Capacitese Como Lider

BIBLIOTECA ELECTRÓNICA PARA EL MAESTRO

EL MAESTRO COMO SU PERSONA CAPACITESE COMO LIDER por Leroy Ford

EDITORIAL MUNDO HISPANO © 2007

CAPACITESE COMO LIDER

POR LEROY FORD

©Copyright 1981, Casa Bautista de Publicaciones, Publicado originalmente en inglés bajo el título Developing Skills for Church Leaders, ©Copyright 1968, Convention Press, Nashville, Tennessee. Traducido y publicado con permiso. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción parcial o total.

VERSIÓN CASTELLANA por

GUILLERMO BLAIR

CASA BAUTISTA DE PUBLICACIONES

Contenido EL PLAN DEL CURSO CAPÍTULOS 1. Las Responsabilidades de la Iglesia en la Capacitación 2. Las Circunstancias para la Capacitación 3. El Reconocimiento del Potencial y las Necesidades de la Capacitación 4. Determinación de Metas y Actividades para la Capacitación 5. Localizando los Recursos para la Capacitación 6. La Preparación Previa para las Sesiones de Capacitación 7. La Dirección de las Sesiones de Grupos 8. Resolviendo los Problemas en Grupos de Estudio 9. La Motivación de los Individuos para la Capacitación 10. La Evaluación de la Capacitación

El Porqué, Cómo Y Qué Del Libro 1. Próposito Este estudio lleva el propósito de ayudar a los líderes de la iglesia: (1) a comprender la responsabilidad de capacitación que tiene una iglesia, y (2) a desarrollar las habilidades requeridas para dirigir a diversos grupos de la iglesia.

Sirve de introducción a las responsabilidades de los que son líderes como también a ayudar a conocer los elementos necesarios para poder dirigir grupos y a definir los detalles de sus tareas. Este tipo de estudio puede servir de base fundamental para tareas definidas, o también puede estudiarse como para un mayor desarrollo de habilidades.

2. Como Se Usa Este Libro Este libro aclara la responsabilidad de cualquier persona para que comprenda su tarea. Dado que el programa de capacitación de una iglesia tiene como fin la preparación de líderes, este libro de texto servirá bien para dicha preparación de líderes y futuros líderes en todas las esferas de la vida de la iglesia: para miembros, para líderes, para miembros nuevos. La Comisión Coordinadora de la iglesia se beneficiaría dedicando una o más sesiones a darle un vistazo a este estudio. Les ayudaría a comprender sus responsabilidades de capacitación que tiene su iglesia y de familiarizarse con las técnicas de liderazgo que fueran pertinentes en sus relaciones con las personas de sus propios programas de trabajo. Al contribuir a la capacitación de los líderes tales estudios serían dirigidos por alguna persona de reconocida habilidad dentro de los respectivos programas. Los instructores deben ilustrar su trabajo con los materiales inherentes para maestros y alumnos como también aquellas publicaciones que contribuyen para la ilustración, la demostración y la práctica. Tales aprendices pasarán aptamente a encargarse de sus lugares designados por la iglesia. También se sugiere que la persona al frente designe una sesión, tan pronto como se haya hecho el estudio de este libro, para que se realice la transición de lo que es teoría a lo que es práctica y relacione así los nuevos conocimientos y habilidades con el programa de trabajo.

3. El Horario Este estudio se divide en diez sesiones. Cada sesión debiera durar cincuenta minutos como mínimo. Es de preferencia tener una hora y quince minutos si se va a tener una sola sesión por semana. Muchos prefieren participar en esta clase de estudio los domingos. Se podrían realizar a la misma hora que toda la iglesia está ocupada con su capacitación en general. Tales preferencias debieran coordinarse en cuanto al espacio disponible y al plan general que tenga la iglesia. El mismo grupo podrá preferir otros horarios ya que muchos tienen responsabilidades propias cuando la iglesia en general está en su reunión de capacitación. Por lo tanto, dichas sesiones tendrían que realizarse en otras horas. Otro factor en relación con el horario será la necesidad del mismo grupo. Si dicha preparación debe completarse antes que los miembros asuman sus tareas como líderes entonces entra en juego el tiempo disponible para poder realizar las sesiones anticipadamente. Los horarios personales de los miembros del grupo deben ser tomados en cuenta. Si son amas de casa podrán preferir un horario que les permita estar en sus hogares por las noches. En algunos casos, cinco sesiones de dos horas pueden servirles bien. Podrían hacerse en cinco noches consecutivas, o una sesión por semana durante cinco semanas. Dichas sesiones también podrían realizarse en un retiro o campamento. Por ejemplo, algún viernes por la noche se podrían completar varias horas, y las restantes hacerlas el sábado. Esta clase de estudio combinado con actividades devocionales y sociales puede redundar en una experiencia de capacitación muy beneficiosa. Otra manera pudiera ser la de tenerlos en dos fines de semana. Se comenzaría con los primeros capítulos en el primer retiro, luego a la semana o dos otro retiro serviría para evaluar las tareas prácticas asignadas y completar los capítulos restantes. Este estudio también se presta para la capacitación de líderes asociacionales y diversos proyectos en grupos.

4. Liderato Se recomienda tener un instructor y un ayudante sin importar el tamaño del grupo. Se sugiere tener una matrícula de quince a veinte como máximo para cada grupo. Sería bueno tener ayudantes adicionales para presentar este texto en forma de equipo de maestros. Una persona de experiencia podría dirigir el estudio del capítulo 4 que se intitula “Determinación de Metas y Actividades para la Capacitación”. El instructor provee el elemento de la continuidad de una sesión a otra haciendo los repasos y las proyecciones. Cuando él es la persona que dirige la sesión no necesitará tiempo para los repasos. El participa brevemente en cada sesión y se pone a la disposición de los participantes para tener conferencias privadas. Si se usa el método del equipo de maestros el instructor llevará un conocimiento personal del material que cada ayudante presenta. El ayudante lleva la información estadística del grupo, coopera con los arreglos físicos del lugar, provee los materiales y equipos para demostraciones, ayuda con el trabajo de grupos pequeños y dirige estudios según lo convenido con el instructor. Las personas escogidas para estas tareas debieran tenerse en cuenta para ser instructoras en estudios futuros. Solamente las personas más experimentadas de una iglesia debieran ser consideradas para ser instructoras de este curso. Estos instructores debieran comprender la importancia de una preparación sólida; debieran demostrar en la práctica sus habilidades en la aplicación práctica de los principios presentados. La mayor parte de los grupos que harán estos estudios se compondrá de personas con diferentes cargos asignados. Cada individuo tendrá que acomodar estos principios al cargo que tenga. El estudio también puede darse a grupos compuestos por personas con responsabilidades similares a saber: el crecimiento de los miembros; maestros de escuela dominical; actividades misioneras; presidentes y miembros de algún comité; etc. Cuando se da este estudio para un grupo especializado debe escogerse un instructor que tenga pleno conocimiento de la organización o departamento de la iglesia y debe haber comprobado su habilidad como líder del mismo.

5. Otros Materiales La brevedad de este estudio lo limita. Se sugiere que cada persona del grupo lea, anticipadamente, el libro APRENDA A SER LÍDER (17013) por Gaines S. Dobbins.O si no, que pueda leerse y terminarse antes de la conclusión de este estudio. El instructor y los ayudantes debieran poseer copias personales.

6. Estadística El ayudante tendrá la responsabilidad de llevar la nómina de las personas matriculadas en el estudio y la asistencia. Tanto la matrícula como el informe de asistencia se entregarán al secretario general del Programa de Capacitación. La lista de los nombres de las personas que terminan el estudio se entrega al director de capacitación nombrado por la iglesia. Este director tiene la responsabilidad de mantener un tarjetero acumulativo con el conocimiento de todos los que se preparan de esta manera para recomendarlos a los cargos en la iglesia.

7. Lugar Y Equipo Para La Capacitación Este estudio sirve para mejorar la efectividad de los líderes. Por lo tanto, los arreglos físicos deben ser óptimos y cómodos. Mesas de trabajo y sillas cómodas deben proveerse para las actividades de las sesiones. Una variedad de ayudas didácticas deben emplearse con el fin de que los estudiantes se familiaricen con dichas ayudas. No siempre se puede contar con lugares ideales ni los mejores equipos de ayudas didácticas, pero esto también forma parte de la manera de saberse adaptar a las condiciones reinantes para la enseñanza. Cuando es posible, estas facilidades físicas debieran permanecer intactas durante todo el curso. Se pierde mucho tiempo y se desaniman los instructores cuando, para cada sesión, tienen que preparar el lugar y colocar los equipos antes de la sesión y después de ella tener que guardar todo.

Capítulo 1. — Las Responsabilidades De La Iglesia En La Capacitación Se inicia esta primera de diez sesiones distribuyendo a cada miembro del grupo la Hoja de Trabajo para el Capítulo Uno. Explicar que los asuntos en dicha hoja representan las METAS de aprendizaje para esta sesión. (Los miembros del grupo pueden completar estas hojas durante la sesión o usarlas al final de la hora como una prueba.)

1. ¿Qué propósitos debiera cumplir este estudio? Pedir a dos miembros que lean en voz alta una de las siguientes declaraciones. Colocar estas declaraciones en un pizarrón o en hojas de papel periódico.

Propósitos Del Estudio 1. Ayudar a comprender mejor el alcance de las responsabilidades de capacitacién de una iglesia. 2. Ayudar a desarrollar la comprensión y las habilidades necesarias para capacitar a otros.

2. ¿Qué tres divisiones de capacitación forman parte del programa de capacitación de una iglesia? Se divide a los presentes en pequeños grupos de estudio de tamaños iguales. Permítaseles trabajar por cinco minutos en la siguiente tarea: Comprender el alcance de la responsabilidad de capacitación de una iglesia, haciendo una lista de quince personas o grupos que la iglesia debiera capacitar. (Por ejemplo: presidentes de comisiones, miembros de comisiones, diáconos, secretarios, dirigentes de departamentos.) Mientras estos grupos trabajan usted escriba en el pizarrón los siguientes encabezados representando las tres divisiones de la CAPACITACION:

Pida a los grupos que informen. Que una persona de cada grupo lea en voz alta su lista y sugiera la división a la que cada grupo o persona pertenece. Escribir

las sugerencias bajo el encabezado que corresponde. Luego explicar los puntos que siguen con relación a la capacitación de líderes: (1) La capacitación de líderes es una de las tres divisiones principales del programa de capacitación de una iglesia. (2) Esta capacitación de líderes incluye la preparación para dirigir, desarrollar y mejorar las capacidades o habilidades como líderes. (3) Cualquier líder que tiene responsabilidad para preparar a otras personas debiera estudiar este curso.

3. ¿Qué habilidades necesitan los líderes de una iglesia para poder capacitar a otros? Nuevamente, dividir a los presentes en grupos pequeños y asignarles el siguiente problema: Ayudar a que estemos más al tanto de las capacidades necesarias en la capacitación de otros y hacer lista de, por lo menos, veinte habilidades precisas necesarias en los que harán la capacitación. (Por ejemplo: habilidad en reconocer necesidades, cómo se motiva a los que aprenden, el hallazgo de recursos, la planificación y la dirección de las sesiones de capacitación, la dirección de grupos y la atención de problemas en el grupo.) Ahora que informen. Hágase una lista de las habilidades en el pizarrón, o en la hoja de papel periódico y explíquese que los temas que se han de tratar durante este estudio debieran ayudar a todos a desarrollar las habilidades de la lista.

4. ¿Qué temas son los tratados en este curso? Pedir que cada uno de los presentes escriba en un papel tres esferas en que él o ella necesita mejoramiento como uno que capacita a otros. Ahora, que informen. Desplegar un cartel dando los títulos de los capítulos de este estudio. (Ver el Contenido para esta lista de títulos.) Pedir a los presentes que sugieran palabras claves tomadas de cada uno de los títulos. Escribir las palabras claves en el pizarrón o en el papel de diario. Leer en voz alta cada palabra, una por una y pedir a los presentes que escriban nuevas declaraciones usando estas palabras claves. (Ver las siguientes palabras claves: responsabilidades, ambientes, potencial, metas, recursos, planes, dirección, problemas, motivación, evaluación.)

5. ¿Qué significa aprendizaje? ¿Qué significa capacitación? Antes de dar la definición de capacitación, presente la siguiente definición de aprendizaje: El aprendizaje es experimentar cambio como resultado de la práctica.

Pedir a los presentes que sugieran tres palabras claves en esta definición (experimentar, cambio, práctica). Tener una breve discusión sobre el significado de la palabra ‘experimentar’. Haga resaltar el significado de la palabra’cambio’ presentando un cartel como el que sigue:

Esfera de Cambio 1. No sabía, pero ahora sé. 2. No podía, pero ahora puedo. 3. No podía explicar, pero ahora sí. 4. Me sentía de cierta manera, pero ahora me siento diferente.

En cada una de las cuatro declaraciones de este cartel ¿qué hay de parecido? (Cada una representa algún cambio.) Luego pedir a los presentes que sugieran la clase de cambio que cada declaración representa (cambio de conocimiento, habilidad, comprensión, actitud). Ahora leer en voz alta la definición de CAPACITACION: “La capacitación es el procedimiento de adquirir el aprendizaje (en conocimientos, habilidades, comprensión, actitudes) necesario para realizar eficaz y hábilmente sus responsabilidades.”

Que los presentes escriban esta definición en sus Hojas de Trabajo para esta sesión. Asignar las siguientes tareas como continuación de esta sesión: Tarea 1: Buscar y leer material sobre los siguientes asuntos: La organización del trabajo de una iglesia; las tareas de la congregación y de los líderes de la iglesia; El programa de la escuela dominical de una iglesia. (Parecido a los capítulos 3, 4 y 5 del libro Una Iglesia Organizada y Funcionando, por W.L. Howse y W.O. Thomason; originalmente intitulado A Church Organized and Functioning de Convention Press, Nashville, Tennessee.) Tarea 2: Llenar la “Hoja de trabajo para el Capítulo 2”. Tarea 3: Estudiar cuidadosamente el capítulo uno del libro Aprenda a Ser Líder (17013), por Gaines S. Dobbins.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 1 Las Responsabilidades De La Iglesia En La Capacitación 1. ¿Qué dos propósitos debiera cumplir este estudio o curso? (1) (2) 2. ¿Qué divisiones de capacitación forman el programa de capacitación de una iglesia? Sugiéranse personas y grupos que recibirían esta capacitación según cada una de las divisiones. Orientación para miembros nuevos

Capacitación de miembros

Capacitación de líderes

3. ¿Qué habilidades necesitan los dirigentes de la iglesia para poder capacitar a otros? Haga una lista de, por lo menos, diez habilidades significativas. 4. ¿Qué temas serán estudiados durante este curso? Usando las siguientes palabras claves reconstruir los temas: (1) responsabilidades (2) circunstancias (3) potencial (4) metas (5) recursos (6) preparación previa (7) dirección (8) problemas (9) motivación (10) evaluación 5. ¿Qué significa el aprendizaje? ¿Qué significa la capacitación? (1) Definir aprendizaje (2) Definir capacitación. (3) Dar tipos de aprendizaje que se estudian en este capítulo. (4) Analizar los siguientes casos y determinar el conocimiento, habilidades, comprensiones y actitudes que el aprendiz necesita para poder realizar la actividad:

a. Una persona que desea dirigir eficazmente una sesión de negocios. b. El presidente de ujieres quiere dirigir a los demás mujieres a ser eficaces, considerados y capaces en sus tareas. 6. ¿Cómo se relaciona la capacitación de los líderes de una iglesia a las otras divisiones del programa de capacitación de la iglesia? Escriba una explicación en sus propias palabras.

Capítulo 2. — Las Circunstancias Para La Capacitación La persona que capacita a otra necesita aprender a capacitar bajo diversas circunstancias. Estas incluyen grupos grandes, grupos pequeños y aun cuando una sola persona recibe capacitación con o sin líder. Este capítulo trata del caso de una sola persona, y del grupo pequeño. Entregar a los presentes una copia de la ‘Hoja de Trabajo para el Capítulo 2. Que un miembro lea en voz alta las preguntas de la hoja. Decir que estos temas se presentan como las metas de aprendizaje para esta sesión. Los procedimientos para tratar con cada una de estas metas de aprendizaje aparecen más abajo.

1. ¿Bajo qué circunstancias se realizan esfuerzos de capacitación en una iglesia? Que los miembros del grupo hagan memoria de situaciones en las que recibieron capacitación y del número de personas que había presentes. Debieran recordar la preparación que han recibido en su iglesia, en la asociación, etc. (Sin duda recordarán circunstancias de grupos grandes, grupos pequeños y como única persona.) Que informen.

2. ¿Cómo podemos hacer que sea más eficaz la capacitación para una sola persona? Que uno de los presentes estudie con cuidado el artículo “Cómo Estudiar un Libro”. Durante la clase, pedirle que explique a otra persona cómo aprovechar mejor la lectura de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Debe explicar los siete consejos que incluye el artículo y relacionarlos con el libro de Dobbins. A medida que la persona explica, que los presentes escuchen y anoten los puntos dados. Luego exhiba un cartel dando los siete consejos. (Ver la ilustración.)

Como Estudiar Un Libro 1. Primeramente, estudiar el índice para ver la organización del material. 2. Estudiar el bosquejo de un capítulo hasta que pueda recordar los temas principales. 3. Leer un capítulo seleccionado o una parte del mismo. 4. Pensar en posibles usos de la información. 5. Prestar atención a las ilustraciones y estadísticas.

6. Pensar en maneras de responder en la práctica. 7. Intercalar descansos en el estudio.

Seguido, indicar que la capacitación de habilidades para individuos mejora cuando el líder sigue ciertas normas. Distribuya entre los presentes una copia del bosquejo “Cómo Prepararse para Capacitar”. Pedir a uno de los presentes que lea en voz alta los cuatro puntos. Luego distribuir copias de “Cómo Se Capacita a un Obrero” y exhiba el siguiente cartel:

Como Se Capacita A Un Obrero 1. Preparar al que aprende 2. Presentar la tarea 3. Que pruebe hacer el trabajo 4. Continuación

Por adelantado, pedir a dos personas que estudien este bosquejo cuidadosamente y que preparen una demostración del procedimiento de instrucción para enseñar a otra persona cómo realizar un trabajo. (Por ejemplo: Cómo se usa un proyector de filminas.) Tener una sesión de evaluación usando preguntas basadas en el bosquejo “Cómo Se Capacita a un Obrero”. Pregunte: ¿Cómo se dio cuenta el líder de lo que el aprendiz ya sabía acerca de ese trabajo? ¿Cuáles puntos claves fueron los que la persona mencionó como importantes?

3. ¿Qué puede hacer un líder para prepararse para una sesión de aprendizaje para un grupo pequeño? Explicar que muchas de las respuestas serán atendidas en sesiones posteriores, pero que los siguientes cuatro consejos mejorarán la preparación que haga el líder. Exhibir el siguiente cartel:

La Preparación Para El Aprendizaje En Grupos 1. Preparar el lugar 2. Conocer bien el material (cap. 5) 3. Hacer un plan de procedimientos (cap. 6) 4. Aprender a dirigir (caps 7 y 8)

Indicar que los últimos tres consejos serán estudiados en sesiones posteriores. Esta sesión tratará de la preparación del lugar o ambiente para el aprendizaje en grupos. Mostrar las tres ilustraciones que aparecen en esta página y que los miembros del grupo las analicen para hacer un buen trabajo en grupos. Pedir a pequeños

grupos de estudio que las evalúen y las coloquen en orden de preferencia. Pedir a uno de los presentes que haga un repaso del artículo, “El Arreglo del Lugar para Aprender en un Ambiente de Grupos.” Dirigir un análisis breve de las tres ilustraciones basado en las conclusiones del grupo y en las sugerencias del artículo. Asignar las siguientes tareas de continuación. Pedir a los presentes que incluyan las tareas en sus cuadernos. Tarea 1: Analizar una tarea de su propia preferencia. Reducirla a pequeños pasos como en preparación para capacitar a otra persona para hacer su tarea. (Por ejemplo: Cómo computar una calificación para el grupo; cómo sostener una discusión de panel; cómo encontrar un libro de la Biblia.) Tarea 2: Comenzar el estudio de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Aplicar los principios bosquejados en “Cómo Estudiar un Libro”. Tarea 3: Pedir a cada persona que dibuje un arreglo ideal del cuarto en el que está estudiando este curso, usando las ideas presentadas durante esta sesión. Que lo hagan en sus cuadernos.

Cómo Estudiar un Libro 1. Estudie el índice para ver por adelantado la organización del material. Estudiar los títulos de los capítulos o divisiones del libro. Al hacer esto se aprende la organización de la información del autor. Si esta organización le sirve a usted, le servirá de ejemplo de organización seleccionar, adquirir, retener y hacer uso de la información presentada. 2. Estudie el bosquejo de un capítulo seleccionado hasta que pueda recordar los temas principales y estar familiarizado con los subtítulos. Si el capítulo declara su bosquejo o problema separadamente, estudie eso.

3. Lea un capítulo entero o cualquier parte del capítulo, como mejor le parezca. Algunos estudiantes cambian cada encabezamiento para que sea una pregunta. Luego dan la respuesta al completar lo correspondiente al capítulo. 4. Al leer y estudiar el capítulo, piense en los posibles usos de la información. No se pregunte solamente: “¿Qué es lo de mayor importancia para mí y qué debo recordar?” Sino también: “¿Cómo puedo yo utilizar lo que el autor está dando?” No se detenga con una sola aplicación práctica en lo personal o profesional; piense en varias. Dado que un instructor no puede señalar todas las aplicaciones prácticas posibles para sus alumnos debe usted aprovechar al máximo sus propias aplicaciones: de las muchas que hay. 5. Dé suficiente atención al material que aparece en ilustraciones gráficas y estadísticas. Cuando se encuentre con la referencia a una ilustración o estadística, lea primeramente todo el párrafo que contiene dicha referencia. Luego localice dicha ilustración o estadística y estúdiela con cuidado. Mucha información detallada se incluye en la discusión correspondiente. 6. Piense en formas de responder en la práctica durante su estudio. Subraye declaraciones de importancia: identifique las ideas de mayor valor. Seleccione los puntos claves. Reescriba en sus propias palabras las ideas principales o dígalas en voz alta. Esto comprueba que usted comprende las ideas. “Pruébese” haciendo preguntas y contestándolas. Procure recordar el bosquejo del capítulo. En la primera oportunidad, relate a otra persona lo que usted ha leído. Aprenda a discutir con el autor. 7. Intercale descansos en el estudio. Dentro de ciertas limitaciones, usted aprenderá a recordarlas si estudia varios minutos, luego descansa, luego vuelve al estudio. Los puntos del 1 al 5 adaptados de Learning and Human Abilities: Educational Psychology, Herbert J. Klausmeier and William Goodwin, Harper and Row, Publishers, New York, pp. xxi-ii. Usados con permiso.

Como Prepararse Para Capacitar 1. Preparar un calendario. ¿Cuánta capacidad espera usted que tenga el aprendiz y cúan pronto? 2. Analizar la tarea. ¿Cuáles pasos debe realizar el aprendiz? ¿Cuáles pasos son detalles claves? ¿Sobre cuáles pasos radica el éxito o el fracaso de la tarea? 3. Conseguir los materiales. ¿Qué equipo, materiales y útiles requerirá el aprendiz?

4. Acomodar el ambiente. ¿Qué arreglo será el que más se aproxime al ambiente en el que el aprendiz realizará su tarea?

Como Capacitar A Un Obrero 1. Preparar al Aprendiz • Que esté a gusto. • Darse cuenta de lo que ya sabe de la tarea. • Explicar la importancia de la tarea. 2. Presentar la tarea • Relatar, demostrar, ilustrar e indagar. • Hacer énfasis en los puntos claves. • Tratar un punto por vez. 3. Probarle en la tarea misma • Probar al aprendiz haciéndole realizar la tarea. • Pídale explicación y demostración. Repase los puntos claves. • Haga preguntas. Corregir las contestaciones incorrectas. • Continúe esto hasta que el aprendiz lo sepa bien. 4. Continuar • Que el aprendiz siga por su propia cuenta. • Mostrarle dónde conseguir ayudas. • Examinarlo con frecuencia; suscite preguntas. • Dé consejos adicionales cuando sea necesario. Adaptado de “Job Instruction Training”, The Training Within Industry Report (Washington, D. C.: U. S. Government Printing Office, 1945.)

El Arreglo Del Lugar Para Aprender En Un Ambiente De Grupos Los grupos aprenden más eficazmente cuando el arreglo del aula refleja las siguientes instrucciones: 1. Hacer el arreglo de los asientos en tal forma que los presentes puedan verse de frente. Recordar que los miembros de un grupo se comunican facial y corporalmente en sus expresiones tanto como con la voz. La parte posterior de la cabeza no dice nada. 2. Hacer que el grupo sea lo suficientemente pequeño para tener buenas reacciones dentro del grupo. Cuando el grupo pasa de quince personas la comunicación se dificulta. 3. Quitar todo mueble innecesario.

4. Arreglar el equipo accesorio (como pizarrones) para que todos los presentes lo vean con facilidad. 5. Arreglar los asientos en forma tal que los presentes no tengan que estar viendo de frente grandes ventanales de luz. 6. Arreglar los asientos de tal manera que la entrada esté por la parte de atrás del aula. Para que los que lleguen tarde no se sientan avergonzados al entrar. 7. Comunicar un ambiente cálido a través del arreglo de la habitación. Las hileras de asientos sugieren una formalidad fría. Los arreglos familiares promueven la amistad y el intercambio de ideas. 8. Proveer lugar dónde escribir, si es posible. 9. Tener flexibilidad en el arreglo de los asientos para que los presentes puedan participar en una variedad de métodos.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 2 Las Circunstancias Para La Capacitación 1. ¿En qué circunstancias o ambientes se recibe capacitación en la iglesia? (1) (2) (3) 2. ¿Cómo podemos realizar una capacitación más eficaz cuando es para una sola persona? (1) Anotar siete pasos para el estudio de un libro.

(2) Dar los cuatro puntos en la preparación para la capacitación.

(3) Anotar las cuatro instrucciones para la capacitación de un obrero. 3. ¿Qué puede hacer un líder para prepararse para las sesiones con un grupo pequeño de capacitación? (1) Dar los cuatro consejos para “La Preparación para el Aprendizaje en Grupos”.

(2) En sus propias palabras hacer una evaluación de los arreglos del cuarto

dados aquí:

Capítulo 3. — El Reconocimiento Del Potencial Y Las Necesidades De La Capacitación La “Hoja de Trabajo para el Capítulo 3” presenta en forma de preguntas las metas de aprendizaje para esta sesión. Distribuir las hojas y pedir a todos que las estudien en silencio. Luego dirigir al grupo en la realización de las metas.

1. ¿Qué cualidades deben poseer los líderes? ¿Cómo podemos usar listas de cualidades para reconocer el potencial de capacitación? Pedir a los presentes que escriban en un papel las cualidades de algún renombrado líder cristiano que ellos conocen. Que den informes. Hacer una lista en el pizarrón de lo dicho en la hoja de papel periódico. ¿Por qué hemos mencionado algunas cualidades más frecuentemente que otras? Dividir a los presentes en grupos de estudio de igual tamaño. Asignar a cada grupo uno de los caracteres bíblicos siguientes. Hacerles repasar los pasajes bíblicos sugeridos y que hagan una lista de las cualidades de liderato que señalan los pasajes: MOISES: Exodo, especialmente Exo. 3: 1-4; 7:20; 14:13; 18:25; 19: 3, 7; 20:20; 33:13; 34:29. DAVID: 1 Sam. 18: 5, 12, 16, 17; 24:16, 17; 30: 6; 2 Samuel 22; 23: 3; 24:14, 17. JESUS: Los Evangelios, especialmente Luc. 4:16, 36; 5:16; 6:12; 7:13; 8: 1; 20:21; 22:24-27.

Que informen. Añada sugerencias a la lista original de cualidades ya dada. Luego pida que uno de los presentes haga un breve repaso de las diez cualidades mencionadas en el capítulo 3 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Sugerir que se use un cartel con tiras de palabras o en algún otro sistema de exhibición de las diez cualidades, una por vez. Después del repaso, que los presentes, en grupos de a dos, reorganicen los asuntos en orden de importancia. Que informen. Por adelantado, pida a una persona que piense en un líder en perspectiva para la iglesia. Que lo catalogue usando la gráfica de gradación del primer asunto (2) de la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 3”. Durante la sesión, que dicha persona presente su evaluación del potencial de capacitación del mencionado líder en perspectiva contestando las siguientes preguntas:

(1) ¿Cuál de los diez asuntos representa el punto fuerte de la persona? ¿Cuáles los puntos débiles? (2) Según el cuadro gráfico, ¿ésta posee un potencial fuerte, término medio, o débil para la capacitación? (3) ¿En qué grado podría fortalecer los puntos débiles la capacitación? Explíquese. Sugerir que todos los presentes se fijen en el “rating” dado en la hoja de trabajo.

Después de este informe, explicar que una evaluación de las cualidades de liderato provee la pista del potencial de capacitación del individuo. Pedir al grupo que sugiera otras formas de reconocer el potencial de capacitación. (Por ejemplo: por medio de la observación, la conversación o algún examen.)

2. ¿Qué necesidades posee todo líder? Pedir a uno de los presentes que haga un breve repaso del artículo, “Todo Líder Tiene Cinco Necesidades”. Sugerir que repita tales necesidades para que los presentes puedan anotarlas en sus hojas de trabajo. Pedir a varios de los presentes que cada uno indique cuál es su punto más débil.

3. ¿Cómo puede un líder reconocer las necesidades del que aprende? Conducir al grupo a sugerir en forma espontánea y rápida algunas maneras de reconocer las necesidades de capacitación de otra persona. (Pueden sugerir: el escuchar, el hacer preguntas, etc.) Luego exhiba esta lista de sugerencias:

Algunas Maneras De Reconocer Las Necesidades De Los Que Aprenden 1. Escuchar lo que dice. 2. Escuchar lo que otros dicen. 3. Mirar lo que ha hecho antes. 4. Verle en acción. 5. Oír sus preguntas, pero pensar también en las que no hace. 6. ¡Hacer una lista de las cosas que usted no le ha enseñado!

Llamar la atención a las cosas similares entre esta lista y las ya sugeridas por los presentes. La “Hoja de Trabajo para el Capítulo 3” presenta varios casos breves de estudio. Léalos en voz alta, y pida a los presentes que sugieran algunas de las necesidades de capacitación indicadas por cada caso. Asignar lo siguiente como continuación de esta sesión: Tarea 1: Completar la hoja de trabajo.

Tarea 2: Leer el capítulo 3 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Tarea 3: Complete para usted mismo y para otra persona el cuadro gráfico de autoexamen del tema 1—(2). Tarea 4: Completar la “Escala para Clasificarse en las páginas 121-124 del libro Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Estudiar su rango según sugerido en el libro. (NOTA: Esta actividad puede dejarse para el final del curso.)

Todo Líder Tiene Cinco Necesidades 1. Conocimiento del Trabajo. El líder necesita tener el conocimiento de los materiales, el equipo, las características personales de los aprendices, los horarios, etc. 2. Conocimiento de las Responsabilidades. El líder debe saber (1) lo que su tarea requiere de él; (2) si debe visitar; si debe asistir a las reuniones de los obreros, (3) todo lo que hace en su trabajo.

3. Habilidad en la Instrucción. El líder necesita la habilidad de capacitar en menos tiempo. Necesita saber cómo aplicar los principios de aprendizaje aceptables. 4. Habilidad en Saber Mejorar los Métodos. El líder necesita saber simplificar los detalles de su trabajo, cosas cómo mantener la estadística. Necesita aprender el manejo de las circunstancias de capacitación eficazmente. 5. Habilidad en la Dirección. El líder invierte mucho de su tiempo en dirigir a las personas: individualmente y en grupos. Necesita saber cómo llevarse bien con las personas, Adaptado de The Training Within Industry Report (Washington, D.C.,: U.S. Government Printing Office, 1945.)

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 3 El Reconocimiento Del Potencial Y Las Necesidades De La Capacitación 1. ¿Qué cualidades deben poseer los líderes? ¿Cómo podemos usar listas de cualidades para reconocer el potencial de capacitación? (1) Hacer una lista de las cualidades sugeridas por el grupo:

(2) Catalóguese usted mismo y a una persona más usando la siguiente gráfica. Ponga un círculo en los números más elevados para señalar una calificación mayor; los números menores para calificación menor; etc. ‘RATING’ 1. Salud física

Uno mismo

Otra persona

2. Atractivo personal

12345

12345

3. Inteligencia

12345

12345

4. Fondo educacional y de experiencia

12345

12345

5. Claridad de las metas de su vida

12345

12345

6. Entusiasmo

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7. Perseverancia ante el desánimo

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8. Habilidad de aprender y disposición

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9. Reputación e integridad de carácter

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12345

10. Devoción a la tarea y lealtad a la causa

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para compartir

(3) Escribir un párrafo que describa el potencial de capacitación de la otra persona que usted calificó. Incluir información acerca de sus debilidades y de sus puntos fuertes y acerca delpotencial para sobreponerse a los puntos débiles. 2. ¿Qué necesidades tiene cada líder? En los espacios que siguen anote cinco necesidades que se han mencionado durante esta sesión. (1) (2) (3) (4) (5) 3. ¿En qué forma puede un líder reconocer las necesidades del que aprende? Anote seis sugerencias dadas en este capítulo. (1) (2)

(3) (4) (5) (6) 4. En hoja de papel aparte haga una lista de las necesidades de capacitación que se suscitan al leer los siguientes casos: (1) Un obrero le dice: “Yo nunca me doy cuenta si estoy haciendo lo que debo hacer. Será que, por lo menos, mi presencia ayuda.”

(2) Uno casualmente oye a otro decir: “Yo siempre me siento del lado izquierdo del templo. El hermano García siempre está de ujier del otro lado y él siempre me hace pasar vergüenza.”

(3) Se observa que un líder y su grupo abandonan el salón veinte minutos antes de tiempo. El líder se detiene ante una mesa y se fija en una revista. Entonces uno sabe que no hubo otra actividad señalada y que por eso se retiran.

Capítulo 4. — Determinación De Metas Y Actividades Para La Capacitación Pedir que los presentes se fijen brevemente en la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 4” y subrayen las preguntas que representan las metas de aprendizaje para esta sesión. (Podemos declarar las metas de aprendizaje en forma de preguntas, por ejemplo: “Ayudar a los miembros a aprender a escribir en orden los libros del Nuevo Testamento” puede transformarse en “¿Cuál es el orden cronológico de los libros del Nuevo Testamento?”)

1. ¿Qué diferencia hay entre un objetivo y una meta? Dictar la siguiente declaración para que los presentes puedan anotarla: (1) Un OBJETIVO asienta el resultado final deseado. (Uno nunca alcanza por completo un objetivo.) (2) Una META declara un resultado que se puede medir en términos de progreso hacia el objetivo. (Distintamente a un objetivo, una meta puede alcanzarse, saber cuándo se ha alcanzado y si estuvo bien realizada,)

Exhibir un cartel mostrando estas dos declaraciones: (1) Conducir a los miembros hacia la madurez cristiana. (2) Dada una lista de los libros de la Biblia, los miembros debieran poder clasificarlos correctamente según sus propias subdivisiones.

Preguntar: A la luz de las definiciones, ¿cuál de estas declaraciones parece una meta?, ¿un objetivo?, ¿por qué? Explicar que, para los fines del presente estudio, consideraremos válidas estas definiciones.

2. ¿Cómo podemos usar metas y principios de aprendizaje para determinar las actividades? Dictar la siguiente declaración para que los presentes la puedan copiar en sus hojas de trabajo para este capítulo: “Las metas de capacitación y los principios de aprendizaje —juntos— sugieren actividades y recursos para alcanzar las metas de capacitación.” Leerla nuevamente en voz alta y dibujarlo en una copia ampliada de la gráfica a continuación.

Si es posible, dar a cada persona presente una copia de esta gráfica para su propio uso. Explicar que otra manera de expresar este principio es: “Cuando un líder conoce sus metas de capacitación y comprende los principios de aprendizaje, puede aseverar inteligentemente las actividades y recursos que necesita para cumplir tales metas.” Conducir a los presentes a aplicar el principio. Decirles que escriban la siguiente meta bajo “Las Metas de Capacitación” en la gráfica: Poder hacer la lista en forma correcta y en el orden de los cuatro puntos dados en “Cómo Capacitar a un Obrero”. Luego que escriban bajo “Los Principios de Aprendizaje” este principio: Las personas aprenden mejor cuando el líder presenta un concepto en maneras diversas y variadas. Divida a los presentes en pequeños grupos de estudio, Darles la siguiente tarea: Usted desea que los presentes recuerden los cuatro pasos en “Cómo Capacitar a un Obrero”, Uno sabe que se aprende mejor cuando el líder presenta los cuatro pasos en maneras diversas y variadas. Anotar tantas actividades de aprendizaje como pueda para ilustrar la idea. (Posiblemente sugieran; (1) leer en voz alta los cuatro pasos; (2) anotarlos; (3) darles su debido orden; (4) seleccionar la palabra clave en cada paso; (5) observar o demostrar los pasos mismos.)

Que informen. Ahora, que usen la misma meta pero que cambien el principio al siguiente: Los aprendices aprenden mejor cuando ven y oyen (usan diversos sentidos) en la experiencia de aprendizaje. Preguntar: ¿Qué actividades podrían requerir más de uno de los sentidos en el aprendizaje de los cuatro pasos en “Cómo Capacitar a un Obrero”? (Podrán sugerir; (1) leer la gráfica en voz alta; (2) grabar en cinta magnetofónica; (3) oír una grabación;

(4) usar una gráfica para explicar los pasos a otra persona; (5) observar y demostrar los cuatro pasos.)

3. ¿Cuáles son algunas características de una determinada meta de capacitación? Explicar que una determinada meta como ésta contiene, por lo menos, dos elementos: declara lo que el que aprende hará para comprobar que la ha logrado; dice lo bien que la ha de saber. Pedir a los presentes que encuentren estos elementos en la declaración de meta (hacer: dar la lista de los pasos; lo bien hecho: correctamente y en orden). Estudiar con cuidado el libro programado, Formulación Operativa de Objetivos Didácticos, por Mager (ver bajo ‘Recursos’ al final), al preparar esta parte de la sesión. Todos los presentes debieran tener el libro y leerlo. Leer en voz alta las siguientes metas específicas de capacitación. Pedir que todos oigan con intención de seleccionar la palabra que les diga lo que el que aprende hará para comprobar que la ha logrado (las contestaciones están en letra cursiva): (1) Después de esta sesión, los presentes debieran poder distinguir entre “objetivo” y “meta”. (2) Después de este estudio, los presentes podrán escribir correctamente el acta de una reunión de negocios de la iglesia. (3) Después de esta sesión, los presentes debieran poder calcular correctamente la calificación para una clase de la escuela dominical.

4. ¿Cómo podemos reconocer “niveles de lo específico” en las declaraciones de metas? Explicar que las metas y objetivos pueden reflejar varios niveles de lo específico. Escribir las siguientes palabras en el pizarrón. 1. Manzanas 2. Fruta 3. Fresca, roja, Manzanas Deliciosas 4. Manzanas deliciosas 5. Alimento

Pedir a los presentes que reorganicen las palabras para que lo que sea más general aparezca en primer término; y lo más específico o detallado hacia el final. (Contestación: 52143.) Luego exhibir las siguientes declaraciones, algunas de las cuales son generales y otras son detalladas o específicas. Pedir a

los presentes que las reorganicen en el mismo orden de lo general a lo específico. (Contestación: 35241.) (1) Que puedan clasificar en su debido orden de subdivisiones todos los libros de la Biblia. (2) Que sepan cómo estudiar la Biblia. (3) Que puedan madurar como cristianos. (4) Que sepan cómo está organizada la Biblia. (5) Que aprecien plenamente la Biblia.

Luego preguntar: ¿Cuál de estas declaraciones se pudiera realizar en una sola sesión con el grupo? ¿Cuál de estas declaraciones llevaría toda la vida? Explicar que debemos recordar algunos de los objetivos generales, pero que para sesiones breves de capacitación también necesitamos algunas metas determinadas que podemos realizar en una sola sesión. Distribuir a cada persona una copia de “Los Principios de Aprendizaje”. Señalar que los principios reunidos bajo los diferentes encabezados ayudan a lograr el progreso deseado (conocimiento, habilidades, actitudes). Algunos principios aparecen bajo más de un encabezado. Diga brevemente lo siguiente: No podemos declarar todas las metas de capacitación tan detalladamente. Sin embargo, las podemos usar muy bien cuando queremos que los miembros del grupo adquieran conocimientos y habilidades. Dado que la capacitación de una iglesia incluye habilidades, podemos utilizarlas bien en las actividades de capacitación. Podemos cumplir estas metas, saber que las hemos cumplido, y el grado de excelencia. No podemos realizar tan fácilmente las metas y los objetivos relacionados con los cambios de actitudes; igualmente, tenemos mayor dificultad en la redacción. Pero sí las podemos redactar. Por ejemplo: “Para que los que aprenden desarrollen actitudes cristianas hacia el trabajo cotidiano” especifica la esfera en que la actitud debiera desarrollarse. A ese grado es específico. (También incluir ideas tomadas de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.) Ahora, que todos escriban en su propia “gráfica de actividades” la meta de actitud sugerida arriba. Luego que se fijen en “Los Principios de Aprendizaje”. Distribuir ejemplares, si es posible. Luego, que elijan uno de los “Principios Que Conducen al Cambio de Actitud” y determinen algunas actividades apropiadas para la realización de la meta de actitud. Si el tiempo lo permite, solicitar a una persona (anticipadamente) que haga un breve repaso en el libro Pedagogía Fructífera, por Edge. Asignar las siguientes tareas:

Tarea 1: Leer con cuidado “Formulación Operativa de Objetivos Didácticos”, por Mager (Ver bajo ‘Recursos’ al final.) Tarea 2: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 4”. Tarea 3: Leer con cuidado el capítulo 5 de Aprenda a Ser Líder, de Dobbins.

Los Principios De Aprendizaje (NOTA: Muchos de los principios de aprendizaje son válidos a pesar de los resultados. Sin embargo, ciertos principios parecen contribuir en una forma especial a obtener ciertos resultados. )

Los Principios Que Conducen Al Progreso En El Conocimiento Los aprendices tienen la tendencia de adquirir conocimiento más eficazmente cuando: 1. el líder presenta conceptos en formas diversas y variadas 2. el que aprende responde en una forma activa 3. las actividades de aprendizaje abarcan más de uno de los sentidos 4. el que aprende se da cuenta de los resultados inmediatamente (sean correctos o incorrectos) 5. el que aprende repite (o practica) en alguna forma lo que aprende 6. el que aprende progresa a su propia velocidad 7. su buena diagramación caracteriza el material de aprendizaje 8. el que aprende prevee toda la organización 9. las ideas aparecen en su debido orden 10. el que aprende siente que lo que está aprendiendo tiene valor 11. el que aprende repasa sistemáticamente 12. el que aprende estudia intercalando descansos (práctica — descanso práctica — descanso) 13. el que aprende lo hace sabiendo juzgar lo correcto

Principios Que Conducen Al Progreso En Las Habilidades Los que aprenden tienen la tendencia a desarrollar habilidades más eficazmente cuando: 1. usan “Los Principios Que Conducen al Progreso en el Conocimiento” (ver arriba). 2. intentan habilidades al nivel de sus capacidades 3. ven demostraciones de habilidades 4. realizan la actividad misma

5. reciben dirección en sus primeros esfuerzos 6. practican bajo condiciones favorables (lo más parecido a la situación real) 7. siguen las demostraciones paso a paso 8. comienzan con aspectos más sencillos de un problema y progresan hacia lo más complejo (especialmente después de contemplar un resultado cabal o una tarea bien finalizada).

Los Principios Que Conducen Al Cambio De Actitud Los que aprenden experimentan algo de cambio de actitud cuando: 1. el que aprende puede identificar y detallar la actitud 2. el que aprende comprende lo que significa la actitud 3. el líder mismo ilustra la actitud 4. el que aprende lee y escucha acerca de personas que ilustran la actitud correcta. 5. el que aprende experimenta emociones agradables relacionadas con la actitud 6. el que aprende obtiene información acerca de una persona, lugar o cosa 7. el que aprende participa en actividades de grupo (actividades que se comparten) 8. el que aprende tiene oportunidad de verse de frente con situaciones que demandan la nueva actitud (la práctica) 9. el que aprende se siente con libertad de participar y que ha sido aceptado en un ambiente de seguridad y pertenencia 10. tanto el que dirige como el que aprende reconocen la necesidad de la ayuda divina en el aprendizaje 11. el grupo es de un tamaño correcto 12. los miembros del grupo trabajan hacia una meta común 13. el que aprende participa en la dirección del grupo 14. el que aprende relaciona lo que ha aprendido con las situaciones de la vida 15. el que aprende ayuda a determinar los propósitos 16. el nuevo aprendizaje se realiza sobre la experiencia del aprendiz

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 4 Determinación De Metas Y Actividades Para La Capacitación 1. ¿En qué se diferencian un objetivo y una meta?

2. ¿Cómo podemos usar metas y los principios de aprendizaje para determinar actividades y recursos? En la gráfica que sigue trace el procedimiento. Escriba una meta de aprendizaje y seleccione un principio de aprendizaje. Elabore la meta en este procedimiento y haga una lista de las actividades apropiadas para la realización de la meta.

3. ¿Qué características tiene una meta específica de aprendizaje? Escriba una meta de capacitación que incluya: (1) lo que el que aprende hará para comprobar que la ha logrado, y (2) lo bien que la ha de saber. 4. ¿Cómo podemos reconocer el “nivel de lo específico” en la redacción de metas? Ponga en orden de lo específico las siguientes declaraciones. Comenzar con lo más general. (1) Saber lo que la Biblia dice acerca de la mayordomía (2) Cómo llegar a ser cristianos maduros (3) Saber lo que dice el Nuevo Testamento acerca de la mayordomía (4) Dado 2 Corintios 9, poder determinar los tres principios de Pablo en las dádivas. 5. Tomando como base alguna lección (de uno de los organismos de la iglesia), redacte un juego de metas de capacitación basado en esa lección.

Capítulo 5. — Localizando Los Recursos Para La Capacitación Si es posible, tener esta sesión en la biblioteca-comunicateca de la iglesia. Comenzar la sesión repasando los títulos de las diez sesiones, Exhibir el cartel de los temas preparado para el Capítulo 1 (ver asunto 4). Pedir a los presentes que sugieran una o dos ideas claves aprendidas durante las sesiones anteriores. Distribuir la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 5”.

1. ¿Qué significa “recurso”? Que uno de los presentes lea de un diccionario lo que significa la palabra recurso (medios disponibles). Escribir la definición en el pizarrón.

2. ¿En qué maneras sirve de recurso el Espíritu Santo? Explicar que las personas necesitan reconocer al Espíritu Santo como su principal recurso para la capacitación. Solicitar a tres de los presentes que hablen brevemente sobre la participación del Espíritu Santo como recurso en el aprendizaje. Asignar esto con anterioridad: “El Espíritu Santo como Maestro”, “El Espíritu Santo como Guía” y “El Espíritu Santo como Fuente de Energía”. Para recursos en estos temas sugiera el uso de las páginas 47, 54, 61 en el libro Aprenda a Ser Líder, por Dobbins y déles los siguientes pasajes bíblicos: Mat. 10:16-20; Mar. 13: 1-11; Luc. 11: 1-13; 12: 1-12; Juan. 14:26; Rom. 5: 5; 15:13; 1 Cor. 2:13; 12: 3; 2 Ped. 1:21.

3. ¿Qué clases de recursos usan los líderes? ¿Adonde los encuentran? Conducirlos a sugerir espontáneamente y en forma rápida todas las fuentes en que puedan pensar. (Por ejemplo: catálogos de la literatura periódica, la biblioteca-comunicateca, agencias denominacionales, oficinas de las asociaciones, convenciones, etc., instituciones y agencias del gobierno y de la comunidad, la misma iglesia.) Luego, que sugieran diversas clases o tipos de recursos. (Por ejemplo: materiales impresos o filmados; otras personas; equipos de toda clase; lugares y cosas; objetos de la vida real como edificios y objetos de la naturaleza; maravillas y productos hechos por los hombres.) Usar estas sugerencias en la preparación de un “Cuadro de Recursos” (más abajo).

Realizar una “búsqueda de recursos” en la habitación donde se reúne el grupo. Por adelantado coloque en lugares semiescondidos del cuarto cosas como las siguientes: Biblias

esquema de hojas encuadernadas

adhesivo plástico

contratapas de libros

fruta

cartulinas

escoba

lustre líquido para zapatos

revistas trimestrales

caja de cartón

revistas

discos

catálogos

mapas, globos

tijeras

alfileres para la ropa

cinta adhesiva

libros del Curso Unificado de Estudios

hilo de color

periódicos

herramientas

lápices de color

papel periódico

tratados

filminas

franela

papel para envolver

Dividirlos en grupos de a tres o de a cuatro. Darles como diez minutos para buscar objetos en la habitación y hacer lista de los recursos que vieron. Dígales que pongan en la lista solamente aquellas cosas para las cuales puedan pensar en usos para la educación o capacitación. (Por ejemplo: Pueden usar una escoba como un puntero, o como una propiedad para representar algo dramático.) Que informen. Dar dos puntos por cada objeto que mencione el grupo. No cuente aquello para lo cual no pudieron sugerir algún uso educativo. Decir cuál grupo ganó. Restar diez puntos si no se colocan a sí mismos como recursos. Como una actividad alternativa o adicional use una o dos de las siguientes sugerencias: (1) Pedir a varios (por adelantado) que traigan a la sesión unas bolsas grandes conteniendo objetos de toda clase que pudieran tener usos como recursos de capacitación. Pedirles que vacíen la bolsa, un objeto por vez, mientras que los demás sugieren maneras (en forma espontánea) para usarlos educacionalmente. (2) Pedir a diversos equipos que preparen de antemano una exhibición de recursos como sigue: EQUIPO 1. — Preparar varias ayudas para el aprendizaje como esquemas de hojas encuadernadas sobre diversos temas; suplementos al programa de estudio como discos, mapas, juegos de cuadros didácticos, carteles y gráficas.

EQUIPO 2. — Que exhiban tantos tipos de materiales impresos como les sea posible, tales como libros del Curso Unificado de Estudios revistas trimestrales, Biblias, tratados, folletos. EQUIPO 3. —Exhibir objetos como herramientas, alimentos, instrumental médico.

Pedir a los grupos que expliquen sus exhibiciones e indiquen (1) las fuentes de los materiales y (2) las maneras en que dichos materiales pudieran ser usados en las sesiones de capacitación.

Luego exhiba un “Cuadro de Recursos” parecido a lo que se ve en el número 3 de la “Hoja de Trabajo del Capítulo 5”. Prepare el cartel en una tira larga de papel para envolver, o papel de mesa, o en un pizarrón. Que los presentes sugieran otros objetos para ciertos espacios en blanco en la gráfica del cuadro. Por ejemplo, el espacio número 7 podría incluir los nombres de personas de la iglesia que pudieran servir como recurso en las sesiones de capacitación (pastor, diáconos, maestros de escuela pública, médicos, agricultores). Asignar los espacios vacíos restantes del cuadro para la continuación.

4. ¿Qué recursos puede la Hoja de Pedidos de la Literatura Trimestral sugerirnos? Distribuir a los presentes una copia de la Hoja de Pedidos de la Literatura Trimestral. Señalar las diferentes maneras y tipos de materiales en la Hoja. Si se prefiere, solicite a tres de los presentes que discutan entre sí (al frente del grupo) preguntas tales como: (1) ¿Cuáles materiales representan las lecciones uniformes del Curso Internacional? (2) ¿Cuáles otros representan materiales especiales, materiales suplementarios al programa de estudio? ¿Cómo los usa su iglesia? (3) ¿Cuáles son los materiales que llegan trimestralmente y para que’ fines sirven? Exhibir y explicar la relación con la UFM y las demás comisiones y juntas y otras agencias denominacionales. Pedir a los presentes que llenen sus Hojas de Pedidos en el cuaderno.

Asignar las siguientes tareas: Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 5”. Tarea 2: Leer todo el capítulo 12 y las páginas 55-63 del Capítulo 4 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 5 Localizando Los Recursos Para La Capacitación 1. ¿Qué significa “recurso”? 2. ¿En qué sentido el Espíritu Santo es un recurso? 3. ¿Qué clase de recursos usan los líderes? ¿Dónde los encuentran? Haga una lista de tipos y fuentes de recursos. TIPOS (películas, por ejemplo)

FUENTES (agencias denominacionales, por ejemplo)

4. ¿Qué recursos sugiere la Hoja de Pedidos de la Literatura Trimestral para la iglesia? Estudíese dicha Hoja de Pedidos. Hacer una lista, en los espacios dados, de los recursos que uno pudiera seleccionar para los siguientes temas: TEMA 1: “Cómo Ser un Testigo’ TEMA 2: “Doctrinas Bautistas” TEMA 3: (Un tema libre) Hacer una lista de recursos generales dados en la Hoja de Pedidos

Capítulo 6. — La Planificación Para Las Sesiones De Capacitación Comenzar esta sesión explicando que las anteriores han servido de fondo a esta “Planificación para las Sesiones de Capacitación”. Preguntar: ¿Qué aspectos de las sesiones anteriores han contribuido a preparar el camino para una sesión sobre esta planificación o preparación previa? (Hemos aprendido a determinar metas de aprendizaje, descubrir recursos y determinar el ambiente o circunstancias para la capacitación.)

1. ¿Qué significa planificación o preparación previa? Solicitar de los presentes algunas definiciones de planificación. Escribir en el pizarrón algunas palabras claves de sus definiciones. Luego, escribir en el pizarrón la siguiente definición: “La planificación es el proceso de preparar un diseño para realizar la acción de ciertas metas.”f1

Pedir a los presentes que sugieran las palabras claves de esta definición. Luego preguntar: ¿Por qué incluimos en esta definición la idea de metas? (Metas nos dan las razones para la planificación. Sin metas no hace falta un diseño porque no tendríamos nada que alcanzar.)

2. ¿De qué material se valen los líderes para la planificación de las sesiones de capacitación? Proveer a cada uno de los presentes una copia de una revista para maestros. Estar seguros de que la revista contenga sugerencias para maestros y líderes en la realización de la capacitación. Pedir a los presentes que busquen en las revistas uno de los procedimientos de capacitación y enseñanza. Luego hacer tres preguntas y que contesten después de cada una: ¿Qué evidencia se ve de que el escritor ha tenido en cuenta una meta para la capacitación y enseñanza? ¿Qué evidencia nos hace saber que el escritor deseaba que los maestros y líderes relacionen la lección con las demás lecciones o estudios? ¿Qué método de enseñanza sugiere el escritor? ¿Acaso el escritor sugiere alguna clase de ayuda para el aprendizaje? ¿Qué dice acerca de la aplicación práctica a la vida de lo que se obtendrá en el aprendizaje? ¿Qué uso hace el escritor de exámenes o pruebas para evaluar lo aprendido? (El uso de diversas revistas ampliará la comprensión de los presentes en este concepto.)

Luego exhiba el siguiente cartel demostrando dos maneras de realizar la planificación: PLAN 1

PLAN 2

1. Determinar metas especificas

1. Declarar la meta de la enseñanza

2. Relacionar el estudio con el tema general

2. Determinar las necesidades de los alumnos

3. Seleccionar los mejores métodos

3. Guiar el estudio de la Biblia: métodos y propósitos

4. Preparar ayudas de aprendizaje

4. Aplicar a la vida

5. Hacer el plan para la continuidad

5. Mirar el material de la siguiente sesión

6. Evaluar los resultados

Explicar que algunos escritores y líderes siguen el Plan 1; otros el Plan 2; y aun otros usan una variación de ambos. Preguntar: ¿En qué se asemejan los dos planes? (Ambos tratan de metas y propósitos, métodos, ayudas y sugerencias para la aplicación práctica.) Que uno de los presentes dibuje en el cartel algunas líneas que conecten los elementos similares según lo instruya el mismo grupo de presentes. Las actividades de esta sesión se valdrán del Plan 1 que incluye “seis guías en la planificación para el aprendizaje”. Explicar que los sicólogos educacionales considerarían válidas estas guías. Para ilustrar, pida a los presentes que de dos en dos estudien por unos minutos la lista de “Los Principios de Aprendizaje” (pedir a los presentes que usen la lista en su cuaderno). Sugerir que busquen ejemplos de principios que apoyan cada una de las seis guías o instrucciones del Plan 1. Podrán realizar el paralelo entre el principio y la guía escribiendo un número adelante del principio el número arábigo de la guía. (Por ejemplo: La validez de la guía número 2 descansa en tales principios como los números 7, 8, 9 y 11.) Que informen. Después indique que los ejemplos del Nuevo Testamento, especialmente los de la enseñanza del Señor Jesús, apoyan la validez de las seis guías. En voz alta lea las siguientes seis citas del nuevo Testamento. Que los presentes junten las declaraciones con la guía que implica: “Y tomó a un niño, y lo puso en medio de ellos” (Mar. 9:36). (Guía 4 del Plan 1.) “Oísteis que fue dicho… pero yo os digo” (Mat. 5:21, 22). (Guía 2.)

“Vé, y haz tú lo mismo” (Luc. 10:37). (Guía 5.) “Y les habló muchas cosas por parábolas” (Mat. 13: 3). (Guía 3.) “Porque por el fruto se conoce el árbol” (Mat. 12:33). (Guía 6.) “Para esto apareció el Hijo de Dios” (1 Jn. 3: 8). (Guía 1.)

Si queda tiempo, se sugieren otros pasajes bíblicos que indican la aplicación de estas seis guías. Por adelantado, pedir a dos personas que completen una de las siguientes tareas asignadas: (1) Hallar en el capítulo cinco de este libro alguna evidencia de que el escritor usó las seis guías en su propia planificación. Que informen. Si es posible, proporcionar una copia de este libro a cada tres o cuatro personas presentes para que puedan seguir con la vista el informe. (2) Recordar las sesiones anteriores y ver cómo se ha hecho uso de estas guías. Señalar las evidencias. Por ejemplo: Las preguntas en las Hojas de Trabajo han servido como declaraciones de metas para cada sesión (Guía 1). El uso que ha hecho el líder del cartel de títulos de los capítulos en diversas sesiones para ayudar a relacionar todo a tema general (Guía 2.) Asignar las siguientes tareas: Tarea 1: Leer el capítulo 4 de Aprendiendo a Ser Líder, por Dobbins. Tarea 2: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 6”. Tarea 3: Hágase el plan para una sesión escogiendo un tema libre. A propósito, use las guías para la planificación del aprendizaje.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 6 La Planificación Para Las Sesiones De Capacitación 1. ¿Qué significa planificación? 2. ¿Qué guías usan los líderes al planificar la capacitación? En los espacios dados a continuación escriba, por lo menos, dos planes en la preparación de sesiones de capacitación. Si prefiere, use planes distintos a los que se sugirieron durante la sesión.

Los principios de aprendizaje dados a continuación sirven de base a una o más de las seis guías para la planificación del aprendizaje. En los espacios que preceden a las siguientes declaraciones escriba el número de la guía al que sirve de base el principio. Las personas aprenden mejor cuando ven por adelantado el bosquejo total del tema general de estudio. Las personas aprenden mejor cuando ayudan a determinar los propósitos. Las personas aprenden mejor cuando usan más de un sentido en la experiencia del aprendizaje. Las personas aprenden mejor cuando pueden conocer los resultados. Las personas aprenden mejor cuando relacionan o pasan lo aprendido a las situaciones prácticas de la vida.

Capítulo 7. — La Dirección De Las Sesiones De Grupos Explicar que esta sesión amplía las guías de la planificación para el aprendizaje estudiadas en el Capítulo 6.

1. ¿En quién recae la responsabilidad de guiar las sesiones del grupo? Discutir la pregunta familiarmente hasta que el grupo se dé cuenta que los mismos miembros del grupo, al igual que el líder designado, debieran asumir la responsabilidad para la dirección de las sesiones.

2. ¿Qué puede hacer el líder para ayudar a dirigir las sesiones del grupo? Explíquese aquí que muchas de las ideas que se presentan son la responsabilidad de todo el grupo, pero en especial del líder designado. Asignar a tres personas que, por anticipado, se preparen para dialogar entre sí ante todo el grupo acerca de algunas de las cosas que puede hacer un líder para guiar la sesión. Sugiera el uso de los siguientes recursos para la preparación: Dieciocho Ayudas para Guiar Sesiones de Grupos y Aprenda a Ser Líder, por Dobbins (págs. 74-77). Como líder, pida a los miembros de su panel que expliquen sus sugerencias, dando ejemplos. Pedir a la mitad del grupo que escuche lo que se dirá y anote las sugerencias que les parezca que van a ser muy difíciles; pedir a la otra mitad del grupo que considere las sugerencias que serán las más fáciles. Que informen. Luego, que los presentes dialoguen con los del panel acerca de las sugerencias que se han dado para guiar las sesiones en grupos.

3. ¿Qué pueden hacer los que pertenecen al grupo para ayudar a dirigir las sesiones del grupo? Explicar que los componentes del grupo pueden efectuar ‘roles de ayuda’ al trabajar en grupos y de esa manera compartir la dirección con el líder señalado. Sobre el pizarrón o en papel periódico exhiba la lista de los ‘roles de ayuda’ dada en el cuadro que sigue:

‘Roles De Ayuda’ Para Los Miembros De Un Grupo 1. Del que resume: “Hasta aquí hemos dicho …” 2. Del mediador: “Veo la razón que hay de ambas partes …” 3. Del que descentraliza: “Juan, dile a María de aquella vez que …” 4. Del que inicia: “Podríamos comenzar por …” 5. Del que comunica información: “Leí el otro día que …” 6. Del que busca información: “Creo que necesitamos más datos ...” 7. Del que investiga: “Pero ¿por qué? ¿Qué quiso usted decir con eso … ?” 8. Del que introduce una distracción: “Oyeron la historia acerca de …” 9. Del que anima: “Yo aprecio la buena labor de Juan ...” 10. Del que pilotea: “Volvamos al tema principal ...” 11. Del que orienta: “Samuel, antes de que entraras decíamos ... 12. Del que evalúa: “Ya hemos alcanzado dos de nuestras metas …” 13. Del que aclara: “Creo que lo que Enrique quiere decir es...”

Luego lea en cualquier orden las declaraciones que siguen a los ‘roles de ayuda’. Que los presentes decidan a cuál ‘rol’ pertenecen. Si fuera preferible, asignar varios ‘roles’ a pequeños grupos de estudio y pídales que describan cómo se comportaría la persona en algún rol ante el grupo. Que informen. Dirija a los presentes a estudiarse a sí mismos. Pregunte: ¿A qué rol pertenece cada uno de los presentes? Dar razones. Animar a que en sesiones restantes se practiquen algunos de estos roles.

4. ¿Qué métodos de discusión emplean los líderes al dirigir sesiones en grupos? Distribuya a cada uno de varios equipos de demostración una copia de Pedagogía Ilustrada, por Ford. Pídales que seleccionen un método para grupos y que preparen una breve demostración del método (que no pase de cinco minutos). Si se prefiere, pueden asignarse estas tareas por adelantado. Como una alternativa al estudio de métodos, exhiba caricaturas como las de las páginas 63-89 de Pedagogía Ilustrada, por Ford y pida a los presentes que

(1) identifiquen el método y (2) expliquen la interacción indicada en las caricaturas.

Asignar las siguientes tareas: Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 7”. Tarea 2: Lea los capítulos cinco y seis de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Tarea 3: Lea Pedagogía Ilustrada, por Ford.

Dieciocho Ayudas Para Guiar Sesiones De Grupos ¿Cómo puede un líder provocar un ambiente que anime la interacción? 1. Aclarar las metas. ¿Puede usted redactar las metas en tal forma que signifiquen lo mismo a todos los presentes? 2. Pida al Espíritu Santo que guíe a los presentes. “Mas el Consolador, el Espíritu Santo, ... él os enseñará todas las cosas” (Juan. 14:26). 3. Desarrolle una sensibilidad al deseo que otros tienen de expresarse. ¿Tienen que levantar la mano los presentes para ser atendidos? 4. Respetar a personas y opiniones. ¿O preferiría usted decir: “Todos los que no están a favor digan: ‘Yo me voy’”? 5. No sufrir un ‘shock’ cuando alguno exprese ideas extremadamente raras. ¿Puede usted sobrevivir “el dolor de una nueva idea”? 6. Aprenda a recibir crítica. ¿Podrá usted seguir con vida después que alguien diga: “Yo no estoy de acuerdo con usted”? 7. Aprenda usted a medida que aprende el grupo. ¿O piensa usted que “ya lo sabe todo”? 8. Comunique amistad y comprensión. ¿Quién se siente a gusto con un líder que se mantiene apartado, egocéntrico y restringido? 9. Fomente la interacción por medio de su estilo de liderazgo. La interacción desaparece bajo un líder autoritario. Aprenda a delegar. Aprenda a confiar en otros. 10. Aprenda a suscitar reacciones. Cuando alguno de los presentes dice: “¡No lo puedo creer!”, preguntarle el porqué. 11. Animar el intercambio de ideas en el grupo. Esto significa “que hablen los presentes; que el líder escuche”. Son demasiados los supuestamente llamados grupos de intercambio de ideas donde pasa lo siguiente:

12. Aprender a contestar con alguna pregunta. Aprender a preguntar: Y usted ¿qué piensa? 13. Aprender a esperar a que lleguen contestaciones a las preguntas. ¿Puede usted aguantar esa eternidad de doce segundos antes de contestarla usted mismo? 14. Cabalgar la línea del diálogo que resulte. ¿Se siente usted amenazado cuando permite que otros hablen? 15. Haga un arreglo del salón para que haya comunicación visual. ¿Preferiría usted ver la parte posterior de la cabeza de alguna persona? El arreglo familiar del mobiliario anima la participación. 16. Que el grupo no se haga muy grande. Alguien bien informado ha dicho: “Cuando digo que un grupo es demasiado grande, quiero decir que incluye a más de quince personas. 17. Introduzca “realidades controversiales”. Presente situaciones que provocan tensión —¡hasta cierto punto! Presente situaciones que requieren de los presentes pensar en las resoluciones. Alguien ha dicho que la tarea de un líder es poner en ilación varias realidades o casos discrepantes — ¡y luego dejárselos a ellos! 18. Use métodos de grupos. ¿O prefiere usted siempre presentar un discurso?

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 7 La Dirección De Las Sesiones De Grupos 1. ¿A quién le toca la responsabilidad de dirigir las sesiones de grupos? (1) (2) 2. ¿Qué puede hacer la persona designada para dirigir sesiones de grupos? En forma breve enumere las sugerencias hechas por el grupo. Incluya algunas sugerencias propias.

3. ¿Qué pueden hacer los miembros de grupos para ayudar a dirigir las sesiones? Enumere a continuación los “roles” que se estudiaron durante esta sesión. En los espacios denominados NOMBRE, escriba el nombre de la persona que desempeñó ese rol durante el estudio. ‘ROL’

NOMBRE

‘ROL’

NOMBRE

4. ¿Qué métodos de discusión usan los líderes al guiar en sesiones de grupos?

Recuerde y enumere los métodos usados durante este estudio en las sesiones de capacitación.

Capítulo 8 — Resolviendo Los Problemas En Grupos De Estudio Comenzar explicando que esta sesión se relaciona íntimamente con el capítulo siete, “La Dirección de las Sesiones de Grupos”. Cualquier líder de grupos tendrá que atender los problemas que surjan.

1. ¿Quién debe resolver los problemas que surgen del grupo? Preguntar: ¿En qué sentido debe manejar las situaciones problemáticas del grupo? ¿De qué manera comparten los que forman el grupo esta responsabilidad? Dedicar varios minutos para las contestaciones.

2. ¿Qué necesidades, desatendidas, pueden causar problemas en los grupos? ¿Qué problemas pueden surgir? ¿Cómo pueden los líderes y miembros del grupo atender los problemas? Explicar que con frecuencia los problemas surgen entre los presentes porque existen necesidades desatendidas que provocan cierta conducta. Hacerlos pensar rápidamente en algunas necesidades personales en el contexto de grupos, a saber: “el ser aceptados”. Anotar en el pizarrón las contestaciones. Luego exhibir un cartel grande parecido a la ilustración (en caricaturas) que sigue. Que el cartel sea de un tamaño que permita que los que pasarán puedan llenar los espacios. Si los presentes han sugerido necesidades que no aparecen en la lista agregarlas a la misma. Durante el tiempo que resta de esta sesión, divida a los presentes en pequeños grupos de estudio. Asígneseles tareas y que luego informen según lo que sigue: (1) Estudiar la lista de necesidades y reorganizarla en su orden de importancia. Comenzar con la más importante. Que informen. Previamente, pida a una persona que preste atención a los informes e indique cuáles necesidades parecen sobresalir. Distribuir copias de la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 8”. Esta hoja incluye una muestra del cartel. (2) Que todos sigan en los mismos grupos. Asignar a cada grupo un número igual de necesidades . Pedirles que enumeren dos o tres problemas por cada necesidad que podrían suscitarse si la necesidad quedara desatendida. (Ver los incisos 1 y 2 del cartel para ejemplos. Al realizar esta tarea, se llena solamente la columna dos.) Que informen. Que una persona pase al frente para escribir en el cartel lo que se está informando. (3) Que nuevamente los mismos grupos estudien las necesidades y los problemas y luego sugieran dos o tres soluciones posibles para cada problema

indicado. (Ver los ejemplos de los incisos 1 y 2 en la tercera columna del cartel.)

Como una actividad de continuidad para lo hecho, exhiba una copia ampliada de las caricaturas que siguen. Preguntar si pueden sugerir los problemas que cada persona en caricatura pudiera causar en el grupo. Preguntar: ¿Qué necesidades reflejan estas “caras”? ¿Cómo manejaríamos los problemas? Si el tiempo permite, presentar los siguientes casos breves. Que uno de los presentes lea el caso en voz alta y que, además indique a otra persona del grupo para que diga cómo trataría el caso. (1) Repentinamente, uno de los presentes que ha estado muy callado dice: “¡Yo no le veo el caso de ocuparnos de este asunto!” (2) Otro dice: “María, tú no has dicho nada en todo este tiempo. ¿Eres así también en tu casa?” (3) Por décima vez otro dice: “Eso me recuerda el caso de …” Los demás presentes como que suspiran con disgusto. (4) De pronto uno se da cuenta que tres personas han monopolizado la discusión por varios minutos. Aparentemente, los demás miembros del grupo les han cedido la palabra a ellos. (5) Uno de los presentes le dice a otro: “Ya no aguanto más tu presencia.” El grupo se ríe, pero usted se da cuenta que hay más verdad que fábula en lo dicho.

Asignar las siguientes tareas: Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 8”. Tarea 2: Estudiar el capítulo 5 de Pedagogía Ilustrada, por Ford. Tarea 3: Completar la lectura de los capítulos 1 al 7 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. (¡Sólo un recordatorio!)

Reimpreso de Pedagogía Ilustrada, por Ford, pág. 126.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 8 Resolviendo Los Problemas En Grupos De Estudio 1. ¿Quiénes debieran resolver los problemas que surgen en los grupos de estudio? (1) (2) 2. ¿Cuáles necesidades, si descuidadas, pueden causar problemas en los grupos de estudio? ¿Qué problemas pueden surgir? ¿Cómo pueden los líderes y los que pertenecen al grupo manejar los problemas? Complete el cuadro o cartel que sigue ya sea durante la sesión o por su cuenta después de la sesión.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS EN GRUPOS Las NECESIDADES descuidadas...

resultan en PROBLEMAS...

que requieren SOLUCIONES

La necesidad de ... 1. tener éxito

frustración, pérdida de interés

metas más limitadas, elogio

2. sentir aceptación

alejamiento hostilidad

expresar aprecio, llamarle por nombre, demostrar un interés personal

3. sentir seguridad 4. responder a un llamamiento o reto

5. aportar con dignidad 6. recibir reconocimiento 7. saber lo que otros piensan 8. hallar recursos para la solución de problemas

9. expresar lealtad 10. pertenecer 11. ejercer influencia en otros

12. ayudar a otros 13. realizar cosas nuevas 14. realizar cosas antiguas en formas nuevas

15. ventilar puntos de vista 16. culpar a otros 17.

Capítulo 9. — La Motivación De Los Individuos Para La Capacitación Para comenzar la sesión, exhiba en el pizarrón o en papel periódico estos dibujos. Pida a alguna persona que sabe dibujar que los prepare.

Que divididos en grupos de a dos personas dialoguen sobre lo que comunican estos dibujos. (Algunas personas necesitan ser motivadas; otras no. La tarea del líder es la motivación. ) Luego hágales escribir dos cosas que ellas quieren aprender acerca de la motivación. (La mayoría dirá: “Cómo motivar”.) Que conserven lo escrito y al final de la sesión cotejar con ellas para ver si han llegado a la meta.

1. ¿Qué significa la motivación? Que los presentes escriban sus definiciones de la motivación. Luego lea en voz alta la siguiente definición: “La motivación es estimular una acción en dirección hacia un objetivo donde previamente existía poca o ninguna atracción hacia esa meta. Es un proceso de despertar, mantener y controlar el interés.”f2

Que varios lean en voz alta sus propias definiciones y señalen las cosas parecidas entre sus definiciones y la que se ha citado.

2. ¿Qué papel desempeña el Espíritu Santo en la motivación? Que uno hable brevemente sobre la función del Espíritu Santo en la motivación. Dirá que el Espíritu Santo es quien inicia los impulsos y las experiencias más profundas y provoca el deseo de la realización. Puede usar los siguientes recursos al prepararse dicha persona: Fil. 2:13; Exodo 4 (la iniciativa de Dios al llamar y capacitar a Moisés); Gén. 12: 1-4 (la iniciativa de Dios al llamar y capacitar a Abraham); Isaías 6.

3. ¿En qué maneras pueden los líderes motivar a las personas a capacitarse? Que uno lea en voz alta el artículo que sigue: “Maneras de Motivar a las Personas para Que Se Capaciten”. Divida a los presentes en dos equipos para escuchar. Pedir al equipo número uno que escuche el artículo desde el punto de vista de las sugerencias que han sido vistas en sesiones anteriores. Que el equipo número dos escuche pensando en cómo la presente sesión ha reflejado o no la aplicación de las ideas del artículo. Que informen. Ya que las personas tienen diversas opiniones ante los valores intrínsecos (o externos) (sean éstos recompensas tangibles o simbólicas de alguna clase), organice un debate entre dos equipos de dos personas en cada uno sobre el siguiente asunto: Resolver: Que las iglesias debieran usar recompensas tangibles y otros incentivos simbólicos en sus esfuerzos de capacitación. Luego, en vez de tener réplicas (o refutaciones), que los presentes les hagan preguntas a los debatientes. Luego, evalúese esta sesión haciendo preguntas como las siguientes: 1. ¿Qué se hizo al principio de la sesión para enfocar las metas? 2. ¿Cuáles conceptos de capacitación les parecieron novedosos (si los hubo)? 3. ¿En qué formas se utilizaron estratagemas panorámicas? 4. ¿Qué se hizo para que las metas fueran alcanzables?

Que lean en voz alta las metas que habían escrito al principiar la sesión. Luego, pregunte: ¿Hasta qué punto encontraron aporte hacia sus metas? Asignar las siguientes tareas: Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 9”. Tarea 2: Leer el capítulo 8 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.

Maneras De Motivar A Las Personas Para Que Se Capaciten Los sicólogos de la educación definen la motivación de la siguiente manera: “La motivación es estimular una acción en dirección hacia un objetivo donde previamente existía poca o ninguna atracción hacia una meta. Es un proceso de despertar, mantener y controlar el interés.”f3

Los que se han dedicado al estudio de la motivación sugieren positivamente lo siguiente: 1. Concentrar la atención en las metas provocando un alto grado de participación en la primera actividad de aprendizaje de la sesión. Un líder, esforzándose para orientar a otros en los arreglos del mobiliario del aula, comenzó la sesión revelando muebles en miniatura y pidiendo a los presentes que le ayudaran en el arreglo de los muebles con el fin de que, con el menor movimiento, se pudiera convertir en sesión diseñada para tener pequeños grupos de estudio. Inmediatamente, obtuvo la participación de todos; y un enfoque directo a la meta. 2. Usar ideas novedosas. Provocan la curiosidad. Pero no muchas a una vez. Esparcirlas durante todo el aprendizaje. Use “roles de ayuda”; use materiales en formas novedosas; haga demostraciones. 3. Válgase de los demás intereses personales del individuo. Relacione tales intereses con la nueva tarea. Un secretario de iglesia a quien le gustaba versificar escribió actas ficticias rimadas. Un laico con especialidad en electrónica hizo una grabación de una entrevista evangelizadora con un inconverso. 4. Dar instrucciones al principio. Las instrucciones predisponen el procedimiento de cierta forma en vez de otra. 5. Proveer estratagemas panorámicas. Un líder leyó en voz alta un breve artículo sobre “Cómo Llevar a Cabo una Encuesta en un Vecindario”. Pidió a tres personas que escucharan para destacar puntos que tuvieran relación con encuestas en vecindarios rurales; a otras tres personas les pidió que escucharan señalando detalles útiles para encuestas en ciudades grandes. Ayudó a los que aprendían a que tuvieran estratagemas panorámicas organizando anticipadamente sus intenciones. Por ejemplo, la página del contenido de un libro sirve como una estratagema panorámica. 6. Ayudar a los que aprenden a tener metas prácticas. Es mejor tener varias metas pequeñas asequibles que contribuyen a un sentimiento de realización, que tener amplias metas inalcanzables. Algunos líderes piden a los que aprenden que escriban lo que ellos quieren saber.

7. Proveer incentivos apropiados. El incentivo más permanente es la satisfacción de saber que se está contribuyendo dignamente con la vida. Los que mejor aprenden son los que tienen un profundo deseo interior de contribuir dignamente con sus vidas. A esto lo llamamos motivación intrínseca. La motivación extrínseca proviene de afuera. “Recompensas tangibles o concretas y simbólicas son apetecidas tanto por adultos como por niños y pueden servir para que las personas realicen tareas inherentemente desagradables.”f4

Las necesidades descuidadas de las personas, con las profundas tensiones resultantes, sirven para motivar la conducta hacia el cumplimiento de las metas que contribuyen a la satisfacción de la necesidad y, por lo tanto, reduciendo la tensión.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 9 La Motivación De Los Individuos Para La Capacitación 1. ¿Qué significa la motivación? 2. ¿Qué papel desempeña el Espíritu Santo en la motivación? 3. ¿Qué pueden hacer los líderes para motivar a los individuos hacia la capacitación? En los espacios dados a continuación enumere siete sugerencias para motivar a los individuos para la capacitación: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) En el espacio que sigue a cada caso planteado, indicar la manera de motivación empleada: (1) Un líder pide a los presentes que escuchen y detallen ideas precisas expresadas durante un panel o foro. (2) Al iniciar una sesión el líder pide que todos escriban algunas metas de aprendizaje propias. (3) El líder prometió regalarle un dulce a todo el que leyera la tarea antes de la siguiente sesión. (4) Al comenzar una sesión el líder conectó un trenecito eléctrico y les preguntó el parecido entre trenes y unidades de estudio. (5) Un líder le pidió a una modista del grupo que preparara un traje bíblico para usarlo en un estudio costumbrista de los tiempos del Nuevo Testamento.

Capítulo 10. — La Evaluación De La Capacitación Comenzar esta décima y última sesión exhibiendo el cartel de temas generales preparado para la primera sesión (El Contenido). Que uno lea en voz alta los títulos de las sesiones anteriores. Luego explicar que, lógicamente, sigue un estudio que hará La Evaluación de la Capacitación!

1. ¿Qué quiere decir la evaluación? Déles en forma dictada la siguiente definición para que la escriban en la ‘Hoja de Trabajo para el Capítulo 10’. “La evaluación es el proceso por el cual se mide o calcula el progreso que se haya hecho en dirección a la meta; un inventario para determinar el derrotero futuro. La meta misma especifica si la evaluación incluye mediciones cualitativas o cuantitativas o ambas …”

2. ¿Cuándo ocurre tal evaluación? Que el grupo responda viendo una pantomima por dos personas: Que la persona número dos examine cuidadosamente la cabeza de la número uno. Luego dobla un trozo grande de papel para armar un sombrero (a manera de cono). Le pide a la número uno que se lo pruebe. Se dan cuenta que es sumamente grande. La persona dos vuelve a armar el papel. Esta vez ven que es demasiado pequeño. La número dos continúa doblando el papel en forma de sombrero hasta que le vaya bien a la persona uno. Luego se dan un apretón de manos. Haga las siguientes preguntas: ¿Cuándo ocurrió la evaluación? (Varias veces durante la demostración y también al final.) ¿Cuál era la meta de la persona dos? (Hacer que un sombrero de papel le quede bien a la persona número uno.) ¿Cómo podría la persona dos haber hecho que su trabajo hubiese sido más fácil? (Midiendo la cabeza de la persona uno antes de armar el sombrero. Su meta hubiera sido “Armar un sombrero que vaya a la medida de la cabeza de la persona número uno.”) Luego hacer que los presentes redacten un principio basado en la demostración. (La evaluación puede ocurrir en cualquier momento. Mide el progreso hecho hasta ese momento. Cada evaluación representa un inventario para determinar la dirección del futuro.)

3. ¿Qué principio importante tenemos que usar para determinar cómo hacer la evaluación? Haga la siguiente demostración. Luego, que los presentes redacten el principio. Dar a cada persona 25 centímetros cuadrados de tela. Puede ser de cualquier clase y color. Sugerir que asuman que se les ha pedido que inspeccionen la tela antes de que salga de la fábrica. Preguntar: ¿De qué manera podemos inspeccionar esta tela? (Podrán verla desde el punto de vista de la firmeza del color, la duración, la numeración del hilo, el tamaño, el encogimiento.) Escriba estas sugerencias en el pizarrón. Luego, preguntar: ¿Qué usaríamos para poner a prueba estas cualidades? (el metro, la lámpara térmica, etc.) ¿Se usarían las balanzas para medir la numeración del hilo? ¿Y por qué? Distribuir entre cuatro personas los siguientes objetos: una lata o envase con la etiqueta que diga “peso”; una tabla corta que diga’’ longitud’’; un trozo de tela de mezclilla que diga “duración”; un trozo de tela de color vivo que diga “color firme”. A otras cuatro personas distribuir los siguientes objetos: un metro, una lámpara de alto voltaje, unas balanzas, un trozo de papel de lija. Ahora, que las ocho personas junten los objetos con el instrumento de medición respectivo. Luego preguntar: ¿Qué principio de evaluación se desprende de estas demostraciones? (Nuestra evaluación debe estar de acuerdo con el tipo de aprendizaje apropiado a la meta de aprendizaje.) Explicar que para evaluar tela con relación a su tamaño lo apropiado es usar el metro, Cuando evaluamos el aprendizaje de habilidades, usamos la prueba apropiada, a saber, una demostración por la persona que aprende. Debemos saber distinguir lo que hemos de evaluar: conocimientos, habilidades, comprensión o actitudes.

4. ¿Cómo se evalúan el conocimiento, las habilidades, la comprensión o las actitudes? Que tres o cuatro personas, a manera de panel, estudien en voz alta ante los demás las siguientes preguntas: ¿Cómo se evalúa el aumento en el conocimiento?, ¿en las habilidades?, ¿en la comprensión?, ¿en las actitudes? Que estudien de antemano el artículo que sigue: “La Evaluación de la Capacitación” como material de recurso. Que todos los presentes escriban dos o tres contestaciones bajo cada categoría. Que informen. Luego preguntar: ¿Qué conocimientos han adquirido durante las diez sesiones del estudio? ¿Qué habilidades han adquirido? Para concluir la sesión, que alguien lea en voz alta el capítulo 17 de Juan. Que escuchen para señalar las cosas que realizó Jesús. Que informen.

Asignar lo siguiente: Llenar nuevamente el autoexamen de la Escala para Clasificarse de las página 121-124 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Ahora escriba una comparación de la calificación que obtuvo la primera vez y ahora la segunda.

La Evaluación De La Capacitación La persona que evalúa primeramente debe preguntar: ¿Cuál aspecto de la capacitación: el conocimiento, la habilidad, la comprensión, las actitudes? En general, cada aspecto requiere su propio tipo de evaluación. El conocimiento tiene que ver con lo que uno sabe; datos y conceptos. Para evaluar el progreso en el conocimiento, podemos dar exámenes orales o exámenes escritos, o podemos usar el método de las preguntas y contestaciones en el grupo. El conocimiento tiene que ver con cosas definidas que se pueden medir fácilmente. La habilidad señala la pericia que se tiene en la realización de alguna tarea. Para evaluar el progreso de alguna habilidad, podemos solicitar una demostración de la actividad o que se dé enseñanza a otra persona. Si la habilidad tiene que ver con ideas en vez de cosas, se le puede pedir a la persona que resuelva problemas típicos o podemos observarle al desempeñarse en la vida real. La comprensión tiene que ver con la habilidad que se tiene de explicar ideas en sus propias palabras. Se puede evaluar la comprensión asignando exámenes de tipo composición haciendo que la persona explique el asunto en sus propias palabras. Las actitudes se basan en la predisposición mental hacia las personas, los lugares y las cosas. Es realmente difícil evaluar las actitudes. Se evalúan éstas en cierto grado evaluando el conocimiento, las habilidades y la comprensión. También podemos observar a la persona en acción, oír sus testimonios y pedirle que llene una lista de autoexamen de actitudes.

Hoja De Trabajo — Para El Capítulo 10 La Evaluación De La Capacitación 1. ¿Qué significa la evaluación? 2. ¿Cuándo se realiza la evaluación? 3. ¿Qué principio importante debemos usar para saber cómo evaluar? 4. ¿Cómo evaluamos los resultados del aprendizaje? (1) Enumerar dos maneras definidas de evaluar el progreso en el conocimiento. (2) Enumerar dos maneras definidas de evaluar el desarrollo de las habilidades. (3) Enumerar dos maneras de evaluar la comprensión. (4) Enumerar dos maneras de evaluar los cambios de actitud.

Acerca Del Autor El doctor LeRoy Ford es profesor de Instrucción Programada y Principios de Educación Religiosa, de la Escuela de Educación Religiosa del Southwestern Baptist Theological Seminary en Fort Worth, Texas. Previamente, el doctor Ford fue editor de lecciones para adultos en el Departamento de Uniones de Preparación de la editorial Baptist Sunday School Board de la ciudad de Nashville, Tennessee. Ha sido ministro de educación de varias iglesias, ha sido profesor en el Texas Wesleyan College, y fue un especialista para la capacitación del personal civil del Departamento de Guerra de los EE. UU. de A. durante la Segunda Guerra Mundial. Se graduó del Southwestern State College en Oklahoma, y del Southwestern Baptist Theological Seminary en Fort Worth. El doctor Ford también ha escrito los siguientes libros: A Primer for Teachers and Leaders PEDAGOGÍA ILUSTRADA (11001) y Tools for Teaching and Training SUGERENCIAS PARA AYUDAS VISUALES (24301) .

Notas ft1

Charles A. Tidwell. Working Together Through the Church Council (Nashville Convention Press, 1968). p. 41. Usado con permiso. ft2 Harold W Bernard, Psychology of Learning and Teaching (New York: McGraw-Hill Book Company, 1965). p. 239. Usado con permiso ft3 ft4

Loc. cit. Herbert J. Klausmeier and William Goodwin, Learning and Human Abilities: Educational Psychology (New York: Harper and Row, Publishers. 1966), p. 454. (Usado con permiso.)