Automação SENAI - Gestao Da Manutenção

SÉRIE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

GESTÃO DA MANUTENÇÃO



CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA � CNI Robson Braga de Andrade Presidente

DIRETORIA DE EDUC AÇÃO E TECNOLOGIA Rafael Esmeraldo Lucchesi Lucchesi Ramacciotti Diretor de Educação e Tecnologia

SENAI�DN � SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL Conselho Nacional Robson Braga de Andrade Presidente

SENAI � DEPARTAMENTO NACIONAL Rafael Esmeraldo Lucchesi Lucchesi Ramacciotti Diretor-Geral Gustavo Leal Sales Filho Diretor de Operações



© 2012. SENAI – Departamento Nacional © 2012. SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul

A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por escrito, do SENAI – Depar tamento Regional do Rio Grande do Sul. Esta publicação foi elaborada pela equipe da Unidade Estratégica de Desenvolvimento Educacional – UEDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD, do SENAI do Rio Grande do Sul, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância. SENAI Departamento Nacional Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul Unidade Estratégica de Desenvolvimento Educacional – UEDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD

FICHA CATALOGRÁFICA

S491g Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional Gestão da manutenção / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Brasília: SENAI/DN, 2012. 71 p.: il. ( Série Automação Industrial) ISBN 978-85-7519-573-4 1.Manutenção de Equipamento. 2.Manutenção Preventiva. 3. Manutenção Corretiva. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional do Rio Grande do Sul. II. Título. III. Série. CDU – 62-7 Bibliotecário Responsável: Isabel Del Ponte - CRB 1599/10

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional

Sede Setor Bancário Norte . Quadra 1 . Bloco C . Edifício Roberto Simonsen . 70040-903 . Brasília – DF . Tel.: (0xx61)3317-9190 http://www.senai.br

Lista de ilustrações Figura 1 - Exemplo de um processo de envase .....................................................................................................19 Figura 2 - Evolução da manutenção..........................................................................................................................21 Figura 3 - Exemplo de equipamento para análise de vibrações .....................................................................25 Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia................................................................................................26 Figura 5 - Aplicação da termografia ..........................................................................................................................27 Figura 6 - Aplicação do ultrassom..............................................................................................................................27 Figura 7 - Análise de KPI ................................................................................................................................................29 Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase .......................................................................29 Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes.................................................................................33 Figura 10 - Exemplo de TAG com significados .......................................................................................................34 Figura 11 - Exemplo identificação de equipamento ...........................................................................................35 Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV ..................................................................................................38 Figura 13 - Árvore de decisão para criticidade ......................................................................................................41 Figura 14 - Página de cadastro de equipamento .................................................................................................45 Figura 15 - Página de abertura de nota de manutenção ...................................................................................46 Figura 16 - Página de abertura de OM......................................................................................................................47 Figura 17 - Página de confirmação de OM..............................................................................................................47 Figura 18 - Divisão dos custos de produção ..........................................................................................................55 Figura 19 - Equipesmultidiciplinarese o MASP......................................................................................................56 Figura 20 - Fluxo do MASP ............................................................................................................................................57 Figura 21 - Pareto do exemplo ....................................................................................................................................58 Figura 22 - Espinha de peixe ........................................................................................................................................59 Figura 23 - Pilares do TPM .............................................................................................................................................65 Figura 24 - RCM e demais manutenções .................................................................................................................68 Quadro 1 - Exemplo de Manutenção Programada ...............................................................................................44 Quadro 2 - Pontuação da matriz GUT ........................................................................................................................60 Quadro 3 - Matriz de preferência .................................................................................................................................61 Quadro 4 - Fases da manutenção autônoma ..........................................................................................................67 Tabela 1: Técnico em Automação Industrial ............................................................................................................12 Tabela 2: Valores para o cálculo do MTBF .................................................................................................................30 Tabela 3: Valores para o cálculo do MTTR .................................................................................................................30 Tabela 4: Grupo de falhas ...............................................................................................................................................36 Tabela 5: Descrição da falha ..........................................................................................................................................36 Tabela 6: Amostra dos Registros ..................................................................................................................................37 Tabela 7: Análise de criticidade ....................................................................................................................................40 Tabela 8: Parte de um plano de manutenção .........................................................................................................44 Tabela 9: Fluxo de despesas “planejado vs realizado” ..........................................................................................53 Tabela 10: Causas de retrabalho ..................................................................................................................................58 Tabela 11: Ações para eliminar o desarme do motor ...........................................................................................60 Tabela 12: Prioridade das ações ...................................................................................................................................62 Tabela 13: Plano de ações ..............................................................................................................................................62

Sumário 1 Introdução ......................................................................................................................................................................11 2 Introdução ao módulo de gestão da manutenção ..........................................................................................15 3 Plano de manutenção.................................................................................................................................................19 3.1. Tipos de manutenção ...............................................................................................................................20 3.1.1 Manutenção corretiva .............................................................................................................22 3.1.2 Manutenção preventiva .........................................................................................................23 3.1.3 Manutenção preditiva .............................................................................................................24 3.1.4 Manutenção produtiva ...........................................................................................................27 3.2. Indicadores de desempenho da manutenção ................................................................................28 3.2.1. MTBF .............................................................................................................................................29 3.2.2 MTTR ..............................................................................................................................................30 3.2.3. OEE ................................................................................................................................................31 3.3. Levantamento Inicial ................................................................................................................................33 3.3.1. Cadastro de Equipamentos ..................................................................................................33 3.3.2. Histórico de falhas ...................................................................................................................35 3.3.3. Manuais e demais documentações (o que procurar, como entender).................37 3.4. Criticidade de máquina ...........................................................................................................................38 3.4.1. Critérios para criticidade .......................................................................................................39 3.4.2. Periodicidade .............................................................................................................................42 3.4.3. Custos/material.........................................................................................................................43 3.4.4. Programação .............................................................................................................................43 3.5. Software de apoio .....................................................................................................................................44 3.5.1. Cadastramento .........................................................................................................................45 3.5.2. Criação de nota de manutenção ........................................................................................46 3.5.3. Criação de ordens de manutenção - OM .........................................................................47 3.5.4. Confirmação de OM ................................................................................................................47 3.6. Efetividade da manutenção ...................................................................................................................48 3.7. Gestão do plano de manutenção ........................................................................................................48 4 Gestão do setor de manutenção ............................................................................................................................51 4.1. Headcount ....................................................................................................................................................51 4.2. Orçamento de despesas e investimento ...........................................................................................52 4.2.1. Despesas .....................................................................................................................................54 4.2.2. Investimento ..............................................................................................................................55 4.3. Programas de gestão da manutenção ...............................................................................................55 4.3.1. MASP ............................................................................................................................................56 4.3.2. TPM ................................................................................................................................................64 4.3.3. RCM ...............................................................................................................................................67

5 Considerações finais ....................................................................................................................................................73 Referências ...........................................................................................................................................................................75 Minicurrículo do Autor ....................................................................................................................................................77 Índice .....................................................................................................................................................................................78

Introdução

1 Esta unidade curricular “Gestão da Manutenção” tem o objetivo de apresentar ao aluno os processos relativos à manutenção de equipamentos e dispositivos em sistemas de controle e automação, respeitando procedimentos e normas técnicas de qualidade, de saúde, de segurança e de meio ambiente. O aluno conhecerá como um plano de manutenção é formulado, considerando os tipos de máquinas, a equipe disponível, o orçamento, o conhecimento da equipe, o histórico de falhas/performance e os tipos de manutenção disponíveis, entre outras condições que serão abordadas. O capitulo 2 apresenta uma introdução geral, fazendo uma breve contextualização do cenário atual da gestão da manutenção nas empresas e no mercado de trabalho. No capitulo 3, serão abordados o plano de manutenção, seus tipos e indicadores de desempenho, bem como o levantamento inicial, a criticidade de máquina, o software de apoio, a efetividade e o processo de gestão do plano de manutenção. No quarto e último capítulo, o aluno estudará a gestão do setor de manutenção, o headcount, o orçamento de despesas e investimentos e os programas de gestão de manutenção: MASP, TPM e RCM. A seguir, são descritos a matriz curricular dos módulos, as unidades curriculares previstas e suas respectivas cargas horarias. ( Tabela 1)

Tabela 1: Técnico em Automação Industrial MÓDULOS

DENOMINAÇÃO

Módulo Básico Fundamentos técnicos e científicos

UNIDADES CURRICULARES

CARGA HORÁRIA

CARGA HORÁRIA MÓDULO

• Fundamentos da Comunicação

100h

340h

• Fundamentos da Eletrotécnica

140h

• Fundamentos da Mecânica

100h 160 h

Módulo

Fundamentos técnicos e

• Acionamento de Dispositivos

Introdutório

científicos

Atuadores

Específico I

• Processamento de Sinais

180 h

Manutenção e Implemen-

• Gestão da Manutenção

34h

tação de equipamentos e

• Implementação de Equipamentos

136h

dispositivos

Dispositivos

340h

340 h

• Instrumentação e Controle

Específico II

• Manutenção de Equipamentos e

102h

Dispositivos

68h

Desenvolvimento de

• Desenvolvimento de Sistemas de

100h

sistemas de controle e

Controle

Automação

• Sistemas Lógicos Programáveis

160h

• Técnicas de Controle

80h

Fonte: SENAI

340h

Introdução ao módulo de gestão da manutenção

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Este módulo prepara o aluno para trabalhar em uma empresa que utilize práticas de manutenção já amplamente divulgadas e conhecidas no ambiente fabril. Apesar do tempo de existência e investimento que as empresas fazem para que estas práticas funcionem, a resistência à mudança e alta demanda do dia-a-dia nas empresas são as justificativas para que estes conceitos não funcionem na totalidade. Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma preocupação constante para a programação de produção. Caso essas paradas ocorram aleatoriamente, os problemas serão inúmeros e os custos exorbitantes. A manutenção representa um conjunto de cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações. Esses cuidados envolvem a conservação, a adequação e a restauração de máquinas e equipamentos. Quando mantemos lubrificadas as engrenagens de uma máquina, por exemplo, estamos conservando esse equipamento. Quando trocarmos o material das engrenagens para que durem mais, estamos no processo de adequação. E, quando trocamos as engrenagens quebradas, estamos restaurando essa máquina.

VOCÊ SABIA?

De modo geral, a manutenção em uma empresa tem como objetivos manter equipamentos e máquinas em condições de pleno funcionamento para garantir a produção normal e a qualidade dos produtos, bem como prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das máquinas. Alcançar esses objetivos requer ser viços de rotina e reparos periódicos programados. A manutenção ideal de uma máquina é a que permite alta disponibilidade para a produção, durante todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado.

Caso as paradas para manutenção preventiva forem executadas, os custos serão menores e a eficiência maior. Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos de 1960, o planejamento e a programação de manutenção. Planejar significa conhecer todos os fatores que influenciam em uma atividade e, a partir desses fatores, programar as atividades com relação à duração, ao início, aos custos e à mão de obra necessários. Para o nosso estudo, trabalharemos como as atividades de manutenção.

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1

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

FALHAS

Ocorrências nos equipamentos que impedem seu funcionamento.

Neste módulo, estudaremos bastante os processos relativos à melhoria continua. De acordo com esse processo,nada está tão bom que não possa ser melhorado. Isso quer dizer que, em relação à manutenção, o planejamento deve ser constantemente melhorado, a partir de revisões que são feitas com base nos resultados obtidos, buscando a otimização da disponibilidade dos equipamentos e dos custos de manutenção. Veremos que no processo de melhoria contínua, as empresas estabelecem metas de curto, médio e longo prazo para esses fatores. Além disso, revisam periodicamente essas metas, alterando-aspara que o processo nunca pare de evoluir. Ainda neste módulo, estudaremos comoum plano de manutenção pode viabilizar o cumprimento das metas da empresa. Veremos que esse plano deverá levar em consideração os tipos de máquinas, a equipe disponível, o orçamento, o conhecimento da equipe, o histórico de falhas 1/performance eos tipos de manutenção disponíveis, entre outras condições que serão abordadas. Após essa etapa, conhecermos como desenvolver um bom plano de manutenção, analisando o que é preciso para que esse plano possa ser controlado e executado.

2 INTRODUÇÃO AO MÓDULO DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Anotações:

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Plano de manutenção

3 O ambiente que será utilizado na Situação de Aprendizagem1 e também em todos os exemplos que trabalharemos neste módulo está na Figura 1. Trata-se de uma envasadora de iogurte com a qual poderemos exercitar todas as etapas de elaboração de um plano de manutenção e fazer a gestão da manutenção desta planta.

Figura 1 - Exemplo de um processo de envase Fonte: Autor

A construção de um plano de manutenção passa por diversas etapas, tendo como resultado final uma tabela semelhante a um plano de ações. Apresentaremos alguns conhecimentos necessários relativos às etapas da construção desse plano. Iniciaremos pelos tipos de manutenção e suas particularidades.

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2


MANUTENÇÃO

Todas as ações necessárias para que um item de um equipamento seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com a condição especificada.

3.1. TIPOS DE MANUTENÇÃO Existem diferentes maneiras de classificar os vários métodos de manutenção2. A classificação que adotaremos abrange de forma suficiente todas as tarefas que compõem as atividades técnicas de manutenção. Apesar de alguns termos já serem comumente utilizados por várias pessoas em diferentes empresas, temos percebido que, em muitos casos, falta um completo entendimento do seu real significado (XENOS, 1998).

Neste tópico abordaremos os quatro tipos de manutenção:

• Manutenção corretiva; • Manutenção preventiva; • Manutenção preditiva; • Manutenção produtiva. A manutenção corretiva é uma das principais causas de paradas não planejadas de uma fábrica. Esses casos devem ser evitados, pois geram altas perdas de produção e, consequentemente, altos custos. A manutenção corretiva, por si só, é considerada de baixo custo; então, quando não ocasiona paradas de máquinas, não se precisa preveni-la; mas, para a maior parte dos casos, precisa-se lançar mão de técnicas de manutenção preventiva. A manutenção preventiva tem um alto custo já que pode estar trocando algo que talvez não fosse necessário. Porém, em relação ao resultado da fábrica, ela tem um custo baixo, pois será escolhido o melhor momento para ser realizada, o que fará com que se evite desperdícios de tempo de produção ou, pelo menos, que se otimize esse tempo. A manutenção preditiva é um tipo de ação preventiva baseada no conhecimento das condições de cada um dos componentes das máquinas e equipamentos. Esses dados são obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de peças vitais de conjuntos de máquinas e de equipamentos. Testes periódicos são efetuados para determinar a época adequada para substituições ou reparos de peças. Normalmente, esse tipo de manutenção é aplicadaquando as peças são excessivamente caras, ou uma parada programada do equipamento é muito difícil de acontecer.

VOCÊ SABIA?

A manutenção preditiva exige alto conhecimento da equipe técnica, bem como investimentos em equipamentos que realizarão as medições periódicas de algumas características de máquinas críticas. Essas medições poderão determinar o momento ideal para a manutenção preventiva ou corretiva.

A manutenção produtiva, ao contrário dos tipos de manutenção anteriores que visam somente à disponibilidade dos equipamentos, tem o objetivo de otimizar os demais recursos da empresa, como custos, investimentos e mão de obra. A manutenção produtiva é mais abrangente, pois afeta todas as áreas da empresa. Como o seu próprio diz, essa manutenção tem o foco em produtividade.

3 PLANO DE MANUTENÇÃO

SAIBA MAIS

Em 17 de outubro de 1984, foi fundada a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), numa Assembleia no Clube de Engenharia, com a presença dos segmentos mais representativos da comunidade. No dia 26 de abril de 2012, a ABRAMAN, em Assembleia Geral Ordinária, aprovou a mudança de estatuto e de nome da associação, passando a ser definida como Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos, a fim de estruturar o desenvolvimento de novas atividades e ampliar o escopo de atuação da associação. Visite o site: http://www.abraman.org.br/

Na Figura 2 pode-se ver como a manutenção evoluiu ao longo do tempo: na primeira geração, era utilizada somente a manutenção corretiva; na segunda geração, a preventiva; e na terceira geração, a preditiva já com análise e solução das causas das falhas. Terceira Geração

- Monitoração das condições

Segunda Geração

- Projeto visando à confiabilidade e facilidade da manutenção - Estudos sobre riscos

- Revisões gerais programadas - Computadores pequenos e rápidos - Sistemas de planejamento e controle do trabalho

Primeira Geração - Conserto após avaria

1940

1950

- Computadores grandes e lentos

- Sistemas especialistas - Versatilidade e trabalho em equipe - Modos de falha e análise dos efeitos

1960

1970

1980

1990

2000

2010

Figura 2 - Evolução da manutenção Fonte: Silveira, 2011

CASOS E RELATOS Pelo fato de João ser um especialista em manutenção, quando teve a oportunidade de adquirir um automóvel, programou-se para efetuar a manutenção de seu veículo da seguinte forma (XENOS, 1998): a) manutenção corretiva – somente trocaria as palhetas do limpador de parabrisa quando não estivessem removendo bem a água da chuva. Da mesma forma, as lâmpadas dos faróis e lanternas somente seriam trocadas após queimassem.

b) manutenção preventiva – periodicamente trocaria as pastilhas de freio, as correias, o óleo, os filtros e outras peças críticas antes que o carro apresentasse falhas. c) manutenção preditiva – periodicamente verificaria a profundidade dos sulcos dos pneus, trocando-os somente quando atingissem um limite de vida previamente especificado, que seria02 mm de profundidade.

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Note que no Casos e relatos apresentado, a manutenção corretiva não é evitada a qualquer custo, e sim planejada. Caso fosse uma empresa, a troca seria rápida e a peça sobressalente estaria disponível no almoxarifado.

3.1.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA A manutenção corretiva é feita sempre depois que a falha ocorreu. A opção por esse tipo de manutenção deve considerar fatores econômicos, mas não pode ser relacionado somente ao custo de manutenção, deve-se considerar as perdas de produção. Se o impacto da falha for baixo e a troca preventiva tiver custo alto, vale a pena ter a manutenção corretiva no item em questão. De maneira geral, a parada de equipamentos por manutenção corretiva, que normalmente não é planejada, é o que se busca evitar; porém, quando isso não é possível, o que infelizmente é comum nas empresas, busca-se a máxima eficiência do processo desse tipo de manutenção. Para que isso ocorra o mais rápido possível e atenda às condições de segurança e meio ambiente, é preciso que a equipe esteja treinada, que as ferramentas estejam disponíveis e que os itens danificados tenham peças sobressalentes no almoxarifado. Desses três itens citados, o mais simples de atender é o de ferramental para a equipe de manutenção, porque o treinamento da equipe e os itens de almoxarifado já não são tão fáceis de planejar e executar, além de dependerem de outras variáveis que muitas vezes fogem do controle dos gestores da manutenção.

FIQUE ALERTA

Em relação ao treinamento da equipe técnica, geralmente são necessárias muitas horas de treinamentos caros, que tornarão o profissional mais atrativo ao mercado de trabalho. Para solucionar esse problema, a área de manutenção tem que envolver escolas, fornecedores, área de treinamento e a área de RH para desenvolver uma política de cargos e salários que mantenha esse profissional na equipe, pois sua saída resultará em mais treinamento para novatos e ainda mais tempo de prática para o pessoal estar apto a solucionar os problemas de forma rápida.

Em relação aos itens que devem ter em estoque, estes representam um dinheiro parado que poderia estar sendo investido em algo que desse retorno financeiro, então todas as empresas buscam cada vez mais a redução do valor dos estoques. Com isso, elas entram em uma situação de risco que poderá causar a falta de um material que colocaria a linha de produção novamente em operação, resultando em mais tempo e dinheiro perdido. Então, a decisão de o que, quando e quanto comprar é bastante complexa e uma fonte de erro comum no processo de manutenção. Por esses motivos, foram desenvolvidas muitas técnicas para minimizar a incidência de parada por manutenção corretiva não planejada, incluindo as manutenções preventiva e preditiva, que veremos a seguir.


3.1.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA A manutenção preventiva, que é feita periodicamente, dever ser a atividade principal de manutenção em qualquer empresa. Na verdade, a manutenção preventiva é o coração das atividades de manutenção. Ela envolve algumas tarefas sistemáticas, tais como as inspeções, reformas e trocas de peças, principalmente. Uma vez estabelecida, a manutenção preventiva deve ter caráter obrigatório. Se compararmos os custos da manutenção preventiva com os da corretiva, os da manutenção preventiva são mais caros, pois as peças têm de ser trocadas, e os componentes têm de ser reformados antes de atingirem seus limites de vida útil. Em compensação, a frequência da ocorrência das falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos aumenta, e também diminuem as interrupções inesperadas da produção. Ou seja, se considerarmos o custo total, em várias situações a manutenção preventiva acaba sendo mais barata do que a manutenção corretiva, pelo fato de se poder programar as paradas dos equipamentos, em vez de ficar sujeito às paradas inesperadas por falhas.

Assim como os carros, os equipamentos industriais vêm com várias recomendações – os manuais – que deverão ser seguidas por quem vai utilizá-los. Esses manuais normalmente informam sobre o procedimento da manutenção preventiva e a sua periodicidade (intervalo de execução). Mas até mesmo os fabricantes dos equipamentos não conseguem especificar todas as falhas que podem ocorrer e, consequentemente, nem todas as trocas necessárias para que as falhas não ocorram. É a par tir deste ponto que começa o trabalho da gestão da manutenção que, além de garantir a execução dos pontos recomendados pelo fabricante, fará a inserção de outras manutenções preventivas com base em:

• histórico de manutenção; • experiência de seu corpo técnico; • processo de fabricação; • produto fabricado; • criticidade da operação; • outros critérios a depender da empresa e do segmento atuante. O objetivo fundamental da manutenção preventiva é a prevenção de desgaste e a troca de itens antes da falha, mas, dependendo do que se vai trocar ou parar para trocar, mesmo sendo uma parada planejada, pode ser extremamente dispendioso para a empresa, o que vai remeter para a terceira técnica de manutenção que estudaremos a seguir, a preditiva.

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3.1.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA A manutenção preventiva é a troca programada de um elemento, independentemente da situação em que ele se encontra. Já a manutenção preditiva utiliza alguma técnica de análise ou inspeção não destrutiva, ou seja, mede alguma condição sem danificar o elemento em análise, que originará uma tomada de decisão, que pode ser:

• substituição; • alteração de alguma condição; • programação da intervenção; • alteração da periodicidade de inspeção; • ou ainda somente manter o processo de inspeção periódica, pois a análise não demonstrou qualquer evidência de possível anomalia. Dessa forma, são reduzidos os custos da manutenção preventiva e o tempo perdido da manutenção corretiva.

VOCÊ SABIA?

As técnicas de manutenção preditiva têm sido cada vez mais divulgadas até mesmo por alguns “especialistas” em manutenção como algo bastante avançado e alheio aos outros métodos de manutenção. Devido ao uso de tecnologia avançada, a manutenção preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das empresas – quase como uma ciência avançada demais para ficar nas mãos de qualquer pessoa.

Em muitas empresas, ainda é comum designar uma equipe independente de engenheiros ou técnicos altamente especializados – com seus próprios sistemas e métodos de controle – somente para cuidar da manutenção preditiva. Mesmo assim, precisamos entender claramente que a manutenção preditiva é um dos elementos da manutenção preventiva: ao colocarmos em prática a manutenção preditiva, suas tarefas devem fazer parte do planejamento da manutenção preventiva, pois a manutenção preditiva é mais uma maneira de inspecionar os equipamentos. Além disso, também é possível prever o momento de reformar componentes mecânicos; entretanto, ainda há algumas limitações de tecnologia

e atualmente não é possível adotar a manutenção preditiva para todo tipo de componente ou peça de um equipamento. Dentre as principais técnicas de manutenção preditiva, podemos citar as seguintes:

• análise de vibrações; • tribologia; • infravermelho (termografia); • ultrassom.


A seguir, estudaremos cada uma dessas técnicas mais detalhadamente.

Análise de vibrações A técnica da análise de vibrações parte do princípio de que toda máquina em funcionamento produz vibração. A deterioração do funcionamento é identificada por uma modificação da “distribuição “distribuição da energia vibratória”, vibratória”, ou seja, conhecendose o comportamento da vibração original ou ideal da máquina, podem-se diagnosticar falhas com a identificação de mudanças no n o comportamento original, e essas mudanças caracterizam-se normalmente por um aumento do nível de vibração (MIRSHAWKA, 1991).

VOCÊ SABIA?

A análise de vibrações pode ser utilizada para diagnosticar falhas em elementos girantes, normalmente motores ou algo movido por motores e pode detectar desalinhamentos, excentricidades, desbalanceamentos, desbalanceamentos, falhas de rolamentos, entre outros tipos de problemas.

Analisando a evolução das falhas, é possível fazer uma previsão do momento ideal para a intervenção no equipamento. As empresas podem optar por adquirir o sistema de análise de vibrações e treinar a sua equipe para coletar e analisar os dados, ou, ainda, contratar outras empresas que o façam e ainda forneçam um laudo que direcionará as ações de quem contratou o serviço. A Figura 3 mostra um equipamento utilizado para a medição e coleta dos dados de vibração, utilizando como sensor um equipamento chamado acelerômetro, que é acoplado a uma base magnética que facilita a instalação.

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Figura 3 - Exemplo de equipamento para análise análise de vibrações Fonte: Anhui Rong Ri Xin Information Technology, 2012

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Tribologia A tribologia é uma técnica de análise do óleo lubrificante largamente utilizado em equipamentos para a redução de atrito; ela deve ser feita periodicamente e pode ser quantitativa ou qualitativa. A análise quantitativa avalia a quantidade de elementos contaminantes presentes no óleo que poderão originar reações químicas por calor excessivo ou por desgaste demasiado das peças lubrificadas. O número resultante dessa análise será determinante para a tomada de decisão em relação à intervenção ou não no equipamento. A análise qualitativa verifica qual é o material das partículas encontradas e determina qual elemento está sofrendo o desgaste excessivo. Analisa-se também o formato da partícula, e, com isso, pode-se definir, por exemplo, se é a carga que é alta demais ou se o lubrificante está inadequado. Com a experiência que já está acumulada em torno desta técnica, é possível estimar quando o equipamento entrará em falha e o que deve ser feito para solucionar o problema encontrado.

Infravermelho (mogafa) A técnica de infravermelho (termografia) utiliza um equipamento capaz de captar a radiação infravermelha que todos os corpos emitem e mostrá-la com diferentes cores, fazendo com que seja possível evidenciar elementos com temperatura anormal. A Figura 4 mostra um equipamento de termografia, e a Figura 5 mostra a qualidade do diagnóstico que pode ser realizado através desta técnica, além dos problemas que poderão ser evitados com esse diagnóstico.

Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia Fonte: PCE Intruments , 2012


Figura 5 - Aplicação da termografia Fonte: Órbita Eletricidade, 2012

Ultrassom A inspeção por ultrassom detecta sons produzidos por operações mecânicas (rolamentos danificados), emissões elétricas (faiscamento, arco elétrico, etc.) e fluxo de fluidos (vazamentos para atmosfera, válvulas, purgadores). A detecção por ultrassom permite encontrar falhas em praticamente todos os equipamentos existentes em um ambiente fabril e também detectar trincas em sólidos. Comprovadamente, esse é o processo mais versátil para a localização de vazamentos em uma instalação industrial. Na Figura 6, temos o exemplo de uma inspeção para localizar vazamentos em sistemas de gás.

* * * *

Figura 6 - Aplicação do ultrassom Fonte: SKF, 2012

3.1.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA Mas qual é o melhor método de manutenção? A manutenção corretiva, preventiva e preditiva têm seus pontos positivos e negativos. O método mais primitivo de manutenção é a corretiva, e o mais moderno é a preventiva – que inclui a manutenção preditiva. Entretanto, em um mesmo equipamento, podem-se aplicar vários métodos de manutenção simultaneamente. Essa combinação depende principalmente de aspectos econômicos, ou seja, devemos sempre levar em consideração a relação entre os custos de manutenção e os custos das perdas causadas pelas falhas.

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KPI

KPI que vem do inglês “keyperformanceindicator” e significa “indicador chave de desempenho” do português.

VOCÊ SABIA?

A melhor manutenção será sempre a combinação mais adequada dos vários métodos, de acordo com a natureza e criticidade do equipamento para a produção. A tendência mundial é escolher, para cada caso, o método mais adequado, eficiente e econômico, abandonando de vez a discussão sobre qual manutenção é melhor. Este é o conceito de manutenção produtiva.

A manutenção produtiva pode ser entendida como a melhor aplicação dos diversos métodos de manutenção, visando a otimizar os fatores econômicos da produção, garantindo uma melhor utilização e maior produtividade dos equipamentos com o custo mais baixo. A manutenção produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida dos equipamentos, desde a sua especificação até o sucateamento, e leva em consideração os custos de manutenção e a produtividade do equipamento ao longo das etapas do seu ciclo de vida. A manutenção produtiva é uma “maneira de pensar”, em vez de um método de manutenção. Podemos representar a manutenção produtiva como o conjunto de métodos de manutenção. O princípio da manutenção produtiva é que apenas as ações do departamento de manutenção não são suficientes para melhorar o desempenho dos equipamentos: ela busca uma estreita cooperação com outros departamentos da empresa, principalmente com o de produção. Afinal de contas, a operação dos equipamentos pelo pessoal da produção influencia diretamente os custos de manutenção. Em resumo, o objetivo fundamental da manutenção produtiva não é apenas evitar falhas nos equipamentos, e sim aplicar a melhor combinação dos métodos de manutenção para que a produção não fique prejudicada, obtendo como retorno um elevado resultado econômico para toda a empresa (XENOS, 1998).

3.2. INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO Algumas empresas podem referir-se a indicadores de desempenho como o KPI4. Esses indicadores servem para demonstrar a meta a ser atingida e a situação atual de alguns aspectos, que, para o nosso caso, serão aspectos de desempenho relacionados à manutenção (MOBLEY, 2008). Para exemplificar a análise de um KPI, vejamos a Figura 7 que demonstra o comportamento do MTBF que é um indicador que será explicado a seguir.


MTBF do mês 250 200

s M t o150 O u B n i 100 M

Meta Resultado

50 0 1

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1 0 1 1 12 13 14 15 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 27 2 8 29 3 0

Dia do mês

Figura 7 - Análise de KPI Fonte: Autor

No gráfico, têm-se a meta, o sentido para demonstrar o bom resultado (que no caso é “quanto maior melhor”) representado pela seta azul e os valores registrados diariamente. Entendendo o significado do indicador e o funcionamento do gráfico, toda a equipe de manutenção poderá verificar o desempenho da área medido naquele intervalo de tempo. Existem alguns indicadores de desempenho da manutenção que qualificarão a efetividade do plano de manutenção e auxiliarão nos processos de decisão, e é fundamental que eles sejam conhecidos e entendidos. Na Figura 8 temos um exemplo de comportamento de um dia de trabalho do sistema da Figura 1que será utilizado para evidenciar os indicadores de desempenho que serão estudados. A velocidade nominal dessa linha de produção é de 360 garrafas por hora. Velocidade (grf/h) 400 350 300 250 200 150 100 50 0 00:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 15:00 18:00 20:00 22:00 00:00

Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase Fonte: Autor

A seguir, estudaremos os indicadores de desempenho da manutenção.

3.2.1. MTBF A sigla MTBF vem do inglês “mean time betweenfailures”, que significa “tempo médio entre falhas”. E para mostrar de onde saem os números que compõem este índice, vamos analisar o gráfico da Figura 8 em quetem-se 5 falhas, que ocorreram nos seguintes horários: 0:00, 08:00, 14:00, 17:30 e 23:45. A Tabela 2 foi criada para auxiliar no cálculo do MTBF e mostra o tempo entre as falhas do período em análise.

29

30

5


Tabela 2: Valores para o cálculo do MTBF

OEE

A sigla OEE vem do inglês “overall equipmenteffectiveness” e significa “eficácia global de equipamento” (Wikipedia, 2012A).

FALHA HORÁRIO INÍCIO HORÁRIO FIM TEMPO EM PRODUÇÃO DA FALHA DA FALHA OU TEMPO ENTRE AS FALHAS 1

00:45

2

07:00

08:30

6:15 (entre a falha 1 e 2)

3

13:30

14:30


4

16:30

17:15


5

23:45

6:30 (entre a falha 4 e 5) Fonte: Autor

O MTBF– neste caso que citamos como exemplo – levará em consideração o tempo de produção entre as falhas, e o valor do índice será a média aritmética desses tempos, sendo o MTBF do intervalo analisado igual a 4:56 horas, ou seja, a linha para a cada 4:56 horas. Outras formas podem ser utilizadas para calcular esse índice, mas utilizamos a mais simples que facilita o entendimento e atende à necessidade do que o índice deseja quantificar e evidenciar para possíveis tomadas de decisões das empresas.

VOCÊ SABIA?

O MTBF pode nos mostrar quão eficaz foi o reparo anterior, a efetividade da manutenção preventiva, o fim da vida útil de um equipamento e a necessidade de investimento.

3.2.2 MTTR Assim como o MTBF, a sigla MTTR vem do em inglês “mean time torepair” que em português significa “tempo médio para reparo”. A partir da Tabela 2 criamos a Tabela 3, que servirá para evidenciar que o MTTR é o tempo médio para queo reparo da linha ocorra.

Tabela 3: Valores para o cálculo do MTTR FALHA

HORÁRIO INÍCIO DA FALHA

1

HORÁRIO FIM DA FALHA

TEMPO DE LINHA PARADA

00:45

2

07:00

08:30


3

13:30

14:30


4

16:30

17:15


5

23:45 Fonte: Autor

O MTTR avalia o tempo de reação da linha quando ocorre uma falha. Fazendo a média aritmética dos tempos em que a linha fica parada e para o intervalo analisado, teremos o resultado de 1:05, sendo este o valor de MTTR. Vale comentar também que as empresas podem utilizar outras formas de cálculo.


O MTTR avalia fundamentalmente a capacidade de reação da fábrica quando da presença de um problema, sendo da disposição de peças de reposição para a manutenção de equipamentos, conhecimento técnico da equipe de manutenção, quantidade de pessoal corretamente dimensionado para a manutenção corretiva, entre outros pontos.

3.2.3. OEE O estudo do indicador OEE 5 será mais aprofundado, pois é o índice que a maioria das empresas está implantando. Ele serve para comparar empresas de mesmos processos, podendo ser referência para evidenciar as melhores práticas relacionadas à área industrial (basicamente manutenção e produção). O OEE é calculado com base em três medidas:

• disponibilidade: esta medida avalia o tempo perdido em função das paradas não planejadas, por exemplo, paradas de manutenção corretiva, em que estava planejada a produção da linha, e esta não produziu;

• desempenho: avalia todo o momento em que a linha ou o equipamento não está produzindo na velocidade previamente especificada como nominal;

• qualidade: subtrai do cálculo todo o produto rejeitado por problemas de qualidade. Com essas três medições, calcula-se o percentual global de eficácia da produção, que serve para fundamentar a decisão de onde os investimentos deverão ser focados para melhorar o resultado da produção. O valor ideal possível é 100% e significa que, no intervalo em que foi calculado, a produção ocorreu sempre com a velocidade nominal, sem paradas não planejadas e nenhum produto rejeitado por qualidade. Vamos então a um exemplo de cálculo de OEE, e para tal, usaremos o comportamento da Figura 8, calculando o OEE do dia em questão. Vamos calcular primeiramente a disponibilidade considerando que a linha estava programada para produzir o dia inteiro, ou seja, 24 horas; então, somando todo o tempo de parada, teremos: 1:00 + 2:00 + 1:30 + 1:00 + 0:15 = 5 horas e 45 minutos Para fazer esse cálculo, precisamos converter os minutos em horas, dividindo os 45 minutos por 60, o que resultará em 0,75 horas. A contribuição da disponibilidade para o cálculo de OEE será: disp.= (24 - 5,75) x 100% = 76 % 24

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32

6


TAG

TAG quer dizer rótulo ou etiqueta em inglês.

Para o cálculo das perdas por desempenho, utilizaremos os períodos em que a linha funcionou abaixo da velocidade nominal de 360grf/h, considerando ainda a velocidade em que produziu. Para isso, vamos calcular tudo o que foi deixado de produzir por redução de velocidade, originando:

• 1ª redução – duração de 1:15 a 240 grf/h: era para ser produzido 1,25 horas × 360 grf/h = 450 grf, e foi produzido 1,25 horas × 240 grf/h = 300 grf, originando uma perda de 450 – 300 = 150 grf;

• 2ª redução – duração de 1:30 a 120 grf/h: era para ser produzido 1,5 horas × 360 grf/h = 540 grf e foi produzido 1,5 horas × 120 grf/h = 180 grf, originando uma perda de 540 – 180 = 360 grf;

• 3ª redução – duração de 0:45 a 50 grf/h: era para ser produzido 0,75 horas × 360 grf/h = 270 grf e foi produzido 0,75 horas × 50 grf/h = 37 grf, originando uma perda de 540 – 180 = 233 grf. O total de perda por redução de velocidade foi 150 + 360 + 233 = 743 grf. No período de 24 horas, deveriam ter sido envasadas 24 × 360 = 8.640 grf. O percentual para compor o OEE final foi calculado da seguinte maneira: Desemp. = (8640 - 743) x 100% = 91,1% 8640

Supondo que 200 grf tiveram problema de qualidade, a contribuição do fator qualidade para o OEE ficaria: Qual. =

(8640 - 200) 8640

x 100% = 97,7%

Então o OEE para este dia de produção ficará em: %OEE=76%×91,1%×97,7%=67,6%

CASOS E RELATOS Uma empresa estava com problemas nos seus custos de produção, e os responsáveis analisaram o gráfico de OEE dos últimos meses, apresentado na Figura 9. Desse modo, eles decidiram realizar um controle mais detalhado no mês de julho, e registraram mais detalhadamente as paradas de equipamento, para levantar as principais causas na queda do OEE.


100%

80,0%

95% 75,0%

90% 70,0%

% OEE % Meta

65,0%

%Disp.

85%

%Desemp. 80%

%Qual.

75% 60,0%

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 / 1 1 1 / 1 1 1 1 / / / / / 1 / / r / / t v z n / r i l o a b a n u o e a v g t e u e u j a s o n d j f m a m j

70%

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 / 1 / 1 / / / / 1 1 / / r / / o / v z n / r i l g t t a v u o e a e b a n e u u j a s o n d j f m a m j

Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes Fonte: Autor

3.3. LEVANTAMENTO INICIAL O levantamento inicial fundamenta toda a estrutura de informações necessárias para suportar o serviço de manutenção e a sua gestão. Deve ser entendido que um levantamento inadequado pode comprometer a gestão dos custos e da qualidade do serviço, a experiência dos profissionais mais antigos é fundamental nesta etapa para garantir a qualidade e a quantidade de informações necessárias. Se no momento especificado para este levantamento, a atividade não for corretamente executada, ao implementar ferramentas de gestão da manutenção ou tipos de manutenções mais robustas, o levantamento deverá ser refeito e provavelmente irá requerer mais esforço do que seria necessário se fosse corretamente realizado da primeira vez.

3.3.1. CADASTRO DE EQUIPAMENTOS Para que o cadastramento atenda as demandas futuras em relação à gestão de manutenção, é importante que cada item cadastrado seja único para poder ser rastreado (localizado). Essa identificação utilizada nos equipamentos é comumente chamada de TAG6 e é codificada para agrupá-los em classes, que farão com que os usuários desses equipamentos identifiquem as características mais relevantes apenas pelos TAGs. Isso não é uma regra, e algumas empresas optam por usar somente números sequenciais; o essencial é que o TAG seja único no local onde é aplicado. Esta codificação individualizada do equipamento que receberá manutenção tem o objetivo de identificar, fazer o acompanhamento de custo, acompanhar a eficiência e a incidência de falhas e mostrar quando este estiver obsoleto. Essa codificação ainda terá outras funções menos expressivas, como a organização dos arquivos de desenhos/manuais e a codificação e preparação do estoque de sobressalentes (ARIZA, 1978).

33

34


VOCÊ SABIA?

É comum nas empresas que o material necessário para manutenção seja chamado de sobressalente, como, por exemplo, um rolamento de mancaliza de uma máquina que está estocado para o caso de falha neste mancal; além disso, essa nomenclatura pode especificar o almoxarifado (ex.: Almoxarifado de Sobressalentes) e o setor de compras também (ex.: Compras de Sobressalentes). Este tipo de material também é chamado de material não produtivo, pois não é matéria-prima e não está ligado diretamente ao produto acabado.

Admitindo-se que, de maneira geral, os equipamentos industriais são formados por conjuntos, e estes últimos por subconjuntos mecânicos, elétricos, instrumentação,

hidráulicos e pneumáticos, pode-se ainda criar uma forma de identificar esses subconjuntos. Como equipamento entendemos conjuntos e subconjuntos, nunca o detalhamento chegará a atingir componentes puros. Para esses sobressalentes, haverá uma codificação própria aproveitando a codificação-base do equipamento em se tratando de sobressalente específico, e uma codificação especial para sobressalente normalizado (regido por uma norma ex.: ABNT)(ARIZA, 1978). Vamos considerar novamente o sistema da Figura 1, que já conhecemos, supondo que ele esteja inserido em uma fábrica com mais 4 linhas de envase e em uma empresa que tem 6 unidades no Brasil, uma multinacional instalada em 30 países diferentes. O sistema (software) de cadastramento de equipamentos é global (o mesmo para todas as empresas do grupo), e esta condição deverá ser considerada na etapa de criação da codificação e cadastramento. Montando um exemplo de codificação (Figura 10), pode-se criar um código ou Tag para o agitador do tanque de cozimento sendo BR-POA-L2-TQ001-A, que nos diz: Primeiro tanque

Fábrica de Porto Alegre BR - POA - L2 - TQ - 001 - A

Divisões do Brasil

Equipamento: tanque Linha 2 da fábrica

Figura 10 - Exemplo de TAG com significados Fonte: Autor

Por nosso exemplo ser de uma empresa global sediada em vários países e ter um mesmo software que gerencia a manutenção em todas as unidades, o código requer toda a extensão mostrada. Mesmo assim, essa complexidade pode estar apenas no software, e não precisa ser levada a todos os níveis da empresa. O “BR” identifica que é uma das fábricas do Brasil, porém as pessoas que vão lidar com o equipamento já o sabem, assim como o “POA”; o“L2” é uma forma de simplificar a linha do equipamento, mas como dentro da unidade de Porto Alegre será tratado já com código único, não será necessário identificar o equipamento com o número da linha, pois terá somente um “TQ-001” na fábrica de Porto Alegre.


Já o “A” identifica um divisão do equipamento e servirá, dentro do software, para isolar este elemento, caso estejam ocorrendo muitas falhas. Nesse caso, não seria necessário identificar no equipamento os conjuntos e subconjuntos, mas se a empresa do exemplo optasse por este tipo de identificação, o tanque ficaria como mostrado na Figura 11.

A

T Q-001

Figura 11 - Exemplo identificação de equipamento Fonte: Autor

3.3.2. HISTÓRICO DE FALHAS O histórico de falhas fundamenta muitas decisões relacionadas à gestão da manutenção, investimentos em equipamentos, planos de manutenção preventiva e preditiva. Apesar disso, é extremamente difícil de criar um histórico com 100% de confiabilidade, pois, além de refletir em pressões e cobranças para as áreas de manutenção, as informações dependem normalmente da equipe técnica para serem alimentadas nos sistemas da empresa – e esta equipe é resistente a esse tipo de atividade, por tirar as pessoas do foco do dia a dia, que é a execução das manutenções.

FIQUE ALERTA

Criar um histórico de falhas e não utilizá-lo para análises e melhorias é comum mesmo em empresas de grande porte, e, o que poderia ser um fator determinante para melhorar os resultados da área industrial, acaba sendo mais uma despesa e geração de tempo perdido pela equipe. O detalhamento das falhas e manutenções realizadas é fundamental, pelo menos para as paradas mais relevantes, para que as decisões sejam mais acertadas.

Vamos então criar um cenário de histórico de paradas para a linha de produção da Figura 1. Neste exemplo foi criada uma tabela que os operadores de máquinas deveriam preencher, classificandoo grupo de falhas conforme a Tabela 4 e a descrição da falha conforme a Tabela 5, outras informações como duração, data e equipamento também serão registradas.

35

36


Tabela 4: Grupo de falhas GRUPO FALHA

DESCRIÇÃO

A

Matéria prima

B

Operacional

C

Manutenção mecânico

D

Manutenção elétrica

E

Programada

F

Externa Fonte: Autor

Tabela 5: Descrição da falha GRUPO

CÓD. FALHA

DESCRIÇÃO DA FALHA

A

001

Falta

A

002

Qualidade

B

003

Inesperiência do operador

B

004

Operação inadequada

B

005

Falta de operador

B

006

Parametrização incorreta

C

007

Rolamento trancado

C

008

Falta de lubrificação

C

009

Quebra de eixo

C

010

Rompimento de esteira

C

011

Vazamento

C

012

Sobrecarga no motor

C

013

Sistema pneumático

D

014

Motor queimado

D

015

Resistência queimada

D

016

Painel elétrico

D

017

Fuzível queimado

D

018

IHM

E

019

Treinamento

E

020

Reunião

E

021

Ginástica laboral

E

022

Manutenção preventiva

E

023

Calibração de instrumentos

F

024

Não necessita produção

F

025

Falta de energia elétrica Fonte: Autor


Após 3 meses, foram registradas 119 paradas com uma amostra na Tabela 6.

Tabela 6: Amostra dos Registros ITEM DATA

LINHA EQUIPAMENTO DURAÇÃO GRUPO FALHA

DESCRIÇÃO DA FALHA OBS.

1 2 3 4 5 6

1 1 1 1 1 1

inesperiência do operador

01/02/2012 01/02/2012 01/02/2012 01/02/2012 01/02/2012 03/02/2012

Rolhador

13 Tanque de cozimento 22 Esteira de envase 34 Rolhador 23 Esteira de envase 184 Esteira de envase 16

Operacional Operacional

Parametrização incorreta

Rompimento de esteira Sobrecarga no motor Externa Falta de energia elétrica Manutenção elétrica Painel elétrico Manutenção mecânico Manutenção mecânico

... 115 116 117 118 119

27/04/2012 29/04/2012 29/04/2012 30/04/2012 30/04/2012

1 1 1 1 1

Esteira de envase Rolhador Esteira de envase Esteira de envase Esteira de envase

63 20 63 124 39

Programada Manutenção elétrica Programada Matéria prima Manutenção elétrica

Manutenção preventiva Fuzível queimado Manutenção preventiva Qualidade Resistência queimada

Fonte: Autor

As informações foram enviadas para cada gestor de área e no decorrer deste livro veremos como tratar as informações levantadas.

3.3.3. MANUAIS E DEMAIS DOCUMENTAÇÕES (O QUE PROCURAR, COMO entender) Todos os manuais e documentações das máquinas de produção e equipamentos auxiliares serão constantemente necessários para o planejamento das manutenções preventivas e preditivas e também para a execução das manutenções corretivas. Por isso, devem ser arquivados de forma organizada e mantidos de uma forma que não estraguem. Nos tempos de hoje, é comum a disponibilização dos manuais técnicos através dos sites de grandes e médios fabricantes, mas, para a manutenção corretiva em campo (chão de fábrica), é fundamental a documentação em meio físico (papel). O manual de uma máquina é um ótimo ponto de partida para a correta instalação e planejamento da manutenção preventiva e, por isso, deverá ser levado em conta na etapa de elaboração do plano de manutenção. Para fundamentar essas afirmações, escolhemoso manual de um equipamento muito comum na indústria – mostramos uma parte que se refere à manutenção preventiva. Então, na Figura 12 temos o recorte do manual de um chiller, que é um compressor utilizado para resfriamento utilizando compressão de gases.

37

38


Inspecionar o painel de controle - A manutenção

Trocando o filtro de óleo - Se

consiste de uma limpeza geral e aperto de todas as conexões. Aspire o gabinete para eliminar acúmulo de ditritos. Se o controle da máquina estiver com defeito, leia a seção Guia de Identificação e Soluçoes para os ajustes e verificação apropriados.

P se aproximar do limiar de 18 psid (124 kPad) para o LOW

As conexões de força em equipamento s recentemente instalados podem ceder e afrouxar após um mês de operação. Desligue a força e reaperte-as. Verifique anualmente. !

CUIDADO

Verifique se a força para a central de controle está desligada quando as conexões dentro do painel de controles forem limpas e apertadas.

OIL PRESSURE DELTA

OIL PRESSURE ALARM (alarme de pressão baixa do óleo), troque o filtro de óleo de acordo com a necessidade. Caso contrário, troque o filtro de óleo anualmente. Troque o óleo após o primeiro ano de operação. Após, troque o óleo pelo menos a cada 3 anos ou de acordo com a necessidade. Contudo, se existir um sistema de monitoramento de óleo contínuo e/ou uma análise de óleo anual for realizada, o tempo entre as trocas de óleo pode ser prolongado. Consulte a seção “Especificações do óleo” na página 76 para informações adicionais.

Verificação mensal dos controles de segurança e operação - Para garantir a proteção da máquina, o teste automático dos controles deve ser feito pelo menos uma vez por mês. Veja a Tabela 5 para as funções do teste de controle.

Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV Fonte: Carrier, 2012

Note que, analisando somente esse trecho do manual, podemos listar a necessidade das seguintes manutenções periódicas:

• limpeza mensal do painel de controle; • reaperto das conexões após o primeiro mês de funcionamento e depois anualmente;

• teste mensal dos sistemas de controle e segurança; • troca anual do filtro de óleo ou quando ocorrer o alarme de pressão baixa; • troca de óleo após o primeiro ano de utilização e troca a cada 3 anos; note que, neste requisito, faz-se uma chamada à manutenção preditiva, referindose ao prolongamento da troca em caso de análise periódica. Veja que, em apenas um trecho do manual de um equipamento, foram identificados cinco itens de manutenção preventiva, que deverão constar no plano de manutenção da fábrica que o utiliza.

3.4. CRITICIDADE DE MÁQUINA A criticidade de uma máquina e/ou equipamento pode ser entendida como um valor que o identifica se um item é crítico ou não. Este valor de criticidade irá remeter este item a ações específicas relacionadas ao plano de manutenção. Por exemplo, suponhamos que uma empresa tem uma variação de 0 a 10 para o índice de criticidade, sendo 10 para muito crítico e 0 para não crítico. Essa empresa determinou que os equipamentos avaliados com 10 terão manutenção preditiva quando aplicável e preventiva, que os equipamentos avaliados com 5 a 9 terão manu tenção preventiva a depender do custo do item a ser trocado e que os equipamentos avaliados com 0 a 4 terão somente manutenção corretiva.


VOCÊ SABIA?

Cada empresa pode criar o seu critério para pontuação da criticidade e o seu próprio fluxo de decisão a par tir dessa pontuação. Mostramos um exemplo, mas cada empresa cria as suas próprias regras a partir das particularidades de seu mercado de atuação, suas máquinas de produção, seus fornecedores e sua própria cultura que identificará quais os pontos realmente importantes e, dessa forma, críticos para a empresa.

3.4.1. CRITÉRIOS PARA CRITICIDADE Como vimos, os critérios podem depender de muitos fatores, mas o mais importante é que eles existam, pois poderão ser melhorados ao longo do tempo. A seguir, são listados alguns critérios que uma empresa pode adotar e suas definições:

• impacto: este item pode avaliar se a falha do equipamento em análise irá parar somente a máquina em avaliação, a linha inteira a que esta máquina pertence ou a fábrica toda, podendo-se ter um valor atribuído a cada uma dessas condições;

• MTTR: é o tempo médio que se gastará para recolocar o equipamento em operação;

• segurança: as empresas podem agregar o risco de acidentes aos seus funcionários como um requisito para atribuir a criticidade de um equipamento, quantificando o impacto na saúde ou até mesmo a vida de pessoas no caso de falha (por exemplo, uma possível explosão, vazamento de gases perigosos etc);

• custo de manutenção por mês: avalia quanto se gasta para manter o item em avaliação em funcionamento, podendo-se decidir para um custo muito alto, usar a preditiva ou até optar por esperar quebrar devido ao valor excessivo da preventiva;

• meio ambiente: o impacto ao meio ambiente para o caso de uma falha de uma máquina ou equipamento também pode ser avaliado e quantificado com base no risco ambiental associado à falha de algum dispositivo (por exemplo, um vazamento, erro no tratamento de efluentes perigosos etc);

• tempo médio de preventiva: esse item avalia quanto tempo será necessário que a máquina fique parada para se executar a manutenção preventiva; pode ser o mesmo tempo da corretiva e sem outros impactos, sendo mais interessante fazer somente a corretiva;

39

40


• qualidade do produto: esse item quantifica o impacto que uma falha causa aos clientes ou até mesmo à imagem do produto ou da empresa e também a probabilidade de gerar riscos à saúde dos clientes. São atribuídos valores a esses diferentes fatores que também impactarão no cálculo de criticidade de máquinas. Podemos considerar ainda que, para cada um desses critérios, será dado um peso que impactará no valor final do índice de criticidade. Com base no que foi explicado até agora sobre criticidade, foi criada a Tabela 7 que exemplifica uma ferramenta de avaliação da criticidade de equipamentos.

Tabela 7: Análise de criticidade REQUISITO

Impacto

MTTR

Segurança

CRITÉRIO Operação manual sem perda de produtividade Operação manual com perda de produtividade

NOTA 0 1

Parada da linha Parada de Todas as linhas <30 min >30 e <60 min

2 5 0 1 2

>60 e <120 min >120 min Acidente para uma pessoa sem afastamento

PESO

5

3

4 1

Acidente para mais de uma pessoa sem afastamento

2

Acidente para uma pessoa com afastamento

3

5

Acidente para mais de uma pessoa com afastamento 4 Custo de manutenção por mês Meio ambiente Tempo médio preventiva

Qualidade de produto

R$ 1.000,00 e < R$ 5.000,00 >R$ 5.000,00 e < R$ 10.000,00 > R$ 10.000,00 Sem impacto ambiental Impacto ambiental já com contenção Impacto ambiental sem contenção > 120 min > 60 e < 120 min > 30 e < 60 min < 30 min Detectável facilmente antes de sair para o mercado Média dificuldade para derecção Muito difícil detectar Já houve reclamação clientes

0 1 2 3 0 1 3 0 1 2 4 1 2 3 4

1

3

2

5

Fonte: Autor

Obviamente a Tabela 7 é ilustrativa, mas poderia muito bem ser utilizada na realidade. Vamos então montar um exemplo de análise em um compres sor chiller (mostrado anteriormente). A fórmula que utilizaremos para calcular a criticidade será: Critic.= Cr1XP1 + Cr2XP2+ ... +CrnXPn Onde: n = número de critérios; Cr = é o critério;


P= é o peso atribuído ao critério. Fazendo a avaliação, teremos:

• impacto: 5 – parada de todas as linhas; • MTTR: 4 – tempo > 120 minutos; • segurança: 1 – acidente para uma pessoa sem afastamento; • custo de manutenção por mês: 1 – entre R$1.000,00 e R$5.000,00; • meio ambiente: 3 – impacto ambiental sem contenção; • tempo médio de preventiva: 2 – entre 30 e 60 minutos; • qualidade de produto: 2 – média dificuldade de detecção do problema de qualidade. Calculando a criticidade com base na avaliação e nos pesos da Tabela 7, teremos o seguinte resultado: Critic.=5×5+4×3+1×5+1×1+3×3+2×2+2×5=66 Podemos transformar o resultado em um índice e, para tal, calculamos todos os pontos disponíveis em criticidade, ou seja, o mais crítico possível seria: Critic.Máx.=5×5+4×3+4×5+3×1+3×3+4×2+4×5=97 Então podemos considerar como índice de criticidade: (Critic.) (Critic.Máx)

Ic =

x 100% =

Resultando para o nosso caso: Ic =

66

x 100% = 68%

97

Onde a empresa que está definindo a forma de decidir a criticidade, deverá ainda ter uma árvore de decisão, servindo como exemplo o fluxograma da Figura 13. Inicío Ic<50% ?

Sim

Aplicar somente a manutenção corretiva

Sim

Aplicar manutenção preventiva

Não

Ic<90% ? Não Aplicar todas as técnicas de manutençao da empresa

Figura 13 - Árvore de decisão para criticidade Fonte: Autor

41

42

7


HEADCOUNT

Headcount é um termo inglês que significa “número de funcionários” e é comumente utilizado nas empresas quando é necessário referir-se ao quadro de pessoal ou quantidade de funcionários em funções específicas.

Podemos ainda usar a lei de Pareto, que diz que 80% das consequências advêm de 20% das causas, ou seja, 20% dos equipamentos analisados com os critérios de criticidade são responsáveis por 80% dos problemas e perdas da fábrica. Então, ao atuar sobre os 20% dos equipamentos avaliados como os mais críticos, resolveremos a maior parte dos problemas da fábrica. Poderemos aplicar a manutenção preventiva em 20% do total de equipamentos, começando do mais crítico para o menos crítico, e ainda verificar, desses 20%, qual o valor gasto em manutenção preventiva e aplicar a manutenção preditiva nos 20% mais caros, com o objetivo de reduzir os custos da preventiva. Acabamos de dar dois exemplos de como utilizar o índice de criticidade, mas, na prática, sabemos que cada empresa deve criar seu modelo.

3.4.2. PERIODICIDADE A periodicidade é o intervalo de tempo em que as manutenções serão executadas; no caso das manutenções preventiva e preditiva, esta é uma definição de planejamento que interfere no intervalo em que essas atividades serão executadas, sejam intervenção de preventiva ou medições de preditiva. A periodicidade deve ser modificada sempre que for necessário; para o caso de manutenção preventiva, se houver uma falha de um item antes da troca programada, essa periodicidade deverá ser analisada e alterada se necessário, para que não ocorra essa manutenção corretiva novamente. Para o caso da manutenção preditiva, se for encontrada uma medição muito discrepante em relação à última medição realizada, quer dizer que o intervalo está muito grande e que as medições deverão ter o intervalo reduzido, para que não ocorra uma manutenção corretiva antes que seja detectada e programada uma manutenção oriunda das medições da manutenção preditiva. Essas constatações devem ser consideradas para itens de mesma aplicação e condições de uso, como, por exemplo, um redutor de uma esteira em uma linha que seria inspecionado e falhou antes; se for decidido reduzir o intervalo de inspeção, os redutores das demais linhas aplicados em esteiras semelhantes deverão ter a mesma redução no intervalo de inspeção, a não ser que se constate um problema de qualidade no item que falhou ou algo muito específico da sua aplicação.

FIQUE ALERTA

Periodicidade é utilizada normalmente para especificar um intervalo de tempo, citando como exemplo mensal, semestral, trimestral etc. Algumas empresas podem chamar esta condição de frequência, significando na prática o mesmo. Fisicamente, frequência é o inverso do tempo (F=1⁄T); então quando nos referimos a aumentar a frequência de medição, estamos reduzindo a periodicidade.


3.4.3. CUSTOS/MATERIAL As manutenções preventivas programadas devem ser compatíveis com o orçamento destinado a elas, assim como o custo de manutenção preditiva. Este fator influencia muito na gama de equipamentos que serão contemplados ou não pelos programas de manutenção preventiva, pois se na etapa de definição da criticidade forem apontados muitos equipamentos como críticos, ocorrerá o seguinte:

• ou a empresa aumentará o valor destinado à manutenção preventiva (o que normalmente não ocorre);

• ou o gestor de manutenção deverá criar um critério para alocação dos recursos financeiros que reflitam um melhor resultado para a empresa. Esses resultados poderão ser medidos pelos indicadores mostrados no item ”3.2 Indicadores de desempenho da manutenção”. Esses mesmos indicadores servirão para justificar o aumento dos recursos financeiros destinados à manutenção preventiva, pois provarão que trazem retorno para a empresa – daí a importância

da correta utilização desses recursos.

3.4.4. PROGRAMAÇÃO Todos os itens descritos servem para chegar à etapa de programação da manutenção que será realizada pela equipe de gestão da manutenção, podendo esta ser chamada também de PCM (planejamento e controle da manutenção), que é a equipe de planejamento e controle da manutenção.

VOCÊ SABIA?

O plano de manutenção leva em consideração tudo o que foi comentado/somado à equipe disponível para a execução, também conhecida como headcount 7 .

Essa programação das manutenções, dependendo do tamanho da empresa, é uma atividade bastante complexa e existem softwares que auxiliam nessa atividade. Mesmo assim, a experiência do programador é fundamental para um bom trabalho, pois a programação deve refletir na prática uma estabilidade maior do maquinário de produção e uma utilização mais eficaz dos recursos de manutenção, sejam estes financeiros ou de mão de obra. Vamos agora mostrar como uma programação de manutenção funcionaria na prática e, para isso, vamos utilizar como exemplo duas manutenções mostradas na Tabela 8 a seguir.

43

44


Tabela 8: Parte de um plano de manutenção MÁQUINA SUB  DESCRIÇÃO CONJUNTO

AÇÃO

Esteira de envase

Roletes

Verificar se todos os rolamentos

Troca do 5 rolamento 6301 -2Z

Quinzenal

12,27

Esteira de envase

Roletes

Verificar rolamento trancado ou com ruído

Troca do 5 rolamento 6301 -2Z

Quinzenal

12,27

TEMPO DE PERÍODO EXECUÇÃO HH

DIAS EXEC.

Fonte: Autor

Essas duas manutenções preventivasserão inseridas de programa de manutenção de um dos técnicos de manutenção preventiva, como mostra o Quadro 1 a seguir. 9/7

10/7

11/7

12/7

13/7

14/7

2ª Feira

3ª Feira

4ª Feira

5ª Feira

6ª Feira

Sábado

1ª 2ª 3ª

1 2

ITEM

MÁQUINA

SUB  CONJUNTO

DESCRIÇÃO

AÇÃO

1

Esteira de

Roletes

Verificar se todos os

Troca do

rolamentos

rolamento

envase

6301-2Z 2

Esteira de

Roletes

envase

Verificar rolamento

Troca do

trancando ou com ruído

rolamento 6301-2Z

3 4 5

Quadro 1 - Exemplo de Manutenção Programada Fonte: Autor

Obviamente, a Tabela 8 e o Quadro 1 representam uma amostra do plano de manutenção e da ordem de manutenção de uma empresa, pois ambos são muito maiores na prática e compreendem todos os equipamentos e todos os dias da semana respectivamente.

3.5. SOFTWARE DE APOIO Existem inúmeros softwares para auxiliar na gestão da manutenção e que, na maior parte dos casos, atenderão aos pontos que vamos listar como importantes. Utilizaremos como exemplo um dos softwares mais utilizados na indústria, o SAP.


VOCÊ SABIA?

SAP é uma empresa alemã e significa “systems, applicationsandproducts in data processing”, e significa “sistemas, aplicativos e produtos em processamento de dados”. A SAP é um dos principais fornecedores mundiais de software de ERP (“enterpriseresourceplanning”, que significa “planejamento de recursos empresariais”).

Esses sistemas de ERP integram as mais diferentes áreas de uma empresa, controlando estoques, vendas, compras, produção e manutenção. O SAP tem um módulo do seu ERP específico para manutenção, que é nosso objeto de estudo, que é o PM (do inglês “plantmaintenance”, que significa “manutenção da planta”). Estudaremos sucintamente algumas funções deste ERP que serão análogas a outros ERPs de mercado (WIKIPEDIA, 2012C):

• cadastramento; • criação de nota de manutenção; • criação de ordens de manutenção (OM); • confirmação de OM.

3.5.1. CADASTRAMENTO Na Figura 14 tem-se a página de cadastro de equipamento, que é o início do processo de programação e criação de um plano de manutenção. Nós não vamos entrar em detalhe sobre o que aparece na tela, a utilizaremos apenas para avaliar a complexidade e a seriedade da atividade que estamos estudando. Note que além da aba de “Dados Gerais” que está em evidência, ainda terá de ser preenchida a de “Localização”, “Organização”, “Dados adicionais 1” e “Garantia”.

Figura 14 - Página de cadastro de equipamento Fonte: Autor

45

46

8


DEFEITO

Ocorrências nos equipamentos que não impedem seu funcionamento, todavia podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade.

3.5.2. CRIAÇÃO DE NOTA DE MANUTENÇÃO A nota de manutenção é o primeiro passo para a execução de uma manutenção e pode ser criada manualmente (por exemplo, o operador do equipamento identificou uma avaria e requisitou o conserto) ou automaticamente através de uma preventiva já programada. Assim como no exemplo anterior, a Figura 15 ilustra o ambiente em que uma nota de manutenção é criada manualmente.

Figura 15 - Página de abertura de nota de manutenção Fonte: Autor

Uma das principais informações que a nota de manutenção contém é a prioridade do serviço, que normalmente obedece a seguinte regra:

• Emergencial: o atendimento deve ser imediato, pois a produção parou ou há condição insegura de trabalho.

• Urgência: o atendimento deve ser o mais breve possível, antes de se tornar uma emergência. É o caso de a produção ser reduzida ou estar ameaçada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de ocorrer condição insegura de trabalho.

• Necessária: o atendimento pode ser adiado por alguns dias, porém não deve ser adiado mais que uma semana.

• Rotineira: o atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas não deve ser omitido.

• Prorrogável: o atendimento pode ser adiado para o momento em que existam recursos disponíveis e não interfira na produção e nem no atendimento das prioridades anteriores. É o caso de melhoria estética da instalação ou defeito 8 em equipamento alheio à produção.


3.5.3. CRIAÇÃO DE ORDENS DE MANUTENÇÃO - OM Toda a atividade de manutenção deve ser realizada mediante uma OM ou ordem de serviço (OS), que é criada pelo setor de manutenção a partir de uma nota de manutenção ou de uma manutenção programada. Esta tela é mostrada na Figura 16.

Figura 16 - Página de abertura de OM Fonte: Autor

3.5.4. CONFIRMAÇÃO DE OM Toda a OM criada deverá ser confirmada após a realização da manutenção com as informações do que aconteceu durante a atividade e o resultado final. Essas informações servirão como histórico para atividades futuras e deverão ter todas as informações relevantes à manutenção executada, como duração do serviço, material utilizado e técnico executor. A Figura 17 mostra um modelo desse tipo de tela.

Figura 17 - Página de confirmação de OM Fonte: Autor

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48


3.6. EFETIVIDADE DA MANUTENÇÃO A análise da efetividade da manutenção é fundamental para garantir que o que foi planejado tenha sido realmente executado. Para tal, se não existe recursos para avaliar 100% das OMs finalizadas, pode-se optar por uma amostragem dessas ordens. É muito importante que a equipe de manutenção não abra mão dessa avaliação, pois ela dá credibilidade ao sistema de manutenção. Como sugestão de estratégia, pode-se auditar 100% das falhas reincidentes e um percentual compatível com a equipe disponível. Nessa auditoria, é importante avaliar a execução do trabalho quanto à qualidade, segurança, organização, agilidade e meio ambiente. Agora, para os casos em que houver uma falha depois da execução da ordem, deve ser considerada uma falha grave pelo setor de manutenção e deve ser tratada urgentemente, pois invalida os benefícios gerados pelas manutenções preventiva e preditiva. Essas constatações poderiam virar também um indicador de desempenho do setor de manutenção que incentivaria a busca da melhoria contínua.

3.7. GESTÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO Em relação ao plano de manutenção, o que é fundamental gerir? Recursos e execução. Os recursos podem ser divididos em financeiros, técnicos (ferramental e equipamentos de medição/manutenção), materiais e humanos (quantidade e qualidade das pessoas). Precisa-se avaliar se a quantidade de pessoas e o conhecimento que elas possuemsão compatíveis com o plano a ser executado, ou ainda se o resultado dessa equipe ficou condizente com o que foi planejado (falando de execução). É preciso saber se o capital planejado para executar a manutenção foi suficiente e corretamente gasto e, ainda, se todas a peças necessárias para execução das preventivas e corretivas estavam disponíveis, se o ferramental necessário foi encontrado de forma adequada e, para as preditivas, se os equipamento de medição, caso necessário, estavam disponíveis. Para uma grande empresa, é inviável controlar essa quantidade de informações sem um bom software. Para gerir todo esse plano, que é bem complexo, a maior parte das grandes empresas tem, além de um bom software, um setor ou uma estrutura de pessoas que compõe o PCM. Esses profissionais apoiam o gestor de manutenção na criação e no controle desse plano de manutenção, gerando e analisando os indicadores pertinentes à área de manutenção – normalmente são técnicos de manutenção com muita experiência e habilidades administrativas. Esses profissionais promovem as condições necessárias para que as OMs sejam cumpridas, como disponibilizar o material que será necessário.


RECAPITULANDO Neste capítulo, apresentamos os tipos de manutenção e a importância da aplicação de cada um desses tipos no ambiente fabril. Analisamos seus indicadores, por meio de levantamentos, como cadastro, históricos e manuais das máquinas, equipamentos e dispositivos, os pontos críticos, sua periodicidade, os custos e a programação da manutenção por meio de softwares como SAP. Aprendemos, também, que o SAP permite gerar ordens de manutenção aos diversos setores para a eficiente implantação da gestão de manutenção.

49

Gestão do setor de manutenção

4 4.1. HEADCOUNT É óbvio que o correto dimensionamento do número de funcionários na área de manutenção, assim como em outras áreas, é fundamental para evitar desperdícios. Porém, a falta de colaboradores nesse setor ou a distribuição incorreta entre ossetores e diferentes horários pode causar efeitos drásticos no resultado de uma unidade produtiva, pois são profissionais especializados e normalmente não estão em grande número nas empresas. Por isso, ao se estruturar uma área de manutenção, é extremamente importante o correto dimensionamento do headcount de manutenção; quando as empresas pensam nisso, normalmente elas avaliam somente a manutenção corretiva e esquecem as demais e, no momento do planejamento e da execução das manutenções, acabam deixando de lado a preventiva e a preditiva com a justificativa de que são manutenções não planejadas.

VOCÊ SABIA?

Os indicadores de desempenho da área de produção e do setor de manutenção são importantes para comprovar os benefícios das manutenções planejadas e justificar o aumento ou a redução dos recursos para aumentar a produtividade.

Vamos montar um planejamento de headcount para a nossa linha em questão, considerando que começaremos com um headcount abaixo da necessidade e mediremos os resultados para decidir uma alteração futura, pois projetar um headcount com base em histórico de manutenção é mais simples. Uma vez terminado o plano de manutenção, calculou-se que são necessárias 850 horas de uma pessoa por mês para atender somente o plano de manutenção preventiva e preditiva compatível com o orçamento disponível. Um colaborador trabalha normalmente 44 horas semanais ou, em média, 198 horas/mês. Então, para atender ao plano de manutenção seria necessário fazer o seguinte cálculo: 850/198 = 4,3 pessoas. Para o nosso caso, utilizaremos técnicos mecatrônicos que serão chamados técnicos de manutenção, e não será necessário separá-los especialidade (por exemplo, mecânico e eletrônico).

52


Para atender às manutenções corretivas, vamos buscar juntos aos fabricantes das máquinas os prováveis MTBFs e MTTRs para que possamos calcular quantas horas de uma pessoa serão necessárias para manter as máquinas em operação. Como é sempre mais caro desligar um colaborador do que contratar, vamos contratar o mínimo possível e utilizar a equipe de preventiva para corretiva. Suponhamos que, ao final dos cálculos, chegouse a 500 horas de uma pessoa; então, precisaremos de 500/198 = 2,52. O total calculado ficou em 2,52 + 4,3 = 6,82 pessoas, sobre as quais a empresa decidirá conforme sua estratégia. Ela pode começar com 3 pessoas (1 por turno se for 3) e ir agregando à equipe de preventiva, provando a real necessidade através dos indicadores, ou, ainda, contratar 6 pessoas para garantir todo o cumprimento das estimativas.

4.2. ORÇAMENTO DE DESPESAS E INVESTIMENTO O setor de manutenção utiliza dois tipos de recursos financeiros: o de despesas e o de investimento. Cabe mencionar que todo o recurso financeiro que foi planejado, mas não utilizado, deixou de ser investido em algoe, portanto, gerou desperdício de recursos; se foi gasto além do que foi planejado, provavelmente é porque a empresa não gerou o lucro máximo possível; então, o ideal é sempre acertar o plano financeiro. Como exemplo, vamos montar um plano de despesas e de fluxo de execução conformea Tabela 9. Antes, porém, precisamos entender o que significam as colunas dessa tabela:

• mês: é o período planejado ou medido do ano em análise; • planejado: é o valor estimado para o período. Por exemplo, para o mês de abril, foi planejada uma despesa total de R$ 400.000,00. Note que o planejador não considerou variação no fluxo de gastos, colocando sempre o mesmo valor mensal; ao final, vamos analisar o impacto disso para a empresa;

• realizado: é o valor efetivamente gasto pela empresa no período mencionado. Por exemplo, no mês de março, foi gasto R$ 100.000,00, gerando um erro de R$ 300.000,00 somente neste mês, já que o planejado era um gasto de R$ 400.000,00;

• acumulado planejado: é o que efetivamente importa para o setor financeiro da empresa: é o que deveria ser gasto até o período em análise e é a soma dos valores planejados até o período em análise. Por exemplo, em dezembro, teremos nesta coluna o valor de R$ 4.800.0 00,00 que seria o valor total gasto no ano;

• acumulado realizado: é onde são somados os valores realizados. Por exemplo, em maio teremos R$ 350.000,00 gastos, quando o planejado até este período seria de R$ 2.000.000,00.

4 GESTÃO DO SETOR DE MANUTENÇÃO

• erro acumulado: é a diferença entre o acumulado planejado e o acumulado realizado e o que realmente interessa ao setor financeiro da empresa; note que em maio já se tem um erro de R$ 1.650.000,00 que deveria ter sido gasto, e não foi.

Tabela 9: Fluxo de despesas“planejado vs realizado” MÊS

PLANEJADO

REALIZADO

ACUMULADO REALIZADO R$ 25.000,00

ERRO ACUMULADO

R$ 25.000,00

ACUMULADO PLANEJADO R$ 400.000,00

Jan

R$ 400.000,00

Fev Mar

R$ 400.000,00 R$ 400.000,00

R$ 25.000,00 R$ 100.000,00

R$ 800.000,00 R$ 1.200.000,00

R$ 50.000,00 R$ 150.000,00

- R$750.000,00 - R$ 1.050.000,00

Abr

R$ 400.000,00 R$ 400.000,00

R$ 100.000,00 R$ 100.000,00

R$ 1.600.000,00 R$ 2.000.000,00

R$ 250.000,00

- R$ 1.350.000,00 - R$ 1.650.000,00

R$ 400.000,00

R$ 200.000,00

R$ 2.400.000,00

R$ 350.000,00 R$ 550.000,00

Jul Ago Set

R$ 400.000,00

R$ 600.000,00

R$ 2.800.000,00

R$ 1.150.000,00

- R$ 1.650.000,00

R$ 400.000,00 R$ 400.000,00

R$ 800.000,00 R$ 800.000,00

R$ 3.200.000,00 R$ 3.600,000,00

R$ 1.950.000,00 R$ 2.750,000,00

- R$ 1.250.000,00 - R$ 850.000,00

Out

R$ 400.000,00

R$ 1.000.000,00

R$ 4.000.000,00

- R$ 250.000,00

Nov Dez

R$ 400.000,00

R$ 800.000,00 R$ 250.000,00

R$ 4.400.000,00 R$ 4.800.000,00

R$ 3.750,000,00 R$ 4.550.000,00 R$ 4.800.000,00

Mai Jun

R$ 400.000,00

- R$ 375.000,00

- R$ 1.850.000,00

- R$ 150.000,00 R$

Fonte: Autor

Vamos exemplificar o impacto do mostrado na Tabela 9 para uma empresa. O planejador do fluxo financeiro de despesas não considerou que a maior retirada de materiais do almoxarifado se dá no segundo semestre do ano onde a empresa vende menos e executa mais manutenções preventivas e corretivas. O setor financeiro, ao receber o planejamento financeiro do ano mostrado na Tabela 9, em novembro do ano anterior, optou por não fazer qualquer operação financeira (investimentos para gerar algum tipo de retorno) com o valor planejado para despesas de manutenção. Uma vez passado todo o período apresentado na Tabela 9, em fevereiro do ano seguinte, o setor financeiro realizou uma análise do fluxo financeiro do setor de manutenção, complementando os dados da Tabela 9 e concluiu que:

• em janeiro, em vez de disponibilizar os R$ 400.000,00, a empresa poderia terinvestido R$ 375.000,00 em um rendimento de 1% ao mês e ter lucrado R$ 3.750,00;

• em fevereiro, em vez de disponibilizar mais R$ 400.000,00, a empresa poderia ter investido R$ 750.000,00 em um rendimento de 1% ao mês e ter lucrado R$ 7.500,00;

• mantendoessá analise, o setor financeiro chegou a conclusão de que deixou de ganhar R$ 110.250,00 por uma falha no planejamento. Então, note o quanto é importante um correto planejamento financeiro para uma empresa. Vamos explicar nos itens a seguir a aplicação e as diferenças do capital planejado para despesas e o para investimento.

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4.2.1. DESPESAS Vamos entender um pouco sobre conceito de “ativos” de uma empresa. “Ativos” são os bens de uma empresa, como prédios, máquinas, mesas, carros etc. Esses ativos vão perdendo o valor ao longo do tempo (assim como um carro normal), e essa perda é chamada de depreciação do ativo. As empresas podem utilizar este valor da depreciação para ser abatido do seu imposto de renda, por exemplo: uma empresa compra uma máquina no valor de R$ 1.200.000,00 e, após um ano, conseguiria vender a máquina por R$ 1.000.000,00, ou seja, depreciou R$ 200.000,00, e uma parte deste valor pode ser abatido do imposto de renda que a empresa deve pagar. Uma vez entendido o conceito de ativo, “despesa” é tudo aquilo que não é gasto na aquisição de um ativo ou no aumento do valor original desse ativo. Compra de cadeiras não é despesa, mas a troca do forro delas é, pois não foi aumentado o valor original da cadeira e também não foi comprada uma nova. Troca de um rolamento de uma máquina: a máquina é um ativo, mas a troca do rolamento não aumentou seu valor inicial. Agora, se instalarmos uma plataforma para auxiliar o operador em alguma operação de abastecimento, essa plataforma mudará o valor original da máquina, então será um investimento.

VOCÊ SABIA?

Normalmente, tudo o que é retirado do almoxarifado é para manutenção ou limpeza dos ativos, não mudando o seu valor inicial; por isso, são despesas.

As despesas de manutenção fazem parte do custo de um produto acabado para a empresa, conhecido como custo de produção, e é determinado pela soma dos custos de:

• Mão de obra operacional; • Matéria-prima; • Manutenção; • Insumos operacionais. Dentro do custo de produção (CP) é desejável que a manutenção contribua com a menor parcela possível. Considera-se ótima uma participação entre 8 e 12%, conforme verificamos na Figura 18. Lamentavelmente, nas empresas brasileiras, o custo da manutenção em geral fica acima dos 12%, chegando algumas ao índice de 24% (SIMONSEN, 2004).


mão de obra matéria-prima insumos

6 a 12% manutenção

Figura 18 - Divisão dos custos de produção Fonte: Apostila – SENAISP

4.2.2. INVESTIMENTO Investimento é toda aquisição que a empresa faz de um bem ou de algo que aumentará o valor de seu ativo. Em se tratando da área de manutenção, a aquisição de uma máquina de solda é um investimento, mas os eletrodos não; podemos, então tirar daí uma definição de consumo; algo que é consumido em menos de um ano também não é ativo.

VOCÊ SABIA?

Para a empresa, quanto mais dinheiro gasto for classificado como investimento, menos será pago de imposto de renda, o que é interessante para empresa. Por exemplo, se a proteção galvanizada de um maquinário que está corroída for trocada por aço inox, esta manutenção poderá ser classificada como investimento, pois aumenta o valor inicial do ativo, que era protegido por chapa galvanizada.

4.3. PROGRAMAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO Devido a toda complexidade envolvida no setor de manutenção, foram criadas ou adaptadas algumas padronizações de formas de gestão que discutiremos a seguir. São elas:

• MASP (metodologia de análise e solução de problemas); • TPM (manutenção produtiva total); • RCM (manutenção centrada na confiabilidade).

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56

9


PDCA

O PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua que é aplicada para resolver problemas graves de empresas e ainda deixá-las em fluxo de acompanhamento e evolução. PDCA vem do inglês “plan – do – check – action” e significa as etapas de “planejamento – execução – verificação – ação”.

10

4.3.1. MASP MASP significa metodologia de análise e solução de problemas e trata-se de um grupo de técnicas organizadas para melhor tratar qualquer tipo de problema, servindo perfeitamente à manutenção. Abordaremos algumas das técnicas utilizadas e que juntas levarão à resolução de problemas comuns à manutenção. Para a implantação das técnicas, é importante que a empresa crie equipes de trabalho constituídas por profissionais de diferentes áreas e diferentes habilidades para formarem as chamadas “equipes multidisciplinares”, como mostrado na Figura 19.

MELHORIA CONTÍNUA

Melhoria contínua é um conceito que coloca problemas graves em constante observação e evolução para que sejam minimizados cada vez mais, fundamentado no conceito de que não existe nada que não possa ser melhorado.

MASP

Figura 19 - Equipesmultidiciplinarese o MASP Fonte: Grupo Ferroeste, 2012

Para essas equipes, serão entregues problemas a serem solucionados. Suponhamos que temos uma máquina com 60% de OEE e que vamos montar uma equipe multidisciplinar para resolver esse problema, poderemos utilizar um funcionário da área de qualidade, produção, manutenção, almoxarifado de matéria-prima e até mesmo fornecedores de matéria-prima. Essa equipe será responsável por executar as técnicas do MASP e, para isso, deverá estar treinada, pois seus conhecimentos se complementarão, e o mais importante é que, ao final, serão dividas entre o grupo as ações que solucionarão o problema. O fluxo que abordaremos está apresentado na Figura 20 e também é conhecido como PDCA9, que é uma ferramenta de melhoria contínua10.


1 - IDENTIFICAÇÃO

2 - OBSERVAÇÃO

3 - ANÁLISE

4 - PLANO DE AÇÃO

5 - AÇÃO

6 - VERIFICAÇÃO

NÃO

PROBLEMA SOLUCIONADO? SIM

7 - PADRONIZAÇÃO

8 - CONCLUSÃO Figura 20 - Fluxo do MASP Fonte: Rigoni, 2010

Então agora vamos “ferramentar” o MASP, ou seja, explicaremos as formas de efetuar os 8 passos mostrados na Figura 20.

Passo 1: Iifcação A identificação do problema pode ser realizada através dos indicadores de desempenho, em que podemos utilizar os 60% de OEE em uma das máquinas da linha de envase. Aproveitando que existe o OEE na linha, foi identificado que desses 40% de perda, 30% estão relacionados à disponibilidade, sendo o rolhador o objeto de estudo.

Passo 2: Obsvação Devemos, agora, observar para identificar o que compõe esses 30% de problemas e, preferencialmente, medir. Explicaremos como proceder para o caso de ser possível a medição e para o caso de não se ter essa possibilidade.

57

58

11


BRAINSTORMING

O brainstorming é uma atividade em que pessoas de diferentes áreas de conhecimento reúnem-se para expor suas ideias ou opiniões de forma livre e sem críticas, mas com um objetivo em comum. Uma dessas pessoas deve ser a mediadora e registrar todas as ideias; não se pode discutir se as ideias apontadas são pertinentes ou não, isto será realizado após o brainstorming.

Caso seja possível fazer a medição, os operadores dos 3 turnos da máquina devem ser instruídos a registrar todas as causas de paradas e a sua duração durante 4 dias, resultando no resumo da Tabela 10.

Tabela 10: Causas de retrabalho ITEM

DESCRIÇÃO DA FALHA

HORAS

1 2 3 4 5 6 7

Esteira desarmou motor Rolhador desarmou o motor Ajuste do torque Rolha trancada Rolhador não desce Rolamento do rolhador trancado Rolhador não espulsa a Grf

%

7,76 5,88 3,06 2,82 1,41 1,41 1,18 Total: 23,52

33% 25% 13% 12% 6% 6% 5% 100%

Fonte: Autor

Representando graficamente, tem-se o Pareto da Figura 21. 100%

100% 89%

80% 71%

60%

95%

83%

58%

40% 33% 20% 0%

r o t o m u o m r a s e d a r i e t s E

o e u u q o o t m r o a r s o d e t e t d o r m s u o j d A a h l o R

a d a c n a r t a h l o R

e c s e d o ã n r o d a h l o R

r o d a h l o o r o d a d c n o t a n r t e m a l o R

f r g a a s l u p s e o ã n r o d a h l o R

Figura 21 - Pareto do exemplo Fonte: Autor

Esse Pareto nos mostra o caminho a ser percorrido para resolver 100% dos problemas. Note que se resolvermos apenas a primeira causa, teremos 33% dos problemas resolvidos, e, se formos até a quarta causa, resolveremos 83% dos problemas, e é esta a nossa opção, por se tratarem dos problemas mais relevantes. Porém, se não for possível fazer a medição, devemos juntar a equipe multidisciplinar responsável pela solução do problema e fazer uma seção de brainstorming11, mas, para isso, é importante que todos conheçam as classes de causas que podem estar ligadas ao problema. Então, deve-se explicar o diagrama de Ishikawa – ou espinha de peixe – ou ainda o diagrama de causa e efeito da Figura 22.


Grupo de causas Método

Máquina

Medida

Efeito

Meio ambiente

Mão de obra

Material

Figura 22 - Espinha de peixe Fonte: Djair, 2009

O problema é o efeito, e, na espinha do peixe, ficam as causas que geram o problema, que são separadas em seis classes:

• mão de obra: são as causas provenientes do pessoal envolvido no processo em que o problema se encontra. Por exemplo, a execução de operação é diferente do especificado em procedimento;

• material: está ligada à matéria-prima utilizada no processo; • método: o método de operação está errado e deverá ser alterado; • máquina: tudo que está ligado às máquinas encarregadas das operações relacionadas ao problema em análise;

• medida: causas ligadas aos sistemas de medição, sendo instrumentação de processo ou de medição no produto.

• meio ambiente: tudo que está ligado ao ambiente, podendo ser vibração, temperatura, umidade etc. Uma vez explicado isso à equipe, esses profissionais saberão que poderão apontar causas ligadas às seis classes explicadas, e não somente a uma ou duas, como seria o normal. Então, o mediador do brainstorming explicará o objetivo da atividade e a regras, e as pessoas come çarão a apontar as causas das paradas do equipamento.

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60

12


RELÉ TÉRMICO

O relé térmico é um componente elétrico em que se pode ajustar o valor máximo da corrente elétrica que uma carga, por exemplo o motor elétrico, poderá atingir antes de desarmar, impedindo que o motor seja danificado.

Após o final da sessão de brainstorming, o mediador poderá listar todas as causas em um quadro e a equipe realizará a avaliação conforme a matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), em que todos poderão votar em relação às causas, considerando a pontuação mostrada no Quadro 2. GRAVIDADE

URGÊNCIA

TENDÊNCIA

5

extremamente grave

precisa de ação imediata

...irá piorar rapidamente

4

muito grave

é urgente

...irá piorar em pouco tempo

3

grave

o mais rápido possível

...irá piorar

2

pouco grave

pouco urgente

...irá piorar a longo prazo

1

sem gravidade

pode esperar

... não irá mudar

PONTOS

Quadro 2 - Pontuação da matriz GUT Fonte: Autor

A partir das pontuações, será decidido quais causas serão tratadas. Na fase da análise serão decididas quais as ações a serem adotadas para eliminar as causas. Para cada causa que se decidiu tratar, será realizada uma sessão de brainstorming para gerar ações que eliminarão a causa. Vamos exemplificar o tratamento da 1ª causa listada na Tabela 10. A primeira causa é “Esteira desarmou motor”, que nos indica que o motor elétrico apresentou sobrecarga e desarmou por sobre corrente elétrica. Sabendo dessa causa, a equipe multidisciplinar realizou um brainstorming para levantar as ações que farão o relé térmico12 do motor parar de desarmar, gerando as ações da Tabela 11.

Tabela 11: Ações para eliminar o desarme do motor ITEM

AÇÃO

1

Verificar o sistema de lubrificação de e steira

2

Verificar rolamentos da esteira

3

Medir corrente do motor

4

Verificar o redutor

5

Verificar a folga da esteira

6

Limpar o transporte

7

Verificar se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas

8

Verificar se as guias inferiores da esteira

9

Redimensionar o motor

10

Aumentar o limite da corrente elétrica Fonte: Autor


Uma vez que todas as ações foram listadas, a equipe irá decidir o que implementar e a ordem de implementação com base na matriz de preferências, que é uma ferramenta que fará um exercício de importância entre as ações levantadas. O Quadro

3 mostra como ficou o preenchimento da matriz; note que as ações foram copiadas na horizontal e na vertical, sendo que a diagonal da matriz pintada em amarelo não tem resposta, pois é onde as ações se encontram. Então, vamos percorrer as ações escritas horizontalmente. Começando pelo item 1, a pergunta é “verificar o sistema de lubrificação da esteira” deve ser executado antes de “verificar rolamentos da esteira”? Nesse caso, decidimos que sim; então, é 1 ponto para o item 1 e 0 para o item 2. E o preenchimento segue sucessivamente até o preenchimento total da matriz. Ao final, cada item terá uma pontuação que representará a ordem de prioridade e execução, que está representada na Tabela 12. Neste caso, a equipe decidiu executar apenas 50% das ações, para depois avaliar se irá executar os outros 50%. ITEM VERTICAL

DESCRIÇÃO DOS ITENS

1

1

2

3

4

e a r s d i e o r a t s t o t m e n e u e e a t d t m d s n i a e l s o r e r o r r o o ã r a ç r o o r r a r i a c a e c t a c fi c t r o c i fi i fi s i r i i m fi r b r e d r e u e a e o e V l V d M d V

Verificar o sistema de lubrificação da esteira

1

5

a g l o f a a r r i a e c t fi s i r e e a V d

6 e t r o p s n a r t o r a p m i L

7 s i a r e t o a ã l t s s s a e a i u o d g ã a t e n r e s a r p r i a e a c t o t fi s i r e i e a u V d m

8 s e r o i r e f n i s a i u g a r r i a e c t fi s i r e e a V d

A M O S

1

0

0

1

1

1

7

1

0

1

0

0

1

1

1

5

0

0

0

0

1

1

1

3

1

0

0

1

1

1

6

0

0

1

1

1

4

1

1

1

1

9

1

1

1

8

1

1

2

1

1

3

Medir corrente do motor

0

0

4


0

1

1

5

Verificar a folga da esteira

0

0

1

0

6

Limpar o transporte

1

1

1

1

1

7

Verificar se guias laterais da esteira não estão muito apertadas

1

1

1

1

1

0

8

Verificar guias inferiores da esteira

0

0

0

0

0

0

0

9

Redimensionar o motor

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

limite da corrente elétrica

a d e t a i c m i i l r t é o l r e a t e n t e n e m r r u o A c

1


10 Aumentar o

10

1

2

0

9 r o t o m o r a n o i s n e m i d e R

Quadro 3 - Matriz de preferência Fonte: Autor

0

0

61

62


Tabela 12: Prioridade das ações ORDEM

ITEM

AÇÃO

SOMA

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª

6 7 1 4

Limpa o transporte Verificar se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas Verificar o sistema de lubrificação da esteira Verificar o redutor Verificar rolamentos da esteira Verificar a folga da esteira

7ª 8ª

3 8

9ª 10ª

9 10

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

2 5

Medir corrente do motor Verificar guias inferiores da esteira Redimensionar o motor Aumentar o limite da corrente elétrica Fonte: Autor

Passo 4: Plao  ação Nesta etapa do plano de ação, a equipe se comprometerá a resolver o problema e dividirá os esforços necessários para tal. Esses planos seguem normalmente o 5W2H, que dará uma visão de todos os impactos e recursos necessários para a solução ou minimização do problema. O 5W2H também vem do inglês e seu significado está explicado a seguir: •

•

•

•

What (inglês) – O que (português): o que será feito para eliminar ou diminuir a causa, podendo ser uma ou mais ações para cada causa; When (inglês) – Quando (português): qual o prazo para a realização da atividade; Who (inglês) – Quem (português): quem será o responsável, normalmente é um integrante da equipe multidisciplinar; Why (inglês) – Porque (português): qual o motivo da realização da atividade, podendo ser a própria causa que esta ação está combatendo;

•

Where (inglês) – Onde (português): local em que será realizada a atividade;

•

How (inglês) – Como (português): como será realizada a atividade;

•

How much (inglês) – Quanto custa (português): quanto custará eliminar ou minimizar a causa.

Na Tabela 13 tem-se o plano preenchido com o que foi mapeado até o momento.

Tabela 13: Plano de ações PORQUE

O QUE

QUEM

QUANDO

ONDE

COMO

QUANTO CUSTA

Esteira desarmou motor

Limpar o transporte

João

10/02/2012

Esteira de envase

Jato d´água e Sabão

R$ 300,00

Continua


Continuação Tabela 13: Plano de ações PORQUE

O QUE

QUEM

QUANDO

ONDE

COMO

QUANTO CUSTA


Verificar se as guias Ana laterais da esteira não estão muito apertadas

10/02/2012

Esteira de envase

Medir com Poka Yoke

R$ 50,00


Verificar o sistema de Claudia 13/02/2012 lubrificação da esteira

Central de lubrificação

Ver pressão e entupimento

R$ 200,00



Paulo

13/02/2012

Esteira de envase

Desmontar e R$ 500,00 verificar peças



Paulo

17/02/2012

Esteira de envase

Retirar esteira e verificar um a um

R$ 600,00

Fonte: Autor

SAIBA MAIS

O método pokayoke também é conhecido como “passa ou não passa”; trata-se da criação de duas peças em que uma montará e outra não montará. Ambas são criadas no limite dimensional do que irão verificar, dando agilidade para o teste e confiabilidade.

Passo 5: Ação Nesta etapa, ocorre a execução do que foi planejado, e, necessariamente, os prazos e execuções devem ser avaliados por um responsável, que pode ser um integrante da equipe, dependendo do grau de autonomia desta. Para este acompanhamento, deverá ser inserida uma coluna no plano de ação, que pode ser chamada de “status”, onde será colocada a situação de cada ação.

Passo 6: Vifcação Uma vez executadas as ações, será verificada a sua eficácia, ou seja, se, após a execução, o problema foi resolvido ou suficientemente reduzido. No caso da não solução, note no fluxograma da Figura 20 que deveremos recomeçar o processo, e, no caso de sucesso, vamos para o passo seguinte.

Passo 7: Paoização É no momento da padronização que se criam as sistemáticas que garantirão que o problema não voltará com as mesmas causas, ou seja, as 5 ações tomadas deverão tornar-se periódicas, por exemplo, a limpeza das esteiras deverá ter um método definido de execução e será realizada a cada 15 dias. Para as demais ações, o mesmo deverá ocorrer.

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Passo 8: Coclusão Nesta etapa de conclusão, é feita uma reunião de fechamento em que o MASP e seus resultados são analisados e, quando necessário, algum método é reformulado.

4.3.2. TPM O TPM, assim como outras siglas que já vimos, vem do em inglês “total productivemaintenance” e significa “manutenção produtiva total”. Essa sigla foi criada no Japão com o intuito de reduzir a próximo de zero todas a perdas de uma fábrica. De acordo com os criadores do TPM, uma empresa tem seis grandes perdas, que são (Ortis, 2004):

• perdas por parada acidental: perdas de tempo devido à parada inesperada do equipamento decorrente de quebra e falha durante o regime normal de produção;

• perdaspor set-up e ajustes: perda de tempo existente entre o final da produção deum produto e o início da produção do próximo produto, inclusive os ajustesnecessários para estabilização do processo;

• perdaspor pequenas paradas, ociosidade e operação a vazio: perdas de produção por pequenas paradas devido a problemas temporários;

• perdas por baixa velocidade: perdas de produção em função de a máquina estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada;

• perdas por partida da produção: perdas de tempo causadas pelos procedimentos de partida após o período planejado de inatividade;

• perdas por defeito e retrabalho: perdas de produçãodevido à fabricação de produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperação. O TPM é constituído de uma série de manuais que definem como a maior parte de uma fábrica deve operar. Para empresas que querem avaliar o seu grau de atendimento desses procedimentos, existe um comitê auditor mundial que avalia e qualifica a empresa. A representação clássica do TPM é a de uma construção com 8 pilares que apoiam o sistema, estes pilares que apoiam o sistema, como mostra a Figura 23 a seguir. Esses pilares dão origem aos oito manuais.


TPM o ã a ç n m e o t u n ô n a t u M a

o ã ç a n d e a t j u e n n a a l M p

a a c i r fi í o c h l e e p s M e

o t o o n ã e ç m a a c n i u d e r E t

e l o r l a t i n c i o n C i

a a d v i o t ã a ç e r t n d s e a i t d n s i u i l a n a m a u e r d M q Á a

e t n e i a ç b n m a r a u o i g e e S m

Figura 23 - Pilares do TPM Fonte: Silva, 2012

Assim como em uma construção, no TPM cada um desses pilares tem uma responsabilidade, como mostramos a seguir:

• manutenção autônoma: este pilar define as regras para o pessoal responsável pela operação das máquinas começar a se responsabilizar também pela sua manutenção, estabelecendo as metas para que este estágio seja alcançado;

• manutenção planejada: define como as manutenções que são previamente agendadas deverão funcionar, tanto as de intervenção quanto as de medição/inspeção, estabelecendo critérios de priorização;

• melhoria específica: quando um item de uma máquina ou etapa de um processo que precisa ser modificado para não entrar mais em falha ou aumentar sua produtividade, o pilar de melhoria específica definirá como essa modificação deverá proceder, inclusive auxiliando se é realmente o elemento em análise que deve ser modificado;

• educação e treinamento: para que todos esses pilares sej am implantados adequadamente, é fundamental que a equipe seja treinada e preparada; para isso, há um pilar específico, que define como as pessoas serão preparadas para o TPM;

• controle inicial: com o advento da produçã o em lotes cada vez menores, as trocas de produtos (ou set-ups) fic am cada vez mais frequentes, sen do grande fontes de perdas. Para isso, o TPM tem um pilar específico que define como minimizar essas perdas e otimizar os tempos de parada para troca de produtos;

• manutenção da qualidade: este pilar define práticas que levarão as empresas a ter zero defeito e zero retrabalho em seus produtos;

• áreas administrativas: as áreas administrativas precisam também estar focadas na produção e este pilar ou manual mostra como estas áreas deverão funcionar a partir da implantação do TPM;

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• segurança e meio ambiente: como o próprio nome diz o TPM também tem um pilar para segurança no trabalho e meio ambiente que define as práticas que devem ser utilizadas em relação a este assunto. Esses pilares são relacionados entre si, mas, como cada um deles ainda é dividido em fases, essa interdependência pode variar de fase para fase. Para exemplificar as fases que compõem esses manuais, vamos detalhar o pilar de manutenção autônoma no Quadro 4 (SUZUKI, 1992), explicando cada fase e mostrando o objetivo. Este pilar é o primeiro a iniciar a implantação e o mais relevante em relação aos conceitos do TPM. FASE

ATIVIDADES

1 – Realizara limpeza inicial

•

•

•

2 – Identificar as fontes de contaminação e lugares inacessíveis

•

3 – Estabelecer padrões de limpeza e de inspeção

•

•

4 – Conduzir a inspeção geral do equipamento

•

•

•

OBJETIVO

Elimine pó e sujeira do corpo principal do equipamento. Exponha irregularidade como pequenos defeitos, fontes de contaminação, lugares inacessíveis e fontes de defeitos de qualidade. Elimine itens desnecessários ou raramente usados e simplifique o equipamento.

Prevenir deterioração acelerada através da eliminação de tensão ambiental de pó e sujeira. Aumentar a qualidade do trabalho de verificação e de reparo através da eliminação de pó e sujeira. Estabelecer as condições básicas do equipamento. Expor e tratar os defeitos escondidos.

Reduzir o tempo de limpeza através da eliminação das fontes de poeira e sujeira, prevenindo a dispersão e melhorando as partes que são difíceis de limpar, verificar, apertar ou manipular.

Aumentar a confiabilidade do equipamento intrínseco pela prevenção da adesão de poeira e de sujeira e controlandoos em suas fontes. Aumentar a preservação melhorando a limpeza, verificação e lubrificação. Criar equipamento que não exija trabalho manual. Amparar as três condições básicas para manter o equipamento e prevenir a deterioração (limpeza, lubrificação e aperto). Realizar verificação precisa por meio de controles visuais como placas com nomes dos equipamentos e range de operação correto expostos nos calibradores. Melhorar a confiabilidade pela realização de inspeção geral e inversão de deterioração para cada categoria de equipamento (porcas, e parafusos, sistemas de impulsão etc). Permitir que qualquer pessoa realize a inspeção de confiabilidade através da introdução dos controles visuais como placas com os nomes dos equipamentos, exibição da especificação da correia V, tipo de lubrificante e quantidade, alcance de operação correta nos calibradores, indicadores ON/OFF em válvulas, indicadores da direção de rotação, fita termocrômica etc.

Formular os padrões de trabalho que ajudem a manter os níveis de limpeza, lubrificação e de aperto com tempo e esforço mínimo. Melhorar a eficiência do trabalho de verificação pela introdução de controles visuais.

Fornecer treinamento em técnicas de inspeção baseado em manuais de inspeção. Conseguir que itens do equipamento individual fiquem em condições de apogeu pela sujeição delas á inspeção geral. Modificar o equipamento para facilitar a inspeção. Fazer uso extensivo de controles visuais.


FASE

ATIVIDADES

OBJETIVO

5 – Realizar a inspeção feral do processo

Fornecer instrução no desempenho do processo, na operação do processo, e no ajuste e em métodos de manipulação de anomalias para melhorar a confiabilidade operacional pelo desenvolvimento da competência do processo do opreador. Prevenir duplicidade e omissões na inspeção pela incorporação para padrões provisórios de limpeza e inspeção de equipamentos individuais na inspeção de periódica e padrões de substituição para áreas e processos inteiros.

Melhorar a estabilidade total e a segurança dos processos através da operação correra. Afiar a precisão da inspeção do processo pela extensão e melhoria dos controles visuais, ex: indicadores do conteúdo de tubulações e a direção de fluxo. Modificar o equipamento para torná-lo mais fácil de operar.

6 - Manutenção autônoma sistema

Alcançar uma manutenção de qualidade e segurança pelo estabelecimento de procedimentos claros e de padrões para manutenção autônoma confiável. Melhorar os procedimentos de reinicio e reduzir o trabalho no processo. Estabelecer um sistema se auto-gestão para fluxo do local de trabalho, sobressalentes, ferramentas, processos de trabalho, produtos finais, informação etc.

Apontar relacionamento entre o equipamento e a qualidade e estabelecer um sistema sistema de qualidade de manutenção. Revisar e melhorar a planta e o plano do equipamento. Padronizar a manutenção e o controle do equipamento de transporte, peças de reserva, ferramentas, processo no trabalho, produtos finais, informação, passagens, equipamento de limpeza, e assim por diante, e introduzir controles visuais para tudo na área de trabalho.

7 - Gestão autônoma

Melhorar atividades e padronizar as melhorias em linha com as políticas da planta e com seus objetivos, e reduzir custos através da eliminação do desperdício do local de trabalho. Melhorar o equipamento mantendo os registros de manutenção precisos (ex: MTBF e analisando a informação neles).

Analisar as informações de várias maneiras para melhorar o equipamento aumentar a confiabilidade, segurança, manutenibilidade, qualidade e operabilidade. Padronizar as melhoria dos equipamentos e estender a vida do equipamento e verificar os intervalos usando informação sólidapara apontar os pontos francos.

Quadro 4 - Fases da manutenção autônoma Fonte: Suzuki, 1992

O manual de cada pilar detalha minuciosamente como cada fase deve ser implantada, e as empresas, ao decidir uma implantação deste porte, lançam mão de uma grande carga de treinamento para suas equipes. O TPM possibilita a implantação parcial tanto de pilares quanto das fases dentro de cada pilar. Mesmo assim, as interdependências deverão ser sempre observadas, por exemplo, não se pode implantar a manutenção pelos operadores de máquinas (pilar de manutenção autônoma) sem treiná-los para esta atividade, ou seja, sem o pilar de treinamento.

4.3.3. RCM A palavra RCM vem do inglês “reliabilitycenteredmaintenance” e significa “manutenção centrada na confiabilidade”. Diferentemente do TPM, o RCM é somente para manutenção.

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68


O RCM foi criado para reduzir os custos das manutenções corretiva e preventiva e das alterações de equipamentos em que é aplicado. Seu foco é nas funções mais importantes do sistema ou equipamento em análise, evitando as tarefas que não são estritamente necessárias.

VOCÊ SABIA?

Basicamente, a manutenção centrada na confiabilidade consiste em entender as principais fontes de falhas e antecipálas na eminência de sua ocorrência; é uma sistemática para definir as funções fundamentais de um equipamento e os seus potenciais de falhas, e tem como objetivo preservar as funções, e não o equipamento. Entende-se por falha a incapacidade de um determinado equipamento desenvolver normalmente as atividades para as quais foi projetado. Esse tipo de falha, também definido como falha funcional, tem sua severidade variável, que vai do comprometimento do desempenho até uma total incapacidade operacional.

Na Figura 24 pode-se ver que o RCM vem organizar as técnicas de manutenções já vistas, complementando essas análises de confiabilidade que compõem a manutenção proativa. RCM

Reativa

- Pequenos itens - Não críticos - Sem consequência - Improvável falhar -Redundantes

Preventiva

- Sujeito a desgaste - Modelo de falha conhecido - Vida útil definida

Preditiva

- Modelo de falha randômica - Não sujeitos a desgaste - Falhas induzidas pela MP

Proativa

- RCFA - FMEA/FMECA - FTA - Teoria da renovação (RT ) - Exploração da idade (AE)

Figura 24 - RCM e demais manutenções Fonte: Abreu, 2009

O RCM é uma sistemática que define as funções fundamentais de um equipamento e seus potenciais de falhas com o objetivo de preservar as funções, e não o equipamento. O RCM é utilizado para definir uma programação de manutenção que manterá o equipamento dentro dos níveis aceitáveis de operação, com um nível aceitável de risco de falha e utilizando o mínimo necessário de recurso financeiro (WEIBULL, 2012). Como o processo de RCM requer investimento de tempo e recursos humanos, este deve ser focado em equipamentos que trarão maior retorno para a empresa – seja financeiro, de segurança, requisitos legais ou outros critérios que a empresa defina como importantes. Um método de definição de criticidade de equipamento já foi mostrado neste livro. Uma vez definidos os equipamentos ou parte destes, a equipe que implementará o RCM trabalhará com base na resposta de sete perguntas-chave:


1ª) “Quais são as funções associadas ao equipamento e de que forma deve estar operando?”: Nesta pergunta, deveremos dissecar o equipamento e suas funções; definiremos a função principal e abriremos as partes dele que executam funções secundárias, mas que, juntas (sem abrir mão de nenhuma secundária), fazem a função principal. Por exemplo: função principal, envase do iogurte em 200 ± 10mL em no máximo 10 segundos; uma função secundária: bomba de iogurte, pressão de 3 ± 0,5bar e vazão mínima de 1,2 litros/minuto. Note que as funções são especificadas com valores e em função do processo, ou seja, mesmo que a vazão da bomba seja 10 litros/minuto, para a função não é necessário tanto (KEETER; PLUCKNETTE, 2008); 2ª) “De que maneira o equipamento deixa de cumprir suas funções?”: Esta pergunta deverá identificar a perda de uma função, e não o que está errado com o equipamento. Uma boa resposta provavelmente não terá o nome do equipamento nela. Por exemplo: não está bombeando o iogurte, não atinge a vazão mínima de 1,2 litros/minuto etc. Devem ser especificadas tantas quantas forem necessárias; 3ª) “O que causa cada falha de função?”: Agora deveremos identificar o que causa as falha em cada elemento. Por exemplo: parte: válvula; defeito: trancada; causa: corrosão; 4ª) “O que acontece quando cada falha ocorre?”: Agora vamos apontar o efeito de cada falha e com isto deveremos apontar também:

• eventos que levaram à falha–os efeitos imediatos notados de desgaste ou falha iminente;

• primeiroefeito – é o efeito evidente para ooperador da máquina no exercício de suas funções normais;

• efeitos secundários –os efeitos da falha além do primeiro; • eventos necessários para trazer o processo de volta às condições normais de operação;

5ª) “Qual a consequência de cada falha?”: Neste momento, responde-se as perdas econômicas, impactos na segurança e meio ambiente e outros fatores que a empresa entender por importantes; 6ª) “O que poderia ser feito para prever ou prevenir cada falha?”: Aqui será decidido se ocorrerá a aplicação da manutenção preventiva ou preditiva já explicada; 7ª) “O que será feito se uma ação proativa não for encontrada?”: Caso na sexta pergunta não tenha sido definido nada a que leve o equipamento para níveis aceitáveis de desempenho, a empresa deverá lançar mão de uma alteração no equipamento, um novo projeto.

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70


Se as sete perguntas do RCM forem respondidas corretamente, haverá uma utilização eficaz dos recursos e serão atingidas as metas da empresa em relação à segurança, ao meio ambiente e ao risco operacional (produção). Para responder as perguntas corretamente, é necessário que haja uma equipe multidisciplinar que tenha uma compreensão completa de como os equipamentos funcionam, o risco que a organização pode correr e objetivos de lucro.

RECAPITULANDO Foram apresentadas, neste capítulo, as ferramentas necessárias para desenvolver, com eficácia, os programas de gestão de manutenção. Dentre essas ferramentas, estudamos o MASP, que é a metodologia de análise de falhas e soluções de problemas. O MASP faz o planejamento de todo processo da manutenção que utiliza o PDCA como melhoria contínua. Vimos, também, o importantíssimo TPM, a manutenção produtiva total, que possui oito pilares, entre esses, a manutenção autônoma desenvolvida pelos próprios operadores com o constante treinamento das equipes. Conhecemos, também, a RCM, que é manutenção centrada na confiabilidade, definindo as funções de cada equipamento e dispositivo e as possíveis falhas, reduzindo de forma eficaz os custos de parada por quebra de equipamentos.


Anotações:

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Considerações fnais

5 Neste livro observamos a complexidade dos processos que envolvem o planejamento de manutenção e a gestão de uns dos departamentos mais importantes de uma empresa. Na prática, diversas empresas optam por simplificar o processo de manutenção e gestão, o que acarreta significativos desperdícios de recursos. Muitas vezes, quando a empresa se dá conta do equívoco que cometeu já é tarde de mais. Estudamos o mapeamento do volume de trabalho, o planejamento dos recursos, a programação das atividades e o seu gerenciamento. Verificamos formas de melhorar os desempenhos de equipamentos e solucionar problemas graves. Estudamos, também, técnicas de gestão da manutenção reconhecidas mundialmente como sendo boas práticas. Devemos ainda atentar que para alcançar um patamar de excelência em manutenção, fazse necessário um investimento contínuo no aperfeiçoamento das técnicas, tanto de gestão quanto de manutenção. Ressaltamos que na busca da excelência em manutenção, as pessoas são peças-chave. Os resultados obtidos com a adoção do planejamento de manutenção e gestão justificam os investimentos, pois como os ativos terão maior duração, haverá melhores índices de produção adequados aos custos. Além disso, como as possíveis aquisições de equipamentos estarão adequadas a um planejamento bem elaborado, não haverá desperdício de investimentos.

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ORTIS, Ricardo Alexandre Baradel. A implantação do programa TPM na área de estamparia da volkswagen – taubaté : Análise de resultados. [2004] . DIsponível em: . Acesso em jul. 2012. PCE INTRUMENTS. Câmera Termográfica profissional PCE-TC 3. [2012]. Disponível em: . Acesso em jul. 2012. SCRIBD. Scribd PM_Treinamento . [2012]. Disponível em: . Acesso em jul. 2012. SKF. Ultra-som, infravermelho e vibração : Como eles podem auxiliar um termógrafo. [2012]. Disponível em: . Acesso em jul. 2012. RIGONI, José Ricardo. Como usar o MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. [2010]. Disponível em: . Acesso em jun. 2012. SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. A confiabilidade e a manutenção dos ativos industriais. [2011]. Disponível em: . Acesso em jul. 2012. SIMONSEN, Roberto. 2004.Administração da Manutenção . s.l. : SENAI - SP, 2004. SUZUKI, Tokutaro. [1992]. Disponível em: . Acesso em jun. 2012. WEIBULL. Reliability Centered Maintenance (RCM). Disponível em: . Acesso em jul. 2012. WIKIPEDIA. Overall equipment effectiveness . 2012a. Disponível em: . Acesso em: 22 jun. 2012. WIKIPEDIA. Predictive maintenance . 2012b. Disponível em: . Acesso em: 19 jun. 2012. WIKIPEDIA. SAP ERP. 2012c. Disponível em: . Acesso em: 12 jul. 2012. XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manutenção Produtiva . Belo Horizonte : Editora de Desenvolvimente Gerencial, 1998.

MINICURRÍCULO DO AUTOR CRISTIANO ZANINI NAZARIO Engenheiro em Mecatrônica, PUCRS. Mestrado em Engenharia Elétrica, PUCRS. Experiência de 14 anos em gestão de equipes da área Industrial, IT, metrologia e ensaio de produto. Envolvimento direto nas áreas de qualidade, gestão ambiental, manutenção (corretiva, preventiva e preditiva) e projetos de máquinas.

ÍNDICE A Análise de vibrações 30, 31

B Brainstorming 64, 65, 66

C Corretiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 37, 43, 44, 45, 48, 57, 58, 73 Critério 45, 47, 49 Criticidade 17, 29, 34, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 74 Custo 21, 26, 28, 29, 34, 39, 44, 45, 47, 49, 60

D Desempenho 17, 34, 35, 37, 38, 49, 54, 57, 63, 73, 75 Despesas 17, 58, 59, 60 Disponibilidade 21, 22, 26, 29, 37, 38, 63

E Efetividade 17, 35, 36, 54

F Falhas 17, 21, 27, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 39, 40, 41, 42, 54, 73, 74, 75

G Gestão 17, 21, 25, 29, 41, 49, 51, 55, 61, 75, 77 GUT 65, 66

H Headcount 17, 57 Histórico 17, 22, 29, 41, 53, 57

I Impacto 28, 45, 46, 47, 58, 59 Indicadores 17, 34, 35, 49, 54, 55, 57, 58, 63 Indicadores de desempenho 34, 49 Investimento 21, 36, 58, 59, 60, 61, 74, 77

K KPI 34, 35

M Manutenção autônoma 71, 72, 73, 75 MASP 17, 61, 62, 63, 70, 75 Meio ambiente 17, 28, 45, 47, 54, 65, 72, 75 Melhoria contínua 22, 54, 62, 75 MTBF 34, 35, 36 MTTR 36, 37, 45, 47

N Nota de manutenção 51, 52, 53

O OEE 36, 37, 38, 39, 62, 63, 80 OM 51, 53 Orçamento 17, 22, 49, 57, 58 Ordem de manutenção 50 Ordens de manutenção 51, 53, 55

P Pareto 48, 64 PDCA 62, 75 Performance 17, 22 Periodicidade 29, 30, 48, 49, 55 Plano de ação 68 Plano de manutenção 17, 22, 25, 35, 43, 44, 49, 50, 51, 54, 57 Preditiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 41, 44, 45, 48, 49, 54, 57, 75 Preventiva 21, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 36, 41, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 57, 58, 73, 75 Proativa 73, 75 Produtiva 26, 33, 34, 57, 61, 70, 75 Produtividade 26, 34, 57, 71 Programação 21, 30, 49, 50, 51, 55, 74, 77

Q Qualidade 17, 21, 32, 37, 38, 46, 47, 49, 54, 62, 71

R RCM 17, 61, 73, 74, 75, 79

S Segurança 17, 28, 44, 45, 47, 54, 72, 74, 75 Severidade 73 Sobressalente 28, 39, 40

T Termografia 30, 32, 33 Tipos de manutenção 17, 22, 25, 26, 55 TPM 17, 61, 70, 71, 72, 73, 75, 79 Tribologia 30, 32

U Ultrassom 30, 33

SENAI � DEPARTAMENTO NACIONAL UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSI ONAL E TECNOLÓGICA � UNIEP Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo Adjunto Diana Neri

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros

SENAI � DEPARTAMENTO REGIONAL DO RIO GRANDE DO SUL Claiton Oliveira da Costa

Coordenação do Desenvolvimento dos Livros no Depar tamento Regional Cristiano Zanini Nazario

Elaboração Giancarllo Josias Soares

Revisão Técnica Enrique S. Blanco Fernando R. G. Schirmbeck Luciene Gralha da Silva Maria de Fátima R.de Lemos

Design Educacional Regina M. Recktenwald

Revisão Ortográfica e Gramatical Camila J. S. Machado Rafael Andrade

Ilustrações Bárbara V. Polidori Backes

Tratamento de imagens e Diagramação Isabel Del Ponte

Normalização

i-Comunicação

Projeto Gráfico

Automação SENAI - Gestao Da Manutenção

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