Automation Consulting Service

UNIVERSITAS INDONESIA

LANDASAN SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK Kasus: Aut A uto omati on C onsul nsultti ng Ser Ser vi ce

Oleh : Kelompok 7 Teuku Al Hafidh At Tirmidzi

(1706090162) (1706090162)

Muhammad Yudith Eddwina

(1706090130) (1706090130)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI PROFESI AKUNTANSI SALEMBA 2017

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................ .................................................................. ............................................ ............................................ ...................................... ................ii BAB 1 ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ........................... .... 3 1.1 Latar Belakang .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ........................... .... 3 1.2 Rumusan Masalah ............................................ ................................................................... ............................................. ......................................... ................... 4 1.3 Tujuan Penulisan ......................................................... ................................................................................ .............................................. .............................. ....... 4 BAB 2 ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ........................... .... 5 2.1 Four Levers of Control ......................................... ............................................................... ............................................ ...................................... ................ 5 2.2 Belief System ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. ........................... .... 6 2.3 Boundary System ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. .......................7 BAB 3 ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ........................... .... 9 3.1 Profil Automation Consulting Service ................................................................... .................................. ........... 9 Service ............................................ 3.2 Permasalahan yang Dihadapi oleh Automation Consulting Service .............................. .............................. 10 3.2.1 San Jose ......................................................... ................................................................................ .............................................. ....................................... ................ 10 3.2.2 Detroit................................................. Detroit........................................................................ ............................................. ............................................ ............................ ...... 11 3.2.3 Boston................................................. Boston........................................................................ ............................................. ............................................ ............................ ...... 12 3.2.4 Philadelphia ............................................ .................................................................. ............................................ ............................................. ......................... .. 12 3.3 Solusi Jangka Panjang ......................................... ............................................................... ............................................ .................................... .............. 13 BAB 4 ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ............................................. ......................... .. 18 4.1 Kesimpulan............................. Kesimpulan.................................................... ............................................. ............................................. ........................................... ....................18 4.2 Rekomendasi ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. ......................... .. 18 DAFTAR PUSTAKA ............................................. ................................................................... ............................................ ........................................... .....................19

ii

Universitas Indonesia

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi harus dikendalikan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol bahwa orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan strategi yang dimaksud dengan efektif dan efisien. Proses pengendalian mengukur kemajuan kearah tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaa tepat pada waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan dengan pengendalian tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional dan pendekatan kontemporer. Dalam pengendalian stratejik terdapat implementasi stratejik yang secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya, penghargaan, dan batasan. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi dan penghargaan yang pertama adalah lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat setiap tantangan yang muncul. Budaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Kedua, kontrak implisit jangka panjang antara organisasi organ isasi dan para karyawan kuncinya kun cinya telah berkurang. berkur ang. Para manajer muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karie sebagai sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas

3


4 organisasi.. Dari latar belakang ini lah penulis mencoba menganalisa efek dari landasan pengendalian stratejik strate jik untuk perusahaan Automation Consulting Service. 1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan penjelasan pada latar belakang, maka rumusan masalah yang akan diteliti adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana cara mengindentifikasi dan menjaga citra dan strategi perusahaan secara terpadu ? 1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dari penulisan ini adalah untuk: 1. Memberikan masukancara mengindentifikasi dan menjaga citra dan strategi perusahaan secara terpadu terpad u


5

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

ver s of of C ontrol ntrol 2.1 F our L ever Ada beberapa konsep sitem pengendalian strategic, dari mulai yang bersifat tradisional seperti konsep yang dikemukakan oleh Robert N. Anthony, sampai dengan konsep yang terbaru yang dikemukakan oleh Robert Simons, yaitu four levers of control. Kesulitan dalam membuat orang bekerja untuk menjalankan stratejik perusahaan dapat dilihat dari dua pendeketan. Pendekatan pertama mrupakan pendekatan agency theory. Dalam pendekatan in yang bertindak sebagai prinsipal adalah manajemen, sedangkan yang bertindak sebagia agen adalah karyawan dalam perusahaan. Menurut teori ini karyawan memiliki tujuan yang berbeda dengan tujuan perusahaan (yang diwakili oleh manajemen), sehingga jika tidak diawasi atau dikendalikan, maka karyawanatau anggota organisasi tersebut akan melakukan tindakan-tindakan yang menguntungkan diri mereka sendiri dan tidak melakukan sesuatu untuk kepentingan perusahan. Pendekatan kedua adalah pendekatan yang dikemukakakn oleh Simons (200), Simon mengatakan bahwa pada dasarnya orang-orang yang bekerja didalam perusahaan meliki itikad yang baik, yaitu : 1. Orang ingin memberikan kontribusi bagi perusahaan 2. Orang ingin melakukan hal-hal yang benar bagi perusahaan. 3. Orang ingin menyelesaikan segala sesuatu yang ditugaskan pada mereka dengan baik 4. Orang ingin melakukan inovasi Pada dasarnya orang-orang tersebut ingin melakukan pekerjaan yang kompeten bagi perusahaan. Namun demikian, ada hal-hal yang menghambat orang-orang itu untuk melakukan hal-al yang disebutkan itu. Hal-hal yang menghambat itu disebut dengan organizational block. Agar orang-orang tersebut dapat menjalankan fungsinya dengan baik,

maka organizational block harus dihilangkan. Untuk menghilangkan organizational block tersebut dapat dilakuakn dengan konsep sistem pengendalian stratejik yang disebut dengan four levers of control. Universitas Indonesia

6 Konsep four levers of control mengatakan bahawa ada empat sistem yang dapat dipergunakan untuk membuat orang-orang bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan yaitu: 1. Belief System 2. Boundary System 3. Diagnostic Control System 4. Interactive Control System

li ef Syst S yste em 2.2 B elie Organizational block yang pertama merupakan penghalang bagi orang-orang yang

ada

dalam

organisasi

untuk

memberikan

kontribusi

bagi

perusahaan.

Dengan

mempergunakan belief system diharapkan Organizational block tersebut tersebut dapat diatasi. Belief System adalah suatu kumpulan dari definisi organisasi yang senantiasa dikomunikasikan

secara formal oleh senior manajer pada perusahaan tersebut, dan diupayakan untuk dijalankan secara sistematis dalam rangka memberi nilai-nilai dasar, tujuan dan arah bagi perusahaan. Definisi organisasi yang dipakai dalam belief system adalah pernyataan misi (mission ), dan nilai (values) yang dimiliki perusahaan. Dengan mempergunakan pernyataan statement ), misi manajer berusaha memberikan arahan bagi para karyawan dalam melakukan tindakantindakannya. Dalam konteks sistem pengendalian stratejik, maka mission statement merupakan pernyataan mengenai mengapa organisasi atau perusahaan didirikan. Segala sesuatu yang dilakukan oleh perusahaan dan orang-orang yang ada dalam organisasi adalah dalam rangka menjalankan misi perusahaan. Dengan memiliki misi yang jelas, maka orang-orang yang ada di dalam organisasi dapat diarahkan untuk memberikan kontribusi yang positif dalam rangka menjalankan misi perusahaan. Menurut Niven (2010), pernyataan misi yang baik harus mengandung unsur-unsur berikut : 1. Menginspirasikan perubahan (inspire change ), meskipun misi pada dasarnya jarang berubah, namun misi tersebut harus dapat menginspirasikan perubahan dalam organisasi. Misalkan misi dari 3M, yaitu to solved unsolved problem innovatively. Misi ini yang mendorong orang-orang yang ada dalam organisasi untuk terus menerus melakukan inovasi-inovasi produk baru yang dapat mempermudah kehidupan orang.


7 2. Bersifat jangka panjang (long term in nature ), misi ditulis untuk jangka waktu yang lama, bahkan sampai 100 tahun. Meskipun misi dan stratejik perusahaan terus berubah, namun misi tetap akan dijadikan landasan bagi organisasi tersebut untuk beroperasi. 3. Mudah dimengerti dan dikomunikasikan, misi akan dikomunikasikan kesemua tingkatan yang ada dalam organisasi, maka sebaiknya misi dibuat dengan kata-kata yang mudah dimengerti, dikomunikasikan, dan diingat. Belief System yang baik seharusnya dapat membuat agar orang-orang yang ada dalam

perusahaan memiliki misi yang sama dengan misi perusahaan, sehingga apa yang dilakukan orang-orang tersebut memang akhirnya bertujuan untuk menjalankan misi perusahaan. Salah satu contoh misi yang paling terkenal adalah dari Disneyland. Penyederhanaan misi dari Disneyland adalah to make people happy . Salah satu upaya dari Disneyland untuk menjalankan misinya adalah dengan selalu mengingatkan pada karyawan mereka, bahwa apapun posisi mereka dalam perusahaan, mereka adalah actor dan aktris yang bertugas untuk menyenangkan orang-orang yang berkunjung ke Disneyland. Namun demikian, hampir semua misi dari perusahaan yang berorientasi pada profit adalah mencari keuntungan yang sebesar-besarnya, atau meminjam istilah dari orang-orang manajemen keuangan adalah memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Bahkan dalam pernyataan misi dari Disneyland, disebutkan bahwa misi dari Disneyland adalah untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham, namun hal itu dilakukan dengan cara making people happy. apakah diperbolehkan perusahaan hanya memiliki satu misi yanitu

memaksimalkan keyakyaan pemegang saham?. Jawabannya tentu saja diperbolehkan. Namun menurut penelitian yang dikemukakan oleh Collin and Porras (2002) bahwa perusahaan perusahaan yang berumur berumu r panjang adalah perusahaan-peru peru sahaan-perusahaan sahaan yang memiliki memilik i sekumpulan misi, dimana memaksimalkan kekayaan pemegang saham hanya merupakan salah satu dari misi tersebut, dan bukan yang terutama. Untuk melengkapi mission statement perusahaan, maka dibutuhkan pernyataan values untuk lebih memperjelas perilaku-perilaku apa yang seharusnya dilakukan oleh orang-orang tersebut dalam menjalankan misi perusahaan

B ounda ar y System System 2.3 Bound yang kedua adalah boundary system. Boundary system dibutuhkan, Levers of Control yang karena misi dan nilai perusahaan masih bersifat terlalu umum. Boundary system bertugas untuk memberikan pagar pada pernyataan misi dan nilai, sehingga orang-orang yang ada Universitas Indonesia

8 dalam perusahaan dapat lebih memahami apa yang diperbolehkan dan tidak diperbolehkan dalam perusahaan. Ada dua jenis boundary system, yaitu: 1. Strategic Boundary 2. Business Conduct Boundary Strategic boundary memberikan batasan mengenai keputusan-keputusan strategi yang

dapat diambil perusahaan dalam rangka menjalankan misinya. Contohnya adalah perusahaan General Electric (GE). Dalam rangka memaksimalkan kekayaan pemegang saham, perusahaan ini banyak melakukan melaku kan akusisi atau investasi investa si pada perusahaan-per pe rusahaan-perusahaan usahaan lainnya, lainn ya, bahkan memang karyawan-karyawan karyawan-kar yawan pada perusahaan ini didorong untuk mencari targettarget akusisi yang menguntungkan perusahaan. Namun demikian, pencarian target akusisi tersebut dibatasi dengan kebijakan yang mengatakan bahwa investasi hanya dapat dilakukan pada perusahaan-perusahaan perus ahaan-perusahaan yang memiliki potensi nomor no mor satu atau nomor dua dibidangnya. dibidan gnya. Jika persyaratan tersebut tidak dapat dipenuhi, maka investasi tidak dapat dilakukan. Ada empat macam strategic boundries yang biasa dipakai, yaitu: 1. Minimal posisi persaingan 2. Minimal tingkat pengembalian yang diperoleh 3. Produk atau jasa yang bukan merupakan kompetensi perusahaan 4. Posisi dan pesaing yang harus dihindari. Business conduct boundries memberikan batasan pada values yang dimiliki

organisasi, karena dianggap masih terlalu luas. Karena itu dibutuhkan business conduct boundries untuk lebih memperjelas hal-hal apa yang diperbolehkan dalam kaitannya dengan perilaku orang-orang orang-oran g yang ada dalam perusahaan. perusah aan. Dengan demikian, landasan dari perusahaan agar karyawan berkerja sesuai dengan keinginan perusahaan adalah dengan menjelaskan apa misi perusahaan dan kemudian berupaya untuk menyamakan misi karyawan dengan misi perusahaan melalui belief system. Mempengaruhi orang agar berkerja untuk menjalankan stratejik untuk mencapai visi perusahaan merupakan bagian dari menjalankan misi perusahaan. Namun demikian, pelaksanaan belief system tersebut, harus diperjelas dengan batasan-batasan (boundries) untuk lebih memastikan agar semua orang yang ada dalam organisasi, dalam menjalankan misi organisasi, tidak melakukan hal-hal yang dilarang oleh perusahaan


9

BAB 3 PROFIL PERUSAHAAN DAN ANALISIS KASUS

A uto omati on Cons Consult ulting ing Ser Ser vice 3.1 Profil Aut Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan Automation Consulting Service (ACS) pada tahun 1983 sebagai perusahaan konsultan teknis yang mengkhususkan

diri dalam otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur. ACS memberikan masukan kepada klien dalam hal pengembangan strategi otomatisasi dan fasilitas perencanaan jangka panjang dan juga memberikan panduan dalam desain dan pelaksanaan proyek-proyek otomatisasi tertentu. Berawal dari Boston, ACS telah mempunyai tiga lokasi tambahan. Kantor ACS telah dibuka di Philadelphia dan Detroit pada tahun 1985 dan 1986, dan ACS telah mempunyai mitra lokal di San Jose, California pada tahun 1988. Pada tahun 1989, ACS memiliki staf profesional berjumlah 83 konsultan dan pendapatan hampir $ 26.000.000. ACS memiliki rencana untuk bermintra dengan kantor di Eropa dalam waktu dekat. Saat pembukaan partnership pertama tahun 1983 permintaan akan jasa konsultan otomatisasi meningkat stabil dan diprediksi akan terus bertumbuh dalam periode 90’ an, para pendiri pun menekankan target bahwa ACS harus mencapai laba pada level tertinggi dan itu merupakan prioritas, mereka mengharuskan menghar uskan itu tercapai karena karen a ada tiga alasan yaitu: 1. Hampir seluruh klien ACS adalah perusahaan manufaktur besar dengan lini bisnis yang bermacam-macam sehingga ini merupakan kesempatan besar bagi ACS. 2. Para pendiri harus menjaga hubungan baik dengan sebanyak-banyaknya klien selagi pasar konsultan ini masih muda dan berkembang, sehingga akan menjamin kepercayaan klien tersebut dimasa mendatang. 3. Jika tidak ada target pertumbuhan maka tidak akan memotivasi para partner untuk mencapai kesuksesan bagi ACS. Dan pada 1989 ACS mendapatkan pendapatan dua kali lipat dari pendapatan tahun pertamanya, hal ini disebabkan ACS ditunjang oleh talenta berbakat dan berpengalaman Universitas Indonesia

10 dibidangnya terutama para pendiri perusahaan yang memilki latar belakang pengalaman perusahaan dan pendidikan pend idikan tinggi ternama. Para petinggi ini kemudian disebut sebagai Komite Eksekutif, untuk para Partner bertanggungjawab untuk masing-masing kantor di tiap kota, tiap kantor dikepalai oleh seorang Manajer Partner yang memiliki tanggungjawab berkaitan dengan pengelolaan revenue, perekrutan pegawai dan pengembangan klien, tiap-tiap kantor memiliki jumlah partner yang bervariasi mulai 3 hingga 6 partner hingga 8 sampai 31 partner non professional. Sebagai bentuk dari fokus target yaitu pertumbuhan revenue, setiap kantor cabang memiliki pusat revenue yang di kendalikan oleh masing-masing partner sebagai kendali tunggal pusat pendapatan, kompensasi dari tiap partner didasarkan oleh persentase kepimilikan saham perusahaan oleh seorang partner dan dikalikan revenue yang dapat dia kumpulkan. Sedangkan untuk beban-beban akan dikonsolidasikan kepada perusahaan induk.

Automation Consul Consultting Service Service 3.2 Permasalahan Permasalahan yang Dihadapi oleh Autom Dalam kunjungannya ke masing-masing kantor cabang, banyak yang dipikirkan dan direncakan para pendiri untuk kelangsungan perusahaan konsultasi ini, dengan serangkaian temuan, fokus masalah dan pertanyaan terkait permasalahan yang terjadi di masing-masing cabang ACS. 3.2.1

San Jose

Isu di kantor ini mencakup tindakan yang dipertanyakan yang dilakukan oleh Partner Douglas Crowley dan disetujui oleh Managing Partner Kyle Ross. Dia memutuskan bahwa perlu untuk "mensubsidi silang" dan menaikkan harga pekerjaan khusus ini untuk menutupi biaya di pekerjaan lain yang melebihi anggaran. Masalah ini berasal dari personil yang relatif baru di kantor San Jose yang tidak diberi panduan mengenai praktik penagihan dan kebijakan bisnis. Kesalahannya terletak pada bagian atas organisasi, karena mereka harus mengkomunikasikan beberapa bentuk panduan dan menegakkan kebijakan yang menjadi kepentingan terbaik bisnis secara keseluruhan. Tindakan ini tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang untuk membangun hubungan klien yang kuat. Namun, para pendiri tidak pernah menetapkan pedoman untuk praktik bisnis umum atau praktik penjualan dan penagihan. Panduan ini harus ditangani dalam strategi


11 jangka panjang; Namun, perbaikan per baikan jangka j angka pendek untuk tindakan ini jauh lebih le bih penting p enting bagi ba gi arahan perusahaan. Para pendiri ingin menghukum tindakan ini, namun tidak ingin membunuh jiwa kewirausahaan. Gaya manajemen tradisional mereka yang hands-off mencegah mereka memiliki dasar hukuman yang kuat, dan hukuman apapun dapat mengancam hubungan antara pasangan. Cara yang tepat untuk mengelola krisis ini adalah mengadakan pertemuan interaktif dengan Crowley dan Ross dan mendiskusikan implikasi tindakan mereka. Secara publik menghukum mereka kantor San Jose, tapi mungkin juga menyebabkan pihak lain didirikan. Sebagai gantinya, dua model bisnis ACE adalah model bisnis ACS. Selanjutnya, biaya subsidi silang yang dibebankan ke Powerhouse harus segera dikembalikan. ACS harus mengungkapkan kepada mereka bahwa ada kesalahan penagihan karena adanya perbedaan dalam filosofi manajemen antara para pendiri dan cabang San Jose yang baru diakuisisi. Jika ACS bertindak sesuai dengan tujuan strategis mereka, mereka akan dimuka dan jujur dengan Powerhouse dan berharap mereka akan terus maju dalam proyek ini. 3.2.2

Detroit

Masalah Detroit timbul karena kurangnya permintaan akan layanannya, dan juga kurangnya rencana pengembangan bisnis. Dalam dua bulan, separuh staf profesional kantor mereka tidak memiliki pekerjaan yang dapat ditagih, sehingga menghasilkan nol persen. Alih-alih berfokus pada rencana pengembangan bisnis, kantor Detroit telah berfokus pada tiga proyek besar yang ada, dengan harapan mereka akan menindaklanjuti pekerjaan tambahan. Bila tidak ada proyek tambahan yang terwujud, kantor ini menghadapi masalah besar. Prospeksi dan pemanfaatan adalah dua metrik yang harus dipantau secara ketat dan sering. Pendiri menyadari bahwa insentif finansial saja bukanlah cara yang sangat mudah untuk mengendalikan pemanfaatan. Untuk meringankan masalah ini dalam jangka pendek, para pendiri harus melanjutkan rencana krisis tiga langkah mereka yang mencakup pengangkatan kembali konsultan Detroit, pengembangan rencana pemasaran baru untuk merangsang bisnis, dan transfer mitra dari Boston dengan keterampilan menjual kuat. Rencana krisis ini hanyalah perbaikan sementara, dan solusi jangka panjang terletak pada pengembangan filosofi strategis baru, yang mencakup sistem pencarian klien interaktif (dibahas di bawah).


12 3.2.3

Boston

Masalah Boston muncul dari kurangnya pengalaman dalam pekerjaan di sektor jasa. Ketika kantor ini memutuskan untuk melakukan pekerjaan di perpustakaan, mereka menghabiskan banyak anggaran dan dari waktu ke waktu, dan akhirnya harus melakukan subkontrak beberapa pekerjaan ke spesialis luar. Masalah lainnya adalah kurangnya kontrol ketika harus mengawasi tawaran untuk proyek yang patut dipertanyakan, yang biasanya tidak sesuai dengan basis keterampilan perusahaan yang ada, yaitu fokus pada manufaktur. Namun, tren dan peluang terkini di lingkungan telah menyebabkan meningkatnya minat di sektor jasa. Desentralisasi tanpa kontrol adalah penyebab langsung dari dua masalah di kantor Boston. Batas harus dipresentasikan ke kantor yang secara jelas menentukan apa yang merupakan pekerjaan bagus, dan apa yang merupakan pekerjaan yang buruk. Jika tidak, kebijaksanaannya berada pada tangan pegawai tingkat rendah, yang pada akhirnya bisa menghabiskan banyak uang. Jika perusahaan tersebut melangkah ke arah strategis yang berbeda, dan berusaha memanfaatkan m emanfaatkan industri ind ustri jasa yang sedang berkembang, maka mak a tujuan ini juga harus dikomunikasikan dikomunik asikan melalui jalur desentralisasi. desentr alisasi. Perbaikan jangka pendek untuk kantor Boston adalah membatasi pekerjaan yang sesuai dengan bisnis inti ACS. Strategi jangka panjang harus mengatasi peluang yang ada di sektor jasa, dan juga strategi perencanaan formal, namun fokus jangka pendek harus melekat pada pekerjaan yang sesuai ses uai dengan keahlian dan fokus strategis perusahaan, sampai di sana. adalah saat ketika fokus strategis direvisi. 3.2.4

Philadelphia

Masalah Philadelphia bisa menjadi masalah yang mengganggu seluruh perusahaan. Fokus yang ketat pada pendapatan, dengan mengesampingkan biaya, telah memungkinkan kategori pengeluaran di tingkat kantor meningkat tak terkendali. Juga, terjadi peningkatan dalam biaya yang dilaporkan dengan kategori "Beban Lain-lain", yang dapat berlaku untuk apapun. Masalah timbul dari pengoperasian setiap kantor sebagai pusat pendapatan, bukan pusat keuntungan. Para manajer di setiap kantor lebih fokus pada peningkatan pendapatan, karena itulah yang dinyatakan perusahaan dalam tujuannya, dan juga menentukan kompensasi mereka. Mereka tidak memiliki insentif untuk memotong biaya. Solusi jangka panjang adalah mencari strategi untuk mengendalikan pengeluaran dan mempromosikan perilaku etis dan mungkin menilai ulang fokus pendapatan yang ketat. Universitas Indonesia

13 Solusi jangka pendeknya adalah dengan menambahkan biaya ke dalam sistem insentif divisi. Alasan untuk ini (meningkatnya biaya, tingkat pertumbuhan yang melambat, dll.) Harus dikomunikasikan kepada para manajer sehingga mereka mengetahui alasan untuk perubahan cepat ini. Akhirnya, biaya harus dianggarkan dan dipantau dengan ketat, tapi ini akan melibatkan perubahan budaya. Jadi untuk jangka pendek, insentif harus dikaitkan dengan keuntungan untuk mendorong pengendalian biaya serta pertumbuhan pendapatan. 3.3 Solusi Jangka Jangka Panjang Panjang

Rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan revisi tujuan strategis dan penerapan sistem dan prosedur manajemen yang lebih formal. Tujuan strategis ACS yang baru, seperti yang dinyatakan dalam kasus ini, meliputi: mengidentifikasi dan memelihara strategi dan citra perusahaan yang terpadu, mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkan, mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada karyawan, memotivasi dan memantau kinerja secara efektif, dan memfasilitasi pembagian pengetahuan dan gagasan antar kantor. Tujuan ini akan memberi arahan baru kepada organisasi secara keseluruhan, karena mereka

berusaha

menyeimbangkan

struktur

desentralisasi

tradisional

berdasarkan

pemberdayaan dan mekanisme kontrol baru yang harus dilaksanakan. Komunikasi di semua tingkat organisasi merupakan kunci keberhasilan ACS ke depan. Pendiri harus bersikeras bahwa ini adalah hal yang tepat untuk dilakukan karena bisnis menjadi terlalu rumit untuk dikelola dengan kontrol terbatas. Semua mitra harus dilibatkan dalam proses pemilihan kontrol mana dalam empat tuas yang terkait erat dengan strategi organisasi. Berikut ini adalah penjelasan dari empat tuas kontrol yang akan membentuk fondasi strategi jangka panjang ACS. Empat Pengungkit Pengendalian: Sistem Diagnostik, Sistem Kepercayaan, Sistem Batas, ddan Sistem Interaktif. Sistem Diagnostik 

Sertakan rencana, anggaran, sasaran, dan tujuan keuntungan; diukur secara berkala, atas kebijaksanaan manajemen



Jauhkan variabel kinerja penting dalam batasan yang telah ditentukan



Hilangkan beban pemantauan konstan



Melacak kemajuan kantor perorangan Universitas Indonesia

14



Pantau sasaran dan target saat Anda maju ke arah mereka



Buka sistem ini untuk umpan balik dari mitra



Tidak memadai tanpa dukungan dari tiga tuas lainnya

Sistem Kepercayaan 

Sistem kepercayaan mengkomunikasikan nilai inti organisasi kepada manajemen sehingga mereka terinspirasi untuk bertindak demi kepentingan terbaik organisasi secara keseluruhan.



Karena kompleksitas ACS meningkat, penting untuk merevisi pernyataan misi dengan hormat kepada nilai inti dan kepercayaan organisasi; harus disepakati oleh semua mitra



Ini mungkin adalah sistem kontrol yang paling penting untuk ACS, karena tanpa sistem kepercayaan formal, karyawan dalam organisasi terdesentralisasi ini mungkin tidak memiliki pemahaman yang jelas mengenai nilai-nilai inti bisnis.



Sistem kontrol ini mengilhami karyawan untuk mempertahankan sprit kewirausahaan dan mencari cara baru untuk menciptakan nilai

Sistem Batas 

Sistem kontrol penting untuk mendukung sistem kepercayaan



ACS harus menerapkan sistem kontrol ini untuk mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan oleh kantor yang berbeda, bukan apa yang harus dilakukan, untuk mempertahankan kewaspadaan kewirausahaan sambil menetapkan aktivitas yang terlarang.



Menetapkan batas-batas etis dan strategis memungkinkan inovasi dalam batasan yang jelas



Mempertahankan pertumbuhan dan hubungan klien yang kuat (tujuan strategis) bergantung pada kepercayaan kepe rcayaan dan reputasi



Pendiri harus mengantisipasi godaan dan tekanan yang tak terelakkan yang timbul dari organisasi yang kompleks dan terdesentralisasi seperti ACS dan menguraikan peraturan dengan jelas jela s dan tidak ambigu.



Kode etik ini akan sangat penting di San Jose / Philadelphia (kode etik perilaku) dan kantor Detroit (kode etik strategis).


15



Sistem batas harus menetapkan arah, memotivasi dan menginspirasi, dan melindungi dari perilaku yang merusak

Sistem Kontrol Interaktif 

Desentralisasi menyebabkan manajer puncak kehilangan kontak dengan orang-orang di dalam organisasi



Sistem kontrol interaktif menanggapi masalah ini dengan mengembangkan pertemuan formal untuk berbagi info baru seperti terobosan teknologi dan ancaman terhadap organisasi



Ini adalah mekanisme pemindaian yang mengidentifikasi pola perubahan dan menyesuaikan strategi di pasar yang sedang berubah



Sistem ini telah dibahas oleh para pendiri, dan mereka menyebutnya sebagai sistem manajemen proyek



Inovasi signifikan dapat dihasilkan dari pertemuan tatap muka dengan para eksekutif ini untuk mengatasi kemerosotan yang tak terduga



Sistem ini akan sangat penting dalam menangani masalah yang diangkat di kantor Boston mengenai peluang di sektor jasa

San Jose Jangka Panjang 

Ini mungkin akan menjadi kantor terberat untuk menerapkan strategi jangka panjang. Kantor yang baru diakuisisi ini berisi individu-individu yang bukan merupakan karyawan ACS sejak awal, dan mereka memiliki banyak praktik dan prinsip yang tidak sesuai dengan tujuan strategis ACS.



Pembelajaran dan pertumbuhan karyawan harus menjadi awal rencana jangka panjang San Jose. Karyawan ini harus belajar tentang ACS dan prinsip bisnis yang menjadi dasar pendiriannya. Mereka juga harus termotivasi untuk bertindak dengan cara yang diinginkan bagi perusahaan secara keseluruhan. Mungkin retret akhir pekan bisa memberikan pengalaman menyenangkan / belajar bagi karyawan di kantor San Jose.



Selanjutnya, sistem kontrol kepercayaan dan batas harus diterapkan untuk mencegah kesalahpahaman di masa depan. Misalnya, sistem batas secara jelas akan menyatakan bahwa aktivitas "subsidi silang" bukanlah praktik bisnis ACS yang dapat diterima, dan jika peraturan ini dilanggar, akan ada hukuman.



Sistem kepercayaan akan melengkapi sistem batas dengan memberi inspirasi kepada karyawan untuk mempertahankan semangat kewirausahaan yang sangat penting bagi Universitas Indonesia

16 organisasi. Mitra pengelolaan yang agresif seperti Kyle Ross adalah kunci pertumbuhan pendapatan untuk ACS, sehingga semangat inovatif semacam itu seharusnya tidak dianggap salah. Sebenarnya, ini harus lebih bersemangat; Namun, sistem kontrol batas yang tepat akan menetapkan kode etik dan strategis perilaku untuk menjaga aktivitas sesuai dengan pernyataan misi ACS. Detroit Jangka Panjang 

Strategi jangka panjang Detroit harus didasarkan pada diskusi para pendiri tentang sistem pencarian nasabah. Sistem ini adalah sistem kontrol interaktif yang dapat memantau aktivitas calon pelanggan dan kemungkinan volume pekerjaan yang akan datang, sehingga mengurangi masalah permintaan yang tak terduga.



Penentangan mitra terhadap sistem ini akan terbebas dari sistem kontrol kepercayaan. Mitra harus dimotivasi oleh tujuan dan tujuan perusahaan, dan menyadari bahwa ACS masih bisa menjadi bisnis terdesentralisasi dalam konstruksi sistem kontrol interaktif ini, namun sistem kepercayaan dan batas yang tepat harus ada untuk meyakinkan bahwa mereka menggunakan sistem prospeksi klien dengan cara yang benar. Sistem ini akan menghasilkan data yang sangat berguna untuk perencanaan sumber daya bagi keseluruhan perusahaan. Ini akan membantu ACS untuk melayani klien mereka dengan lebih baik.



Para mitra harus diberi tahu dan mengetahui bahwa insentif finansial tidak cukup, dan semacam sistem pemantauan interaktif harus dilaksanakan. Implementasi dapat dikurangi dengan adopsi yang lamban dan sistem kepercayaan yang mendorong fokus strategis.

Boston Jangka Panjang 

Kantor Boston mengangkat isu-isu pengendalian penawaran untuk pekerjaan satu kali dan arahan strategis berkenaan dengan sektor manufaktur dan jasa. Strategi jangka panjang di kantor Boston, dan perusahaan secara keseluruhan, harus berfokus pada sistem kontrol batas dan sistem kontrol interaktif.



Dengan menggunakan sistem kontrol batas, ACS dapat mengidentifikasi kriteria yang menentukan fokus strategis untuk membantu menilai apakah suatu pekerjaan harus diupayakan atau tidak. Jika tidak diupayakan, maka akan dinyatakan dengan jelas dalam sistem kontrol batas strategis (RED area).


17



Dengan menggunakan sistem kontrol interaktif, para pendiri dan mitra dapat bekerja sama dalam serangkaian pertemuan untuk mengidentifikasi peluang di sektor jasa yang sedang berkembang dan merumuskan rencana tindakan terbaik untuk memenuhi pasar ini. Mungkin kantor harus membuat dua divisi, yang memerlukan ketrampilan yang penting untuk pekerjaan konsultasi sektor jasa, dan yang memerlukan keahlian produksi tradisional. Ini semua tergantung pada permintaan dan kemungkinan pertumbuhan di setiap pasar. pa sar.

Philadelphia Jangka Panjang 

Masalah yang diidentifikasi di kantor Philadelphia, yang diduga para pendiri terjadi di seluruh perusahaan, merupakan hasil dari fokus strategis pertumbuhan tradisional.



Sistem kontrol diagnostik akan mengatasi masalah ini, karena rencana keuntungan, anggaran, sasaran, dan tujuan akan dikembangkan untuk membantu berbagai kantor dalam memaksimalkan pendapatan dan biaya pengendalian. Hal ini pada akhirnya akan mengubah setiap kantor menjadi pusat keuntungan daripada pusat pendapatan, dan ini akan menjadi kepentingan terbaik perusahaan.



Rencana insentif harus direvisi yang dapat mengakibatkan masalah implementasi. Masalah ini bisa dikurangi dengan sistem kontrol kepercayaan. Jika motif organisasi didefinisikan secara jelas kepada semua anggota organisasi, dan alasan perubahan tersebut dinyatakan dengan jelas dan obyektif, penerapannya bisa berjalan lebih lancar. Sistem kepercayaan juga akan membahas masalah kurangnya motivasi untuk mempertahankan citra yang utuh dan tegas.


18

BAB 4 KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

4.1 Kesimpulan

Dari kasus yang didapat, Penulis dapat menyimpulkan bahwa upaya yang dilakukan oleh Automation Consulting Service Service berdasarkan analisis diatas sebagai berikut:

Rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan revisi tujuan strategis dan penerapan sistem dan prosedur manajemen yang lebih formal. Tujuan strategis ACS yang baru, seperti yang dinyatakan dalam kasus ini, meliputi: mengidentifikasi dan memelihara strategi dan citra perusahaan yang terpadu, mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkan, mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada karyawan, memotivasi dan memantau kinerja secara efektif, dan memfasilitasi pembagian pengetahuan dan gagasan antar kantor. 4.2 Rekomendasi

1. ACS harus melibatkan semua mitra dalam proses pemilihan kontrol mana dalam empat tuas yang terkait erat dengan strategi organisasi. 2. ACS harus memperbaiki system komunikasi karena komunikasi merupakan kunci keberhasilan ACS ke depan.


19

DAFTAR PUSTAKA

Modul Chartered Accountant. (2015). Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: Ikatan Akuntan Indonesia. Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ellen Mae, and Young Mark S., Management Accounting; Information for Decision Making and Strategy Execution, 6th Edition, Pearson Education Limited, 2012. Simons R. (2000). Performance Performance Measurement Measurement and Control System for Implementing Strategy. Prentice-Hall.


Automation Consulting Service

Recommend Documents