Diagnosticarea Diagnosticarea organizaţiei organizaţiei
()
Capitolul 4
Diagnosticarea Diagnosticarea organizaţiei
A
desea, când este vorba despre diagnosticarea unei organizaţii, se face referire la medicină, pentru că, şi în acest caz, o organizaţie (pacient) este este an anal aliz izat atăă (con (consu sult ltat ată) ă) de cătr cătree un spec specia iali list st în de dezv zvol olta tare re org organizaţională (medic dic), pe penntru a descope peri ri cauzele un unoor disfuncţionalităţi şi pentru a i se prescrie anumite recomandări (tratamente), care să conducă la îmbunătăţire şi dezvoltare (însănătoşire). Spre deosebire de medicină, diagnosticarea organizaţiilor presupune o cola co labo bora rare re mult ult mai mare are într întree spec specia iali list st şi mem embr brii ii orga organi niza zaţi ţiei ei,, pe pent ntru ru desco de scope peri rire reaa disfu disfunc ncţi ţion onal alit ităţi ăţilo lorr şi a cauz cauzel elor or care care le gener generea ează ză,, c cia iarr şi a soluţiilor preconizate pentru dezvoltare. Apoi, dacă în medicină se urmăreşte aproa roape în e!clusivitate eliminarea cauzelor generatoare de bo bolli, de disfuncţional disfuncţionalităţi, ităţi, în cadrul organizaţiei organizaţiei se urmăreşte urmăreşte dezvoltarea, deci trecerea trecerea la o stare favorabilă superioară. 4.1. Definirea şi tipologia diagnosticării
"n literatura de specialitate e!istă numeroase definiţii ale diagnosticării sau ale analizei diagnostic, aşa cum mai este cunoscută. #oate însă converg către aceleaşi elemente definitorii, care se referă la activităţile specifice, la scopurile urmărite şi la modalităţile de atingere a acestor scopuri. "ntr$o lucrare de referinţă pentru dezvoltarea organizaţională, diagnosticarea este considerată de către Cummings T.G. (%) „un proces de colaborare între membrii unei organizaţii şi un consultant în dezvoltarea organizaţională, pentru a culege inormaţii pertinente, a le analiza şi a ormula concluzii pentru anumite intervenţii!. &otrivit unei alte definiţii, dată de către ".#icolescu şi $.%erboncu (' ), „diagnosticarea poate i deinită ca acea metodă olosită de manageri, pe baza constituirii unei ec&ipe multidisciplinare, din manageri şi e'ecutanţi, al cărei
(
*anagementul *anagementul sc&imbării organiza organizaț ionale
conţinut principal constă în identiicarea punctelor orte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, inalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare! . Această definiţie, foarte cupri cu prinz nzăt ătoa oare re,, co condi ndiţi ţione oneaz azăă însă însă cerc cercet etar area ea de co cons nsti titu tuir iree a un unor or co cole lect ctiv ivee interdisciplinare, ceea ce nu este întotdeauna cazul unei astfel de investigaţii. *onsi nsiderăm că diagnosticarea, ca metod etodăă şi+s şi+sau au etap etapăă în de dezv zvol olta tare reaa orga organi niza zaţi ţion onală ală şi în proc procesu esull sci scimb mbări ării, i, repr reprez ezin intă tă „o investi investigar garee larg largăă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, organizaţiei, de natură economică, te&nică, sociologică, +uridică şi managerială, cu scopul identiicării atuurilor şi dis disun uncţ cţio iona nali lită tăţi ţilo lorr, a cauz cauzel elor or care care le gene genere reaz azăă şi a conc concep eper erii ii unor unor recomandări recomandări pentru perecţionare şi dezvoltare! dezvoltare!. *a metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici ()caracterul caracterul post-opera post-operativ tiv, marca arcatt de fapt faptul ul că diag diagno nost stic icar area ea est este asociată cu faza postopertaivă a derulării proceselor de management, cu funcţia de cont co ntrol rol$ev $eval alua uare re a aces acesto tora ra.. "n prin princi cipa pal, l, se co comp mpar arăă rezu rezult ltat atele ele ob obţi ţinu nute te cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(i) caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se înceie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială multidisciplinaritatea diagnosticării , dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul/ unei ecipe multidisciplinare de specialişti (ingineri, economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia comple'itatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare diagnosticare, argum argumenta entată tă atât atât de comple comple!ita !itatea tea dom domeni eniului ului investi investigat gat,, cât şi de aspecte aspectele le multiple 0 economice, manageriale, socio$umane, tenice şi tenologice etc. 0 abordate de acestea situaţ aţie ie ce pe perm rmit itee abor aborddarea area cazu cazual alăă a punc puncte telo lorr ort ortee şi slab slabee, situ conturarea de soluţii/ (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri. 1iagnosticul posedă o dimensiune strategică- este însoţit, adesea, de o modifi mod ificar caree a priori priorităţ tăţilo ilorr întrep întreprin rinderi derii,i, a struct structuri urilor lor şi a cultur culturii ii sale. sale. Fiind orientat către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii, diagnosticul combină eci ecili libr brat at an anal aliz izaa raţi raţion onal alăă (care (care împa împarte rte probl problem emaa an anal aliz izat atăă în pă părţ rţil ilee sale sale componente, descriind, totodată, semnificaţia acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente înr$un model nou, armonios şi care reprezintă solu soluţi ţiaa prob proble leme mei) i),, fiin fiindd cea cea ma maii efic eficie ient ntăă mo moda dalit litat atee de fund fundam ament entare are a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi. •
•
•
•
•
(
*anagementul *anagementul sc&imbării organiza organizaț ionale
conţinut principal constă în identiicarea punctelor orte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, inalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare! . Această definiţie, foarte cupri cu prinz nzăt ătoa oare re,, co condi ndiţi ţione oneaz azăă însă însă cerc cercet etar area ea de co cons nsti titu tuir iree a un unor or co cole lect ctiv ivee interdisciplinare, ceea ce nu este întotdeauna cazul unei astfel de investigaţii. *onsi nsiderăm că diagnosticarea, ca metod etodăă şi+s şi+sau au etap etapăă în de dezv zvol olta tare reaa orga organi niza zaţi ţion onală ală şi în proc procesu esull sci scimb mbări ării, i, repr reprez ezin intă tă „o investi investigar garee larg largăă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, organizaţiei, de natură economică, te&nică, sociologică, +uridică şi managerială, cu scopul identiicării atuurilor şi dis disun uncţ cţio iona nali lită tăţi ţilo lorr, a cauz cauzel elor or care care le gene genere reaz azăă şi a conc concep eper erii ii unor unor recomandări recomandări pentru perecţionare şi dezvoltare! dezvoltare!. *a metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici ()caracterul caracterul post-opera post-operativ tiv, marca arcatt de fapt faptul ul că diag diagno nost stic icar area ea est este asociată cu faza postopertaivă a derulării proceselor de management, cu funcţia de cont co ntrol rol$ev $eval alua uare re a aces acesto tora ra.. "n prin princi cipa pal, l, se co comp mpar arăă rezu rezult ltat atele ele ob obţi ţinu nute te cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(i) caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se înceie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială multidisciplinaritatea diagnosticării , dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul/ unei ecipe multidisciplinare de specialişti (ingineri, economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia comple'itatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare diagnosticare, argum argumenta entată tă atât atât de comple comple!ita !itatea tea dom domeni eniului ului investi investigat gat,, cât şi de aspecte aspectele le multiple 0 economice, manageriale, socio$umane, tenice şi tenologice etc. 0 abordate de acestea situaţ aţie ie ce pe perm rmit itee abor aborddarea area cazu cazual alăă a punc puncte telo lorr ort ortee şi slab slabee, situ conturarea de soluţii/ (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri. 1iagnosticul posedă o dimensiune strategică- este însoţit, adesea, de o modifi mod ificar caree a priori priorităţ tăţilo ilorr întrep întreprin rinderi derii,i, a struct structuri urilor lor şi a cultur culturii ii sale. sale. Fiind orientat către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii, diagnosticul combină eci ecili libr brat at an anal aliz izaa raţi raţion onal alăă (care (care împa împarte rte probl problem emaa an anal aliz izat atăă în pă părţ rţil ilee sale sale componente, descriind, totodată, semnificaţia acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente înr$un model nou, armonios şi care reprezintă solu soluţi ţiaa prob proble leme mei) i),, fiin fiindd cea cea ma maii efic eficie ient ntăă mo moda dalit litat atee de fund fundam ament entare are a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi. •
•
•
•
•
Diagnosticarea Diagnosticarea organizaţiei organizaţiei
(
Aşa cum reiese din definiţia de mai sus, diagnosticarea reprezintă atât o metodă, care presupune tenici specifice de cercetare şi analiză, cât şi o etapă sau fază în desfăşurarea unui studiu de scimbare organizaţională. 1iagnosticarea poate fi de mai multe tipuri- generală, parţială, parţială, în cascadă etc. 1iagn 1iagnost ostic icar area ea ge gene nera rală lă are are ca sfer sferăă de cu cupr prind inder eree întreaga organizaţie, ca sistem descis către mediul e!tern, pune accentul pe relaţiile de interdependenţă dintre componentele sistemului şi se concretizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia. Diagnosticare 1iagnosticarea parţială are ca sferă de cuprindere un parţială anu num mit domeniu niu sau o anu num mită activitate ate din cadrul rul organizaţiei, este mult mai detaliată şi mai specializată, iar rec recom oman andă dări rille afec afecte teaz azăă, în ge gene nera ral, l, nu num mai do dom men eniu iull respect respectiv iv,, având având influenţ influenţee ma maii reduse reduse asupra asupra ansamb ansamblul lului ui organizaţiei. 1iagnosticarea în cascadă se caracterizează prin aceea Diagnosticare în că, iniţial, se efectuează o diagnosticare generală, mai puţin cascadă aprof aprofund undat ată, ă, dup dupăă care care,, în func funcţi ţiee de disfu disfunc ncţi ţion onal alită ităţil ţilee depistate, se va continua cu o diagnosticare specializată mai aprofundată în domeniile deficitare ş.a.m.d., până la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul organizaţiei. Diagnosticare generală
4.2. Modele de diagnosticare
2iecar 2iecaree special specialist ist în diagnos diagnostic ticare are porneşt porneştee în desfăşu desfăşurare rareaa activit activităţil ăţilor or spec specif ific icee de la o an anum umit ităă co conc ncep epţi ţiee de desp spre re orga organi niza zaţi ţie, e, de desp spre re mo modu dull de funcţionare a acesteia, despre ce informaţii trebuie culese şi analizate. Aceste conce co ncepţ pţii ii,, de despr spree mo modul dul de func funcţi ţiona onare re a orga organi niza zaţii ţiilor lor,, al subdi subdivi vizi ziun unil ilor or organizatorice ale acesteia, se concretizează în modele de diagnosticare. Aşadar, modelele de diagnosticare reprezintă „concepţia unor teoreticieni sau practicieni, despre modul de uncţionare uncţionare a organizaţiei organizaţiei sau a subdiviziunilor subdiviziunilor componente ale acesteia, despre relaţiile relaţiile dintre dieritele componente şi despre ce ino inorm rmaţ aţii ii tre trebuie buie cule culese se şi anal analiz izat ate, e, pent pentru ru iden identi tii ica care reaa atuu atuuri rilo lorr şi disuncţionalităţilor disuncţionalităţilor acesteia!. "n general, modelele reprezintă simplificări ale realităţii, prin care se caută să se evidenţieze aspectele critice, definitorii, ale respectivei realităţi. 3odele
((
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
potenţiale de diagnosticare se regăsesc peste tot unde avem de$a face cu o e!plicare a funcţionării organizaţiei, dar principalele surse ale acestora se regăsesc în numeroasele articole şi cărţi de specialitate şi în practică. 4.2.1. Modelul sistemelor deschise
Acest model are la bază concepţia sistemică, potrivit căreia orice organizaţie poate fi considerată un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate în departamente de cercetare, vânzări, producţie etc. 4rganizaţia este un sistem descis pentru că ea are legături cu mediul ambiant e!tern prin intrările şi ieşirile din cadrul acesteia, aşa cum se poate observa din figura 5.6. (%)
8ntrări $normaţii 0nergie "ameni *ateriale
#ransformări Te&nologice 1ociale
8eşiri 2roduse inite 1ervicii 3ucrări 8dei
Fig. 4.1. Organizaţia ca sistem deschis
&otrivit acestei concepţii, organizaţiile sunt influenţate de anumite restricţii din mediul e!tern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea din partea clienţilor, sau de reglementările guvernamentale. "nţelegerea acestor influenţe poate a7uta la înţelegerea modului de funcţionare internă a organizaţiei. Această concepţie presupune o ierarizare verticală a componentelor sistemului, astfel că fiecare sistem este format din subsisteme. Spre e!emplu, societatea este compusă din organizaţii, organizaţiile sunt compuse din diferite grupări (compartimente), acestea din indivizi ş.a.m.d. 1eşi sistemele pot să difere din punct de vedere al comple!ităţii, toate prezintă următoarele caracteristicia) intrările, transormările şi ieşirile b) graniţele c) eedbac/-ul d) ec&iinalitatea e) relaţiile dintre componente.
Diagnosticarea organizaţiei
!ntrări" transformări şi ieşiri
#raniţele
Feed$ac%&ul
'chifinalitatea
(4
8ntrările, transformările şi ieşirile sunt cele trei părţi ale oricărui sistem, care să se concretizeze în elemente diferite în funcţie de natura sistemului şi a mediului în cadrul căruia acesta funcţionează. &entru o întreprindere productivă, spre e!emplu, intrările sunt reprezentate de materiile prime, materialele, utila7ele, informaţiile, oamenii etc., preluate din mediul e!tern. #ransformările sunt reprezentate de procesele tenologice, sociale, prin care se obţin ieşirile. &rocesele tenologice cuprind toate operaţiile de producţie menite să conducă la transformarea materiilor prime, materialelor etc., în ieşirile care reprezintă obiectul de bază al întreprinderii. &rocesele sociale constau în relaţiile dintre oameni, care iau naştere în procesul muncii. 8eşirile sunt rezultatul transformărilor din sistem, care au ca destinaţie mediul e!tern. 9le se concretizează în produse, servicii, lucrări, informaţii, care pot şi ele să se prezinte sub diferite forme, în funcţie de specificul întreprinderii respective. :raniţele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme şi de mediul e!tern. ;n sistem încis se caracterizează prin graniţe rigide, impenetrabile, pe când un sistem descis dispune de graniţe uşor de penetrat, fle!ibile. "n practică este, uneori, destul de dificil de delimitat graniţele unui sistem, mai ales în cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de demarcaţie diferite. Spre e!emplu, graniţele pentru studierea problematicii leaders&ip$ului sunt diferite de cele pentru studiul relaţiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizaţiei. 2eedbac<$ul este reprezentat de informaţiile despre rezultatele organizaţiei, care sunt folosite pentru a controla funcţionarea viitoare a sistemului. 2eedbac<$ul poate fi utilizat pentru a menţine sistemul într$o anumită stare de funcţionare sau pentru a se adapta la scimbările înregistrate în mediul e!tern. 9cifinalitatea semnifică faptul că rezultate similare pot fi obţinute în condiţii iniţiale diferite şi pe mai multe căi. *a urmare, specialiştii în managementul scimbării pot utiliza
(5
(ealţiile dintre componentele sistemului
*anagementul sc&imbării organizaț ionale diferite intrări, care, prin diferite transformări, să conducă la aceleaşi rezultate dorite. 1eci, în management nu e!istă o singură cale, o singură soluţie universal valabilă pentru obţinerea unor rezultate dorite. =elaţiile dintre componentele sistemului se e!plică prin legăturile dintre intrări şi transformări, dintre acestea şi ieşiri şi dintre subsistemele componente. *unoaşterea şi analiza acestor relaţii a7ută specialistul să scoată în evidenţă mai corect modul de funcţionare a sistemului organizaţiei, atuurile şi disfuncţionalităţile, şi să conceapă măsuri raţionale de îmbunătăţire.
4.2.2. Modelul diagnosticării pe ni)eluri ierarhice
4 organizaţie poate fi diagnosticată pe niveluri ierarice, în funcţie de scopurile urmărite şi de sfera de cuprindere a diagnosticului (fig.5.>.). 8ntrări
4rientarea strategică (*omponentele)
*ediul e'tern
8eşiri 6 2erormanţele organizaţiei 6 2roductivitate
1tructur a ramurii
1trategi a 1tructura organizatorică
6 1atisacţia grupurilor interesate în uncţionarea organizaţiei
Fig. 4.2. Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice (3)
1upă cum se poate observa din reprezentarea grafică din figura 5.>., la un prim nivel pot fi diagnosticate strategia organizaţiei, organizarea structurală şi organizarea procesuală a organizaţiei. ?a acelaşi nivel pot fi diagnosticate diferite subdiviziuni organizatorice (divizii, unităţi strategice de afaceri etc.). ?a următorul nivel pot fi diagnosticate departamentele şi relaţiile dintre ele, iar la un alt nivel poate fi diagnosticată munca fiecărui individ. &otrivit acestui model, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul dintre acestea. *eea ce este important să ştie specialistul este cum influenţează fiecare nivel pe celelalte. 3odelul prezentat în figura 5.> arată că, în principal, elementele luate în considerare sunt- mediul e'tern, structura ramurii, strategia, structura
Diagnosticarea organizaţiei
(7
organizatorică, perormanţele organizaţiei, productivitatea muncii şi satisacţia în uncţionarea organizaţiei. Mediul e*tern
+tructura ramurii
+trategia
+tructura organizatorică
3ediul e!tern este reprezentat de ansamblul elementelor e!ogene care afectează activitatea şi atingerea obiectivelor organizaţiei. 9l se prezintă sub mai multe variabile de natură economică, socială, tenologică, ecologică, politică, toate cu influenţe ma7ore asupra organizaţiei. Structura ramurii din care face parte organizaţia este definită de 3icael &orter, prin cele cinci forţe reprezentate de furnizori, beneficiari, competitori, potenţiali competitori şi produse substitut. #oate aceste forţe care acţionează în cadrul ramurii trebuie cunoscute şi analizate în conte!tul unei analize diagnostic, pentru a identifica locul pe care$l ocupă organizaţia în cadrul ramurii şi, în funcţie de acesta, să poată fi stabilite cele mai reprezentative obiective şi cele mai adecvate modalităţi de realizare a acestor obiective. Atât mediul e!tern, cât şi structura ramurii din care face parte organizaţia reprezintă un prim nivel la care trebuie să se desfăşoare diagnosticarea, pentru a putea trece la primul nivel al organizaţiei. "n strânsă legătură cu intrările, reprezentate de caracteristicile mediului e!tern general şi de structura ramurii, trebuie, potrivit acestui model, să fie analizate, la un alt nivel, componentele orientării strategice a organizaţiei, reprezentate de strategia şi structura acesteia. Strategia, ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru obţinerea avanta7ului competitiv, poate fi descrisă prin misiune, obiective, modalităţi de realizare a obiectivelor (opţiuni strategice), resurse, termene. Structura organizatorică are la bază ansamblul activităţilor ce se desfăşoară în organizaţie, ponderea diferitelor activităţi în ansamblul organizaţiei, resursele umane ale organizaţiei şi relaţiile dintre ele, toate acestea strâns legate de cultura organizaţiei. 3odelul cuprinde şi un alt nivel de desfăşurare a analizei diagnostic, acela al ieşirilor, concretizate în performanţele organizaţiei, productivitate şi într$un anumit grad de satisfacţie a grupurilor interesate în funcţionarea acesteia, în primul rând
48
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
a proprietarilor. &erformanţele organizaţiei se referă la profit, câştigul pe ,erformanţele acţiune şi alte rezultate financiare ce caracterizează eficienţa organizaţiei cu care s$au folosit factorii de producţie, dacă este vorba despre o întreprindere productivă, spre e!emplu. ,roducti)itatea &roductivitatea muncii măsoară eficacitatea personalului şi poate să se măsoare prin vânzări pe salariat, calitate, sau muncii producţia pe oră. +atisfacţia Satisfacţia grupurilor interesate în funcţionarea grupurilor de organizaţiei, în primul rând a proprietarilor, reflectă măsura în care au fost realizate aşteptările acestor grupuri. Spre e!emplu, interese în funcţionarea satisfacţia investitorilor poate fi măsurată prin venituri pe organizaţiei acţiune, deci, în primul rând, prin preţ, satisfacţia salariaţilor se măsoară prin nivelul veniturilor salariale etc. "n afara acestor analize care trebuie să se desfăşoare, potrivit concepţiei modelului prezentat, este necesar să se verifice şi unele concordanţe dintre diferitele elemente cuprinse în model, astfeldintre strategia organizaţiei şi intrări dintre componentele strategiei organizaţiei (misiune, obiective, opţiuni strategice, resurse, termene) dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de activităţi, ansamblul de persoane, posturi, niveluri ierarice etc.) dintre componentele strategiei şi componentele organizării structurale a organizaţiei. Acest model prezintă cadrul general de analiză$ diagnostic pe niveluri ierarice, în care sunt prezentate pentru fiecare nivel ieraric anumite elemente de analiză. "n aceeaşi concepţie au fost elaborate şi alte modele de diagnosticare pe niveluri ierarice, care se deosebesc prin elementele care trebuie să fie analizate în concepţia autorilor lor. • •
•
•
4.2.-. Modelul adler şi /ushman
Diagnosticarea organizaţiei
49
"n elaborarea modelului lor, @adler şi #usman (5) pornesc de la mai multe variabile ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrări, procese de transformare şi ieşiri (figura 5.%).
4:
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
= i n u i ţ p o , e e v i i g t e c 8@#=B=8 t e i a r b t o S , 3ediu e n 2iaţa u i s i Competiţia m ( Guvern
&=4*9S9 19 #=A@S24=3A=9 4rganizarea informală
2ractici manageriale >elaţii interpersonale ?nţelegeri
=esurse
Sarcina
Capital Te&nologie "ameni
Cunoştinţe $ncertitudini >ecompense
8storie #orme %alori Decizii
4rganizare formală 2osturi $erar&ii Competenţe >elaţii
8ndividual ;ptitudini #evoi ;şteptări Fig. 4.3. Modelul Nadler şi ushman (!)
2eedbac<
89C8=8 4rganizatorice >ealizare obiective @tilizare resurse ;daptabilitate
?a nivel de grup 2roductivitate Colaborare Comunicare
?a nivel de individ 2erormanţă Comportament ;iliere
3ult mai comple!, prin prisma numărului de variabile luate în considerare, modelul @adler0#usman are la bază aceeaşi concepţie despre organizaţie ca sistem descis, având legături strânse cu mediul prin intrările din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieşiri către mediu. ariabilele de intrare, care trebuie să facă obiectul diagnosticului, în opinia celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piaţa, competiţia, legăturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital, tenologii, oameni, fabrici etc.), un anumit istoric reprezentat de norme şi valori specifice, dar şi de o strategie, ca opţiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obţinerea avanta7ului concurenţial.
Diagnosticarea organizaţiei
4)
#ransformările evidenţiate de autorii modelului se concretizează la nivelul organizării formale şi informale, a sarcinilor şi calităţilor personale ale individului. 8eşirile se etalează la trei niveluri, al organizaţiei, sub forma realizării obiectivelor, utilizării resurselor şi capacităţii de adaptare al grupurilor, sub forma colaborării şi comunicării şi la nivelul individului, prin performanţele înregistrate, comportamentul afişat şi prin capacitatea de afiliere la interesele grupului şi organizaţiei. 4.2.4. Modelul 0eis$ord
Acest model () se a!ează mai mult pe un diagnostic intern al organizaţiei, prin intermediul unor variabile între care e!istă o interdependenţă, poziţia centrală fiind rezervată leaders&ip $ului (figura 5.5).
=elaţii Amanagementul conlictului=
3ecanisme utilizate Acoordonarea, controlul=
3isiunea Astrategie, obiective= ?eadersip Aeicientizarea proceselor, motivare=
Structură Adiviziunea muncii, relaţii=
=ecompense Arecunoaşterea perormanţelor=
8ntrări din mediu Fig. 4.4. Modelul "eis#ord ($) !ntrări din mediul e*tern
eadeship
3. Deisbord (E) considera că analiza diagnostic a unei organizaţii trebuie să ţină seama de influenţa variabilelor din mediul ambiant e!tern, pe care le evidenţiază în model sub forma intrărilor. "n funcţie de acestea, un leadersip eficace asigură analiza principalelor elemente de caracterizare a organizaţiei,
4
Misiunea
+tructura
Mecanisme utilizate
(elaţiile
(ecompensele
*anagementul sc&imbării organizaț ionale reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de recompense, de mecanismele utilizate în procesele organizaţionale şi de relaţiile care s$au stabilit şi caracterizează organizaţia respectivă. 3isiunea, împreună cu celelalte componente ale strategiei, asigură organizaţiei viitorul dorit, drept pentru care ele trebuie analizate, pentru a depista eventualele scimbări ale acestora. Structura organizaţiei se impune a fi analizată pentru a identifica eventualele scimbări ale acesteia pentru a permite îndeplinirea misiunii şi în general aplicarea strategiei organizaţiei. "ndeplinirea obiectivelor strategice impune o cunoaştere şi adaptare a mecanismelor folosite de către manageri pentru coordonarea eforturilor şi controlul modului de e!ercitare a sarcinilor. *unoaşterea organizaţiei presupune şi o analiză a relaţiilor dintre anga7aţii acesteia, care prin e!ploatare eficace pot să conducă la o mai bună desfăşurare a activităţilor. Sistemul de recompense folosit de către managementul organizaţiei trebuie analizat, cunoscut şi în permanenţă îmbunătăţit pentru a obţine rezultatele dorite.
4.-. 'tapele diagnosticării
@umărul şi conţinutul etapelor de desfăşurare a analizei diagnostic variază în funcţie de modelul de diagnosticare de la care se porneşte şi de tipul de diagnostic abordat. 2iecare model de diagnosticare prezentat, cuprinzând anumite variabile şi anumite relaţii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrări, într$o altă ordine, deci alte etape de desfăşurare a analizei. 1e asemenea, fiecare tip de diagnosticare (generală, parţială sau în cascadă) determină abordări diferite prin prisma comple!ităţii şi succesiunii lucrărilor, deci etape diferite în procesul de analiză. *u toate aceste diferenţieri privind etapele de elaborare a unei analize diagnostic, orice proces de diagnosticare presupune anumite lucrări cu caracter general, care, în funcţie de omogenitatea şi succesiunea lor, pot fi grupate în următoarele etape principale pregătirea analizei diagnostic Aprediagnosticul=, investigaţia şi analiza, • •
Diagnosticarea organizaţiei • • •
4
evidenţierea simptomelor semniicative, evidenţierea punctelor orte şi slabe, şi a cauzelor care le generează, elaborarea recomandărilor şi post-diagnosticul .
4.-.1. ,regătirea diagnosticării prediagnosticul3
®ătirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrări referitoare la- delimitarea ariei studiului, constituirea ec&ipei de elaborare a analizei, precizarea metodele utilizate (>). Delimitarea ariei studiului
Constituirea echipei de ela$orare a diagnosticării
,recizarea metodelor utilizate
Sfera de cuprindere a studiului poate di reprezentată de întreaga organizaţie sau de anumite domenii ale activităţii acesteia, după cum vom efectua o diagnosticare generală sau respeectiv parţială. ;n rol important revine constituirii colectivului de studiu şi analiză ca o adevărată ecipă, având în vedere eterogenitatea specializărilor membrilor acestui colectiv. #ot în această etapă se stabilesc reperele în funcţie de care se vor analiza informaţiile privind realizările organizaţiei şi, implicit, punctele forte şi slabe ale acesteia. "ntre aceste repere la care trebuie să se raporteze activitatea organizaţiei sau a domeniului investigat sunt, în principal, următoarele- rezultatele înregistrate de competitorii din ţară şi din străinătate, situaţia din mediul e'tern al organizaţiei şi tendinţele de bază din domeniul în care uncţionează organizaţia. "n general se poate opta pentru o ecipă multidisciplinară, care să cuprindă persoane cu pregătiri diferite, dar din care să nu lipsească cele cu pregătire economică, tenică şi 7uridică. "n cadrul ecipei se vor preciza rolurile pe care le vor îndeplini membrii ecipei, se va stabili coordonatorul ecipei de cercetare, care trebuie să dispună de anumite cerinte din punct de vedere al pregătirii şi a unor calităţi personale. "n cadrul procesului de culegere, grupare, sistematizare şi prelucrare a informaţiilor se poate opta pentru diferite metode, între care- cestionarul, interviul, observările directe, consultarea documentelor, analiza câmpului de forţe, metoda
4(
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
4=#81, etc. 4.-.2. !n)estigaţia şi analiza
8nvestigaţia şi analiza este etapa în care specialiştii în diagnosticare desfăşoară cele mai importante şi numeroase activităţi, de corectitudinea cărora va depinde calitatea recomandărilor pentru procesele de scimbare din cadrul organizaţiei. Această etapă cuprinde mai multe subetape- culegerea şi sistematizarea datelor, evidenţierea simptomelor semniicative şi evidenţierea punctelor orte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. 4.-.2.1. Culegerea şi sistematizarea datelor
*ulegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor şi informaţiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. 1acă se va realiza o analiză diagnostic generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale organizatiei. a= Domeniul inanciar =ealizarea unei analize$diagnostic financiare profunde necesită utilizarea mai multor indicatori care să a7ute la înţelegerea relaţiilor cauză$efect, la identificarea tendinţelor semnificative ale activităţilor şi la asigurarea unor comparaţii pertinente, şi anume ()a) indicatori a#soluţi , de volum sau de rezultate- volumul vânzărilor şi al încasărilor, activele şi pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut şi net etc. #) indicatori sau indici speci%ici (rate, ratio$uri) care, la rândul lor, sunt de două tipuride dimensiune comună, ce arată raportul între o cifră financiară şi un total semnificativ. *ând diferitele cifre se raportează la acelaşi total, ponderea fiecăreia este relevantă economico-inanciari, ce evidenţiază relaţiile particulare dintre diferitele date de bilanţ şi+sau ale conturilor de rezultate şi a căror utilitate rezidă în faptul că facilitează compararea performanţelor întreprinderii atât în timp, cât şi cu alte întreprinderi, mai dificil de realizat 0 sub aspectul relevanţei 0 prin intermediul indicatorilor absoluţi. &entru obţinerea unor informaţii şi concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie să se facă din trei perspective•
•
Diagnosticarea organizaţiei
44
static, scopul fiind să caracterizeze situaţia economico$financiară curentă a întreprinderii şi să depisteze, pe cât posibil, cauzele care au condus la aceasta dinamic, urmărindu$se evidenţierea principalelor variaţii (creşteri sau scăderi) ce au survenit de la un an la altul (îndeosebi la indicatorii relevanţi pentru activitatea şi performanţele întreprinderii), cauzele care le$au generat, precum şi tendinţele şi problemele ma7ore (dificultăţi sau surse de progres) ce se conturează şi care vor influenţa evoluţia viitoare comparativ cu diferite norme sau standarde de performanţă (ale întreprinderii, industriei etc.), precum şi cu media pe ramură (industrie) şi întreprinderile concurente, pentru a pune în evidenţă performanţele sau contraperformanţele întreprinderii în raport cu acestea. •
•
•
&entru domeniul inanciar (5 ) se vor colecta indicatorii cuprinşi în tabelul 5.6. Tabelul .9 Denumire indicator
+im& $ol
Mod de calcul
+emnificaţie
6. 8ndicatori şi indici privind profitabilitatea a. 2roitul brut b. 2roitul net c. >ata proitului d. >andamentul activelor totale e. >ata rentabilităţii inanciare a capitalului propriu . >ata rentabilităţii capitalului social
2b
Total venituri -Total c&eltuieli 2b-$mpozit
Capacitatea irmei de a obţine proit 2n #ivelul proitului care poate i olosit pentru dezvoltare şi stimulare >p 2roitBcira de aaceri >entabilitatea activităţii irmei >a 2roit brutBTotal active Capacitatea irmei de a suporta un eort investiţional prin mi+loace proprii >rcp 2roit netBCapital propriu 0icienţa cu care este utilizat capitalul propriu >rcs
2roit netBCapital social
0icienţa cu care este utilizat capitalul social
>. 8ndici privind creşterea firmei a. $ndicele de creştere a cirei de aaceri
$ca
Cira de aaceri din anul curentBCira de aaceri din anul de bază
>electă creşterea vnzărilor
b. $ndicele de creştere
$pb
2roitul brut în anul
Creşterea proitului brut
45
*anagementul sc&imbării organizaț ionale +im& $ol
Denumire indicator
a proitului brut c. $ndicele dividendelor pe acţiune
Mod de calcul
+emnificaţie
curentB2roitul brut în anul de bază $da
Total dividendeBTotal acţiuni
*ărimea dividendelor pe acţiune
%. 8ndicatori de liciditate şi solvabilitate (ai ecilibrului financiar) a. >ata lic&idităţii generale
>lg
b. >ata lic&idităţii imediate
>li
c. >ata solvabilităţii generale
>sg
d. >ata solvabilităţii parţiale
>sp
e. >ata autonomiei inanciare globale
>ag
;ctive curente Capacitatea irmei de a ADisponibilităţi ace aţă datoriilor pe Creanţe 1tocuri=B termen scurt din activele 2asive curente A"bligaţii curente inanciare ?mprumuturi pe termen scurt= DisponibilităţiBDatorii pe Capacitatea irmei de a-şi termen scurt onora datoriile pe termen scurt ;ctive circulanteBDatorii Compară ansamblul pe termen scurt lic&idităţilor potenţiale asociate activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un an ;ctive circulante 6 Capacitatea irmei de a-şi 1tocuriBDatorii pe termen onora obligaţiile pe scurt termen scurt din creanţe şi disponibilităţi Capital propriuBTotal ;utonomia inanciară a pasive irmei
5. 8ndicatori ai datoriei a. >ata de îndatorare globală b. Credite totale pe termen lung c. Credite totale pe termen scurt d. $ndicele datoriei aţă de capitalul propriu
>îg Ctl Cts $dcp
Datorii totaleBTotal pasive %olumul total al creditelor pe termen lung %olumul total al creditelor pe termen scurt Datorie totalăBCapitalul total al acţionarilor
2onderea datoriilor în patrimoniul irmei ?ndatorarea pe termen lung a irmei ?ndatorarea pe termen scurt a irmei 2roporţia în care capitalul social este asigurat din credite şi din depuneri ale acţionarilor
E. 8ndicatori privind imobilizările de capital a. >ata activelor imobilizate
>ai
;ctive imobilizateBTotal active
b. >ata imobilizărilor corporale
>ic
$mobilizări corporaleB Total active
Gradul de investire a capitalului în cadrul irmei Capacitatea irmei de a se adapta la sc&imbare
Diagnosticarea organizaţiei Denumire indicator
+im& $ol
47 Mod de calcul +emnificaţie
c. >ata activelor circulante d. >ata stocurilor
>ac >s
;ctive circulanteBTotal active 1tocuriBTotal active
e. >ata creanţelor
>c
CreanţeBTotal active
. 2erioada de recuperare a creanţelor
2rc
Creanţe E )( zileBCira de aaceri
2onderea activelor circulante în total active 2onderea stocurilor în total active 2onderea creanţelor în total active Durata în zile de recuperare a creanţelor
b) &entru domeniul comercial, datele şi informaţiile necesare pentru a realiza diagnosticarea se referă în principal lanivelul producţiei livrate nivelul stocurilor de produse şi de materii prime nivelul stocurilor supranormative de produse şi de materii prime informaţii referitoare la clienţi, competitori, distribuitori şi furnizori metode de previziune folosite în domeniul vânzărilor informaţii privind nevoile consumatorilor. informaţii referitoare la calitatea produselor, preţul de vânzare, formele de promovare a produselor etc. pentru competitori formele de depozitare şi alimentare a locurilor de muncă.
c) &entru domeniul producţiei vor fi culese informaţii şi date referitoare la următoarelegradul de îndeplinire a obiectivelor privind producţia fizică gradul de utilizare a capacităţii de producţie nivelul stocurilor de producţie neterminată gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor raţionalitatea flu!urilor de producţie organizarea întreţinerii şi reparării utila7elor eficacitatea transportului intern corelarea capacităţii de producţie cu cererea coordonarea producţiei între diferitele subdiviziuni organizatorice.
58
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
d) &entru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate şi prelucrate informaţii referitoare lanivelul productivităţii muncii numărul de personal, pe total şi în structură nivelul câştigului mediu pe persoană fluctuaţia forţei de muncă raportul dintre categoria de lucrări şi nivelul de calificare a personalului selecţia personalului cursurile de pregătire continuă şi de calificare din cadrul firmei condiţiile de muncă promovarea şi motivarea personalului. e) &entru domeniul cercetării-dezvoltării se vor colecta, grupa, sistematiza şi prelucra informaţii şi date referitoare la ponderea produselor noi şi modernizate în total produse ale firmei ponderea tenologiilor noi şi modernizate folosite în cadrul firmei numărul de invenţii, inovaţii şi raţionalizări propuse numărul de invenţii, inovaţii şi raţionalizări aplicate ponderea personalului care a făcut invenţii şi inovaţii în total personal al firmei sursele de informare a personalului în domeniul noului nivelul tenic şi tenologic al competitorilor. f)
&entru domeniul managerial, informaţiile care trebuie analizate în cadrul unui diagnostic general se referă în principal la ()1istemul organizatoric 1imensiunea aparatului managerial &onderea ierarică medie şi ponderile ierarice ale principalelor categorii de cadre de conducere @umărul de niveluri ierarice @umărul şi denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura organizatorică • •
• •
Diagnosticarea organizaţiei
59
:radul de structurare a sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pe posturi, funcţii şi compartimente Actualizarea regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi posturi "ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. 1istemul decizional &rincipalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice "ncadrarea deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control$evaluare) şi funcţiuni ale firmei (cercetare$dezvoltare, producţie, comercială, financiar$contabilă, de personal) &arametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea, oportunitatea, integrarea în ansamblul deciziilor firmei, completitudinea) 8nstrumentarul decizional utilizat. 1istemul metodologic 2olosirea instrumentelor manageriale moderne- managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin e!cepţie, managementul prin bugete ;tilizarea metodelor şi tenicilor manageriale clasice- analiza$ diagnostic, delegarea, şedinţa, graficul de muncă al managerului 2olosirea metodelor de stimulare a creativităţii- brainstormingul, 1elpi, sinectica, matricea descoperirilor, &ilipps FF, 1elbecG etc. 1istemul inormaţional :radul de dotare cu tenică modernă &rincipalele aplicaţii informatice utilizate *ompletitudinea şi operativitatea informării managerilor de la toate nivelurile ierarice :radul de informare a firmei privind evoluţiile pe plan naţional şi internaţional *apacitatea de a comunica şi flu!urile informaţionale cu alte firme. •
•
•
• •
•
•
•
•
•
• • •
•
•
4.-.2.2. ')idenţierea simptomelor semnificati)e
5:
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
9videnţierea simptomelor semnificative, ca diferenţe sensibile între obiectivele stabilite sau standardele fi!ate şi rezultatele obţinute, pozitive sau negative, se poate face sintetizat după modelul din tabelul 5.>. Tabelul .: r. crt.
Denumire simptom
/ermen de comparaţie
Felul simptomului
$ser)aţii
H 6
6 @erealizarea profitului net
> @ivelul obiectivului stabilit
% @egativ
5 &rofitul în continuă descreştere
Starea de sănătate a firmei poate fi determinată cu a7utorul „*etodei puncta+ului F!, concepută de Altman (), în care, pornind de la un eşantion reprezentativ de firme, puncta7ul IJ se calculează după relaţiaJ K 6,> L6 M 6,5 L> M %,% L% M H,F L5 M 6,HE LE, unde L6 K *apital circulant+#otal active L> K &rofit net reinvestit+#otal active L% K &rofit brut+#otal active L5 K aloarea acţiunilor de pe piaţă+1atorie totală LE K *ifra de afaceri+#otal active. 1acă J N 6,, firma este în mare pericol de faliment, dacă J O %, firma este stabilă şi are şanse mari de a obţine profit, iar dacă 6, N J N %, firma poate avea dificultăţi. 4 primă analiză diagnostic a activităţii unei firme pe baza simptomelor semnificative poate oferi informaţii asupra stării de sănătate a acesteia, dar o imagine mai cuprinzătoare se poate realiza printr$o analiză mai aprofundată pe domeniile importante ale activităţii desfăşurate. Spre e!emplu, pornind de la simptomele semnificative, se pot continua cercetările şi, implicit, analiza pe principalele funcţii ale organizaţiei, pentru fiecare evidenţiind punctele forte şi punctele slabe sau atuurile şi disfuncţionalităţile din activitatea respectivei organizaţii.
4.-.2.-. ')idenţierea punctelor forte şi a punctelor sla$e
Diagnosticarea organizaţiei
5)
&unctele forte ale unei organizaţii pot fi identificate în urma analizelor care se fac cu a7utorul datelor culese, din care rezultă un aspect pozitiv pentru respectiva organizaţie, în oricare dintre domeniile pentru care s$au cules şi s$au analizat respectivele informaţii. Astfel de puncte forte pot fi sintetizate într$un ca în tabelul 5.%. #abelul 5.%. r. Crt.
,uncte forte
/ermen de cmparaţie
Cauze
'fecte
&unctele slabe rezultă din aceleaşi analize făcute cu a7utorul datelor culese din diferite domenii ale organizaţiei şi pot fi sintetizate ca în tabelul 5.5. #abelul 5.5. r. Crt.
,uncte sla$e
/ermen de comparaţie
Cauze
'fecte
9videnţierea punctelor forte şi slabe, care sunt cauze ale simptomelor semnificative, a cauzelor care generează respectivele puncte forte şi slabe, până la determinarea cauzelor primare trebuie să se efectueze după o analiză „de tip cauză-eect!, care, în realitate, reprezintă esenţa diagnosticării. &entru stabilirea tuturor legăturilor de tip Icauză$efect, care generează punctele forte, punctele slabe şi simptomele semnificative, poate fi folosit Iarborele cone!iunilor cauză$ efect, prezentat sintetic în figura 5.E.
5
*anagementul sc&imbării organizaț ionale +imptom semnificati)5 erealizarea profitului net
,uncte sla$e e*terne5
,uncte sla$e interne5
&reţul ridicat al produselor *alitatea produselor inferioară faţă de cea a competitorilor *anale de distribuţie necorespunzătoare
@erealizarea cifrei de afaceri *osturile de producţie mari ;tilizarea necorespunzătoare a capacităţii de producţie 4rganizare structurală necorespunzătoare
Cauze intermediare5
Cauze intermediare5
8nsuficienta cunoaştere a e!igenţelor cumpărătorilor ?ipsa unei acţiuni de promovare a produselor
*eltuieli e!cedentare cu conducerea administrativă ;tilizarea unor metode necorespunzătoare de calculaţie a costurilor
Cauze primare5
*alificarea slabă a muncitorilor şi încadrarea necorespunzătoare cu personal 3otivarea necorespunzătoare a personalului de conducere şi e!ecuţie Stabilirea normelor de muncă sub presiunea sindicatelor Fig. 4.6. &r#orele cone'iunilor cauz*e%ecte+ 4.-.2.4. 'la$orarea recomandărilor
=ecomandările pentru îmbunătăţirea situaţiei organizaţiei, în toate domeniile rezultă din relaţia directă atât cu punctele slabe, dar şi cu punctele forte. =ecomandările pot fi sintetizate ca în tabelul 5.E.
Diagnosticarea organizaţiei
5
Tabelul . r. crt.
(ecomandarea
'fecte directe
'fecte în lanţ
(esurse
#rad de urgenţă
$s.
6
>
%
5
E
F
'
4.-.-. ,ost&diagnosticul
&ost$diagnosticul cuprinde acţiuni privind redactarea studiului, difuzarea studiului către organismele de management participativ al organizaţiei, către compartimentele implicate, discutarea şi definitivarea recomandărilor posibil de aplicat, întocmirea programului de implementare a scimbărilor care se impun, cu precizarea termenelor şi stabilirea competenţelor. 4.4. Metode de colectare şi analiză a datelor şi informaţiilor
"n ma7oritatea cazurilor de conducere a scimbărilor organizaţionale, specialiştii care conduc aceste procese sunt implicaţi în colectarea datelor şi informaţiilor necesare diagnosticării. 9i intră în contact cu membrii organizaţiei, de la care culeg informaţii referitoare la domeniile analizate. 1e aceea, înainte de a aduna aceste informaţii este necesar ca ei să stabilească anumite relaţii cu cei implicaţi în aceste procese. 9ste foarte important ca specialiştii care conduc procesul scimbării să informeze membrii organizaţiei despre cine sunt ei, de ce culeg informaţii despre organizaţie, cum vor fi folosite aceste informaţii etc. *olectarea şi analiza datelor au loc sub forma unui ciclu, care poate fi reprezentat ca în figura 5.F.
i e r i r r a ă t o c i c l f e e t i l n o a a c d l & a
e r a e t c t a e d l o *
a r z o i l l e a t n a A d
t e n r a e e t c t m e r a i e l l d p a o * u s
a e r a o t ă m r ;
Fig. 4.7. ,rocesul de colectare a datelor
&entru situaţiile în care specialiştii în managementul scimbării urmează să culeagă informaţii în vederea diagnosticării de la persoane care nu sunt implicate
5(
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
în aceste procese, este necesar ca aceştia să stabilească anumite relaţii, în conte!tul cărora să e!plice mai multe aspecte. Acest demers poate fi întreprins prin a da răspuns la mai multe întrebări, între care- Cine sunt, Ce caut în cadrul organizaţiei, 2entru cine lucrez, De ct timp am nevoie pentru colectarea de date, Cum voi păstra conidenţialitatea datelor, Cine va avea acces la date, Cu ce vă voi a+uta prin diagnosticare, sau Ctă încredere puteţi avea în mine &entru colectarea datelor şi informaţiilor pentru diagnosticare pot fi folosite mai multe metode, dintre care cele mai cunoscute sunt- c&estionarul, interviul, observările şi consultarea documentelor . Chestionarul
;na dintre cele mai răspândite metode folosite în colectarea datelor este cestionarul, deoarece cuprinde răspunsuri prestabilite la o serie de întrebări prin care se urmăreşte să se caracterizeze organizaţia, în plus fiind difuzat concomitent la un mare număr de persoane. 3ai mult, răspunsurile la cestionar pot fi analizate cu a7utorul calcula$ toarelor electronice. @umărul de cestionare este atât de mare, încât sunt rare cazurile când o organizaţie trebuie să$şi elaboreze unele proprii. ;n e!emplu de cestionar standardizat, prin care se urmăreşte proiectarea posturilor, este redat în tabelul 5.F. 2olosirea acestei metode presupune elaborarea unui cestionar e!perimental, verificarea acestuia prin interviuri directe, definitivarea cestionarului, lansarea cestionarului şi completarea lui, strângerea răspunsurilor, prelucrarea răspunsurilor şi valorificarea lor. "ntre avanta7ele utilizării acestei metode de culegere a datelor şi informaţiilor pot fi menţionate- asigurarea unui timp suficient de reflecţie asupra întrebărilor, ceea ce va conduce la o corectitudine mai mare a datelor, permite investigarea unui număr mai mare de subiecţi într$un timp relativ redus, ceea ce asigură o fundamentare mai 7udicioasă a concluziilor. 1ar folosirea cestionarului are şi dezavanta7ul că nu permite obţinerea unor informaţii suplimentare, pornind de la cele iniţial solicitate, iar uneori numărul subiecţilor investigaţi poate fi mai mic din cauza necompletării cestionarului de unele persoane solicitate. &entru elaborarea unui cestionar trebuie să fie precizate obiectivele urmărite, să se stabilească un număr corespunzător
Diagnosticarea organizaţiei
54
de întrebări, acestea trebuie formulate clar, fără posibilităţi de interpretare. 2olosirea acestei metode presupune şi stabilirea unui eşantion reprezentativ de subiecţi de investigat, care să asigure posibilitatea formulării unor concluzii pertinente referitoare la problematica supusă cercetării. Tabelul .( &e fiecare rând, încercuiţi unul dintre calificative, care vă caracterizează
,ostul meu5
6. oferă mare varietate >. asigură independenţă în muncă %. este astfel conceput încât am ocazia să$mi completez preocupările 5. permite să ştiu cât de bine am muncit E. este semnificativ în cadrul organizaţiei F. asigură independenţă şi libertate în muncă '. permite să desfăşor diferite activităţi . permite să ştiu cât de bine am procedat . este foarte important printre diversele preocupări 6H. asigură independenţă în gând şi faptă 66. asigură mulţumire prin varietatea muncii
ă ) i r t o p m î l a t o /
ă ) i r t o p m 8
ă ) i r t o p m î n i ţ u ,
s i c e d n !
d r o c a e d
d d r r o o c c a a e e D d
n i ţ u ,
e t r a o F
6 6 6
> > >
% % %
5 5 5
E E E
F F F
' ' '
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
55
*anagementul sc&imbării organizaț ionale
&e fiecare rând, încercuiţi unul dintre calificative, care vă caracterizează
,ostul meu5
6>. este astfel conceput încât să$mi pot completa munca de la început 6%. asigură o evaluare a sentimentului că am avut sau nu performanţe 65. este astfel conceput încât pot să fac aceeaşi muncă 6E. este o muncă de calitatea căreia sunt afectate multe alte persoane
ă ) i r t o p m î l a t o /
ă ) i r t o p m 8
ă ) i r t o p m î n i ţ u ,
s i c e d n !
d r o c a e d
d d r r o o c c a a e e D d
n i ţ u ,
e t r a o F
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
6
>
%
5
E
F
'
+e însumează pentru5
arietatea calităţilor ocupantului PPPPPPPPP...întrebările 6, ', 66 Specificul sarciniiPPPPPPPPPPPPPPPPîntrebările %, 6>, 65 Semnificaţia sarciniiPPPPPPPPPPPPPPPîntrebările E, , 6E AutonomiePPPPPPPPPPPPPPPPPP...întrebările >, F, 6H 2eedbac<$ul rezultatelorPPPPPPPPPPPPP..întrebările 5, , 6%
!nter)iul
&oate cea mai utilizată metodă de culegere a informaţiilor este interviul individual sau de grup. Această metodă permite intervievatului să răspundă direct la întrebări nu numai prin cuvinte, ci şi prin gestică, ceea ce oferă celui care intervievează informaţii în plus despre subiectul investigat. 8nterviul poate fi mai formalizat, când întrebările sunt structurate aproape ca în cazul cestionarului, sau poate să se desfăşoare mult mai liber, uneori prin întrebări improvizate, conducerea acestuia făcându$se în funcţie de comportamentul intervievatului. "n acest din urmă caz, se va începe cu întrebări mai generale despre organizaţie, cum ar fi-
Diagnosticarea organizaţiei
57
Care sunt principalele obiective ale organizaţiei sau departamentului Care sunt realizările organizaţiei în raport de obiective Care sunt punctele orte şi slabe ale organizaţiei sau departamentului Ce obstacole sunt în realizarea obiectivelor 1eşi, în cele mai multe cazuri, interviul presupune discuţia dintre un specialist în managementul scimbării şi un anga7at al organizaţiei, el poate să se desfăşoare şi în grup, ceea ce conduce la economisire de timp şi la posibilitatea intervievaţilor de a asculta şi răspunsurile celorlalte persoane. ;neori însă, un interviu de grup poate să inibe participanţii, deci să îngreuneze procesul de culegere a informaţiilor. ;n dezavanta7 ma7or al interviului, ca metodă de colectare de informaţii, constă în consumul mare de timp din partea celor care efectuează interviul. 1esfăşurarea cu succes a interviului impune formularea clară şi într$un număr rezonabil a întrebărilor, evitarea interpretărilor proprii, evitarea, pe cât posibil, a sugerării intervievatului, a răspunsurilor pe care le doreşte cel care intervievează. Această modalitate de colectare de date constă în observarea directă a comportamentelor organizaţionale, a unor procese, a unor fenomene ce caracterizează organizaţia. 4bservarea poate să fie completă, când specialistul devine un component al grupului studiat, sau acesta poate să facă observarea din afara grupului prin intermediul unor filmări sau înregistrări dinainte stabilite. 4bservările directe prezintă avanta7ul că permit investigatorului să intre în contact direct cu compartimentul din cadrul organizaţiei sau departamentului analizat, reducând posibilitatea apariţiei unor distorsiuni care pot apărea în alte condiţii de culegere a datelor şi informaţiilor. &e lângă avanta7e, observările directe prezintă însă şi dezavanta7e, determinate în special de necesitatea elaborării unui plan după care să se realizeze observările, de timpul consumat în plus cu interpretarea proceselor şi fenomenelor observate. &entru acurateţea datelor culese este necesar ca •
•
•
•
$ser)ările directe
78
Consultarea documentelor
9naliza cmpului de forţe
Metoda (/!D 7"113
*anagementul sc&imbării organizaț ionale observările să se realizeze instantaneu, la anumite momente stabilite pe baza teoriei probabilităţii, iar perioada de observare să fie suficientă pentru a surprinde toate fenomenele şi stările posibile care pot apărea în cadrul organizaţiei. "n procesul de culegere a datelor şi informaţiilor despre o organizaţie se poate folosi cu mult succes metoda consultării documentelor, în special din evidenţa contabilă şi statistică. &rin această metodă se pot obţine informaţii asupra stării de fapt de la un moment dat, dar şi despre evoluţia în diferite domenii a organizaţiei. Această metodă poate să conducă la unele dificultăţi în procesul de colectare, din cauza faptului că informaţiile cuprinse în documentele organizaţiei nu corespund întotdeauna cu necesităţile specialistului, cu nevoile lui privind calitatea şi cantitatea de informaţii. 9ste necesar ca, uneori, specialistul, pornind de la anumite informaţii primare pe care le găseşte în organizaţie, să fie nevoit să a7ungă prin prelucrare la informaţiile necesare în procesul de analiză. *u toate aceste dezavanta7e, consultarea documentelor reprezintă un mi7loc eficace, alături de celelalte metode, în colectarea datelor şi informaţiilor despre organizaţie, care să fie folosite în cadrul diagnosticării. Analiza câmpului de forţe este asociată modelului de scimbare a lui Q. ?eRin şi se bazează pe cele două categorii de forţe care influenţează procesul scimbării, adică cele care se opun scimbării şi cele care determină, impun, scimbarea în cadrul organizaţiei. &rin folosirea unor metode de culegere a datelor (interviul, cestionarul etc.) se pot obţine informaţii despre cele două categorii de forţe menţionate mai sus. Aceste informaţii, care caracterizează şi atitudinea personalului referitoare la cele două categorii de forţe, permit să se a7ungă, în urma unor analize, la concluzii pertinente privind fie aniilarea unor forţe care se opun scimbării, fie la amplificarea influenţei forţelor care determină scimbarea, fie la transformarea unor forţe care se opun scimbării în forţe care determină scimbarea. 1eci, cunoscând cele două categorii de forţe, specialistul în managementul scimbării poate culege informaţii specifice organizaţiei respective. 1enumirea metodei provine de la iniţialele criteriilor (4biective, =esurse, #ransformare, 8ntegrare şi 1ezvoltare) pe baza cărora se ierarizează problemele care urmează să fie
Diagnosticarea organizaţiei
79
analizate în cadrul organizaţiei. =aţiunea folosirii acestor criterii constă în aceea că în fiecare organizaţie este necesar să se stabilească anumite obiective, pentru realizarea cărora sunt necesare anumite resurse (materiale, financiare, umane), şi anumite transormări (scimbări) în procesele tenologice, în produse etc., care, prin integrare, conduc la dezvoltarea respectivei organizaţii. Această tenică este utilizată pentru identificarea şi ierarizarea problemelor cu care se confruntă firma/ prin1efinirea factorilor determinanţi în soluţionarea problemelor 8nterpretarea corelată a criteriilor utilizate 8dentificarea căilor de rezolvare a problemelor Stabilirea priorităţilor în soluţionarea problemelor Stabilirea o$iecti)elor constituie punctul de plecare al activităţii oricărei firme, iar realizarea lor necesită folosirea unor resurse de natură umană, materială, financiară, informaţională şi efectuarea unor transformări (scimbări) în procesele tenologice, în produsele şi serviciile oferite pieţei, în procedurile de lucru şi managementul organizaţiei. 9fectuarea transformărilor preconizate impune luarea unor măsuri care, prin integrare, sunt implementate în practică. 8ntegrarea presupune analiza posibilităţilor de aplicare, etapizarea acţiunilor de implementare, e!perimentarea măsurilor. =ealizarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor e!istente, adică dez)oltarea firmei. "ntrucât dezvoltarea organizaţională presupune soluţionarea unei multitudini de probleme de natură economică, tenică, managerială, iar posibilităţile organizaţiei sunt limitate, este necesar să se ierarizeze în funcţie de importanţa lor prin prisma criteriilor menţionate mai sus. Astfel, din multitudinea de probleme se va acorda prioritate celor care au o influenţă ma7oră asupra realizării obiectivelor, care necesită resurse mai puţine, care determină transformări mai reduse, au posibilităţi mai mari de integrare şi contribuie mai mult la dezvoltarea organizaţiei. •
• • •
7:
*anagementul sc&imbării organizaț ionale 1ezvoltarea organizaţiei prin atingerea obiectivelor şi optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tenice, economice şi de management. 1intre acestea, prin tenica 4=#81, sunt selectate acelea care au influenţă ma7oră asupra realizării obiectivelor şi utilizării optime a resurselor, care necesită transformări de proporţii mai reduse şi mai uşor de integrat în practică şi care, în final, asigură dezvoltarea. Aşadar, această tenică se foloseşte mai ales în etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tenici folosite cu prioritate în etapa de investigare şi analiză.
2olosită în etapa de prediagnostic, această metodă întrebuinţează o grilă de evaluare a problemelor, ca în tabelul 5.'. Tabelul .4 Criteriul
,ro$lema 1
2
:::::..
n
biective ( esurse /ransformări !ntegrare Dezvoltare ,uncta; total
Acordarea puncta7ului, în cadrul grilei, pentru fiecare problemă se va face astfel- I"n cadrul fiecărui criteriu, totalul de 6HH de puncte se va repartiza pe probleme, direct proporţional cu nivelul obiectivelor, cu posibilităţile de integrare şi cu aportul la dezvoltare, şi invers proporţional cu necesarul de resurse şi necesarul de transformări. 2ăcând suma puncta7ului pentru fiecare problemă, se a7unge la o ierarizare a acestora, care va desemna ordinea în care acestea pot fi abordate, deci pentru care se vor culege informaţii şi vor fi analizate. &rin folosirea acestei metode se poate orienta efortul spre problemele principale ale organizaţiei.
