CAPITULO 9 DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN Y DISEÑO DE MECANISMOS ESTRUCTURALES RESUMEN
En el capítulo anterior se mostró cómo el desdoblamiento de la complejidad es una herramienta útil para describir y diseñar la forma en que una organización agrupa (o debería estructurar) sus actividades primarias En este capítulo el desdoblamiento de la complejidad se utiliza para analizar la distribución de los recursos y la discrecionalidad desde el nivel global de la organización al nivel local de las actividades primarias m!s b!sicas "ara ello utiliza la tabla de recursividad#funciones Esta es una herramienta para analizar la centralización y la descentralización de los recursos de la organización y toma de decisiones $lgunos recursos pueden ser centralizados% pero al mismo tiempo puede ser funcionalmente descentralizados &on el apoyo de múltiples ejemplos de procesos de transformación particular se discuten en este capítulo los criterios de descentralización o de otra manera los recursos de la organización 'a tabla se utiliza para dar sentido sistmico a las funciones del negocio% son estas funciones reguladoras del aquí y el ahora de la organización o se les proporciona la capacidad para hacer frente al afuera y el mañana* "ara que una actividad primaria sea autónoma y viable por sí misma% necesita recursos y la discrecionalidad para tomar decisiones y desarrollar su propia identidad $l final% este capítulo ofrece un modelo para la distribución de los recursos% las relaciones y la info inform rmac ació ión n en toda toda la orga organi niza zaci ción ón para para apoy apoyar ar el dise diseño ño de sus sus meca mecani nism smos os estructurales &omo tal% es una herramienta poderosa para mapear su complejidad
En este capítulo se e+plican los dos últimos pasos del ,todo -."'$/0 distribución de discreción y el diseño de mecanismos estructurales En particular% ofrece un enfoque detallado para estudiar la distribución de los recursos en una organización y el diseño de mecanismos de cohesión para la viabilidad (ver cap 1) El último capítulo mostró cómo el desdoblamiento de la complejidad es una herramienta útil para el diagnóstico (,odo .) y diseño (,odo ..) de la forma en que una organización agrupa (o debería estructurar) sus actividades primarias Esto se hace teniendo en cuenta cuatro puntos de vista desde los cuales es posible describir el funcionamiento de la organización en foco 'os herramientas utilizadas fueron los modelos tecnológico% geogr!fico% de segmentación de mercado y de tiempo (vase cap 2) 3el desdoblamiento de la complejidad se obtiene un diagrama que permite a los puntos de vista relevantes analizar la distribución de los recursos y la capacidad de toma de decisiones para llevar a cabo la transformación de la organización En este sentido% es tambin una herramienta que ayuda a darse cuenta de la cone+ión entre la estrategia de la organización 4 como se afirma en su misión 4 y su estructura 4 en trminos de la definición de las actividades primarias en los diferentes niveles estructurales "ero% con el fin de definir con mayor precisión la estructura de una organización% es neces necesario ario determ determina inarr la distrib distribuc ución ión de las funcio funciones nes y los recurs recursos os necesa necesario rios s para para producir sus actividades primarias Este es el problema e+aminado en este capítulo y que se relaci relaciona ona con la discus discusión ión común común entre entre la centra centraliz lizaci ación ón y la descen descentra traliza lizació ción n organizacional (&astells 56670 8albraith 56650 8oold y &bell 56650 ,alone 56690 /ault 7::20 ;eddon 5662)
Es común para abordar este debate% asumir que estos trminos constituyen un dualismo% es decir% decir% dos polos polos opues opuestos tos difíci difíciles les de conci concilia liar r &omo &omo conse consecu cuenc encia ia de ello% ello% la organización fluctúa entre un polo y el otro% dependiendo de cual es la posición de la mayoría en el momento ;e podría decir que% en cierto sentido% esta cuestión se plantea ya sea como un problema ideológico o como una moda de gestión (
) En este capítulo se muestra una posición alternativa en la que se aborda la cuestión como un problema de diseño organizacional "ero cual es e+actamente el problema que se esta e+aminando* Es evidente que una centralización inadecuada genera varios problemas como ?cuellos de botella? y la ?burocracia? en el sentido de que los roles no agregan valor a la organización 'a centralización e+cesiva es tambin responsable de las personas que toman decisiones distantes de la acción local en sí Esto aumenta las posibilidades de malas decisiones "ero% por otra parte% una descentralización insuficiente puede producir graves problemas tambin 'a mayoría de ellos se derivan de una falta de coordinación entre las personas que tienen tienen la respon responsab sabilid ilidad ad de tomar tomar decisi decisione ones s locale locales s (desc (descent entrali ralizad zado) o) "ara "ara abordar la aparente dicotomía entre la centralización y la descentralización% vamos a introducir el concepto de la discreción 'a discreción se define% en este conte+to% como el acuerdo de la organización (e+plícito o t!cito t!cito)) que la gestió gestión n y el uso de recurs recursos os partic particula ulares res es respo responsa nsabil bilida idad d de roles roles particulares En otras palabras% una persona (o grupo) tiene discreción funcional si se est! de acuerdo que controlan el uso de los recursos relacionados 'a descarga de esta responsabilidad requiere de la disponibilidad de recursos y la capacidad para hacer uso de ello ellos s "or "or lo tant tanto% o% el simp simple le acue acuerd rdo o de dónd dónde e reca recae e la resp respon onsa sabi bili lida dad d no es suficiente para que un rol tenga discreción @enga en cuenta que es muy posible llegar a un acuerdo de discreción de un rol en algunas funciones o en aspectos de funciones particulares "or ejemplo% es posible que un gerente% quien tiene la discreción para seleccionar a la gente que trabaja bajo su supervisión% no tiene la discreción de llevar a cabo la inducción necesaria al personal% lo que probablemente ser! una función centralizada del departamento de recursos humanos de la organización En estos trminos% el problema de la elección entre centralización y descentralización funcional puede ser reformulada como un problema de distribución de discreción sobre los recursos de la organización Este es precisamente el problema de diseño organizacional que nos gustaría tratar en este capítulo 'a distribución discreción ayuda a establecer el grado de centralización#descentralización de funcio funciones nes en una una organ organiza izació ción n &on el fin de hacerl hacerlo% o% es necesa necesario rio record recordar ar la difere diferenci ncia a entre entre las activi actividad dades es primar primarias ias y funcio funcione nes s regula regulador doras# as#de de apoyo apoyo que que se establ estableci eció ó en los capít capítulo ulos s anteri anteriore ores s ,ientr ,ientras as que las primer primeras as son las unidad unidades es organizativas que producen los productos o servicios de la organización% estas últimas son las funciones de creación y regulación de estas actividades primarias Estas son las funciones que deciden% gestionan y reconfiguran los recursos para lograr políticas de la organización En el &ap 2 relacionamos las actividades primarias con procesos que producen la transformación de la organización y las funciones de regulación con los procesos de desarrollo% administración y gestión de esta transformación% es decir% con los procesos organizativos Es evidente que necesitamos algún tipo de recurso (personas% tecnología% infraestructura% etc) para llevar a cabo una función reguladora Esto% a su vez% pone una pregunta naturalA Buin debe ser responsable de su uso* 3os alternativas son posiblesA 7 'os recursos necesarios para cumplir la función de reg regulación no son discre discrecio ciona nales les al proces proceso o de produc producció ción n que los usa% usa% pero pero con una activi actividad dad primaria anidada uno o m!s niveles por encima de l% con la responsabilidad de su uso "or ejemplo% los recursos contables de una empresa puede estar centralizada
en su nivel corporativo% al mismo tiempo que el costeo es necesario para todas las actividades productivas locales 'os recursos contables% en este ejemplo% se gestionan de forma centralizada pero compartida por varias actividades primarias anidadas Esto corresponde a un marco centralizado 3el mismo modo% en un esquema centralizado% cada vez que los sistemas de información de las oficinas regionales de un banco fallan% puede ser necesario solicitar la ayuda de la Cficina de soporte @ecnologico% que se encuentra en la sede central del banco 5 'os recursos necesarios para cumplir la función de regulación son discrecionales a la actividad primaria en sí Esto corresponde a un marco descentralizado% por ejemplo% cuando las oficinas regionales del banco tienen sus propios especialistas en @. que soportan sus sistemas de información "ero% dado que la función reguladora es necesaria para apoyar diversas actividades primarias% que criterio se pueden utilizar como guía para seleccionar la primera o la segunda alternativa* El punto principal es entender la importancia de la función de regulación bajo la consideración de las actividades primarias que soporta Esta importancia puede ser caracterizada de acuerdo con los siguientes criteriosA 7 'a función reguladora es un factor crítico de +ito (Docart 7:=:) para la actividad primaria 5 'a aplicación de la función de regulación tiene características que son particulares de la actividad primaria que soporta (este aspecto se ilustrar! con un ejemplo m!s adelante) F 'a demanda de la función reguladora dentro de la actividad primaria que soporta es alta (de acuerdo con un criterio predefinido tal como ser parte de su flujo de trabajo) 9 'os recursos financieros y especializados necesarios para llevar a cabo esta función est!n disponibles dentro de la actividad primaria (es decir% no son escasos dentro de la organización en general) > 'os recursos necesarios para ejecutar la función reguladora es distribuible ;i estas cinco condiciones se cumplen para una función reguladora en relación con una actividad primaria% entonces es muy probable que la segunda alternativa ser! la mejor elección (es decir% la descentralización) En otras palabras% la discreción se acordó para la actividad primaria con el fin de llevar a cabo la función de regulación "or el contrario% si al menos una de estas condiciones no se cumple% es muy posible que un marco centralizado ser! la mejor opción En este caso% probablemente los recursos de la función reguladora ser! compartida con otras actividades primarias "or ejemplo% en un hospital% equipo de diagnóstico muy caro que es crítico para varios o todos los departamentos operativos incorporados al mismo tiempo% de ser en particular y de gran demanda por todos ellos% no puede ser distribuible El siguiente ejemplo ilustra el uso de estos criterios &onsideremos dos actividades primarias de una institución nacional que ofrece servicios a la educación superior en un país 'a primera actividad es el servicio nacional de exámenes (/E;) que se encarga de ejecutar los e+!menes nacionales en materia de educación 'a segunda actividad se ocupa de los servicios de monitoreo de calidad (,B;) de las universidades7 ;upongamos que la función reguladora que se est! analizando es el mantenimiento de sistemas de información &on esta información tenemos cuatro alternativas con respecto a la centralización o descentralización de esta función (ver Gig :7)A 7 Cbserve que en el conte+to m!s amplio del sistema educativo% el papel de esta institución nacional corresponde a una función reguladora "or lo tanto% el monitoreo de los servicios de calidad de las universidades no ser! una actividad primaria cara a cara con el m!s sistema en foco grande $ menudo las llaman actividades misionales pero en aras de la simplicidad en esta discusión vamos a seguir llamando a las actividades primarias
Fig. 9.1 Distribución de la discreción de una función reguladora (cuatro alternativas) 1. 'a función reguladora est! completamente centralizada% es decir% la Cficina de ;istemas de .nformación de la institución es responsable de proporcionar el servicio de mantenimiento a ambas actividades primarias 5 'a función reguladora est! completamente descentralizada% es decir% tanto las actividades primarias tienen sus propios recursos para llevar a cabo el mantenimiento de sus sistemas de información 3. 'a función reguladora es centralizada para ,B; pero est! descentralizada para el /E; En otras palabras% mientras que el /E; cuenta con los recursos para llevar a cabo el mantenimiento de sus sistemas de información% la actividad principal del otro depende de los servicios prestados por la Cficina de ;istemas de .nformación 4. 'a función reguladora es centralizada para el /E; y descentralizado para los ,B; ;upongamos que un an!lisis detallado de los datos recogidos de la institución provee los siguientes puntosA 7 'as actividades llevadas a cabo en el /E; dependen fundamentalmente de sus sistemas de información (registro% procesamiento% an!lisis y publicación de datos del e+amen nacional) 5 El personal de ,B; utiliza la tecnología b!sica (computadoras personales% editores de te+to y hojas de c!lculo) F 'os problemas tecnológicos de el /E; se relacionan principalmente con sus sistemas de información 9 'os problemas tecnológicos de el ,B; suelen estar relacionados con un daño parcial de un ordenador personal o una mala configuración del procesador de te+tos u hoja de c!lculo > ;i un fallo en los sistemas de información de el /E; no es tratado r!pidamente el impacto negativo en su rendimiento es muy alto% debido al compromiso de tiempo para entregar los resultados de las pruebas nacionales
1 'a Cficina de ;istemas de .nformación da soporte a todos los departamentos de la institución y no sólo a los dos departamentos operativos que llevan a cabo las principales actividades mencionadas en el ejemplo = Históricamente% ,B; ha tenido muchos problemas tecnológicos (por ejemplo% una vez por semana) 2 Históricamente% /E; ha tenido muchos problemas tecnológicos (por ejemplo% una vez por semana) : ,B; y /E; no comparten un recurso altamente especializado Es f!cil ver que los puntos 7 y > est!n estrechamente relacionados con el primer criterio mencionado anteriormente% es decir% que son factores críticos de +ito $simismo% el punto F est! relacionado con el segundo% el punto 2 con el tercero y el punto : con los criterios cuarto y quinto "or lo tanto% tiene sentido descentralizar el mantenimiento de sistemas de información para el /E; En otras palabras% el departamento encargado de llevar a cabo el /E; deben disponer de recursos suficientes% como tcnicos especializados% que se ocupen de los problemas que surjan en sus sistemas de información "or otro lado% y con respecto a la relación entre la función reguladora y ,B;% el punto = se refiere al tercer criterio de arriba% pero de lo contrario la evidencia sugiere que% en este caso% es conveniente centralizar esta función En otras palabras% cada vez que se produce un problema en la actividad primaria ,B;% la Cficina de ;istema de .nformación asignar! directamente a uno de sus tcnicos para tomar el cuidado del problema /ótese que% en este caso% los retrasos en el servicio que ofrece esta oficina no generan un impacto negativo significativo en el desempeño de esta actividad primaria (ver fig :5)
Fig. 9.2 Distribución de la discreción de una función reguladora (una propuesta) Es importante destacar que con sus propios recursos al hacer frente a sus problemas tcnicos no sólo permite a /E; recuperarse m!s r!pido de averías inesperadas sino que tambin facilita las posibilidades de un proceso de aprendizaje En efecto% los tcnicos pueden especializarse en la solución de los fallos particulares de estos sistemas de información y% por lo tanto% desarrollar pr!cticas preventivas /ótese% adem!s% que la discreción de llevar a cabo una función reguladora no implica necesariamente el aumento de la plantilla de la actividad primaria Es muy posible% por
ejemplo% que una sola persona este a cargo de la realización de varias funciones reguladoras de una actividad primaria -olveremos a este punto m!s adelante 'a tabla de recursión # funciones es una herramienta adecuada para hacer un an!lisis de la discreción como la descrita en el ejemplo anterior 'a tabla se utiliza para hacer el cruce entre las actividades primarias de una organización con sus funciones reguladoras En la tabla las actividades primarias se agrupan de acuerdo al desdoblamiento de la complejidad de la organización% como se ha visto en el capítulo anterior 'a figura :F ilustra el desarrollo de la complejidad de la aerolínea ;atena (ver cap 2)
Gig :F ;atena est! desdoblamiento de complejidad 'as funciones de regulación% por otra parte% metodológicamente se pueden identificar a travs de las entrevistas de los roles organizacionales reconocidos con el apoyo de mapas de procesos o incluso organigramas (como a menudo est!n disponibles en las organizaciones) 'as actividades primarias se escriben en la primera columna de la tabla de recursión # funciones preservando su estructura del desdoblamiento de la complejidad -olveremos a este punto m!s adelante 'as funciones de regulación% a su vez% se colocan en las columnas de la tabla (vase la fig :%9) Ina marca (por ejemplo% un punto) en la celda de una función reguladora (una columna) que se cruza con una actividad primaria (una fila) indica que esta actividad primaria tiene discreción para llevar a cabo esta función reguladora "or ejemplo% en la fig :> el punto negro en la celda donde se cruza la función de personal con la fila denominada Compañia (es decir% el primer nivel de recursividad)% indica que el criterio para esta función reguladora es del m!s alto nivel estructural de la organización En otras palabras% la gestión de personal es completamente centralizado en esta empresa "or otro lado% los puntos en la columna de capacitación indican que los recursos para llevar a cabo esta función se e+tienden por toda la empresa Esto demuestra que cada una de las tres actividades principales de esta organización dispone de recursos propios para la capacitación de las personas que trabajan en ella (Gig :>)
En cuanto a la distribución de la discreción% una visión general de la tabla indica lo siguienteA 1. 'as funciones de gestión de personal% programación de la producción% desarrollo de procesos y logística est!n centralizadas e integradas a nivel de empresa Este hecho se puede e+presar en otras tres formas equivalentesA a) &ada una de estas funciones de regulación se lleva a cabo al m!s alto nivel estructural de la empresa b) /o e+iste un criterio para realizar estas funciones reguladoras en cualquiera de las tres actividades primarias integradas c) 'os recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones reguladoras son compartidas por los tres actividades primarias5
Gig :9 Estructura b!sica de la tabla de recursión # funciones
5 &apacitación% gestión de producción% control de calidad y mantenimiento% todas son funciones descentralizadas en esta organización Esto tambin se puede e+presar en las afirmaciones equivalentes siguientesA a) Estas funciones reguladoras se llevan a cabo en todos los niveles estructurales de la organización b) 'as tres actividades primarias integradas tienen la facultad de llevar a cabo estas funciones de regulación c) 'os recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones de regulación se distribuyen a travs de las actividades primarias &on el fin de mostrar cómo utilizar la tabla de recursión # funciones como una herramienta para describir la distribución de discreción de una organización% tomaremos como ejemplo ;atena 'a Gigura :1 es el organigrama de la empresa y la figura :%F% como se mencionó% muestra su desdoblamiento de complejidad 'a Gigura := muestra la tabla de recursión # funciones para ;atena 'os siguientes puntos vienen 5 E+iste una e+cepción a esta interpretación que se e+plicar! m!s adelante
de analizar esta tablaA 8estión de recursos humanos% capacitación% ajuste de tasas% reservas% adquisiciones y planificación y sistemas son todas funciones centralizadas 'as sucursales de la empresa en
•
Gig :> In ejemplo de una tabla de recursión # funciones •
•
•
•
•
•
•
3iferentes niveles en la empresa tienen discreción en cuanto a la función de ventas 'as principales actividades con este criterio sonA ;atena misma0 sucursales en
su propia función de control interno
Gig :1 ;atena gr!fico de organización @enga en cuenta que los puntos mencionados anteriormente provienen de la lectura de las columnas de la tabla ;i la lectura de la misma tabla se centra en las filas% es posible describir la capacidad funcional de cada actividad principal de la empresa 'os siguientes puntos se infieren por el an!lisis de la figura :%= 'as sucursales de
•
•
•
F @enga en cuenta que todo lo dicho para
Gig := @abla de Decursión#funsión para ;atena Es muy importante aclarar que cuando una función reguladora se distribuye en varios niveles estructurales% esto no significa que la misma actividad este siendo hecha en cada uno de estos niveles 'a figura :2 ilustra este punto para la función de ventas de ;atena El alcance de las ventas difiere en cada uno de los niveles estructurales que lo realizan En efecto% mientras que el nivel central consolida las ventas nacionales% las sucursales de la compañía coordinan las ventas a nivel regional "or otro lado% el transporte de pasajeros en
Fig. 9.8 lcance de la función de ventas en cada nivel de recursividad !ue tiene la discreción "or supuesto% cada sub4función% dependiendo de su complejidad% puede ser descompuesto aún en m!s &u!ndo vamos a parar* 'a descomposición de una función reguladora se detiene cuando la distribución de la discrecionalidad implica (sub4) funciones que se superponen e+actamente con las actividades primarias que sirven Ina vez que este es el caso% estas sub4funciones podrían agruparse bajo un único nombre (o función) y se asignan a las actividades primarias con las que se superponen -isualmente% en la tabla de recursión # Gunciones esto es evidente cuando la distribución de puntos en las columnas correspondientes a estas subfunciones cruza las actividades primarias sólo individuales $ntes de e+plicar un mtodo para construir la tabla de recursión # funciones% es importante mencionar que hoy en día es posible centralizar recursos altamente especializados y% al mismo tiempo% descentralizar el apoyo que dan 'as @.& modernas (@ecnología de .nformación y &omunicación) permiten el desarrollo de estos mecanismos 'os centros de llamadas (call centres) son un ejemplo concreto cuando se utilizan como un soporte interno de las actividades primarias de la empresa "or ejemplo% el mantenimiento de paquetes de softKare especializado se podría hacer a travs de la comunicación en línea a travs de la intranet de la empresa En este caso% los recursos especializados (por ejemplo% ingenieros) podría ser centralizada% mientras que su responsabilidad est! descentralizada a las actividades primarias 'a velocidad de respuesta y la capacidad del canal de comunicación hace que esto sea posible Hay cuatro pasos para estudiar discreciónA (7) construir la tabla de recursión # funciones% (5) estudiar las funciones de regulación centralizadas% (F) evaluar la capacidad funcional de las actividades primarias y (9) diseñar los mecanismos de cohesión de las funciones de regulación descentralizadas El resultado de este estudio es el primer diagnóstico del grado de centralización #
descentralización funcional y segundo% las propuestas para mejorarlo -amos a e+plicar con m!s detalle estos cuatro pasos
Fig. 9.9 "n e#emplo de la descomposición de funciones reguladoras en una pe!ue$a universidad &onstrucción de la tabla de recursión # funcionesA &omo mencionamos antes% la primera columna de la tabla se llena con el desdoblamiento de la complejidad de la compañía ;obre la base de las funciones mencionadas en las entrevistas% y los mapas de proceso (si es que e+isten) los nombres de las columnas restantes se rellenan Estos nombres corresponden a las funciones reguladoras y su descomposición 'a intersección de filas y columnas de la tabla% lo que indica es la discreción de la actividad primaria por cada función reguladora% que se obtiene a partir de entrevistas a las personas responsables de las actividades primarias y las funciones reguladoras correspondientes En la fig :%76% por ejemplo% esta distribución de discreción se muestra para el caso de la universidad 'as funciones •
de regulación se agruparon de acuerdo con la fig ::9
Fig. 9.1% Distribución de la discreción de una universidad
•
En el mismo ejemplo% las actividades primarias est!n agrupadas en facultades% programas de pregrado% investigación% cursos de postgrado y maestrías (es decir% no estamos distinguiendo las diferentes facultades y programas% etc) Esta tabla muestra que esta Iniversidad% en el momento del estudio% tenían una estructura organizacional con una marcada tendencia hacia la centralización de sus funciones reguladoras Esto se puede deducir mediante la observación de que la mayoría de las funciones reguladoras de la tabla se han llevado a cabo por unidades centrales de administración (es decir% las L en la tabla se distribuyen principalmente en la fila superior por encima del nivel de las facultades) "or otra parte% las facultades tienen poca discreción (es decir% hay menos Ls relacionados con facultades y ninguno en la parte inferior de la tabla) $nalizar las funciones centralizadasA el paso siguiente identifica todas las funciones de regulación centralizada y se comprueba los ?cuellos de botella? o problemas similares (vase la figura :77) Esta percepción surge de las entrevistas previamente realizadas "ara cada una de estas funciones% es necesario estudiar si es factible delegar% teniendo en cuenta los cinco criterios mencionados anteriormente &on el fin de especificar el nivel apropiado de discreción para una función de regulación particular% es importante involucrar en la discusión% en uno o varios talleres% los puntos de vista relevantes para esta función El propósito de estos talleres es estar de acuerdo con el nivel de responsabilidad que cada actividad primaria est! dispuesta a tener en el desempeño de la función reguladora que se trate% teniendo en cuenta otras funciones relacionadas y tecnología disponible "or ejemplo% la tabla de la figura :75 se muestra la distribución de la responsabilidad para la contratación de profesores de la universidad @enga en cuenta que hay cuatro unidades administrativas centrales y cuatro unidades que realizan otros aspectos de esta función en otros niveles de recursividad El grado de discreción en cada nivel se describe con el uso preciso de los verbos Es importante que cada verbo delimite con precisión la responsabilidad de llevar a cabo la función en cada
9 En aras de la simplicidad% sólo se muestra la distribución de discreción para tres funciones de regulaciónA la gestión de los recursos humanos% la gestión de recursos financieros y de gestión acadmica
nivel Evitamos el uso de verbos tales como acompañar% ayudar% apoyar% estimular o similar 'e ayuda el uso de verbos que reconocen la función cumplida (ver fig :75)
Fig. 9.11 &dentificación de las funciones de regulación centrali'ados (caso de estudio de atena)
Fig. 9.12 "na propuesta para la distribución de facultades discrecionales para contratar profesores en una facultad
Fig. 9.1 Dise$o de una nueva distribución de discreción para una universidad regional pe!ue$a
•
,ediante la ejecución de estos talleres es posible acordar la descentralización de la discreción funcional @engamos en cuenta que en el lado izquierdo de cada verbo en la figura :%75 hay un punto Estos puntos se utilizan como una síntesis visual de los resultados de todos los talleres para construir una nueva tabla de recursión # funciones% que muestra la nueva distribución de la discreción que se desea para la organización Gigura :7F ilustra el resultado de este ejercicio para ajustar la estructura centralizada de la pequeña universidad que estamos utilizando como ejemplo En este caso particular% podemos ver una estructura de comunicación nueva en la que las facultades y programas tienen una mayor responsabilidad en el desempeño de las diferentes funciones que antes ;er! en las actividades primarias que la ejecución de la mayoría de estas funciones de regulación se puede lograr Decuerde que cada punto en esta tabla est! asociada con uno o varios verbos que especifican el alcance de la ejecución de la función reguladora correspondienteIn an!lisis fila a fila en esta tabla permite acordar la capacidad funcional necesaria para cada nivel estructural Este an!lisis es el siguiente paso del mtodo Estimación de la capacidad funcional de las actividades primariasA las filas de la tabla recursión # funciones muestran los niveles estructurales de las actividades primarias &ada fila% como se mencionó al comienzo del capítulo% corresponde a uno de los círculos del desdoblamiento de la complejidad ;i nos fijamos en una de estas filas% por ejemplo% el correspondiente a las facultades en una universidad (Gig :7F)% es posible identificar las funciones de regulación con discreción en este nivel En efecto% mediante la observación de cada uno de los puntos de fila% se puede concluir que las facultades tendr!n la potestad de realizar las siguientes funcionesA contratación% evaluación% educación y capacitación de profesores% administración de carga de trabajo% $dministración de la carrera acadmica0 contratación% evaluación% educación y capacitación del personal administrativo de la facultad0 presupuestación0 aspectos de los procesos de admisión y registro0 recepción de nuevos alumnos0 graduación0 administración de becas y prstamos0 gestión y actualización de los planes de estudio0 y la acreditación de los programas acadmicos de la Gacultad Decuerde que el alcance de cada una de estas funciones se ha definido con
•
precisión por los verbos utilizados para delimitar responsabilidades (Gig :%75) &omparando este diseño propuesto con la situación actual% como se refleja en la tabla de recursión # funciones en la figura :76% permite a los participantes en el diseño de la determinación del perfil de los papeles necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades ,anuales que describen estas funciones tambin podrían ser actualizados en base a la información derivada de esta tabla "or último% el número de personas necesarias para cada nivel estructural% por ejemplo el personal de apoyo de la facultad en el ejemplo de la universidad% podría ser calculada en trminos de la complejidad de cada función reguladora Esta complejidad est! relacionada con la demanda de cada función y los recursos necesarios para responder a esta demanda /ote% por lo tanto% que cada punto de la tabla% como se ha mencionado antes% no corresponde a una sola persona% sino a una capacidad funcional dentro de un proceso Ina sola persona% por ejemplo% podría ser el encargado de realizar m!s de una función El resultado de este an!lisis detallado ser! una estimación de la capacidad funcional necesaria para el ajuste de la distribución de la discreción de la organización 3iseño de mecanismo cohesión que representa las funciones de regulación descentralizadasA 'a necesidad de cohesión se produce cuando junto con el desdoblamiento de la complejidad de la organización% las funciones de regulación est!n descentralizadas a diversas actividades primarias En otras palabras% la discreción y la potenciación requieren establecer un mecanismo que garantice la cohesión entre las diferentes actividades primarias al realizar estas funciones reguladoras 'a siguiente historia es un ejemplo de este problema 'a cohesión es necesaria para cada actividad primaria Esto implica que junto con el desdoblamiento de la complejidad de la organización% hay una necesidad de integrar sus funciones reguladoras en el conte+to de su actividad primaria Ina consecuencia es que cuando la discreción funcional se asigna a actividades primarias anidadas% es necesario establecer un mecanismo que garantice la cohesión entre ellas a medida que realizan localmente estas funciones reguladoras Ina vieja historia pero ilustrativa ejemplifica este problema $ mediados de 7:26 una organización a nivel nacional en un país de $mrica del ;ur decidieron sistematizar todos sus procesos "ara ello su estrategia consistió en descentralizar los sistemas de información que% hasta ese momento% habían sido concentrados en una gran oficina en la capital del país 'a oficina general decidió crear una oficina de sistemas en cada una de las F5 divisiones regionales de la organización% la función fue delegada a los directores regionales En otras palabras% y utilizando la terminología presentada anteriormente% las oficinas regionales tenía discreción para sistematizar los procesos que les afectan &ada oficina recibió un presupuesto con el objetivo de implementar los sistemas de información que necesiten dentro de los 5 años siguientes 3os años m!s tarde% cada sucursal regional puso en marcha un sistema de información ;in embargo% cuando la sede nacional solicitó informes consolidados% stos eran casi imposibles de producir% los diferentes sistemas regionales eran incompatibles &ada sucursal% a travs de un mecanismo de licitación% había contratado la m!s costo4efectiva sistematización de sus procesos $ pesar de que cada director regional se comportó de una manera honesta y diligente% la falta de un mecanismo de cohesión habia generado el accidente descrito
El mecanismo de cohesión tiene cuatro componentes estrechamente relacionadosA (vase el capítulo 1 y Gig :79)A @res de ellos constituyen la función de cohesión y uno la función de coordinación 'os tres que constituyen la función de cohesión son el canal bi4direccional de negociación de recursos% el canal de monitoreo y un canal de emisión de normas centralizadas de intervención 'as funciones de cohesión y coordinación en conjunto constituyen el mecanismo de cohesión &ada uno de estos se e+amina a continuaciónA El canal de la emisión de normas centralizadas permite la definición y divulgación de las directrices y las condiciones generales o las restricciones que se consideran no negociables% ya que est!n m!s all! de la competencia de la organización "or ejemplo% un ejemplo en la gestión de personal es el salario mínimo de los trabajadores 3e hecho% estas son las condiciones que reflejan el ethos% principios y valores de la organización o de la sociedad y% por lo tanto% no son negociables Ctros ejemplos sonA las normas internas de calidad% la igualdad de gnero en la contratación de nuevo personal% las políticas en materia de protección del medio ambiente% regulaciones de seguridad industrial% restricciones sobre el uso de softKare ilegal% las políticas con r especto al uso de plataformas de comunicación% etc
Fig. 9.1* Descripción general del mecanismo de co+esión para una función descentrali'ada 3iscreción significa delegación m!s capacidad de acción Esto implica que cuando una organización va por la descentralización de funciones% tiene que asignar los recursos necesarios para la correcta ejecución de las funciones $hora% gracias a que los recursos de una organización son siempre limitados% un canal de comunicación para facilitar la negociación recursos es fundamental "ero% al mismo tiempo% los que asumen la responsabilidad para realizar una función descentralizada se comprometen a cumplir con un conjunto de
resultados Esto es parte del proceso de negociación &oordinación por otro lado% tiene el propósito de permitir la autonomía de las actividades primarias y tambin evitando (o anticipar) los problemas de rendimiento durante la ejecución de la función descentralizada 'a creación de comits que se reúnen periódicamente para tratar los casos atípicos0 producción y distribución de manuales% normas y formatos% diseño y uso de sistemas de información y haciendo cursos de capacitación son ejemplos de esta función sistmica que ayuda a coordinar las funciones de reglamentación descentralizadas "ero incluso con averías de las actividades coordinadas son relativamente comunes en la ejecución diaria de las funciones empresariales Estas averías suelen ocurrir debido a fallas en los procesos de comunicación y la pobre alineación de intereses y significados Ctra posibilidad es% por supuesto% el resultado de actos fraudulentos /o importa el caso% es importante tener un canal de control que garantice la estabilidad de los compromisos y acuerdos para la función de regulación bajo consideración 'a auditoría es un caso particular de este monitoreo &oordinación y los dem!s canales deben ser diseñados e implementados para cada función reguladora en que la discreción ha sido concedida 'a figura :7> muestra un ejemplo de un mecanismo de cohesión para la descentralización de los sistemas de información en la historia de la entidad pública mencionada anteriormente El mecanismo genrico se puede ver en la figura :%71 para todas las funciones de regulación centralizados y descentralizados $ estas alturas el lector debe ser consciente de que este mecanismo se e+plicó en el &ap 1 cuando se presentó el modelo de sistema viable En efecto% es posible construir la -;, para una organización determinada utilizando como guía la tabla de recursión # funciones ,ostrar esto% sin embargo% va m!s all! del alcance de este libro >
'os resultados del mtodo descrito en este capítulo son% ante todo% un diagnóstico del grado de una propuesta de centralización # descentralización de funciones en una organización% y en segundo lugar% para una distribución m!s eficaz de discreción de las funciones de regulación Este diseño puede ayudar a eliminar los cuellos de botella% lo que acelera el flujo de trabajo de las actividades primarias y promover un equilibrio entre la autonomía organizativa y de cohesión 'a figura :%7= ilustra el mtodo In enfoque similar se puede utilizar para diseñar mecanismo de adaptación de una organización Hay que tener en cuenta que cada actividad primaria tiene capacidad funcional para adaptarse a su entorno y hacer que las cosas sucedan &onceptualmente esto implica que es de esperar que cada actividad primaria% de la organización como un todo a los m!s local% tendr! recursos% que incorporen las cinco funciones sistmicas% es decir% la política% la inteligencia% la cohesión% coordinación y ejecución En la pr!ctica% las organizaciones encuentran difícil delegar autonomía% sin embargo este es un tema de relaciones que va m!s all! del alcance de este capítulo (vase el capítulo 1) "odemos añadir que las deliberaciones de este capítulo son particularmente relevantes para la reconfiguración de los recursos de una organización y% por tanto% el desarrollo de sus capacidades din!micas 4 'as nuevas tecnologías en las @.& en particular 4 est!n haciendo posibles formas m!s imaginativas de la co4evolución de una organización con su entorno% mientras que las formas m!s eficaces de la centralización y la descentralización son tambin una posibilidad (Eisenhardt y ,artin% 56660 @eece 5662)
5 El lector interesado puede visitar la p!gina KKKsynchoorg para obtener el softKare -."'$/ donde se muestra una construcción paso a paso
Fig. 9.1, "n e#emplo particular del mecanismo de co+esión para una función de regulación descentrali'ada
Fig. 9.1- "n mecanismo de co+esión genrico En efecto% la tabla de recursión # funciones tambin es útil para establecer una cone+ión entre la estrategia% la estructura y las comunicaciones en una organización &on el fin de mostrar a este respecto% es importante añadir una distinción adicional a los procesos Hasta ahora hemos distinguido entre los procesos primarios (por ejemplo% los procesos de negocio) y los procesos de la organización (por ejemplo% los procesos de cohesión) El primero es responsable de la cadena de valor% este último de su regulación $hora tenemos que dar el concepto de proceso de información @enga en cuenta que el tener discreción para ejercer una función de regulación implica la necesidad de disponer de información adecuada sobre su desempeño y los canales de comunicación adecuados para gestionarla ,ostrar al respecto y sus implicaciones en el diseño de sistemas de
información es el objetivo del siguiente capítulo
Gig :7= In mtodo para estudiar la distribución de la discreción References
; (7:=:) @he heart of enterprise Miley% &hichester ) 3iagnosing the system for organizations Miley% &hichester &astells , (5667) @he internet gala+y C+ford Iniversity "ress% /eK Nor Eisenhardt O,% ,artin P$ (5666) 3ynamic capabilitiesA Khat are they* ;trateg ,anage P 57(57)A776>Q7755 8albraith PD (5665) 3esigning organizations% $n e+ecutive guide to strategy% structure and process Possey4 Docart PG (7:=:) &hief e+ecutives define their oKn data needs Harv