“El éxito comienza con la voluntad”
Conce ptualizar la metodología del Conceptualizar Balanced Scorecard como una herramienta gerencial Reconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia corporativa Conocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa (cualquier nivel de la organización) Aprender a construir indicadores de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la la toma de decisiones Conocer los requisitos y los obstáculos que se pueden presentar en la implementación del BSC y la forma forma como se pueden
PARA ENTORNOS ESTABLES BARRERA DE LA VISIÓN
Solamente el 5 % de los trabajadores entiende la estrategia BARRERA DE LA GENTE
El 25 % del personal de las empresas se siente motivado y comprometido
BARRERA DE APRENDIZAJE
9 de 10 empresas fallan por la ejecución de la estrategia
BARRERA DE OPERACIÓN
El 60 % de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias
El 85 % de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de la estrategia
Objetivos: 2. Aaaaaaaaaaaa Misión 3. Bbbbbbbbbbb Visión 4. Cccccccccccc Estrategias 5. Ddddddddddd 6. Eeeeeeeeeeee
Es lo primero que se pierde de vista Cada uno hace lo que puede, ahora son solo disculpas y explicaciones
Este es nuestro plan estratégico... ¿alguna pregunta?
PREMISAS
es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo, mediante la interacción de sus partes
• Un
sistema
• Cada persona es un sistema -cada trabajador
tiene su pensamiento-
propio
• Todo se ha vuelto más complicado la
estrategia desarrolla una sola idea -
• Estamos rodeados de sistemas
•
La mejor solución, a lo mejor vaya en contra del sentido común - el que sabe, sabe -
•
La naturaleza, la familia, nuestra vida, el clima, la empresa - todos son sistemas -
Método para identificar algunas reglas, series, patrones y sucesos a fin de prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna manera (nuestro modelo mental a veces no nos deja ve la realidad)
Aporta control a las decisiones (se soluciona e 100 %, o algo de él vuelve a ser el 100 %) %)
Es la percepción del todo estructural y no solo del acontecimiento parcial, pretende - y lo consigue - ayudar al enfoque estratégico a mediano y largo plazo, en lugar de contentarse solo con la resolución de problemas a corto plazo - tácticas - (si conozco todo el sistema, conozco el pasado, presente y puedo conocer e futuro)
“PENSAMIENTO SISTÉMICO”
ANÁLISIS DE PROBLEMAS CON PENSAMIENTO SISTÉMICO Un problema no es la ausencia de sus solución, sino un estado existente negativo
Falta de repuestos
: Incorrecto
Equipo no funciona
: Correcto
Incumplimiento de entregas: Incorrecto Clientes no satisfechos
: Correcto
Hay que ver el verdadero problema (real) ¿Que hay que hacer para abordar la estrategia correcta?
ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE FORMA SISTÉMICA Ejemplo: Empresa de Transporte
ÁRBOL DE PROBLEMAS Problema
Efectos
Problema central
Causas
PERDIDA DE CONFIANZA EN LA EMPRESA TRANSPORTADORA PASAJEROS HERIDOS O MUERTOS
PASAJEROS LLEGAN TARDE
FRECUENTES ACCIDENTES CONDUCTORES IMPRUDENTES
VEHÍCULOS MALAS CONDICIONES
VEHÍCULOS OBSOLETOS
CALLES MAL ESTADO
¿ES CIERTO O FALSO?
La causa y el efecto están separados y el efecto se produce después de la causa Falso.- La causa y el efecto siempre van juntos
El efecto sigue a la causa en espacio y tiem po tiempo
Falso.- Puede presentarse mucho tiempo después
El efecto no es proporcional a la causa Verdadero.- Hay causas muy insignificantes
¿Cómo las organizaciones mejoran calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos? Personal com petente y motivado competente
¿Cómo una empresa logra la lealtad o fidelidad del cliente? Procesos efectivos
¿Cómo una empresa logra incrementar las utilidades, mejorar el flujo de caja y retorno sobre la inversión? Con clientes satisfechos y rentables
¿Cómo evalúa tradicionalmente una organización el cumplimiento de la gestión empresarial? Análisis de estados financieros
“Unos recursos humanos adecuadamente motivados y comprometidos ... a v i t a s u a C a n e d a C
formados,
... Facilitan la creación de ... ... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ...
... Inducen a la captación de ... ... Clientes fieles y rentables que ...
... Producen beneficios y generan ... ... Unos resultados financieros satisfactorios “
1. Capacidad de profundizar en el porque de las cosas y las situaciones
1. Conocer y saber interpretar todos los factores que afectan un sistema (empresa)
1. Tener una visión integral del problema al generar una solución o hipótesis sistemita: Causa: Situación Actual Efecto: Consecuencias
Aplicando pensamiento sistémico El enlace se construye sobre los cuatro ejes de la estrategia empresarial (perspectivas del BSC), establecidas con anterioridad El punto de inicio para el planteamiento es partir del factor de riesgo más importante (debilidades y/o amenazas) y y se soporta en los factores clave (oportunidad del entorno y fortalezas internas) Es de gran utilidad apoyarse en preguntas o afirmaciones como POR QUE... SI PASA ESTO ENTONCES... Establecido el problema a solucionar y sus causas, estos se convierten en objetivos de resultado en la solución sistémica
FINANZAS SANAS
CLIENTES SATISFECHOS
¿Por que nuestro flujo de caja esta deficiente?
¿Por que las ventas han disminuido?
CASH FLOW DEFICIENTE Ha disminuido el volumen de ventas y clientes Incremento de reclamos
PROCESOS EFECTIVOS
¿Por que la calidad del producto es inferior al de la competencia?
PERSONAL COMPETENTE
¿Por que no tenemos personal calificado para el control de calidad?
Deficiente calidad del producto No hay cumplimiento de estándares
No hay control de calidad
MEJORAR FLUJO DE CAJA
Aumentar volumen y numero de clientes Disminuir reclamos
Mejorar calidad del producto
Cumplir estándares
Desarrollar competencias en control de calidad
SOLUCIÓN
Mejorar eficacia en cartera
FINANZAS SANAS
CLIENTES SATISFECHOS
Mejorar rotación de inventarios
Hacer entregas plenas satisfacción
Fortalecer lealtad de clientes
PROCESOS EFECTIVOS
Controlar inventarios
Disminuir ciclos de despachos
Optimizar estructura de bodega
PERSONAL COMPETENTE
Disminuir rotación de personal
Entrenar en clasificación y control de inventarios
Actualizar software
Como herramienta de medición en la gestión estratégica
+ 2.000 2.000 1.996 1.992 1.990 1.980 1.970
Sistema de Gestión Estratégico
Sistema de Gestión
Sistema de Medición
Reingeniería
Calidad Total
Dirección Objetiva
BSC
Es una herramienta de gestión estratégica que traduce LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en un conjunto claro y coherente de OBJETIVOS Y MEDIDAS, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO PERSPECTIVAS INTEGRADAS: FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Hay varias perspectivas, pero estas son las más importantes
Debe ser utilizado como un sistema de información y aprendizaje de tal forma que establezca un equilibrio entre el corto y largo plazo
Visión DEL NEGOCIO BSC SALUD FINANCIERA
CLIENTES SATISFECHOS
ESTRATEGIA
MEJORAMIENTO CONTINUO
EMPLEADOS EMPODERADOS
VISIÓN/MISIÓN ESTRATEGIA
OBJETIVO
INICIATIVA S
Indicador Impacto KPI
Indicador Inductor Driver
CATEGORÍAS OBJETIVOS OBJETIVO: Aquello que queremos conseguir INICIATIVAS: Acciones tomadas para intentar cumplir los resultados propuestos
INDICADORES DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el objetivo se ha cumplido INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos hecho lo que teníamos que hacer
Perspectiva Financiera Crecer los ingresos por Ventas
El BSC identifica donde se construye y destruye el valor Indica donde Perspectiva canalizar A. y Desarrollo adecuadamente los Aumentar la productividad recursos por empleado
Identifica donde se requieren acciones correctivas Diseñar productos de calidad
Perspectiva Procesos Inter.
Perspectiva Cliente Lograr satisfacción del cliente
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeño y gestión, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
PERSPECTIVA
Aspecto clave para la formulación de la estrategia
OBJETIVO ESTRATÉGICO
A donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo que estamos persiguiendo
LOGRO
MAPA DE ENLACES CAUSA EFECTO
Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente
ENLACES
Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico
NIVEL DE LOGRO
INDICADOR ESTRATÉGICO META VECTOR ESTRATÉGICO INICIATIVAS
Valor del indicador en un tiempo dado
DIMENSIÓN
VALOR
Un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces
RAMAL / SEGMENTO
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala al logro de uno o
ESFUERZO
COMPONENTES ESENCIALES :
Visión: Donde y como queremos ver la empresa en un futuro definido?
Estrategia: Que haremos para llegar allá?
Diagnostico situacional: Que necesitamos “monitorear y hacer bien” para cumplir las estrategias? Que metas precisamos alcanzar para cumplir el objetivo?
Indicadores claves de desempeño: (Obj. Estratégicos, indicadores y metas claves de desempeño - Fin.- Cli.-Pro.-Apr. -)
Comò evaluamos nuestra gestión?
El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar definida para poder aplicarla
“Las organizaciones tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Por eso, las organizaciones basadas en la estrategia, estra tegia, sustituyen las estructuras formales por sistemas de información compartidos para asegurarse de que el todo exceda a la suma de las partes”
MISIÓN Por que existimos?
VALORES En que creemos?
VISIÓN Donde queremos estar en el futuro?
ESTRATEGIA Cual es nuestro direccionamiento?
FACTORES DE ÉXITO Sabemos que es lo critico y lo clave del negocio
OBJETIVOS E INDICADORES Que queremos lograr? Vamos bien?
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTO Que debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLES
BSC
2. Tenem Tenemos os un buen enfoque estratégico? 1. Estam Estamos os abordando abordando lo critico y lo clave? 1. Estam Estamos os generando generando resultados sostenibles?
Dimensiones del BSC
Las dimensiones del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo; entre los resultado resultadoss deseados y los inductores de actuación de esos resultados
La multiplicidad de inductores en un BSC integral contiene una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
PERSPECTIVA CLIENTE
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
PERSPECTIVA INTERNA
¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? PERSPECTIVA APRENDIZAJE
¿Cómo mantendríamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para lograr éxito financiero, cómo debemos aparecer frente a los accionistas” 1. ¿Cua ¿Cuales les son son los result resultados ados económicos y financieros esperados? 2. ¿Esta ¿Estamos mos generan generando do valor valor empresarial? PERSPECTIVA CLIENTE
“Para lograr nuestra visión, cómo debemos estar frente a nuestros clientes” 1. ¿C ¿Cump umplim limos os con con sus expectativas? 2. ¿Cuá ¿Cuáll es la propuest propuestaa de valor valor para nuestros clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
“Para satisfacer a los clientes y accionistas, cuales procesos deben ser excelentes” 1. ¿Cual ¿Cuales es son son los proces procesos os y factores críticos? 2. ¿Qu ¿Quéé procesos procesos debemo debemoss mejorar? y ¿Qué nuevos procesos deben implantarse? PERSPECTIVA APRENDIZAJE
“Para lograr nuestra visión como sostenemos nuestra habilidad para cambiar y mejorar” 1. ¿Có ¿Cómo mo podemoss podemo seguir seguir mejorando y creando valor? 2. ¿Qué compet competencias encias en nuestro nuestro personal se requieren
“PERSPECTIVAS”
Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y clasifíquelos según su dimensión: 1. Pen Penetra etrarr nuevos nuevos mercad mercados os 2. Desa Desarrolla rrollarr el merca mercado do actua actuall 3. Lograr la excelen excelencia cia en el servicio servicio 4. Ren Rentab tabili ilizar zar clien clientes tes 5. Increm Incrementa entarr utilidades utilidades por segmen segmentos tos 6. Fide Fidell izar izar los cli client entes es 7. Mejo Mejorar rar compete competencia ncia del person personal al 8. Inc Increm rement entar ar rentabil rentabilida idad d 9. Desa Desarrolla rrollarr habilidades habilidades de negociac negociación ión 10.Innovar comunicación con el cliente 11.Desarrollar nuevos productos 12.Diversificar hacia nuevos mercados 13.Crecer en puntos de venta rentables 14.Desarrollar nuevos canales de distribución 15.Disminuir los gastos 16.Incrementar clientes de exportación 17.Desarrollar venta cruzada
PERSPECTIVA FINANCIERA
4 8
5 15 PERSPECTIVA PROCESOS
2 3 10 11 13 14 17
PERSPECTIVA CLIENTE
1 12
6 16
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
7
9
Son los propósitos centrales que definen el direccionamiento, el crecimiento, nivel de competencia y rentabilidad de la empresa
Constituye el eje central que define la hipótesis de la estrategia de la empresa
Se expresan de una forma global (macro) y se mide su cumplimiento de acuerdo al indicador y Ejemplo: la meta global gastos determinados de operación por la alta dirección • Disminuir de la empresa • Aumentar la participación en el mercado •
Mantener la productividad del personal
VISIÓN COMPARTIDA Abril 2.007 Nos vemos como lideres en el diseño y confección de chaquetas informales, con amplia solidez financiera y un talento humano competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo por conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros clientes y consolidados a nuestros nu estros proveedores
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA FINANC FINANCIERA IERA • • • •
Equilibrar el cash flow Incrementar ingresos (ventas) Controlar costos operacionales Mejorar rotación de inventarios
PERSPECTIVA INTERNA • • •
PERSPECTIVA DEL CLIENTE • • • •
Incrementar PM Centrarse en clientes VIP Aumentar satisfacción (clientes – canales) Desarrollar alianzas
Lograr estándares de diseño superior Diferenciar productos actuales Consolidar outsourcing
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE • • • •
Mantener personal competente Ampliar conocimientos tecnológicos Mejorar productividad del personal Aprender a innovar constantemente
MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A. FINANZAS SANAS
CLIENTES SATISFECHOS
PROCESOS EFECTIVOS
PERSONAL COMPETENTE
Mejorar Rotación de inventarios
Controlar costos operacionales
Incrementar ingresos
Equilibrar Cash flow
Desarrollar alianzas
Centrarse en clientes VIP
Aumentar satisfacción
Incrementar participación en el mercado
Consolidar outsourcing
Mejorar productividad
Lograr estándares de desempeño superior
Ampliar conocimiento tecnológico
Equipos ProductivosEs ProductivosEstá tánd ndar ares es Exc Excel elen enc cia
Mantener personal competente
Gene Ge nera rarr Valo Valorr
Diferenciar productos actuales
Aprender e innovar constantemente
Crec Cr ecim imiien ento to Sos Soste teni nibl ble e
¿CÓMO NOS VEMOS ANTE LOS SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEÑOS? La perspectiva financiera: Define el desempeño financiero Es el objetivo obj etivo final de las otras perspectiv perspectivas as Nos proporciona los indicadores de resultado Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la organización • Traduce la dirección estratégica en valor • Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras perspectivas • • • •
Ejemplos de objetivos estratégicos Incrementar ventas por segmento Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos Mantener el porcentaje de ingresos i ngresos de nuevas aplicaciones Mantener rentabilidad por línea de producto y cliente
MEJORAR EL EVA
Reducción de costos
Crecimiento de los ingresos
Ventas Inversiones Nuevos proyectos • Venta de activos • Valorizaciones • Emisión de acciones • • •
Incremento de la productividad • Costos unitarios • Gastos operativos • Productividad de los procesos •
Uso optimo de los activos
Control ciclo de caja • Utilización de activos • Control de activos improductivos • Control del ROÍ permanente •
¿CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES? La perspectiva del cliente permite: Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales queremos competir • Enfocar los objetivos hacia los clientes • Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado (propuesta de valor) • Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación de valor para el cliente •
Ejemplos de objetivos estratégicos Aumentar la participación de mercado Aumentar Elevar el nivel de satisfacción del cliente Eliminar los clientes que no sean rentables Mejorar la imagen institucional Disminuir la deserción de clientes Desarrollar percepción positiva de costo/beneficio
CUOTA DEL MERCADO Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocios
INCREMENTO DE CLIENTES
RENTABILIDAD DE CLIENTES
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente
SATISFACCION DE CLIENTES Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido
RETENCION DE CLIENTES Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones con sus clientes
¿EN QUE DEBEMOS SER EXCELENTES? En esta perspectiva se debe: Identificar los procesos críticos Identificar mejoras a sistemas actuales Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor rentabilidad en el futuro • Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el largo plazo • Como se traducen las decisiones en las operaciones internas de la empresa • • •
Ejemplos de objetivos estratégicos Manejar ecológicamente los residuos Disminuir el porcentaje de devoluciones Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos Disminuir el tiempo de fabricación Mejorar el servicio de mantenimiento
EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS
Identificar necesidades de clientes
Identificar mercados
Crear el producto o servicio diferido
Procesos de Innovación Incluye tanto la identificación de nuevas necesidades o mercado como el diseño y desarrollo de los productos/servicios para satisfacer los mismos
Elaborar producto o servicio
Entregar producto o servicio
Procesos de Operaciones Se refiere a la fabricación y entrega de los productos servicios. Comienza desde que se recibe el pedido de un cliente hasta que el producto/servicio llega a las manos del cliente
Servicio al cliente
Necesidades del cliente satisfecho
Procesos de Servicio Postventa Se refiere al servicio que se da al cliente luego de haber recibido el producto/servicio. Incluye actividades como atención a reclamos, servicio de mantenimiento, cobertura de garantía, procesamiento de pagos, etc.
CONSTRUYAMOS CONSTRUY AMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS CLAVES EMPRESA ABC S.A. La cadena de valor es
el conjugo de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución, marketing y ventas, y servicio al cliente Centrarse en clientes VIP
CLIENTE
Ventas
Incrementar satisfacción
Diseño
Desarrollar alianzas
Confección
Log í s t i c a
Canales
Servicio
CLIENTE
¿CÓMO SOSTENEMOS NUESTRA HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR? Esta perspectiva: Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo, es decir evalúa si estamos creando las habilidades competitivas competitiv as que nos no s permitirán sobrevivir sobrevivir en el mañana • Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes perspectivas • Variables relevantes: Capacidades de los empleados Capacidades de los sistemas de información Motivación, empowerment y coherencia de objetivos •
Ejemplos de objetivos estratégicos
Adecuar las competencias de las personas con la requerida para cada cargo Mejorar la oportunidad con que se recibe la información de los clientes
Elevar el nivel de satisfacción de los empleados Mejorar el clima organanizacional Vincular el sistema de compensación con el nivel de desempeño
CONOCIMIENTO
RETENCIÓN DEL EMPLEADO
PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO
SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO
Competencias personales
Infraestructura tecnológica
Clima laboral
CLIENTES ¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la proposición de valor que seguiremos para lograr las metas financieras?
FINANZAS
PROCESOS INTERNOS
¿Los objetivos e indicadores financieros describen como daremos satisfacción a las expectativas de los accionistas?
¿Hemos identificado los procesos internos clave en que nos debemos destacar para cumplir con las expectativas de los accionistas y clientes?
APRENDIZAJE ¿Los objetivos e indicadores de los empleados describen las habilidades, la estructura de información y la coordinación que os permite destacarnos en nuestros procesos?
Los mapas deben proyectarse a mínimo a cinco (5) años
“ M apa Estratégico” Mapa Mapa Es el medio para describir, medir y alinear los activos intangibles para un desempeño superior
MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA 1 Trasladar la
5
Estrategia 1. Misió Misión/Vi n/Visión sión 2. Mapa Estraté Estratégica gica 3. Balance Balanced d Scorecar Scorecard d 4. Me Meta tass 5. Ini Iniciat ciativa ivass
Cinco (5) principios de organizaciones Focalizadas En la estrategia
2 Alineación de la
1. Patrocin Patrocinio io del Líder Líder Estratégic Estratégic 2. Equipo Ejecutivo Ejecutivo Empoderad Empoderado o 3. Necesid Necesidades ades del Cambio Cambio 4. Visión Estraté Estratégica gica 5. Nueva Ruta de de manejo manejo
4 La Estrategia un
Estrategia 1. Rol del del Corporativ Corporativo o 2. Corp Corpora orativ tivo o 3. Servicio Servicioss Corporativo Corporativoss 4. Socios Extern Externos os
Liderazgo Ejecutivo
Proceso Continuo 3 La Estrategia
Trabajo de Todos 1. Cono Conocimient cimiento o Estratégico Estratégico 2. Alin Alineación eación de Metas 3. Ligan Ligando do a Incentivos Incentivos
1. Ligan Ligando do el Presupues Presupuesto to 2. Ligan Ligando do la gerencia gerencia Operativa Operativa 3. Reunio Reuniones nes de Gerenc Gerencia ia 4. Sistema de de Feedback Feedback (softw) (softw) 5. Proces Proceso o de Aprendiza Aprendizaje je
Una vez definidas las perspectivas de medición, se inicia la construcción del mapa Estratégico, para describir y concatenar los principales aspectos de la Estrategia Corporativa El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano y largo plazo
Corto: Mediano: Largo:
Es a yer y nos lo da la parte ayer financiera Es hoy y depende de los procesos y los clientes Es mañana y se obtiene del
“Es una representación visual de una estrategia, de los procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución. Un mapa estratégico demostrara a los empleados como sus trabajos se ligan a los objetivos totales de la organización” Robert Kaplan
¿Cuando no sabemos para donde vamos?, ¿Cuando no conocemos donde estamos?, ¿Nos preguntamos hacia donde vamos? ¿Qué ué hacemos en ese momento?
S A Z N A N I F
Crear Valor
Crecimiento
S E T N E I L C
Objetivo
E J A Z I D N E R P A
Objetivo
Rentabilidad
Objetivo
Proposición de valor cliente
Crecimiento...
S O S E C O R P
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Solidez
... Rentable...
... Sostenibles con buenos cimientos...
Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales
PERSPECTIVA FINANC FINANCIERA IERA
No.1
Sostener valor para el accionista
Financieros, Crecimiento de Ingresos
Productividad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Atributos Productos / Servicios
Relaciones
Imagen
PERSPECTIVA DE PROCESOS Gerencia de Procesos Operacionales
Gerencia de Procesos Con el cliente
Procesos de Innovación
Procesos Regulativos Sociales
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Indicadores
proveen lo tangible de la creación de valor
No.2 Las Propuestas de Valor para el cliente, definen las fuentes de valor No. 3 Los Procesos del Negocio, crean valor para los clientes y accionistas No.
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacio Organizacional nal
Los
4
Los Activos Intangibles, tienen que alinearse con la estrategia No. 5 Las Relaciones Causa y Efecto, definen la lógica para convertir los activos Intangibles en
¿QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO? Describe como la organización crea valor para sus Stakeholders PERSPECTIVA FINANC FINANCIERA IERA
Estrategia de Productividad Estrategia Mejorar estructura de costos
Estrategia de Crecimiento Estrategia
Valor para el Accionista a largo plazo
Fortalecernos para Nuevas fuentes Aumentar valor crecer conpara el cliente de ingresos los clientes
Mejorar la utilización de activos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Propuesta de valor para los clientes Precio
Calidad
Disponibilid.
Selección
Funcionalidad
Atributos producto o servicio
La intención de lo que Servicio se quiere, Colaborase ciócontempla n Maen rca estos cuatro pasos
Relaciones
Imagen
PERSPECTIVA DE PROCESOS Gerencia de Procesos Operacionales Atributos del • Abastecimiento • Producción producto o • Distribución servicio • Gerencia del Riesgo
Gerencia de Procesos Cliente • Selección Que debo hacer • Retención para los demás • Adquisición • Crecimiento
Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales • Oportunidad de ID • Medio Ambiente Dinamismo y Los valores Mantiene intangibles • Portafolio ID • Seguridad y Salud flexibilidad • Diseño • organización y Desarrollo de la Empleo la imagen • Lanzamiento • Comunidad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capital Humano (Capacitación
– Entrenamiento) Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware) Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)
VEAMOS: PERSPECTIVA FINANCIERA Provee la definición tangible de valor
Sostener valor para el accionista en el largo plazo
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD Mejorar estructura de costos
Reducir los gastos de capital • Eliminar defectos y aumentar rendimientos •
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Mejorar la utilización de activos
Gestionar la capacidad de activos existentes • Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella •
Nuevas fuentes de ingreso
•
Nuevas fuentes ingresos (nuevos clientes, mercados alianzas)
Aumentar el valor para los clientes
de
y
•
Aumentar la rentabilidad de los clientes existentes (“atacar” los clientes que ten o
VEAMOS: PERSPECTIVA CLIENTE Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la estrategia
Perspectiva Financiera
Valor para el accionista a largo plazo Estrategia de Productividad Mejorar estructura de costos
Estrategia de Crecimiento
Mejorar la utilización de activos
Nuevas fuentes de ingresos
Aumentar valor para los clientes
Propuesta de valor para los clientes Precio
Calidad
Disponibilid.
Selección
Atributos producto o servicio
Perspectiva
Funcionalidad
Servicio
Colaboración
Relaciones
• Rentabilidad de clientes • Participación en el mercado • Satisfacción de los clientes • Participación de la cuenta • Adquisición de nuevos clientes
Marca
Imagen
Innovación de productos y servicios
Estrategia Liderado de producto
• • •
Invención Desarrollo de producto Explotación •
Intimidad del cliente
Servicio al cliente competitivo
Relacionamiento con el cliente
• •
Desarrollo de oferta de valor Gestión de relaciones Enfoque de valor agregado •
Excelencia operacional
• •
Gestión de demanda Estándar de servicio Momento de verdad
ESTRATEGIA A SELECCIONAR go en producto : “El mejor producto – Investigación & Desarrollo” go Estrategia de lideraz liderazgo Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Marca
Relaciones
Marca
Relaciones
Marca
Estrategia de intimidad con el cliente: “Marca de confianza” Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Estrategia de excelencia en servicio: “Comprador inteligente” Precio
Calidad
Tiempo
Atributos producto o servicio
Requisito
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Imagen
Perspectiva Cliente Diferenciar la estrategia requiere de diferentes propuestas de valor para retener y atraer los segmentos de clientes
EL COSTO TOTAL MAS BAJO
SOLUCIÓN PARA CLIENTES
Desarrollar una combinación de precio, calidad y facilidad de compra que nadie mas pueda igualar: Toyota Mac Donalds Dell Computer Wall Mart Southwest Airlines Bavaria - Aguila
Construir relaciones con los clientes, brindando un paquete de productos y servicios que ellos necesitan:
“LA MEJOR COMPRA”
LÍDER EN PRODUCTOS Desarrollo continuo de productos que ofrezcan a los clientes un desempeño superior: Sony Mercedez Benz Merck Jhonson & Jhonson Intel Alpina “EL MEJOR PRODUCTO”
IBM Mobil Davivienda “SOLUCIONES TOTALES”
SISTEMAS INTEGRADOS Proveen la plataforma para una gran cantidad de compradores y endedores que viene untos: Microsoft Visa Master Card Paginas Amarillas ETB “EL MEJOR ESTÁNDAR”
Estrategia
Factor Critico de Éxito
Liderado de producto
• • • •
Reducir tiempo en colocación en el mercado Comercializar nuevos productos en forma ágil Generación de ideas a nivel gerencial y táctico Emplear el conocimiento adquirido por las otra áreas de la empresa
Intimidad del cliente
• • • •
Captar conocimientos sobre clientes Identificar las necesidades del cliente Respaldar y empoderar a los empleados de primera línea Transferir conocimiento de la empresa a los clientes
• • •
Reducir costes Mejorar calidad – certificación – modelo de servicio Copiar best practica o transferir Know How de las mejora unidades a nivel organizacional
Excelencia operacional
REVISEMOS La estrategia consiste en un set de temas que se derivan de unos pocos procesos críticos creadores de valor PERSPECTIVA FINANC FINANCIERA IERA
Estrategia de Productividad Estrategia Mejorar estructura de costos
Valor para el Accionista a largo plazo
Mejorar la utilización de activos
Estrategia de Crecimiento Estrategia Nuevas fuentes de ingresos
Aumentar valor para los clientes
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Propuesta de valor para los clientes Precio
Calidad
Disponibilid.
Selección
Funcionalidad
Atributos producto o servicio
Servicio
Colaboración
Relaciones
Marca
Imagen
PERSPECTIVA DE PROCESOS Gerencia de Procesos Operacionales • Relaciones de abastecimiento • Producir productos y servicios • Distribuir a clientes
Gerencia de Procesos Cliente • Seleccionar clientes • Retención de clientes • Adquirir clientes
Procesos de Innovación • Identificar nuevas Opor. • Seleccionar proyectos • Diseño nuevos product.
Procesos Procesos Regulativos Sociales • Mejorar desempeño en medio ambiente, seguridad y Salud • Gerenciar procesos regulativos
EJEMPLO DE UN BANCO PERSPECTIVA FINANC FINANCIERA IERA
Estrategia de Productividad Estrategia
Estrategia de Crecimiento Estrategia
Aumentar los ingresos netos
Reducir los costos por clientes
Incrementar el numero de clientes
Incrementar los ingresos por clientes
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Precio
Oferta integrada
Calidad
Asesor financiero
Atributos producto o servicio
Un solo paso
Marca de confianza
Relaciones
Imagen
PERSPECTIVA DE PROCESOS REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE
Gerencia de Opns. Minimizar los problemas • • •
Proveer Rpta. rápida
Abastecimiento Producción Distribución
INCREMENT INCRE MENTAR AR EL NUMER NUMERO O DE CLIEN CLIENTES TES CON CON ALTO ALTO VALOR VALOR
Gerencia de Clientes
Venta cruzada en la línea de productos • • •
Selección Retención Adquisición
Trasladar al Canal apropiado • • •
Entender los segmentos de clientes
Oportunidad de ID Portafolio de ID Diseño y desarrollo
INCREMENT INCRE MENTAR AR LOS LOS INGRESO INGRESOS S POR CLIE CLIENTE NTE
Innovación Desarrollo de nuevos productos • • •
Ciudadano Resp. Diversificar la fuerza de trabajo
Medio Ambiente Seguridad Salud Empleo
BANCO Valor para el accionista a largo plazo
Valor para él accionista (Pesos)
Procesos de Gerencia de Operaciones
Procesos de Gerencia de Clientes
Vía corta 6 – 12 meses
Vía media 12 – 24 meses
Procesos de Gerencia de Innovación
Procesos Regulativos y Sociales
Buen Ciudadano
Vía larga 24 – 48 meses
Innovación de Productos Gerencia de Clientes Efectividad Operacional
Son la fuente primaria del valor en las organizaciones modernas, lo humano da la información organizacional
El 80% del valor de una organización moderna es derivado de los activos intangibles in tangibles
Capital Humano • • • •
Habilidades Capacitación Entrenamiento Conocimiento
Capital de Información • • • •
Sistema Base de Datos Redes Innovación
Capital Organizacional • • • •
Cultura Liderazgo Alineación Trabajo Equipo
LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros, usualmente usualmente el impacto es de segundo segundo o tercer orden
Entrenamiento Calidad del Servicio
Confianza de Clientes
Retención de Clientes
Ingresos
Tecnología de Información
La lógica causa – efecto define como los activos intangibles son convertidos en resultados tangibles
LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES Los activos intangibles deben ser alineados para la creación de valor
Valor para el Accionista a largo plazo Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Perspectiva Financiera erspectiva Cliente
Mejorar estructura de costos
Mejorar la utilización de activos
Nuevas fuentes de ingresos
Propuesta de valor para los clientes Precio
Calidad
Disponibilid.
Selección
Atributos producto o servicio Perspectiva Interna
Creando Valor
Aumentar valor para los clientes
Gerencia de Procesos Operacionales Procesos que producen y/o desarrollan productos y servicios
Trabajo Estratégico como familia Capital Humano
Gerencia Gerencia de Procesos Cliente Procesos que intercambian valor con el cliente
Portafolio Estratégico de TI Capital de Información
Funcionalidad
Servicio
Colaboración
Relaciones Procesos de Innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios
Marca
Imagen Procesos Regulativos y Sociales Procesos que mejoran el ambiente y la comunidad
Cambio en la agenda estratégica Capital Organizacional Organizacional
Creando la preparación
RESUMIENDO Estrategia de Productividad Estrategia
erspectiva Financiera erspectiva Cliente
Reducir los costos por clientes
Precio
Calidad
Incrementar el numero de clientes
Oferta integrada
Gerencia de Operaciones Minimizar los Proveer problemas Respuesta rápida Gerencia Calidad Call Center Sistema Incidentes Voz Interactiva
erspectiva Aprendizaje
Asesor financiero
Atributos producto o servicio “REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE”
Perspectiva Interna
Estrategia de Crecimiento Estrategia
Aumentar los ingresos netos
CULTURA
Incrementar los ingresos por clientes
Un solo paso
Relaciones “INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR” VALOR”
Gerencia de Clientes Venta cruzada en la línea de productos
Trasladar al Canal apropiado
Entender los segmentos de clientes
Planeación Fin. Tele Marketing Marketing Client. Planeación Aut. Sistema CRM Adm.Client.Rent. LIDERAZGO
ALINEACIÓN
Marca de confianza
Imagen
“INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE”
Innovación
Ciudadano Responsable
Desarrollo de nuevos productos
Diversificar la fuerza de trabajo
Gerencia Alianzas Atención Comunid. Comunid . Sistema Proyect. BD Empleados TRABAJO EN EQUIPO
RESUMIENDO Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva Aprendizaje
Objetivo
ROIC
RETENCIÓN DEL CLIENTE
TIEMPO DE DURACIÓN DEL PROCESO
ENTRENAMIENTO DE ENTRENAMIENTO LOS EMPLEADOS
Indicador
Meta
Como El nivel de Cual es la monitorear el desempeño del estrategia a comportamiento indicador implementar del objetivo planteado
BALANCED BALA NCED SCORECARD
Iniciativas Procesos de programación para alcanzar la meta
PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador
Meta
Iniciativa
Presupuesto
Tiempo de duración del proceso
3 días
Plan TOC
$ 3.400.000
Tiempo de entrega
