Capitaliser La Comptence D

A Y O U B

A B A T O Y A

DCESS – FCCA II ANNEE UNIVE RSITAI RE 2010/2011

GESTION DE COMPETENCE SUJET : « Comment l'Etat peut parvenir à capitaliser la compétence collective dans l'administration publique après le scandale du départ volontaire ? »

U N I V E R S I T E

A B D E L M A L E K

E S S A A D I

F AC U L T E P O L Y D I S C I P L I N A I R E TE TO UAN

DE

PREAMBULE :

En examinant les motivations et les objectifs de départ volontaire de la fonction publique marocaine et de dégraissage des effectifs de la fonction publique marocaine, il est facile de relever des dysfonctionnements très inquiétants. Ce sont surtout les cadres supérieurs, ayant une expérience solide et des compétences prouvées qui ont submergé l’Administration de la fonction publique de leurs demandes de départ. La mise en place de tel politique, départ volontaire, sans prévoir les effets négatifs futurs sur la fonction publique et son rendement, a perturbé plusieurs services publique, par exemple : l’hésitation dans la prise de décision, par manque de connaissance ou d’expérience, qui prolonge le délai de traitement d’un dossier administratif, d’où l’accumulation des dossiers à traiter (mauvaise qualité de service). Pour tout départ, il est important pour une Administration, service, ou entité, de mettre en place une dynamique de capitalisation, de partage et de transfert des compétences du partant Avant d’aborder le sujet de capitalisation de la compétence collective, il est de primordiale de souligner les mots « capitalisation » et « Compétence collective » afin de les mettre en focus, pour pouvoir les définir, les analyser, et de les mettre en évidence .

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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

I)

Concept de la compétence :

La compétence individuelle

« La compétence en linguistique représente l'aptitude théorique d'une personne à s'exprimer et comprendre un langage ». En Ressources humaines « Les compétences sont les capacités d'un employé fondées sur son expérience ou sa formation ». (1)

Le terme de compétence (individuelle) n’est pas totalement stabilisé. C’est pour cette raison que nous avons retenu la définition préconisée par l’AFNOR (2) : la compétence est la « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité ». La compétence est la mobilisation en action d’un individu ou d’un collectif, doté d’un certain nombre de ressources personnelles : connaissances, savoir-faire, aptitudes, combinée de façon spécifique afin de produire une performance. Mais elle n’est

réductible ni à la performance visée ni aux ressources nécessaires pour la produire. Il s’agit du processus qui conduit à la performance : savoir mettre en œuvre des connaissances quand il le faut et dans les circonstances appropriées (savoir mobiliser), savoir organier et employer les éléments de ressources pour réaliser une activité professionnelle (savoir combiner), savoir transférer les acquis, savoir-faire et savoir-être. La compétence collective

Si le terme de compétence individuelle n’est pas stabilisé, celui de compétence collective est en cours de création. Pour LE BOTERF (3): « la compétence des équipes ne peut se réduire à la somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement de la qualité des interactions qui s’établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve du réel et l’entraînement collectif » . La compétence collective se manifeste, au niveau d’un service ou entité

de travail, par la qualité des interactions tels que : élaboration d’un langage commun engendrant le facteur d’intégration, se doter d’une représentation commune, la mise en communs des ressources individuelles et collectives pour co-agir et coproduire des performances, et plutôt la savoir collectives d’apprendre de l’expérience. La compétence, de l’individuel au collectif :

La gestion et le développement des compétences sont à l’ordre du jour des grandes entreprises et organisations, du faite de la récente mise en avant de la notion de compétence et le débat social auquel elle donne lieu, du faite de l’évolution de cette notion dans le temps. Etre compétent dans une situation de travail en l’an 2011, ne signifie plus la même chose qu’être compétent en 1960 ou 1980. C’est bien là l’objet du débat : de quel concept de compétence les administrations et les organisations publiques, auront-elles besoin ?  Un Savoir Agir : les administrations publiques ont besoin de pouvoir utiliser un concept en accord avec l’évolution des contextes et des organisations de travail. Un employé, se trouvant dans un contexte de travail à prescription stricte d’application des consignes, dans lequel il doit savoir exécuter une opération prescrite et appliquer les instructions, donc la compétence censée mettre en œuvre pourra être

(1) Wikipedia – Définition de compétence (2) AFNOR est un groupe international de service organisé autour de 4 domaines : compétences, normalisation, certification et la formation. (3) Guy le Boterf : consultant, directeur de cabinet Le Boterf Conseil, Expert en management et développement. 1


définie en terme de « savoir-faire en situation ». Par contre un employé, se situe dans une organisation de travail faisant appel à la polyvalence, à la prise d’initiative, et à la prise de risque, la compétence requise pourra être définie en terme de « savoir-agir en situation ». Pour être reconnu compétent, il ne suffit plus seulement d’être capable d’exécuter le prescrit, mais d’aller au-delà du prescrit. Un « savoir agir » comporte et combine divers « savoirfaire ».de cet angle, chaque administration doit nécessairement veiller à la cohérence entre son milieu travail et la définition des compétences requises. Un Savoir Combiner : l’administration publique doit aussi utiliser un concept qui permettre de raisonner en terme de « combinatoire », et non seulement en termes d’addition. La compétence ne peut plus être considérée comme une somme de savoirs, de savoir-faire, et savoir être, cette approche en termes d’addition se révèle insuffisante dans les organisations de travail actuelles, il existe une dynamique interactionnelle entre ces éléments, du faite à chaque face d’interaction, ces même éléments peuvent donner lieu à des configurations diverses. La compétence ne peut se comprendre au terme d’un découpage des ressources qui la constituent. Elle ne se découvre pas au bout d’un travail de dissection. Une personne peut avoir des connaissances et des capacités, elle ne pourra pas être reconnue comme compétente si elle ne sait pas les combiner et les mobiliser en situation de travail. Développer les compétences suppose alors que, non seulement les personnes acquirent des ressources (connaissances, habiletés,…) mais soient entrainées à construire, à partir de cellesci des « combinatoires » appropriées. La compétence est donc une combinaison de ressources variées pouvant être mises en œuvre. 

faire distinction entre la compétence acquise (celle qui figure sur les referentiels de compétence) et la compétence réelle (celle qui est construite par chaque personne). Les compétences réelles appartiennent à l’individu, elles ne sauraient ni ne pourraient être la propriété d’une entité. La compétence réelle est une disposition à agir dans une famille de situations. Cette disposition à agir est particulière à chaque personne et lui appartient en propre. 

Une compétence réelle : Le concept doit pouvoir

le concept doit rendre compte du double dimension, individuelle et collective, de la compétence. Deux raisons essentielles conduisent à ce point de vue : - pour agir avec compétence, un employé devra de plus en plus combiner et mobiliser non seulement ses propres ressources (connaissances, savoir-faire, qualité, culture, expérience, …) mais aussi des ressources de son environnement (réseaux professionnelle, collègues, réseaux documentaires, banques de données,…). La réponse compétente devra être chaque jour davantage une réponse de réseau et pas seulement une réponse individuelle. Agir avec compétence suppose donc de savoir interagir avec autrui. - L’analyse des situations de travail fait apparaitre la nécessite pour un professionnel de se référer aux normes et règles de son milieu professionnel d’appartenance pour construire, avec sécurité et pertinence, sa propre « façon de s’y prendre ». La compétence individuelle comporte toujours une dimension collective. Elle peut donc être définie comme un savoir « agir et interagir » en situation professionnelle. En conclusion : la définition des compétences comme une somme de savoirs, de savoirfaire, et de savoir être apparait comme une notion trop faible pour faire face aux nouveaux défis de la compétitivité et des nouvelles organisations de travail. 

Une double dimension, individuelle et collective :

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II)

Notion de la capitalisation :

Définition :

Il existe diverses définitions de la capitalisation, car le mot est polysémique. Sa signification a évolué dans le temps, elle s’est adapté aux contextes et s’est diversifié en fonction des besoins des divers acteurs du développement. Une définition « historique » de la capitalisation pourrait être : « La capitalisation c’est transformer la savoir en connaissance partageable » Cela suppose une capacité à identifier, à transformer et à organiser les savoir-faire, puis à les formuler de façon à ce qu’ils soient utilisables par d’autres. Tenant compte de diverses évolutions, il est alors possible de décliner la capitalisation de la manière suivante : Capitaliser, c’est valoriser ce que l’on sait faire pour progresser dans son o poste, et dans sa trajectoire (y compris éventuellement vers d’autres structures). En ce sens elles concernent uniquement les savoir-faire crées et mobilisés. Participer à la construction collective des savoirs : cette vision de partage du o savoir, est adoptée par les opérateurs publics et privés dans le contexte de solidarité (Coopérations décentralisées, ONG, Fondations). Objet de la Capitalisation :

La capitalisation s’attache aux faits, aux compétences concrètes, à ce qui a été réalisé : ainsi tous les domaines d’action peuvent être concernés. La capitalisation porte sur qu’on a fait, donc par nature elle suit l’action et ne la précède jamais. Ainsi la capitalisation peut concerner, a priori : l’expérience professionnelle, permettant d’apporter des éléments qui contribuent à établir des bilans de compétence. - Une période de l’activité professionnelle. - un secteur d’activité, un programme ; - Ou une action déterminée. Par conséquent, la capitalisation de toute expérience, d’une activité professionnelle, d’un secteur d’activité ou d’une action déterminée devient possible si elle est bornée dans le temps et, de préférence, sur une période approximatifs. « La capitalisation a pour objectif de tirer parti du passé et du présent pour le futur, par un réinvestissement pour un bénéficiaire qui n’est pas toujours identifié au moment de la réalisation » (1) ; cette préoccupation s’inscrit dans une dimension plus large qui est celle du management des connaissances au sein du service .

(1) Connaissance par définition tous ce qui « a été acquis par l’étude et la pratique »– Dans ce sujet, nous retenons la définition englobant du concept de connaissance de Ballay (2002) : « la connaissance implique des phénomènes tels que le langage, la mémoire, l’apprentissage, l’expérience, les perceptions et les émotions. La connaissance est ce qui est présent à notre esprit, consciemment ou inconsciemment, lorsque nous sommes en situation de faire, de dire, d’apprendre, d’éprouver, d’interpréter et de décider » (p. 21).

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III) Comment l’Etat peut parvenir pour capitaliser les compétences collectives ?

Les départs volontaires, à la retraite ou les mutations sont prévisibles dans la grande majorité des cas (ex. départ volontaire DV-2005) ; il est utile de profiter de la période précédent cette échéance pour planifier, au sein d’un service public, la capitalisation des connaissances stratégiques acquise par le partant. Il est important de ne pas sous estimer le temps à consacrer à cet investissement. Au sein de toutes les sociétés occidentales, les organisations font face au départ massif de leurs employés et de leurs gestionnaires les plus expérimentés. À lui seul, le secteur public québécois verra quelque 40% de son effectif (soit environ 21000 personnes) occupant des postes réguliers quitter leur emploi entre 2001 et 2010 ( Secrétariat du Conseil du trésor au Quebeque, 2001 ). Ce contexte fait apparaître un enjeu majeur : le transfert intergénérationnel des connaissances. En effet, comment s’assurer que les savoirs et les savoir-faire stratégiques accumulés par les travailleurs au cours des années sont partagés au sein d’une organisation ? Comment seront préservés les savoirs des plus anciens et comment seront accueillis et intégrés les savoirs des nouveaux arrivants ? ( CEFRIO, 2004a ). La gestion du transfert intergénérationnel s’impose donc comme un enjeu stratégique pour les organisations ( Sérieyx, 2002 ). Plus spécifiquement, trois types de problématique apparaissent particulièrement sensibles à l’aube de cette importante période de transfert intergénérationnel : a) les problèmes liés à la capitalisation, à la rétention et au transfert des savoirs des travailleurs qui quittent ou quitteront prochainement les organisations, b) les problèmes liés au partage et à l’échange des connaissances en cours d’emploi c) les problèmes relevant de l’intégration des nouveaux travailleurs qui doivent à la fois intégrer le capital savoir de l’organisation, mais qui souhaitent tout autant contribuer à son renouvellement. (1) La démarche de capitalisation (2) peut s’enclencher en répondant, au niveau de la hiérarchie et de l’agent au sein de l’Administration public, aux questions suivantes : - Quelles sont les connaissances des partants qu’il est important de conserver dans la mémoire d’un service publique ? - Quelles modalités mettre en œuvre pour capitaliser ces connaissances ? - A qui et comment transférer ces connaissances capitalisées ? - Comment intégrer des jeunes professionnels (issus de la génération Internet) au sein des organismes publics (3) Dans ce type de démarche, on doit respecter deux phases différentes : - phase de capitalisation : c’est la réflexion critique sur l’action, une phase d’analyse et d’évaluation des expériences (positives ou négatives), au sein d’un service, afin de les formaliser. - phase de transfert : une connaissance ou savoir-faire capitalisé, n’a d’intérêt en soi même, que s’elle est partageable et transférable, entre les partants d’une part et les destinataires d’autre part. Pour approfondir cette dimension deux questions peuvent se produire : (1 ) Extrait d’un article rédigé par Réal Jacob, professeur titulaire, HEC Montréal, Directeur scientifique, CEFRIO • et Sébastien Harvey, M. Sc. management, HEC Montréal • (2) Proposé par CEDIP, Fiche en ligne N° 37-1 (3) Question abordée dans un article « une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise » écrit par Jacob & Sébastien. Télescope Mai 2005

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a) b)

Quels sont les agents qui sont les plus concernés par les compétences produites (par le partant)? Dans le cas de départ volontaire il faut, entre autre, organiser le retour des compétences, comme en verra en détail ; Comment transmettre, parmi ces connaissances, les plus adaptées au « profil culturel » des destinataires (écrit, formation, tutorat, compagnonnage…)

L’étude menée par CEDIP(1), propose quelques mesures à mettre en œuvre selon la situation rencontrée, afin d’enclencher le processus de capitalisation, tout en respectant trois étapes chronologiques complémentaires : Chaque service ou entité publique, doit se doter d’un dispositif permettant de capitaliser, transférer et de développer les connaissances du service (dans le cas de départ volontaire création d’une communauté d’échange de compétence avec les partants doit être parmi la préoccupation primordiale du service) ; La capitalisation par le partant, des connaissances stratégiques à transférer ; Le transfert en interne et/ou en externe des connaissances capitalisées. •

• •

Pour réaliser ce qu’on exposé, on procède comme suit : Création des conditions de la capitalisation et du transfert des connaissances au sein d’un service publique :

Création et la mise en place d’un organe de travail propre au partage des connaissances, peut se concevoir comme suit : a) Organiser la mémoire du service : en procédant à la définition des modalités permettant de capitaliser les connaissances acquises ; la mise en place d’une banque de données interne efficace, qui permet à l’équipe d’atteindre ses missions (manuels de procédure, ouvrages, documents de référence, documents de capitalisation…), modalités permettant d’accéder à la mémoire du service.., et la désignation des agents chargés de la collecte des informations. b) Identifier les connaissances stratégiques à conserver en mémoire au sein d’une équipe : revient à identifier les points importants à capitaliser, et les formaliser par écrit. c) Réguler le dispositif de capitalisation et les pratiques instaurés : comme l’arrêt des finalités de la capitalisation, négocier le temps nécessaire à cette capitalisation et l’intégrer dans le plan de charge des fonctionnaires de service, définir les modalités de contrôle, d’évaluation ou de validation des connaissances et savoir-faire acquis ( vérification de la pertinence technique, opérationnelle, métrologique,…), organiser la prise en charge collective des activités du partant, assurer un suivi du projet « capitalisation » en faisant le point régulièrement avec l’agent concerné afin de réguler sa progression en conséquence, évaluer la pertinence de la démarche suivie par le dressement d’un bilan avec l’agent suivi de capitaliser

(1) CEDIP : fiche 37-1 et

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et de transférer des connaissances ainsi qu’avec les destinataires du transfert, envisager les problèmes induits par le départ de l’agent auprès de reste de l’équipe… Capitaliser les connaissances acquises : par l’intégration la dimension

« capitalisation et transfert » dans les pratique professionnelles, formalisation par écrit les connaissances stratégiques à conserver, et rendre accessible les dossiers, documentations et la logique de travail à tierce personne… Assurer le partage et le transfert des connaissances produites par le partant : 



Production des documents de transfert : document opérationnels adaptés à la culture de ceux auxquels ils sont destinés, « groupe mémoire » afin de réagir les agents qui auront à reprendre les documents de capitalisation produits, et arrêter autre modalités de transfert (formation collective, compagnonnage,…) Professionnaliser ceux qui assureront le suivi des opérations engagées par le partant : assurer une formation plus large, par la création des universités mobiles, par exemple, contractualiser si nécessaire un plan individuel de formation, en générale assurer la formation, le tutorat ou compagnonnage des agents chargés de prendre le relève.

On cite, à titre illustratif et non limitatif, quelque étape pratique à suivre, que l’Etat doit poursuivre, pour capitaliser et transférer les compétences collectives au sein de l’Administration public :  Arrêter la stratégie de l’administration : revient à arrêter les missions confiés à chaque service de l’Administration, au niveau national, régional et local, identifier et hiérarchiser les orientations fixées par chaque ministère ou administration (Politique générale) ; (1) à  Identifier les compétences collectives « macro-compétence » posséder : identifier et hiérarchiser à partir des orientations stratégiques nationales, les compétences que devra maitriser chaque service public, en estimant les effectifs nécessaires pouvant assurer la crédibilité et la pérennité du service concerné (référentiel de compétence, organigramme,…) ;  Dresser un état des lieux des « macro-compétences » disponible au sein de chaque service de l’Administration : élaborer état des lieux des « macrocompétences » requises, et référentiel des « macro-compétences » détenues, (en qualité et quantité) ;  Identifier à CMT les emplois-types ou les postes sensibles : soit à identifier les postes dont la vacance serait très préjudiciable pour le service  ou la structure et les hiérarchiser selon leur importance stratégique, et à identifier, à chaque poste, les compétences individuelle/ou collectives, nécessaire d’être capitalisés ; (1) « Macro-Compétence » : C'est un regroupement de compétences collectives dans un ensemble plus large définissant un savoir-faire fondamental de l'entreprise. D’après Webcompetence.com

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Lister les destinataires possibles du transfert : identifier les agents, moyennant formation, auraient vocation à occuper un poste vacant par la proximité des compétences qu’ils détiennent et leurs motivations à occuper un poste. aussi, identifier et lister les partants (DV-2005) (1) en externe, à participer vivement à ce transfert.  Créer un dispositif permettant de capitaliser les compétences retenues : dans ce cas il faut établir un plan d’action qui décrit toutes ces activités de « capitalisation » ;  Valider les informations émanant de ces capitalisation : après avoir fournir au possesseur de la compétence de formaliser les connaissances et les savoir-faire qu’il détient (support écrite), il faut organiser une commission (expert, groupe mémoire,…) de la relecture critique, afin de vérifier la pertinence des informations collectées,…  Capitaliser les connaissances et les savoir-faire requis : revient à élire ceux qui sont productrices des compétences, et voir quelles sont les situations de travail favorables;  Organiser le transfert et l’acquisition des compétences : en faisant participer tous les acteurs concernés : administrateurs, responsables de formation, supérieures hiérarchiques, fonctionnaires ayant à faire évoluer leurs compétences, agents en charge de transférer leurs compétences, afin d’établir un cahier de charges du dispositif des connaissances et des savoir-faire et celui de professionnalisation (acquisition de compétences) ;  Transférer les connaissances et les savoir-faire capitalisés : c’est réaliser les prestations prévues (formations, compagnonnage, tuilage, …), évaluer la pertinence de ces prestations, l’atteinte ou non des objectifs pédagogiques visés, identifier les lacunes restant à combler, évaluer le processus de capitalisation,…  Transformer les connaissances et les savoir-faire acquis en compétences : pour ce faire il faut travailler sur un cahier de charges du dispositif de professionnalisation des compétences destiné aux agents en charge de professionnaliser et un document contractualisant le dispositif de professionnalisation destiné à l’agent.  Prendre en charge la préoccupation du transfert de connaissances intergénérationnel : il faut aborder cette problématique sous l’angle d’études descriptive visant à mieux connaître les valeurs et les attentes de la génération Internet à l’égard du travail et de la société, et chercher à explorer le rôle que peuvent jouer les pratiques de gestion sur le plan du transfert intergénérationnel et l’influence des pratiques de gestion sur l’intégration de professionnels issus de la génération Internet au sein de leur nouveau milieu de travail. (2) 

Chaque étape doit être commentée par des observations éventuelles : contraintes, points de vigilance, contacts, partenaires, etc. (1) départ volontaire au Maroc, version 2005 (DV-2005) (2) Etude abordée par plusieurs auteures dans le cadre de « Gestion des connaissances et les savoir-faire» au sein de les établissements publics et privées.

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Bibliographies

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Wikipedia.com; Webcompetence.com; CEDIP : fiches en lignes N° 37-1 et N° 44-1. ; Mémoire de maîtrise. HEC Montréal. Août 2004 (Harvey, Sébastien. La gestion intergénérationnelle : perspective managériale); Revue trimestrielle du Ministère des finances et de privatisation N° 36 mai 2005 ; Le Matin.ma (dossier poste Maroc lance son université)- 12/05/2011 ; CIEDEL : « Introduction à la capitalisation d’expérience » Juillet 2006 ; SOINS CADRE N° 41 02/2002 – Guy le Boterf.

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Capitaliser La Comptence D

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