DISEÑO ORGANIZACIONAL PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: Ángela Cristina Ochoa Serrano
ÍNDICE ÍNDICE
1. DISEÑO ORGANIZACIONAL 1.1. Estructura organizacional 2. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: MANUALES DE DIAGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS 2.1. Organización y métodos
Acceso rápido 2.2. Diagramas de flujo 3. ENFOQUE DE CONTINGENCIA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 4. Ejemplificación de la temática •
Glosario de términos
•
Referencias o
Textos
o
Remisión a fuentes complementarias
DESARROLLO
GLOSARIO
REFERENCIAS
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la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.
02 ------1. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un mecanismo para afrontar la complejidad que resulta de administrar múltiples actividades, funciones, productos, mercados y tecnologías.
El diseño organizacional Es un proceso que agrupa actividades y personas que se distribuyen y se coordinan a fin de cumplir su misión y lograr sus objetivos; sin embargo, no existe una forma de departamentalización aplicable a todas l as organizaciones. ¿De qué depende? De la situación en particular de cada empresa y de lo que el administrador considere que producirá mejores resultados, donde la departamentalización son las unidades definidas en algunas organizaciones.
1.1. Estructura organizacional La primera decisión que hay que tomar en el diseño de una empresa es definir su estructura organizacional. Esta se refiere a las relaciones de supervisión y subordinación que existirán en la organización. Es decir, a quién debe reportar cada trabajo.
El diseño organizacional define:
La estructura organizacional establece la cadena de comando y la jerarquía de actividades, autoridad y responsabilidad.
•
Divisiones o departamentos: como consecuencia de la división del trabajo.
•
Integración, coordinación, flujo de información, recursos y actividades entre el personal
Algunas de las formas comunes de estructura organizacional son: de la organización: como elementos clave para el funcionamiento de la estructura.
Por funciones: agrupa
de acuerdo a las funciones expresando lo que la empresa típicamente
realiza. •
Alcance y compromiso para la toma de decisiones en los diversos niveles jerárquicos. Por división :
agrupa actividades y personas con base en el mercado. Su objetivo es crear
divisiones según el mercado objetivo. Matricial:
es una agrupación que surge de la combinación entre el diseño funcional y por
proyectos. En red:
estructura que fundamenta a una empresa en forma simultánea e integrada por medio
de mecanismos de coordinación.
Ø
Estructura funcional
A partir de la idea de que la especialización en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural dividir Figura1. Dimensiones del diseño organizacional / Fuente: Elaboración propia
a la organización de acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recursos que utilizan para llevar a cabo su trabajo.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Ventajas
Desventajas
Promueve especialización.
Énfasis en las necesidades de los departamentos y no en la organización.
Grupos de trabajo más cohesionados.
Dificultad para desarrollar ejecutivos con visión generalista.
Mejora la eficiencia operacional.
La responsabilidad por la rentabilidad de la empresa se traslada a la dirección general.
La pérdida de visión sistémica genera un aislamiento que impide construcción colectiva. Una empresa debe mitigar este efecto trabajando fuertemente sus elementos (misión y visión) y la cultura de la organización, a fin de desarrollar capacidad de pensamiento sistémico.
Figura. Estructura funcional Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la organización proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la especialización hacia la tarea. Este tipo de estructura tiene una filosofía: hacer que las cosas funcionen. Dicha filosofía se logra en la medida en que la organización promueva el desarrollo de capacidades de leer e interpretar en forma holística y sistemática a la organización; esto es, entender que todos trabajan por un bien común y enfocados al cliente. El cliente percibe el funcionamiento cuando cualquiera de sus miembros es capaz de dar respuesta, si no total, por lo menos parcial a inquietudes que surjan.
Tabla 1. Ventajas y desventajas de la estructura funcional
Ø
Estructura divisional
En muchos casos resulta más apropiado agrupar a los miembros de la organización en divisiones de negocio de acuerdo con los productos o servicios comunes .
Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por producto
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTO
Ventajas
Desventajas
Promueve la especialización.
Duplicación de recursos.
Mejor evaluación de la gestión y la responsabilidad.
Competencia entre divisiones puede impedir la colaboración.
Es costosa.
Figura 3. Estructura divisional por producto o servicio Fuente: Elaboración propia
Esta estructura promueve la especialización, por lo que gen era una pérdida de visión sistémica. Resulta importante crear mecanismos de sentido de identidad global para mitigar sus desventajas. Hacia el cliente es buen o por su excelente aten ción; sin embargo, al interior de la empresa se crean islas.
La estructura divisional por producto tiene como filosofía proteger. ¿Proteger qué? El producto del mercado, cuando aquel depende en mayor grado de este. Por ejemplo, una empresa como Coca-Cola que tiene varias líneas, entre ellas, la línea de gaseosas, y la Coca-Cola es una referencia
Fuente: Elaboración propia
de esta. Si dentro de la empresa probáramos quitando la Coca-Cola de la línea, ¿qué pasaría? La empresa tendería a desaparecer. La razón: la empresa depende mucho de este producto, por ello se agrupan personas y actividades en torno a él, buscando protección para no perder mercado. Es una estructura utilizada por productores con pocos productos agrupados por líneas, para
Ø
Los mercados geográficos
atenderlos con un nivel de profundidad alto. A medida que la empresa se expande territorialmente con su filosofía de conquistar es posible que sea necesaria una división por áreas geográficas, las cuales se determinan no por su tamaño físico, sino por la magnitud del negocio o mercado. ¿Conquistar a quién? Territorios. ¿A quién conquista en los territorios? A los clientes. ¿Y con qué los conquista? Con ventas. Suele utilizarse mucho para distribuidores, quienes con sus productos buscan hacer presencia en cada territorio.
Es adaptable a las necesidades locales.
Dificultad de manejar diversas líneas de producto.
Esta estructura presenta una gran dificultad, aunada a la difícil coordinación e integración, y es el “jineteo”, que ocurre cuando los vendedores retienen dineros del cliente. Por ello es importante que la organización establezca mecanismos de control que mitiguen la desventaja.
Fuente: Elaboración propia
Figura 4. Estructura divisional por regiones Fuente: Elaboración propia
Ø
Los tipos de clientes atendidos
Algunas empresas pueden preferir la división de sus actividades con base en los segmentos de clientes que atienden. Hablamos de una estructura por cliente que tiene por filosofía consentir al Es una estructura apropiada para distribuidores con muchos productos que quieren tener
cliente. Es una filosofía de
alto costo; para decidirse por ella debe haber una condición: que sean
presencia en diferentes regiones. ¿Qué busca un distribuidor? Rentar; por ello producto que no
muchos clientes con diferentes técnicas de negociación. Por ejemplo, los bancos pueden separar
venda en ese territorio, lo deja de ofrecer por no ser rentable.
las actividades en banca personal y banca corporativa; los fabricantes de calzado pueden dividir
Una división geográfica se puede fraccionar en varias divisiones regionales a medida que los mercados crecen.
su actividad en calzado para hombre, para mujer y para niños, o calzado deportivo y calzado colegial, etc.
Tabla 3. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR REGIONES
Ventajas
Desventajas
Permite enfocarse en nuevos mercados específicos.
Duplicación de esfuerzos o de recursos.
Diseño apropiado para el crecimiento y expansión del negocio.
Difícil coordinación e integración.
Figura 5. Estructura por cliente Fuente: Elaboración propia
Ø
Estructura matricial
Es apropiada para empresas que manejan muchos clientes y desean consentirlos
Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organización con base en dos di mensiones
proporcionándoles una atención especializada que amerite un perfil distinto.
simultáneamente (por ejemplo: producto/región o producto/función o región/función) es preferible utilizar una estructura matricial.
Tabla 4. Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL POR CLIENTE
Ventajas
Desventajas
Promueve la especialización.
Se pierde el enfoque sistémico.
Mejor evaluación de la gestión y la responsabilidad.
Crea competencia entre las categorías de clientes y puede impedir la colaboración.
Mayor satisfacción al cliente.
Es costosa.
Esta estructura promueve la especialización, pero genera una pérdida de visión sistémica. Es importante crear mecanismos de sentido de ident idad global para mitigar sus desventajas. Hacia el cliente es buena por su excelente atención; sin embargo, al interior de la empresa se crean islas y en ocasiones cuando el cliente participa en todas.
Fuente: Elaboración propia Figura 6. Ejemplo de una estructura matricial Fuente: Elaboración propia
Una característica particular de la estructura matricial es que existe una doble cadena de comando. Es así como las personas que trabajan en un departamento funcional (por ejemplo: mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una línea de producto o a una región geográfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero también ante el gerente de su área.
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la estructura matricial
LA ESTRUCTURA MATRICIAL
Ventajas
Desventajas
Puede obtener objetivos simultáneos.
Su implantación es compleja.
Se enfoca en dos dimensiones importantes al mismo tiempo.
Dificultades o conflictos por la doble cadena de comando.
Proporciona mayor flexibilidad.
Dificultad en la planeación y coordinación.
Fuente: Elaboración propia
Ø
Estructura de red Figura 7. Estructura de red
Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre compañías que desempeñan
Fuente: Elaboración propia
porciones de las actividades necesarias para completar un proyecto o producto. Hay que centrarse en los procesos. Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan las causas de estos, se apoya la consecución de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo
Por ejemplo, un contratista de construcción puede necesitar alianzas con empresas que realicen
de la personas en la organización. Lo importante es definir roles de responsabilidad, identificar
las actividades de carpintería, electricidad, albañilería, etc. La organización central simplemente
las actividades de estos y retroalimentarlos.
coordina las actividades de las demás, de manera que el producto o servicio llegue al cliente final de manera eficaz. La misma estructura puede desarrollarse con unidades de trabajo o departamentos funcionales dentro de la empresa de manera que operen independientemente y negocien con la organización central como si fueran contratistas externos. Al poseer una red de contratistas disponibles se pueden establecer alianzas con mayor flexibilidad. Este mecanismo de contratación de terceros, conocido como tercerización o por el
término inglés outsourcing, es utilizado actualmente por muchas empresas para desarrollar
2. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: MANUALES DE DIAGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
estrategias altamente flexibles.
2.1. Organización y métodos Tabla 6. Ventajas y desventajas de la estructura de red
LA ESTRUCTURA DE RED
Ventajas
Desventajas
Maximiza la efectividad de la organización central.
La fragmentación de las actividades hace difícil desarrollar sistemas de control.
El manual de funciones y procedimientos es una de las mejores herramientas para guiar el trabajo y la conducta de los miembros de la organización. En esencia, comunican la lógica y secuencia de la información que debe articularse a los procesos organizacionales para alcanzar los objetivos propuestos. Su elaboración genera ordenamiento para la consecución de metas efectivas, por ello es importante reconocer sus ventajas y desventajas. Vea mos:
Tabla 7. Ventajas y desventajas del manual de procedimientos
Se pueden realizar más actividades con menores recursos.
El éxito depende de la habilidad de localizar proveedores eficaces.
Ventajas
Desventajas
Mayor flexibilidad en la selección de proveedores.
Dificultad para lograr la lealtad de los trabajadores.
Ordenamiento.
Rigidez.
Actualización permanente.
Obstaculiza su desarrollo, su desarrollo es confuso.
Identifica responsabilidades e interrelación jerárquica.
Es costoso.
Sirve de herramienta de capacitación para personal nuevo.
Es extenso al detallar la información y genera complejidad.
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Los manuales se puede tipificar por:
Ø Naturaleza : en micro (una sola empresa) y macroadministrativos (más de una empresa),
y en mesoadministrativos (incluye información de empresas del sector).
Esta simbología permite la interacción de los procesos engranados para lograr los resultados. ¿Por qué las organizaciones deben centrarse en los procesos? Por los clientes, el cliente del hoy es quien brinda información y la empresa la gestiona en términos de lo que realmente requiere el
Ø Contenido: Organización (información propia de la empresa, historia y componente
cliente, lo que necesita, y es por ello que la empresa decide qué va a ofrecer.
estratégico); procedimientos operaciones en serie para la terminación de una tarea; manual de historia (evolución de la empresa); manual de organización (estructura
Hay que centrarse en los procesos. Es acá donde se identifican los problemas, se evalúan las
organizacional con sus componentes y elementos); manual de políticas (condiciones que
causas de estos, se apoya la consecución de metas, se orienta al cliente y se permite el desarrollo
facilitan el proceso de toma de decisiones); manual de contenido múltiple (combina
de la personas en la organización. Lo importante es definir roles de responsabilidad, identificar
información interrelacionada, por ejemplo “políticas y procedimientos”).
las actividades de estos y retroalimentarlos.
Ø Función específica: se refiere a funciones de tipo operacional que crean manuales de
producción y sus necesidades; compras y su logística; ventas y sus procesos; finanzas y responsabilidades; contables, sus principios y técnicas; crédito y cobranzas y sus políticas; personal y sus procesos; técnico y operaciones; adiestramiento y procesos.
2.2. Diagramas de flujo Representación gráfica de los procesos de la organización articulados de acuerdo a las actividades que indiquen secuencialidad y responsables directos. Un diagrama indica la ruta a seguir para lograr un objetivo.
Beneficios del diagrama de flujo: ü Describe los pasos de un proceso Fig. 8 Representación Gráfica de un Proceso
ü Es fácilmente comprensible ü Apoya el manual de funciones y procedimientos ü Herramienta de control y seguimiento
Los flujogramas tienen una simbología casi universal para comprender los procesos, y entre ellos tenemos:
Fuente: Elaboración propia (2016)
3. ENFOQUE DE CONTINGENCIA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
4. Ejemplificación de la temática
Este enfoque implica que toda organización debe contemplar el ambiente externo en que se desenvuelve, de allí se establecen condiciones que deben ser adaptadas a los factores internos de la organización.
La siguiente situación permite analizar como aplica la teoría. Una comercializadora, pequeño negocio de distribución para detallistas, enfocado a surtir artículos entre ciudades, se convirtió en un minúsculo centro de acopio de muchas mercancías
La identificación de estas condiciones y su análisis permiten que la planeación contemple las acciones o actividades contingentes para enfrentar o contrarrestar imprevistos y devolver la estabilidad a la organización.
que actúa en un mercado organizado por grandes superficies. En sus orígenes, el negocio estuvo destinado en ciertas regiones y, dentro de ellas, algunas ciudades. Poco a poco se fue abriendo al resto del país. Fue creciendo y fortaleciéndose en el
Al realizar el diseño organizacional es importante tener en cuenta los factores de contingencia que influyen en este:
mercado. Posteriormente, fundó una fábrica de pinturas, negocio fuerte en el que entró a competir con
•
Estrategia: factor ligado a la estructura, que debe adaptarse a la estrategia por sus tres
algunas compañías nacionales, pero, sobre todo, con marcas importadas. Para el gerente de la
dimensiones: hacia la innovación, la reducción de costos y l os imitadores. Es importante hacer el diseño organizacional con un elemento clave: la flexibilidad.
comercializadora rápidamente fue muy claro que podía aprovechar la infraestructura logísticoadministrativa de su negocio para comercializar las recién n acidas pinturas, por lo que se convirtió en el mayorista de estos productos. Ambos (los misceláneos y pinturas) tenían, adicionalmente,
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•
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Tamaño: factor determinante en el diseño, ya que a mayor tamaño, habrá mayor
un buen comportamiento en la intemperie. Estos dos productos, que en sí eran líneas de producto
especialización, más departamentos, más formalización, y viceversa.
por los múltiples tamaños y colores en que venían, tenían unos altísimos niveles de ventas.
Tecnología: los diseños organizacionales deben adaptarse a este factor. Si la tecnología es
En muy corto tiempo la venta de pinturas llegó a ser el 60 % de las ventas totales de Variedades
rutinaria, hay estandarización, por tanto la orientación es a mantener estructuras mecanicistas y viceversa.
Universal. La infraestructura de la comercializadora se tuvo que ir ampliando a medida que las
Ambiente: este factor crea incertidumbre e impacta el diseño organizacional, ya que
La comercializadora de misceláneos y fabricante de pinturas es un negocio ya viejo. Tiene casi 90
genera amenazas o oportunidades que requieren de ajustes permanentes.
años de existencia. Es lenta al cambio. Hoy, sin embargo, se ve la necesidad de aprovechar las
necesidades lo exigían.
ventajas competitivas que tiene. Los directivos actuales quieren enfrentarse al mercado en forma novedosa. Los han contratado a ustedes, prácticamente profesionales, para que organicen el departamento de ventas de esta tradicional comercializadora. En la situación anterior deben contemplar los factores del entorno y rediseñar la estructura de la comercializadora y fabricante de pinturas, en la que haciendo uso de las bondades de los diseños descritos se puede hacer un hibrido entre la estructura geográfica, por su trayectoria en el mercado, y por producto, para proteger el mercado de pinturas que hoy les representa unos ingresos del 60 %. ¿Cómo combinar las 2 estructuras? Mantener la estructura geográfica por regiones y ciud ades y, en cada ciudad, contratar un especialista en pinturas, cuya experiencia se enfocaría en atender ese mercado en específico.
03 ------Vemos que una situación de mercado de oportunidad genera una necesidad de rediseño
GLOSARIO DE TÉRMINOS
organizacional, cuyo elemento principal es la flexibilidad, para la adecuación a nuevas situaciones de mercado. Palabra, término o abreviatura
Significado
Autoridad
Derecho otorgado a una persona o instancia.
Competencias
Saber hacer en contexto. Responde a ¿Qué sé hacer con lo tengo?
Delegación
Dar responsabilidades o facultar a las personas para asumirlas con compromiso.
Descentralización
Dispersar el proceso de toma de decisiones.
Divisiones
Fragmentos especializados.
Oportunidad
Circunstancia que facilita el alcance de los objetivos.
Organizar
Proveer de recursos a las personas para lograr un mejor desempeño.
Poder
Capacidad para hacer algo. Requiere ser legalizado.
Problema
Vacío, necesidad, carencia de algo.
Proceso
Conjunto de actividades engranadas para un fin.
Retroalimentación
Alimentar con información para actuar.
Unidad mando
Única persona, área, ente, para encauzar esfuerzos en una misma dirección.
04 ------REFERENCIAS Textos •
Collins, J., y Porras, J. (2007). Empresas que perduran. Bogotá, Colombia: Norma.
•
Levering, R. (1990). A Great Place to Work: What Makes some Employers so Good (And Most so Bad). Nueva York, NY: Avon.
•
Pascual, A., y Macazaga, J. (2007). Organización basada en procesos. Bogotá, Colombia: Alfa Omega.
•
Michaud, S., y Fradette, M. (1995). El poder de la organización cinética. Bogotá, Colombia: Norma.
•
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership (3ª ed.). Nueva York, NY: Wiley.
REMISIÓN A FUENTES COMPLEMENTARIAS Páginas web: •
Hay Group (consultores en diseño organizacional): http://www.haygroup.com/co
•
A Great Place to Work Institute, Colombia: http://www.greatplacetowork.com.co
•
Revista Learning Review, Latinoamérica (para profesionales de recursos humanos): http://www.learningreview.com