rea comple-a del "as del . 6n septiembre del %009, cuando la Corte (uprema de ailandia dio la orden de suspender el proyecto ;(), -unto con otros = proyectos de la re"ión, a #in de realizar una evaluación de la salud y del medio ambiente. 6sto resultó en una interrupción de 11 meses.
119. 120.
$oluciones
(e aplicaron t8cnicas de 121. in"eniería concurrente para acortar el proceso de in"eniería, el cual les permitió comenzar antes con la construcción. +provechando las reas de conocimiento de la ;uía PM)*+, el e$uipo tambi8n
•
•
•
implementó los si"uientes m8todos de inte"ración/ Combinó los e$uipos, del proyecto ;() y de otros proyectos. *nte"ró varios contratos y subcontratistas de construcción, incluyendo e$uipamiento compartido, lu"ares de #abricación, y mano de obra para aumentar la e#iciencia. *nte"ró la #uerza de traba-o de la construcción con el personal de operaciones, para poder interrumpir las operaciones adyacentes durante la construcción, etc. 122.
123.
Resultados
6l %= de enero del %011, el 12<. proyecto del ;() se completó e3itosamente en tiempo y por deba-o del presupuesto. (amsun" 6n"ineerin" resalta la importancia de la "estión de ries"os, comunicaciones y recursos humanos en proyectos. odo #ue "rabado y revisado para ase"urar $ue las mismas buenas prcticas sean aplicadas en #uturos proyectos para lo"rar el 83ito. 128. 6n el %011 #ue honrado 126. dicho proyecto, al recibir el remio al royecto @istin"uido del +7o del ro-ect Mana"ement *nstitute. 129. 12.
12;.
V%"@'5#& M!+% $ /)%-*++!& -# +%/%&#&(#' -#" *(% J#((
170. 8cnicas de dirección de proyectos $ue entre"an resultados a tiempo 171. y dentro del presupuesto 172. 177. ara prepararse para la 17<. producción de su nuevo auto etta, :olIsa"en M83ico se basó en plantas internacionales y proveedores e3ternos para producir porciones del nuevo motor y del ensambla-e de los e-es del auto a costo #i-o. 178. a compa7ía :olIsa"en 176. M83ico Components 4:K M83ico5 "anó una licitación competitiva para producir varias partes de motores y e-es y ensamblados. 6l e$uipo de la planta de :K M83ico tenía %1 meses y un presupuesto de
Antecedentes
Cual$uier traba-o $ue 17;. e3cediera el presupuesto sería una p8rdida. ara prevenirlo, el primer proyecto, de la producción del e-e #rontal y del ensamblado del corner module #ue supervisado por un titular de la certi#icación MA del M*, diri"ido por la o#icina de proyectos de :K M83ico. 6l director del proyecto y su e$uipo tuvieron $ue ayudar a desarrollar e introducir procesos internos $ue usarían y se"uirían otros e$uipos en el #uturo. 1<0. +dems, se seleccionó a 1<1. un proveedor nuevo mientras se estaba llevando adelante el proceso de ad$uisiciones del
e$uipamiento. 6sta adición $ue se hizo tarde resultó en una demora de dos meses en la ad$uisición de las líneas de ensambla-e. 1<2. 143.
"esaf#os
ara completar el proyecto de la línea de ensamblado a tiempo y dentro del presupuesto, el e$uipo de :K M83ico utilizó procesos de "estión del
144.
PM)*+!
a o#icina de dirección de 1<8. proyectos 4supervisión "eneral5 $ue se creó, una vez otor"ada la licitación del proyecto de ensamblado, seleccionó un director de proyectos y un patrocinador 4"erente del departamento de #abricación5. 6l director del proyecto apoyado por un inte"rante del departamento de plani#icación unió los planes de los distintos participantes del proyecto en una estructura de des"lose de traba-o 46@5 -unto a una línea de tiempo detallada, esta podía ser modi#icada ba-o su supervisión. a 6@ sirvió como un mapa de ruta para cada #ase del proyecto. 6l departamento de manu#actura y de calidad estuvieron involucrados durante todo el proyecto, y se consultaba a otros departamentos cuando era necesario. 1<6. 147. •
$oluciones
6l proyecto se dividió en cinco #ases desde su inicio hasta su #in, con nueve hitos durante dos a7os. a #ase #inal terminaba con
•
•
•
el inicio de la producción del e-e y el ensamblado del corner module. +dems, usando los estndares de los componentes de la planta, se desarrolló un plan de calidad $ue estaba inte"rado al crono"rama. 6l proveedor de la línea de ensamblado visitaba la planta de :K M83ico en varias ocasiones para revisar el avance y para asistir y tratar cual$uier asunto necesario. 6l director del proyecto mantuvo reuniones re"ulares con el e$uipo principal, para tener in#ormados todos los departamentos. +dems se distribuía un in#orme mensual con la situación del proyecto y su avance en el presupuesto y el crono"rama. ara compensar el retraso de dos meses, se hicieron tareas en paralelo, por e-emplo, el "rupo de #abricación realizó capacitación mientras el "rupo de mantenimiento ayudaba a los subcontratistas con la instalación
•
•
del e$uipamiento de la línea de ensamblado. Cada inte"rante del e$uipo del proyecto tenía una #unción. +l #inal de cada #ase, el e$uipo analizó el estado del proyecto y los posibles ries"os #uturos. 6l #inal del proyecto #ue marcado por la transición a un modo total de producción. 6l cierre o#icial del proyecto tuvo lu"ar 1% semanas lue"o de $ue comenzó la producción inicial de los componentes.
148. 149.
Resultados
(e completó el proyecto dentro del presupuesto y #echas de entre"a de cada #ase. Y servir este aprendiza-e para el 83ito de #uturos proyectos de :K M83ico. a producción del e-e #rontal y del ensamblado del corner module cumplían los lineamientos de calidad de :olIsa"en. 180. 181. 182. 187. •
•
