ICB - 001
Prestige Telephone Company
En abril de 1997, Daniel Rowe, presidente de Prestige Telephone Company, estaba preparando una reunión con Susan Bradley, directora de Prestige Data Services, una empresa subsidiaria. A raíz de un acuerdo especial con la Public Service Commission estatal, se había autorizado a Prestige Telephone a crear una subsidiaria de servicios informáticos que realizara el proceso de datos de la compañía telefónica y pudiera, a la vez, vender servicios informáticos a los usuarios de ésta. En 1994, Rowe había convencido a la comisión estatal de que una subsidiaria rentable de servicios informáticos reduciría la necesidad de incre mentar las tarifas telefónicas. Sin embargo, a finales de 1996, la subsidiaria no había conseguido cerrar todavía un mes con beneficios. Bradley opinaba que sólo era cuestión de tiempo, pero Rowe creía que había que hacer algo inmediatamente para tratar de reducir la sangría de recursos que esa situación provocaba.
Prestige Data Services se había creado por tres razones: La primera, porque Prestige Telephone necesitaba servicios informáticos para planificar, controlar y contabilizar sus propias operaciones en el área metropolitana a la que servía.
Caso Elaborado por: WILLIAM J. BRUNS.
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Casos desarrollados únicamente para su discusión en clase. No es el objeto del caso servir de avale, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
La segunda, porque se sabía que otras empresas en el área metropolitana necesitaban servicios similares y se creía que el servicio centralizado que se podía ofrecer, basado en la infraestructura de la red telefónica, tenía varias ventajas que se podrían aducir al tratar de vender el tiempo de ordenador que Prestige no necesitara para su propio uso. Y, finalmente, porque la Public Service Commission estatal había urgido a todas las compañías de servicios públicos bajo su jurisdicción, para que buscaran nuevas fuentes de ingresos y beneficios que les permitieran absorber los incrementos de costes de los servicios, sin tener que recurrir forzosamente a los consabidos aumentos de tarifas.
Debido a que estaba considerada como un servicio público, las tarifas que cargaba Prestige Telephone Company por el servicio telefónico no podían modificarse sin la aprobación de la Public Service Commission. Al presentar la propuesta de la nueva subsidiaria, Rowe había abogado por una entidad separada, aunque de total propiedad de Prestige, cuyos precios no estuvieran regulados. De esta forma, Prestige podría competir con otras empresas de servicios informáticos en un sector tremendamente dinámico. Adicionalmente, se incrementarían los ingresos de servicios telefónicos.
La Comisión aceptó esta propuesta sometiéndola a una sola restricción: que la cantidad mensual promedio que la subsidiaria cargase a la matriz por concepto de prestación de servicio no excediera los 82.000 dólares, el coste estimado mensual de servicios equivalentes usados por Prestige Telephone Company durante 1994. Todas las cuentas de Prestige Data Services se desglosaron de las de Prestige Telephone Company, y cada compañía pagaba los servicios que recibía de la otra.
Sin embargo, desde el inicio de las operaciones de Data Services en 1995 se habían planteado problemas. La recepción del equipo se había retrasado. El personal se había tenido que contratar con salarios superiores a los esperados. Y lo más grave: era más difícil encontrar clientes de lo que en un principio pensaba Rowe. A finales de 1996, cuando el beneficio de Prestige Telephone fue tan exiguo que hubo que informar a los accionistas del rendimiento más bajo sobre la inversión en los últimos siete años, Rowe creyó que había llegado el momento de redefinir
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Data Services. Susan Bradley pidió algo más de tiempo, ya que, según ella, la subsidiaria comenzaría a ser rentable en marzo. Sin embargo, cuando llegó el informe del primer trimestre (véanse Anexos 1 y 2), Rowe llamó por teléfono a Bradley para concertar una reunión. Rowe recibió dos informes sobre las operaciones de Data Services. El «Resumen de uso de ordenador» (véase Anexo 1) sintetizaba la utilización de las horas disponibles de ordenador. Se ofrecía el servicio a los clientes durante 24 horas los días laborables, y 8 horas los sábados. El mantenimiento rutinario del ordenador lo realizaba un contratista externo que desconectaba la máquina durante ocho horas a la semana para comprobación y revisión. Los informes para el primer trimestre revelaban, una vez más, un problema persistente: las horas disponibles, que no proporcionaban ingreso alguno, seguían siendo excesivas.
Los datos sobre ingresos y gastos estaban resumidos en la «Cuenta de resultados trimestral» (véase Anexo 2). Los trabajos realizados para Prestige se facturaban a razón de 400 dólares por hora. Esta tarifa se basaba en las estimaciones de uso de ordenador para 1997 y en la restricción de la Public Service Commission de que el coste para Prestige Telephone no superará el promedio de 82.000 dólares al mes. A los clientes externos se les facturaba a razón de 800 dólares la hora.
Aunque la mayoría de gastos resumidos en el informe se explicaban por sí solos, Rowe repasaba mentalmente las características de alguno de ellos. Así, los costes del local se pagaban en su totalidad a Prestige Telephone. Data Services ocupaba en alquiler los bajos de un edificio central de oficinas propiedad de Prestige por 8.000 dólares al mes. Además, Data Service pagaba un tanto por el servicio de vigilancia, basado en el coste estimado anual por pie cuadrado, ya que era Telephone quien proporcionaba este servicio.
El equipo del ordenador se había adquirido por medio de un contrato de leasing y por compra directa. El contrato de leasing tenía una duración estipulada de cuatro años y no se podía cancelar. El equipo propio (adquirido por compra) era en su totalidad revendible, aunque probablemente no se obtendría por él un precio de realización superior a su valor contable.
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Sueldos y salarios se presentaban desglosados en el informe para mostrar los gastos relativos a cuatro tipos diferentes de actividades. Bajo el epígrafe «operaciones» se incluían los salarios de seis personas necesarias para hacer funcionar el centro durante las 24 horas, así como las cantidades que se pagaban por horas para disponer de la necesaria ayuda cuando el ordenador estaba funcionando. Los salarios de los programadores que prestaban servicio a los clientes y mantenían el sistema operativo se presentaban bajo el epígrafe «desarrollo del sistema y mantenimiento». El personal de ventas, que mantenía relaciones y efectuaba visitas a los clientes actuales y potenciales, estaba también a sueldo.
Debido a su relación con Prestige Telephone, Data Services no incurría en muchos de los costes que tenía una compañía independiente. Por ejemplo: la confección de nóminas, la facturación, los cobros y la contabilidad eran realizados por personal de Telephone Company. Por estos servicios corporativos, Data Services pagaba a Prestige Telephone una cantidad basada en los sueldos y salarios de cada mes.
A pesar de que Rowe estaba desanimado por los resultados conseguidos hasta la fecha, no era partidario de sugerir a Bradley que Prestige Data Services debía cerrarse o venderse. La idea que estaba en el sustrato de la creación de la subsidiaria era demasiado buena para echarlo ahora todo por la borda. Además, no estaba seguro de que la información contable revelara la verdadera contribución que Data Services realizaba a Prestige Telephone. En otros casos, le había parecido que los procedimientos usados en contabilidad para separar actividades en la compañía tendían a oscurecer los costes y beneficios que dichas actividades realmente ocasionaban.
Después de examinar brevemente los informes, Rowe resolvió pedir a Bradley que estimase las posibles consecuencias económicas de las siguientes alternativas: incrementar los precios a todos los clientes, a excepción de Prestige Telephone; reducirlos, e incrementar los esfuerzos de ventas y la promoción. Y, finalmente, pasar a sólo dos turnos en vez de las 24 horas diarias de operación.
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Cuestiones 1. Valorar el resultado de las operaciones de Prestige Data Services. ¿Es realmente la subsidiaria un problema para Prestige Telephone Company? Considerar detenidamente las diferencias entre los costes que figuran en los informes y los costes que serían significativos para las decisiones que está considerando Daniel Rowe.
2. Suponiendo que la demanda de Prestige Telephone Company sea de 205 horas/mes, ¿cuál debería ser el volumen de horas vendidas a clientes externos para alcanzar el punto muerto?
3. Calcular el efecto que tendrían en el resultado las distintas opciones sugeridas por Rowe, dadas las siguientes estimaciones de Bradley: a) Aumentar el precio a los clientes externos a 1.000 dólares/hora disminuiría su demanda en un 30%. b) Reducir el precio a los clientes externos a 600 dólares/hora aumentaría la demanda en un 30%. c) Aumentar la promoción podría incrementar las ventas hasta un 30%. Bradley no está segura de hasta cuánto tendría que aumentar la promoción para conseguirlo. ¿Cuánto podría gastar en promoción para no tener beneficio ni pérdida, si las ventas al exterior aumentasen en un 30%? d) La reducción de operaciones a 16 horas los días laborables, y a 8 los sábados, haría perder un 20% de las horas facturadas al exterior.
4. ¿Se podrían realizar algunos cambios en el sistema e informes contables de Prestige Data Services para que resultaran más útiles a Rowe y a Bradley?
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Anexo 1 Prestige Data Services. Resumen de uso de ordenador, primer trimestre de 1997 Horas facturadas
Enero
Febrero
Marzo
Prestige Clientes externos Total horas facturadas
206 123 329
181 135 316
223 138 361
Horas mantenimiento Horas disponibles Horas totales
32 199 560
32 164 512
40 143 544
Anexo 2 Prestige Data Services. Resultados de las operaciones, primer trimestre, 1997 (en dólares) Enero Febrero Marzo Ingresos Ventas a Prestige 82.400 72.400 89.200 Ventas al exterior: Por uso de ordenador 98.400 108.000 110.400 Por otros conceptos 9.241 9.184 12.685 Total ingresos 190.041 189.584 212.285 Gastos Costes del local: Alquiler Servicios de vigilancia
Costes de equipo: Cuota leasing equipo Mantenimiento Amortización Equipo ordenador Equipo oficinas Energía
Sueldos y salarios: Operaciones Desarrollo del sistema y mantenimiento Administración Ventas
Materiales y suministros Promoción de ventas Servicios corporativos Total gastos Beneficio o pérdida netos
8.000 1.240 9.240
8.000 1.240 9.240
8.000 1.240 9.240
95.000 5.400
95.000 5.400
95.000 5.400
25.500 680 1.633 128.213
25.500 680 1.592 128.172
25.500 680 1.803 128.383
29.496 12.000 9.000 11.200 61.696
29.184 12.000 9.000 11.200 61.384
30.264 12.000 9.000 11.200 62.464
9.031 7.909 15.424 231.513 –41.472
8.731 7.039 15.359 229.925 –40.341
10.317 8.083 15.236 233.723 –21.438
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