LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES
6.1 La toma de decisiones • Decisión Elección
entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisiones Identificar
un problema y los criterios de decisión, y ponderar dichos criterios.
Desarrollar,
analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema.
Implementar Evaluar
la alternativa seleccionada.
la efectividad de la decisión.
6.1 La toma de decisiones • Decisión Elección
entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisiones Identificar
un problema y los criterios de decisión, y ponderar dichos criterios.
Desarrollar,
analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema.
Implementar Evaluar
la alternativa seleccionada.
la efectividad de la decisión.
Figura 6-1 Proceso de toma de decisiones
Etapa 1: Identificación del problema • IDENTIFICACION DELProblema Una
discrepancia entre una condición existente y una deseada.
• Características de los problemas Un
problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de él.
Hay El
presión para resolver el problema.
gerente debe tener la autoridad, la información y los recursos necesarios para resolver el problema.
Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión • Los criterios de decisión son los factores importantes
(relevantes) para resolver un problema, como: Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas). Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso). Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Etapa 3: Ponderación de criterios • Los criterios de decisión no tienen la misma importancia:
Ponderar cada uno los ordena según su importancia en el proceso de toma de decisiones.
Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadoras
Criterio
Valor
Memoria y almacenaje
10
Vida de la batería
8
Peso para transportarla
6
Garantía
4
Calidad de la pantalla
3
Etapa 4: Desarrollo de alternativas • Identificar las alternativas viables Se
hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).
Etapa 5: Análisis de alternativas • Valorar las fortalezas y debilidades de cada
alternativa La
evaluación de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.
Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles utilizando los criterios de decisión
Etapa 6: Selección de una alternativa • Elección de la mejor alternativa Se
elige la alternativa con el peso total más elevado.
Etapa 7: Implementación de la alternativa • Llevar a cabo la alternativa elegida Comunicar
la decisión y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.
Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadoras portátiles frente a criterios sopesados
Etapa 8: decisión Evaluación de la efectividad de la • La solidez de la decisión se juzga por sus
resultados. ¿Qué
tan eficazmente se solucionó el problema según los resultados de las alternativas elegidas?
Si
el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?
Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administración
6.2 Toma de decisiones • Racionalidad Los
gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones específicas.
Las
suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
Son racionales, objetivos y lógicos.
Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables.
Tienen un objetivo claro y específico.
Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organización, en lugar de sus intereses personales.
Toma de decisiones (cont.) • Racionalidad limitada
Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de procesar información.
Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
No buscarán o conocerán todas las alternativas.
Satisfacerán :
elegirán la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisión.
Influencia en la toma de decisiones:
Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.
El papel de la intuición • Toma de decisiones intuitiva Tomar
decisiones basándose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas.
Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?
Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Mille r, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive , octubre de 1999, pp. 91-99.
6.3 Tipos de problemas y decisiones • Problemas estructurados Supone Son
que los objetivos son claros.
conocidos (han ocurrido antes).
Se
definen fácil y completamente: la información sobre el problema está disponible y completa.
• Decisión programada Una
decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina.
Tipos de decisiones programadas • Procedimiento Serie
de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una política) a un problema estructurado.
• Regla Afirmación
explícita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.
• Política Pautas
generales para tomar una decisión sobre un problema estructurado.
Ejemplos de política, procedimiento y regla • Política Aceptar
toda la mercancía que devuelve un cliente.
• Procedimiento Seguir
todas las etapas para completar la documentación de devolución de mercancía.
• Reglas Los
gerentes deben aprobar todos los reembolsos de más de $50.
Las
compras a crédito no se reembolsan en efectivo.
Problemas y decisiones (cont.) • Problemas no estructurados Problemas
que son nuevos o inusuales, para los cuales la información es ambigua o incompleta.
Problemas
que requerirán soluciones a la medida.
• Decisiones no programadas Decisiones
que son únicas y no recurrentes.
Decisiones
que generan respuestas únicas.
Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas
Condiciones para la toma de decisiones • Certidumbre Situación
en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.
• Riesgo Situación
en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirán al elegir alternativas concretas.
Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesquí
Condiciones para la toma de decisiones • Incertidumbre La
información limitada impide la estimación de los resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuición, las corazonadas y el “instinto”.
Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el rendimiento máximo.
Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el rendimiento mínimo.
Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo sus resultados inevitables.
Figura 6-9 Matriz de rendimientos
Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables
6.4 Estilos de toma de decisiones • Estilo de pensamiento lineal La
preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta información por medio de un pensamiento racional y lógico.
• Estilo de pensamiento no lineal La
preferencia de una persona por fuentes de información internas, y procesar esta información con intuiciones, sensaciones y corazonadas.
Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones
Prejuicios y errores en la toma de decisiones • Heurística Usar
reglas empíricas para simplificar la toma de decisiones.
• Errores de exceso de confianza Mantener
visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeño.
• Errores de la satisfacción inmediata Elegir
alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) • Efecto ancla Obsesionarse
con la información inicial e ignorar la
posterior.
• Prejuicio de percepción selectiva Cuando
quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.
• Prejuicio de confirmación Buscar
información que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) • Prejuicio de contextualización Seleccionar
y resaltar ciertos aspectos de una situación y excluir otros.
• Prejuicio de disponibilidad Perder
la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos más recientes.
• Error de representación Encontrar
analogías y ver situaciones idénticas donde no
existen.
• Error de casualidad Intentar
dar sentido a eventos casuales.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) • Error de los costos irrecuperables Olvidar
que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse sólo a las consecuencias a futuro.
• Prejuicio egoísta Tomar
rápidamente el crédito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos.
• Predisposición a la retrospectiva Creer
falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (después del hecho).
Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial
6.5 Toma de decisiones en el mundo actual • Pautas para tomar decisiones eficaces
Comprender las diferencias culturales.
Saber cuándo rendirse.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
• Hábitos de las organizaciones altamente confiables
No se dejan engañar por su éxito.
Confían en los expertos de primera línea. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución.
Aceptan la complejidad. Anticipan, pero también reconocen sus límites.
Características de un proceso efectivo de toma de decisiones • Se enfoca en lo que es importante. • Es lógico y consistente. • Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analítico con el intuitivo. • Sólo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular. • Fomenta y guía la acumulación de información y opiniones informadas importantes. • Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.