Caso 2 Micro

112-S09 29 DE SEPTIEMBRE, 2006

WILLIAM

B. WHISTON

Harmon Foods, Inc. John MacIntyre, director general de ventas de la división Breakfast Foods de Harmon Foods Inc., estaba teniendo dificultades para predecir las ventas de «Treat». Treat era un cereal de desayuno listo para comer con una importante cuota de mercado. Era el producto principal de aquellas plantas de la empresa que lo fabricaban. MacIntyre era responsable de las predicciones de ventas, a partir de las cuales se preparaban los programas de producción. En los meses pasados, las ventas reales de Treat se habían desviado entre un 50% y un 200% de su predicción. La mayor dificultad a la hora de preparar previsiones surgía de la amplia variabilidad de las ventas históricas. (Véase el Anexo 1. Las ventas se adeudaban el día de la expedición; por tanto, el Anexo 1 representa tanto las remesas de unidades como las ventas.)

Problemas de fabricación Las previsiones de producción precisas eran esenciales para la buena marcha del negocio en su conjunto. Los gerentes de planta recibían estos programas de previsiones y certificaban su capacidad para cumplirlos. La aceptación de un programa por parte de un gerente de planta llevaba consigo la promesa de cumplirlo. Se asignaba personal y maquinaria, se pedían materiales y se designaba un espacio de almacenamiento con el fin de cumplir con el programa. Las modificaciones en el programa resultaban caras. Por un lado, el plazo de entrega para los pedidos de materias primas era de varias semanas, de modo que pedir demasiado poco no sólo causaba déficit importantes en tiempo de producción perdido, sino que también desalentaba a los clientes. Por otro lado, la reducción de los programas creaba una excedencia de materias primas. La falta de espacio de almacenamiento hacía que los materiales tuvieran que dejarse en los camiones, vagones o barcazas que los traían, y la retención de estos vehículos ocasionaba unos altos costes de almacenaje o sobrestadía1 La eliminación del problema de almacenamiento era una cuestión de uso eficiente de la fuerza de trabajo. Los programas de producción ajustados impedían los costes innecesarios. Se evitaban las horas extraordinarias porque eran caras e interferían el mantenimiento de fin de semana. La fuerza de trabajo estaba altamente cualificada y era difícil aumentarla a corto plazo. No obstante, se evitaban 1 Los costes de almacenaje o sobrestadía son valoraciones efectuadas por un transportista contra un consignatario por los retrasos en la

descarga (o la iniciación de la descarga) de un vehículo de transporte. Normalmente se concede una hora gratis después del tiempo normal de descarga para camiones. Los vagones y barcazas tienen normalmente unos permisos de tres y un día, respectivamente, incluyendo el tiempo de descarga. Los cargos por los retrasos que van más allá de estos permisos oscilan entre 20 dólares por hora, para un camión, y 32 dólares por día para un vagón, y 4.000 dólares por día para una barcaza. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 112-S09 es la versión en español del caso de HBS número 171-248. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1970 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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los despidos para preservar las cualidades del personal. Esta seguridad en el empleo era una parte importante de la política laboral de la compañía, y creaba una moral alta entre los empleados. Así pues, el director de producción trataba de hacer que los programas de producción fueran eficientes para una fuerza de trabajo de tamaño constante, haciendo uso del número mínimo de horas extraordinarias posible.

Gastos en publicidad Las previsiones de ventas inexactas reducían también la efectividad de los gastos en publicidad de Treat. La mayor parte del dinero invertido en la publicidad de Treat se gastaba en los programas para niños de los sábados por la mañana. Este espacio se compraba con un año o más de antelación, y costaba 80.000 dólares por minuto. Los gerentes de marca de la división de «Breakfast Foods» creían, no obstante, que estos programas daban el mejor valor a cada dólar invertido. Esta opinión estaba fundamentada en el coste por millón de mensajes emitidos, las puntuaciones de memoria de los telespectadores y las medidas de composición de la audiencia. Como muchas otras compañías, Harmon Foods presupuestaba los gastos de publicidad según una cantidad fija por unidad vendida. Cada año se definían los presupuestos mensuales de publicidad con arreglo a las previsiones de ventas. Los gerentes de marca tendían a contratar espacio televisivo hasta donde el presupuesto lo permitiera. No obstante, cuando las ventas aumentaban, tendían a aumentar los gastos de publicidad en proporción a las ventas reales. En tales circunstancias, buscaban contratos de otros gerentes de marca que estaban vendiendo por debajo de lo presupuestado. En caso de que esto no diera resultado, buscaban espacio de transmisión a través de las agencias o, si ese espacio no estaba disponible, intentaban que estuviera lo más próximo posible al espacio de los programas de mayor audiencia. Así pues, los gastos de publicidad no planificados podían resultar en un espacio de transmisión que diera un valor más bajo por dólar invertido que el espacio de mayor audiencia.

Presupuestos y controles El «controller» de la división «Breakfast Foods» se quejaba también de los errores de previsión. Cada uno de los gerentes de marca preparaba un presupuesto basado en las previsiones de ventas. En este presupuesto se asignaba una contribución a los gastos generales y beneficios de la división. La política de dividendos a largo plazo, y los planes de expansión empresarial, estaban parcialmente basados en estas previsiones. Los incrementos trimestrales regulares de los beneficios a lo largo de los años anteriores habían dado como resultado un alto ratio de precio-beneficios para la compañía. Puesto que los propietarios estaban muy interesados en el valor de mercado de las acciones ordinarias, la planificación de beneficios desempeñaba un papel importante en el sistema de control de la gestión. El exceso de gastos en publicidad antes apuntado aumentaba los problemas de planificación de los beneficios. Estos gastos no gozaban de aprobación presupuestaria y, hasta que no se aprobaba a todos los niveles una nueva base de presupuestos (previsión de ventas), dicho exceso de gastos suponía meramente un préstamo anticipado en el ejercicio corriente. Cada trimestre se cargaba en la cuenta de ventas únicamente la publicidad presupuestada, y el exceso, al no estar autorizado, se traspasaba. Este procedimiento daba como resultado unos beneficios contables ficticios en aquellos trimestres en los que las ventas excedían a las previsiones, mientras que en los trimestres subsiguientes se producían reducciones compensadoras de beneficios.

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El efecto significativo de los gastos diferidos de publicidad sobre los beneficios se había puesto de manifiesto en el ejercicio económico anterior. En Treat, y también en algunas otras marcas, se había gastado en exceso en los primeros trimestres y, como resultado de ello, los beneficios de la división en el cuarto trimestre estaban más de 4 millones de dólares por debajo de lo esperado. El gerente de división, así como su gerente de ventas, los gerentes de marca y el «controller» se habían sentido muy incómodos en las reuniones que se mantuvieron a causa de dicha escasez de beneficios. Los beneficios extraordinarios registrados en trimestres precedentes habían compensado la escasez de otras divisiones, pero en el último trimestre ninguna división fue capaz de compensar la escasez de «Breakfast Foods».

El gerente de marca Donald Carswell, gerente de marca de Treat, preparó la base presupuestaria de su marca; es decir, un conjunto de previsiones mensuales, trimestrales y anuales de acuerdo con los gastos mensuales de publicidad y promoción. Estas previsiones, junto con las del resto de los gerentes de marca de la división, eran sometidas a la aprobación de MacIntyre. Esta aprobación era necesaria porque, en un mes dado, la fuerza de ventas sólo podía respaldar las promociones de un número limitado de marcas. Una vez aprobadas, las previsiones del gerente de marca constituían la base de las previsiones oficiales de MacIntyre. El programa de producción, a su vez, estaba basado en la previsión oficial de MacIntyre, lo cual requería una confianza y comprensión mutuas. MacIntyre proporcionaba información acerca de Harmon, así como de las actividades de la competencia y de sus precios en los establecimientos comerciales. Los gerentes de marca aportaban conocimientos relativos a las tendencias de mercado de sus marcas y de las de sus competidores. Asimismo, los gerentes de marca llevaban registros de todos los informes disponibles de investigación de mercados con respecto a sus marcas y marcas similares, y se mantenían al corriente de cualquier diseño y formulación de productos que estuviera realizándose. Como gerente de marca de Treat, Carswell sabía que era responsable de mejorar la fiabilidad de las previsiones de ventas de Treat. Después de mantener conversaciones con analistas de los departamentos de investigación de mercados, análisis de sistemas e investigación operativa, llegó a la conclusión de que era posible efectuar mejores previsiones. Robert Haas, del departamento de investigación operativa, se ofreció para trabajar con él en el proyecto. MacIntyre y el «controller» respaldaron con entusiasmo la empresa de Carswell. Aunque tales proyectos iban más allá del ámbito normal de las funciones de un gerente de marca, Carswell reconoció que con éste se brindaba la oportunidad de encontrar una solución al problema que tenía planteado en relación con las previsiones, y que podría aplicarse en el ámbito de toda la compañía.

Factores de incidencia sobre las ventas Carswell y Haas exploraron los factores que ejercían una influencia sobre las ventas. Una media móvil de 12 meses de los datos del Anexo 1 indicó una tendencia de crecimiento a largo plazo de las ventas. Esta tendencia confirmó la auditoría de establecimientos efectuada por A.C. Nielsen, que indicó un crecimiento moderado pero uniforme de la cuota de mercado de Treat, y un crecimiento uniforme para el segmento de alimentos al que Treat se dedicaba.


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Aparte de la tendencia, Carswell presentía que los factores estacionales podían ser importantes. En noviembre y diciembre, las ventas disminuían, ya que los niveles de existencias de los establecimientos e intermediarios bajaban para los inventarios de final de ejercicio. Durante el verano, el volumen de ventas solía ser bajo a causa del cierre de empresas y de las vacaciones del personal de ventas. En febrero había menos días de venta. A menudo, el personal de ventas empezaba el ejercicio con mucha energía, luchando por conseguir una fuerte posición para el resto del año. Carswell obtuvo datos de la Asociación Nacional de Fabricantes de Cereales, los cuales pusieron de manifiesto unos efectos estacionales sobre las expediciones de cereales de desayuno en los Estados Unidos. Estos índices se recogen en el Anexo 2. Las promociones no pertenecientes a los medios de comunicación, que representaban aproximadamente el 25% del presupuesto de publicidad de Treat, ejercían una fuerte influencia sobre las ventas. Los dos tipos principales de promociones eran los «consumer packs» (paquetes para consumidores) y las bonificaciones a los distribuidores. Las promociones cuyo objetivo era directamente el consumidor se denominaban «consumer packs», ya que el consumidor recibía de algún modo un reembolso por cada paquete de Treat adquirido. Las promociones cuyo objetivo era aumentar las ventas estimulando al distribuidor a dar un empujón a la marca, se conocían como bonificaciones a distribuidores, ya que a los distribuidores se les hacían bonificaciones para compensarles por los gastos incurridos en la promoción de Treat. Los «consumer packs» y las bonificaciones a distribuidores se ofrecían dos o tres veces al año, durante distintos períodos promocionales (un período de ventas es el tiempo requerido para que un vendedor haga una ronda completa por todos los clientes del área asignada. Harmon Foods programaba cada año diez de dichos períodos de cinco semanas. Las dos semanas restantes, una a mitad de verano y otra al final del año, se destinaban a vacaciones).

Los «consumer packs» Los «consumer packs» normalmente consistían en una reducción de veinte centavos por paquete en el precio pagado por el consumidor. La promoción podía también hacerse a través de un cupón, un premio o una oferta por correo. No obstante, basándose en los resultados de las pruebas de todas esas promociones, Carswell creía que estas formas eran para su marca aproximadamente equivalentes a la reducción de veinte centavos sobre el precio de venta. En consecuencia, decidió no hacer ninguna distinción entre los distintos tipos de «consumer packs» (en el Anexo 2 se muestra la historia de las remesas de «consumer packs»). Antes del período de promoción asignado se producían los «consumer packs», el material de publicidad de apoyo y las cajas especiales para su expedición a lo largo del período de cinco semanas. Todos los paquetes que no hubieran sido expedidos dentro de este período se distribuían entre el personal de ventas para su expedición en períodos en los que no estuviera oficialmente programada ninguna promoción. A partir de un estudio de datos históricos que cubría varios «consumer packs», Hass descubrió que aproximadamente el 35% de las ofertas de «consumer packs» se iban durante la primera semana, el 25% durante la segunda, el 15% durante la tercera, y aproximadamente el 10% durante la cuarta y la quinta semanas del período promocional. Aproximadamente el 5% se expedía después del período promocional. Puesto que no vieron razón para cambiar este esquema histórico, Haas y Carswell confiaban en poder predecir con una precisión razonable las futuras expediciones mensuales de «consumer packs». Los envíos totales se veían favorablemente afectados durante el mes en el que se expedían los «consumer packs». Puesto que el consumidor comía Treat a una tasa más o menos constante a lo 4 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Microeconomia course at UTH, from January 2017 to July 2017.

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largo del tiempo, Carswell estaba convencido de que parte del aumento de los envíos totales era consecuencia del aumento de las existencias de intermediarios, establecimientos y consumidores. Por tanto, pensaba que los «consumer packs» podían tener una influencia negativa sobre las expediciones totales en los meses subsiguientes, ya que dichas existencias excedentes se agotaban durante el primer o segundo mes posterior a la expedición de los paquetes.

Bonificaciones a distribuidores Las ventas parecían todavía más sensibles a las bonificaciones ofrecidas a los distribuidores por sus esfuerzos promocionales. Los distribuidores participantes recibían un descuento por cada caja de entre 4 y 8 dólares sobre sus compras realizadas durante el período de bonificaciones. El gasto total en bonificaciones a distribuidores durante un determinado período promocional se presupuestaba de antemano. Al igual que con los «consumer packs», todas aquellas bonificaciones no gastadas se distribuían entre el personal de ventas para su desembolso después del período promocional. Los gastos semanales resultantes de estas bonificaciones seguían aproximadamente el mismo esquema que el de las remesas de «consumer packs». En consecuencia, Carswell creía que los gastos mensuales resultantes de cualquier programa dado de bonificaciones futuras podían también predecirse con una precisión razonable. Los distribuidores promocionaban Treat por medio de mostradores gigantes y espectaculares, anuncios en los periódicos, cupones, octavillas, etc. Tales esfuerzos podían tener un tremendo impacto sobre las ventas. Por ejemplo, por medio de un mostrador colocado cerca de la caja, podían conseguirse en un fin de semana las ventas de cinco semanas. No obstante, al igual que sucedía con los «consumer packs», Carswell creía que una gran parte del incremento de las ventas podía atribuirse al aumento de las existencias y, por tanto, esperaba reacciones a dichos aumentos unos dos meses después del aumento inicial de las ventas. En el Anexo 1 aparecen los gastos de bonificaciones a distribuidores en el período de 1983 a 1987.

Conclusión Carswell y Haas creían que habían identificado los factores importantes que incidían sobre las ventas. Sabían que los movimientos competitivos de la publicidad y los precios eran importantes pero impredictibles, y deseaban restringir su modelo a variables que pudieran medirse o predecirse con antelación. Haas se avino a formular el modelo, construir la matriz de datos y escribir una explicación de cómo podían utilizarse las conclusiones del modelo para evaluar estrategias promocionales y prever las ventas y los envíos. Carswell y Haas pretendían poner todo esto en conocimiento de los gerentes de división.


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Anexo 1

Case Shipments, Consumer Packs, Dealer Allowances, 1983-1987

Meses

Case Shipmentsa

Consummer Packs (cases)a

Dealer Allowance

1. 2.

Meses

Case Shipments

Consummer Packs cases

Dealer Allow-ance

Enero-83 Febrero-83 Marzo-83 Abril-83 Mayo-83 Junio-83 Julio-83 Agosto-83 Septiembre-83 Octubre-83 Noviembre-83 Diciembre-83

#N/D #N/D #N/D #N/D #N/D #N/D #N/D #N/D #N/D #N/D #N/D #N/D

0 0 0 0 15.012 62.337 4.022 3.130 422 0 0 0

396.776 152.296 157.640 246.064 335.716 326.312 263.284 488.676 33.928 224.028 304.004 325.872


655.748 270.483 365.058 313.135 528.210 379.856 472.058 254.516 551.354 335.826 320.408 276.901

544.807 43.708 5.740 9.614 1.507 13.620 101.179 80.309 335,768 91.710 9.856 107.172

664.712 536.824 551.560 150.080 580.800 435.080 361.144 97.844 30.372 150.324 293.044 162.788


425.075 315.305 367.286 429.432 347.874 435.529 299.403 296.505 426.701 329.722 281.783 166.391

75.253 15.036 134.440 119.740 135.590 189.639 9.308 41.099 9.391 942 1.818 672

457.732 254.396 259.952 267.368 158.504 430.012 388.516 225.616 1.042.304 974.092 301.892 76.148


455.136 247.570 622.204 429.331 453.156 320.103 451.779 249.482 744.583 421.186 397.367 269.096

299.781 21.218 157 12.961 333.529 178.105 315.564 80.206 5.940 36.819 234.562 71.881

32.532 23.468 4.503.456 500.904 0 0 46.104 92.252 4.869.952 376.556 376.556 552.536


629.402 263.467 398.320 376.569 444.404 386.986 414.314 253.493 484.365 305.989 315.407 182.784

548.704 52.818 2.793 27.749 21.887 1.110 436 1.407 376.650 122.906 15.138 5.532

0 315.196 703.624 198.464 478.880 457.172 709.480 45.380 28.080 111.520 267.200 354.304


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Anexo 2

Mes

Índices estacionales de envíos de cereales para desayuno Indice

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

113 98 102 107 119 104 107 81 113 97 95 65


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