ANÁLISIS DE CASO DEUTSHE TELEKOM PERSPECTIVA GERENCIAL MBA Introducción donde se identifique los detalles principales del caso Deutshe Telekom es una empresa Alemana, Alemana, creada en el año 1996, dentro de la cual el gobierno alemán era poseedor del 32% de la compañía, junto con un inversor privado relevante, Blackstone Group, estos como accionistas decidieron hacer un cambio en la administración de de la empresa debido a que a fines del año 2006 había experimentado reducción en las ventas en el segmento de servicios de telefonía fija tradicional, pérdidas y resultados que estaban haciendo presencia durante los últimos cuatro años. Debido a esta situación los accionistas de la empresa optan por un liderazgo más agresivo y orientado a resultados. Si bien el antiguo CEO, Kai-Uwe Ricke, había trabajado en un plan de acción para enfrentar la situación, se optó por René Obermann dado su perfil de energía y eficiencia, con una trayectoria breve pero exitosa en la compañía.
Análisis de contexto – contexto – análisis análisis general de la empresa Los principales problemas que tenía Deutshe Telekom era la cantidad de trabajadores que tenían contratados siendo alrededor de 250.000 empleados, lo cual era muy superior a la competencia. Este factor hacía que los costos de mano de obra no fueran competitivos. En varias administraciones anteriores de la empresa se había intentado disminuir la planta o cantidad de trabajadores para poder realizar la misma operación con menor personal (Metodología utilizada por los otros monopolios europeos), pero debido a características de contratación arrastradas desde el sector público para los trabajadores, era imposible despedir a algunos trabajadores. Dentro de este problema de plantilla laboral se puede agregar como dato la utilización del 25 % de las ventas realizadas para cubrir los salarios de la compañía, dando a conocer que sus trabajadores estaban por fuera de la banda del mercado del rubro. DT estaba dentro de los monopolios estatales europeos el cual en su fase de privatización las cuales en su inicio habían provocado una fuerte insatisfacción por parte de los clientes, este problema fue renovado exitosamente por la competencia, sin embargo DT después de doce años aún no le encontraba una solución a este problema, por lo que en Marzo del año 2006 dos millones de clientes de telefonía fija emigraron a otras compañías. compañías. En el último trimestre del año 2006 DT estaba muy por debajo de las posiciones de liderazgo en materia de innovación, ya que otros proveedores habían entrado antes en el mercado con más y mejores productos a un menor precio gracias a las ventajas de reducción de costes de plantilla, innovación de tecnologías y servicios, campañas de captación y fidelización de clientes. Kai-Uwe Ricke, CEO hasta el año 2007 había desarrollado un plan de reformas para hacer más eficiente la empresa, reduciendo costos
y reorientándose al cliente, pero la demora en su implementación y pobres resultados, determinaron su remoción. Durante el proceso de cambio se dejó fuera a una parte importante de los factores necesarios para el cambio: Los trabajadores. Sin el apoyo de los trabajadores para realizar las transformaciones necesarias, el proceso de cambio se realizaría de forma lenta, costosa y al no tener el feedback de los trabajadores se hacía de forma ciega (Ciega al interno de la empresa), los indicadores externos (ventas, ingresos) eran negativos, decrecientes René Obermann el nuevo CEO a cargo de la compañía desde un comienzo dejó claro que su idea era tratar de cambiar la empresa haciendo que esta tomara un rumbo hacia otro mucho más emprendedor y no tan burocrático. La solución que Obermann planteo una vez asumido su puesto fue tratar de disminuir los costos de la compañía que estaban compuestos principalmente por el personal por lo que propuso realizar una transferencia de 50.000 empleados de telefonía fija a una nueva empresa llamada T-Services. Con esta transferencia Obermann requería que los trabajadores trabajaran más por menos dinero y que a la vez proporcionaran un mejor servicio al cliente. Un técnico de T-Com envía una carta en donde pone en evidencia que los trabajadores quieren formar parte del proceso de cambio, y hasta ahora la administración no los había considerado como elementos de la empresa, como elementos conocedores de los consumidores y del entorno de la empresa. El plan de acción profundo como el trazado por Obermann no incorporó sugerencias ni la visión del grupo que a la postre sería el más afectado por estos cambios, los trabajadores. Mediante el envío de esta carta se pone en evidencia la respuestas de un trabajador a las medidas tomadas, su crítica, sus angustias y desconfianza con la administración, pero a su vez, el compromiso con la empresa y la intención de hacerse parte del proceso de cambio, pidiendo un espacio de participación que hasta ese momento la administración no les había proporcionado. La carta finalmente se distribuyó ampliamente en toda la empresa y también traspasó los límites, llegando incluso a los medios de comunicación. La claridad en la exposición de cada uno de los puntos por el técnico, expuestos con un profundo contenido emocional, hizo sentir representados a gran parte de los trabajadores (y hasta los lectores comunes) y se convirtió prácticamente en un verdadero emblema y bandera de lucha contra el capitalismo.
Identificación del problema o decisión a resolver. Los problemas pueden estar explícitos en el caso o pueden ser inferidos, de acuerdo a su experiencia. La empresa debe experimentar un cambio, no tiene otra opción si quiere revertir su tendencia. El principal problema de la administración es decidir cómo enfrentar ese cambio: implementando una decisión absolutista definida “desde arriba” basada fundamentalmente en reducción de personal para disminuir los costos para de esta forma poder ser competitivos en el mercado y mejorar los resultados de la compañía; o bien,
apoyarse en los trabajadores haciéndolos partícipes de las definiciones, con énfasis en aumentar las ventas mediante la satisfacción de los clientes y algunas mejoras de producción detectadas por los trabajadores, incorporando tecnología e innovando. Una medida intermedia es a través de una negociación que busque abordar ambas propuestas, asumiendo las brechas de eficiencia y necesidades de ajuste –aunque sea parcial- y logrando los objetivos de servicio y satisfacción del cliente externo, pero también interno. Dentro de estos problemas está el del manejo de recurso humano debido a la carta enviada por el técnico a la directiva, esto evidencia el problema de comunicación entre el personal directivo y los trabajadores, pudiendo evidenciar la necesidad de campañas internas para poder recobrar el compromiso, conocimiento de las fallas, puntos de mejora y actitud que el técnico menciona de parte de los trabajadores, tratando de conseguir trabajar de manera conjunta con los cargos directivos para poder obtener un plan de trabajo en conjunto y así evitar que los trabajadores no se sientan excluidos de los planes ni de la tomas de decisiones.
Factores claves explícitos e implícitos en la situación actual de la organización, independiente del año de situación del caso. La empresa Deutshe Telekom es una de las más grandes empresas del sector de las telecomunicaciones DT es una empresa con capital compartido entre el estado y fondos privados, tema que conlleva a manejar con mucho cuidado el tema contractual con los trabajadores antiguos. Bajo la administración de Kai-Uwe Ricke la organización tenía beneficios desastrosos y una modesta provisión de ingresos la cual parecía abocada a la quiebra Uno de los principales problemas de DT con respecto a su competencia era que la dotación de empleados estaba sobredimensionada en el número de trabajadores y los salarios pagados. La empresa se encuentra totalmente atrasada en iniciativas de innovación de productos y en atención a clientes con respecto a la competencia del mercado. -
Los clientes de telefonía fija de DT estaban migrando a otras compañías.
Cambio de CEO drástico en cuanto a la actitud y expectativas de la persona a dejar a cargo en la empresa. Un técnico de la división de T-Com envía carta a Obermann y a determinadas personas en dónde se plantea una estrategia absolutamente opuesta a la planteada por
Obermann en donde se deja en evidencia la falta de comunicación tanto dentro como fuera de la empresa, la mala gestión de los CEO que habían pasado por la DT y , el compromiso de los trabajadores de la empresa, entre otros. La reacción de la carta no deja indiferente a nadie tanto al interior como exterior de DT, creando una situación de expectativas por muchas partes, tanto los directivos, los trabajadores, el mercado laboral y el rubro en el cual se mueve la compañía, todos pendientes de las acciones que se tomarían.
Alternativas a considerar para la resolución del caso A continuación se plasman las alternativas para este caso: Por un lado está la decisión de continuar con la estrategia propuesta por Obermann, que consiste en realizar la transferencia en donde se debe realizar la transferencia de 50.000 trabajadores de la división de Telefonía Fija T-Com, a una nueva empresa Llamada T Services, y de esta forma reducir los costos de personal y ser más competitivo con respecto a los rivales del mercado. En cuanto a esta alternativa es una buena opción si donde lo que se realiza es tomar los buenos trabajadores en cuanto a productividad y eficiencia para poder dejarlos en DT y de alguna u otra manera poder aislar de manera contractual los trabajadores que no aportan al desarrollo o productividad de la empresa y poco a poco ir eliminando carga de nómina innecesaria según los resultados obtenidos con la implementación de indicadores que midan el progreso y rendimiento de los trabajadores dependiendo del área específica. Por otro lado tomar en cuenta la carta enviada por el técnico de T-Com, es decir, no seguir reduciendo personal, sino más bien mejorar las comunicaciones tanto interna como externamente, ya sea: Mejorando la comunicación con los clientes no cerrando más oficinas de asistencia técnica, T-Punkes ni servicios de contactos Creando nuevos horizontes de negocios por ejemplo, las tecnologías de la información. Mejorar la satisfacción con clientes y trabajadores No tan sólo ejercer responsabilidad hacia el consejo de administración y al equipo de dirección de la compañía sino que además con los trabajadores.
Para esta solución es muy interesante poder realizar lo planteado por el técnico, la única opción de que este tipo de solución se pueda implementar es llegar a un compromiso de consecución de las metas impuestas por los accionistas o el directorio (rentabilidad), ya que en el momento de tomar las decisiones dadas por los trabajadores, es cierto que se puede generar valor sobre los resultados de la empresa y sobre los trabajadores al mantenerse en su trabajo, pero en el momento de evaluar la rentabilidad esperada, ésta debe de estar cubriendo los gastos de nómina, que para el directorio es el gran ítem que
viene causando la disminución del poder y establecimiento en el mercado de la empresa. La carga más alta en estos costos y la vista por atacar directamente por parte de la dirección de la empresa es la nómina de los trabajadores, por tanto para poder sostener todos los trabajadores, estos deben crear promesas de rendimiento y generación de políticas internas para poder salir adelante con los costos y además de esto producir rentabilidad económica. Debido a que el caso tiene puntos de vista tanto de la dirección como de los trabajadores, es muy importante lo que éstos últimos están ofreciendo, realizar un trabajo en equipo, realizando y planteando buenas prácticas según sus experiencias y generación de innovación según las percepciones que tienen de los clientes, detección de áreas de poco trabajo o ineficiencia laboral…. Una vez con esto y con la oportunidad abierta, una muy buena opción para el área directiva en este caso para el nuevo CEO es generar trabajo en equipo y formar grupos donde se involucren las ideas de los trabajadores utilizando los cargos de nivel medio para que éstos hagan fluir la comunicación en ambas vías, identificando posibles mejoras, pero al mismo tiempo generar un control de la parte directiva, haciendo caer en cuenta a los trabajadores que lo importante es generar los mejores servicios, crear competitividad con respecto a las otros monopolios, la mejor calidad, un buen producto y otras acciones que generen la suma de ventas necesaria para poder llevar a la compañía al éxito.
Recomendaciones finales Como recomendaciones finales se llegó a la conclusión de que es urgente un cambio en la organización, ya que la tendencia hasta el momento dice que la empresa está destinada a desaparecer o entrar en venta, pero este cambio debe generarse en toda la organización desde quien toma la decisión hasta los trabajadores que son el contacto directo con los clientes, es decir, se deben adoptar medidas de reducción de personal según la eficiencia de algunos sectores para la reducción de costos, pero también es importante mejorar la comunicación al interior de la empresa y haciendo partícipes a los empleados para que estos puedan traspasar este cambio a los clientes, aumentando las ventas mediante la satisfacción al cliente. Además se debe implementar mayor tecnología e innovación a la organización para hacerla mucho más competitiva y así aumentar sus márgenes o reducir sus precios.
1.- ¿Cuáles son los mayores desafíos de Deusche Telekom? y ¿qué es lo más crítico para su supervivencia y éxito en el futuro? Los mayores desafíos para DT son volver a recuperar la porción del mercado en el que estaba posicionado recuperando las ventas o clientes emigrados hacia la competencia, mejorar en materia de innovación de productos adelantándose al mercado, todo esto mediante el desarrollo y solución del más crítico que es alinear a los trabajadores al proceso de cambio de la empresa, pero con diferencias: Escuchándolos y considerando su
opinión. Con esto la administración logrará tener dos elementos nuevos: El apoyo al interno de la empresa, y un conocimiento más detallado de los clientes, gracias al conocimiento del mundo real por parte de funcionarios de la empresa que están en contacto directo con sus clientes, creando programas de innovación de nuevos productos y servicios, pudiendo en esta área realizar una rotación o concursos dentro de todos los de los empleados para sacar adelante buenas ideas y casos de éxito que podrían terminar en algún nuevo producto o mejor práctica en la empresa.
2.- Cuando la carta de la división T-Com es conocida públicamente, que piensa que debieran opinar a su juicio los distintos stake-holders sobre Deutsche Telekom?, ¿qué debieran decir los clientes?, ¿los analistas?, ¿el público en general y los empleados?, etc. Como se puede apreciar en el caso Deutsche Telekom interactúa regularmente con diversos grupos de interés externos e internos. De los cuales los interesados tienen expectativas sobre la empresa ya sea para su seguimiento o posible compra según los resultados de la empresa en los siguientes años. Sin lugar a dudas la carta deja en evidencia la mala información, el bajo diálogo y la escasa participación de los empleados. Por lo que no es posible realizar una retroalimentación en estos grupos de interés y para ayudar a dar forma a las actividades futuras como lo es la innovación. Una relación bastante importante es la que se da con sus clientes ya que una vez el comunicado se da a conocer, aquellos que tomaron la decisión de desistir como cliente confirmarían el porqué tomaron su decisión y estarían contentos con ella, mientras aquellos que aún siguen con sus servicios pueden ingresar al limbo de si sería mejor dejar a DT como su proveedor o no, aún si esta idea nunca se hubiese creado como una opción para ellos, tema bastante peligroso para DT por posible pérdida de clientes. Desde el punto de vista de los empleados se puede generar una oleada de inestabilidad laboral y miedo a despidos además de la ya confirmada acción según los planes y pasos a seguir por el nuevo CEO Oberman, por tanto esto afectaría en más profundidad la productividad y compromiso con su trabajo reflejándose en la rentabilidad de la empresa.
3.- ¿Cuál es su opinión respecto al rol de Rene Obermann? , ¿Está haciendo un buen trabajo de liderazgo? Es difícil saber si Obermann es un buen líder pero con los antecedentes del caso es posible apreciar que existen ciertas falencias que consisten en ser flexible y adaptable ante los distintos escenarios, es decir, no siempre se puede tratar de amoldar una organización para que se parezca a él, sino más bien debe haber un equilibrio entre nuevas ideas y la realidad de la empresa para así lograr generar los cambios adecuados. Por otro lado se está siendo poco motivador con los empleados de la empresa, descalificándolos abiertamente en la prensa diciendo que son improductivos, con mal desempeño. Ante esto a Obermann se le presenta una buena oportunidad aunque difícil de manejar ya que puede aprovechar la aparición de la carta para poder generar un gran
cambio en la compañía y así poder agregar a su carrera ya exitosa un éxito de gran importancia y con gran conocimiento en el mercado.
4.- Poniéndose en los zapatos del mando medio y observa a los empleados discutiendo la carta de los técnicos, debería entrometerse en la discusión? Fundamente su respuesta en caso de estar o no de acuerdo. Dentro de la una de las posibles soluciones planteadas el mando medio es muy importante ya que los que están estas posiciones debieran de desarrollar la interfaz de comunicación entre los empleados y las directivas, para así obtener valiosa información acerca de que opinan los empleados, cuales son las deficiencias del sistema y las posibles mejoras, todos esto para poder escalar estas ideas siendo la voz de los técnicos. De antemano este tipo de posición antes de cualquier tipo de acción de la compañía podría planear una reunión tanto con los cargos directivos de la organización y con su área para así dar a conocer estos puntos de vista y como estos se podrían trabajar para llevarlo a cabo en la estrategia de la organización o para hacer más partícipes a los empleados de menor jerarquía, que difícilmente podrían expresar sus ideas ante el CEO o directivos.
