CAPÍTULO 13 ESTRÉS, CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN. La excelencia de una organización también se puede medir por el ambiente psicológico que ofrece a sus asociados; es decir, un entorno agradable donde las personas se sientan a gusto por la camaradería y las relaciones amigables y afectivas entre compañeros. Las organizaciones dependen de las personas y de las relaciones entre ellas. ientras algunas personas tienen un desempeño exitoso en la organización y se sienten felices Hablar del esr!s, la insatisfacción y el y satisfec!as, otras quiz" tengan serias dificultades. Hablar conf conflilict cto o no es grato grato.. #on #on temas temas que, que, en gene general ral,, ex!i ex!ibe ben n aspe aspect ctos os disf disfun unci ciona onale less e indeseables en una organización, pero que es necesario abordar y solucionar formalmente para que la eficacia no se vea mermada.
El esr!s es un problema que !a ido creciendo en las organizaciones, probablemente como consecuencia de la mayor comple$idad del traba$o, de la velocidad de los cambios y las transformaciones, de las incertidumbres que éstos provocan, de la intensa carga de traba$o y de la mayor cantidad de responsabilidades asignadas a las personas, entre otros factores. ESTRÉS" %l concep concepto to de estrés estrés &del &del inglés inglés stress stress,, presión presión,, tensió tensión, n, esfuer esfuerzo' zo' est" est" estrec estrec!am !amente ente relacionado con el c(mulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se presentan en la organización y en el entorno. %l término suele usarse para describir los síntomas que muestran las personas como respuesta a la tensió tensión n provoca provocada da por presio presiones nes,, situaci situacione oness y accion acciones es externa externas) s) preocu preocupac pación ión,, irritabilida irritabilidad, d, agresividad, agresividad, fatiga, ansiedad ansiedad y angustia, angustia, lo que per$udica su desempeño desempeño y, sobre todo, su salud.
Se#$% S&'(ller , el estrés es una condición din"mica, en la cual la persona enfrenta una oportunidad, una limitación o una exigencia en relación con algo que desea y cuyo resultado es, al mismo tiempo, importante e incierto, el estrés no siempre es malo, tiene aspectos positivos. %l estrés puede derivarse de la oportunidad de ganar algo, como ocurre con un actor o un atleta que enfrentan enfrentan situaciones situaciones que rebasan sus capacidades, capacidades, suele relacionarse relacionarse m"s con restricciones y exigencias. impiden n que la person persona a consig consiga a !acer !acer lo que pretende. pretende. Las e+)#e%&)as Las resr)&&)*%es impide implican la pérdida de algo deseado. C*%&e* de esr!s" %l estrés es una condición in!erente a la vida moderna. Las exigencias, las necesidades, las urgencias, los plazos por cumplir, los retrasos, las metas y los ob$etivos, la falta de medios y recursos, las expectativas de otros, las indefiniciones e infinidad de límites y exigencias provocan que las personas estén expuestas al estrés. %n las organizaciones, el estrés persigue a las personas. *lgunas consiguen mane$arlo debidamente y evitan sus consecuencias.
Al#-%*s &*%&e*s de esr!s" •
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%l estrés es un estado emocional desagradable desagradable que se presenta presenta cuando las personas personas no est"n seguras de su capacidad para afrontar un desafío relacionado con algo que consideran importante o valioso. %l estrés se deriva de la interacción entre el individuo y el entorno; es una respuesta de adaptación mediada por las diferencias individuales y+o los procesos psicológicos y es consec consecuenc uencia ia de alguna alguna acción acción externa externa &entorno' &entorno' o de un aconte acontecim cimien iento to que le impone demasiadas demandas psicológicas o físicas.
El esr!s del -es* es una condición condición que surge de la interacción interacción de la persona con su traba$o y se caracteriza por los cambios que ocurren en el interior de la persona y que la obligan a desviarse de su funcionamiento normal. %l estrés es una respuesta de
adaptación a una situación externa y da por resultado desviaciones físicas, psicológicas y+o conductuales.
El esr!s )%&l-e res &*/*%e%es b0s)&*s" . esa2* er&)b)d*. %s el primer componente del estrés. -nteracción entre las personas y su percepción del entorno. Los c!ismes o los rumores de que se cerrar" una empresa pueden provocar estrés en un traba$ador. . 4al*r )/*ra%e. %l desafío sólo provocar" estrés si representa una amenaza para algo que la persona considere importante o valioso. Los rumores del cierre de una empresa tal vez no provoquen estrés en una persona $oven que tiene me$ores oportunidades por delante.
3. I%&er)d-/bre s*bre la res*l-&)5%. /ada persona interpreta la situación en función de su capacidad para enfrentar eficazmente el reto que se presenta. El esr!s asa de -% esad* lae%e a -%* real &-a%d* se &-/le% d*s &*%d)&)*%es b0s)&as" 1. C-a%d* e+)se )%&er)d-/bre a&er&a del res-lad*. %l estrés sólo se presenta cuando existe incertidumbre o duda sobre la posibilidad de aprovec!ar la oportunidad. 0erder"n o ganar"n. 6. C-a%d* el res-lad* es )/*ra%e ara la ers*%a . La importancia del resultado también es crítica. #i perder o ganar no es importante no !abr" estrés. L-'a%s s-braa 7-e" 1. El esr!s %* es s)/le a%s)edad. La ansiedad opera en el "mbito emocional y psicológico, mientras que el estrés opera en el fisiológico. 6. El esr!s %* es s)/le e%s)5% %er8)*sa. /omo ocurre en el caso de la ansiedad, la tensión nerviosa puede ser resultado del estrés. 3. El esr!s %* es %e&esar)a/e%e al#* /al* * el)#r*s* 7-e deba e8)arse. %l problema central no es el estrés en sí, sino la manera en que la persona lo mane$a. )%0/)&a del esr!s" %l proceso del estrés es bien conocido) cuando la persona percibe una amenaza externa, su cuerpo produce sustancias químicas que elevan la presión sanguínea y desvían la sangre de la piel y del aparato digestivo !acia los m(sculos. #e descargan lípidos en el torrente sanguíneo para producir energía y se incrementa la concentración de coagulantes en caso de que !aya alg(n daño en el organismo.
Ha%s Sele, desarrolló la e*ra del s%dr*/e de adaa&)5% #e%eral. Se#$% !l, la rea&&)5% del *r#a%)s/* a%e el esr!s &*%sa de res 2ases" 1. Alar/a. #e presenta cuando la persona identifica y percibe la amenaza, sea física &daño corporal' o psicológica &la posibilidad de perder algo, como un empleo'. 6. Res)se%&)a. La persona se !ace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial. Los síntomas fisiológicos que se derivan de la fase de alarma desaparecen, a pesar de que la causa del estrés persiste. 3. A#*a/)e%*. /uando la exposición a la causa del estrés dura muc!o tiempo, la persona entra en la fase de agotamiento. La actividad de la gl"ndula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al estrés continuo.
Ca-sas del esr!s" 1res tipos de factores &ambientales, organizacionales e individuales' act(an como fuentes potenciales de estrés.
L-'a%s señala que la globalización, las alianzas estratégicas y los avances de la inform"tica est"n conduciendo al llamado e&%*esr!s, que est" generando los siguientes problemas en todos los niveles de las organizaciones) 9 0érdida de intimidad. 9 #aturación de información. 9 2esaparición del contacto frente a frente. 9 3ecesidad de aprender continuamente nuevas !abilidades. 9 0érdida de oportunidades de ascenso debido a la falta de conocimientos. CAUSAS E ESTRÉS LA:ORAL" 4 #obrecarga de traba$o 4 0resión de tiempo y urgencia 4 #upervisión de poca calidad 4 /lima de incertidumbre política 4 *utoridad inadecuada para delegar responsabilidades 4 *mbig5edad de las funciones 4 2iferencias entre los valores del individuo y los de la organización 4 /ambios en la organización 4 6rustración
L-'a%s identifica los siguientes )*s de 2a&*res 7-e r*d-&e% esr!s" 1. Fa&*res e+ra*r#a%);a&)*%ales, o sea, los elementos externos y ambientales que tienen un profundo efecto en las organizaciones y las personas) 9 %l vertiginoso cambio en los estilos de vida y el traba$o de las personas. 9 %l efecto de la familia en el comportamiento de las personas. 9 %l efecto que los medios de comunicación, como la televisión, las novelas y la radio, tienen sobre las personas. 9 Las variables sociológicas, como la raza, el sexo y la clase social pueden convertirse en factores de estrés porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y percepciones. 6. Fa&*res *r#a%);a&)*%ales, es decir, las fuerzas relacionadas con la organización en sí. *un cuando las organizaciones est"n constituidas por grupos de individuos, existen dimensiones macroscópicas que funcionan como factores potenciales de estrés. %$emplo) 9 0olíticas y estrategias de la organización, como las presiones competitivas, reglas burocr"ticas, tecnología avanzada, recorte de personal &do7nsizing' remuneración variable basada en méritos, rotación de puestos, etcétera. 9 %l diseño y la estructura de la organización, la centralización y la formalidad, los conflictos entre el personal de producción y el de apoyo a la alta dirección &staff'. 9 Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicación descendente, una escasa realimentación sobre el desempeño, procesos de decisión centralizados, poca participación en las decisiones, sistemas punitivos de evaluación, etcétera. 9 Las condiciones de traba$o, por e$emplo, un ambiente desagradable, con aire contaminado, condiciones laborales peligrosas, iluminación precaria, etcétera.
3. Fa&*res #r-ales) la influencia del grupo en el comportamiento de las personas también es una posible fuente de estrés. Los factores grupales de estrés se pueden clasificar en dos subcon$untos) 9 1 Fala de &*'es)5% del #r-* . %l deseo de pertenencia y las pr"cticas gregarias cumplen una función muy importante en el comportamiento de las personas. 9 6 Fala de a** s*&)al. %l apoyo de uno o varios miembros de un grupo co!esionado influye muc!o en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegrías y recibir colaboración o apoyo de los dem"s <. Fa&*res )%d)8)d-ales. Las diferencias en rasgos de personalidad también pueden producir estrés. /aracterísticas como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversión, la espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de realización son factores determinantes de la tensión. %n un estudio sobre el estrés, Fr)ed/a% R*se%/a% popularizaron el concepto de personalidad tipo *, contrapuesta a la tipo 8. El )* A es un con$unto de conductas y emociones que se observa en personas empeñadas en alcanzar cada vez m"s en menos tiempo. #e trata de individuos que se imponen metas excesivas y se frustran cuando no las alcanzan. El )* : es m"s tranquilo y rela$ado, acepta las situaciones y traba$a sin preocuparse demasiado por el tiempo ni por las exigencias externas.
C*%se&-e%&)as del esr!s" las organizaciones. =a#%er H*lle%be&> dicen que la insatisfacción y el estrés generan los siguientes costos organizacionales)
1. C*s*s de as)se%&)a /!d)&a. %l estrés tiene repercusiones en la salud y el bienestar de las personas. 6. Abse%)s/* r*a&)5%. La insatisfacción y el estrés causan a las organizaciones muc!os m"s problemas que los costos directos de asistencia médico9!ospitalaria. 3. P*&* &*/r*/)s* &*% la *r#a%);a&)5%. La insatisfacción también disminuye el compromiso con la organización, o sea, la medida en que las personas se identifican con la empresa que las emplea. %l compromiso involucra el deseo de invertir grandes dosis de esfuerzo para provec!o de la organización y la intención de permanecer en ella muc!o tiempo. <. 4)*le%&)a e% el &e%r* de raba?*. /on frecuencia las agresiones entre los miembros de una organización se deben a grados extremos de insatisfacción y estrés. @. :a?* re%d)/)e%*. %l desempeño deficiente indica una discrepancia en relación con las expectativas. /uando éstas no se cumplen, el gerente se encuentra ante un problema de desempeño de sus subordinados. C5/* red-&)r la )%sa)s2a&&)5% el esr!s" Las organizaciones disponen de varios medios para reducir la insatisfacción y el estrés. L*s r)%&)ales s*%"
1. E%r)7-e&)/)e%* del raba?*. La naturaleza de la tarea e$erce enorme influencia en la insatisfacción y el estrés de las personas. 6. R*a&)5% de -es*s. uc!as organizaciones optan por la rotación de personal en varios puestos con el ob$eto de reducir la insatisfacción y el estrés. La posibilidad de ocupar diferentes cargos de comple$idad equivalente es una manera de !uir de la rutina y del estancamiento, variar las actividades y desarrollar !abilidades personales, adem"s de ofrecer nuevos conocimientos.
3. A%0l)s)s de -es*s. #irve para aclarar al ocupante de un puesto las expectativas de la función que desempeña. <. E%re%a/)e%* de 'ab)l)dades. %s una manera de ayudar a las personas a cambiar lo que genera insatisfacción o estrés en su traba$o. @. O*r-%)dad ara 'ablar s*bre el raba?*. La capacidad para mane$ar positivamente las experiencias laborales estresantes o insatisfactorias aumenta cuando la persona tiene la oportunidad de !ablar de sus problemas e inconformidades. . Par)&)a&)5% e% la */a de de&)s)*%es. La oportunidad de entrar en acción o tomar decisiones con base en las propias opiniones proporciona a las personas mayor seguridad para mane$ar el estrés y la insatisfacción. B-&'as *r#a%);a&)*%es *2re&e% *&)*%es ara d)s/)%-)r el esr!s, *r e?e/l*" 1. *sesoría al traba$ador. 6. *sesoría al gerente. 3. editación. <. 8iorrealimentación. EL ILEBA EL INNO4AOR. La innovación es un factor de estrés para las organizaciones y las personas. 0aradó$icamente, buenas pr"cticas administrativas pueden llevar una organización exitosa al fracaso. 0ara realizar grandes transiciones tecnológicas en sus organizaciones si aplican los cuatro principios del cambio perturbador y sus efectos en la acción) . *rmonizar las tecnologías perturbadoras con el con$unto correcto de clientes . /onseguir que el tamaño de la organización sea compatible con el del mercado. Las tecnologías perturbadoras permiten el surgimiento de nuevos mercados. :. er el fracaso como un paso que lleva al éxito.
Ases*ra" La asesoría consiste en c!arlar con una persona sobre un problema que tiene un contenido emocional, con el propósito de ayudarla a enfrentarlo me$or. La asesoría trata de me$orar la salud mental, es decir, que la persona se sienta bien consigo. La asesoría es un intercambio de ideas entre dos personas &un conse$ero y un aconse$ado'; en ese sentido, es un acto de comunicación. La asesoría puede me$orar el desempeño de la organización porque las personas se vuelven m"s cooperativas y se preocupan menos por sus problemas personales. La asesoría ayuda a la organización a volverse m"s !umana y a considerar m"s los problemas individuales.
El *b?e)8* r)%&)al de la ases*ra es ayudar a las personas a obtener una me$or salud mental aumentando la confianza en sí mismas, su comprensión, su control personal y su !abilidad para traba$ar eficazmente. %ste ob$etivo es congruente con los modelos del /> solidarios y !umanos que alientan a las personas a crecer y dirigirse. /asi siempre las 2-%&)*%es r)%&)ales de la ases*ra s*%"
1. C*%se?*) decir a la persona lo que uno piensa que debe !acer. 6. C*%2)a%;a) infundir a la persona valor y seguridad para enfrentar un problema. 3. C*/-%)&a&)5%) ofrecer información y comprensión. <. )s/)%-&)5% de la e%s)5% e/*&)*%al) ayuda a la persona a eliminar presiones. @. Pe%sa/)e%* &lar*) se alienta el razonamiento co!erente y racional. . Re*r)e%a&)5%) se fomenta el cambio de ob$etivos y valores personales. E+)se% 8ar)*s )*s de ases*ra ers*%al" 1. Ases*ra d)re&)8a. /onsiste en escuc!ar el problema de otra persona y decidir con ella lo que se debe !acer y motivarla a !acerlo. #e centra en el conse$ero, o sea, est" totalmente dirigida por el conse$ero o asesor y muc!as veces cumple la función de brindar conse$os, pero también puede dar confianza, comunicación y apoyo emocional. #u fuerte es la reorientación. 6. Ases*ra %* d)re&)8a. %s el proceso de escuc!ar y alentar a la persona a que explique sus problemas, los comprenda y defina soluciones adecuadas. 3. Ases*ra &**era)8a. /onsiste en la relación recíproca entre el asesor y el asesorado, y en el intercambio cooperativo de ideas para resolver un problema del asesorado. C*%2l)&* 1radicionalmente, el /> !a tratado el estrés y el conflicto por separado, a pesar de que, en términos conceptuales, son muy similares. 3osotros mantendremos ese enfoque.
U% &*%2l)&* es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes e$ercen su poder para perseguir ob$etivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas. %l conflicto se presenta cuando una de las partes &sea un individuo o un grupo' trata de alcanzar sus ob$etivos, que est"n ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. %l conflicto es muc!o m"s que un simple desacuerdo o desavenencia) constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar sus ob$etivos.
CARACTERISTICAS E LAS PERSONAS UE GODAN E SALU BENTAL. #eg(n la Be%al Heal' Ass*&)a)*%, las personas sanas tienen las siguientes características) . #e sienten bien consigo mismas) . #e sienten bien con otras personas) :. #on capaces de afrontar las exigencias del traba$o)
N)8eles de #ra8edad del &*%2l)&*"
/ada conflicto es (nico, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles)
1. C*%2l)&* er&)b)d*. #e presenta cuando las partes perciben que !ay un conflicto porque sus ob$etivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. #e trata del llamado &*%2l)&* lae%e" las partes piensan que existe en potencia. 6. C*%2l)&* e+er)/e%ad*. >curre cuando el conflicto provoca sentimientos de !ostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. #e trata del llamado &*%2l)&* 8elad*, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente. 3. C*%2l)&* /a%)2)es*. #e produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. C*%d)&)*%es 7-e a%e&ede% a l*s &*%2l)&*s" %n las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. #e trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son in!erentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto. La realimentación puede precipitar o reducir el conflicto, seg(n las circunstancias.
E+)se% res &*%d)&)*%es 7-e a%e&ede% a l*s &*%2l)&*s. 1. La d)2ere%&)a&)5%. /omo resultado del crecimiento de la organización, cada grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. 6. Re&-rs*s l)/)ad*s &*/ar)d*s. 0or lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. 3. I%erdee%de%&)a de a&)8)dades. Las personas y los grupos de una organización dependen entre sí para desempeñar sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro !aga la suya. El r*&es* del &*%2l)&*" %l desarrollo del conflicto sigue un proceso din"mico, en el cual las partes se influyen entre sí. Las condiciones antecedentes &diferenciación, recursos compartidos e interdependencia' crean condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos. Las fases del conflicto, en la cual las partes interact(an conflictivamente. %l comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por tres fases)
1. Esera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser moment"nea, mientras se encuentra alguna alternativa de acción, o puede prolongarse mientras se encuentra la solución 6. Te%s)5% a%s)edad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca frustración. 3. Res*l-&)5%. #ignifica llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión. L*s &*%2l)&*s se -ede% res*l8er *r /ed)* de l*s s)#-)e%es r*&es*s" 9 F-#a * e8as)5%. %s una manera de !uir de los problemas que genera la divergencia de intereses entre personas y grupos. *lgunos conflictos internos pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marc!a atr"s o !uyendo de ellos en lugar de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que pro!íben determinadas acciones o relaciones.
9 El )/asse. #e trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o par"lisis. 8"sicamente es una situación de $aque mate, como en el a$edrez. %l impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un calle$ón sin salida. 9 Ga%arerder. #e trata de una situación de victoria+derrota resultado de una confrontación directa entre las partes) una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma. 9 C*%&)l)a&)5%. #e presenta cuando las partes negocian para evitar el c!oque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero también pérdidas. %n la resolución tipo ganar9ganar, las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus ob$etivos. 9 I%e#ra&)5%. %s una resolución en la cual todas las partes involucradas buscan un punto donde ninguna deba sacrificar sus intereses. PERCEPCIONES UE PUEEN CONUCIR A UN CONFLICTO. . 0érdida de autoridad. . /onflicto de funciones. :. 1rato in$usto. =. -ncongruencias de estatus. ?. 2iferencias de ob$etivos.
N)8eles de /a#%)-d del &*%2l)&*" %l conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar limitado a un "rea. *sí, existen varios %)8eles de &*%2l)&*.
C*%2l)&* )%er#r-al" %s el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los dem"s pueden obstaculizar la realización de sus metas. %l conflicto se produce cuando grupos opuestos c!ocan directamente. %l conflicto es como una competencia, pero muc!o m"s grave; la competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un ob$etivo com(n, mientras el conflicto supone interferir directamente para evitar que otros consigan sus metas. %l conflicto en las organizaciones puede ser grupal &entre departamentos' o vertical &entre niveles de la organización'.
C*%2l)&* )%erers*%al) %s el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y ob$etivos antagónicos. @eneralmente involucra emociones. /uando el concepto que las personas tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.
C*%2l)&* )%d)8)d-al" %s el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagónicos. 0or e$emplo, ocurre cuando una persona quiere traba$ar en una empresa porque ello le dar" prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere !acerlo porque no le gustan sus dirigentes. %s el llamado conflicto psicológico o interno. 0rovoca que se derrumben los mecanismos normales de decisión, lo que genera problemas para escoger entre varias opciones de acción.
E2e&*s del &*%2l)&*" 1odo conflicto puede producir en la organización consecuencias positivas y negativas, constructivas y destructivas.
L*s s)#-)e%es s*% al#-%*s e2e&*s be%e2)&)*s*s" 1. *umento de la co!esión del grupo. 6. -nnovación. 3. /ambio. <. /ambios en las relaciones entre grupos en conflicto. Al#-%as &*%se&-e%&)as %e#a)8as desr-&)8as s*% las s)#-)e%es" 1. Fr-sra&)5%. /uando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de frustración, !ostilidad y tensión. 6. P!rd)da de e%er#a. @ran parte de la energía que crea el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un traba$o productivo, pues ganar el conflicto se vuelve m"s importante que el propio traba$o. 3. )s/)%-&)5% de la &*/-%)&a&)5%. La comunicación entre las partes implicadas en el conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia de las actividades de la organización como un todo. <. C*%2r*%a&)5%. La cooperación es sustituida por comportamientos que per$udican a la organización y que e$ercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y grupos. Es)l*s de /a%e?* de &*%2l)&*s" Los equipos, al igual que las personas, desarrollan estilos específicos para mane$ar los conflctos dentro de una escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses !asta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La administración de conflictos implica mane$ar divergencias.
L*s &)%&* es)l*s de ad/)%)sra&)5% de &*%2l)&*s s*%" 1. Es)l* &*/e))8*. se utiliza cuando se requiere una acción decidida para aplicar r"pidamente medidas importantes o impopulares, para lo cual la urgencia es indispensable. %l ob$etivo es ganar e imponer. 6. Es)l* abse%&)*%)sa. Aefle$a una postura indiferente y no cooperativa. 3. Es)l* ra%s)#e%e. Aefle$a un poco de asertividad y de cooperación. <. Es)l* a&*/*da)&)*. Aefle$a un alto grado de cooperación y funciona me$or cuando las personas saben lo que est" mal, cuando un asunto es m"s importante que otros para ambas partes, cuando se pretende obtener venta$as sociales para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo m"s importante. @. Es)l* &*lab*rad*r . Aefle$a un alto grado de asertividad y cooperación. T!&%)&as ara la ad/)%)sra&)5% de &*%2l)&*s E+)se% res e%2*7-es ara la ad/)%)sra&)5% de &*%2l)&*s e% las *r#a%);a&)*%es" 1. E%2*7-e esr-&-ral. #e basa en el !ec!o de que el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones antecedentes, a saber) la diferenciación, los recursos limitados y escasos, y la interdependencia. %l enfoque estructural procura reducir al mínimo las diferencias entre grupos al identificar ob$etivos que éstos puedan compartir. %l enfoque estructural también trata de reacomodar a los individuos para reducir las diferencias entre grupos. 2e esta forma, los grupos en conflicto se integran en una unidad mayor.
6. E%2*7-e e% el r*&es*. 1rata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante una intervención en la fase del conflicto. %ste enfoque puede ser aplicado por una de las partes en conflicto, personas externas o un tercero, como un consultor, un gerente o alg(n directivo de la organización. %l enfoque en el proceso utiliza procedimientos de negociación e intercambio para mane$ar las discrepancias entre las partes en conflicto. Se al)&a de res /a%eras"
a esa&)8ar * ae%-ar el &*%2l)&*. >curre cuando una parte reacciona con una actitud cooperativa y no agresiva al comportamiento conflictivo de la otra, lo que alienta conductas menos !ostiles o diluye el conflicto. b Re-%)5% de &*%2r*%a&)5% e%re las ares. >curre cuando el punto de desactivación !a sido superado y las partes se preparan para una confrontación abierta. & C*lab*ra&)5%. #e usa una vez que !an pasado la etapa de desactivación y la reunión de confrontación. 3. E%2*7-e /)+*. 1rata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del conflicto. La solución incluye intervenciones sobre la situación estructural y sobre la fase de conflicto. E+)se% d*s /a%eras de al)&ar el e%2*7-e /)+*" a -nfluir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la adopción de reglas para resolver diferencias. b /rear terceras partes en la organización, que estén disponibles en cualquier momento para encontrar soluciones tipo ganar9ganar ante los conflictos. Ne#*&)a&)5% La negociación es un proceso mediante el cual dos o m"s partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el vendedor, organizaciones entre sí, una organización y personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de individuos. %s el proceso de intercambio que generalmente ocurre durante una confrontación entre dos partes y permite que éstas lleguen a una solución. %s un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes que no comparten preferencias idénticas. 0or medio de la negociación, las partes deciden lo que cada una debe dar y recibir en sus relaciones. %s el proceso mediante el cual dos o m"s partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. %n otras palabras, la negociación se concentra en el acuerdo y los intercambios entre las partes involucradas.
La %e#*&)a&)5% )e%e las s)#-)e%es &ara&ers)&as r)%&)ales" 9 %xisten por lo menos dos partes involucradas. 9 Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o m"s asuntos. 9 Las partes est"n, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial de relación voluntaria. 9 La relación consiste en discutir la división o el intercambio de uno o m"s recursos específicos y+o la resolución de uno o m"s asuntos entre las partes o sus representados. 9 0or lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las eval(a, y a continuación se !acen concesiones y contrapropuestas. *sí, la negociación es una actividad secuencial y no simult"nea. E%2*7-es ara la %e#*&)a&)5%"
Las personas en general y los gerentes en particular tienden a seguir ciertos procedimientos y a cometer determinados errores que, de ser evitados, pueden !acer que la negociación sea m"s racional y alcance me$ores resultados.
Las )%8es)#a&)*%es 'a% dee&ad* l*s s)#-)e%es err*res &*/-%es e% la %e#*&)a&)5%" 1. La negociación suele verse afectada por la visión general del asunto o por la forma en que se presenta la información. 6. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de acción que no siempre es la opción m"s viable. 3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar a expensas de la otra parte y con ello pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos. <. Los $uicios de opinión de los negociadores suelen limitarse a información irrelevante o relacionada con la oferta inicial. @. Los negociadores acostumbran basarse sólo en información f"cilmente disponible. . Los negociadores tienden a !acer a un lado toda la información disponible que se enfoque en la perspectiva del oponente. . Los negociadores tienden a confiar demasiado en que obtendr"n beneficios personales. Ne#*&)a&)5% d)sr)b-)8a *l incurrir en esta serie de errores, los negociadores suelen aplicar dos enfoques tradicionales de negociación) %l distributivo y el de intercambio de posiciones.
1. I%er&a/b)* d)sr)b-)8*. #e caracteriza por ser de suma cero; es decir, lo que gana una parte es a costa de la otra parte.
1. %stablecer ob$etivos bien ordenados. 6. #eparar a las personas de los problemas.
3. %nfocarse en los intereses y no en las posiciones. <. %ncontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas. @.
1. 0ersonas) separar a los individuos de los problemas. 6. -ntereses) enfocarse en los intereses, no en las posiciones. 3. >pciones) plantear varias posibilidades antes de tomar una decisión. <. /riterios) el resultado debe basarse en una norma ob$etiva. Lo importante no es vencer en la negociación, lo que puede resultar en una parte vencedora y orgullosa, y una parte vencida y !umillada, sino crear valor para las dos partes involucradas en las disputas o los intercambios.
Pr*&es* de %e#*&)a&)5%" 0ara que !aya integración de los intereses en disputa, el r*&es* de %e#*&)a&)5% debe )%&l-)r &)%&* as*s"
1. Preara&)5% la%ea&)5%. %s la etapa preliminar de la negociación. -mplica !acer preguntas 6. e2)%)&)5% de re#las b0s)&as. %s la etapa que sirve para definir con la otra parte las reglas de la negociación. 3. A&lara&)*%es ?-s)2)&a&)*%es. 2espués del intercambio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía, aclara, refuerza y $ustifica sus exigencias originales. <. I%er&a/b)* s*l-&)5% de r*ble/as. %s la parte esencial del proceso de negociación. Las dos partes tendr"n que !acer concesiones !asta llegar a un consenso o a una aceptación recíproca. @. C*%&l-s)*%es al)&a&)5%. %s la etapa final del proceso. /onsiste en formalizar los acuerdos negociados. %n muc!os casos, esta formalización es un simple apretón de manos. Ne#*&)a&)5% &*le&)8a" %s un tipo de negociación utilizado para resolver conflictos entre los traba$adores y la gerencia. La negociación consiste en un proceso de intercambio que, por lo general, ocurre durante reuniones para confrontar sus demandas y permite que las partes busquen sistem"ticamente una solución. %n la negociación colectiva participa un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que especifica la responsabilidad de cada una de las partes durante un periodo definido. La negociación colectiva se desarrolla durante una serie de reuniones de confrontación de posiciones entre representantes de la empresa y del sindicato para discutir puntos de interés mutuo que exigen una componenda entre las partes
