Capítulo 2: Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing Marketing y el valor para el cliente La dirección de marketing implica satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores. La función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. En un mundo hipercompetitivo como el de hoy, las empresas deben afinar el proceso de generación de valor y seleccionar, ofrecer y comunicar un valor superior. El proceso de generación de valor a) Secu Secuen enci cia a tradic tradicio iona nal: l: Empresa fabrica (Diseño del producto, Compras, Fabricación) y luego vende (Precio, Venta, Publicidad/Promoción, Distribución, Servicios). Marketing solo participa en la venta del producto. producto. b) Secuen Secuencia cia de generac generación ión y entrega entrega de valor: valor: las empresas se ven a sí mismas como componentes del proceso de entrega de valor. Está compuesta por 3 fases: 1. Seleccion Seleccionar ar el valor: valor: (Segmen (Segmentaci tación ón de los consumid consumidores, ores, Enfoque Enfoque de selección selección de mercad mercado o (sele (selecci cción ón del públi público co me meta ta má máss adecu adecuad ado), o), Posic Posicion ionam amien iento to de valor) valor).. Esta Esta fórmu fórmula la (segm (segmen entac tación ión,, target targetin ing g y posic posicion ionam amien iento, to, STP) STP) es la ese esenc ncia ia del marketing estratégico. 2. Generar valor: (llamada oferta de valor: desarrollo del producto, desarrollo del servicio, precio precio,, compra compras/f s/fab abric ricaci ación, ón, distri distribu bució ción/ n/ser servic vicios ios)) determ determina ina las caract caracterí erísti sticas cas específicas del producto, su precio y su distribución. 3. Comunicar el valor: (Fuerza de venta, promoción de ventas, publicidad) publicidad) dar a conocer y promocionar el producto. marketing táctico. táctico. Esta Estass dos últi últim mas fase fasess hace hacen n part parte e de lo que que se deno denomi mina na marketing Refinación del enfoque por parte de los Japoneses: Retroalimentación Retroalimentación del cliente en tpo cero: recopilar en forma continua, información por parte de los clientes, para así saber cómo mejorar el producto o su marketing. Mejora del producto en tiempo cero: evaluar todas las ideas para la posible mejora del producto, e introducir las más valiosas en el menor tpo. Compra en tiempo cero: recibir las piezas o productos continuamente (entregas justo-atpo de los proveedores). Reducción inventario = Reducción Costos. Fabricaci Fabricación ón en tiempo cero: empresa empresa debe ser capaz de fabricar fabricar cualquiera cualquiera de sus productos en cuanto se realice el pedido, sin tener q asumir costos elevados o retrasos. Cero defectos: producto de gran calidad, sin imperfecciones. imperfecciones . Las “3 V” del marketing de Nirmalya Kumar: 1. Definir segmento de valor o clientes (y sus necesidades), 2. Definir la propuesta de valor, 3. Definir la red de valor que presentará el servicio prometido. Marketing según Federick Webster: 1. Proceso de definición de valor, 2. Procesos de desarrollo de valor, 3. Proceso de entrega de valor. •
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La cadena de valor Michael Porter: cadena de valor → instrumento para identificar el modo de generar más valor para para los client clientes. es. Cada Cada em empre presa sa desarr desarroll olla a activi activida dades des destin destinad adas as a diseña diseñar, r, produ producir cir,, comercializar, entregar y apoyar su producto. 9 actividades: 5 primarias y 4 de apoyo Actividades Actividades Primarias: Primarias: secu secuen enci cia: a: adqu adquir irir ir ma mate teri rial ales es (log (logís ísti tica ca de entr entrad ada) a) → transformarlos en productos finales (transformación) → dar salida a los productos (logística de sali salida da)) → come comerc rcia iali liza zarl rlos os (mar (marke keti ting ng y vent ventas as)) → pres presta tarr se serv rvic icio ioss adic adicio iona nale less (servicios). Activi Actividade dades s de Apoyo: Apoyo: se rea realiz lizan an de deptos deptos.. especi especiali alizad zados os:: aprov aprovisi ision onam amien iento, to, desarr desarroll ollo o tecno tecnológ lógico ico,, admin administ istrac ración ión de recurs recursos os huma humano noss e infrae infraestr struct uctura ura de la empresa). La tarea de la empresa: analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora de valor y buscar la manera para mejorarla. También debe estudiar los costos y el desempeño de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia (benchmarketing). El éxito depende del buen trabajo de cada dpto. y también que éstos coordinen las actividades para desarrollar los procesos empresariales básicos, los cuales son: Proces Procesos os de segui seguimie mient nto o del del me merca rcado do:: activi activida dades des de intel intelige igenci ncia a de ma marke rketin ting, g, diseminación de info dentro de la empresa y acciones acordes cn la info. Procesos Procesos de materiali materializaci zación ón de la oferta: oferta: actividad actividades es involucra involucradas das en la investiga investigación ción,, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tpo record y dentro de los límites del presupuesto. •
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Procesos de captación de clientes: actividades involucradas en la def de mercados meta y prospectación de nuevos clientes. Procesos de administración de relaciones con los clientes: actividades destinadas a conocer mejor al cliente, entablar relaciones estrechas con ellos y diseñar ofertas especializadas. Procesos de administración de pedidos: actividades relacionadas con la recepción y aprobación de pedidos, el envío de productos en tiempo y recepción de cobros. Las empresas de éxito desarrollan capacidades superiores en la administración la interrelación de procesos básicos. El objetivo es administrar el flujo de mercancías y no su almacenamiento. IAP (inventarios administrados por proveedores): proveedores envían mercancía para reemplazar la vendida, no hay almacenamiento por parte de la empresa. Red de generación de valor superior (cadena de suministro): las empresas se asocian a sus proveedores y distribuidores para crear dicha red, y así buscar ventajas competitivas más allá de sus procesos, o sea, en las cadenas de valores de los proveedores, distribuidores y clientes. •
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Competencias centrales Para el desarrollo de los procesos centrales de la empresa, éstas necesitan recursos (mano de obra, materiales, etc). En la actualidad, muchas empresas realizan outsourcing con los recursos menos importantes para el negocio, siempre que obtengan mejor calidad o costos más bajos. La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias que constituyen la esencia del negocio. Competencia Central: 1. Constituye una fuente de VC, al hacer una importante contribución a las ventajas percibidas por el consumidor. 2. Amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados. 3. Es difícil imitar por los consumidores. Capacidades Distintivas: Empresas que tienen cap dist tb poseen ventaja competitiva. Competencia Central tiende a girar en torno a aspectos técnicos específicos y a las experiencias productivas; capacidad distintiva tiende a reflejar excelencia en procesos empresariales más amplios. Empresas orientadas al mercado logran tres cap distintivas sentido del mercado, vinculación con los clientes y coordinación de canales. La VC viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y sus capacidades distintivas dentro de “sistemas de actividades” interrelacionados. El enfoque de MKTG holístico y el valor para el cliente Enfoque holístico de marketing: “integrar las actividades de búsqueda, creación y entrega de valor, con el fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad para todas las partes involucradas”. Los mercadólogos holísticos triunfan gracias a cadena de valor superior: alto nivel de calidad, servicio y rapidez. Modelo de marketing holístico: interacción entre los actores más relevantes y las actividades basadas en valor (crear, mantener y renovar el valor para el cliente). Tres cuestiones principales de la dirección de marketing (basadas en valor): 1. Búsqueda de Valor: Para desarrollar es necesario comprender interrelación entre: espacio cognitivo del cliente (refleja las necesidades reales y potenciales de los clientes), espacio de competencias de la empresa (se describe en términos de amplitud y de profundidad), espacio de recursos de sus colaboradores (distingue entre asociaciones horizontales: empresa elige socios cn base en su capacidad para explotar oportunidades de mercados asociados, y asociaciones verticales: empresa elige socios con base en su capacidad para servir a la creación de valor). 2. Creación de Valor: Mercadólogos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores, emplear competencias centrales de sus áreas de negocio, seleccionar y mantener relaciones con los socios. Para maximizar las competencias centrales puede ser necesario reestructurar la empresa, se divide en 3 fases: 1. (re)definir el concepto de negocio. 2. (re)estructurar el alcance del negocio (las líneas de negocio). 3. (re)posicionar la identidad de marca de la empresa. 3. Entrega de Valor: La empresa debe ser competente en: Administración de Relaciones con los Clientes (CRM): permite a la empresa responder de forma adecuada a las diversas oportunidades que surgir, de los consumidores. Administración de Recursos Internos: se requiere para responder de forma eficaz, para integrar los principales procesos empresariales.
Administración
de Relaciones con Socios Comerciales: permite manejar las relaciones
complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos.
El carácter fundamental de la planeación estratégica Creación, oferta y comunicación de valor requiere muchas actividades de marketing. Planeación Estratégica: crucial para la adecuada selección y ejecución de las actividades. Requiere tomar decisiones en tres ámbitos: 1. Administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversión. 2. Valorar las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa en el mercado. 3. Definición de una estrategia. Muchas empresas están estructuradas en 4 niveles diferentes de organización: Nivel Corporativo: los directores son los responsables de diseñar el plan estratégico que debe guiar a toda la empresa (cantidad de recursos para cada división, negocios a lanzarse y aquellos a eliminarse). Nivel de División: cada división establece un plan para cubrir la asignación de fondos a cada una de las unidades de negocio que la conforman. Unidad de negocio: cada unidad de negocio elabora un plan estratégico con el fin de conseguir un futuro rentable. Unidad de producto: los diferentes niveles de producto (línea de producto, marca) desarrollan un plan de marketing para conseguir sus objetivos en su área productomercado. Plan de Marketing: principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing. Opera en dos niveles: estratégico y táctico. Plan de Marketing Estratégico: determina los mercados meta y la proposición de valor que se va a ofrecer (luego de un análisis de oportunidad de mercado). Plan de Marketing Táctico: especifica las acciones de marketing concretas que se llevaran a cabo. Equipos que desarrollan planes de marketing luego de ejecutarlo, le realizan un seguimiento (control) y si es necesario, se aplican medidas correctivas. •
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La Planeación Estratégica Corporativa y por División Oficinas centrales de las empresas: encargadas de determinar misión, política, estrategia y objetivos, según los cuales las diferentes divisiones y unidades de negocio preparan sus propios planes. Cada oficina central lleva a cabo 4 actividades de planeación: 1. Definir misión corporativa. 2. Establecer unidades estratégicas de negocio (UEN). 3. Asignar recursos a cada UEN. 4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento. Definición de misión corporativa Las organizaciones existen para cumplir un objetivo. Este objetivo es claro al comienzo, pero con el tiempo la misión puede cambiar (nuevas oportunidades o cambios en la situación del mercado). Para definir la misión, empresa debe responder las preguntas de Peter Drucker: ¿cuál es nuestro negocio? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? ¿Cual será nuestro negocio? ¿Cual debería ser nuestro negocio? Cuando definir la mision: cuando la empresa haya perdido credibilidad o cuando ya no tenga un crecimiento óptimo. Declaración de misión: es creada por la empresa para compartirla con los directivos, empleados y, en algunos casos, con los clientes. Una buena declaración de misión tiene un número limitado de objetivos, resalta las políticas y los valores principales de la empresa, define los principales campos competitivos en los que opera la empresa que son: Industria: sectores en los que opera la empresa. Productos y aplicaciones que ofrece. Competencias: tecnológicas y otras competencias centrales que dominará la empresa. Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores atendidos por la empresa. Integración vertical: número de canales existentes en el proceso, desde materias primas hasta producto final y su distribución. Área geográfica: conjunto de regiones o de países en los que operará la empresa. • • • • •
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Definición del negocio En general, empresa define sus negocios en función de los productos que fabrica. Lewitt dice que la definición de negocio debe estar por encima de la definición por producto. Negocio: proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes (no proceso de fabricación de productos). Simple definición del MM: negocio se centra en la venta del producto o servicio. Definición estratégica del MM: venta de todo bien que satisfaga una necesidad determinada. Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de los consumidores y tecnología. Unidades estratégicas de negocio (UEN): 3 características: 1. Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear independientemente del resto de los negocios de la empresa. 2. Tiene su propia competencia. 3. Tiene su propio gerente, responsable de la planeación estratégica y de la consecución de utilidades (controla la mayoría de los factores que afectan a éstas). Objetivo de identificarlas desarrollar estrategias específicas para cada unidad y dotarlas de los recursos adecuados. Valoración de oportunidades de crecimiento Para valorar oportunidades de crecimiento planear nuevos negocios, reducir otros y acabar negocios antiguos. Planes desarrollados para cada negocio sirven para proyectar nivel total de ventas y utilidades. Brecha de planeación estratégica diferencia entre las ventas esperadas y las ventas deseadas en un determinado periodo. ¿Cómo reducirla? 1. Identificar oportunidades para conseguir mayor crecimiento en los negocios actuales (oportunidad de crecimiento intensivo). 2. Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento integrado). 3. Identificar oportunidades para añadir atractivos que carecen de relación con los actuales (oportunidades de crecimiento diversificado). Crecimiento Intensivo: dirección de la empresa examina oportunidades para mejorar resultados de negocios existentes. Matriz de expansión de producto-mercado, dice q la empresa debe: 1. Estudiar posibilidad de conseguir más participación en el mercado (estrategia de penetración de mercado). 2. Considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado). 3. Estudiar posibilidad de desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados actuales (Estrategia de desarrollo de productos). 4. Debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación). Crecimiento Integrado: Empresas pueden incrementar ventas y utilidades mediante: Crecimiento Integrado Vertical (hacia atrás o hacia delante). Hacia atrás: Adquirir una o varias empresas productoras, así se obtiene mayor control sobre utilidades o incrementarlas. Hacia delante: adquirir algún mayorista o minorista. Crecimiento Integrado Horizontal: adquirir uno o más competidores (siempre que las autoridades no lo prohíban). Aun así, puede que estos cambios no se traduzcan en el cambio esperado. Crecimiento Diversificado: útil cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Existen distintos tipos: 1. Buscar productos que tengan sinergia tecnológica o de marketing con las líneas de productos ya existentes, sin importar si el nuevo producto se dirige a otros consumidores (estrategia de diversificación concéntrica). 2. Buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no haya relación tecnológica con los productos actuales (estrategia de diversificación horizontal). 3. Buscar negocios que no estén relacionados ni tecnológicamente, ni los mercados, ni los productos (estrategia de diversificación en conglomerados). •
Reducción y Desinversión en Antiguos Negocios: las empresas no sólo deben desarrollar nuevas actividades, sino q tb deben saber desprenderse de las antiguas cuando sea pertinente, con el fin de liberar recursos necesarios para otras actividades, y reducir costos.
Organización y cultura corporativa La planeación estratégica se desarrolla en el marco de la organización. Organización de una empresa: formada por sus estructuras, políticas y cultura (dichos aspectos pueden volverse disfuncionales con los cambios que se producen en el ambiente de negocios). Estructura y política se pueden modificar, pero con dificultad. Cultura muy difícil modificar. Aun así, a veces modificar la cultura es la clave para aplicar con éxito una nueva estrategia. Cultura Corporativa: experiencias, historias, creencias y normas compartidas. También se considera cultura corporativa la forma de vestir, como se tratan los empleados entre sí y con los clientes, etc. En algunos casos, la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgánica y se transmite directamente desde la personalidad y costumbres del presidente al resto de los empleados. Cuando dos empresas con culturas contrapuestas se fusionan o crean una empresa común: por lo general la diferencia en las prácticas empresariales y en el estilo de administración no les permite llevar a cabo la fusión. Necesidad de un nuevo enfoque para poder diseñar una estrategia: enfoque tradicional (alta dirección diseña estrategia y deja aplicación en manos de empleados de menor rango) y enfoque opuesto (empleados con visión joven, empleados alejados de la sede central de la empresa y empleados recién llegados a la industria, ellos son los que pueden aportar nuevas ideas, p lo que se les pone un gran énfasis en lo que puedan aportar). Para desarrollar una estrategia identificar y seleccionar posibles escenarios futuros. Análisis de escenarios: desarrollar panoramas estimativos para el futuro de una empresa a partir de distintos supuestos sobre el mercado y otras incertidumbres. La planeación estratégica en las unidades de negocio
La mision de las Unidades de negocio Cada unidad de negocio debe definir su misión particular, en el contexto de la misión general de la empresa. Análisis SWOT o FODA Valoración general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Consiste en analizar tanto el ambiente de marketing interno como el externo. Análisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas): analizar las fuerzas del macroentorno (demográficas-económicas, naturales, tecnológicas, político-legales y socioculturales) y del microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en la capacidad de generar utilidades. Estudiar tendencias y desarrollos del mercado y así descubrir nuevas oportunidades. Oportunidad de Marketing: toda necesidad o interés de los consumidores, que puede ser satisfecha por una empresa de forma rentable. Existen 3 fuentes de oportunidades: 1. Ofrecer algo que no abunda.
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2. Ofrecer un producto que ya existe, pero de un modo nuevo o superior. Para descubrir posibles mejoras: pedir sugerencias a los clientes (método de detección de problemas), pedir a los clientes una versión ideal del producto (método ideal) y pedir a los clientes fases de adquisición, empleo y abandono de un prod (método de la cadena de consumo). 3. Un servicio o prod totalmente nuevo. Análisis de Oportunidades de Mercado (AOM): Las empresas lo utilizan para valorar las diferentes oportunidades y determinar el atractivo y las posibilidades de éxito de esas oportunidades. Amenaza del Entorno: desafío planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable para la empresa que, de no aplicar una acción de marketing defensiva, conducirá a una baja en las ventas o en las utilidades. Las amenazas se deben clasificar por importancia y probabilidad de que sucedan. Análisis del Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades): Reconocer el atractivo de una oportunidad no implica saber cómo usarla o llevarla a cabo. Las empresas no deben corregir todas sus debilidades, ni tampoco lucirse de todas sus fortalezas. Lo que la empresa debe determinar es sí considerar las oportunidades en las cuales tiene las fortalezas necesarias o considerar aquellas oportunidades en las cuales debe adquirir o desarrollar una nueva fortaleza. Competencia Basada en Capacidades: aunque cada dpto. tenga competencia central propia, el desafío para las empresas consiste en desarrollar una mayor capacidad competitiva a la hora de dirigir los procesos claves de la empresa.
Formulación de metas Establecer metas específicas para un periodo. (Metas: objetivos específicos en cuanto a cantidad y tiempo). Objetivos perseguidos por las distintas unidades de negocio rentabilidad, aumento de ventas, incremento de la participación del mercado, disminución de riesgos, innovación y reputación. Las unidades de negocios fijan sus objetivos y luego se administran por objetivos (APO). Los objetivos de una misma unidad deben cumplir con 4 criterios: 1. Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a menor importancia. 2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. 3. Las metas deben ser realistas. 4. Los objetivos deben ser consistentes. Formulación de la estratégia Metas Qué quiere conseguir cada unidad de negocio. Estrategia Qué hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus metas, la cual debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnológica y una estrategia de recursos, las cuales deben ser compatibles entre sí. Las Estrategias Genéricas de Porter: 1. Liderazgo en costos (empresa se esfuerza por obtener costos de producción y distribución más bajos, así poder vender a un precio menor y obtener mayor participación en el mercado). 2. Diferenciación (empresa busca mejores resultados en base a alguna ventaja importante, que sea valorada por el mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que permitan dicha diferenciación). 3. Enfoque (concentración de la empresa en uno o más segmentos del mercado. La empresa luego buscará ser líder en costo o diferenciación en dicho segmento). Grupos Estratégicos: grupo al cual pertenecen empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo mercado meta. Benchmarking: hace que la ventaja de la eficiencia operativa disminuya. Estrategia (según Porter): la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto de actividades diversas. Alianzas Estratégicas: Necesidad de colaboradores estratégicos, para así prosperar. Numerosas estrategias adoptan la forma de alianza de marketing, hay 4 categorías: 1. Alianza para fabricar productos o prestar servicios: empresa concede licencia a otra para que ésta última pueda producir su producto, dos empresas se unen para comercializar productos complementarios o producto nuevo. 2. Alianzas promocionales: una empresa promociona productos o servicios de otra. •
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3. Alianzas de logística: una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra empresa. 4. Colaboraciones para ofrecer precios: una o varias empresas se alían para ofrecer precios especiales. Es importante que entre las empresas que realizan la alianza, se complementen sus fortalezas y compensen sus debilidades. Administración de Relaciones con Socios (PRM): desarrollar estructuras organizacionales especiales entre empresas, y considerar crear o mantener las alianzas como competencia esenciales. Formulación y Aplicación de Programas Luego de desarrollar las estrategias principales, se deben definir los programas que permitan llevarlas a cabo. Ya formulados los programas de marketing, se debe realizar una estimación de los costos. Costo Basado en Actividades (ABC): debe aplicarse a cada programa de marketing para determinar la probabilidad de que arroje los resultados necesarios para justificar los costos. La empresa debe establecer diferentes niveles de satisfacción para los distintos grupos de participantes, éstos siempre deben estar por encima del mínimo (debe tener en consideración que ninguno de los participantes debe sentir que el trato no está siendo justo). Siete elementos claves para una práctica de negocios exitosa. Elementos “hardware”: 1. Estrategia 2. Organización 3. Sistema. Elementos “software”: 4. Estilo: empleados de la empresa comparten forma de pensar y de comportarse. 5. Habilidades: empleados tienen la capacidad necesaria para aplicar la estrategia. 6. Personal: han sido contratadas personas competentes, éstas han sido capacitadas y colocadas en el preciso lugar. 7. Valores Compartidos: empleados se guían por los mismos valores. Los 4 elementos deben convergir para q la empresa obtenga el éxito a la hora de aplicar la estrategia. Retroalimentación y Control Seguimiento de los resultados y de los cambios del entorno. El entorno cambia más rápido que los 7 elementos claves, por esto una empresa puede seguir siendo eficiente (hacer las cosas bien) mientras pierde eficacia (hacer lo correcto). Las organizaciones, sobre todo las de mayor tamaño, están sometidas a inercia. Planeación del Producto: Naturaleza y Contenido de un Plan de Marketing Plan de Marketing (“Plan de Negocios” o “Plan de Batallas”): Documento que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica cómo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing. Incluye directrices tácticas para los programas de marketing y asignaciones financieras para el periodo que cubre. Éste es uno de los elementos más importante del proceso de Marketing. La planeación se ha convertido en un proceso constante, para así responder a los cambios del mercado. La mayoría de los planes cubren un periodo de un año. Defectos más comunes falta de realismo, análisis competitivo insuficiente, objetivos demasiado vagos. Contenido de un Plan de Marketing: Resumen Ejecutivo y Tabla de Contenido: el documento debe comenzar con un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones. También, lleva una tabla de contenido o índice como esquema del resto del plan, éste incluye esbozo de las razones fundamentales en las que se apoya y detalles operativos del documento. Análisis de la Situación: se presenta información relevante de ventas, costos, mercado, competidores y diferentes fuerzas del macroentorno. Esta info se utiliza para elaborar el análisis FODA (SWOT). Estrategia de Marketing: gerente de producto debe definir la misión y los objetivos financieros y de marketing. Debe especificar el grupo al cuál se dirige y la necesidad que pretende satisfacer. A continuación debe definir el posicionamiento competitivo de la línea •
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de producto. Esta sección debe concretar la estrategia de marca y las estrategias básicas hacia los clientes que se aplicarán. Proyecciones Financieras: pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto de equilibrio. Seguimiento de la Aplicación: controles que se realizarán para comprobar y ajustar la aplicación del plan. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones será necesario evaluar diversos indicadores internos y externos. • •
