CAPACITACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EAN 246

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2009

I.

PROGRAMA DEL MÓDULO

I: IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL MÓDULO: UNIDAD DE COMPETENCIA:

DURACIÓN: HORAS AULA: HORAS LABORATORIO:

CAPACITACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO al finalizar el módulo los participantes serán capaces de: Identificar, descubrir, generar, compartir y administrar el conocimiento al interior de las organizaciones y empresas en que insertan o emprenden.

se

90 horas pedagógicas 70 horas pedagógicas; con 5 pedagógicas horas semanales durante todo el semestre. 20 horas pedagógicas en la última unidad, en laboratorio PC con conexión a Internet.

II: DESCRIPCIÓN POR ÁREA DE FORMACIÓN Y PRERREQUISITO Área de formación: especialidad Ubicación en la malla: 1er semestre Prerrequisito: no tiene III: UNIDADES DE APRENDIZAJE 1º UNIDAD: ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? DURACIÓN: 20 horas pedagógicas OBJETIVOS Reconocer los fundamentos de la Gestión del Conocimiento y su utilización en las organizaciones y empresas.

APRENDIZAJES ESPERADOS

CONTENIDOS RELEVANTES

- Explican el concepto de Gestión del Conocimiento. - Identifican las diferencias entre Conocimiento e Información. - Identifican la importancia de las personas, los procesos y contextos organizacionales. - Identifican la importancia del Know-how organizacional para la innovación y mejoramiento continuo. - Identifican las fuentes del conocimiento y su impacto para las organizaciones. - Identifican las denominadas “páginas amarillas” y su relación en el ámbito laboral. - Describen las habilidades para Identificar y descubrir los conocimientos en las personas. - Identifican y coordinan los flujos de conocimiento en una organización.

- Concepto Gestión del Conocimiento. - Conocimiento e Información. - Personas, Procesos y Contextos organizacionales. - Know how organizacional, conocimiento tácito y explícito. - Análisis Organizacional, análisis de Personas. - Concepto de “páginas amarillas”, roles laborales y actitudes laborales. - Taller para identificar habilidades personales.

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- Realizan la búsqueda de datos e información en forma dinámica. - Analizan en taller el “¿Por qué ahora, la gestión del conocimiento?”. - Identifican las barreras personales para la Gestión del Conocimiento. - Desarrollan las potencialidades individuales y grupales para gestionar el conocimiento. - Generan los procesos de crear y transmitir conocimientos.

- Concepto de flujos de conocimientos. - Taller con experiencias de gestión del conocimiento en empresas. - Diferencia conceptual entre datos e información. - Barreras para gestionar el conocimiento. - Potencialidades individuales y grupales. - Procesos creativos, Innovación.

2º UNIDAD: APRENDER DEL CONOCIMIENTO DURACIÓN: 40 horas pedagógicas OBJETIVOS Descubrir los mecanismos para aprender del conocimiento de las organizaciones y compartir las experiencias laborales a través de la utilización de las tecnologías. Incorporar la noción del know how organizacional como eje de los procesos de actualización del conocimiento (capacitación)

APRENDIZAJES ESPERADOS

CONTENIDOS RELEVANTES

- Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos. - Utilizar la capacitación como mecanismo para compartir conocimientos - Síntesis del know-how organizacional en el proceso de sistematización de las capacitaciones - Identifican el proceso de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales. - Identifican los espacios de conocimiento (país, región, ciudad, organización). - Identifican las herramientas y tecnologías que guardan y documentan el conocimiento organizacional - Explican el concepto de sinergia en los procesos organizacionales. - Identifican a los trabajadores del conocimiento en las organizaciones. - Describen y aplican los objetivos que persigue la gestión del conocimiento. - Identifican las dificultades para desarrollar gestión de conocimientos. - Identifican las funciones de la gestión del conocimiento. - Describen y analizan los entornos del conocimiento integrado. - Analizan el aprendizaje organizacional como motor de la innovación.

- Metodologías y tecnologías modernas. - Optimización del trabajo. -Redes de colaboración para el trabajo grupal. - Contextos de inserción y desarrollo de las empresas. - Relaciones al interior del sistema organizacional. - Concepto de skateholders en las empresas. - Cultura organizacional/historias individuales. - Alcances y niveles de precisión. - Procesos de comunicación. - Manejo de errores ante los cambios. - Generar conocimientos organizacionales.

3º UNIDAD: GENERANDO COMUNIDADES DE PRÁCTICA DURACIÓN: 30 horas pedagógicas


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OBJETIVOS Desarrollar una comunidad de práctica que permita construir y compartir conocimientos.

APRENDIZAJES ESPERADOS - Desarrollan taller de análisis para formar comunidad de práctica del conocimiento. - Realizan las fases para implementar una comunidad de práctica. - Aplican técnicas cualitativas para conformar comunidad de práctica. - Elaboran elementos de difusión de su comunidad de práctica. - Exponen el objetivo y contenido de una comunidad de práctica. - Conectan sus aprendizajes con otros entornos o comunidades.


CONTENIDOS RELEVANTES -Taller de análisis formación de comunidad de práctica. - Definen Objetivos, descubren conocimientos, analizan sus habilidades y agrupan las ideas temáticas de su comunidad de práctica. - Técnicas cualitativas de diagnóstico. - Taller de exposición de comunidad de práctica. - Búsqueda de skateholders para su comunidad de práctica.

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II.

DESARROLLO

PRIMERA UNIDAD: CLASE

¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

1 APRENDIZAJES ESPERADOS

Explican el concepto de Gestión del Conocimiento. - Identifican las diferencias entre Conocimiento e Información. - Identifican la importancia de las personas, los procesos y contextos organizacionales

CONTENIDOS - Concepto Gestión del Conocimiento. - Conocimiento e Información. - Personas, Procesos y Contextos organizacionales.

Concepto de Gestión del Conocimiento Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. Podríamos definir GC como "el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas”.

Esta definición de GC es bastante más amplia que las que uno puede encontrar en la literatura, tanto empresarial como académica, sobre el tema. Para empezar se refiere a un proceso, lo que implica un carácter dinámico - es decir, no estamos hablando de algo que se diseña, se implanta, se utiliza y ya está. Por otro lado, incluye el desarrollo de conocimiento, lo cual implica aprendizaje - es decir, estamos hablando también de gestionar los procesos de aprendizaje en la empresa. .

Explicita como objetivo la


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sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa, lo que lo hace claramente dependiente de su estrategia y posicionamiento competitivos.

Conocimiento e Información Basándonos en los trabajos de Nonaka (1994) y de Huber (1991) poder definir el conocimiento de la siguiente forma:” El conocimiento es una creencia personal justificada que aumenta la capacidad de un individuo para llevar a cabo una acción de manera eficiente” En este contexto, “acción” se refiere a las aptitudes y competencias físicas (el tenis o la carpintería), a la actividad cognitiva o intelectual (la resolución de problemas) o a ambas (la cirugía, que conlleva tanto aptitudes manuales como elementos cognitivos, en la forma del conocimiento de la anatomía humana y de la medicina). Las definiciones de conocimiento que figuran en la literatura sobre sistemas de información (SI) distinguen, además, entre conocimientos, información y datos.. Por ejemplo, Vance (1997) define la información como un conjunto de datos interpretados en un contexto significativo, mientras que el conocimiento sería una información autentificada y considerada como cierta. Maglitta (1995) sugiere que los datos son números y hechos en bruto, que la información es un conjunto de datos procesados y que el conocimiento es la “información cuando puede trasformarse en acción” Personas, Procesos y Contextos organizacionales Las organizaciones son unidades sociales con un propósito y están formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas, coordinadas para contribuir a las metas de la organización. Las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional. Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones.


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A su vez las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales. El mundo moderno y el nuevo tipo de empresa Nos encontramos en un nuevo mundo. Esta nueva era puede ser llamada “Era de la información”. a) Continua creación y trasformación de información b) Mundo cada vez más pequeño y complejo c) Tecnología más avanzada. d) Interdependencia de los seres humanos e) Sistema económico global y altamente competitivo f) “Cambio” es el concepto clave Este “Nuevo Mundo” genera un nuevo tipo de empresa: a) Captar y analizar mayor cantidad de información para la toma de decisiones b) Procedimientos tecnológicas más avanzdos c) Trabajadores más preparados y flexibles al cambio d) Tener capacidad para adaptarse al cambio continuo para generar ideas innovadoras que produzcan progreso. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com [email protected] Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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- Identifican las fuentes del conocimiento y su impacto para las organizaciones. - Identifican las denominadas “páginas amarillas” y su relación en el ámbito laboral. - Describen las habilidades para Identificar y descubrir los conocimientos en las personas.

CONTENIDOS - Know how organizacional, conocimiento tácito y explícito. - Análisis Organizacional, análisis de Personas. - Concepto de “páginas amarillas”, roles laborales y actitudes laborales

Know how organizacional, conocimiento tácito y explícito La sociedad en la que vivimos se caracteriza por el cambio rápido, permanente e ininterrumpido. La apertura de las economías locales al mundo global constituye una realidad creciente en las economías desarrolladas y también en los países emergentes. En este contexto la fuente esencial de la ventaja competitiva está asociada al conocimiento. En efecto, la formación de conocimiento humano avanzado, la investigación, el desarrollo y la innovación pasan a ser elementos diferenciadores de las economías y pasan a ser la principal fuente de competitividad en el mundo globalizado. Consecuentemente, a nivel de las organizaciones el disponer de recursos humanos calificados es esencial, pero el desafío ineludible es ser capaces de administrar el conocimiento que es generado al interior de la organización. La gestión del conocimiento es, por lo tanto, una de las tareas fundamentales en la sociedad actual. Al respecto Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que el conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos, pero en el proceso de compartirlo es transformado en un conocimiento valioso para la organización como un todo. Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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En este contexto es posible establecer cuatro patrones para la creación de conocimiento en cualquier organización: – De tácito a tácito, que se produce cuando los individuos comparten conocimiento mediante observación, imitación y/o práctica, convirtiéndolo en su propio conocimiento tácito; sin embargo, ninguno de los individuos obtiene una visión sistemática en su conocimiento y el mismo no puede ser utilizado por la organización como explícito.

– De explícito a explícito, que se produce cuando un individuo combina elementos del conocimiento existente, adaptando o mostrando una nueva perspectiva del todo; sin embargo, esta forma de conocimiento no implica la expansión de la base de conocimiento de la organización.

– De tácito a explícito, que se produce cuando un individuo es capaz de articular los fundamentos de su conocimiento tácito, lo convierte en explícito y se logra por consiguiente un crecimiento de la base de conocimiento.

– De explícito a tácito, que se produce cuando el conocimiento explícito es compartido a lo largo de la organización, los demás comienzan a utilizarlo y, por lo tanto, lo amplían, extienden e incorporan en su propio conocimiento tácito. Estos cuatro factores existen en una interacción dinámica que se convierte en una espiral de conocimiento, que crece cada vez más a alto nivel y, por lo tanto, lleva al crecimiento organizacional. La gestión del conocimiento puede ser empleada en distintos tipos de organizaciones y es principalmente exitosa en aquéllas en las cuales los diferentes niveles de la empresa tienen un aporte significativo a la firma.


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PAUTAS DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN TIPOS DE TRANSFORMACIÓN Tácito ----- Tácito Explícito ----- Explícito Tácito----- Explícito Explícito ---- Tácito

PROCESOS QUE LA PROVOCAN Observación, Imitación, Práctica Recopilación información, Reelaboración, Síntesis Articulación de los fundamentos del conocimiento tácito traducción al lenguaje explícito Compartir conocimiento en la organización. Asimilación de éste por los empleados. Cada trabajador amplía, extiende y reformula su propio conocimiento tácito

DENOMINACIÓN Socialización Combinación Articulación Internalización

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL, ANÁLISIS DE PERSONAS Los requerimientos de la empresa moderna impone a las organizaciones características nuevas: -

Necesidad de ser más plana y flexible en su administración, con mayor participación de su personal

-

La mayor preparación del personal lleva a una relación distinta con la jefatura

-

El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una creciente participación del personal.

-

Detrás de estos cambios está la tecnología de la información. Los computadores se comunican mejor y con mayor rapidez que una serie de estratos de mandos intermedios. Pero también exigen usuarios con los conocimientos necesarios para transformar sus datos en información

ROLES LABORALES Y ACTITUDES LABORALES Una organización basada en el conocimiento exigirá a sus trabajadores: -

Trabajadores más flexibles con una actitud proactiva

-

Capacitación permanente del personal para adecuarse a los cambios del entorno y la llegada de nueva tecnología a la empresa.

-

Trabajadores autodirigidos

-

La mayor preparación del personal lleva a una relación distinta con la jefatura


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-

El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una creciente participación del personal.

-

El trabajo en equipo es fundamental para el éxito de los trabajos

-

La seguridad y la calidad incorporadas con fundamentales en la cultura empresarial

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com [email protected]




CONTENIDOS

Identifican y coordinan los flujos de conocimiento en una organización. - Realizan la búsqueda de datos e información en forma dinámica.

. - Concepto de flujos de conocimientos. - Taller con experiencias de gestión del conocimiento en empresas. - Diferencia conceptual entre datos e información.

Concepto de flujos de conocimientos Tener un constante flujo de información e ideas al interior de una empresa, es una herramienta poderosa para adquirir conocimiento, que, sin duda, ayudará al logro significativo de lo objetivos de la compañía


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En el mundo empresarial, estar un paso delante de la competencia, puede significar el éxito de una compañía. Una manera de hacerlo es a través de un proceso de flujo de conocimientos e ideas al interior de una organización, que dará como resultado un mejor entendimiento tanto del entorno externo como interno de la empresa y permitirá a los empleados aprender más y saber hacia dónde se está andando. La idea de la política basada en el conocimiento es obtener ideas, datos, etc., para organizarlos, almacenarlos y compartirlos entre todos los miembros de la organización lo que dará como resultado que toda la empresa posea importante información y conocimiento, para comprender mejor qué se está haciendo, por qué y hacia dónde se quiere avanzar en el futuro. Toda esta búsqueda de información, así como su selección, organización y difusión, tiene como objetivo el que los profesionales de una compañía, posean conocimientos que les permitan desarrollar de una mejor manera su labor, beneficiándose tanto ellos como la empresa en general, al tener una mayor capacidad de entendimiento de todo lo que concierne al manejo y movimiento de la misma. Para desarrollar este proceso, muchas compañías encargan a otras para que encuentren la mejor manera de difundir los conocimientos, lo que les dará una mayor ventaja sobre sus competidores, y adicional, los empleados se sentirán más motivados para trabajar, más unidos con la organización y más comprometidos para alcanzar los resultados y objetivos de la compañía. Lo más importante es aprender de las experiencias pasadas, para aplicar dicho conocimiento a la planificación futura, la toma de decisiones y la solución de problemas que puedan presentarse, con una idea más exacta de qué es lo que se puede hacer y cómo se va a lograr. El mayor propósito de todo lo anterior es lograr un aumento cada vez más significativo de la productividad en todo sentido y en todas las áreas y dependencias de la organización. Lo importante de la experiencia es no volver a caer en los errores que se tuvieron en el pasado Los mayores logros y beneficios con este flujo permanente de ideas y conocimientos, son desarrollar tanto personal como profesionalmente a los empleados de una compañía, tratar de sacar a flote todo el potencial guardado de los mismos, mejorar la producción de la empresa y obtener así mismo, una ventaja competitiva sobre sus rivales.


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Muchas empresas no tienen conocimiento de lo que saben o tienen, lo que produce que ésta sea más lenta al no tener capacidad de explotar todo el potencial que puedan tener guardado. Así mismo, se puede presentar el caso que todo el conocimiento sobre un área o dependencia determinada, está en manos de una sola persona y ésta no se esfuerce por compartirla con las demás. Esta individualidad y egoísmo hará que los procesos no sean tan ágiles como deberían ser y es allí donde se fomenta y crea la ineficacia organizacional. Por tal razón, es necesario cambiar las ideas o pensamientos de los empleados en cuanto a difusión de la información, para que exista un mayor aprendizaje y crecimiento para beneficio de ellos mismos y de la organización en general. Toda esta búsqueda y difusión de conocimientos, no tiene más propósito que aumentar la habilidad para poder asimilar cambios o nuevas ideas y traducirlas en mejores actos, para crear mejores productos y servicios con una mayor velocidad que los competidores. Esto se traduce en una mayor productividad y hará que los empleados se sientan más motivados trabajando en la empresa. Lo importante es mirar hacia adelante, dejar los viejos métodos en el pasado y tener una visión más futurista de la compañía, donde se luche por ser más modernos, ágiles y eficaces y tener la posibilidad de mirar los retos que se vayan a presentar, no como problemas, sino como oportunidades de seguir creciendo y mejorar cada vez más. Es necesario convertir la experiencia en conocimientos y así estar preparados para lo que pueda venir y afrontar los cambios que se puedan presentar, con mucha energía y optimismo, afrontando el futuro que ya no será tan incierto si se sabe muy bien hacia dónde ir y no morir en el intento. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com [email protected] Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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- Analizan en taller el “¿Por qué ahora, la gestión del conocimiento?”. - Identifican las barreras personales para la Gestión del Conocimiento.

CONTENIDOS - Barreras para gestionar el conocimiento.

Barreras para gestionar el conocimiento - Aspectos culturales de la empresa que dificultan la difusión del conocimiento en la empresa. - Falta de una estrategia por parte de la empresa para difundir el conocimiento - No tener claridad de parte de los usuarios de la diferencia entre datos, información y conocimiento - Reticencia de algunos individuos de compartir conocimientos. - Dificultad de comunicación entre las distintas áreas funcionales de la empresa. - Peligro de recargar los sistemas con información irrelevante u obsoleta - Confidencialidad de la información “Si no se toman en cuenta las reglas fundamentales del comportamiento humano sistematizadas por la Psicología, fracasarán los intentos de administrar el conocimiento” ( Probst, Raub, Romhardt, 2000)

Barreras para gestionar el conocimiento Capacitamos muy bien a nuestros empleados Aprendemos a través de nuestros proyectos Contamos con expertos en distintos temas

Pero no les permitimos usar lo que saben

Pero no comunicamos nuestras experiencia Pero muy pocas personas saben cómo encontrarlos Documentamos lo que hacemos Pero no tenemos buenas formas de acceder a ellos Tenemos muchos datos acerca del Pero sabemos poco de nuestra propia mercado cultura Pedimos que se comparta el conocimiento Pero nos guardamos lo que cada uno sabe Buscamos aprender de otros Pero no tenemos claros nuestros objetivos de aprendizaje Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com [email protected]




- Desarrollan las potencialidades individuales y grupales para gestionar el conocimiento. - Generan los procesos de crear y transmitir conocimientos.

CONTENIDOS - Potencialidades individuales y grupales. - Procesos creativos, Innovación.

Potencialidades individuales y grupales EL POTENCIAL INDIVIDUAL El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo. El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno. EL POTENCIAL GRUPAL El grupo ejerce una poderosa influencia sobre el individuo, y contribuye al crecimiento y desarrollo de su propia identidad. Trabajar en grupo es un buen antídoto frente al individualismo, la despersonalización y aislamiento social Ventajas del trabajo en equipo - Se genera una sinergia que potencia los conocimientos individuales de sus miembros. - Permite la transferencia de conocimientos entre sus integrantes. - Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas - Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas. - No hay lugar para el intolerante. - Permite un sentido de unidad - Favorece la creatividad y la innovación y superar antiguos paradigmas. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com [email protected]


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SEGUNDA UNIDAD: CLASE

Aprender del Conocimiento


- Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos. - Utilizar la capacitación como mecanismo para compartir conocimientos - Síntesis del know-how organizacional en el proceso de sistematización de las capacitaciones

CONTENIDOS - Metodologías y tecnologías modernas. - Optimización del trabajo.

Metodologías y tecnologías modernas- optimización del trabajo El concepto de codificación y transmisión del conocimiento en las organizaciones no es nuevo: los programas de formación y desarrollo del empleado, así como las políticas, prácticas, procedimientos, informes y manuales de las organizaciones han desempeñado esta función durante años. Los más novedoso es que hoy tenemos la posibilidad de utilizar tecnologías de la información modernas como, la red de Internet, intranets, navegadores, base de datos, etc. para sistematizar, facilitar y acelerar la GC de toda una empresa

Encuestas realizadas a nivel mundial muestran la relevancia de las tecnologías utilizadas en la actualidad para la implantación de sistemas de GC PORCENTAJE DE SISTEMAS DE GC CON DETERMINADAS TECNOLOGÍAS/HERRAMIENTAS TECNOLOGÍA/HERRAMIENTAS Navegador Correo electrónico Herramientas de búsqueda/descarga Depósitos de información Servidor de internet Agentes/filtros Servicios de servidores externos Videoconferencia

% 90 84 73 52 42 36 31 23


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La intranet parece se el principal medio para presentar y distribuir el conocimiento en las organizaciones ya que un 90% utilizan herramientas de navegación. Las otras herramientas más comunes son el correo electrónico y las herramientas de búsqueda/descarga Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com [email protected]

SEGUNDA UNIDAD: CLASE

Aprender del Conocimiento


CONTENIDOS - Optimización del trabajo.

- Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos. - Utilizar la capacitación como mecanismo para compartir conocimientos - Síntesis del know-how organizacional en el proceso de sistematización de las capacitaciones

Con la implantación de los sistemas de GC en las empresas el trabajo se optimiza porque aporta beneficios a la organización. Esta conclusión coincide con la visión de King (1993) de que el conocimiento debería marcar la diferencia de algún modo, “de forma material, estética o espiritual”


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BENEFICIOS PERCIBIDOS DE LOS SISTEMAS DE GC a) Resultados relativos al proceso Comunicación: - Mayor comunicación - Mayor rapidez de la comunicación - Mayor visibilidad de las opiniones del peronal - Mayor participación del personal Eficacia: -

Resolución del tiempo para la resolución de problemas Reducción del tiempo de propuesta Resultados más rápidos Lanzamiento al mercado más rápido Mayor eficacia en conjunto

b) Resultados relativos a la organización Financieros - Aumento de las ventas - Reducción de costos - Aumento de rentabilidad De Marketing - Mejora de servicios - Enfoque dirigido al cliente - Marketing orientado - Marketing proactivo Generales -

Propuestas consistentes a clientes multinacionales Mejora de la gestión de proyectos

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001


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Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com [email protected]

CLASE


- Identifican el proceso de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales. - Identifican los espacios de conocimiento (país, región, ciudad, organización). - Identifican las herramientas y tecnologías que guardan y documentan el conocimiento organizacional

CONTENIDOS -Redes de colaboración para el trabajo grupal.

Una Red de colaboración es un conjunto de personas que aportan trabajo intelectual a un proyecto con un objetivo común al grupo. Otra manera de ver a las redes de colaboración es verlas como un solo cerebro, una entidad única integrada por millones de células generadoras de ideas, este es el fenómeno mejor conocido como “El Cerebro Global”. Gracias a Internet y a la gran cobertura actual, este se ha convertido en un medio de comunicación global el cual ha facilitado el surgimiento de movimientos tales como “La Iniciativa de Software de Código Abierto”, Wikipedia “La enciclopedia libre” y muchas otras redes de colaboración. Es asombroso ver el resultado que estas redes de colaboración han logrado en los últimos años, la velocidad con la que se alcanzan los objetivos están mas allá de lo que un grupo finito de personas organizadas y con un horario de trabajo fijo puedan lograr, el concepto es muy simple, mas cerebros piensan más que menos. Este fenómeno ha cambiado el paradigma de una gran cantidad de industrias las cuales basan su negocio en las ideas innovadoras, muchas han optado por cambiar el método de investigación tradicional por la búsqueda de talento mas allá de la frontera de la propia organización, finalmente ahora la innovación es abierta, democrática, distribuida y dirigida por comunidades.


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La colaboración y el aprendizaje es el atributo de la gestión del conocimiento que convierte a los espacios de intercambio en instancias de participación y captura de aportaciones. Las actuales tendencias muestran que los procesos de aprendizaje están estrechamente relacionados con el desarrollo de capacidades de socialización, es decir, se coloca en evidencia que a través de los procesos de esta naturaleza ocurre la asimilación de nuevo conocimiento al interior de la organización. La gestión del conocimiento se basa en la confianza y transparencia, por lo que los espacios de intercambios productivos basados en el conocimiento deben asentarse en la idea de que “existe una relación de mutuo beneficio entre los agentes que intercambian conocimientos”. Por lo que es fundamental que se dé el atributo de confianza y transparencia en las relaciones de intercambio de conocimiento a nivel organizacional. En el mundo actual, caracterizado por el cambio permanente, las organizaciones que puedan adaptarse y aprovechar ventajosamente las variaciones de su entorno serán aquellas que enfrenten los desafíos como un solo equipo utilizando la sinergia, la creatividad de sus trabajadores para finalmente innovar en la forma que se hacen las cosas y lograr ventajas competitivas. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

CLASE


- Explican el concepto de sinergia en los procesos organizacionales. - Identifican a los trabajadores del conocimiento en las organizaciones. - Describen y aplican los objetivos que persigue la gestión del conocimiento

CONTENIDOS - Contextos de inserción y desarrollo de las empresas. - Relaciones al interior del sistema organizacional


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Contextos de inserción y desarrollo de las empresas Por la velocidad de los cambios del entorno en que deben convivir las organizaciones, éstas deben ajustar sus estructuras organizacionales a modelos ágiles, livianos y planos. De esta forma pueden responder con la agilidad que demandan sus clientes. La gran empresa tendrá la mitad de niveles de dirección y tan sólo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita. El trabajo lo realizarán especialistas agrupados en equipos con cometidos específicos que harán innecesarios los departamentos tradicionales. La coordinación y el control dependerán, en gran medida, de la voluntad de los empleados de autoimponerse una disciplina. Detrás de estos cambios está la tecnología de la información. Los computadores se comunican mejor y con mayor rapidez que una serie de niveles de mandos medios. Pero también exige usuarios con los conocimientos necesarios para trasformar sus datos en información. La clave para conocer lo que exigirán estas nuevas organizaciones basadas en la información nos la proporcionan otras instituciones basadas en los conocimientos como es el caso de los hospitales y las orquestas sinfónicas. Primero hay que establecer un “partitura”: un conjunto de objetivos claros y sencillos que se traduzcan en acciones específicas. En segundo lugar, hay que crear una estructura en todos asuman su responsabilidad en lo tocante a información al preguntarse ¿Quién depende de mí en cuanto a información? ¿De quién dependo yo? La empresa hay que visualizarla como un conjunto de procesos interrelacionados a través de los cuales fluye información para la toma de decisiones (Ej: como la sangre en el cuerpo humano) Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com


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CLASE


CONTENIDOS - Concepto de skateholders en las empresas

Identifican las dificultades para desarrollar gestión de conocimientos

Concepto de skateholders en las empresas Son los públicos con lo que está en contacto asiduamente la empresa o institución. Grupo de personas que tienen interés en las actividades de la empresa. (EJ:Inversionistas) Ejemplo: Una empresa que cotiza en la bolsa los accionistas son público prioritario, mientras que en una universidad son los alumnos y profesores. De la relación que tenga la empresa con los públicos se forjará una reputación y un vínculo a largo plazo. Otros skateholders en empresa serían: su personal interno, proveedores, consumidores, etc. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

CLASE


CONTENIDOS - Cultura Organizacional



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Cultura Organizacional Podemos definir la cultura de una organización, como las suposiciones y creencias básicas compartidas por sus miembros, que operan de manera inconsciente y que definen “dando por hecho” el modo que la organización se ve a sí misma y a su medio.

Estas suposiciones y creencias son respuestas aprendidas a los problemas de integración interna de un grupo. Se les llega a dar por hechos debido a que resuelven esos problemas repetida y confiablemente.

Algunos usos habituales del concepto cultura son: • Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos. • Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. • Valores dominantes aceptados por la organización. • Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes. • Reglas del juego que operan en la empresa. • Clima laboral.

La cultura de una organización en particular, puede deducirse de las cosas, palabras, acciones y sentimientos que sus integrantes tienen en común.

Por ejemplo, la formalidad de las operaciones de una empresa puede medirse por la existencia de buenas relaciones personales dentro de ella y por el estilo de vestir de sus empleados. En el siguiente cuadro se advierte una representación esquemática de tales inferencias en una compañía hipotética.


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EJEMPLO DE COMO LAS COSAS, PALABRAS, ACCIONES Y SENTIMIENTOS INDICAN IDEAS CULTURALES COMUNES

COSAS COMPARTIDAS 1-En mangas de camisa 2.Colaboradores de la compañía 3-Oficinas abiertas PALABRAS COMPARTIDAS 4-“Hay que salir a la calle” para entender al cliente (Aceptación de la necesidad de viajar) 5-“No podemos confiar en los sistemas” para satisfacer las necesidades de los

IDEAS CULTURALES COMPARTIDAS

clientes. (Servicio que toma mucho en cuenta al cliente) 6-“No damos alta prioridad al rango”.

A Se ofrece un servicio de alta calidad orientado al servicio de clientes (4, 8, 11).

(Ausencia de privilegios de estacionamiento).

B Las cosas se hacen bien y rápidamente (4, 7, 10, 11).

ACCIONES COMPARTIDAS

C Se opera de manera informal (1, 6, 9, 12)

7-Se participa en muchas reuniones.

D Se considera que la compañía es parte de

8-Se asegura que la organización se oriente

la familia (2, 12, 13, 14, 15).

a los detalles a fin de ofrecer calidad de servicio a los clientes. 9-Se buscan las relaciones personales y la

E Se estimula el desacuerdo constructivo ( 3, 7).

comunicación. 10-Se hacen reuniones para satisfacer las necesidades de los clientes en una crisis. 11-Se agilizan los trabajos para prestar un buen servicio. 12-Se mantienen relaciones estrechas con el sindicato.

SENTIMIENTOS COMPARTIDOS

13-La compañía es buena conmigo 14-Nos gusta este lugar 15-Nos interesa esta compañía porque nosotros le interesamos a ella como personas


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Bases valóricas

El comportamiento de las personas, al igual que las organizaciones, se fundamenta en preceptos éticos y morales: valores, los cuales se manifiestan en conductas y comportamientos frente a la sociedad.

Los valores son aquellas cualidades positivas que influyen en el juicio moral de las personas al tomar decisiones, regulan su conducta y dan sentido a sus vidas.

Ejemplos: Algunos de los valores más apasionadamente defendidos por las personas son:

- La integridad personal: es importante hacer aquello en lo que crees y sientes como ético.

- El crecimiento personal: Hacerse progresivamente más sabio, más equilibrado y mejor conectado con otras personas.

- La actitud positiva: mirar lo que es útil, beneficioso o vale la pena en cada situación.

- Autodeterminación : poder elegir libremente qué quiero hacer, cuando y cómo.

- La serenidad : vivir tranquilo, aunque alerta, tratando de cambiar lo que pueda en mi vida y aceptando lo que no puedo cambiar.

- La seguridad económica : obtener el dinero, las oportunidades o los talentos necesarios para mantenerme a mí y a mi familia libres de preocupaciones de tipo económico.

- El tiempo : poder emplearlos con mi familia, amigos, intereses personales, sueños.


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- La diversión : sentirme dinámico lleno de energía, parte activa del universo.

La importancia de compartir objetivos comunes y valores comunes en una gestión de excelencia

Es importante que en una empresa sus miembros compartan valores comunes para homogeneizar las formas de actuar de todos sus integrantes.

Estos valores definidos y aceptados por sus miembros, regularán las acciones en el interior de la empresa como también en sus relaciones con su entorno (clientes, proveedores, comunidad, etc.).

No obstante lo anterior, que por cierto es de vital importancia, se deben compartir simultáneamente objetivos comunes para el éxito de la empresa.

Lo anterior queda reflejado en la siguiente historia:

“Un hombre se quedó solo en la selva, sin saber que en ese lugar rondaba un león hambriento. Como era de esperar, en un momento se encontraron frente a frente. La actitud de la fiera era sumamente clara: se iba a comer a su presa. Sin tener ninguna salida, el hombre se dio vuelta y se puso a rezar, entregando su alma a Dios. Pero, mientras transcurría su oración, notó que el león ni siquiera se le acercaba. Entonces, se dio vuelta y observó que aquél estaba de rodillas orando. “ ¡Cómo! –exclamó el hombre -, ¿es que tenemos la misma religión?”. “Así es”, exclamó el león. “¿Entonces estoy salvado y no me vas a devorar?. “No es así- respondió el león -, yo le estoy dando gracias a Dios por el alimento que voy a recibir”.

Esta historia nos enseña que no obstante el león y el hombre compartían creencias religiosas comunes (valores) sus objetivos eran divergentes.


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Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestión del Conocimiento (teoría y práctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestión del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L “Conocimiento en Acción. Cómo las Organizaciones manejan lo que saben” Prentice May, Pearson Educación, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Catalán, E. “Introducción a la Gestión del conocimiento y su aplicación al sector público” Revista CEPAL/ECLAC N° 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

CLASE


CONTENIDOS Procesos de Comunicación


Procesos de Comunicación Tipos y dirección de las comunicaciones al interior de la empresa • La comunicación vertical Si se mira el organigrama de una empresa cualquiera, se podrá ver en él la forma deseada de conexión entre comunicaciones, desde los puntos directivos hasta los inferiores (vertical descendente). Las comunicaciones originadas en la cúspide van transformándose en comunicaciones cada vez más específicas, en la medida que se desciende en la pirámide. Es posible detectar en esta característica, uno de los más frecuentes problemas que tienen las organizaciones con sus esquemas comunicacionales. En efecto, a menudo sucede que las comunicaciones van siendo especificadas en forma distinta por los diferentes mandos medios e incluso ocurre que algún mando intermedio tiene una idea distinta acerca de lo que es informar y de cuánto debe estar informado el personal a su cargo. Cuando ésto sucede, es posible que el personal de una gerencia esté menos informado que el de otras gerencias y que, por esta razón, procure obtener información en ellas o en otros lugares, donde no recibirá información oficial.


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Hay jefaturas que consideran la información como un importante recurso de poder y, por consiguiente, tratan de evitar entregar más información que la estrictamente necesaria. También la comunicación vertical ascendente sufre distorsiones. La información específica va haciéndose más general y resumida, en la medida que se asciende en la jerarquía, hasta llegar a la cúspide en forma concentrada pero fidedigna, para facilitar la toma adecuada de decisiones. Sin embargo, rara vez es este el caso: También los subordinados saben que la información es un recurso de poder y ocultan parte de ella a sus superiores. Influye en este filtro, además el temor que cierta información en manos del jefe pueda conducir a decisiones que signifiquen mayor trabajo, o cambios en los métodos conocidos de trabajo, o castigos, o racionalizaciones y cambios en los equipos de trabajo, entre otras. A modo de resumen, puede indicarse que no siempre el supervisor y el subordinado están de acuerdo en lo que debe ser la comunicación y por esta razón se comunica siempre algo menos de lo que el otro quiere recibir. • La comunicación horizontal Esta comunicación, entre niveles similares de la organización, esta orientada a conseguir la mejor coordinación entre los distintos Departamentos de la Empresa. Sin embargo, es una comunicación que debe vencer grandes dificultades debido a las barreras de lenguaje entre las distintas áreas. La comunicación horizontal puede hacerse tan difícil, que no es poco frecuente que en lugar de ser horizontal, efectivamente, adopte la forma de una U invertida. Es decir, que para solicitar algo de una persona del mismo nivel de otra gerencia, sea necesario elevar la solicitud a lo alto de la cúspide, para que lo solicitado se transforme en un orden. • La comunicación informal La comunicación horizontal se encuentra muy relacionada con la comunicación informal. Parte importante de las comunicaciones que ocurren en una organización son llevadas a cabo en forma paralela a los canales formales. Se producen amistades y enemistades, que tienen lugar al interior de la empresa, pero que no están referidas necesariamente al logro de los objetivos de ésta. Gran parte de la comunicación informal es irrelevante para la organización. Sin embargo, parte importante de ella, es favorable a la organización y contribuye a agilizar los canales formales: el jefe de un departamento, que es amigo de un empleado de otro, puede llamarlo informalmente para pedirle que avance en el cumplimiento de algo que está comenzando a ser pedido formalmente. • El rumor Los intentos de canalizar las comunicaciones, restringiendo los canales, temas destinatarios, etc., van a generar insatisfacciones y necesidades de información en todas aquellas personas que -por alguna razón- hayan quedado excluidas.


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Si a lo anterior se agrega la manipulación de la información como recurso de poder, es posible que las necesidades se exacerben, como una forma de conseguir seguridad y evitar -o disminuir- el temor y la inseguridad. El rumor aparece así como una forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias. Su origen se encuentra en la información mal comprendida o mal interpretada, en las situaciones de alta inestabilidad que hacen temer y requerir de mayor información al personal. Las fuentes del rumor son múltiples, pero siempre se asegura que son “buenas”. “Sé de buena fuente que.....” es una frase que abre la confidencia del rumor. La persona que sirve el café en la reunión de directorio, el chofer del gerente general, la telefonista de la central, etc., son personas altamente solicitadas para que entreguen retazos de información que luego, deberán ser hechos creíbles, sistematizados, complementados y, en este proceso, transformados en una información que poco tiene que ver con la original, pero resulta sumamente convincente. “En esta empresa uno siempre tiene que enterarse de lo que pasa por el rumor”, es una queja frecuente y que permite detectar los grandes problemas comunicacionales de esa organización. ¿ Cómo es posible lograr una comunicación eficiente? En la función de supervisar y administrar, probablemente no haya algo más importante que la comunicación. Una persona que dirige o comparte trabajo con otras, requiere entender y ser entendido para cumplir correctamente sus funciones. Una forma de lograr una buena comunicación es seguir los siguientes consejos:

A.-ANTES DE ESTABLECER LA COMUNICACIÓN O DIÁLOGO • Definir el propósito del mensaje • Recordar o buscar información sobre las características de quien o quienes recibirán la comunicación. • Reunir la información necesaria para elaborar el mensaje. • Decidir la forma que deberá usarse (verbal o escrita). • Atender las normas y características del medio de comunicación seleccionado (teléfono, memorando, entrevista, nota, etc.). B.-EN EL MOMENTO DE EMITIR EL MENSAJE • Utilizar palabras claras y evitar el empleo de palabras poco usuales. • Ser directos; es decir, ir al meollo del asunto. • Ser precisos, o sea, utilizar las palabras correctas evitando usar frases o términos que se presten para diferentes interpretaciones. • Asegúrese que el receptor está escuchando y comprendiendo el mensaje (en el caso de una comunicación oral). • Dar la oportunidad de establecer un diálogo franco y abierto. Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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C.- DESPUÉS DE EMITIR EL MENSAJE • Preguntar si existen dudas sobre el mensaje emitido. • Asegúrese que la comunicación produjo los efectos deseados (por ejemplo en el caso de una orden que ésta se haya cumplido).


CLASE


CONTENIDOS -Manejo de errores ante los cambios

- Identifican las funciones de la gestión del conocimiento. - Describen y analizan los entornos del conocimiento integrado

Cambio Organizacional

FUERZAS DEL CAMBIO


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Las organizaciones dependen de su ambiente externo y deben interactuar con él a fin de sobrevivir.

Cualquier factor del ambiente externo que interfiere con la capacidad de la organización para atraer los recursos materiales y humanos que necesita, o bien para producir y comercializar sus productos o servicios, se convierte en un motivo para el cambio.

Cualquier factor del ambiente interno que afecta la manera que la organización realiza sus actividades, también constituye un motivo para el cambio.

Fuerzas externas

Hay numerosos tipos específicos de fuerzas del cambio. A continuación se enumeran algunos: •

los costos crecientes y la escasez de recursos naturales.

•

las normas contra la contaminación ambiental

•

las exigencias de los consumidores ante la mayor oferta de productos y servicios similares en el mercado

•

las políticas de gobierno

•

los niveles de escolaridad en el mercado de trabajo

•

las altas tasas de interés

•

etc.

Una enorme diversidad de fuerzas externas, desde los adelantos tecnológicos hasta las acciones competitivas, pueden presionar a las organizaciones para que modifiquen su estructura, metas y métodos de operación.


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Fuerzas internas

Las presiones del cambio pueden provenir de varias fuentes dentro de la organización, en particular de nuevas estrategias, tecnologías, actitudes y comportamientos de los empleados.

A menudo están correlacionados los motivos internos y externos para el cambio. El nexo es particularmente fuerte cuando intervienen cambios de valores y actitudes.

A la empresa ingresan personas con nuevas actitudes, causando un cambio en ella Por ejemplo los programas de enriquecimiento del trabajo y la tendencia a una mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones, representan en parte una respuesta a los cambios en las actitudes de la gente frente a la autoridad y las expectativas de satisfacción en el trabajo.

EN EL MUNDO DE HOY LA ÚNICA CONSTANTE ES EL CAMBIO


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El cambio indeseado

El rechazo al cambio es bastante más frecuente de lo que nos gustaría reconocer. En el hogar, por ejemplo, nos cuesta aceptar y adaptarnos a una nueva distribución de los muebles. Una acusación amarga que puede hacérsele a un amigo, al cónyuge o a un hijo es: “Has cambiado” y con toda probabilidad el acusado reaccionará vivamente, tratando de demostrar que esa afirmación no corresponde a la realidad.

Los esquemas burocráticos de organización, por otra parte, son reconocidamente resistentes al cambio. Una universidad chilena demoró dos años en implementar el sistema computacional de inscripción de alumnos en los cursos semestrales, debido a los temores que el nuevo sistema inspiraba a los empleados administrativos que hasta el momento habían procesado las inscripciones manualmente.

Aparentemente, la resistencia al cambio proviene de: • La necesidad de seguridad, que Maslow demostró se puede traducir en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido. • Los intereses particulares que podrían verse amenazados por él. • La falta de visión y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio. • La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. • Interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances objetivos, etc. • La falta de recursos para implementar la innovación. • Envidias y malas disposiciones internas, que hacen que personas y departamentos de una organización se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos.


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Las razones antedichas, entre otras, explican lo difícil que es para las personas innovadoras conseguir que los cambios propuestos tengan lugar. Intentar mover la pesada maquinaria organizacional sin contar con el respaldo de quienes tienen el peso en la toma de decisiones e influencia en las personas, es una tarea de titanes que no siempre resulta recompensadora.

Son muchos los innovadores que se retiran amargados por la falta de reconocimiento encontrada.

A modo de resumen, podemos decir que en este mundo cambiante en que todo se modifica, no sólo falta capacidad de innovación, sino que los escasos innovadores deben enfrentar la oposición de algunos y arrastrar la inercia de muchos, para conseguir introducir algún cambio en sus empresas.

El cambio omnipresente

Y, sin embargo, el cambio en las empresas hoy en día es tan frecuente como en el resto de la sociedad.

Los cambios al interior de las empresas se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal al sistema social más amplio, a la cultura, a las organizaciones y también a los propios miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta.

Por ejemplo los cambios en sus estructuras respectivas permitieron:

“Que Apple que comenzó en el garage de una casa pudiera competir más tarde con IBM”


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De todo lo anterior se desprende una consecuencia: el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible.

El que el cambio pueda ser imperceptible no significa que no haya tenido lugar, sino que no ha sido visto por un observador adecuado. Es como el paso de los años, que no lo vemos en nosotros, pero sí en antiguos amigos a los que volvemos a ver después de un tiempo.

Dado que la organización se encuentra en un cambio permanente, se necesita de capacidad de innovación no para que la organización cambie, sino porque la organización cambia.

Incluso quien quiera no cambiar y así mantenerse en un cierta posición, deberá innovar, deberá introducir cambios, porque su ambiente es cambiante. Si una empresa, por ejemplo, ha logrado ubicarse como líder en el mercado y decide mantener esa posición, aun cuando crea que lo mejor es no innovar, deberá estar constantemente introduciendo modificaciones porque la competencia no descansa.

Lo anterior reafirma la necesidad de toda organización de contar con capacidad de innovación. Esta capacidad puede ser cultivada tanto permitiendo que los innovadores hagan su labor, es decir, dándoles el apoyo necesario para que puedan vencer obstáculos, como permitiendo que en

la organización se planteen alternativas

diferentes a las habituales. Uno de los mayores riesgos de la alta dirección es rodearse de “yes men”, es decir, personas que siempre están dispuestas a aceptar lo que el jefe disponga, sin discutir.

EN UNA ORGANIZACIÓN EN QUE TODOS PIENSAN LO MISMO, ES PORQUE NADIE PIENSA


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El cambio planificado

Plantearse en forma planificada un cambio organizacional significa cambiar aspectos de la cultura de una empresa.

Cambio es un proceso de transición.

DESHIELO

:

SIGNIFICA

DESCONGELAR

EL

PATRÓN

ACTUAL

DE

COMPORTAMIENTO

CAMBIO : CREAR UN NUEVO PATRÓN DE COMPORTAMIENTO

CONGELAMIENTO : REFORZAR LA NUEVA CONDUCTA

El cambio planificado ha de vencer las resistencias producidas en los diferentes grupos de interés existentes en la organización, que pudieran sentirse amenazados por él. Es necesario por consiguiente, contar con adecuados sistemas de diagnóstico que permitan detectar las maneras de implementar medidas destinadas a la superación de las resistencias.

Hay grupos más proclives al cambio y otros que lo tienden a rechazar. Al interior de la organización también hay diferencias entre quienes son favorables y están dispuestos al cambio y quienes prefieren marginarse de él. Un adecuado diagnóstico de estos grupos permitirá orientar el proceso de cambio apoyándose en unos y mostrando Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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posibilidades abiertas, limando asperezas e informando a los otros, para conseguir su participación.

En base a lo señalado anteriormente, podemos definir el Desarrollo Organizacional como:

Un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de las tecnologías, la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento.

El proceso de Desarrollo Organizacional considera el diagnóstico de la organización, la intervención y la evaluación, la que a su vez es un nuevo diagnóstico y puede dar origen a modificaciones en la intervención.

- Diagnóstico organizacional: Se trata de conocer a fondo la organización, sus principales problemas, sus fortalezas y debilidades, para hacer frente a algún objetivo de cambio deseado.

- Intervención organizacional : Se trata de planificar y poner en práctica los cambios propuestos.

- Evaluación : En ella, en forma muy breve, se recogen datos que permitan conocer el estado actual de la organización y compararlo con los objetivos deseados, para determinar si es conveniente hacer modificaciones.

Superación de la resistencia al cambio

Existen varios medios con que se puede reducir o eliminar la resistencia a los cambios planeados:


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•

Hacer que los empleados y otros grupos a quienes afecta el cambio, participen en su etapa de planificación.

•

Suministrar más información a los empleados acerca de los planes y sus posibles consecuencias, con el objeto de que entiendan la necesidad del cambio, los beneficios que se esperan y lo que se requiere para realizarlos en forma eficaz.

•

Desarrollar un modelo de una buena planificación y realización. Si hay antecedentes de éxito en el pasado, aumentará la confianza en los planificadores y la aceptación de nuevos planes.

•

Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de la organización y reducir al mínimo las alteraciones innecesarias. Si la introducción de un nuevo proceso de fabricación provocó en el pasado grandes despidos, cabe prever que la implantación de un nuevo proceso en el futuro será objeto de sospecha y resistencia. En tal caso, las garantías de empleo serán un medio de atenuar la sospecha.



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CLASE


- Analizan el aprendizaje organizacional como motor de la innovación

CONTENIDOS -Generar conocimientos organizacionales

El aprendizaje organizacional como motor de la innovación La apropiación del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la capacidad de aumentar el stock de conocimiento va a depender en parte por la capacidad que tenga la persona o la organización de aprender. La Teoría de las Capacidades Dinámicas (dynamic capabilities) enfatiza que el conocimiento, especialmente su constante renovación, es el principal recurso de la innovación. La capacidad de absorción de conocimiento se realiza por medio de la integración de diversos conocimientos especializados que van generando nuevas competencias y beneficios en resultados. De acuerdo con varios autores, el desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo dentro de la “trama social”, va a depender de la “capacidad innata de los individuos para reconocer similitudes” pues los llamados elementos tácitos que se encuentran dentro de la organización, tienen un papel clave en la creación de nuevo conocimiento. La generación del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre las principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la información de un objeto se encuentran:

1. la comparación de datos e información nuevos con las categorías almacenadas, 2. la identificación de consecuencias por medio de tramos basados en la inducción y la deducción (dependiendo del caso), 3. la nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la información, 4. las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento estructurado y los que se encuentran en nuestro marco de referencia, 5. la opinión que nos dan otros u otras sobre los datos y la información que se maneja. La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina la eficiencia de un sistema en responder a las demandas del medio. Por esa razón el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo. Esto lo Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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visualizamos especialmente en los sectores con mayores problemas como las pymes, microempresas, los programas de reforma del sector público, las ONGs, entre otras. Las caracterrísticas del capital Intelectual que se administra a través de un sistema de GC, va a depender del medio ambiente y de la dinámica que éste tenga. En cuanto a esto se han diferenciando claramente tres tipos de ambientes: los de actividad mecánica, los de actividad orgánica o sistema organizacional, y los más dinámicos como los sistemas de innovación. La GC se hace más intensa en los ambientes de innovación, ya que el flujo de información es caótico y requiere de soportes especiales para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir pérdidas de tal magnitud que pueden llevar extremos como la desaparición misma del sistema.



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CAPACITACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EAN 246

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