Search
Home
Saved
0
98 views
Upload
Sign In
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
Cap 15: Fundamentos de la estructura organizacional. organizacional.
Sheet Music
Una estructura organizacional define la manera en que las actividades del puesto de trabajo dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes tienen que considerar seis element fundamentales cuando diseñan la estructura de su organización: especialización en el traba departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y descentralizació y formalización.
1. Especialización en el trabajo: trabajo: La división de los puestos en pequeñas tareas estandarizadas, estandarizadas, q podían realizarse de manera repetitiva. Ford demostró que el trabajo puede realizarse con may eficiencia si se permite la especialización de los individuos. En la actualidad, usamos el térmi especialización en el trabajo, o división del trabajo, para desc ribir el grado en que las actividades la organización se subdividen en puestos de trabajo separados. La esencia consiste en dividir puesto en una serie de pasos, cada uno de los cuales es terminado por un individuo distinto. L trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en vez de realizarla por completo. P finales de la década de 1940, la mayoría de los puestos de manufactura e n los países industrializad se distinguían por un alto nivel de especialización en el trabajo. Como no todos los trabajadores una organización poseen las mismas habilidades, la gerencia veía la especialización como un med para lograr un uso más eficiente de las destrezas de su fuerza laboral, e incluso para mejorar exitosamente mediante la repetición. Se perdía menos tiempo al no tener que cambiar de tare dejar las herramientas y el equipo de una fase anterior y prepararse para la siguiente. De igu importancia, es más sencillo y menos costoso encontrar y capacitar a trabajadores para hac actividades específicas y repetitivas, sobre todo en operaciones de gran complejidad. La especialización en el trabajo aumenta la eficiencia y la productividad al fomentar la creación invenciones y maquinarias especiales. Por consiguiente, durante buena parte de la primera mit del siglo xx, los gerentes veían la especialización en el trabajo como una fuente inagotable de may productividad. No obstante, para la década de 1960 empezó a considerarse cada vez más a menu que se había llevado demasiado lejos. Empezaron a surgir factores humanos de la especializaci que elevaban los costos y que adoptaban la forma de aburrimiento, fatiga, estrés, b productividad, mala calidad, mayor ausentismo y alta rotación, todo lo cual contrarrestaba s ventajas económicas. Para aumentar la productividad, los gerentes debían ahora aumentar, en de reducir, el alcance de las actividades del puesto de trabajo. Al vote asignar a los Sign up to on this titleempleados u variedad de actividades por realizar, permitirles que las hicieran como un trabajo completo Useful Not useful integral, y colocarlos en equipos con habilidades intercambiables, a menudo se obtenían resultad significativamente mejores y con mayor satisfacción por parte de los trabajadores. En la actualidad, la mayoría de los gerentes ven la especialización en el trabajo como algo q
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
Search
Home
Saved
0
98 views
Upload
Sign In
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
relacionadas con un producto o servicio específico están bajo la dirección de un solo geren Cuando una empresa se organiza por departamentos con base en la geografía o el territorio, función de ventas, por ejemplo, tendría regiones en el occidente, el sur, el centro y el oriente. Es forma es valiosa cuando los clientes de una organización se encuentran dispersos en un ár geográfica grande y tienen necesidades similares basadas en su ubicación. Una categoría final de la departamentalización usa el tipo particular de cliente al que la organizac busca llegar. 3. Cadena de mando: si bien la cadena de mando fue alguna vez la piedra angular en el diseño las organizaciones, su importancia actual se ha reducido significativamente. La cadena de mando una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organizaci hasta los niveles inferiores y aclara quién debe reportarse con quién. -Autoridad: se refiere a los derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y espe que se cumplan. Para facilitar la coordinación, a cada puesto gerencial se le asigna un lugar en cadena de mando y cada gerente recibe cierto grado de autoridad para cumplir con s responsabilidades. -Unidad del mando: ayuda a conservar el concepto de una línea continua de autorida estableciendo que cada persona debería tener un único superior ante el cual es directamen responsable. Si se rompe la unidad del mando, un trabajador podría tener que enfrentarse c exigencias o prioridades incompatibles de varios superiores.
4. Extensión del control: número de subalternos que un gerente puede dirigir con eficacia eficiencia. Es importante porque determina en gran medida el número de niveles y gerentes de u You're Reading a Preview organización. En igualdad de circunstancias, cuanto más amplio o grande sea esa extensión, m eficiente será la organización. anuales en full salarios Es evidente que las extension Unlock accessadministrativos! with a free trial. más amplias resultan más eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, su eficacia disminuye y deteriora el desempeño de los trabajadores, en el punto donde los supervisores ya no tienen tiem Download With Free Trial para brindar el liderazgo y el apoyo necesarios. Un gerente puede lograr supervisión cercana s extensión del control se mantiene en cinco o seis subalternos. Pero las extensiones pequeñas tien tres inconvenientes importantes. Primero, son costosas porque aumentan los niveles de la gerenc Segundo, hacen más compleja la comunicación vertical en la organización. Los niveles jerárquic adicionales hacen más lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta gerencia. Tercero, de l extensiones pequeñas fomentan la supervisión estrictaSign y desalientan la autonomía up to vote on this title trabajadores. Useful Not useful En los años recientes se ha presentado una tendencia hacia las extensiones del control más ampli Sin embargo, para asegurar que la mayor amplitud de esas extensiones no afecte el desempeño, organizaciones tienen que realizar inversiones considerables en la capacitación de los tr abajador
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
Search
Home
Saved
0
98 views
Upload
Sign In
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
contribuyen con las decisiones y es menos probable que los trabajadores se sientan aje nos a quien toman decisiones que afectan su vida laboral. Los esfuerzos administrativos por hacer organizaciones más flexibles y sensibles han favorecido una tendencia reciente hacia descentralización de la toma de decisiones a gerentes de nivel inferior, quienes están más cerca la acción y cuyo conocimiento de los problemas suele ser más detallado que el de la alta gere
6. Formalización: se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo en u organización. Si un puesto está altamente formalizado, el titular tiene muy poca discrecionalid acerca de lo que debe hacer, y de cuándo y cómo hacerlo. Se esperaría que los empleados mane siempre la misma contribución exactamente de la misma forma, lo cual genera un resulta coherente y uniforme. Las organizaciones con una elevada formalización cuentan con descripcion explícitas del puesto de trabajo, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos c claridad acerca de los procesos laborales. Donde la formalización es baja, las conductas del pues están relativamente no programadas y los individuos cuentan con gran libertad para utilizar criterio en el trabajo. La estandarización no tan solo elimina la posibilidad de que los trabajador realicen conductas alternativas, sino que elimina incluso la necesidad de que las consideren. El ni de formalización varía mucho dentro de las organizaciones y entre estas. Tres de los diseños organizacionales más comunes:
1. La estructura simple: no es muy elaborada, se caracteriza por un nivel bajo de división departamentos, amplias extensiones del control, centralización de la autoridad en un solo individ You're Reading a Preview y escasa formalización. Se trata de una organización “plana” que, por lo regular, cuenta solamen con dos o tres niveles verticales, un Unlock grupo full holgado trabajadores y una persona en qu access (flexible) with a free de trial. se centraliza la autoridad para tomar decisiones. La estructura simple es la más adoptada pequeños negocios, donde el gerente y el propietario son la misma persona (pequeña tien Download With Free Trial minorista). En tiempos de crisis, las grandes empresas suelen simplificar sus estructuras como med de enfocar sus recursos. La fortaleza de la estructura simple radica en su sencillez. Su operación rápida, flexible y económica, mientras que la responsabilidad es clara. Una debilidad importante que resulta cada vez más inadecuada a medida que la organización crece, porque su esca formalización y alta centralización tienden a crear una sobrecarga de información en la pa superior. Conforme aumenta el tamaño, la toma de decisiones volverse más Sign suele up to vote on this titlelenta y a la la puede llegar a estancarse mientras e l único ejecutivo trata de seguir tomando todas las decision Useful Not useful Esto llega a ser la ruina de muchas empresas pequeñas. Si la estructura no cambia y se vuelve m compleja, la compañía suele perder impulso y, a final de cuentas, fracasar. El otro punto débil de estructura simple es que resulta riesgosa, ya que todo depende de un individuo. Una enfermed
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
Search
Home
Saved
0
98 views
Upload
Sign In
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
idioma” entre sus colegas. Las burocracias pueden arreglárselas con los gerentes menos talentos de nivel medio y bajo —y por ende menos costosos— porque las reglas y las directrices sustituy el criterio gerencial. Permiten la centralización de la toma de decisiones. Hay poca necesidad de q las decisiones sean tomadas por individuos innovadores y experimentados por debajo del nivel la alta gerencia. La especialización burocrática puede crear conflictos donde las metas de ca unidad funcional anularían las metas generales de la organización. La otra debilidad relevante de burocracia es algo que todos hemos presenciado: la preocupación obsesiva por el acatamiento las reglas. Cuando los casos no encajan con precisión en las reglas, no hay margen para el camb La burocracia solo es eficiente en la medida en que los trabajadores enfrenten problemas conocid con reglas de decisión programadas.
3. La estructura matricial: ej: las agencias de publicidad, los laboratorios de investigación desarrollo, las firmas de construcción, los hospitales, las universidades, etc. Combina dos formas departamentalización: funcional y por producto. La fortaleza de la departamentalización funcion consiste en que reúne a especialistas similares, lo cual disminuye el número necesario especialistas, a la vez que permite agrupar y compartir recursos especializados entre productos. principal desventaja es la dificultad para coordinar las tareas de diversos especialistas funcionale tiempo y dentro del presupuesto. Los beneficios son que facilita la coordinación en especialidades para lograr que los objetivos se alcancen a tiempo y dentro del pr esupuesto. Ofre una responsabilidad clara para todas las actividades relacionadas con un producto, pero c duplicación de actividades y costos. La matriz trata de obtener las fortalezas de cada una evitando al mismo tiempo sus debilidades. You're Reading a Preview característica estructural más evidente de la matriz es que rompe el concepto de unidad del man En la matriz, los trabajadores tienen dos Unlock fulljefes: access los withgerentes a free trial. del departamento funcional y l gerentes de producto. De este modo, los integrantes de una estructura matricial tienen una cade de mando doble: con su departamento funcional y con sus grupos de productos. La fortaleza de Download With Free Trial matriz es su capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene una serie actividades complejas e interdependientes. Los contactos directos y frecuentes entre diferen especialidades en la matriz pueden dejar que la información se difunda por la organización y lleg más rápidamente a la gente que la necesita. La matriz reduce las “patologías de la burocracia”: líneas de autoridad dobles disminuyen la tendencia de los individuos a ocuparse tanto en protección de sus pequeños mundos que las metas de la organización se on vuelven secundarias. U Sign up to vote this title matriz también logra economías de escala y facilita la asignación de especialistas al brindarles Useful Not useful mejores recursos, así como una manera eficaz de asegurar su utilización óptima. Las principa desventajas de la matriz estriban en la confusión que crea, su tendencia a fomentar luchas por poder y el estrés que causa en los individuos. Sin el concepto de unidad del mando, aumen
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
Search
Home
Saved
0
98 views
Upload
Sign In
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
gastos fijos burocráticos porque no hay una organización per manente que financiar, y disminuye riesgos de largo plazo y sus costos porque no es permanente, ya que se forma un equipo duran un periodo finito y luego se desintegra. En esencia, los gerentes de las estructuras virtuales dedic la mayoría de su tiempo a la coordinación y al control de las relaciones externas, por lo regu mediante vínculos en las redes de cómputo. La principal ventaja de la organización virtual es flexibilidad, la cual permite que los individuos con ideas innovadoras y poco dinero compitan co éxito contra organizaciones más grandes y establecidas. Las organizaciones virtuales tambi ahorran mucho dinero al eliminar oficinas permanentes y roles jerárquicos. A medida que aumentado la popularidad de las organizaciones virtuales también se han vuelto cada vez m evidentes sus desventajas. Se encuentran en un estado de flujo y reorganización perpetuo, lo c significa que hay poca claridad en los roles, las metas y las responsabilidades y, a la vez, establecen las condiciones para la conducta política. La uniformidad cultural y las met compartidas suelen perderse debido al bajo grado de interacción entre los miembros. L integrantes del equipo que están geográficamente dispersos y se comunican con poca frecuen encontrarían difícil compartir información y conocimiento, lo cual limita la innovación y hace m lento el tiempo de reacción. Irónicamente, algunas organizaciones virtuales son menos adaptab e innovadoras que otras con redes de comunicación y colaboración bien establecidas. Por el resulta especialmente valiosa la presencia de un líder que fortalezca el propósito de la or ganizac y facilite la comunicación.
2. La organización sin fronteras: trata de eliminar la cadena de mando, tiene extensiones del cont ilimitadas y sustituye los departamentos con equipos facultados. Eliminar las fronteras verticale You're Reading a Preview horizontales en su interior, así como derr ibar las barreras externas entre la empresa y sus cliente proveedores. Al eliminar los límitesUnlock verticales, la gerencia aplana full access with a free trial. la jerarquía y minimiza el estat y el rango. Para eliminar las fronteras verticales se puede dar la formación de equipos con diferen niveles jerárquicos (que incluyen altos ejecutivos, gerentes medios, supervisores y trabajado Download With Free Trial operativos), prácticas participativas de toma de decisiones y evaluaciones del desempeño de 3 grados (donde el desempeño es evaluado por colegas y otros individuos de niveles superior inferior al del empleado). Otra forma de socavar las barreras horizontales es rotar a la gente p distintas áreas funcionales utilizando traslados laterales. Este enfoque convierte a los especialist en generalistas. Cuando se logra un funcionamiento pleno de la organización sin fronteras tamb se desvanecen las barreras geográficas. En la actualidad, las Sign empresas estadounidenses up to vote on this title más grand se ven como corporaciones globales; muchas, como Coca-Cola y McDonald’s, hacen negocios tan Useful Not useful en el extranjero como en Estados Unidos, y algunas batallan para incorporar regiones geográfic en sus estructuras. La organización sin fronteras ofrece una solución porque considera que geografía es más una cuestión táctica y logística que estructural. En resumen, la met a es acabar c
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
Search
Home
Saved
0
98 views
Upload
Sign In
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
Algunas empresas se concentran en las técnicas de administración eficiente para reducir burocracia y acelerar la toma de decisiones. Reducir el tamaño de la fuerza laboral tiene un resultado positivo inmediato en la forma de meno costos por salarios. Las empresas que efectúan restructuraciones para mejorar el enfoq estratégico a menudo ven efectos positivos en los precios de sus acciones después del anuncio. P otro lado, las ganancias y el pre cio de las acciones suelen disminuir entre las empresas que tan despiden trabajadores, pero no se restructuran. Parte del problema es el efecto de la reducción personal en la actitud de los individuos. Quienes permanecen suelen quedar preocupados p futuros despidos y tal vez se sientan menos comprometidos con la organización. Las reacciones estrés pueden aumentar las ausencias por enfermedad, a la vez que disminuyen la creatividad y concentración en el trabajo. En las empresas que no invierten mucho en su fuerza laboral, el reco de personal también origina una mayor rotación voluntaria, por lo que se perdería un capi humano vital. El resultado sería entonces una compañía más anémica y menos eficiente. L empresas pueden disminuir el impacto negativo mediante una preparación anticipada q disminuya el estrés de algunos empleados y fortalezca el apoyo para la nueva dirección. Algun estrategias eficaces para la restructuración son: • Inversión. Las empresas que recortan personal para enfocarse en las competencias centrale más eficaces cuando después invierten en prácticas laborales de alto involucramiento. • Comunicación. Cuando los empleadores se esfuerzan por discutir de manera oportuna con l trabajadores el recorte de personal, estos últimos se preocupan menos por los resultados y sient que la empresa toma en cuenta su punto de vista. • Participación. Los trabajadores se preocupan menos si pueden participar de alguna forma en You're Reading a Preview proceso. Los programas de jubilación anticipada voluntaria o los paquetes de indemnización pued ayudar a alcanzar la eficiencia sin recurrirá los despidos. Unlock full access with a free trial. • Ayuda. Las indemnizaciones, la prolongación de los beneficios de atención médica y la ayuda pa buscar un nuevo empleo demuestran que la empresa se preocupa por sus trabajadores y recono Download With Free Trial sus contribuciones. En resumen, las empresas que se restructuran pueden ser más ágiles, eficientes y productivas; p únicamente si hacen los recortes con sensibilidad y ayudan a sus empleados en el proceso.
Dos modelos extremos del diseño organizacional: uno es el denominado modelo mecanicista qu altamen por lo general, es sinónimo de burocracia, toda vez que Sign se caracteriza up to vote onpor thisprocesos title estandarizados para el trabajo, elevada formalización y mayor jerarquía administrativa. El o Useful Not useful extremo, el modelo orgánico se parece mucho a la organización sin fronteras, ya que es plano, tie menos procedimientos formales para la toma de decisiones, y favore ce las prácticas flexibles.
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
Search
Home
Saved
0
98 views
Upload
Sign In
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
mejorar el compromiso de largo plazo y canales claros de autoridad ayudarían a que los cambi rápidos ocurran sin complicaciones. Una organización que busca una estr ategia de minimización costos controla los costos de manera e stricta, se abstiene de incurrir e n gastos innecesarios y redu los precios en la venta de un producto básico. Esto describe la estrate gia seguida por Walmart y fabricantes de artículos comestibles genéricos o con marca de la tienda. Las organizacion enfocadas en la minimización de costos utilizan menos políticas destinadas al desarrollo d compromiso entre su fuerza laboral. Las organizaciones que siguen una estrategia de imitaci intentan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de ganancias, moviendo nuevos product o ingresando a nuevos mercados, tan solo después de que los innovadores hayan demostrado viabilidad. Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, en tanto que l minimizadores de costos buscan la eficiencia y estabilidad de una estructura mecanicista. L imitadores combinan ambas estructuras. Usan una estructura mecanicista para mantener co ntro rígidos y bajos costos en sus actividades actuales, pero crean subunidades orgánicas donde sigu los nuevos proyectos.
Tamaño de la organización: tiene un efecto significativo en su estructura. Las organizaciones q emplean a 2,000 personas o más suelen tener más e specialización, más departamentalización, m niveles verticales, y más reglas y directrices que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, tamaño se vuelve menos importante a medida que una organización se expande. ¿Por qué? C alrededor de 2,000 empleados, una organización ya es bastante mecanicista, por lo que 5 empleados más no tendrían mucho impacto.
You're Reading a Preview
Tecnología: describe la forma en que una organización convierte inversiones en producción. Ca organización tiene al menos una tecnología parawith convertir los recursos financieros, humano Unlock full access a free trial. físicos en bienes o servicios. Las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnología. Divers estudios han examinado la relación entre tecnología y estructura. Lo que distingue a las tecnolog Download With Free Trial es su grado de rutina. Las actividades rutinarias se caracterizan por operaciones automatizada estandarizadas. Algunos ejemplos son la fabricación de per illas de plástico con moldes de inyecció Las actividades no rutinarias son personalizadas y requieren de revisión y actualización frecuent Incluyen la restauración del mobiliario, fabricación de zapatos a la medida. En general, l organizaciones comprometidas en actividades no rutinarias suelen preferir las estructu orgánicas, mientras que aquellas que realizan actividades prefieren Signrutinarias up to vote on this title las estructur mecanicistas. Useful Not useful
Ambiente: incluye instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño, com proveedores, clientes, competidores, organismos regulatorios gubernamentales, etc. Los ambien
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
Search
Home
Saved
0
98 views
Sign In
Upload
Join
RELATED TITLES
0
Cap 15 Robbins Uploaded by Vania Antonella Pueyes
Bestsellers
Books
Audiobooks
Cap 15 Robbins
Save
Embed
Share
Print
Download
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Capitulo 1
1
of 8
u3estrategia y Estructura
Tema Adm. General
Search document
Cuanto más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica deberá ser una estr uctu Cuanto más abundante, estable y sencillo sea el ambiente, se preferirá la estructura m mecanicista. Las organizaciones que operan con individuos de culturas con alta distancia del poder, como G Francia y la mayor parte de América Latina, encuentran mayor aceptación de las estructu mecanicistas entre sus empleados que entre los empleados de naciones con escasa distancia poder.
You're Reading a Preview Unlock full access with a free trial.
Download With Free Trial
Sign up to vote on this title
Useful
Not useful
Home
Saved
Bestsellers
Books
Audiobooks
Magazines
News
Documents
Sheet Music
Upload
Sign In
Join
