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CONTENIDO La autora Presentación ANTES DEL D EL ASSESSMEN ASSE SSMENT T CENTER. CENTE R. Lo primero que debes saber Gestión por competencias Las competencias más buscadas
METODOLO!A ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicación Características
T"TORIAL ASSESSMENT CENTER REQU!"O! #$!CO! Re%uisito &o' ( El )er*il por competencias Re%uisito &o' + Listado de comportamientos Re%uisito &o' , -ormatos de re.istros y evaluación Re%uisito &o' / 0ise1o de pruebas y t2cnicas situacionales 3ue.o de ne.ocios 0iscusión en .rupo Ejercicios de análisis Ejercicios de presentación #andeja de entrada Entrevistas simuladas Redacción de un in*orme 2
CONTENIDO La autora Presentación ANTES DEL D EL ASSESSMEN ASSE SSMENT T CENTER. CENTE R. Lo primero que debes saber Gestión por competencias Las competencias más buscadas
METODOLO!A ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicación Características
T"TORIAL ASSESSMENT CENTER REQU!"O! #$!CO! Re%uisito &o' ( El )er*il por competencias Re%uisito &o' + Listado de comportamientos Re%uisito &o' , -ormatos de re.istros y evaluación Re%uisito &o' / 0ise1o de pruebas y t2cnicas situacionales 3ue.o de ne.ocios 0iscusión en .rupo Ejercicios de análisis Ejercicios de presentación #andeja de entrada Entrevistas simuladas Redacción de un in*orme 2
Re%uisito &o' 4 Ambiente adecuado para aplicar la t2cnica Re%uisito &o' 5 El moderador Re%uisito &o' 6 El observador asistente Re%uisito &o' 7 El observador pasivo Re%uisito &o' 8 Los participantes Re%uisito &o' (9 Entrenamiento de los observadores
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Antes del Assessment Center 0urante el Assessment Center 0espu2s del Assessment Center Ejemplos de pruebas situacionales :odelos de *ormatos "ipo A :odelos de *ormatos "ipo # :odelo de in*orme *inal Assessmente Center
#ib$io%ra&'a
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La autora
:ariela 0ía; )inilla es psicólo.a or.ani;acional de la Universidad !imón #olívar de la ciudad de #arran%uilla< Colombia' Con más de (9 a1os de e=periencia laboral a nivel directivo y operativo en Recursos >umanos es tambi2n asesora y consultora empresarial de más de +4 empresas en dic?a ciudad' Líder en la implementación de modelos de .estión por competencias< !O 899(@+999< -acilitadora en pro.ramas de 0esempleo -onede< 0irectora de la -undación Gestión >umana Colombia< donde propende por la *ormación especiali;ada de psicólo.os or.ani;acionales y por la puesta en marc?a de pro.ramas de .eneración de empleo y trabajo pro*esional en dic?a re.ión' Autora del 0iccionario de Competencias Laborales distribuido por la pá.ina eb 'librosdepsicolo.ia'com' Con*erencista en temas de desarrollo or.ani;acional y motivación empresarial' Gestora de proyectos de evaluación por competencias< docente universitario y coordinadora de proyectos sociales'
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Presentación
0ado el alto inter2s %ue ?a despertado durante los Bltimos a1os la evaluación de las competencias laborales< sobre todo en procesos de selección< se ?ace necesario abordar metodoló.icamente y de manera especial una de las ?erramientas %ue más ?a dado de %ue ?ablar a *inales del si.lo pasado y en este@ Assessment Center' >an sido muc?as las in%uietudes tanto de or.ani;aciones como de pro*esionales del área de la .estión ?umana< más %ue todo en lo %ue respecta a detalles y procedimientos básicos para implementar t2cnicas avan;adas de
evaluación
a
trav2s
de
esta
metodolo.ía'
Lo anterior ?a llevado a la autora a anali;ar detalladamente los di*erentes en*o%ues de valoración conductual< cuyo resultado le permitió plasmar a trav2s de una revisión biblio.rá*ica y un es%uema de aplicación totalmente práctico Dbasado en el conocimiento y la e=periencia un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodolo.ía< %ue llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo de un proceso de evaluación de competencias a trav2s
de
los
centros
de
evaluación
Assesement
Center'
El objetivo *undamental de este "utorial es dar a conocer a los lectores los pasos básicos para implementar esta metodolo.ía en sus or.ani;aciones< y los modelos especí*icos de *ormatos< competencias e in*ormes %ue soportados en un modelo especí*ico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimi;ar los procesos de .estión en Recursos >umanos en materia de evaluación de personal en sus empresas' 5
A partir de una revisión biblio.rá*ica< Assessment Center paso a paso e=plica los *undamentos teóricos %ue dieron paso a la estructuración de dic?a metodolo.ía en todo su conte=toF convirti2ndolo en un tutor %ue les *acilite a los pro*esionales de .estión ?umana reali;ar paso a paso cada *ase de este sistema de evaluación< de manera e*ica; y e*ectiva' !e trans*orma así en un material de uso estrictamente or.ani;acional y pro*esional %ue sirve de .uía práctica para evaluar competencias tanto en candidatos como en miembros activos de las empresas< ya %ue sus *ines permiten no solo evaluar para seleccionar< sino para dia.nosticar y desarrollar ?abilidades de nuestros subalternos'
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ANTES DEL ASSESSMENT CENTER Lo primero que debes saber
La gestión por competencias Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido a las áreas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de diseñar modelos de competencias laborales que les permitan tener una guía documentada de los comportamientos requeridos
para que cada cargo sea
altamente
productivo
!s muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades" requerimientos o perfil de un puesto de trabajo" y que tenga la experiencia" los conocimientos" las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere # es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar personas que se ajusten lo más cercano posible al nivel requerido por la organizaci$n Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gesti$n de recursos humanos !ste enfoque deja de percibir los cargos como unidades
fijas
destinadas
a
cumplir
con
las
responsabilidades
funcionales
independientemente de las personas que los ocupan" e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos" en donde el mayor %nfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo &na de las mejores formas de averiguar qu% se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qu% hacen para lograrlo !sto quiere decir" realizar una evaluaci$n no del puesto de trabajo" sino de la persona que realiza el trabajo Los resultados de este proceso proporcionan informaci$n que puede ser utilizada como insumo en las diferentes áreas de recursos
humanos"
ya
que
crean
un 7
punto
com'n
de
referencia
!l modelo de competencia adopta este enfoque !s un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente las que se han denominado competencias !n su proceso de identificaci$n de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos m%todos que van desde el análisis funcional de un cargo" pasando por una entrevista focalizada" de incidentes críticos" hasta la observaci$n misma de la conducta y para ello se pueden utilizar t%cnicas desde la misma descripci$n del cargo" como la evaluaci$n del comportamiento de quien tiene el mejor desempeño" considerado (exitoso(" con el fin de identificar las competencias ideales del oficio que se requieren" lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador de conducta )esultados que en la práctica contribuyen no s$lo a identificar" a evaluar" no solo el nivel de competencia actual" sino la brecha dirigida a la identificaci$n de necesidades de capacitaci$n" que nos llevan tambi%n a estructurar los planes de formaci$n" y*o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de competencia
hacia
el
que
verdaderamente
requiere
la
organizaci$n
+isto de esta forma" recordemos el significado que venimos trabajando sobre competencias laborales" tal y como lo define el ,iccionario de Competencias Laborales-
"ES EL CONJNTO DE CONOC!M!ENTOS #A$!L!DADES % ACT!TDES &E NA 'ERSONA DEMESTRA 'OSEER % &E 'ONE A D!S'OS!C!(N DE NA )NC!(N 'RODCT!*A CON ALTOS N!*ELES DE E)!C!ENC!A % E)!CAC!A EN S DESEM'E+O",
.i nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el t%rmino (demuestra poseer( hace referencia a toda aquella conducta observable" que en la teoría de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los evaluadores de personal" identificar qu% (competencia( se va a observar y en qu% nivel se debe presentar para ser considerada competente
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!n este sentido" una competencia laboral como tal debe ser demostrada" y en este aspecto puede ser percibida por la observaci$n de la conducta )az$n por la cual" para observarla" analizarla" y considerarla adecuada al nivel requerido" se hace necesario la aplicaci$n de t%cnicas de evaluaci$n de competencias" como es el caso del Assessment center- que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificaci$n de las competencias requeridas por el cargo" como los criterios de conducta por cada competencia a evaluar/ situaci$n que de una vez plantea una relaci$n directa entre 0ssessment Center y Competencias Laborales 0hora bien" hemos dicho en capítulos anteriores que no necesariamente el 0ssessment Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales .in embargo se sugiere que para mayor precisi$n cuente con un modelo de competencias laborales que como mínimo contemple los siguientes aspectos1 Competencias corporativas" con su respectiva descripci$n y niveles 1 2nventario y descripci$n de los cargos de la organizaci$n 1 Competencias requeridas para cada cargo de la organizaci$n 1 3iveles de desempeño para cada competencia establecida 1 Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida &na vez diseñado el modelo de competencias laborales" se hace necesario diseñar los procedimientos básicos de )ecursos 4umanos bajo el enfoque de competencias laborales" tal es el caso de1 5rocedimiento de selecci$n de personal por competencias 1 5rocedimiento de formaci$n y desarrollo de Competencias Laborales 1 5rocedimiento de evaluaci$n del desempeño por competencias 9
1 5rocedimiento para la compensaci$n por competencias 1 5rocedimiento para la evaluaci$n del potencial con fines de promoci$n y*o ascensos Con esta informaci$n fácilmente podremos diseñar y aplicar un 0ssessment Center para1 5rocesos de selecci$n de personal a nivel externo e interno 1 2dentificaci$n de necesidades de formaci$n 1 !valuaci$n del potencial de los trabajadores con fines de promoci$n" ascensos" sucesi$n" planes de carrera Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante contar con un modelo de competencias laborales" para lo cual es importante aclarar que-
n mode.o de competencias .abora.es es toda documentaci$n formal que se requiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos- selecci$n por competencias" capacitaci$n" desarrollo" compensaci$n" etc
/estión por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de gesti$n humana" guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de competencias de la organizaci$n 0l establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con-
Competencias Corporati0as- !s el conjunto de conocimientos" habilidades" actitudes y destrezas definidas por la organizaci$n" y cuya principal regla de diseño y gesti$n es que deben ser poseídas por todos los miembros que la componen independientemente del cargo que ocupen" ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente al %xito y a la productividad organizacional 10
3ormalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organizaci$n" las pautas de conducta" de servicio y*o gesti$n que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estrat%gicos 0sí por ejemplo" una empresa dedicada a la fabricaci$n de productos farmac%uticos podría definir dentro de sus competencias corporativas1 Conocimiento de los productos 1 6rientaci$n hacia el posicionamiento de los productos 1 7tica 1 2nnovaci$n 1 Compromiso 0sí mismo" al estudiar cada cargo de la organizaci$n" es importante analizarlo desde tres puntos de vista-
Competencias cogniti0as1 aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona para desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo/ normalmente soportados por los estudios acad%micos que así lo acrediten 4acen referencia al saber
Competencias t2cnicas1 aquellos conocimientos" habilidades y*o destrezas específicas que deben demostrar que poseen las personas para desempeñar eficazmente una funci$n determinada 8ientras que las competencias corporativas son de aplicaci$n general a todos los cargos de la organizaci$n" las t%cnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa
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5odrían definirse por ejemplo1 0dministraci$n base de datos 999 1 0dministraci$n de n$mina 1 )egulaci$n jurídica 1 6fimática 1 Gesti$n de la calidad
!ste
tipo
de
competencias
hacen
referencia
al
saber
hacer
Competencias 0ctitudinales- quellas actitudes que posee un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y eficaz" garantizando así el %xito de su gesti$n en un cargo específico/ incluye aquellas actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo Competencias como-
1 6rganizaci$n y control 1 :oma de decisiones 1 :rabajo en equipo 1 ,esarrollo de personas 1 (!mpo;erment( !ste tipo de competencias hacen referencia al ser
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2gualmente" cuando vamos a aplicar un 0ssessment Center debemos tener una descripci$n detallada de las competencias a evaluar a trav%s de los ejercicios 5or ello se hace necesario contar con la enunciaci$n detallada de los niveles de desarrollo de la competencia establecida con anterioridad La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia<= 3o posee la competencia * Competencia no desarrollada >?= Competencia desarrollada en un nivel básico o elemental ?<= 5osee la competencia en un nivel medio @?= 0lto nivel de competencia A<<= !xcelente nivel de competencia" genera valor agregado al cargo &na muestra detallada de lo anterior permitiría describir una competencia" tal y como se demuestra en el siguiente recuadro 13
'LAN!)!CAC!(N % OR/AN!3AC!(N DE R,#, Conocimientos de la estructura empresarial que permitan diseñar e implantar sistemas de organizaci$n y planificaci$n del recurso humano como estrategia para incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos de la organizaci$n
Ni0e. 4
3ulo conocimiento sobre las políticas y sistemas de administraci$n respeto a la planeaci$n y organizaci$n del recurso humano en las organizaciones
Ni0e. 5
Conocimiento general de la documentaci$n y procedimientos más comunes de planificaci$n y organizaci$n del recurso humano
Ni0e. 6
Conocimiento medio sobre estrategias de planificaci$n de personal" rotaci$n de personal" redefinici$n de cargos" etc
Ni0e. 7
Ni0e. 8
Conocimiento alto sobre la estructura organizacional" de las características y requerimientos de los distintos cargos de la misma" así como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organizaci$n Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos de negocio de la empresa Con visi$n global y conocimiento experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gesti$n en el ámbito de organizaci$n y planificaci$n de )4
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0sí mismo" debemos recordar que cuando hablemos de competencias" recordemos que estas llevan un contenido básico" tal y como se detalla en el recuadro anterior- 3ombre de la competencia" ,escripci$n del concepto" 3iveles y comportamientos respectivos
Las competencias m9s buscadas !l ,iccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos que a trav%s del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicaci$n en el campo organizacional" las cuales vale la pena recordar en este tutorial" ya que sirven de guía y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodología 0ssessment Center !llos son-
4, Aceptación de normas : po.;ticas1 ,isposici$n para entender" acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizaci$n
5, Actitud de ser0icio1 ,isposici$n de actuar" sentir y*o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacci$n de los mismos
6, Adaptabi.idad1 Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes" los cuales involucran procesos" responsabilidades o personas
7, Adaptación a. cambio1 Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas" y para aceptar los cambios positiva y constructivamente
8, Administración de. tiempo1 Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas" basándose en la visi$n proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas
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<, An9.isis de prob.emas1 Capacidad para trascender de lo l$gico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situaci$n o problema especifico/ cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad
=, An9.isis num2rico1 Capacidad para analizar" organizar y presentar datos num%ricos de manera exacta Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y*o financiera de una organizaci$n
>, Aptitud 0erba.1 4abilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje profesional y t%cnico con un tono muy espontáneo" acorde a su nivel de formaci$n y experiencia" así como del nivel del cargo que ocupe" lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador
?, Atención a. c.iente1 !xceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificaci$n de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la soluci$n del mismo
4@, AutoconianBa1 Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo" aplicándolas al logro de los objetivos fijados" movilizando todo su potencial cognitivo y emocional" convencido de que el %xito depende de sí mismo y de c$mo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo
44, Autocontro.1 Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones" oposici$n u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estr%s
45, Autodesarro..o1 !s la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno Buscar herramientas" medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo 16
46, Automoti0ación1 ,isposici$n para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas" mejorar e incrementar los resultados" evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades
47, Asunción de riesgos1 Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante
48, $squeda de inormación1 2nquietud y curiosidad por buscar informaci$n más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto
4<, $squeda de .a ece.encia1 !s el compromiso con la eficiencia y eficacia Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque- 4acen su trabajo cada día mejor" a'n si tienen que asumir más trabajo 3o están satisfechas con las cosas como están y buscan mejorarlas 3o aceptan la mediocridad
4=, Capacidad de an9.isis1 Capacidad para identificar" comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecuci$n de un objetivo" determinando las posibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusi$n en los niveles de calidad y eficiencia esperados
4>, Capacidad para aprender1 4abilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la práctica laboral Capacidad para captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas
4?, Capacidad cr;tica1 4abilidad para la evaluaci$n de datos y líneas de actuaci$n" así como para tomar decisiones l$gicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional
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5@, Capacidad de decisión1 ,isposici$n y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situaci$n" logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso
54, Capacidad de gestión1 !s la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable/ haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten
55, Capacidad de negociación1 Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a trav%s del intercambio de informaci$n" debate de ideas y utilizaci$n de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan representar de alto inter%s para la organizaci$n
56, Comprensión interpersona.1 !s la habilidad para escuchar y entender correctamente los pensamientos" sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente" pero que requieren ser captados por los demás
57, Compromiso1 !sfuerzo permanente hacia la consecuci$n de un objetivo" lo cual implica un alto grado de integraci$n de la disposici$n física" emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir" sea a beneficio propio o com'n
58, Comunicación eecti0a1 !s la competencia que posee el líder para escuchar" entender y valorar con empatía informaci$n" ideas y opiniones que su equipo le comunique" siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo
5<, Comunicación escrita1 Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas
5=, Comunicación interpersona.1 Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicaci$n adecuado entre los miembros del grupo o de la organizaci$n" utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran/ además" favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas 18
5>, Comunicación ora. persuasi0a1 Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva Convencer a los otros del punto de vista propio
5?, Conocimiento de. entorno1 !s la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organizaci$n y que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector" siendo congruentes con la misi$n" visi$n y el proyecto de empresa
6@, Conocimiento organiBaciona.1 Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional" así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos" funcionales y de servicio de la compañía como estrategia para tomar acciones" redireccionar" implementar y*o gestionar proyectos o necesidades específicas de clientes o de programas
64, Creati0idad1 Capacidad para proponer soluciones y*o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales" estrategias promoci$nales" entre otras Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas" son recursivos" innovadores y prácticos Buscan nuevas alternativas de soluci$n y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales
65, Deensa de .os dem9s1 ,isposici$n para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido
66, De.egación1 Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado
67, Desarro..o de interre.aciones1 Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales" recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas
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68, Desarro..o de personas1 Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organizaci$n .e centra en el inter%s por desarrollar a las personas" no en el de proporcionar formaci$n
6<, Disponibi.idad1 Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones
6=, Dirección de personas1 Capacidad para hacer que otras personas act'en seg'n nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere 2ncluye el (decir a los demás lo que tienen que hacer(
6>, Eecti0idad1 Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y t%cnico" utilizando la comunicaci$n efectiva" la motivaci$n y la participaci$n conjunta de sus colaboradores
6?, Energ;a1 Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado 8uestra el control" la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente
7@, Entusiasmo1 !s la energía y la disposici$n que se tiene para realizar una labor" colmada por un positivismo y optimismo 'nico" bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecuci$n de un objetivo particular
74, Escuca1 ,isposici$n y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de informaci$n importante de una comunicaci$n oral entre dos o varias personas
75, Esp;ritu comercia.1 Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el %xito comercial a su cargo
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76, Esp;ritu emprendedor1 !s la competencia que le permite al líder la b'squeda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximizaci$n de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa
77, Ftica1 4ace referencia a la interiorizaci$n de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque- poseen una intachable reputaci$n y unos transparentes antecedentes/ son correctos en sus actos/ tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares
78, Empoderamiento1 !s la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonomía personal Competencia del líder que propicia la participaci$n de su grupo de trabajo" haciendo que estos hagan contribuciones importantes" sean creativos e innovadores" asuman riesgos" y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones
7<, ).eibi.idad1 !s la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos 2ncluye una disposici$n a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad" buscando una mejor forma de hacer las cosas/ adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes
7=, /estión de. cambio1 !s la capacidad para diagnosticar" diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial
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7>, /estión de recursos1 Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos" t%cnicos y econ$micos de que se dispone" con el objetivo de mejorar los procesos" procedimientos y m%todos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gesti$n
7?, /estión de con.ictos1 Capacidad para resolver eficazmente situaciones" hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas o poner en riesgo los objetivos" los intereses o la imagen de la organizaci$n
8@, #abi.idad de contro.1 Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los m%todos" personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento/ implica la toma decisiones que aseguren este control
84, !dentiicación con .a compaG;a1 Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades" prioridades y objetivos de la compañía
85, !mpacto1 .e traduce en causar buena impresi$n en los otros y mantener esa impresi$n a lo largo del tiempo
86, !nno0ación1 !s la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el prop$sito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia
87, !n.uencia1 2mplica la atenci$n de persuadir" convencer" influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios !stá basada en el deseo de causar un efecto específico en los demás" una impresi$n determinada o una actuaci$n concreta cuando se persigue un objetivo
88, !niciati0a1 Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada situaci$n 2ncluye saber identificar un problema 1 obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su soluci$n 22
8<, !ntegridad1 Capacidad para mantenerse dentro de las normas %ticas y morales socialmente aceptadas/ así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante 2ncluye el comunicar las intenciones" ideas y sentimientos abierta y directamente" y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difíciles
8=, !nter2s por mantenerse actua.iBado1 !s la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías Compromiso con la promoci$n del aprendizaje organizacional
8>, !nteractuarHinterre.acionarse1 Capacidad para establecer" mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos" tanto internos como externos" haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estrat%gico de los objetivos de la organizaci$n
8?, Lea.tad : sentido de pertenencia1 .e refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios .e aprecia gran sentido de identificaci$n con los objetivos de la organizaci$n a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organizaci$n en particular
<@, LideraBgo1 Capacidad para dirigir a las personas y lograr que %stas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecuci$n de los objetivos Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores" su evaluaci$n y la utilizaci$n del potencial y las capacidades individuales de los mismos
<4, ManeIo de .a incertidumbre : .a comp.eIidad1 Capacidad para discernir" evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo" la incertidumbre y complejidad
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<5, Meticu.osidad1 )esoluci$n total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva" independientemente de su insignificancia
<6, Minuciosidad en .a preparación para una presentaciónK1 Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier informaci$n" de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final
<7, Negociación : maneIo de con.ictos1 !s la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes" apoyándose en la suficiente autoridad y justicia" centrándose en los intereses comunes" tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes" evitando la manipulaci$n y la parcialidad de los intereses personales
<8, Ni0e.es de trabaIo1 !stablecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo" para los otros y para la empresa
<<, Orientación a. c.iente1 2mplica un deseo de ayudar o servir a los clientes" de satisfacer sus necesidades" de dirigir todas sus acciones en la b'squeda de satisfacci$n de los mismos
<=, Orientación a. .ogro1 !s la preocupaci$n por realizar bien el trabajo" por cumplir con un objetivo propuesto 5or realizar algo 'nico y excepcional
<>, Orientación a. ser0icio1 !s la disposici$n para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos" reflejando un trato amable y cordial" inter%s por la persona y por la soluci$n a sus problemas
, Orientación estrat2gica1 !s la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tenientes al diseño de planes estrat%gicos que consoliden la misi$n y la visi$n de la organizaci$n a corto" mediano y largo plazo 24
=@, 'ensamiento ana.;tico1 !s la capacidad de entender una situaci$n" desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso 2ncluye el organizar las partes de un problema o situaci$n de forma sistemática al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional
=4, 'ensamiento conceptua.1 Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas 2ncluye la utilizaci$n de un razonamiento creativo" inductivo o conceptual
=5, 'ensamiento creati0o1 Capacidad para generar" descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones 'tiles y eficaces aplicables en la organizaci$n
=6, 'ensamiento estrat2gico1 !s la capacidad para determinar la posici$n competitiva de la empresa" mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la organizaci$n
=7, 'ensamiento 2tico1 !s la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales" una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar/ honestidad" equidad" cumplimiento de normas y responsabilidad social
=8, 'ensamiento sist2mico1 !s la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral" que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes" y que por lo tanto toda decisi$n incide en el sistema" en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados
=<, 'ersistencia1 !s la tenacidad" la insistencia permanente para lograr un prop$sito y no desfallecer hasta conseguirlo
25
==, '.aniicación : contro.1 Capacidad para determinar de forma eficaz" fases" etapas" metas y prioridades para la consecuci$n de objetivos" a trav%s del desarrollo de planes de acci$n" incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control
=>, '.aniicación : organiBación1 Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuaci$n personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta
=?, 'ositi0ismo1 Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que está directamente relacionado con la confianza en el %xito de un trabajo" una idea o tarea
>@, 'reocupación por e. desarro..o1 2mplica la intenci$n de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades !l %nfasis está más en la intenci$n de desarrollar que en un rol formal en el área de formaci$n
>4, 'reocupación por e. orden : .a ca.idad1 ,isposici$n por mantener patrones de organizaci$n y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral
>5, 'reocupación por .a imagen : e. impacto de .a organiBación1 .er conscientes de c$mo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organizaci$n y de la forma como esta influye en el nivel de aceptaci$n y en la impresi$n misma de la empresa interna y externamente
>6, 'roesiona.ismo1 .e refiere a divulgar los estándares de comportamiento a trav%s de las propias acciones 0quellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen
>7, Resistencia1 Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepci$n y*o rechazo
26
>8, Responsabi.idad1 4ace referencia al compromiso" a un alto sentido del deber" al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida
><, Rigor proesiona.1 Capacidad para utilizar la informaci$n" las normas" los procedimientos y las políticas de la empresa con precisi$n y eficacia" con objeto de lograr los estándares de calidad" en tiempo y forma" con eficacia y eficiencia" en consonancia con los valores y las líneas estrat%gicas de la empresa
>=, Sensibi.idad acia e. c.iente1 Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos" en cualquier ámbito funcional de la empresa
>>, Sensibi.idad interpersona.1 Conocimiento de los demás" del entorno y de sus necesidades
>?, Sensibi.idad medioambienta.1 Capacidad para enfocar la prestaci$n de los servicios" mejorando y respetando las condiciones medioambientales" a trav%s de la b'squeda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estrat%gicas de la organizaci$n
?@, Sensibi.idad organiBaciona.1 Capacidad para implicarse en el 5royecto de !mpresa" poniendo a disposici$n de ella los conocimientos y habilidades para la consecuci$n de los objetivos establecidos
?4, Sentido de eecti0idad1 Capacidad para orientar la actividad en la consecuci$n de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad
?5, Sociabi.idad1 Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal" social y laboral
27
?6, To.erancia a. estr2s1 8antenimiento firme del carácter bajo presi$n y*o oposici$n .e traduce en respuestas controladas en situaciones de estr%s
?7, Toma de decisiones1 Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas más viables para la consecuci$n de objetivos" basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos"además de la visualizaci$n de las posibilidades de implantaci$n
?8, TrabaIo en equipo : cooperación1 2mplica la intenci$n de colaborar y cooperar con otros" formar parte del grupo" trabajar juntos" como opuesto a hacerlo individual o competitivamente
?<, ti.iBación de otros como recurso1 .e refiere a una compleja interacci$n con los empleados aut$nomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posici$n que ocupan
?=, ti.iBación de re.aciones1 ,efine c$mo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares" profesionales o de amistad para conseguir negocios
?>, *isión de uturo1 !s la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista" así orientar su conducta a la consecuci$n de metas
??,*isión empresaria.1 Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estrat%gicos" simulando nuevos escenarios de actuaci$n en mercados y productos" formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo" con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva
4@@, *isión prospecti0a1 Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar" identificando estrategias" previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen
28
METODOLO/A ASSESSMENT CENTER Assessment center como concepto !l 0ssessment Center es una t%cnica de evaluaci$n de competencias laborales" que tiene como fundamento la observaci$n y registro de las conductas generadas por una persona a trav%s de la aplicaci$n de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes
en
situaciones
similares
a
las
del
puesto
o
rol
a
ocupar
!l m%todo se basa en la observaci$n de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta t%cnica" conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes" a partir de situaciones y contextos similares a los que encontrarán
en
el
quehacer
diario
del
puesto
de
trabajo
2gualmente" pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo Consta de diferentes pruebas que pueden variar en funci$n de las características del puesto y" en consecuencia" lo que se considere necesario evaluar 5ero para que un conjunto de pruebas sea considerado 0ssessment Center siempre deberá existir un ejercicio de simulaci$n del puesto lo más pr$ximo a la realidad posible/ en la que el candidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento 5ermitiendo así" como bien se explic$ anteriormente" que se observen" anoten" califiquen y eval'en las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo !n resumidas cuentas" el assessment center es un proceso l$gico que utiliza las habilidades de observaci$n" anotaci$n" categorizaci$n y*o clasificaci$n y evaluaci$n de la conducta de los
candidatos
en
determinado
proceso
0 manera de ejemplo" podemos señalar el hecho de que si necesitamos evaluar a una persona que está postulada para un puesto de jefe de .elecci$n de personal" nada mejor que intercambiar roles y crearle una situaci$n basada en una simulaci$n de entrevista donde %l 29
sea el entrevistador .i requiere manejar personal" le creamos una situaci$n donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y %l haga el rol de jefe 0nte esta situaci$n" el subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones concretas" las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su rol de jefe ,urante la simulaci$n" los observadores han de anotar" clasificar y evaluar las conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusi$n conjunta y concertada +isto de esta manera" el 0ssessement Center se ubica como una de las t%cnicas más objetivas en lo que a evaluaci$n de competencias laborales se refiere" ya que permite observar" registrar" calificar y evaluar las competencias demostradas por los participantes en dicho proceso/ evidenciado y compartido por más de un actor" por más de un miembro de la organizaci$n" lo que lo hace un m%todo participativo" donde la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y recae sobre la responsabilidad de una sola persona
Antecedentes Las primeras manifestaciones de esta t%cnica" seg'n 0lvaro de 0nsorena Cao" surgieron como consecuencia del problema planteado por el ej%rcito alemán" durante la 5rimera Guerra 8undial- Du% factores son los que hacen que oficiales de igual graduaci$n y experiencia en el mando de tropas" que han recibido un proceso de instrucci$n t%cnica y práctica totalmente id%ntico o muy similar" de la misma edad y de condiciones físicas similares" que comparten iguales valores políticos y creencias" muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivaci$n y enfoque de sus soldados y en definitiva en el %xito final de los objetivos que se les asignanE La situaci$n no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares" ya que fueron los británicos" y más específicamente" los responsables de su Consejo de .elecci$n de la 6ficina de Guerra" quienes" a lo largo de la .egunda Guerra 8undial" abordaron el problema con t%cnicas más cercanas a lo que hoy se considera como un 0ssessment Center La 6ficina de .ervicios !strat%gicos del !jercito de !stados &nidos en cooperaci$n con los británicos" reconoce la importancia de resolver este problema con %xito y dedica a tal investigaci$n recursos y atenci$n durante el período de guerra y" posteriormente" traspasa los conocimientos 30
adquiridos
a diversos organismos del sistema
de seguridad norteamericano
,urante este período" la investigaci$n se centra más que todo en la identificaci$n de las características diferenciales de los oficiales militares en su dimensi$n física y en sus habilidades de tipo t%cnico/ descubriendo entonces que otros factores como la capacidad de comunicaci$n con los soldados" la integridad y el liderazgo de grupos en t%rminos militares son esenciales para el %xito en el campo de batalla" y son diferentes entre uno y otro individuo ,ado el %xito de la investigaci$n" quince años despu%s se aplic$ por primera vez en 0merican :elecom F :elegraph" en A?H" como herramienta de análisis para un (!studio para el progreso de direcci$n(/ siendo a partir de este momento cuando el uso de la metodología situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que" entre AH y A@<" trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya utilizaban el 0ssessment Center 5ara A@>" 0: F : incorpora esta t%cnica a sus estudios de diagn$stico de las capacidades de direcci$n entre sus más de @?<<< empleados/ constituy%ndose a partir de esa fecha en una herramienta fundamental para compañías norteamericanas
y
de
otros
países
!n A@I/ el Comit% Jederal de 2gualdad de 6portunidades de los !stados &nidos hace una recomendaci$n p'blica del 0ssessment Center en los procesos de selecci$n y consagra el m%todo como el más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales para las tareas
profesionales"
más
allá
del
color"
la
raza"
el
sexo"
la
religi$n
0 partir de allí se produce una aplicaci$n 1 aceptaci$n profesional cada vez mayor" del m%todo .e utiliza cada vez más entre los profesionales de las áreas de )ecursos 4umanos
31
!n 8%xico se comenz$ a usar hace unos veinte años" aunque había dejado de hacerse porque la tecnología era muy costosa !n los 'ltimos tres años se despert$ el inter%s en la t%cnica" sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo/ lo que les permite predecir el grado de probabilidad del %xito futuro" el desempeño del personal y descubrir asimismo la persona id$nea para el cargo !n Colombia" el 0ssessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los 'ltimos A? años" siendo en esta 'ltima d%cada donde ha marcado mayor pauta en su uso 8uchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques de gesti$n basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluaci$n hacia la adopci$n de herramientas y t%cnicas más fiables de valoraci$n de los criterios de desempeño de un candidato con respecto a un cargo/ siendo parte entonces de muchas empresas en lo que a t%cnicas de selecci$n y evaluaci$n de personal se refiere
ObIeti0os : ap.icación !l 0ssessment Center tiene como objetivo fundamental- La e0a.uación obIeti0a : eicaB
de .as competencias .abora.es : e. potencia. de desarro..o de .as personas que trabaIan :Ho concursan por un cargo dentro de una organiBación, &na metodología que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes fines1 !valuaci$n de las competencias laborales del personal que participa en procesos de selecci$n 1 2dentificaci$n de las competencias actuales de los trabajadores de su organizaci$n 1 ,eterminaci$n de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido y estructuraci$n del plan de formaci$n y desarrollo a seguir 32
1 )etroalimentaci$n en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia a seguir para el fortalecimiento de las mismas 1 Como herramienta de evaluaci$n de competencias en concursos internos con fines de promoci$n y*o ascensos 0hora" si bien es cierto" el 0ssessment Center es una t%cnica de evaluaci$n de competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organizaci$n/ se sugiere su aplicaci$n para cargos a nivel mandos medios" tácticos y directivos" con alta responsabilidad de gesti$n y supervisi$n ,ado el nivel de complejidad y de inversi$n que su implementaci$n exige Cuando decida aplicar un assessment center" cerci$rese de contar con los mínimos requisitos establecidos en el presente tutorial/ utilizar tan s$lo una t%cnica del assessment center dentro de un proceso de evaluaci$n no significa que se est% aplicando la metodología como tal/ se aplica tan s$lo un m%todo de evaluaci$n situacional para evaluar competencias 0plicar un 0ssessment Center significa aplicar toda una metodología de evaluaci$n" que requiere inclusive de ciertas condiciones logísticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal proceso
Caracter;sticas La metodología 0ssesement Center tiene varias características1 !s una herramienta de gesti$n orientada a la evaluaci$n de las Competencias Laborales de los candidatos tanto en procesos de selecci$n de personal como en otros procesos de responsabilidad de quien lidera la administraci$n del )ecurso 4umano en las organizaciones de hoy 1 .e basa en la observaci$n" anotaci$n" clasificaci$n y evaluaci$n de los comportamientos observables
33
1 0l aplicarla para evaluar competencias se pone en acci$n la demostraci$n de la conducta de un candidato" por lo tanto debe tener un umbral diferenciador" por lo que debe ser aplicada grupalmente y no de manera individual 1 .e puede aplicar en grupos de hasta K" H y hasta A> participantes o más" en todo caso se recomienda que si el n'mero es mayor se conformen dos grupos o más si es necesario 1 !s una metodología flexible/ tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su organizaci$n 1 )equiere de varios actores para ser considerada como 0ssessment Center1 A 8oderador 1 6bservadores 1 5articipantes 1 :iende a tener una duraci$n entre u I horas" dependiendo de la dinámica establecida 4ay quienes pueden durar hasta > y K días aplicando la t%cnica 1 5uede aplicarse en varias sesiones" de tal manera que usted la puede alternar con otras etapas del proceso de selecci$n 1 Genera el consenso entre los evaluadores" de tal forma que se genera un s$lo informe final de selecci$n" de ese modo la evaluaci$n final es la conclusi$n de varios observadores y no de una s$la persona 1 :odos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias 1 La !valuaci$n se basa en hechos y comportamientos observables" no en supuestos 34
1 La t%cnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones psicot%cnicas 1 !l 0ssessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de selecci$n o s$lo una parte del proceso 1 &sted mismo puede diseñar las pruebas situacionales teniendo en cuenta las t%cnicas que la metodología le indica y" claro está" las competencias que se pretende evaluar 5ruebas que deben ser diseñadas lo más cercano posible a la realidad" con tal de que los resultados de la evaluaci$n sean lo más pr$ximos a la conducta a observar del candidato en el puesto real :eniendo en cuenta lo mencionado anteriormente" el 0ssessment Center está constituido por diversos elementos" entre ellos-
E0a.uación con pruebas situaciona.es- .e eval'a al postulante en situaciones concretas que debería ejercer en el cargo a desempeñar
Reerencia a .a conducta concreta1 La forma de evaluaci$n se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos te$ricos y*o referenciadores de otras personas
!nter0ención de .a .;nea de mando1 Los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de %xito a lo largo de las pruebas situacionales
$asada en abi.idades espec;icas1 .e toman como referencia las habilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado como criticas para el puesto de trabajo 35
Reerencia a .a conducta criterio1 .e habrá acordado de antemano los parámetros de evaluaci$n de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio
E0a.a potencia. : no só.o capacidad actua.1 Los resultados que se obtienen de las evaluaci$n no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante" sino que tambi%n permite la evaluaci$n del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funci$n de las conductas de criterio
36
TTOR!AL ASSESSMENT CENTER
RE&!S!TOS $S!COS
0 partir de este capítulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son consideradas básicas para diseñar e implementar la :%cnica de !valuaci$n de Competencias 0ssessment Center Como requisitos previos a su implementaci$n es necesario contar con-
1 5erfil por competencias del cargo a evaluar 1 Listado de comportamientos a observar en cada competencia 1 Jormatos de registro y evaluaci$n de competencias 1 !l diseño de las pruebas y*o t%cnicas situacionales por aplicar en cada caso 1 0mbiente adecuado para aplicar la t%cnica sin interrupciones !n cuanto a recurso humano se requiere1 A 8oderador o 0dministrador 1 6bservadores y*o !valuadores 1 5articipantes
37
Requisito No, 41 E. peri. por competencias 4ace referencia al conjunto de conocimientos" habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organizaci$n Lo que en este caso comprende la informaci$n de punto de arranque para diseñar un 0ssessment Center 0parte de los requisitos básicos de educaci$n" formaci$n y demás" este perfil ha de contar con1 Las competencias requeridas para el cargo 1 La definici$n en t%rminos descriptivos de cada competencia 1 !l nivel requerido en cada competencia 1 !l listado de comportamientos a observar en cada nivel
)ecordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de desempeño 5or lo general son cinco 3ivel A- 3ulo 3ivel >- Básico 3ivel K- 8edio 3ivel - 0lto 3ivel ?- !xcelente .in embargo" a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no hacer tan compleja ni extensa su documentaci$n y niveles
38
MODELO DE COM'ETENC!AS T!'O A, CAR/O1 JE)E D'TO, DE CA'AC!TAC!(N Competencia
Ni0e. Requerido
Comportamientos
J6)80C2M3 ,! !stablece el mecanismo de identificaci$n de la C685!:!3C20. !9C!L!3:!A<<= brecha de formaci$n de todos los trabajadores Capacidad para diseñar ,iseña el procedimiento requerido para su planes de formaci$n implementaci$n basados en la brecha de competencias" de ,iseña el plan de formaci$n basado en resultados presupuestar su inversi$n de la brecha" teniendo en cuenta todos los aspectos y*o determinar las t%cnicas necesarios- objetivos" recursos" costos" entre otros de capacitaci$n id$neas que garanticen la eficacia &tiliza la creatividad para diseñar programas de de dicho proceso formaci$n que impacten a la organizaci$n ,!.0))6LL6 ,! .&B6),230,6. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realizaci$n de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros
5lantea objetivos para cada persona a cargo 0L:6 @?=
5ropicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegaci$n de responsabilidades" receptividad" y confianza para con sus trabajadores 0poya la iniciativa de sus trabajadores/ respeta sus opiniones aunque no est% de acuerdo con ellas .e preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones de trabajo 5rocura su constante desarrollo
6)2!3:0C2M3 0L L6G)6
0L:6 @?=
)ealiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas
Capacidad y disposici$n para cumplir con los objetivos y metas establecidas en t%rminos de tiempo y condiciones estipuladas
,etecta posibles interferencias en su cumplimiento
40B2L2,0,!.
&tiliza un lenguaje t%cnico de acuerdo a la temática
5ropone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas 0nte los obstáculos" utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos
39
C68&32C0:2+0. !9C!L!3:!A<<= asignada para su facilitaci$n Capacidad para expresar ,enota fluidez verbal en el manejo de la ideas" conceptos y*o informaci$n criterios de manera clara y persuasiva utilizando el Logra aclarar con su propio lenguaje y lenguaje t%cnico adecuado conocimiento las inquietudes de los participantes para la poblaci$n y*o clientes hacia quien se 0 pesar de los recursos audiovisuales" amplia la dirige .e incluye informaci$n proyectada con conceptos prácticos habilidad oral y escrita )2G6) 5)6J!.2630L Capacidad para utilizar con precisi$n y eficacia la informaci$n" las normas" los procedimientos y las políticas de la empresa con objeto de lograr los estándares de calidad" en tiempo y forma" con eficiencia y eficacia" en consonancia con los valores y las líneas estrat%gicas de la empresa
0L:6 @?=
0nte los retos de su cargo" se documenta con toda la informaci$n organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados :iene en cuenta las normas" políticas" procedimientos de la organizaci$n para la toma de decisiones 0nte las circunstancias" utiliza como estrategia el gana1gana con el fin de que su organizaci$n no salga afectada
3iveles<= 3ula- 3o posee competencias >?= Bajo- 2nsuficiente ?<= 8edio- 3ormal esperado @?= 0lto- Buen nivel de desarrollo de la competencia A<<= !xcelente- :otalmente desarrollada la competencia
40
MODELO DE PER(IL TIPO # A")ILIAR CENTRO DE ATENCI*N AL CLIENTE 'ER)!L 'OR COM'ETENC!AS ObIeto de. Cargo1 6rienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales procurando brindar toda la informaci$n correspondiente sobre los productos y servicios de la empresa" en los procesos de ventas" cartera y*o otros servicios a trav%s de la ventanilla 'nica" gesti$n que realiza con altos niveles de calidad" eficiencia y veracidad" garantizando con ello la total y completa satisfacci$n de quienes así lo requieren Educación1
!studiantes universitarios de carreras t%cnicas y*o profesionales" en las áreas de la 0dministraci$n" 8ercadeo y*o equivalentes
Eperiencia1
H 8eses de !xperiencia en cargos similares
Entrenamiento1
A mes de entrenamiento en el cargo
COM'ETENC!AS RE&ER!DAS 4, Nu.o 5, $aIo 6, Medio 7, A.to 8, Ece.ente, Competencia
4 5 6 7 8
4,Orientación a. Ser0icio
5,$squeda de .a Ece.encia
6,Ftica,
7,Conocimiento de .os productos :Ho ser0icios,
8,#abi.idad tecno.ógica,
Criterios de desempeGo ,irige toda su atenci$n a la total y completa soluci$n u orientaci$n de las necesidades de su cliente o usuario" gestionando para ello todo lo que sea necesario para garantizar la total y completa satisfacci$n de sus clientes ,emuestra compromiso con el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos en los diferentes procesos de la organizaci$n" preocupándose tanto por cumplir con los lineamientos legales"y procedimentales establecidos como por detectar y*o sugerir mejoras en los procesos en los que participa ,emuestra un comportamiento intachable desde lo personal hacia lo laboral" actuando siempre conforme a los lineamientos y políticas establecidas por la organizaci$n
,emuestra tener conocimiento básico sobre los productos y servicios ,! 0BC" lo cual utiliza como herramienta para canalizar las necesidades del cliente interno y*o externo Competencia desarrollable para personal nuevo Conoce y es capaz de operar los sistemas 41
<,Negociación : ManeIo de con.ictos,
computacionales básicos 6ffice e 2nternet Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias con sus clientes o usuarios del servicio" centrándose en los intereses comunes" tratando de conciliar y mediar de manera equitativa a trav%s de una política gana1 gana que beneficie a ambas partes
=,'ensamiento Ana.;tico,
!s capaz de entender una situaci$n o necesidad especificas de sus clientes" desagregándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones" prioridades y sus mecanismos de soluci$n
>,Capacidad de /estión,
!s capaz de gestionar las tareas a cargo así como las necesidades del cliente de manera rápida y oportuna" garantizando con ello la total y completa satisfacci$n de los clientes y usuarios del servicio que ofrece
?,!mpacto : empat;a,
4@, To.erancia,
.e preocupa por su presentaci$n personal y por proyectar una actitud amable y cordial" generando aceptaci$n y confianza por parte de los clientes y usuarios !s capaz de mantener la calma en situaciones difíciles de trabajo o de interacci$n con sus clientes o usuarios/ dando muestras de un alto nivel de control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo bajo presi$n
42
MODELO DE 'ER)!L T!'O C, CAR/O1 JE)E DE'ARTAMENTO DE CONTA$!L!DAD
23J6)80C2M3 ,!86G)NJ2C0 J6)80C2M3 )!D&2.2:6. L!G0L!.
.exo
2ndiferente
3acionalidad
Colombiano
5rofesional
Contador 5'blico
!specializados
3o necesaria
Básicos
:arjeta 5rofesional
Legales
Libreta 8ilitar 0ntecedentes de conducta
!95!)2!3C20 L0B6)0L
Básica
> a años de experiencia en empresas del sector industrial
,!.C)25C2M3 ,! C685!:!3C20. 6)2!3:0C2M3 0L C&85L282!3:6 ,! L0. B58
Conocimiento del decreto K<@? que regula las Buenas 5rácticas de 8anufacturas en las empresas de producci$n Criterio de desempeño requerido- !s capaz de identificar y poner en practicas normas de las B58 para una empresa de producci$n de alimentos" siendo eficiente su descripci$n e implementaci$n
8!,26
6)2!3:0C2M3 0L .2.:!80 ,! G!.:2M3 ,! L0 C0L2,0,
Conocimiento del .istema de Gesti$n de la calidad 2.6 <
8!,26
6)2!3:0C2M3 0L .!)+2C26
,isposici$n para satisfacer las necesidades del cliente interno y*o externo en los mejores t%rminos
0L:6
43
de cordialidad y eficiencia Criterio de desempeño !s capaz de establecer relaciones cordiales con sus clientes internos y*o externos procurando siempre satisfacer sus necesidades independientemente de la gesti$n que ello requiera en t%rminos de tiempo 6)2!3:0C2M3 0L L6G)6
Capacidad y disposici$n para cumplir con los objetivos y metas establecidas en los t%rminos de tiempo y condiciones estipuladas Criterio de desempeño- es capaz de obtener los resultados que le son exigidos" para lo cual diseña e implementa las estrategias que sean necesarias para su eficaz consecuci$n
0L:6
40B2L2,0, :!C36LMG2C0
4abilidad y destreza para el manejo del sistema 6ffice- Oord" excel" así como de paquetes contables varios Criterio de desempeño- es capaz de manipular eficazmente la red tecnol$gica de que dispone" haciendo uso de ella sin ning'n tipo de inconveniente en situaciones simples y complejas de operaci$n
0L:6
CNLC&L6 # 03NL2.2. ,! 4abilidad y destreza para el cálculo de costos de C6.:6. ,! 5)6,&CC2M3 producci$n" su análisis y presentaci$n Criterio de desempeño- es capaz de elaborar informes sobre costos de producci$n" estimando sus ventajas y desventajas" depreciaciones e incidencia financiera sobre los procesos organizacionales
!95!):6
0&,2:6)P0 BN.2C0
Conocimientos en gesti$n de auditoría básica en procedimientos administrativos directamente relacionados con el proceso contable Criterio de desempeño- es capaz de implementar un plan de auditorías a todos los procesos administrativos que afectan el proceso contable de la organizaci$n" optimizando con ello el ciclo funcional y los procedimientos básicos de su sistema de gesti$n
0L:6
5)!.&5&!.:6
Conocimiento en diseño" elaboraci$n y control de presupuesto de inversi$n y de gastos Criterio de desempeño- es capaz de asesorar" diseñar" elaborar" divulgar" sustentar y proyectar el presupuesto de ingresos y egresos de la organizaci$n" cerciorándose con ello del adecuado
0L:6
44
control y proyecci$n de los recursos de la empresa :)0B0Q6 !3 !D&256
,isposici$n para trabajar mancomunadamente con su grupo de trabajo y otras áreas" como mecanismo para cumplir con los logros y objetivos propuestos Criterio de desempeño- es capaz de canalizar las directrices gerenciales con su grupo de trabajo" así como los procedimientos" normas y políticas de tal forma que su grupo de trabajo contribuya satisfactoriamente con la consecuci$n de los objetivos propuestos por la empresa a su área de trabajo
0L:6
C63J2,!3C20L2,0,
5rudencia y responsabilidad en el manejo de informaci$n y de recursos que requieren de una alta confidencialidad Criterio de desempeño- es capaz de manejar informaci$n y documentos importantes bajo estrictas condiciones de seguridad" sin comunicar a los demás situaciones e informaci$n tan s$lo de valioso inter%s para la empresa
!95!):6
C050C2,0, ,! )!.5&!.:0
Conocimiento de la gesti$n a cargo de todos los miembros y procesos de su área" que le permiten proporcionar y gestionar informaci$n o procesos por sí mismo de manera clara y confiable Criterio de desempeño- es capaz de gestionar por sí mismo cualquier informaci$n t%cnica que le sea solicitada" de tal forma que satisface las necesidades e inquietudes de sus clientes internos y*o externos
!95!):6
Requisito No, 51 Listado de comportamientos a obser0ar en cada competencia Como hemos podido observar" cada competencia debe ser observada" para lo cual es necesario determinar qu% conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluaci$n ,e ahí que es importante que de cada competencia tenga definidos sus comportamientos &na forma practica de hacerlo es que la organizaci$n tenga definido 45
su ,iccionario 6rganizacional de Comportamientos por Competencias" obviamente diseñado de acuerdo a su modelo de competencias +ale la pena aclarar que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a observar &n ejemplo básico de este requisito implica que cada competencia tenga sus comportamientos definidos 0hora bien" a la hora de evaluar personal no necesariamente se eval'an todas las competencias/ usted puede escoger aquellas que considere más criticas para la organizaci$n y el cargo 5or consiguiente" establezca los comportamientos de las principales competencias a evaluar +eamos el siguiente ejemplo-
COM'ETENC!AS CRT!CAS DE E*ALAC!(N ASSESSMENT CENTER CAR/O1 JE)E DE MANTEN!M!ENTO Competencias
Ni0e.
Comportamientos Esperados 46
Requeridas
Requerido
5laneaci$n y
0lto
organizaci$n
1 8et$dico a la hora de planear su trabajo 1 !stablece prioridades" objetivos" metas y responsabilidades 1 ,etermina recursos 1 .e preocupa por medir resultados 1 5rev% posibles obstáculos
:rabajo en equipo
0lto
1 .e compromete con los objetivos y retos de su grupo y da ejemplo de ello 1 5articipa activamente proponiendo ideas" soluciones 1 !stá atento a las necesidades de los diferentes miembros de su equipo 1 0ntepone los intereses del grupo a los personales 1 Colabora con los demás miembros incondicionalmente 1 .e preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una visi$n compartidas por todos
2mpacto econ$mico de
0lto
las decisiones
1 :oma decisiones basado en estudios" estadísticas" etc 1 !val'a diferentes opciones y sugiere la más beneficiosa para la organizaci$n en t%rminos de calidad y cantidad 1 .ustenta eficazmente sus decisiones financieras 1 0sume total responsabilidad por las decisiones financieras tomadas 1 Confronta con su presupuesto antes de tomar cualquier decisi$n
Requisito No,
61 )ormatos
de
registro
:
e0a.uación
de
competencias
Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores/ raz$n por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro" calificaci$n de las conductas y síntesis de la informaci$n Los formatos requeridos para un 0ssessment
Center 47
son-
J6)80:6 3o A J2C40 :7C32C0 # L6GP.:2C0 ,!L 0..!..8!3: C!3:!) !ste formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta t%cnica de evaluaci$n Constituye el documento que compila la informaci$n más importante del cargo a evaluar en t%rminos de competencias laborales" así como de las t%cnicas a utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar !s responsabilidad del 8oderador y*o 0dministrador de la :%cnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores J6)80:6 3o > J2C40 5L03 ,! 0C:2+2,0,!. !ste formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecuci$n de la t%cnica- debe ser diligenciado por el 8oderador y*o 0dministrador" y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del proceso ,ebe ser leído a los participantes en el momento en que se da inicio a dicha actividad ,ebe ser diligenciado detalladamente" teniendo en cuenta todos los tiempos y actividades por realizar" inclusive refrigerios" almuerzos" brake" etc J6)80:6 3o K J2C40 ,! 6B.!)+0C2M3 # )!G2.:)6 ,! L0. C685!:!3C20. !ste formato debe ser entregado a cada evaluador" uno específicamente por cada candidato que tenga que evaluar !n %l se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la observaci$n de los ejercicios )az$n por la cual es importante entregarlo previamente junto con los formatos anteriores" con el fin de que sea conocido y comprendido por los evaluadores
J6)80:6 3o J2C40 !+0L&0C2M3 C63.6L2,0,0 ,! 50):2C2503:!. )ecordemos la sugerencia de que cada evaluador 1 observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro de su proceso de evaluaci$n )az$n por la cual" una vez registradas las conductas de cada uno por separado" logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro/ para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes" donde se logre establecer el nivel comparativo de 48
competencias
entre
los
aspirantes
a
cargo
J6)80:6 3o ? 23J6)8! J230L 0..!..8!3: C!3:!) &na vez reunidos los observadores" haber compartido los resultados desde cada punto de vista" y luego de haber llegado a un consenso" se procederá a realizar un s$lo informe final de evaluaci$n 0ssessment Center !n aquellos casos de procesos de selecci$n" la t%cnica indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para el cargo y debe ser firmado por todos los observadores" garantizando con ello su aceptaci$n sobre el proceso de evaluaci$n 4ay quienes realizan un informe por cada candidato evaluado +eamos algunos ejemplos típicos de los formatos descritos anteriormente-
NOTA1 !n los siguientes cuadros encontrará algunos n'meros de color aBu. Corresponden a las explicaciones que la autora hace para cada elemento señalado en el cuadro
)undación /estión )!C#A TFCN!CA #umana Co.ombia % LO/ST!CA Jecha-
+ersi$n 3o A 1 111 5ágina A de 5reparado por- 8ariela ,íaz 5inilla
Cargo a !valuar-
CARACTER!ST!CAS $S!CAS DEL 'ER)!L O$JET!*O DEL CAR/O1 49
)equisitos de !ducaci$n-
Jormaci$n-
!xperiencia-
Conocimientos-
'R!NC!'ALES RES'ONSA$!L!DADES
O$JET!*O DEL ASSESSMENT CENTER A
RES'ONSA$LES DE LA E*ALAC!ON Moderador
Obser0ador Asistente
3ombre-
3ombre-
Cargo-
Cargo-
Obser0adores 'asi0os Nombre
Cargo
Entrenamiento Recibido 0ctividad
2ntensidad
'ART!C!'ANTES 50
)esponsable del !ntrenamiento
3ombre
!dad
A > K ? H
!ducaci$n
!xperiencia
:6:0L 50):2C2503:!. :6:0L .!.263!. 5)6G)080,0. J!C40 5)6G)080,0 50)0 !L 0..!..8!3: L&G0)
A ,escriba si el 0ssessment Center es para un proceso de selecci$n de personal externo o mixto .i es para evaluar potencial de los participantes" si es para detectar necesidades de capacitaci$n" entre otros
COM'ETENC!AS A E*ALAR
Comportamientos a e0a.uar
Competencia Deinición Ni0e. Requerido >
K
,escripci$n- 3ivel,escripci$n51
?
3ivel,escripci$n 3ivel,escripci$n 3ivel,escripci$n 3ivel,escripci$n 3ivel-
> 2ndique el nombre de la competencia K 2ndique el significado de la competencia 5or cada competencia" describa s$lo el nivel establecido y señálelo ? 2ndique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicaci$n de los ejercicios
EJERC!C!OS A REAL!3AR Tipo de EIercicio H
Tipo de EIercicio
Descripción de .a acti0idad
Competencias a E0a.uar
@
I
Descripción de .a acti0idad
Competencias a E0a.uar
52
Tiempo
Recursos
Tiempo
Recursos
Tipo de EIercicio
Descripción de .a acti0idad
Competencias a E0a.uar
Tiempo
Recursos
Tipo de EIercicio
Descripción de .a acti0idad
Competencias a E0a.uar
Tiempo
Recursos
Tipo de EIercicio
Descripción de .a acti0idad
Competencias a E0a.uar
Tiempo
Recursos
O$SER*AC!ONES
H !stablezca el ejercicio a realizar !jemplo- Bandeja de !ntrada @ ,escriba detalladamente el ejercicio a realizar/ establezca las instrucciones &tilice cuanto espacio necesite I )ecuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios 53
+ersi$n 3o A 1 111 5ágina A de A
)undación /estión #umana Co.ombia
4ora
0ctividad a )ealizar
?
54
'LAN DE ACT!*!DADES !laborado por)ormato No, 5 8ariela ,íaz 5inilla 6bservaciones
5rograme todas las actividades a realizar durante el 0ssessment Center :enga en cuenta las horas de inicio y de culminaci$n .i tardará más de cuatro horas" tenga en cuenta los horarios de descanso" almuerzo" refrigerio" etc
55
)!C#A DE O$SER*AC!(N % RE/!STRO DE )undación /estión #umana Co.ombia
COM'ETENC!AS, E0a.uador Obser0ador 4@
+ersi$n 3o A 5ágina A de A !laborado por8ariela ,íaz 5inilla
)ormato No, 6
Candidato RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRR 3ombre del !valuador16bservador RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR Jecha RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRR
56
Competencia
Rara
A
Casi
*eB *eces Siempre 4, $AJO EN E&!'O H COO'ERAC!(N 5articipa 0ctivamente en la obtenci$n de una meta com'n Colabora a'n cuando la meta no está relacionada con el inter%s propio !ncuentra el inter%s com'n y resuelve los problemas para el bien de todos 5uede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo !s capaz de resolver con discreci$n las divergencias con sus colegas
5, CA'AC!DAD DE ANL!S!S 44 45
2dentifica los problemas )econoce informaci$n significativa Busca y coordina datos relevantes ,iagn$stica posibles causas
6, 'LAN!)!CAC!(N % OR/AN!3AC!(N ,etermina eficazmente las metas y prioridades !stipula la acci$n" los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
7, OR!ENTAC!(N AL CL!ENTE ,emuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente !scucha las demandas del cliente y da 57
Siempre
respuestas consistentes Canaliza los requerimientos del cliente
8, )LE!$!L!DAD H ADA'TA$!L!DAD 8odifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades 0naliza los casos particulares buscando una soluci$n original y efectiva 5ropone diversas soluciones ante una situaci$n de conflicto
A< Cada observador1evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante )ecuerde que el moderador tambi%n es un observador AA )ecuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar A> 8arque con una cada vez que el comportamiento esperado se presente !l mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios
)!C#A E*ALAC!(N +ersi$n 3o A )undación /estión
CONSOL!DADA DE
5ágina A de A
#umana Co.ombia
'ART!C!'ANTES
!laborado por-
)ormato No, 7
8ariela ,íaz 5inilla
58
Cargo !valuadoRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRR !valuadoresRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRR Jecha -RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRR
Competencia
Candidato Candidato Candidato Candidato 4 5 6 7 )eq !val )eq !val )eq !val )eq !val
TRA$AJO EN E&!'O H COO'ERAC!(N 'LAN!)!CAC!(N % 59
OR/AN!3AC!(N OR!ENTAC!(N AL CL!ENTE )LE!$!L!DAD H ADA'TA$!L!DAD CONOC!M!ENTOS CONCE'TALES ANT!C!'AC!(N AL AK CAM$!O 'ENSAM!ENTO ESTRATF/!CO RANP!N/ DE 'OS!C!ONES
AK 2ndique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato 5ara considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior
!N)ORME )!NAL
+ersi$n 3o A
)undación /estión ASSESSMENT CENTER 5ágina A de A #umana Co.ombia
)ormato No, 8
!laborado por- 8ariela ,íaz 5inilla
60
Candidato !valuadoRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRR !valuadoresRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRRRRRR Jecha -RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
Competencia
Ni+e$ Ni+e$ Comportamientos. (orta$e,as requerido E+a$uado. -Debi$idades.
TRA#AO EN E/"IPO COOPERACI*N. PLANI(ICACI*N 61
0 ORANI1ACI*N. ORIENTACI*N AL CLIENTE. (LE)I#ILIDAD ADAPTA#ILIDAD. CONOCIMIENTOS CONCEPT"ALES. ANTICIPACI*N AL CAM#IO. PENSAMIENTO ESTRAT2ICO. Obser+aciones (irmas E+a$uadores3 4444444444444444 44444444444444444444 44444444444444444
62
Requisito No, 71 E. diseGo de pruebas : t2cnicas situaciona.es a ap.icar en cada caso &na vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las situaciones 5ara ello" la metodología del 0ssessment Center nos proporciona una serie de t%cnicas a utilizar" por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a continuaci$n !ntre ellas podemos mencionar-
1 Quego de 3egocios 1 ,iscusi$n en Grupo 1 !jercicios de 0nálisis 1 !jercicios de 5resentaci$n 1 Bandeja de !ntrada 1 !ntrevistas .imuladas 1 )edacci$n de un 2nforme
63
Juego de Negocios .imulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situaci$n de toma de decisiones complejas Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales !s una t%cnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que demostrar una excelente capacidad de negociaci$n a trav%s de la b'squeda de soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad" oportunidad y de soluci$n de problemas mediante una filosofía gana1gana" que evidencie las habilidades estrat%gicas de los participantes para dirigir unidades de negocio Quego propio de perfiles gerenciales 0 trav%s de estos ejercicios" usted puede evaluar las siguientes competencias1 Liderazgo 1 5ensamiento estrat%gico 1 6portunidad de la gesti$n 1 )elaciones interpersonales 1 Capacidad de trabajo en equipo 1 .oluci$n de conflictos 1 Conocimiento t%cnico 1 +isi$n !mpresarial 1 !mpoderamiento
64
Ejercicio Juego de negocios Ejemplo No. 1 Número de participantes: 4
0 partir de este momento" tres de ustedes representarán cada uno a una importante empresa productora de leche deslactosada del paísLos tres restantes representarán al gremio de campesinos de la regi$n de &rabá ,eberán convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos márgenes de negociaci$n a fin de que les permitan a estos decidir a qu% empresa entregarán toda la producci$n de leche del primer periodo del año ><<@ La negociaci$n deberá ser del grupo/ el gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno" por lo que les piden que sigan a la ronda de negociaci$n de manera conjunta :ienen H< 8inutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios
Discusión en grupo .imulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un grupo de participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una soluci$n conjunta y*o individual 1 Con )oles 1 .in )oles Casi todas las simulaciones que se hacen en un 0ssessment Center incluyen por lo menos un ejercicio de discusi$n en grupo !sta t%cnica es tambi%n conocida con algunos de estos nombres1 ,iscusiones no dirigidas 1 Grupos de discusi$n 65
!ste tipo de t%cnicas se puede aplicar con roles o sin roles !l primero significa aplicar un rol o posici$n a cada participaci$n durante la discusi$n del grupo 8ientras que sin roles" el grupo como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusi$n" escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempeñar !n cualquier caso" quienes participan deberán resolver el problema o caso en cuesti$n y tomar una decisi$n como grupo ,ependiendo de lo que vayamos a evaluar" se deberá ser exacto en las especificaciones/ por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos" se deberá exigir un acuerdo unánime ,e la misma forma y de acuerdo al tipo de simulaci$n que usted diseñe/ podrá contar con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los participantes" tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran análisis financiero o tecnol$gico de alguna informaci$n que sea necesaria para ser incorporada a la discusi$n del grupo ,e cualquier modo" cualquier intervenci$n deberá hacerse antes y no durante la simulaci$n
Ejercicio discusión en grupo Ejemplo No. 2 Número de participantes: 6 Instrucciones para los participantes
&sted es uno de los directores de una universidad &na de las áreas" específicamente la de Jormaci$n Continuada" se encuentra en un muy mal momento &sted recibirá anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres 'ltimos estados financieros del área" así como un informe de gesti$n del 'ltimo año 2gualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones" al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados durante el presente año .e le pide a usted que examine tal informaci$n y llegue a un acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo" a fin de presentar una 'nica propuesta a la ,irecci$n general" propuesta que deberá 66
contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un $ptimo crecimiento de esa área en un periodo no mayor a seis meses 2gualmente se les exige tomar una decisi$n unánime respecto al tipo de manejo que se le deberá dar al manejo del recurso humano que ha venido liderando esta área 5ara todo ello" será necesario que examinen la informaci$n anexa Stodos los informes descritos en el presente ejercicioT :ienen H< minutos para llegar a los acuerdos y propuesta 'nica
EIercicios de an9.isis .e les presenta a los participantes casos para su análisis 5or ejemplo un balance" un cuadro de costos" una situaci$n de una fabrica" etc ,onde se espera que el grupo identifique una informaci$n relevante" estructure la informaci$n y llegue a una conclusi$n Los ejercicios de análisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar la capacidad de análisis y raciocinio l$gico de un participante ante una situaci$n simple o compleja 0lgunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones son-
1 Capacidad de análisis 1 0tenci$n al detalle 1 Capacidad de observaci$n 1 Comprensi$n 1 4abilidades comunicativas escritas 1 !ntre otras
67
Ejercicios de anlisis
Ejemplo No. !
Número de participantes: ! Instrucciones para los participantes
&sted representa el cargo de 5sic$loga de .elecci$n de una importante empresa de la ciudad" la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del país &na de sus colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluaci$n psicot%cnica para un importante cliente" el cual se queja ante la ,irecci$n general del personal que le escogieron y solicita mediante un derecho de petici$n que le sean revisadas todas las pruebas psicot%cnicas aplicadas" ya que el personal que %l recomend$ no fue seleccionado" lo que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres años trabajando para el cliente en la modalidad de prestaci$n de servicios y con un desempeño excelente La direcci$n le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emita los informes correspondientes en cada caso/ para lo cual le hacen llegar todas las hojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya que se requiere darle una respuesta inmediata al cliente 5ara todo ello" usted dispondrá de < minutos 0l final se le pedirá que explique la situaci$n encontrada y que describa su conclusi$n
68
EIercicios de presentación .e utilizan en especial para evaluar la comunicaci$n y consisten en presentaciones de sí mismos realizadas por los participantes 6tra posibilidad es la de presentar a una audiencia un tema en particular para promover la discusi$n en grupos 1 Con preparaci$n previa 1 .in 5reparaci$n previa Los ejercicios de presentaciones" tambi%n conocidos con el nombre de 5resentaciones orales" pueden variar en cuanto a si son con preparaci$n previa o sin preparaci$n previa !n cualquier caso" pueden ser desarrollados dentro de un marco hipot%tico de acci$n )equiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal haciendo uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el ejercicio 5ara su ejecuci$n se pueden suministrar recursos tales como computador" acetatos" retroproyector o cualquier otro" que faciliten al participante poner a disposici$n de la auditoría su mayores y mejores habilidades &no de los ejercicios más utilizados en este tipo de simulaciones hacen referencia a la (+ida de la 5ersona(" lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto" tal es el caso de sus principales logros" fracasos" percepci$n de sí mismo" percepci$n de su familia" sus sueños" entre otros 2gualmente" puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie en determinado tiempo y prepare una presentaci$n sobre el tema" haciendo uso de los recursos disponibles ,e la misma forma" se puede establecer un tema libre" donde los participantes tengan la opci$n de escoger la temática a desarrollar ante su auditorio
69
Ejercicio de presentación Ejemplo No. 4 Número de participantes: ! Instrucciones para los participantes
0l frente tenemos un tablero acrílico Cada uno de ustedes lo dividirá en recuadros !n uno de ellos escribirá los momentos más felices de su vida/ en el otro los momentos más difíciles que le ha tocado afrontar !n el otro escribirá los sueños o proyectos que desea realizar en el futuro" y hablará de cada uno de ellos/ y en el cuarto deberá escribir sus frustraciones a la fecha &na vez escritos" deberá explicar a todo el auditorio cada situaci$n Con respecto a sus sueños o proyectos futuros" deberá describir las fortalezas y debilidades personales que usted presenta para realizarlos 5ara todo ello" usted dispondrá de >< minutos
$andeIa de entrada Consiste en entregarle a los participantes una serie de documentos que contienen informaci$n relacionada directamente con el puesto a ocupar" con el fin de promover la soluci$n por parte de los participantes de cada situaci$n presentada en dichos documentos :ambi%n conocido como portafolio de pendientes" (in basUet( o portafolio ejecutivo 8ide las habilidades de los participantes para procesar informaci$n escrita" temas a los cuales deberá dárseles una soluci$n" organizándolos por orden de prioridad !val'a la habilidad de comunicaci$n escrita" su capacidad de análisis" toma de decisiones" manera en que se delega las responsabilidades" así como tambi%n su habilidad de organizaci$n y capacidad de gesti$n bajo presi$n Consiste en una serie de documentos" memorandos" mensajes telef$nicos" correos electr$nicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los participantes para que den soluci$n a cada uno y de manera inmediata
70
!s importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con la siguiente informaci$n1 3ombre de la persona a quien va dirigido 1 Jecha en que debe resolverse la situaci$n 1 2nformaci$n o contenido suficiente para tomar una decisi$n al respecto 5odemos anexar entre A< y K< documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada .e sugiere que se preparen con la debida anticipaci$n !s importante tambi%n tener por escrito una posible soluci$n para cada uno de los documentos anexados Las soluciones de los candidatos deben ser lo más aproximadas posible a las establecidas por los evaluadores 0 aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una herramienta de gesti$n a la hora de evaluar competencias" se sugiere contar con una bandeja de entrada previamente diseñada para aquellos cargos con mayor rotaci$n en la organizaci$n
71
Ejercicio "andeja de entrada
Ejemplo No. #
Número de participantes: 4
Instrucciones para los participantes
,urante los pr$ximos H< minutos usted jugará el rol de Qefe de )ecursos 4umanos de una importante empresa petrolera multinacional La persona que usted va a reemplazar se retir$ la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente/ raz$n por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deberá revisar y darles una soluci$n rápida" a fin de depurar todo el trabajo acumulado .u secretaria no puede darle mayor explicaci$n de cada caso" ya que requiere salir a una cita m%dica de carácter urgente &sted deberá revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la forma como los resolvería .obre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro memorando a su nombre" deberá redactarlos de tal manera que queden anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados ,e la misma forma" deberá organizarlos en orden de soluci$n prioritaria 5ara todo esto" usted dispondrá de H< minutos al final de los cuales contará con A< minutos para contarle al auditorio en que orden le dará soluci$n a cada uno y c$mo plantea resolver cada caso 2gualmente contará con hojas en blanco y recursos que usted podrá utilizar en caso de que lo considere necesario
72
!sta es una relaci$n de documentos adjuntos-
1 ,oc A- .olicitud de vacaciones 1 ,oc >- 5ortafolio de la 6rganizaci$n 1 ,oc K- Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Qefe de 3$mina 1 ,oc - 2nforme de Gesti$n de la 0)5 1 ,oc ?- .olicitud de despido de un trabajador por parte de la ,irecci$n 1 ,oc H- 6rden de descuento de V><<<<<< por n$mina sin firma del trabajador 1 ,oc @- &n reclamo de pago de horas extras de un trabajador 1 ,oc I- &n ,erecho de 5etici$n del sindicato 1 ,oc - &n correo electr$nico que cita a una reuni$n de directores de área 1 ,oc A<- &n informe de resultados de la empresa en el ultimo trimestre 1 ,oc AA- &na carta de la ,irecci$n General solicitando reducci$n de personal 1 ,oc A>- +einticinco 4ojas de +ida remitidas por el área comercial con una requisici$n de personal 1 ,oc AK- &n obsequio de un proveedor de dotaci$n 1 ,oc A- &n llamado de atenci$n de la ,irecci$n general respecto al alto índice de 73
accidentalidad de la empresa 1 ,oc A?- &n listado del personal del área 1 ,oc AH- ,os organigramas de la empresa totalmente diferentes
Entre0istas Simu.adas La evaluaci$n consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes" generando roles de clientes" proveedores" postulantes y" además" generando a su vez situaciones problemáticas o conflictivas" que propicien la puesta en práctica de habilidades para solucionarlas 1 Con )oles 1 .in )oles !ste tipo de t%cnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras personas" tal y como le tocaría hacerlo en caso de quedar seleccionado !ste tipo de entrevista puede hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a cada participante por separado" quien asumirá el rol de entrevistador y su entrevistado sería uno de los observadores Las entrevistas pueden ser estructuradas" es decir todos los participantes harían las mismas preguntas a sus entrevistados !ntrevistas no estructuradas significan que se deja a libre opci$n del entrevistador el tipo de preguntas que le haría a su entrevistado
74
Ejercicio Entre$ista simulada Ejemplo No. 6 Número de participantes: 6 %otal participantes por acti$idad: 2
0 partir de este momento usted asumirá el papel de ,irector del Nrea Comercial :endrá que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperándolo más de dos horas con tal de que usted le resuelva el problema" ya que ha presentado m'ltiples inconvenientes con su electrodom%stico ,+, tal y como se describe a continuaci$n !l día lunes >< de diciembre el cliente adquiri$ el ,+, en uno de los puntos de venta !l mi%rcoles >> el equipo comenz$ a presentar dificultades" por lo cual vino al centro de servicio para que se lo cambiaran y" ante la explicaci$n del asesor" acerca de revisarlo" se enfureci$ enormemente" solicitando de manera inmediata la devoluci$n del dinero" lo cual no fue posible ya que usted como ,irector comercial no se encontraba en la ciudad !l jueves >K volvi$ a visitar el centro de servicios" solicitando entonces que se lo cambiaran por otro nuevo" pero el asesor le inform$ nuevamente que habría que revisarlo solicitándole el recibo de compra y la garantía respectiva/ los cuales no traía consigo manifestando que los había extraviado !l viernes > el cliente radic$ un derecho de petici$n en el que solicita la devoluci$n total de su dinero y expresa su inconformidad por dicha situaci$n 0simismo" se queja del maltrato recibido por parte de los asesores !l sábado >? usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una soluci$n inmediata a su caso y no está dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero &sted dispone de >< minutos para esta entrevista y de ? minutos para exponer al auditorio cual sería su decisi$n al respecto
Nota1 ,e esta misma forma" al participante que hará el papel de cliente insatisfecho se le entregarán las instrucciones 75
Redacción de un inorme Consiste en entregarle al participante una informaci$n relevante de la empresa con el fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones !ste tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de análisis y de comunicaci$n escrita de un participante 5or lo general" la informaci$n entregada incluye datos relevantes para el cargo al cual se concursa" con el prop$sito de que el candidato redacte profesionalmente un informe detallado con sus apreciaciones Las mayores competencias que se eval'an en este ejercicio son- habilidad de redacci$n" integraci$n de la informaci$n" manejo t%cnico de la informaci$n e inclusive hasta conocimiento del mismo
Ejercicio de &edacción de un in'orme Ejemplo No. 1 Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes:
Como ,irector de )ecursos 4umanos de una empresa de telecomunicaciones" usted tendrá que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que diseñ$ una practicante de derecho de la &niversidad 3acional &sted deberá analizar su contenido y emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al ,irector del Nrea Qurídica ya que de su percepci$n se considerará oportuna su aprobaci$n e implementaci$n dentro de la empresa ,ispone de K< minutos para analizar y elaborar el informe respectivo 0l final presentará sus comentarios al auditorio durante ? minutos 0quí está el procedimiento
76
'rocedimiento para e. maneIo eecti0o de .as a.tas .abora.es ObIeto1 !sta norma de procedimiento tiene como prop$sito definir los pasos a seguir para manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el fin de que no se vuelvan a presentar
A.cance1 !ste procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las faltas laborales
Descripción de$ procedimiento Paso No.5
("NCIONARIORESPONSA#LE
DESCRIPCI*N
O#!ERACH& 3e*e de $rea
El 3e*e de $rea deberá estar atento al cumplimiento de las políticas internas de personal yIo de servicio y demás normas y procedimientos establecidos en la empresa'
:A&E3O &"ER&O E& LA O-C&A
A una primera *alta considerada leve el je*e de área podrá ?acer una amonestación verbal al trabajador< con el *in de evitar su continuidad y repetición'
3e*e de $rea
Ante una se.unda *alta< el je*e de área podrá ?acer una amonestación escrita con o sin copia a su ?oja de vida< de acuerdo a si es o no considerada una *alta .rave' Re.istro@ Amonestación Escrita' RE)OR"E
3e*e de $rea
Ante una tercera *alta< el je*e de área deberá dili.enciar el correspondiente *ormato de reporte de *altas y enviarlo a la !ub.erencia administrativa y *inanciera para su respectiva evaluación y determinación de los mecanismos de acción a se.uir'
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ale la pena resaltar %ue toda *alta D(<+<,< lo.ros dentro del área< reconocimientos internos y demás eventos tanto positivos como ne.ativos %ue le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo< deberán ser e=presados en el *ormato de Re.istro de eventos si.ni*icativos del trabajador< con el *in de contar con in*ormación relevante para cual%uier situación' Re.istro@ -ormato de Reporte para trámite disciplinario' -ormato de re.istro de eventos si.ni*icativos' EALUACH& )REL:&AR
!ub.erente -inanciero' !ecretario General' Gerente General' 3e*e de Recursos >umanos'
C"ACH& A 0E!CARGO!
3e*e de Recursos >umanos'
El !ub.erente *inanciero< el !ecretario .eneral< el 3e*e de área y el Gerente .eneral anali;arán los datos descritos en el reporte respectivo< revisarán la *ic?a de Re.istro de eventos si.ni*icativos del trabajador y determinarán si la *alta amerita descar.os o una amonestación escrita con copia a la ?oja de vida' En caso de %ue se re%uiera ampliación del reporte< la !ub.erencia .eneral solicitará al 3e*e de área mediante memorando interno la ampliación de la in*ormación' Re.istro@ -ormato evaluación preliminar de *altas disciplinarias' !i la evaluación determina %ue se deberán ?acer los descar.os respectivos< el !ub.erente administrativo coordinará la respectiva citación a 0escar.os< para lo cual deberá dili.enciar el -ormato de citación de descar.os establecido por la empresa' Re.istro@ -ormato de citación de descar.os'
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0E!CARGO!
!ecretario .eneral< dos testi.os< !e deberán reali;ar los descar.os trabajador< secretario< correspondientes< los cuales deberán sub.erente adm' y *inanciero' %uedar re.istrados en un documentos le.almente *irmado por todos los %ue en 2l intervinieron'
EALUACH& )ARA LA "O:A 0E 0EC!O&E!
!ub.erente Administrativo< !ecretario .eneral< Gerente .eneral< 3e*e de recursos ?umanos'
!e deberán anali;ar los descar.os correspondientes y tomar la decisión más acertada al respectoF para lo cual se deberá dili.enciar la )lanilla para análisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo' Re.istro@ -ormato análisis de casos disciplinarios'
Contro$ de tiempos de $as t6cnicas
3ota- Los tiempos anteriores son considerados aproximados" pueden variar en su intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseñada 79
Requisito No, 81 Ambiente adecuado para ap.icar .a t2cnica ,ado que la aplicaci$n de las t%cnicas del 0ssessment Center exige la puesta en práctica de conductas situacionales" se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello 0sí que dependiendo de la situaci$n diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su $ptima realizaci$n !n muchos casos se suele aplicar en recinto cerrado" donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminaci$n e infraestructura necesaria para su ejecuci$n 6bviamente entre más compleja sea la situaci$n" más exigente será el ambiente y los recursos logísticos para su realizaci$n ,e todas formas" se requiere que una vez establecida la t%cnica y el contenido del ejercicio" usted adecue al ambiente lo más aproximado posible a la realidad )ecuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeño eficaz de cada situaci$n !l paso 3o AK" descrito más adelante" determina el tipo de auditorio que usted puede escoger a la hora de ejecutar la prueba
Requisito No, <1 E. moderador !s tal vez uno de los recursos humanos más importantes en la aplicaci$n de esta t%cnica" ya que desempeña doble rol dentro del proceso- el de administrador y evaluador al mismo tiempo .us principales responsabilidades son1 !xplicar a los participantes los objetivos de la t%cnica 1 ,arles a conocer la duraci$n de la actividad 1 ,eberá explicar los motivos de la evaluaci$n y los pasos a seguir dentro del proceso 80
1 ,ará a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las t%cnicas a aplicar ,espejará sus inquietudes al respecto 1 0l igual que los observadores" evaluará las competencias de cada participante 1 :omará control de cualquier situaci$n inesperada que se pueda presentar 1 !n caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecuci$n de las pruebas deberá contestarlas 1 ,eberá dar cierre a la actividad 1 5ropiciará la concertaci$n de las evaluaciones por parte de los observadores" dando su evaluaci$n respectiva 1 Contribuirá a la elaboraci$n del 2nforme final 1.e responsabilizará del informe final de evaluaci$n a trav%s del 0ssessment Center
.e sugiere que el 8oderador sea una persona preparada en la t%cnica !n muchos casos suele ser psic$logo con formaci$n y conocimiento en la aplicaci$n del 0ssessment Center ya que la complejidad de sus funciones hacen de %l un profesional con m'ltiples competencias tanto personales como profesionales &n perfil aproximado de las competencias laborales del 8oderador es el siguiente-
81
Requisito No, =1 E. obser0ador asistente !l observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores" que cumple un rol muy importante dentro del proceso" ya que precisamente es la persona que debe estar en disposici$n para reemplazar al 8oderador en caso de que sea necesario .u actitud dentro de la aplicaci$n de las pruebas es totalmente pasiva" y s$lo debe intervenir en caso de que sea necesario .u perfil en t%rminos de competencias es totalmente igual" así como la formaci$n requerida en torno a la aplicaci$n de esta herramienta de evaluaci$n
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Requisito No, >1 E. obser0ador pasi0o !l observador pasivo" al igual que el moderador y el observador asistente" son las personas que observan" registran y eval'an las conductas de los participantes durante la ejecuci$n de las pruebas ,eben poseer pleno conocimiento de la metodología" del perfil y de las conductas a evaluar/ normalmente son personas de la línea directiva de la organizaci$n/ suele estar siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se está evaluando en ese momento # su rol es totalmente pasivo" no pueden intervenir en ning'n momento !n caso de que hubiese preguntas o cualquier situaci$n durante la prueba" es el moderador y*o observador asistente el encargado de responderlas y*o solucionarlas .e sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta t%cnica" entrenar a los observadores mediante comit%s de evaluadores del 0ssessment Center" lo cual constituye un proceso de formaci$n que facilita la aplicaci$n directa de esta herramienta .e convierte entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de este proceso
Requisito No, ?1 Los participantes 6bviamente" sin participantes no habría 0ssessment Center/ sin embargo se recomienda tener en cuenta las siguientes observacionesLos participantes deben ser parte de grupos homog%neos/ es decir" podremos tener un grupo de participantes donde todos sean psic$logos" con más de ? años de experiencia en procesos de selecci$n de personal" todos con alg'n nivel de especializaci$n Grupos de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre ellos" por lo que se considera que los resultados no serían lo suficientemente objetivos como para considerar valida la aplicaci$n del 0ssessment Center !s importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la ejecuci$n de esta prueba" que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a seguir una vez culminado 83
Requisito No, 4@1 Entrenamiento de .os obser0adores Como bien se mencion$ anteriormente" los observadores deben ser entrenados" raz$n por la que un buen programa de formaci$n y desarrollo de las competencias del rol de evaluador*observador contiene1 2ntroducci$n a los grupos de evaluaci$n 1 )evisi$n del proceso de construcci$n del perfil deseado 1 0nálisis de los indicadores seleccionados 1 ,iscusi$n del rol de observador 1 5ráctica de las t%cnicas que constituyen el sistema de evaluaci$n 1 ,iscusi$n de las t%cnicas y de las observaciones 1 8anejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparaci$n de las mismas 1 5racticas para la elaboraci$n de informes y entrevistas de devoluci$n 1 !valuaci$n y resoluci$n de interrogantes
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EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
5asos- A 0ntes" > ,urante" K ,espu%s
Antes de. Assessment Center 85
0ntes de la ejecuci$n del 0ssessment Center es importante que usted tenga en cuenta lo siguiente (aso No. 1
Contar con el perfil del cargo a evaluar Spor competencias preferiblementeT (aso No. 2
!stablecer las conductas a evaluar )ecuerde que es importante tener definidos los comportamientos de cada competencia a evaluar !scoja las más importantes para el cargo Los comportamientos marcan la pauta para el diseño de las pruebas y observaci$n de los mismos (aso No. !
!stablecer la lista de candidatos a evaluar )ecuerde que estos perfiles deben ser homog%neos" con ello se garantizará mayor objetividad y transparencia en los resultados del 0ssessment (aso No. 4
,esignar al 8oderador y*o 0dministrador de la prueba .i usted tiene institucionalizado el assessment center delegue este rol a quien considere que posee las competencias para desempeñarlo" ya que se requiere de compromiso" profesionalismo y responsabilidad para su implementaci$n
(aso No. #
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.eleccionar a los 6bservadores*!valuadores ,eterminar qui%n será el 6bservador 0sistente y qui%nes los observadores pasivos .eleccione su grupo de evaluadores" capacítelos y conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel interno y*o externo !ntre más experiencia y preparaci$n tengan los evaluadores en este tipo de pruebas/ mayor objetividad y eficacia tendrá en los resultados (aso No. 6
!ntrenarlos en la t%cnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa institucional de !valuadores de Competencias 3o olvide que sus evaluadores deben conocer detalladamente c$mo se aplica el assessment center/ es por ello que es importante certificar su formaci$n (aso No. )
.eleccionar y diseñar las t%cnicas a utilizar" teniendo en cuenta las competencias del cargo en cuesti$n !n el diseño de las t%cnicas pueden hacer parte los observadores )ecuerde que el assessment le da modelos de t%cnicas pero no le diseña la situaci$n/ usted tiene este principal papel 5or lo que el rol de los evaluadores es importante dado el nivel de creatividad que su diseño muestre (aso No. *
,iligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores 5uede escoger entre los formatos tipo 0 o :ipo B seg'n su preferencia de calificaci$n )ecuerde que el assessment center tiene su protocolo" por lo que es necesario diligenciar los formatos A y > antes de iniciar la aplicaci$n de las t%cnicas
(aso No. +
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4acer una reuni$n previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluaci$n y despejar inquietudes !xplicar las t%cnicas a utilizar 0 cada observador se deberá entregársele una copia del formato 3o A diligenciado (aso No.1,
4acer la convocatoria de los aspirantes para la aplicaci$n de la t%cnica con la debida anticipaci$n (aso No. 11
Contar con los recursos necesarios para la ejecuci$n de la prueba 2gualmente" acondicionar el ambiente necesario para su ejecuci$n )ecuerde que cada ejercicio situacional requerirá de unos recursos mínimos y máximos
Durante e. Assessment Center (aso No. 12: &ecepción de los participantes
!n el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los siguientes aspectos y*o condiciones1 &bicarlos en el recinto correspondiente 1 !ntregarles escarapelas con sus nombres 1 !ntregarles material de trabajo como hojas" lápices" borradores" etc 1 !xplicarles el uso de aspectos logísticos y disposici$n de cafetería
(aso No. 1!: -bicación de los participantes
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&na vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente" es importante situar a los participantes dentro de la estructura logística diseñada para la ejecuci$n de las pruebas 0lgunos de los ambientes logísticos utilizados son-
89
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Paso No. 14: Inicio de la actividad
&na vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones" deberá darse inicio a la aplicaci$n de las t%cnicas del 0ssessment Center" para lo cual el 8oderador juega un papel muy importante" ya que tendrá que1 ,ar la bienvenida a los participantes 1 5resentar a los miembros del Comit% de observadores y así mismo1 !xplicar 6bjetivo de la sesi$n y los pasos a seguir 1 4acer una breve presentaci$n de la empresa y del cargo en cuesti$n 1 4acer una descripci$n de las actividades por desarrollar" el tiempo de duraci$n 1 ,ar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes 1 &na vez dadas las explicaciones pertinentes" deberá preguntar a los participantes" su deseo de continuar en dicho proceso" con el fin de que ratifiquen su deseo de participar
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Paso No. 15: Desarrollo de los ejercicios
2nmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseñados para evaluar las competencias laborales del cargo en cuesti$n/ para lo cual es importante que el moderador1 ,% a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar 1 ,etermine el tiempo que durará la prueba 1 !n caso de que haya roles en el ejercicio" los asignará a los participantes 1 .e cerciorará de que las instrucciones hayan quedado claras 1 6bservará el desarrollo normal del ejercicio y hará sus respectivas anotaciones en su planilla de evaluaci$n 1 ,espejará las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecuci$n de la prueba 1 .uspenderá la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido 1 Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro" el moderador deberá dar las instrucciones correspondientes 1 4acer el cierre de la actividad agradeciendo la participaci$n de los aspirantes dentro del proceso
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Despu2s de. Assessment Center Paso No. 16: Calificación de las observaciones
&na vez terminada la aplicaci$n de los ejercicios" inmediatamente se procederá a realizar la evaluaci$n individual por parte de cada observador" para lo cual es valioso que cada uno d% su percepci$n individual de lo analizado" por lo que deberá registrarlo en el formato respectivo Jormato 3o K !n este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el fin de que %ste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo !n %l se registraran y*o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes durante la ejecuci$n de la prueba Paso No. 17: Evaluación Consolidada de articiantes
:al y como se indic$" cada observador deberá registrar los comportamientos observados a cada participante en la planilla 3o / con el fin de establecer el margen diferenciador entre uno y otro Paso No. 1!: Consenso de los resultados
Los observadores habrán de debatir los resultados y establecer qui%n es el candidato con mayor nivel de competencia ,eberán llegar a un acuerdo unánime" y definir un ranUing de posiciones entre los candidatos evaluados" tal y como se especifica en el formato 3o Paso No. 1": El infor#e final $ssess#ent Center
!s importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un s$lo informe final sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opci$n o competencia seg'n lo evaluado en las simulaciones ,icho informe debe ser firmado por todos los evaluadores presentes durante la ejecuci$n del mismo
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!l assessment center no es definitivo a la hora de escoger" eso lo decide la empresa 5uede que para una sea la etapa del proceso de selecci$n" a la que se le suman los resultados de otros instrumentos y*o herramientas aplicadas/ mientras que para otra organizaci$n puede ser determinante para la toma de decisi$n final
Paso No. %&: Infor#e '(o retroali#entación sobre los resultados
&na de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran percibir c$mo le fue así mismos frente a sus competidores Cuando se hace a nivel interno es sano dar una retroalimentaci$n de los resultados a quienes en el participaron" sobre todo un informe tipo ,6J0" y se debe tner siempre cuidado en no herir susceptibilidades Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas del proceso de selecci$n con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisi$n final
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EIemp.os de pruebas situaciona.es 1. asos de la "andeja de entrada argo a e$aluar: Je'e de &ecursos /umanos Instrucciones para el 0oderador:
1 0 todos los participantes se les entrega copia del material 1 ,urante los A< minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas que puedan surgir 1 Cada participante dispone de H< minutos para resolver cada caso plasmado en dichos documentos" para lo cual tendrán que dejar por escrito la forma como resuelven cada situaci$n 1 0unque el ejercicio en este caso es individual" al final se puede realizar una discusi$n grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada situaci$n" a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo .i se decide hacer este 'ltima etapa/ destinar para ello K< minutos Instrucciones para el (articipante:
,urante los pr$ximos H< minutos usted jugará el rol de Qefe de )ecursos 4umanos de una Caja de Compensaci$n Jamiliar- .u nombre es 0lvaro 8iguel 5acheco +iana/ profesional en 5sicología" especializado en Gerencia de )ecursos 4umanos" con más de @ años de experiencia laboral liderando procesos de selecci$n" capacitaci$n" salud ocupacional" administraci$n de n$mina" sistemas de gesti$n de la calidad" etc 0l presentarse a esta vacante" se ha asumido que le interesado participar en dicho proceso y nos ha enviado su hoja de vida al correo electr$nico del ,epartamento de )ecursos 4umanos
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0l darnos cuenta de que usted reune el perfil necesario para desempeñar el cargo en cuesti$n" se decidi$ citarlo a una reuni$n de carácter urgente donde se le notific$ que ingresaría a trabajar el día lunes .in embargo se le notific$ que sería importante que esa misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme .in embargo" al presentarse a la cita usted encontr$ la noticia de que la persona había renunciado ese mediodía de manera irrevocable" de tal forma que se le pidi$ que se reuniera con quien sería su secretaria para que ella le explique los alcances del cargo !fectivamente usted recibi$ la inducci$n de dicha persona durante ese mismo día !l lunes" cuando se present$ a trabajar" supo que la secretaria estaba incapacitada" para lo cual tuvo que ponerse de una vez a trabajar !ncontr$ en su bandeja de entrada una serie de documentos con una nota que decía (Javor revisar con carácter urgente( &sted deberá entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en su bandeja" diligenciando por escrito la forma como manejaría o resolvería cada caso y enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este documento )ecuerde que s$lo tiene H< minutos
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MEMORANDO INTERNO
0e@ Gerencia -inanciera' )ara@ 3e*e de Recursos >umanos' Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los Bltimos 5 meses se ?a presentado un retardo en el pa.o de los aportes a la se.uridad social< lo %ue ?a ocasionado para la empresa el tener %ue cancelar intereses por mora lo cual no estaba contemplado en el presupuesto de la Or.ani;ación' En espera de la in*ormación solicitada< Atentamente<
MEMORANDO INTERNO
0e@ Centro Recreacional )ara@ 3e*e de Recursos >umanos' Adjunto relaciono el pedido pendiente de dotación del personal de meseros solicitado por usted' CA:!A!@ ,7 Unidades "alla L' ++ Unidades "alla :' )A&"ALH&@ +5 Unidades "alla ,/ (7 Unidades "alla ,5 JA)A"O!@ (5 )ares "alla ,8 ++ )ares "alla /9 Atentamente<
!e1ores DPTO. DE REC"RSOS 7"MANOS Ciudad 97
Con la presente solicito a ustedes autori;ar la li%uidación parcial de mis cesantías del presente a1o por valor de K449'999'oo ya %ue me son necesarias para cancelar mis estudios universitarios de Administración de Empresas' Atentamente< Estela Camac?o Rodrí.ue;'
MEMORANDO INTERNO 0e@ Gerencia -inanciera )ara@ 3e*e de Recursos >umanos Con la presente in*ormamos a usted %ue durante el Bltimo mes su área ?a e=cedido el presupuesto de .astos establecido para el presente a1o en un +7'4F ra;ón por la cual solicitamos enviar las respectivas justi*icaciones para los ajustes respectivos' Atentamente<
(ORMATO DE SOLICIT"D DE 8I9TICOS &ombre@
Claudia Rodrí.ue;'
Car.o@
)sicólo.a Recursos >umanos'
-ec?a@
0iciembre +8 del +99/
Ruta establecida
#arran%uillaM#o.otáM#arran%uilla'
-ec?a de ida@
0iciembre ,9I+99/
-ec?a de re.reso
Enero ++I+994
"otal viáticos solicitados@
K774'999'oo
:otivos@
Apertura !ede !alud ciudad de #o.otá'
Observaciones@
&o incluye alimentación'
-irma !olicitante'
Aprobado por@
Claudia Rodríguez.
98
MEMORANDO INTERNO 0e@ Gerencia de !ervicios )ara@ 3e*e de Recursos >umanos Con la presente solicito cancelar el Contrato de trabajo a la estudiante en practica Lu; >elena -lores< del !ena< ya %ue a la *ec?a no presenta el desempe1o esperado en el momento de su contratación' .ualmente solicito sea reempla;ada a la mayor brevedad posible' Atentamente< Lina Orti;'
S"RATEP Administradora de Ries.os )ro*esionales' !e1ores
CAA DE COMPENSACI*N 0pto' de Recursos >umanos Ciudad Con la presente lo estamos invitando a participar del lan;amiento del pro.rama de Capacitación para nuestras empresas a*iliadas< ra;ón por la cual solicitamos con*irmar su asistencia a los tel2*onos ,/57+98M ,/578(9M E=t' +(+9 Atentamente<
!e1ores
CAA DE COMPENSACI*N Ciudad Como a*iliada a la dic?a caja< me permito in*ormar a ustedes %ue el e l empleado %ue tienen trabajando en la Administración de la sede de Recreación !ur es una persona de la %ue se admite una p2sima reputación dentro del medio empresarial y social de la 99
ciudad de #arran%uilla< ya %ue en varias ocasiones un .rupo de a*iliadas la ?emos visto con comportamientos poco 2ticos y morales' )or esta ra;ón nos permitimos solicitarles %ue tomen las medidas necesarias para evitar %ue este tipo de personas a*ecten la ima.en de dic?a empresa' 0e lo contrario nos veremos en la penosa situación de denunciarlo ante las autoridades correspondientes' Clara 0ía; A*iliada &o' ,+78(,(4(+9,
Mode$os de &ormatos Tipo A
(undación estión 7umana Co$ombia
(IC7A T2CNICA 0 LO!STICA 100
Versión No. 1 1 111 Página 1 de 4. Preparado por: Mariela Da!
Pinilla
"e#$a:
%argo a &'al(ar:
CARACTERISTICAS #9SICAS DEL PER(IL O#ETI8O DEL CARO3
)e*(isi+os de &d(#a#ión:
"or,a#ión:
&-perien#ia:
%ono#i,ien+os:
PRINCIPALES RESPONSA#ILIDADES
O#ETI8O DEL ASSESSMENT CENTER
RESPONSA#LES DE LA E8AL"ACION Moderador
Obser+ador Asistente
Obser+adores Pasi+os Nombre
No,re:
No,re:
%argo:
%argo:
Cargo
Entrenamiento Recibido /#+i'idad
n+ensidad
101
)esponsale del &n+rena,ien+o
PARTICIPANTES No,re
&dad
(' +' ,' /' 4' 5'
&d(#a#ión
' ' ' ' ' '
&-perien#ia
' ' ' ' ' '
/ P/)%P/N& / &N& P))/M/D/ "&%/ P))/M/D/ P/)/ & /&M&N /)
COMPETENCIAS A E8AL"AR
102
Competencia Definición
Comportamientos a evaluar
Nivel Requerido Des#rip#ión: Ni'el: Des#rip#ión: Ni'el: Des#rip#ión: Ni'el: Des#rip#ión: Ni'el: Des#rip#ión: Ni'el: Des#rip#ión: Ni'el:
EERCICIOS A REALI1AR Tipo de Ejercicio
Descripción de la actividad
Competencias a Evaluar
Tiempo
Recursos
Tipo de
Descripción
Competencias a
Tiempo
Recursos
103
Ejercicio
de la actividad
Evaluar
Tipo de Ejercicio
Descripción de la actividad
Competencias a Evaluar
Tiempo
Recursos
Tipo de Ejercicio
Descripción de la actividad
Competencias a Evaluar
Tiempo
Recursos
Tipo de Ejercicio
Descripción de la actividad
Competencias a Evaluar
Tiempo
Recursos
(undación estión 7umana Co$ombia
ora
/#+i'idad a )eali!ar
104
PLAN DE ACTI8IDADES (ormato No. :
ser'a#iones
Versión No. 1 1 111 Página 1 de 1 &laorado por: Mariela Da! Pinilla
(IC7A DE O#SER8ACI*N 0 REISTRO DE (undación estión COMPETENCIAS. 7umana Co$ombia E+a$uador ; Obser+ador
Versión No. 1 Página 1 de 1 &laorado por: Mariela Da! Pinilla
(ormato No. <
Candidato@ NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNN 105
&ombre del EvaluadorMObservador@ NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN -ec?a@ NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNN
Competencia
Nunca =>
A$%unas 8eces :?>
Casi Siempre Siempre ?=@?> 5==>
T5 T: T< TB T5 T: T< TB T5 T: T< TB T5 T: T< TB COMPETENC! " COMPETENC! # COMPETENC! $ COMPETENC! % COMPETENC! % "ir,a &'al(ador
"ir,a &'al(ador
(IC7A (undación estión E8AL"ACI*N 7umana Co$ombia CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES (ormato No. B
ersión &o' ( Elaborado por@ :ariela 0ía; )inilla
Car.o EvaluadoNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNNNN EvaluadoresNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
106
-ec?a @NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNNNN
Competencia
Candidato Candidato Candidato Candidato 5 : < B Re%' Eval' Re%' Eval' Re%' Eval' Re%' Eval' = = = = = = =
RANIN DE POSICIONES (IRMA O#SER8ADORES Nombre
(undación estión 7umana Co$ombia
(irma
ersión &o' ( IN(ORME (INAL ASSESSMENT CENTER )á.ina ( de ( Elaborado por@ :ariela (ormato No. ? 0ía; )inilla
Candidato Evaluado'NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNN EvaluadoresNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 107
-ec?a@NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
Competencia
Ni+e$ Ni+e$ Comportamientos (orta$e,as requerido E+a$uado -Debi$idades. > >
Obser+aciones Competencias cr'ticas de meoramiento Estrate%ias de Desarro$$o (IRMA O#SER8ADORES Nombre
(irma
Mode$os de &ormatos Tipo # (ormato inicia$ para $a reco$ección de datos
(ormato No. 5 RE!)O&!A#LE 0EL LEA&"A:E&"O 0E LA &-OR:ACH& -EC>A@ CARGO A EALUAR@ &o' 0E CA&00A"O! A EALUAR@ 108
GRU)O "ARGE"@ Características .enerales de los candidatos a evaluar
CARACTER!STICAS ENERALES DEL PER(IL Educación re%uerida@
-ormación re%uerida@
)rincipales responsabilidades@
O#3E"O 0EL A!!E!!:E&"' D0e*inir si es e=terno yIo internoF *in especi*ico del proceso'
(IC7A T2CNICA DE COMPETENCIAS A E8AL"AR 0etermine las competencias críticas a evaluar en el Assessment COMPETENCIA No. 5 0e*inición@
&ivel re%uerido@
109
0escripción del nivel re%uerido@
Comportamientos a observar@
COMPETENCIA No. : 0e*inición@
&ivel re%uerido@
0escripción del nivel re%uerido@
Comportamientos a observar@
COMPETENCIA No. < 110
0e*inición@
&ivel re%uerido@
0escripción del nivel re%uerido@
Comportamientos a observar@
COMPETENCIA No. B 0e*inición@
&ivel re%uerido@
0escripción del nivel re%uerido@
111
Comportamientos a observar@
112
(ormato de diseo de pruebas F adecuación $o%'stica de$ Assessment Center (ormato No. : CARO A E8AL"AR3 O#ETI8O DEL ASSESSMENT
MODERADOR3 &ombre@ Car.o en la Or.ani;ación@
O#SER8ADORES O#!ERA0OR A!!"E&"E@ &ombre@ Car.o en la or.ani;ación@ $reas de entrenamiento@ O#!ERA0OR )A!O@ D( &ombre@ Car.o en la Or.ani;ación@ $reas de entrenamiento' O#!ERA0OR )A!O@ D+ &ombre@ Car.o en la Or.ani;ación@ $reas de entrenamiento' O#!ERA0OR )A!O@ D, &ombre@ Car.o en la Or.ani;ación@ Areas de entrenamiento'
113
PARTICIPANTES Nombre3 )ro*esión@ Edad@ A1os de e=periencia@
Nombre3 )ro*esión@ Edad@ A1os de e=periencia@
Nombre3 )ro*esión@ Edad@ A1os de e=periencia@
Nombre3 )ro*esión@ Edad@ A1os de e=periencia@
Nombre3 )ro*esión@ Edad@ A1os de e=periencia@
Nombre3 )ro*esión@ Edad@ A1os de e=periencia@
Nombre3 )ro*esión@ 114
Edad@ A1os de e=periencia@
TOTAL PARTICIPANTES
COMPETENCIAS CR!TICAS A E8AL"AR Competencia No. 5 Comportamientos a obser+ar
Competencia No. : Comportamientos a obser+ar
Competencia No. < Comportamientos a obser+ar
Competencia No.B Comportamientos a obser+ar
115
Competencia No. ? Comportamientos a obser+ar
APLICACI*N DE LAS T2CNICAS DEL ASSESSMENT CENTER T2CNICA A "TILI1AR No. 5 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 Competencias a E+a$uar
EERCICIO3 Instrucciones para e$ Moderador
116
Instrucciones para $os Participantes
Tiempo Requerido para su ap$icación3 "iempo de instrucciones del :oderador@ "iempo de desarrollo de los ejercicios@ "iempo de cali*icación de los Observadores@ 117
MATERIALES NECESARIOS
RE/"ISITOS AM#IENTALES RE/"ERIDOS
O#SER8ACIONES 8ARIAS
T2CNICA A "TILI1AR No. : 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 Competencias a E+a$uar
118
EERCICIO Instrucciones Instrucciones para e$ Moderador
Instrucciones Instrucciones para $os Participantes
119
Tiempo Requerido para su ap$icación3 "iempo de instrucciones del :oderador@ "iempo de desarrollo de los ejercicios@ "iempo de cali*icación de los Observadores@
MATERIALES NECESARIOS
120
RE/"ISITOS AM#IENTALES RE/"ERIDOS
O#SER8ACIONES 8ARIAS
T2CNICA A "TILI1AR No. < 44444444444444444 444444444444444444444444444 4444444444444444444 4444444444444444444 4444444444444444444 4444444444 4 Competencias a E+a$uar
EERCICIO Instrucciones Instrucciones para e$ Moderador
121
Instrucciones para $os Participantes
Tiempo Requerido para su ap$icación3 "iempo de instrucciones del :oderador' "iempo de desarrollo de los ejercicios@ "iempo de cali*icación de los Observadores'
MATERIALES NECESARIOS
122
RE/"ISITOS AM#IENTALES RE/"ERIDOS
O#SER8ACIONES 8ARIAS
123
(ormato No. <
Crono%rama de acti+idades
-EC>A 0EL A!!E!!:E&" CE&"ER NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN CARGO A EALUAR NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN &o' 0E CA&00A"O! NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN LUGAR 0E A)LCACH& NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN RE!)O&!A#LE NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN EALUA0ORE! NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
DESCRIPCI*N CRONOL*ICA DE LA ACTI8IDAD >ora inicio
>ora Culminación
Actividad
124
(ormato No. B (icGas de obser+ación F re%istro -EC>A@ O#3E"O 0E LA AC"0A0@
&O:#RE 0EL O#!ERA0OR IO A0:&!"RA0OR@ &O:#RE 0EL CA&00A"O EALUA0O@
PLANILLA DE O#SER8ACI*N 0 REISTRO => No posee $a competencia. :?> ni+e$ e$ementa$. ?=> Ni+e$ medio. ?> a$to ni+e$. 5==> eHce$ente ni+e$ de competencia TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 1
Competencias e+a$uadas Compet'
Ni+e$ Requerido >
Comportamiento obser+ado
Comportamientos
=>
:?>
?=>
?>
5==>
TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 2
Competencias e+a$uadas Compet.
Ni+e$ Requerido >
Comportamiento obser+ado
Comportamientos
125
=>
:?>
?=>
?>
5==>
TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 3
COMPETENCIAS E8AL"ADAS. Compet.
Ni+e$ requerido >
Comportamiento obser+ado
Comportamientos
=>
O#SER8ACIONES "2cnica &o' ( "2cnica &o' + "2cnica &o' , -OR"ALEJA!
DE#ILIDADES
-R:A EALUA0OR
126
:?>
?=>
?>
5==>
(ormato No. ? Conso$idado participantes -EC>A@ &O:#RE 0EL O#!ERA0OR IO A0:&!"RA0OR@
CONSOLIDADO DE RES"LTADOS PARTICIPANTES => No posee $a competencia. :?> ni+e$ e$ementa$. ?=> Ni+e$ medio. ?> a$to ni+e$. 5==> eHce$ente ni+e$ de competencia Candidato
Evaluación Resultados
Competencia
> requerido
=>
:?>
RANIN DE POSICIONES (P' Opción
Observaciones@
+P' Opción
Observaciones@
,P' Opción'
Observaciones@
Firma Evaluador
127
?=>
?>
5==>
(ormato No. In&orme &ina$ Assessmente Center -EC>A@ &O:#RE CA&00A"O@ CARGO )OR EL CUAL CO&CUR!A@ EALUA0ORE! &"ER&E&"E!@ RESULTADOS FINALES Competencia
&ivel Re%uerido
Competencias criticas de mejoramiento
Resultado -inal
Estrate.ias de 0esarrollo
O#!ERACO&E!
-R:A EALUA0ORE!@
128
Mode$o de in&orme &ina$ de Assessment Center
(EC7A3 Febrero 8/2005 NOM#RE CANDIDATO3 Nico!" #$c%eco D&$' CARO POR EL C"AL CONC"RSA3 (e)e *e Rec+r"o" ,+-$o". E8AL"ADORES INTER8INIENTES3 M$rie$ D&$' A*ri$$ Di$' L+$" Ar$-e*i'. RESULTADOS FINALES RANIN 14. Oci6.
Competencia
Ni+e$ Requerido
Resu$tado (ina$.
0esarrollo de )ersonas
(99
64
Or.ani;ación y Control
(99
64
"oma de decisión
(99
64
Orientación le.al
64
49
"rabajo bajo presión
(99
(99
Competencias cr'ticas de meoramiento
Estrate%ias de Desarro$$o
Orientación Le.al
!e propone su desarrollo a trav2s de un pro.rama de *ormación en derec?o laboral< con una estrate.ia de se.uimiento a mediano pla;o y a trav2s de una evaluación e=?austiva del desempe1o a mediano pla;o D5 meses'
CONCL"SIONES Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al manejo adecuado de estrate.ias %ue propicien el crecimiento< desarrollo y administración de personal a car.o' Capa; de establecer estrate.ias de motivación para el trabajo en e%uipo< autónomo en la toma de decisiones de manera acertada y responsable' Con alta disposición y tolerancia al interactuar en circunstancias de trabajo bajo presión< lo.rando disipar las ansiedades y canali;ar adecuadamente sus emociones en bBs%ueda de soluciones e*ectivas' Hptimo determinación de prioridades y de soluciones inmediatas a situaciones %ue re%uieran de un tratamiento rápido' Con debilidades a nivel de toma de decisiones soportadas en criterios le.ales propios del car.o por el cual concursa' !in embar.o< tal debilidad se considera desarrollable dentro del marco de *ormación establecido en la Or.ani;ación< con el *in de demostrar su dominio a trav2s del desempe1o y de las respectivas evaluaciones %ue así lo acrediten' )ara elevar al (99 su nivel de competencias se re%uiere de la incorporación del candidato a un plan de *ormación individual y a la asi.nación de un coac? institucional %ue le permita adaptarse de manera *avorable a la cultura or.ani;acional predominante' -irma de evaluadores@ :ariela 0ia;< Adriana 0ia;< Luas Aramendi;'
129
#ib$io%ra&'a
Alles< :art?a' :anual de Assessment' )roductos +99/ 0ía;< )inilla :ariela' 0iccionario de Competencias Laborales' )sicom Editores' +994 Granados< Espinosa 3aime' Centros de 0esarrollo y Evaluación' Editorial :anual :oderno' :2=ico +994
130