Caso de estudio: Empresa Philips N.V.
Introducción En este artículo estudiaremos el caso de una empresa reconocida mundialmente en el mercado de; la iluminación, electrónica, entre otras. Que gracias a miles de decisiones que fue tomando a medida de que se presentaban los problemas, le costó en algunos casos repercusiones o problemas más grandes del que ya tenía, o simplemente en ciertos casos encontraron la solución. Precisamente a esto respecta este documento, a esa decisión, que conllevo a un cambio ya sea drástico o de una manera pequeña, en donde finalmente se traza un nuevo rumbo para la organización en el mercado, en este documento se quiere evidenciar, cual fue la crisis de dicha empresa, mostrar algunas de las decisiones equivocadas que llegaron a tomar y finalmente mostrar la decisión que ayudo a que la empresa encontrara el éxito, haciendo énfasis en el tema que queremos abarcar de una manera ejemplificada, este tema es la Administración para el cambio. Finalmente después de evidenciar el caso el siguiente objetivo será trazar unas cuantas conclusiones que nos ayudaran a no cometer errores del mismo tipo, o tamaño que ya se conocieron en esta empresa. Otro objetivo que cabe resaltar del documento es su punto crítico, de una manera casi en su totalidad subjetiva, con el fin de ofrecer apoyo a ciertas situaciones que se presentaran en el documento, respecto a la empresa en estudio.
CASO Philips NV Charles W. L. Hill Establecida en 1891, la compañía holandesa Philips NV es una de las empresas de electrónica más grandes en el mundo. Sus negocios se agrupan en cuatro divisiones principales: iluminación, electrónica para el consumidor, productos profesionales (computadoras, telecomunicaciones y equipo médico) y componentes (incluyendo chips). En cada una de estas áreas, está a la par de Matsushita, General Electric, Sony y Siemens, como un competidor global. A finales de la década de 1980, la compañía tenía varios cientos de subsidiarias en 60 países, operaba plantas de manufactura en más de 40 países, empleaba aproximadamente a 300,000 personas y fabricaba miles de productos diferentes. Sin embargo, a pesar de su alcance global, Philips era una compañía con un gran problema. Después de una década de desempeño en declive, en 1990 Philips perdió 2.2 mil millones de dólares sobre ingresos de 28 mil millones de dólares. Un motivo principal parece haber sido incapacidad para global adaptarse a las competitivas cambiantes en lasuindustria electrónica durante las condiciones décadas de 1970 y 1980.1
CRISIS. Organización tradicional de Philips Para conocer las raíces de los problemas que tenía Philips en esos momentos, hay que retroceder hasta la Segunda Guerra Mundial. Hasta entonces, sus actividades en el extranjero habían sido dirigidas desde su oficina principal en Eindhoven. No obstante, durante la Segunda Guerra Mundial, Holanda fue ocupada por Alemania. Separadas de su base matriz, las diversas organizaciones nacionales de Philips empezaron a operar de manera independiente. En esencia, cada organización nacional importante se desarrolló en una compañía autónoma con sus propias funciones de fabricación, marketing e investigación y desarrollo. Después de la guerra, la alta gerencia consideró que la compañía podría ser reconstruida con mayor éxito a través de sus organizaciones nacionales. Había varios motivos para creerlo. Primero, las altas barreras comerciales hacían que fuera lógico que las organizaciones domésticas independientes se establecieran en cada mercado nacional importante. Segundo, se consideró que las fuertes organizaciones nacionales permitirían a Philips responder a las demandas locales en cada país en el que competía. Tercero, dada la sustancial autonomía que las diversas organizaciones nacionales habían obtenido durante la guerra, la alta 1
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gerencia consideró que restablecer el control centralizado podría resultar difícil y arrojar pocos beneficios. Al mismo tiempo, también consideró la necesidad de cierto control centralizado sobre la política de productos y de I&D, para lograr una coordinación entre las organizaciones nacionales. Su respuesta fue crear varias divisiones de productos en el mundo (de las cuales había catorce a mediados de la década de 1980). En teoría, lasdesarrollo divisionesde deproductos, productos mientras tenían la que responsabilidad de la política básica de I&D y de las organizaciones nacionales eran responsables de las operaciones cotidianas en un país particular. La estrategia de productos en un determinado país debía determinarse conjuntamente mediante consulta entre la organización nacional responsable y las divisiones de productos. Eran las organizaciones nacionales las que implementaban la estrategia. Otra característica importante de la organización de Philips era la forma de administración por duunvirato. En casi todas las organizaciones nacionales, las responsabilidades y la autoridad de la alta gerencia eran compartidas por dos gerentes, uno responsable de los “asuntos comerciales” y el otro responsable de las “actividades técnicas”. Esta forma de administración tuvo
sus orígenes en los fundadores de la compañía, Anton y Gerard Philips. Anton era vendedor y Gerard ingeniero. En la compañía parecía haber una vigorosa competencia informal entre los gerentes técnicos y de ventas y cada uno intentaba superar al otro. Anton comentó en una ocasión: La administración técnica y la administración de ventas compiten para superarse mutuamente. La producción trata de producir tanto que ventas no pueda venderlo; ventas trata de vender tanto que la fábrica no pueda mantenerle el ritmo. [Aguilar y Yoshino, 1987] El organismo que tomaba decisiones y se encargaba de la política en la compañía era una dirección administrativa formada por 10 personas. Aunque sus miembros compartían la responsabilidad administrativa general, habitualmente mantenían un interés especial en una de las áreas funcionales de la compañía (por ejemplo, I&D, fabricación, marketing). Tradicionalmente, casi todos los miembros delde grupo administrativo eran holandeses a través de la burocracia Eindhoven, aunque la mayoría teníay habían cargos ascendido en el extranjero, a menudo como gerente de alto nivel en una de las organizaciones nacionales de la compañía.2
Cambio ambiental A partir de la década de 1960, se dieron varios cambios significativos en el ambiente competitivo de Philips que afectaron de manera profunda a la compañía. Primero, debido a los esfuerzos del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) las barreras comerciales cayeron en todo el mundo. Además, en la sede de Philips en Europa, el surgimiento de la Comunidad 2
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Económica Europea, de la que Holanda fue uno de los primeros miembros, condujo a una mayor reducción en las barreras comerciales entre los países de Europa Occidental. Segundo, durante las décadas de 1960 y 1970, surgieron varios competidores nuevos en Japón. Aprovechando el éxito del GATT en la disminución de las barreras comerciales, las compañías japonesas fabricaban la mayor parte de su producción en casa y luego la exportaban al resto mundo. Las economías resultantes les permitieron reducir los del costos unitarios por abajo de de escala los logrados por los competidores occidentales, como Philips que fabricaba en sitios múltiples. Estas presiones competitivas aumentaron en forma significativa en casi todas las áreas de negocios en las que participaba la empresa holandesa. Tercero, debido a los cambios tecnológicos, los costos de I&D y de fabricación aumentaron con rapidez. La introducción de transistores y luego de circuitos integrados exigía gastos de capital significativos en las instalaciones de producción, con frecuencia de cientos de millones de dólares. Para atender las economías de escala, había que lograr niveles sustanciales de producción. Más aún, el ritmo del cambio tecnológico declinaba y los ciclos de vida de los productos se acortaban. Esto dio a las compañías en la industria electrónica menos tiempo para recuperar sus inversiones de capital, antes de que llegara una nueva generación de productos. Finalmente, conforme el mundo pasaba de una serie de mercados nacionales fragmentados hacia un único mercado global, empezaron a surgir estándares globales uniformes para los equipos electrónicos. Esta estandarización se mostró con mayor claridad en el negocio de grabadoras de videocasetes, donde tres estándares compitieron inicialmente por el dominio: estándar Betamax producido por Sony, estándar VHS producido por Matsushita, y estándar V2000 producido por Philips. El estándar VHS fue uno de los más aceptados por los consumidores y los otros finalmente se abandonaron. Para Philips y Sony, las cuales habían invertido sustancialmente en su propio estándar, ésta fue una derrota significativa. El intento de Philips para establecer su formato V2000 como estándar en la industria fue derrotado de manera efectiva la decisión de suunpropia organización nacional norteamericana, sobre las por objeciones de 3 Eindhoven, de fabricar de acuerdo con el estándar VHS.
SOLUCIÓN A LA CRISIS. Cambio organizacional y estratégico Al inicio de la década de 1980, Philips comprendió que, si quería sobrevivir, tendría que reestructurar radicalmente su negocio. Su estructura de costos era alta, debido a la cantidad de duplicación en las organizaciones nacionales, en particular en el área de fabricación. Más aún, como lo demostró el incidente del V2000, los intentos 3
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de la compañía para competir en forma efectiva se vieron entorpecidos por la fuerza y la autonomía de sus organizaciones nacionales. El primer intento de cambio se presentó en 1982, cuando Wisse Dekker fue nombrado director general. Dekker presionó con rapidez para la racionalización de la manufactura, creó centros internacionales de producción que atendían a varias organizaciones nacionales y cerró muchas plantas pequeñas e ineficientes. Presionó tambiénelectrónicas, a Philips para firmaralos más acuerdos de colaboración con otras compañías paraque compartir costos y los riesgos de desarrollar nuevos productos. Además, aceleró una tendencia que ya se había iniciado dentro de la compañía, para alejarse del acuerdo de liderazgo dual dentro de las organizaciones nacionales (comercial y técnico), reemplazando este acuerdo con un único gerente general. Dekker trató de “alejar” la matriz de Philips de las
organizaciones nacionales al crear un consejo corporativo donde los directivos de las divisiones de productos se unieran a los directivos de las organizaciones nacionales para analizar asuntos de importancia para ambos. Al mismo tiempo, dio más responsabilidad a las divisiones de productos para determinar las actividades de investigación y manufactura de toda la compañía. En 1986, Cor van de Klugt sucedió a Dekker. Una de las primeras acciones de Van de Klugt fue especificar que la rentabilidad sería el criterio central para evaluar el desempeño dentro de Philips. A las divisiones de productos se les dio la responsabilidad principal de lograr utilidades. A esto le siguió, a finales de 1986, la terminación del consorcio Philips en Estados Unidos, al que se le había dado el control de las operaciones norteamericanas de la compañía durante la Segunda Guerra Mundial y que aún mantuvo el control hasta 1986. Al terminar el consorcio, Van de Klugt reestableció en teoría el control de Eindhoven sobre la subsidiaria norteamericana. Luego, en mayo de 1987, anunció una reestructuración importante en toda la empresa. Designó cuatro divisiones de productos (iluminación, electrónica del consumidor, componentes y telecomunicaciones y sistemas de información) como las “divisiones centrales”, lo que implicaba que se venderían otras actividades. Al mismo tiempo,
redujo el tamaño del consejo administrativo, y su responsabilidad de formular la política recayó en un nuevo comité administrativo que comprendía al resto de los miembros del consejo, y a los jefes de las divisiones de productos principales. No se incluyeron a los directores de las organizaciones nacionales en este organismo, lo que inclinó más el poder dentro de Philips lejos de las organizaciones nacionales y a favor de las divisiones de productos. A pesar de estos cambios, la posición competitiva de Philips continuó deteriorándose. Muchos observadores externos atribuyeron esta baja al lastre de la enorme burocracia de la oficina principal en Eindhoven (que comprendía a más de 3,000 personas en 1989). Analizaban que aunque Van de Klugt había cambiado el organigrama, mucho de este cambio era superficial, y argumentaban que el poder real aún estaba en la
burocracia de Eindhoven y en sus aliados en las organizaciones nacionales. En apoyo a este punto de vista, señalaron que desde 1986, la fuerza de trabajo de Philips había disminuido en menos del 10 por ciento, en lugar de la reducción del 30 por ciento que pedían muchos analistas. Alarmado por una pérdida de 1.06 mil millones de dólares en 1989, el consejo obligó a Van de Klugt a renunciar en mayo de 1990. Fue reemplazado por Jan Timmer. Timmer anunció de inmediato que disminuiría la fuerza de trabajo de Philips en 10,000 personas, para que quedaran 283,000, y lanzaría una reestructuración de 1.4 mil millones de dólares. Los inversionistas no se impresionaron (la mayoría pensaba que la compañía necesitaba perder 40,000-50,000 empleos) y reaccionaron bajando el precio de las acciones un 7 por ciento. No obstante, desde entonces, Timmer logró cierto avance. A mediados de 1991, vendió la división de minicomputadoras de Philips, que en ese tiempo perdía 1 millón de dólares por día, a Digital Equipment. Anunció también planes para reducir los costos en 1.2 mil millones de dólares, al reducir la fuerza de trabajo en 55,000 personas. Además, firmó una alianza estratégica con Matsushita, el gigante japonés de productos electrónicos, para fabricar y comercializar el Digital Compact Cassette (DCC). Desarrollado por Philips y con fecha de introducción a finales de 1992, el DCC reproduce el sonido de un disco compacto en una cinta. El gran punto de delen DCC es quesistema. los compradores podrán tocar sus viejas cintas analógicas de venta casetes el nuevo El principal rival del DCC es un sistema de disco compacto portátil de Sony, llamado Mini-Disk. Muchos observadores ven una repetición de la batalla clásica entre la grabadora de video en VHS y Betamax, en la próxima batalla entre el DCC y el MiniDisk. Si gana el DCC, podría ser el renacer de Philips. 4
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Recomendaciones.
¿Hasta qué punto la burocracia en una empresa es la forma más viable de controlarla?, o ¿hasta qué punto la libertad que le entregues a los empleados de tener la oportunidad, de crear, de llevar nuevas ideas?, y donde finalmente está el error, el cual es que los empleados controlen la dirección que tomara la empresa, creemos que es una enseñanza súper importante que trazara un antes y un después, cuando se llegue a tomar una decisión de estas, así que preferimos pensarlo dos o tres veces si se requiere. Estudiar y mantener al tanto de lo que pasa en tus entornos es tan importante como lo que pasa internamente en la empresa, hay compañías que se dedican solamente a tener controlado un buen ambiente laboral, pero descuidan su entorno, que en ciertos casos los afecta de una manera tan rotunda, que si la empresa no tiene un gran musculo financiero no podrá mantenerse y finalmente estará resignada a desaparecer, asi que mantente atento a todo lo que pasa en tu organización y lo que pasa a tu alrededor y mide qué impacto tendrá sobre tu empresa. ¿Es la competencia dentro de la empresa buena?, ¿hasta qué punto lo es?, o ¿de qué manera?, son algunas de las preguntas que deberías responder antes de colocar cara a cara a dos departamentos, para saber quién es mejor, aunque del punto administrativo se puede ver como rentabilidad por competencia, desde el ámbito psicológico, se podría ver, ¿qué tanto afecta esto finalmente a la compañía y a sus integrantes?
¿Vale la penaSiestablecer un antes y un después base aconvéncete tu actividad económica?, lo vale, antes de demostrarles a losendemás tú mismo de que eso cambiara el rumbo de la historia para la actividad económica a la que te dedicas, y entenderás desde el comienzo si vas a marcar historia o finalmente, llevaras a la organización al fracaso rotundo. En la vida simplemente tienes dos opciones cuando te encuentras con un problema y esto lo graficaremos con un adagio muy sabio “Si cargas un costal
de piedras sobre el agua, tendrás solamente dos opciones; la primera será hundirte con el costal, aun sabiendo que este es el problema, y la segunda será soltarlo y finalmente por tus medios alcanzar la superficie”. Ahora
pregúntate; ¿Quieres permanecer con el costal?, ¿O quieres alcanzar el éxito empresarial?
Conclusiones
El problema no es ser burocrático ni democrático es ser mucho de uno solamente, aprende a llevar a cabo tus actividades, bajo un 50% de cada una de las partes, y podrás tener más oportunidades de éxito. Mantenerte al tanto de tu organización y de lo que pasa a tu alrededor será una variable muy importante que finalmente te ayudara a conseguir el éxito empresarial. Si quieres que tus empleados compitan, hazlos competir contra el adversario para la compañía no entre ellos mismos, esto en algún momento causara controversia y caos dentro de tu organización.
Los tienen dos caminos; fracaso total o éxitoposible rotundo,y así nuevos que si productos esta es tusolo decisión, recolecta toda la información prepárate de la mejor manera para las contingencias. Si no tienes éxito, y sabes cuál es tu problema simplemente no lo pienses más, elimínalo y sigue adelante, antes de que él te elimine a ti. A veces las soluciones a los problemas son tan sencillas, que creemos no son las correctas, todo por el hecho de no mostrar al competidor nuestras circunstancias, y donde finalmente no nos permite reaccionar a tiempo. Y acabar con el problema, así que mejor planea, decide y actúa.
BIBLIOGRAFIA
JONES, GARETH R. TEORÍA ORGANIZACIONAL. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008 Área: Administración ISBN: 970-26-1283-
Libro en PDF: https://luisvaldiviesomerino.files.wordpress.com/2016/08/teoriaorganizacional-5ta-ed-jones-1.pdf
