RESUMO SÍNTESE CAPÍTULO 11 DO PMBOK - GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
O Gerenciamento Gerenciamento dos riscos do projeto projeto inclui os processos processos de planejament planejamento, o, identificação identificação,, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Tem como objetivos aumentar aumentar a probabilid probabilidade ade e o impacto dos eventos eventos positivos positivos e reduzir reduzir a probabilidade probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. m risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. ma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Tem origem na incerteza e!istente em todos os projetos. projetos. Os riscos con"ecidos con"ecidos são aqueles aqueles que foram foram identi identifica ficados dos e analisa analisados dos,, possib possibilit ilitand andoo o planej planejame amento nto de respost respostas. as. #eve #eve ser designada uma reserva de conting$ncia para os riscos con"ecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos descon"ecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento. m risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto %problema&. Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral do projeto. O risco geral do projeto representa o efeito da incerteza no projeto como um todo. 'le é mais do que a soma dos riscos individuais do projeto, pois inclui todas as fontes de incerteza no projeto. 'le representa a e!posição das partes interessadas (s implicaç)es das variaç)es no resultado do projeto, tanto positivas quanto negativas. *s organizaç)es entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e objetivos organizacionais. *s organizaç)es e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação aos riscos. Os riscos positivos e negativos são comumente c"amados de oportunidades e ameaças. O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das toler+ncias e em equilbrio com as recom recompe pens nsas as que que pode podem m ser ser obti obtida dass ao assum assumir ir os risco riscos. s. -isco -iscoss posit positiv ivos os que que ofere oferecem cem oportunidades dentro dos limites de toler+ncia podem ser adotados a fim de gerar valor aprimorado. or e!emplo, a adoção de uma técnica agressiva de otimização de recursos é um risco assumido na e!pectativa de uma recompensa pelo uso de menos recursos. *s pessoas e os grupos adotam atitudes em relação ao risco que influenciam o modo como respondem. 'ssas atitudes em relação ao risco são orientadas pela visão, toler+ncias e outras tendenciosidades, que devem ser e!plicitadas sempre que possvel. #eve/se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente para cada projeto, e a comunicação sobre os riscos e como lidar com eles devem ser abertas e "onestas. *s respostas aos riscos refletem o equilbrio entendido pela organização entre correr riscos e evitar riscos. ara ter $!ito, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. 0 preciso fazer uma escol"a consciente em todos os nveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. Os riscos do projeto podem e!istir no momento em que o projeto é iniciado. *vançar um projeto sem focar o gerenciamento dos riscos de forma proativa pode causar mais problemas, surgidos em virtude de ameaças não gerenciadas.
PROCESSOS
1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS 2 processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. 'le garante que o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto ( import+ncia do projeto para a organização. 0 vital na comunicação, obtenção de acordo e apoio das partes interessadas para garantir que o processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado e e!ecutado de maneira efetiva. O planejamento cuidadoso e e!plcito aumenta a probabilidade de $!ito dos outros processos de gerenciamento dos riscos. O planejamento também é importante para fornecer recursos e tempo suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos, e para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos. O processo lanejar o gerenciamento dos riscos deve começar quando o projeto é concebido, e ser concludo na fase inicial do planejamento do projeto. Entradas2 lano de gerenciamento do projeto, termo de abertura do projeto, registro das
partes interessadas, fatores ambientais da empresa %atitudes, limites e toler+ncias em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que uma organização pode suportar& e ativos de processos organizacionais %categorias de riscos, definiç)es comuns de conceitos e termos, formatos da especificação de riscos, modelos padrão, papéis e responsabilidades, nveis de autoridade para tomada de decis)es e liç)es aprendidas&. Ferramentas e t!n"!as2 técnicas analticas % usadas para a compreensão e definição do
conte!to geral de gerenciamento dos riscos do projeto&, opinião especializada e reuni)es. Sa#das2 plano de gerenciamento dos riscos % descreve como as atividades de gerenciamento
dos riscos serão estruturadas e e!ecutadas, inclui2 metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento, prazos, categorias de riscos, definiç)es de probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto, toler+ncias revisadas das partes interessadas, formatos de relat3rios e acompan"amento %documenta como as atividades de risco serão registradas para benefcio do projeto atual, e como os processos de gerenciamento dos riscos serão auditorados&. 4 IDENTIFICAR OS RISCOS 2 processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação das suas caractersticas. *través dele ocorre a documentação dos riscos e!istentes e o con"ecimento e a capacidade que ele fornece ( equipe do projeto de antecipar os eventos. Os participantes das atividades de identificação dos riscos podem incluir o gerente do projeto, membros da equipe do projeto, a equipe de gerenciamento dos riscos %se for designada&, clientes, especialistas no assunto e!ternos ( equipe do projeto, usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento dos riscos. 'mbora essas pessoas sejam as principais participantes na identificação dos riscos, todo o pessoal do projeto deve ser encorajado a identificar riscos. O formato das especificaç)es dos riscos deve ser consistente para garantir que cada risco seja compreendido claramente e sem equvocos a fim de proporcionar a análise e o desenvolvimento de respostas eficazes. * especificação dos riscos deve oferecer a capacidade de comparar o efeito relativo de um risco em relação a outros riscos no projeto. O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que ela possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e aç)es associadas de resposta aos riscos. *s partes interessadas e!ternas ( equipe do projeto podem fornecer informaç)es objetivas adicionais. Entradas$ plano de gerenciamento dos riscos, plano de gerenciamento dos custos, plano de
gerenciamento do cronograma, plano de gerenciamento da qualidade, plano de gerenciamento dos
recursos "umanos, lin"a de base do escopo, estimativas dos custos das atividades, estimativas de duração das atividades, registro das partes interessadas, documentos do projeto, documentos de aquisição, fatores ambientais da empresa %informaç)es publicadas, incluindo bancos de dados comerciais, estudos acad$micos, listas de verificação publicadas, benc"mar5ing, estudos do setor, e atitudes em relação ao risco& e ativos de processos organizacionais %arquivos do projeto, incluindo dados reais, controles organizacionais e de processo do projeto, modelos de especificação de riscos, e liç)es aprendidas& Ferramentas e t!n"!as$ revis)es de documentação, técnicas de coleta de informaç)es
%brainstorming, técnica #elp"i, entrevistas e análise da causa principal&, análise de listas de verificação e de premissas, técnicas de diagramas % diagramas de causa e efeito, diagramas de sistema ou flu!ogramas e diagramas de influ$ncia, análise 67OT e opinião especializada. Sa#das2 registro dos riscos.
8 REALI%AR A AN&LISE 'UALITATI(A DOS RISCOS 2 processo de priorização de riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorr$ncia e impacto. 9abilita os gerentes de projetos a reduzir o nvel de incerteza e focar os riscos de alta prioridade. *valia a prioridade dos riscos identificados usando a sua probabilidade relativa ou plausibilidade de ocorr$ncia, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, assim como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta e a toler+ncia a riscos da organização associada com as restriç)es de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. 'ssas avaliaç)es refletem a atitude da equipe do projeto e das outras partes interessadas do projeto em relação ao risco. ortanto, uma avaliação eficaz requer a identificação e!plcita e o gerenciamento das abordagens dos riscos dos principais participantes no processo -ealizar a análise qualitativa dos riscos. :aso essas abordagens dos riscos gerem parcialidade na avaliação dos riscos identificados, tal parcialidade deve ser identificada e corrigida com atenção. O estabelecimento de definiç)es dos nveis de probabilidade e impacto pode reduzir a influ$ncia da parcialidade. * criticalidade do tempo das aç)es relativas aos riscos pode aumentar a import+ncia do risco. ma avaliação da qualidade das informaç)es disponveis sobre os riscos do projeto também ajuda a esclarecer a avaliação da import+ncia do risco para o projeto. O processo -ealizar a análise qualitativa dos riscos normalmente é um meio rápido e econ;mico de estabelecer as prioridades do processo lanejar as respostas aos riscos e define a base para o processo -ealizar a *nálise quantitativa dos riscos, se necessária. O processo -ealizar a análise qualitativa dos riscos é realizado regularmente durante todo o ciclo de vida do projeto, como definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto. 'sse processo pode resultar no processo -ealizar a análise quantitativa dos riscos ou diretamente no processo lanejar as respostas aos riscos. Entradas2 plano de gerenciamento dos riscos, lin"a de base do escopo, registro dos riscos,
fatores ambientais da empresa %estudos do setor de projetos semel"antes por especialistas em riscos, e bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes proprietárias& e ativos de processos organizacionais. Ferramentas e t!n"!as2 *valiação de probabilidade e impacto dos riscos, matriz de
probabilidade e impacto, avaliação de qualidade dos dados sobre riscos, categorização de riscos, valiação da urg$ncia dos riscos %riscos que e!igem respostas a curto prazo podem ser considerados mais urgentes& e opinião especializada.
Sa#das2 *tualizaç)es nos documentos do projeto.
< REALI%AR A AN&LISE 'UANTITATI(A DOS RISCOS 2 processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Tem como principal benefcio a produção de informaç)es quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decis)es, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos. 0 e!ecutado nos riscos que foram priorizados pelo processo -ealizar a análise qualitativa dos riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto. *nalisa o efeito desses riscos nos objetivos do projeto. 'le é usado principalmente para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto. =uando os riscos direcionam a análise quantitativa, o processo pode ser usado para atribuir uma classificação de prioridade numérica (queles riscos individualmente. Geralmente segue o processo -ealizar a análise qualitativa dos riscos. 'm alguns casos, pode não ser possvel e!ecutar o processo -ealizar a análise quantitativa dos riscos devido ( insufici$ncia de dados para desenvolver os modelos apropriados. O gerente de projetos deve usar a sua opinião especializada para determinar a necessidade e a viabilidade da análise quantitativa dos riscos. * disponibilidade de tempo e orçamento e a necessidade de especificaç)es qualitativas ou quantitativas sobre os riscos e impactos determinarão o%s& método%s& a ser%em& usado%s& em qualquer projeto especfico. #eve ser repetido, quando necessário, como parte do processo :ontrolar os riscos para determinar se o risco geral do projeto diminuiu satisfatoriamente. *s tend$ncias podem indicar a necessidade de mais ou menos foco nas atividades de gerenciamento dos riscos. Entradas2 lano de gerenciamento dos riscos, lano de gerenciamento dos custos, lano de
gerenciamento do cronograma, -egistro dos riscos, >atores ambientais %'studos do setor de projetos semel"antes por especialistas em riscos e bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes proprietárias&e ativos de processos organizacionais %informaç)es de projetos anteriores semel"antes&. Ferramentas e t!n"!as2 técnicas de coleta e apresentação de dados %entrevistas.,
distribuiç)es de probabilidade&, técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos %análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado, modelagem e simulação&, opinião especializada. Sa#das2 atualizaç)es nos documentos do projeto %análise probabilstica, probabilidade de
atingir os objetivos de custo e tempo, lista priorizada de riscos quantificados e tend$ncias nos resultados da análise quantitativa dos riscos&. ? PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS 2 processo de desenvolvimento de opç)es e aç)es para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Tem como principal benefcio a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. 0 posterior ao processo -ealizar a análise qualitativa dos riscos. :ada resposta ao risco requer uma compreensão do mecanismo pelo qual o risco será abordado. 'sse é o mecanismo usado para analisar se o plano de resposta aos riscos está surtindo o efeito desejado. 'le inclui a identificação e a designação de uma pessoa %o responsável pelo resposta ao risco& para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e financiada. *s respostas planejadas devem ser adequadas ( relev+ncia do risco, ter eficácia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do conte!to do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável
designado. 'm geral é necessário selecionar a mel"or resposta ao risco entre as diversas opç)es possveis. *presenta as abordagens mais usadas para o planejamento de respostas aos riscos. Os riscos incluem as ameaças e as oportunidades que podem afetar o $!ito do projeto@ são analisadas respostas para cada um deles. Entradas2 plano de gerenciamento dos riscos e -egistro dos riscos Ferramentas e t!n"!as2 e!istem várias estratégias e ferramentas, como análise de riscos,
'stratégias para riscos negativos ou ameaças %prevenir, transferir, mitigar, aceitar, e!plorar, mel"orar, compartil"ar&, estratégias de respostas de conting$ncia e opinião especializada Sa#das2 *tualizaç)es no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto
A CONTROLAR OS RISCOS$ processo de implementar planos de respostas aos riscos, acompan"ar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. :ontribui para a mel"oria do grau de efici$ncia da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos. *s respostas planejadas aos riscos que estão includas no registro dos riscos são e!ecutadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabal"o do projeto deve ser continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados e desatualizados. ode envolver a escol"a de estratégias alternativas, a e!ecução de um plano de conting$ncia ou alternativo, a adoção de aç)es corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto. O responsável pela resposta ao risco mantém o gerente de projetos periodicamente informado sobre a eficácia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco adequadamente. Também engloba a atualização nos ativos de processos organizacionais, incluindo os bancos de dados de liç)es aprendidas e os modelos de gerenciamento dos riscos do projeto, para benefcio de projetos futuros. Entradas2 plano de gerenciamento do projeto, registro dos riscos, dados de desempen"o do
trabal"o %andamento das entregas, progresso do cronograma, e custos incorridos& e relat3rios de desempen"o do trabal"o. Ferramentas e t!n"!as2 -eavaliação de riscos, auditorias de riscos, análises de variação e
tend$ncias, medição de desempen"o técnico, análise de reservas e reuni)es Sa#das2 Bnformaç)es sobre o desempen"o do trabal"o, 6olicitaç)es de mudança %podem
incluir aç)es preventivas e corretivas recomendadas&, *tualizaç)es no plano de gerenciamento, nos documentos do projeto e nos ativos de processos organizacionais %Codelos do plano de gerenciamento dos riscos, incluindo a matriz de probabilidade e impacto e o registro dos riscos, 'strutura analtica dos riscos, e Diç)es aprendidas nas atividades de gerenciamento dos riscos do projeto.
