METODOLOGÍA PARA EL CAMBIO CULTURAL EN LAS L AS ORGANIZACIONES.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el siguiente: 1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas: el técnico, político y el cultural. 2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada. 3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada. Los procesos de cambio de cultura organizacional planeado consta de las siguientes etapas: 1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA IDEAL O DESEADA. 2.- DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE.
Uno de los grandes problemas que no han podido resolver los teóricos del cambio de la cultura organizacional, es la creación de instrumentos que permitan a partir de los supuestos, premisas y valores de la cultura existente en una organización, la interpretación de su entorno. El diagnóstico es la evaluación de la cultura organizacional existente y su impacto con las estructuras y estrategias actuales para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Este diagnóstico requiere el análisis de los supuestos, premisas, valores, normas, creencias, artefactos, etc. La recolección de la información tiene muchos problemas y obstáculos, entre los que se mencionan: a.- Tomar por conocidos los supuestos y premisas de la cultura, sin preguntar los verdaderos significados. b.- Los individuos no aceptan discrepancias existentes entre los valores y creencias que realmente tienen y los que dicen tener. c.- Estudiar sólo ciertas áreas de la organización puede representar las subculturas distorsionando la verdadera cultura de la organización. Para el diagnóstico de la cultura organizacional se pueden utilizar algunas de las siguientes técnicas:
a.- Análisis del entorno. El entorno o medio ambiente influye en la formación de la cultura de las organizaciones, por lo que un análisis de los diferentes tipos de culturas, la nacional, ocupacional, etc., nos ayudará a entender sus implicaciones en la cultura organizacional existente. b.- Análisis de premisas, supuestos y creencias. Técnica desarrollada por Mason y Mitrof (1981), fundamentándola en la metodología del cuestionamiento dialéctico que consiste en examinar una situación completa desde puntos de vista que pueden ser opuestos, formándose así un sistema a través del debate estructurado de dos planes opuestos presentados bajo la condición de que las partes deben interpretar los mismos datos. Este análisis estratégico tiene serias desventajas, entre las cuales se mencionan la superficialidad que puede orillar a irracionalidades de las partes que pueden terminar en batallas con diferentes posiciones políticas. c.- Descripción de comportamientos gerenciales. La cultura organizacional se describe en términos de comportamientos gerenciales: la realización de las tareas y el manejo de las relaciones entre las personas, a fín de determinar el grado de riesgo en la implemntación de estrategias de cambio. Schwarts y Davies (1981), describen este proceso en tres pasos: 1).-Identificación de la cultura existente. 2).-Listar los cambios necesarios en la organización para implementar la estrategia, y 3).-Evaluar los posibles riesgos culturales, los cuales pueden depender de a).- grado de importancia de la estrategia. b).-Compatibilidad con culturas ya existentes. d.- Encuestas del hueco cultural. Se emplean encuestas para preguntar a los miembros de la organización sobre los sistemas de valores actuales y el deseado, cuya diferencia constituye la parte a desarrollar para lograr la cultura organizacional de alto desempeño. 3.-IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LA CULTURA EXISTENTE Y LA IDEAL.
Una vez que tenemos el diagnóstico de la cultura existente en una organización, el siguiente paso es la identificación de las diferencias con los elementos de la cultura ideal deseada. 4.-DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS PARA EL CAMBIO CULTURAL
Para la elaboración de los planes y programas de intervención del cambio en la cultura organizacional, tenemos que formular las estrategias de ajuste de la nueva cultura de la organización y su entorno. De acuerdo con Denison (1990), son dos factores los importantes a tomar en consideración: a.- El grado en el cual el medio ambiente competitivo requiere de cambio o estabilidad. b.- El grado de enfoque y fuerza interna y externa de la estrategia. Con base en estos dos factores, el investigador desarrolla cuatro categorías asociadas con las diferencias de la cultura organizacional y el medio ambiente: 1).-Adaptabilidad. Se caracteriza por un enfoque estratégico del medio ambiente externo a través de la flexibilidad y cambio, para satisfacer las necesidades y demandas que son detectadas e interpretadas en el diagnóstico. La respuesta debe darse en planes y programas que enfaticen nuevas conductas y nuevos procesos de las tareas. 2)-Misión. Se expresa cuando la cultura de la organización no está urgida de cambio, pero existe la preocupación por servir a las demandas y requerimientos del medio ambiente. En la planeación y programación de actividades para la formación de este tipo de cultura, se hace énfasis en una visión compartida de los propósitos organizacionales. 3).-Involucramiento. Esta forma de elaboración de planes y programas para el cambio organizacional se fundamenta en la participación de los involucrados, con sus propias expectativas de urgencia como respuestas al medio ambiente, haciéndose más responsables y comprometiéndose en las tareas. 4).-Consistencia. La orientación hacia una cultura de consistencia es a logra una estabilidad con el medio ambiente y se busque un alto nivel de conformidad y colaboración entre los
miembros, en donde los artefactos culturales apoyen los valores buscados y se enfaticen con políticas y prácticas. 5.-EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL.
Una vez que se ha realizado el diagnóstico de la cultura organizacional, el siguiente paso es la evaluación de los riegos para el cambio de la cultura organizacional, tomando en cuanta dos factores: a.-La importancia que tiene la nueva estrategia para la organización, y b.-El grado de compatibilidad con la cultura existente. En función de estos factores se pueden determinar la fuerza de los riesgos en un cuadrante: COMPATIBILIDAD CON LA GRADO DE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA. 6.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.
En la formulación de las estrategias para el cambio organizacional se debe de tomar en cuenta todo el contexto social que se refleja en las organizaciones. Esto significa que las estrategias de cambio cultural en las organizaciones, tienen que ser formuladas bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura nacional en que se encuentran. 7.-IMPLEMENTACION DEL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.
Los cambios que se efectúan a nivel de los elementos superficiales de una cultura, son más fáciles de efectuar, como por ejemplo, las ceremonias, los ritos, lenguaje, normas, etc. La tecnología para el manejo del cambio cultural en las organizaciones es todavía muy deficiente. Se requieren más desarrollos experimentales para probar muchas de estas técnicas para implementar cambios en la cultura organizacional a través del uso de los rituales, las historias, las ceremonias, el lenguaje, los símbolos, etc. Los líderes de las organizaciones juegan un papel importante en la administración del cambio de la cultura organizacional, al orientar y guiar los esfuerzos de los miembros hacia la creación y conservación de supuestos básicos, valores y creencias que son funcionales para su sobrevivencia y crecimiento, ante las fuerzas desafiantes de un medio ambiente en constante movimiento y evolución.
-Los líderes pueden administrar el cambio cultural en las organizaciones realizando diferentes actividades, entre las cuales destacan, según Schein (1990) -Descongelar el actual sistema, señalando las amenazas a la organización si el cambio no ocurre y alentando los esfuerzos cuando el cambio es deseable y posible. -Direccionar los esfuerzos y un nuevo conjunto de suposiciones básicas, dando soporte para la creación de un nuevo modelo de roles. -Las posiciones clave en la organización deben ser cubiertas con personas que tengan las características de los elementos buscados por la nueva cultura. -Recompensar sistemáticamente a los seguidores con la adopción de nuevas directrices a la cultura organizacional deseada, y castigar las expresiones y manifestaciones de la cultura no deseada. -Seducir o cohesionar a los miembros de la organización para que adopten los nuevos patrones conductuales que sean más consistentes con la nueva cultura. -Crear escándalos para desacreditar a las "vacas sagradas" y explotar mitos que preservan tradiciones y costumbres disfuncionales y destruir simbólicamente los artefactos asociados con ellos. -Crear nuevos rituales cargados emocionalmente y desarrollar nuevos símbolos y artefactos alrededor de los nuevos supuestos básicos aceptados a través de los mecanismos de implementación necesarios. 8.-ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.
Parecer ser de sentido común, que la mejor estrategia para la implementación del cambio cultural en las organizaciones, es aquélla que señala que deben implementarse los cambios más sencillos, seguros y menos costosos. Sin embargo, un aspecto importante es el tipo de cambio a realizar en la organización: si se trata de un cambio por sistemas o por un cambio de cultura. El cambio sistémico de la cultura organizacional. El cambio sistémico de la cultura de las organizaciones puede tomar dos estrategias: 1).- Cambio sistémico. En esta estrategia de cambio, lo importante es intervenir los subsistemas de la organización, lo que traerá consigo algunos cambios culturales.
El cambio cultural de las organizaciones puede hacerse bajo el enfoqe de la teoría de los sistemas, es decir un cambio sistémico, el cual puede efectuarse según el modelo de ciclo de cambio por sistemas: De acuerdo con el esquema anterior, el ciclo del cambio cultural empieza con las actividades de colección y análisis de los datos, es decir, con el diagnóstico de las fallas de los subsistemas y las acciones que requieren para corregirse. Las actividades en cada una de las etapas de este ciclo de cambio por sistemas son siempre de tipo incremental, que pueden estar siempre bajo control. 2).-El cambio de la cultura organizacional puede llevar a un cambio en los subsistemas social, técnico y administrativo. Este tipo de cambio de la cultura organizacional se dirige a la realización de acciones que modifiquen los artefactos, creencias, valores, supuestos, premisas básicas, etc. Sin El proceso de cambio cultural es revolucionario y radical siempre, con conflictos a resolver, conforme a las siguientes etapas difíciles de controlar : Liderazgo No es esencial el cambio. El cambio es crucial. En el cambio cultural de una organización, a cultura existente es la que determina la estrategia a seguir: a.- Cambio cultural aparente. b.- Revolución cultural. c.-Evolución cultural planeda. Estas estrategias de cambio cultural tienen diferentes impactos según se trate de cambiar culturas fuertes y débiles, funcionales y disfuncionales, etc. a.-Cambio cultural aparente. Este tipo de cambio cultural enfatiza el papel que juegan los valores en los comportamientos de las personas, al considerárseles como lo que es más importante para alcanzarse y preservarse. Los sistemas de valores sirven como marcos de referencia para evaluar los estímulos que recibimos y que motivan nuestras inclinaciones y predisposiciones de preferncia o rechazo hacia algo, es decir, generan actitudes, las que finalmente forman las pautas del comportamiento que nos impulsan a la acción. El cambio cultural aparente utiliza sistemas de reforzamiento de estímulos positivos y negativos para cambiar los comportamientos de las personas sin que se cambien los sistemas de valores. b.- Revolución cultural.
Es una estrategia de adaptación organizacional rápida a las demandas de su entorno con sistemas de creencias y valores que pueden ser contradictorios, acompañadas de cambios radicales en sus estructuras, procedimientos, sietmas, políticas y normas. La revolución cultural puede darse: 1).- Cambio de personal en las posiciones estratégicamente importantes, cuyos valores y creencias estén más identificados con la nueva cultura. Una manera de hacer este cambio de personal es la destrucción del grupo que mantiene el sistema cultural indeseado, enviando a sus miembros a otros grupos que neutralicen sus comportamientos y acciones, o bien reemplazando a todos aquéllos miembros que debido a sus antecedentes de formación personal, se determine que es muy difícil que cambien sus supuestos fundamentales. 2).- Imponer los comportamientos esperados por los nuevos valores de la cultura organizacional. c.- Evolución planeada de la cultura. La planeación cuidadosa de los cambios culturales para que se efectúen sin rupturas violentas con los sistemas de valores y creencias imperantes, antes más bien, con la aceptación voluntaria de los valores deseables. Hay un gran número de técnicas que son usadas por los facilitadores del cambio cultural en las organizaciones, como lo señala Sherwood (1988). Algunas de las herramientas más usadas en este tipo de estrategia de cambio cultural, son los programas de capacitación y adiestramiento administrativo y el empleo de encuestas para la realimentación. Según Harrison y Pietry (1991), el cambio cultural a través de programas de desarrollo administrativo y encuesta por realimentación, se realiza a través de un proceso similar al siguiente: 1).- El programa de cambio se inicia con un curso tradicional de entrenamiento administrativo. 2).- Aplicación de cuestionarios para realimentación que proporcionen datos e información acerca de las actitudes y percepciones de los empleados, a quienes se les dan a conocer y son discutidos en grupos de trabajo. 3).- La alta dirección motiva y refuerza el cambio cultural. Tomando como base los puntos anteriores en la formulación e implementación de esta estrategia, un programa completo de cambio cultural en una organización se efectuó de la siguiente forma: Fase 1: Curso básico de habilidades de supervisión y administración. Fase 2: Curso de habilidades de liderazgo.
Fase 3: Encuesta para realimentación, acción de planeación y reforzamiento administrativo. La información que se genera ayuda a la definición y delimitación de los problemas. Esta fase consiste en tres componentes complementarios: 1).-Una intervención con encuesta para realimentación. Los datos generados deben ser interpretados y analizados en forma imparcial y objetiva. Se puede tener control sobre la información que se genera, cuando se decide por el tipo de preguntas que se deben realizar a los empleados. 2).-Un curso sobre habilidades para resolución de problemas en equipo. 3).-Una presentación de equipo para la alta dirección, y 4).-El seguimiento. Así, el cambio cultural de la organización d onde se implementó el programa, fue el resultado del entrenamiento administrativo, el empleo de la encuesta realimentadora y del reforzamiento del modelo de la cultura organizacional deseada. La técnica de cuestionarios para la realimentación es una intervención de cambio cultural apropiada en cualquier cultura nacional, independientemente de las características señaladas por Hofstede (1980b). Los consultores que implementaron este programa encontraron las siguientes lecciones: 1).-El compromiso de la alta dirección para lograr resultados a través del reforzamiento conductual del modelo deseado. 2).-La necesidad para la evaluación continua del proceso dinámico de cambio cultural
