!Asi Son Las Empresas Que Crean - Julen Basagoiti

¡Así son las empresas que crean riqueza! ISBN: 978-84-606-8215-8 © 2015 Julen Basagoiti © 2015 bzmk nexa, S.L. http://julenbasagoiti.com

Coordinación editorial: Mercedes Figuerola Diseño de portada: Juan Ramón Alonso Maquetación: Juan Carlos López

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Índice Portadilla Créditos Dedicatorias Agradecimientos Prólogo (José Antonio Garrido) Introducción 1. La oportunidad de un mundo en constante cambio 2. La propiedad y los profesionales 3. Proyecto de empresa 4. Gobierno y dirección 5. Liderazgo. Liderazgo compartido

6. Conclusiones Sobre el autor

Este libro va dirigido por igual a mujeres y hombres, hombres y mujeres. Utilizo el masculino como genérico para hacer más fluida su lectura.

A mis padres. Vivieron una guerra en su niñez, pero con inteligencia y fe supieron salir adelante y crear un precioso proyecto de vida.

Agradecimientos «De bien nacidos es ser agradecidos.»

Este libro no habría visto la luz sin la ayuda de unas cuantas personas. En primer lugar, Meritxell, mi esposa y «jefa de corrección». Ella realizó la primera revisión del texto. Sus comentarios y aportaciones fueron fundamentales para mejorarlo sustancialmente. Y su tiempo, atención, y sobre todo, paciencia para escuchar mis ideas, dudas y miedos (porque enfrentarse a una hoja en blanco infunde cierto respeto) han sido un apoyo importantísimo para mí. Mis hermanos Anton y Arantza también me han echado una mano con la revisión de esta obra. Dicen que cuatro ojos ven más que dos.

En este caso, yo he utilizado ocho. Sus comentarios y correcciones me han proporcionado puntos de vista alternativos e interesantes que han sido incorporados al texto final. Amigos como José Antonio, Javier, Mikel o Marta también me ofrecieron generosamente su tiempo para revisar esta obra. Sus opiniones fueron el espaldarazo definitivo que este libro necesitaba para que viera la luz. Por último, quiero agradecerte a ti, lector, la confianza que has depositado en mí al comprar este libro. Espero que te sirva de ayuda en tu aventura empresarial. En la última página pongo a tu disposición diferentes formas de contactar conmigo para hacerme llegar tu opinión. Estaré encantado de saber de ti.

Prólogo El libro de Julen Basagoiti es una ráfaga de aire nuevo para un entorno, tanto internacional como español, en donde la confusión suplanta a la complejidad. Si algo caracteriza a la sociedad del conocimiento es la complejidad, y sin embargo en nuestra sociedad reina la confusión, confusión que lleva consigo el cortoplacismo, el dogmatismo, la corrupción… Se analizan las cosas sin criterio, sin presentar estrategias a largo plazo, sin estudiar la complejidad (análisis de muchas variables) y en el mejor de los casos se persiste en la continuidad propia de sociedades mediocres. A lo largo de cinco capítulos, Julen aporta una pedagogía que en muy pocas otras publicaciones se encuentra. Hablar de proyecto de empresa, gobierno y dirección, propiedad, liderazgo compartido, etc. y hacerlo

explicitando ideas y conceptos claros y entendibles supone abrir las ventanas, en las empresas, para que esa ráfaga de aire nuevo impregne el quehacer de los profesionales del conocimiento. Por primea vez se hacen algunas distinciones claras, por ejemplo, entre la propiedad con cara y ojos y la propiedad anónima. Esta claridad debería servir para distinguir entre los verdaderos empresarios de los que no lo son, ya que en la mayoría de los grandes grupos empresariales la función fundamental de los grandes ejecutivos debería ser, más que presentarse como empresarios-propietarios, defender los intereses de los accionistas, por supuesto de los anónimos, de los empleados, de los clientes, etc… Es de gran interés la pedagogía que se hace sobre la misión de la empresa en torno a los llamados grupos que la componen (accionistas, empleados, clientes, suministradores y sociedad). La aportación de los dos triángulos mágicos es de un gran valor y sirve como todos los otros

capítulos tanto a nivel personal (proyecto de vida) como para las pymes y por supuesto para las grandes empresas. Solo profundizando en la reflexión que suscita el libro de Julen se podría iniciar un cambio de tendencia que nos llevaría a plantear las bases de un nuevo capitalismo. Aire fresco, ideas nuevas y viejas, pero siempre buenas, pedagogía entendible. Una gran aportación, amigo Julen. José Antonio Garrido Doctor Ingeniero Industrial Académico de la Real Academia de Ingeniería de España

Introducción Una de las definiciones que más me gusta de dirigir es la que lo describe como «el conjunto de acciones que hacen pasar de una situación actual a otra deseada en el futuro». Dirigir. Es lo que he hecho desde que tengo veinticinco años. Al principio, como director de calidad. Desde 1999, como director general. Y por último, como empresario (desde el 2008). Siempre trabajando con personas, haciendo equipo, luchando por conseguir las metas deseadas. Si repaso mi trayectoria vital, podría decir que nunca he sido una persona que tuviera ninguna habilidad especial. Sin ninguna duda, pertenezco a eso que llaman «grupo del montón». Pero me gusta disfrutar de la vida. Y para mí es muy importante ser yo mismo quien

decida cómo quiero que sea mi futuro. Es también muy importante poder trabajar en aquello que me apasiona. Por eso, desde que estaba en la universidad, tenía que buscar la forma de destacar para encontrar mi posición en el mundo. Cuatro son las claves sobre las que he establecido mi estrategia para desarrollar mi carrera profesional (y mi vida): Diferenciación. Estudié Ciencias Económicas y Empresariales en la Universidad del País Vasco. Nací en 1970 y, por lo tanto, pertenezco a la generación del baby boom, o lo que es lo mismo, clases masificadas que daban como resultado un gran número de licenciados que accedían al mercado laboral en un momento de crisis económica con altas tasas de paro (en 1993, año en el que acabé la carrera, el desempleo se acercaba al 50 % para los que teníamos menos de 25 años). Una forma de diferenciarme fue estudiar dos especialidades a la vez (Dirección Financiera y Dirección Comercial) mientras hacía prácticas en la televisión autonómica vasca

(ETB). Otra fue la de especializarme en Gestión de Calidad en un curso posgrado (en aquella época no era un camino frecuentado por economistas). Lo importante era tomar caminos diferentes para distinguirme de mi competencia (de los muchos recién licenciados que, como yo, también querían comenzar a trabajar). Voluntad de mejorar en la vida. Si hay algo por lo que me he caracterizado ha sido por no resignarme a aceptar las cosas tal y como son. Siempre he tenido el ansia de progresar hacia una realidad que me gustara más, no importa cuán lejos estuviera de mi situación en el momento. Perseverancia. Insistir e insistir, una y otra vez, hasta conseguir llegar al objetivo deseado. Flexibilidad. A veces, por circunstancias que no estaban bajo mi control, he tenido que reformular mis metas, ya que era imposible alcanzar las originales. A pesar de que me quedan muchas cosas por aprender y por hacer, estoy más que satisfecho con el camino que he recorrido hasta ahora.

No pretendo que todo lo que he contado anteriormente sea un canto a la vanidad o al autobombo. Quiero que te sirva de ejemplo para el momento en el que pienses en el futuro de tu empresa o de tu carrera profesional. Tenemos miles y miles de competidores. Cada vez más. Competidores de múltiples lugares. El progreso posibilita que aumente la movilidad. Física y virtual. Vivimos en un mundo cada vez más complejo y con más variables que afectan a nuestras vidas y a nuestras organizaciones. Ello significa que hay más competencia y amenazas, pero también más oportunidades. No podemos elegir las características de nuestro entorno, pero sí la forma en la que nos moveremos en él. Y por supuesto, podemos (y debemos) buscar nuestra diferenciación para posicionarnos ante nuestros clientes de manera relevante, de manera que consigamos llamar su atención. Ante esta situación cambiante y compleja, las

empresas, sobre todo las pymes, además de elegir una dirección a la que apuntar, un objetivo al que llegar, deben cultivar y poner en práctica sistemas de alerta o indicadores que sirvan para reconocer esos cambios, trabajar la formación continua y potenciar en todos los niveles de la organización el espíritu o la actitud de escucha y de adaptación a las novedades en el mercado. Porque las cosas no ocurren por casualidad. Los resultados que obtenemos en nuestras empresas, en nuestras vidas, son consecuencia de las acciones que hemos llevado a cabo anteriormente. Han pasado seis años desde que la crisis se manifestara con toda su crudeza en las principales economías avanzadas, y muy especialmente, en la española. Miles de empresas han tenido que cerrar. Millones de profesionales han perdido su empleo, y las previsiones hablan de una muy lenta recuperación (en el mejor de los casos, porque hay analistas —como Roberto Centeno, Juan Laborda, José Carlos Díez o Juan Ignacio Crespo— que vaticinan una nueva recaída en

Europa antes del 2016). Lo que se pone de manifiesto en todo este tiempo es que tanto personas como organizaciones no han sido capaces de prever el futuro que se les avecinaba, y consecuentemente, no han sabido adaptarse a esta nueva situación. Y todo ello viene motivado por un modelo de dirigir y liderar que está demostrando ser totalmente erróneo. Si algo caracteriza a la mayoría de las empresas (también a la Administración Pública), es la ausencia de Proyectos (con mayúscula) a largo plazo. ¿Alguien sabe qué quiere ser la Unión Europea dentro de diez años? ¿Y España? ¿Cuál es el escenario que ha definido el Gobierno (y los partidos de la oposición) para ese horizonte temporal? ¿En qué se basará el modelo productivo? ¿Qué sistema educativo habrá? ¿Qué sanidad? ¿Qué asistencia social? Lo mismo ocurre en el ámbito privado. La toma de decisiones basada en el cortoplacismo es moneda corriente, tanto en las grandes empresas como en las pymes.

Durante mi vida profesional he tenido la oportunidad de conocer muchas organizaciones de todo tamaño. Y nunca ha dejado de sorprenderme, por increíble que pueda parecer, que en las pequeñas y medianas haya encontrado dos características muy habituales en sus responsables: No prestan atención a las noticias de lo que ocurre en el mundo (evolución de la economía, guerras en el extranjero, cambios en el peso económico-político de los países…), es decir, a los cambios que estaban ocurriendo en el entorno. No dedican tiempo a proyectar el futuro (sobre todo, el de largo plazo). El razonamiento habitual suele ser que lo primero no les afecta directamente, y para lo segundo no tienen tiempo porque los problemas del día a día reclaman toda su atención. Así se comprende que, después de seis años, la economía española no haya remontado el vuelo. La Administración Pública y el sector

privado estaban totalmente descolocados y fuera de lugar ante la sacudida repentina que ocurrió en el 2008, y todavía no han sabido recomponerse y recuperar su sitio. Si no se define una situación futura deseada, una meta a la que llegar, va a ser muy difícil salir del drama actual. Como citaba anteriormente, puede que sea necesario durante el proceso tener flexibilidad para redefinir los objetivos ante cambios importantes en el entorno. Pero eso será una adaptación sobre el plan inicialmente establecido, no una improvisación. Por eso, es la hora de aplicar la inteligencia directiva en los proyectos empresariales. En este libro voy a tratar de aportar mi grano de arena para que quien desarrolle su labor en una organización (sea propietario o directivo) pueda revertir y mejorar su situación. No podemos resignarnos a aceptar que las cosas sigan de la misma manera. Cada realidad empresarial y personal es única, y ningún agente externo puede marcar nuestro camino a seguir. Hay un método para dirigir que es aplicable a cualquier organización.

Lo que encontrarás en este libro es: Las bases para definir y estructurar un proyecto de empresa, basado siempre en el largo plazo. Cuál es la misión de toda organización empresarial. Por qué es importante la separación de poderes en las organizaciones (gobierno y mando). Reflexiones sobre el liderazgo, y lo que es más importante aún, sobre el liderazgo compartido. En qué consiste la reflexión estratégica. Por supuesto, todo lo que se aplica a una empresa se puede aplicar, de igual forma, a la definición de una carrera profesional o de un proyecto vital. ¿Dónde quiero estar dentro de diez años? ¿Quiero trabajar por cuenta ajena o me quiero convertir en empresario?

La importancia de los referentes En este libro hablaré también de la importancia

de tener referentes en quienes fijarnos. Personas que nos sirvan de ejemplo, por su trayectoria o su ejemplaridad, en nuestro quehacer diario. En mi caso, no puedo dejar de citar a José Antonio Garrido. Le conocí personalmente en el 2005. Asistí a lo que él llamaba «Curso para empresariosdirectivos que quieran serlo». Lo que recibí en esas clases me impactó, sobre todo viniendo de alguien que había sido consejero delegado y vicepresidente en Iberdrola, o presidente de Gamesa (entre otros relevantes cargos). He tenido la gran suerte de poder pasar muchas horas con él e ir aprendiendo a partir de sus experiencias vividas durante más de cuarenta años de carrera profesional. Sin ningún tipo de duda, he hecho mía su forma de entender la empresa. Los resultados obtenidos demuestran que la filosofía y el método son buenos. Por eso, si eres empresario, emprendedor, profesional o te encuentras en la universidad o en la formación profesional para acceder en breve al mundo laboral, este es tu libro. Porque en él expongo una forma alternativa de entender y establecer los proyectos

empresariales, que sean sostenibles en el futuro. Proyectos competitivos, creadores de riqueza de manera continuada en el tiempo. Proyectos empresariales donde las personas sí son importantes, cualquiera que sea el lugar que ocupen en la organización. Una vez más, no nos resignemos a aceptar las cosas tal y como son y luchemos por ser protagonistas del cambio radical de tendencia que tanto necesitamos.

¿Por qué me dirijo fundamentalmente a las pymes y a los emprendedores? Los principios expuestos en este libro sirven para cualquier organización, cualquiera que sea su tamaño. Sin embargo, en las grandes empresas, donde la propiedad no está debidamente representada en los órganos de gobierno (lo veremos más adelante), hay una serie de condicionantes que no facilitan la aplicación de estos. En las pymes (y no digamos ya en el caso de

los emprendedores individuales), esos condicionantes no existen. No hay nadie que pueda discutir a la propiedad la implantación de la metodología expuesta en las siguientes páginas. «Solo» hace falta tener valentía y voluntad para llevarla adelante.

1. La oportunidad de un mundo en constante cambio «Los chinos deben trabajar como nosotros, no nosotros como los chinos.» Izaskun Bilbao, candidata del Partido Nacionalista Vasco al Parlamento Europeo, mayo del 2014

He viajado mucho durante mi vida. He visitado casi todos los países de Europa, he estado en Sudamérica y llevo viviendo en África desde el 2010. Primero en Gambia, y mientras escribo este libro, en Djibouti. También conozco otros países como Mozambique, Sudáfrica, Senegal o Kenia. En todos ellos me he encontrado con chinos. Muchos chinos. Los chinos son muy trabajadores. Se puede

decir, incluso, que son extremadamente trabajadores. Como es el país más poblado de la tierra y hay que atender la demanda interna, están enfocados en fabricar la mayor cantidad de productos posible. Tampoco es desdeñable su vocación exportadora. China tiene mucho dinero para invertir, porque su balanza comercial es, año tras año, positiva. Por eso, China es, en estos momentos, el «banquero» del mundo. Es el mayor tenedor extranjero de deuda pública estadounidense, habiendo adelantado a Japón. Y como es el principal consumidor de energía del planeta y necesita importar grandes cantidades de petróleo o gas, ha negociado con diversos países suministradores el pago de las materias en yuanes, sin necesidad de convertir primero el precio en dólares. Eso significa importantes variaciones en las relaciones de fuerzas entre las principales economías del planeta. Según el FMI (Fondo Monetario Internacional), China ha superado a Estados Unidos como primera potencia económica mundial durante el 2014. Los americanos han ocupado el liderazgo, de manera ininterrumpida, desde

1872, cuando reemplazaron al Reino Unido. ¡142 años en la primera posición! Se preveía que los asiáticos alcanzarían a ese lugar en el 2019, pero según el FMI, el cambio ha ocurrido cinco años antes. Hay que decir que China está negando este dato, parece ser que para evitar estar en el punto de mira y no llamar la atención sobre su posicionamiento en África o en América Latina (recuerdo un viaje en Kenia, entre las ciudades de Nairobi y Mombasa, donde los chinos estaban construyendo la autopista que iba a unir ambas ciudades y que serviría para sustituir la muy peligrosa carretera por la que nos movíamos; era impresionante la cantidad de gente que tenían desplazada, con toda su maquinaria…). Es decir, además de trabajadores, son discretos. En español se suele utilizar el dicho «te han engañado como a un chino». Pero cuanto más los conozco, creo que si alguien va a engañar a alguien, será al revés. Como afirmaba en la introducción, las cosas no ocurren por casualidad. Los chinos tienen una característica como país. Está dirigido por el

Partido Comunista. No hay elecciones libres. Al no existir la «presión» de tener que enfrentarse al escrutinio popular, la clase dirigente china se puede «permitir el lujo» de dirigir su nación estableciendo planes a largo plazo. Y también puede «permitirse el lujo» de fomentar y valorar la meritocracia como forma de promoción de sus dirigentes. Los mandos nacionales ascienden en el escalafón tras haber dirigido otras administraciones más pequeñas (pueblos, ciudades o provincias) y haber demostrado su capacidad. En China sería impensable que alguien como Barak Obama, que nunca anteriormente había ejercido posiciones ejecutivas, llegara a presidir el país (recordemos que el anterior cargo de Obama era el de senador). No quiero que pienses que estoy alabando un sistema no democrático. Todo lo contrario. Por supuesto, en China no es oro todo lo que reluce. También hay corrupción, y sobre todo, una gran falta de libertades (mientras escribo este libro se están produciendo protestas en Hong Kong, donde la población —

especialmente los estudiantes— está pidiendo cambios a las autoridades chinas). No es un país nada fácil. Pero reconozcamos que hacen algunas cosas mejor que nosotros. El punto óptimo estaría en unir nuestro sistema democrático con su forma de planificación a largo plazo (hay una obra muy interesante donde puedes obtener más información sobre esta temática: Gobernanza inteligente para el siglo xxi, de Nicolas Berggruen y Nathan Gardels, de Editorial Taurus). Si no bastara con China, hay, además, otras naciones que quieren «sumarse a la fiesta del progreso». Son los llamados, «países emergentes». El auge de sus economías (Rusia, Brasil, India, Sudáfrica, Turquía, Corea del Sur o Nigeria, por ejemplo) ha supuesto una variación importante en la relación del poder económico-político tradicional. El mundo ya no gira en torno a lo que antes se llamaba «Occidente». Europa, especialmente, está perdiendo influencia y competitividad a marchas forzadas. Y eso, como decía en la introducción, nos afecta a las empresas, sea

cual sea nuestro tamaño. Ilustraré con un ejemplo sencillo esta pérdida de influencia. Hace ocho años, si un español quería viajar a Asia, una ruta muy habitual era volar a Fráncfort (Alemania) desde su aeropuerto de origen para, desde allí, dirigirse al destino deseado. Hoy, es más probable que el nodo de conexión sea Estambul, cuyo aeropuerto ha experimentado un importantísimo crecimiento en tráfico (Fráncfort, por cierto, construyó una cuarta pista para poder atender un mayor número de vuelos que hoy no está siendo utilizada según lo previsto porque las aerolíneas han tomado otras rutas alternativas —como la que acabamos de citar de Estambul—). Vemos, pues, que el mundo cambia, y de manera muy rápida. Estamos viviendo, sin lugar a dudas, una revolución. Sin embargo, y como decía en la introducción, aunque parezca incomprensible, nos encontramos a menudo con que quienes tienen responsabilidades directivas (tanto en la Administración Pública como en empresas privadas), en lugar de asumir la nueva realidad y hacerle frente,

tratan de aferrarse a un pasado que ya no existe, pensando que con el tiempo las cosas volverán a estar «en su lugar». Pero en el futuro, evidentemente, nada va a ser como antes. Por eso, que alguien que ocupa un cargo público importante diga que «los chinos tienen que trabajar como nosotros, y no nosotros como ellos» está fuera de lugar. Es como si estuviéramos en una competición en la que tradicionalmente hemos ocupado las primeras posiciones y, de repente, llega un nuevo adversario más fuerte que nosotros a quien le decimos mientras nos adelanta: «No corras tanto y quédate a nuestro lado». ¿Nos hará caso? ¡De ninguna manera! Por desgracia, esta actitud está muy extendida en otros sectores. En la prensa escrita, por ejemplo, es un hecho probado que los lectores están migrando a formatos digitales desde hace ya unos cuantos años (ordenadores, smartphones, tablets…), abandonando la lectura en papel. Muchos medios tradicionales se han quedado con unas estructuras empresariales y productivas

sobredimensionadas para esta nueva realidad. Y sin embargo, en bastantes casos, sus propietarios y directivos, en lugar de acometer los cambios necesarios (duros y dolorosos, porque exigen, entre otras cosas, una reducción de ese exceso de estructura), están esperando, de manera irracional, a que pase el tiempo y las cosas vuelvas a ser «como antes». En España, en ese sector, vemos que varios grupos mediáticos —Prisa (editora del diario El País) o Unidad Editorial (El Mundo)— se embarcaron en ambiciosas aventuras expansivas recurriendo a un endeudamiento importante, por lo que la nueva realidad les ha llegado en un momento en el que tenían el paso cambiado. La consecuencia es que su deuda está fuera de control y su viabilidad futura seriamente amenazada (se habla de fusiones, ventas de empresas que forman parte de sus grupos a otros competidores o acreedores…). Otros cambios que están sucediendo en las relaciones entre países: en el mercado de la energía, Estados Unidos ha pasado a ser país autosuficiente (e incluso exportador) gracias a

la explotación de los recursos que tiene en su subsuelo (petróleo y gas) mediante la utilización de la tecnología del fracking. Arabia Saudí ha decidido bajar drásticamente el precio del crudo (en enero del 2015 la cotización ha descendido por debajo de los 50 $ por barril, y el Gobierno saudí ha afirmado que jamás volveremos a ver el precio por encima de los 100 $) para perjudicar a Rusia e Irán.

Aún hay más cambios No solo está cambiando el equilibrio de fuerzas entre los países. Hay empresas cuyo desarrollo de negocio les lleva a introducirse en nuevos sectores, no siendo descabellado pensar que van a poder alcanzar posiciones de dominio donde ahora reinan grandes corporaciones. Pongamos el ejemplo de Apple. Es tal la cantidad de smartphones que vende, que en estos momentos está considerando introducirse en el sector de las comunicaciones, por lo que un comprador de un iPhone no va a necesitar, si el plan sigue adelante, realizar un contrato con una

compañía telefónica para poder utilizar su nuevo móvil. Asimismo, está estudiando introducir nuevas herramientas para la realización de pagos online, sin necesidad de pasar por un banco. Esto puede suponer un terremoto en el sector. Google también se halla realizando experimentos en otros sectores, y dada la posición de solvencia económica de ambas compañías, estoy seguro de que en el futuro cambiarán la forma en la que se hacen los negocios hoy en día. Hay un artículo muy interesante de Enrique Dans, en el que puedes profundizar más sobre este asunto, en este link.

Las características del nuevo entorno Podríamos decir que las características de este nuevo entorno al que se enfrenta una organización son: una economía más globalizada, una mayor liberalización de los mercados, un avance imparable de las mejoras tecnológicas,

un desarrollo, también muy veloz, de las telecomunicaciones, una sociedad digitalizada, la transformación de nuestros hábitos por el uso de internet, un mayor acceso a la información, nuevas formas de acceso a los clientes (con la eliminación de intermediarios), nuevas formas de entender los nuevos negocios, ... Si hacemos caso a lo que decía Heráclito: «Nada hay más permanente que el cambio». Siendo la realidad de esta manera, ¿tenemos que tener miedo del futuro? Por supuesto que no. Esta nueva época, esta mayor complejidad, no es, necesariamente, mala. Tenemos que considerar que en cada cambio o innovación hay una oportunidad de mejora. En lugar de aferrarnos al dicho «cualquier tiempo pasado fue mejor», ¿no es mejor decir «todo tiempo futuro puede ser mejor»? No hay que olvidar, por supuesto, que todo

cambio, toda innovación y toda oportunidad de mejora encierra un riesgo. Dejemos, pues, de considerar el riesgo como una amenaza de que un hecho, acción u omisión pueda impedir a una empresa lograr sus objetivos de negocio y ejecutar sus estrategias con éxito. Todo cambio supone una innovación, entendiendo por innovación «hacer hoy las cosas mejor que ayer» (o también, hacerlas de manera nueva y diferente). Detrás de una innovación hay siempre una oportunidad. Hablando de innovación, de tanto utilizar la palabra solemos pensar en soluciones caras o inventos complicados. Sin embargo, una innovación barata y muy eficaz para una pyme puede ser la de utilizar una red social como LinkedIn o Facebook para buscar nuevos y lejanos clientes sin la necesidad de acudir a intermediarios y hacerles llegar sus productos utilizando las posibilidades que ofrecen los operadores logísticos (ojo a Amazon, que de vender productos online está expandiendo su actividad a este sector). Esa innovación en proceso puede posibilitar un incremento

sustancial del volumen de negocio sin necesidad de hacer un gran desembolso económico. Las oportunidades están ante nuestros ojos. Oportunidad y riesgo son las dos caras de una misma moneda. Una gestión adecuada de un riesgo puede transformarse en una oportunidad, pero, a la vez, una oportunidad desaprovechada puede convertirse en un riesgo. Por lo tanto, y desde un punto de vista directivo, ¿cuál es la mejor forma de afrontar un cambio? Sin lugar a dudas, lo adecuado es tener una actitud valiente ante el nuevo escenario, y encararlo a través de la dirección estratégica. La dirección estratégica es un proceso dinámico, continuo en el tiempo. Está permanentemente enfocado hacia el futuro deseado. Es un proceso permanente de reflexión estratégica. La dirección estratégica debe incluir la identificación y evaluación de riesgos.

La planificación estratégica se encargará de desarrollar lo establecido en la dirección estratégica para alinear las metas y los recursos de la organización ante las circunstancias cambiantes del entorno. Como anteriormente hemos visto que toda oportunidad de mejora encierra un riesgo, las organizaciones tendrán que realizar una gestión de estos. La gestión de riesgos es el conjunto de decisiones que toma una organización anticipándose o respondiendo a las vicisitudes en las que se encuentra inmersa. La gestión de riesgos es una herramienta de la gestión, como ayuda para la reflexión y toma de decisiones y no un instrumento de control.

Los modelos organizativos de las empresas ante el cambio Las empresas se pueden organizar de muy diversas formas. Una de las más comunes es el concebirlas como burocracias. En las burocracias, cada persona ocupa un

lugar preciso y tiene unas funciones definidas y permanentes. Es responsable solamente de su cometido preestablecido, y aparece determinada con gran claridad y precisión la dependencia ante el superior. Las burocracias se visualizan certeramente en el organigrama, que destaca el sistema de poder y la dependencia existente entre los diversos puestos de la organización. Las burocracias son organizaciones que se caracterizan por la distribución piramidal de las funciones y del poder, en las que no es posible tener en cuenta las aportaciones óptimas que puedan dar los componentes de la organización. Se puede deducir de todo lo afirmado con anterioridad que una organización con un perfil muy burocratizado difícilmente se va a poder adaptar a un entorno en constante cambio que demanda flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones. Por lo tanto, si se desea conseguir la utilización plena y óptima de las personas y de los

recursos, habrá organizativos.

que

elegir

otros

modos

Uno de estos modos organizativos lo constituyen las organizaciones que se conforman según la teoría de sistemas. Según este modelo, una organización es una realidad eminentemente viva, para así poder responder a un entorno cambiante que le permita adaptarse permanentemente a estas variaciones externas. En este modelo organizativo, los protagonistas son las personas que aplican sus contribuciones a través de los procesos. Los procesos se caracterizan por ser un conjunto de actividades en los que hay «algo» (input) que entra en ellos, otro «algo» que surge de un cliente (entorno), «algo» que se transforma con la aportación de un valor añadido y que sale del proceso (output). Este nuevo «algo» que sale sirve para satisfacer las demandas y exigencias del cliente (entorno). De esta manera, los procesos o sistemas de actividades son los integrantes de la organización y estos procesos están entre sí

relacionados de forma sistémica (sistema) para conseguir los objetivos de la organización. Las personas participan en la organización a través de su inserción en los procesos o sistemas, mediante las actividades que realizan. Según este modelo, las organizaciones se conciben de tal forma que la dirección se ejerce dando a cada persona la oportunidad de que pueda actuar con grandes niveles de autonomía dentro de los sistemas operativos. De esta forma, las personas serán capaces de volcar toda su capacidad creativa para satisfacer las necesidades del cliente (entorno) de un modo que es impensable e inalcanzable en los modelos burocráticos.

La figura muestra un modelo desarrollado por Harold Bridger y Leopold Vansina, del Instituto para el Desarrollo Organizativo y Social (IOD) de Lovaina. De acuerdo al modelo, la organización aparece como un sistema de actividades, basado en cinco factores interrelacionados: naturaleza del trabajo, personas, estructura de la organización, tecnologías,

políticas de la organización.

La cultura de las organizaciones Cualquier colectivo humano organizado socialmente se caracteriza por una cultura y unos comportamientos. En un mismo ámbito geográfico pueden existir organizaciones con culturas diferentes. Las ideas, creencias, valores y comportamientos vigentes en las organizaciones dan lugar a un modelo estable de relaciones, modos de comunicación, trato entre mandos y subordinados, modos de liderazgo, valoración del entorno-cliente, etc., que tienen consecuencias innegables en la efectividad de la organización, en los éxitos y en los fracasos. Por tanto, cualquier proceso de cambio que se quiera provocar en una organización tendrá que arrancar de un análisis de: la cultura dominante, sus características,

sus paradigmas, la firmeza de su implantación, ya que de otro modo se correrá un evidente riesgo de fracasar en el intento. En las organizaciones, en general, se pueden distinguir, como he dicho anteriormente, dos tipos de culturas básicas, la «burocrática» y la «empresarial». Las organizaciones en las que domina la cultura burocrática se caracterizan por ser: autoritarias, uniformes en sus relaciones, con grandes controles, configuradas conforme a los principios burocráticos de una firme estructura de poder y parcelación de las responsabilidades, derivada de la estricta racionalidad. Son organizaciones cerradas e impermeables al entorno. Las organizaciones concebidas como sistemas

abiertos al cliente (entorno) —empresariales— tienen como principio fundamental de gestión la promoción de las relaciones e interacciones óptimas entre todos los factores que las integran, para responder adecuadamente a las demandas del entorno. La famosa frase, «el cliente es el rey», toma todo su sentido en este tipo de organización. En las figuras que siguen se sintetizan y oponen las características fundamentales de estos dos tipos de cultura de las organizaciones.

En la siguiente tabla se puede ver, de forma resumida, las principales características (y diferencias) de cada tipo de organización. BURO C RÁ T IC A

C RIT ERIO S

EM P RESA RIA L

Lo delegable está en la cúspide. «A rriba» está el todo

P r incipio básico

La base genera el producto. E l resto genera condiciones, posibilidades y límites para la autorregulación de los procesos

H acia la jerarquía

O r ientada

H acia el cliente

C entralizada

Decisión

Descentralizada

P or normas

Se r ige

U niformidad

C ohesión

S erv icio al cliente

Delegación

S iempre que sea posible

M iedo a delegar C ontrolar Instrucciones

Rol del dir ectivo Se dan

P or el serv icio

Delegar Responsabilidades

E l cumplimiento

Se valor a

Los resultados

U na molestia

El cliente

Razón de ser de la activ idad S e toma de

Rechazo a tomar responsabilidades Intolerancia, pero no se hace nada. S e oculta C erradas

Responsabilidad manera indiv idual, ante el conjunto A nte el er r or A nte el entor no

Tolerancia con acción correctora. S e aprende A biertas

Los principios generales del cambio organizativo Un proyecto de desarrollo organizativo se hace necesario cuando los directivos de una organización descubren que los clientes (entorno) no encuentran en dicha organización la respuesta a sus necesidades y demandas. La fijación de objetivos más exigentes o la introducción de mayores controles tampoco producen los resultados apetecidos. Los clientes siguen descontentos y los directivos frustrados. En estas circunstancias se hace necesario abordar un cambio organizativo, para pasar de

una organización cerrada (burocrática) a otra organización abierta (empresarial). El cliente (entorno) se convierte en la fuente y referencia para las mejoras a conseguir. Se requiere establecer una estructura organizativa que esté dotada de una gran flexibilidad interna, capaz de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno (mercado). Es decir, se requiere una organización flexible y reversible. Este cambio de organización, que a su vez entraña un cambio en la cultura de esta, no consiste en resolver problemas ni en modificar los organigramas. Consiste en diseñar un futuro ideal y orientar las acciones de la organización hacia ese ideal planteado. Recordemos, de nuevo, que dirigir es el conjunto de acciones necesarias para que una organización cambie de una situación actual a otra deseada en el futuro. Este diseño del futuro ideal requiere la participación de todos los que están implicados

en él y que van a experimentar sus impactos positivos. En este proceso es necesaria la participación de todos los agentes que van a estar afectados para que la adhesión, el compromiso y las contribuciones de todos los implicados garanticen el éxito de tal proyecto. Esta participación tiene que lograrse en todos los niveles de la organización, tanto en los de la estrategia como en los de la operación. Todo lo anterior exige una información veraz del cambio que se pretende. No se pueden ocultar los «mensajes duros» para evitar la natural oposición. La única manera de solucionar los problemas que aparecerán en el camino es enfrentarse a ellos, no ignorarlos. Todo éxito exige fe en él, junto a trabajo y sacrificios para poder alcanzarlo y disfrutarlo. En las actuales circunstancias sociales, económicas y políticas, el cambio ha de ser la actitud cotidiana de todas las organizaciones y de todas las personas.

Ello requiere acertar a definir: quiénes son los actores de este proceso, quiénes pueden y deben dirigirlo, en qué dirección hay que caminar, qué acciones hay que realizar, qué metodología puede ayudar a alcanzar la meta. Se debe iniciar por identificar: las áreas de la organización que se encuentren en crisis, las demandas que se reciben de los clientes (entorno), establecer un «equipo conductor del cambio» (steering committee) que se haga responsable del proyecto de cambio.

El cambio: incertidumbre y riesgos Tal y como vengo afirmando repetidamente, todo cambio, toda innovación, toda oportunidad de mejora genera incertidumbre y encierra riesgos.

Y de nuevo, todo cambio supone una innovación, y detrás de una innovación hay siempre una oportunidad. Por lo tanto, también existe siempre un binomio oportunidad-riesgo. Una gestión adecuada de la situación puede transformar los riesgos en oportunidades, y a la vez, una oportunidad desaprovechada puede convertirse en un riesgo. Siempre que se aborde un proceso de innovación, es preciso saber tomar decisiones que permitan anticipar o responder a los riesgos que la propia innovación va a suponer. En un todo proceso de cambio organizativo aparecerán tres tipos de actitudes: El de las personas comprometidas con él. El de las personas que se alistan sin mucho entusiasmo, pero sin oponerse frontalmente. El de las personas que rechazarán cualquier variación sobre la situación actual (oponiéndose completamente a ello).

Este proceso de cambio, tal como se está proponiendo, va a exigir sacrificios a esos tres grupos. Va a haber que renunciar a posiciones establecidas y consolidadas, a veces incluso conseguidas con grandes esfuerzos en el pasado. Será necesario que un elevado número de personas renuncien a situaciones de privilegio. Incluso a otras personas será necesario llevarlas fuera del nuevo sistema por su inadaptación al este o por su fuerte y continua oposición. Por estas razones, es condición imprescindible que el líder que se quiera comprometer con este tipo de proyectos y esté dispuesto a arrostrar estos riesgos consiga previamente el suficiente compromiso y apoyo de quien representa y ejerce la autoridad aneja a la «propiedad» de la organización. Es decir, la propiedad y la dirección de una empresa (que a veces puede que coincida en las mismas personas, pero otras veces no) deben ir de la mano para llevar a cabo este proceso de cambio organizativo.

Si no se cuenta con esta condición previa y si no se logra un acuerdo de mantenimiento de este apoyo siempre que el proceso de cambio siga el rumbo preestablecido, es desaconsejable acometer tarea tan ingente y tan compleja.

La gestión del cambio en la vida personal Todo lo expuesto hasta ahora está abordando el cambio desde el punto de vista de la empresa. Sin embargo, también es necesario ver el nuevo panorama desde el punto de vista de la persona. Nos vamos a encontrar en una situación en la que también nos haremos la pregunta, «¿cómo voy a gestionar el futuro cada vez más complejo al que me enfrento?». Lo primero que hay que hacer, una vez más, es no tenerle miedo a lo que nos viene. El proceso para hacerle frente es similar al de una empresa, o quizá, más sencillo. Al fin y al cabo, solo tenemos que negociar con nosotros

mismos (y con nuestras circunstancias, fundamentalmente, con la familia —en el caso de que la haya—). Algunas de las circunstancias que determinar nuestro futuro son:

van a

Una esperanza de vida personal mayor que la duración de la vida de una empresa. Hace ya mucho tiempo que se acabó aquello de trabajar hasta la jubilación en la misma compañía. Diversos estudios afirman que una organización durará, de media, treinta años. Una persona que se incorpore al mercado laboral con veinte y se jubile con setenta tendrá cincuenta años por delante para trabajar. Casi el doble. Con tanto tiempo de actividad profesional, se hace imprescindible dedicarse durante la mayor parte de este a algo que nos guste, nos satisfaga, nos apasione. La movilidad de las personas irá en aumento año tras año. El desarrollo de internet y de las redes sociales (LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+…) posibilita una mayor accesibilidad a conectar con personas de

cualquier parte del mundo, lo que, bien aprovechado, es una excelente oportunidad. Quien no haga un uso correcto de ellas partirá en clara desventaja. La mejora tecnológica hará que se produzca una gran revolución en el empleo. Muchas personas dedicadas a labores productivas no serán necesarias. Sin embargo, aparecerán nuevas ocupaciones que deberán ser cubiertas. El reciclaje profesional será algo que tendrá que formar parte ineludible de nuestra realidad. La ventaja competitiva de los profesionales se basará en su conocimiento. Por lo tanto, la formación y la adquisición de nuevas habilidades tiene que formar parte, de manera obligatoria, de nuestro día a día. Como dice José Antonio Garrido, tres cosas que toda persona tiene que considerar para progresar en su vida personal y profesional son: Hacer bien las cosas fáciles. No perder el tiempo. Leer (y sobre todo, leer en inglés).

En conclusión, tenemos en nuestra mano la posibilidad de decidir cómo queremos que sea nuestro futuro. No le tengamos miedo. Tengamos la mente abierta para aprovechar las muchas oportunidades que se nos ofrecen. Y por supuesto, no adoptemos actitudes ilusorias y que están fuera de lugar («que los chinos trabajen como nosotros»). Solo nos traerá disgustos y problemas. Busquemos nuestro camino alternativo para competir contra ellos.

2. La propiedad y los profesionales En el capítulo anterior hemos visto la necesidad de diseñar y poner en marcha organizaciones flexibles y reversibles que sean capaces de adaptarse a los continuos cambios a los que vamos a tener que hacer frente. La empresa tiene su razón de ser porque hay clientes con necesidades que han de ser satisfechas. Muchas organizaciones, aunque parezca increíble, se olvidan este hecho tan evidente. Para satisfacer esas necesidades será fundamental que las personas que forman parte de la organización tengan las mejores condiciones posibles para que pongan al servicio de esta sus conocimientos y destrezas

con la máxima diligencia. No es extraño oír en muchas presentaciones de empresas aquello de «las personas son lo más importante para nosotros». La crisis que estamos viviendo en los últimos años pone de manifiesto que, en la mayoría de los casos, no es verdad. Si algo ha quedado claro en todo este tiempo es que: Las organizaciones no han prestado atención a los cambios que se estaban produciendo en el entorno. Pensaron que la falsa sensación de abundancia y prosperidad basada en la concesión indiscriminada de créditos para fomentar el consumo sería eterna y no se preocuparon de prever posibles escenarios alternativos. Pero las tornas han cambiado y el mercado interior en España se ha derrumbado y no termina de recuperarse. Con frecuencia acuden a mí empresas que necesitan vender en el extranjero de manera urgente. Y los milagros no existen. Entrar en un nuevo país requiere un tiempo

(entre tres y cinco años) y un dinero que muchas organizaciones no pueden permitirse. Las personas no han sido lo más importante. Todas las soluciones propuestas desde la Administración Pública española, organismos internacionales como el FMI y la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), y las organizaciones empresariales pasan por disminuir los salarios para aumentar la competitividad, cuando el problema no es ese. No está definido el tejido productivo del país, las industrias en las que se puede ser competitivo. Por no haber, no hay un proyecto para definir lo que será España en los próximos veinte años. Sin objetivo no hay camino, solo improvisación, que es la mejor manera de llegar al fracaso. El fútbol nos sirve de ejemplo para ver cuáles son las organizaciones que triunfan en las competiciones. Los equipos que tienen los mejores futbolistas son los que ganan. Así de simple. Se busca el talento, se paga por él y se ponen las mejores condiciones de trabajo posibles para obtener victorias a la hora de

competir en el terreno de juego. Si afirmamos que necesitamos un nuevo tipo de organización que sea flexible, reversible y válida para competir en un mundo globalizado, tendremos que empezar por analizar el papel de la propiedad de las empresas y su relación con los profesionales. La propiedad es quien arriesga su capital, su patrimonio, para poner en marcha proyectos que satisfagan necesidades detectadas en un determinado mercado. Es interesante hacer un repaso histórico al papel que ha desempeñado la propiedad de las empresas españolas desde la segunda mitad del siglo xx, así como a su relación con los profesionales que formaban parte de sus organizaciones.

El papel de los empresarios y directivos en España en los últimos cincuenta años

En los años sesenta, España se caracterizaba por ser una sociedad regida por un Gobierno dictatorial. No había democracia. Era una forma de gobierno totalmente opuesta a las líneas políticas dominantes en el resto de Europa (con la excepción de Portugal). El país se encuentra en el camino de salir de la autarquía económica tras la guerra civil. La economía está dominada por las oligarquías. El capitalismo español oligárquico se encuentra en una etapa de desarrollismo en el que los excedentes se generan de manera creciente año tras año. Nos encontramos ante una sociedad cerrada, en la que las ideologías están prohibidas y las libertades muy restringidas. Los españoles son tratados (y se sienten) como súbditos. Súbditos en lo político, en lo militar, en lo religioso, en el plano educativo, etc. Las organizaciones intermedias que configuraban la estructura social de la sociedad española respondían de manera clara y meridiana a los patrones que caracterizaban a la vida política y económica de los españoles en

aquel entonces. Eran instituciones creadas y mantenidas para controlar a los súbditos. Control, «ordeno y mando», el jefe, eran las máximas que había que aplicar por doquier. Delito era todo lo que se oponía al control del jefe (había una frase popular que decía, «lo que no es malo es pecado»). Todas las organizaciones que existían, cualquiera que fuera su naturaleza, iban encaminadas al mismo fin. Las empresas, como una organización más dentro del tejido social, participaban plenamente de las circunstancias antes dichas que caracterizaban a las organizaciones. La empresa era entendida exclusivamente como el lugar de encuentro, tenso y disputado encuentro, de los dos factores clásicos de la producción: el capital, el trabajo. El capital era la propiedad y tenía todo el poder.

El trabajo, los trabajadores, esfuerzo a los capitalistas.

vendían

su

En este tipo de organización no tenían cabida los clientes. Existir, existían, pero estaban también sometidos a la «dictadura» de este modelo de empresa. Los proveedores, siempre necesarios, también estaban subordinados y sometidos a los dueños de la gran empresa. La sociedad y sus demandas tampoco estaban consideradas, e incluso se producía una extraña mezcolanza de lo público y lo privado, sin poder afirmar de manera fehaciente quién se subordinaba a quién. Esta empresa fue la protagonista del enorme impulso económico, financiero, tecnológico, cultural y social del desarrollismo español de este período. Las empresas pertenecían a la oligarquía y la propiedad estaba claramente identificada. La propiedad real era la que se sentaba en los

sillones de los consejos de administración. Los órganos de gobierno de las empresas, en general, estaban formados por los verdaderos propietarios, que además sabían de su negocio. Estaban en estos órganos de gobierno aportando: El poder derivado de la propiedad. El poder derivado del conocimiento que tenían del negocio. Este modelo de empresa también existía y funcionaba de igual manera con las pequeñas y medianas organizaciones, surgidas por las iniciativas de múltiples emprendedores personales al calor de la demanda generada por las grandes empresas, verdaderas compañías tractoras de la economía. Estos emprendedores sintetizaban en sus personas a los propietarios y a los tecnólogos. El modelo funcionaba perfectamente. Los españoles de a pie eran los perfectos súbditos en lo político, en lo económico, en lo ideológico, en lo cultural y en el mundo del trabajo.

Incluso aquellos que habían logrado llegar a ser profesionales participaban del mismo modelo de inserción social. Los profesionales que como directivos trabajaban a las órdenes directas de los propietarios, capitalistas oligárquicos, funcionaban con el mismo modelo de comportamiento (eran los «técnicos»). Los directivos, dentro de este modelo social y empresarial, aportaban el conocimiento de su profesión. Además, servían para transmitir a la empresa el modelo de «ordeno y mando» que caracterizaba a la sociedad española. Pero estos directivos compartían plenamente el modelo y sus consecuencias, hasta el punto de que colaboraban de manera comprometida con su estabilidad y consolidación. Había una perfecta sintonía entre el órgano de gobierno (poder) y el órgano de dirección (mando) de las empresas. Siguiendo el modelo de Warren Bennis (Dirigir personas es como adiestrar gatos, Editorial Universitaria Ramón Areces, 2000), estos directivos se caracterizaban por poseer una

ambición (su visión) que superaba el plano personal para identificarse con la ambición de la empresa para la que trabajaban, e incluso con un modelo social único e impuesto. Además, tenían unas competencias excelentes en el ámbito de su profesión y desarrollaban unos «valores» acordes con el modelo empresarial y social con el que se sentían comprometidos. (Expresado en nuestro lenguaje actual, se podría decir que existía un proyecto de empresa, por supuesto tácito e implícito). Con todas las imperfecciones, incluso desde la perspectiva del modelo económico capitalista, con todas las ilegalidades en que incurría del sistema y del modelo desde una óptica democrática y de los derechos humanos, se puede afirmar que aquel sistema tenía una determinada «legitimidad». La universidad era otro instrumento que servía exclusivamente a la formación de los profesionales dirigentes que necesitaba la oligarquía. Cumplía este compromiso a través de la extracción del alumnado y mediante la formación e instrucción que se aplicaba.

Por tanto, se podría concluir que este modelo de sociedad, de organizaciones, de empresas, de individuos y de órganos de gobierno y dirección de las empresas guardaba su coherencia y disponía de su «legitimidad social». A partir de 1975, en la sociedad española se producen una serie de cambios en todos los frentes que uno pueda imaginar, pero en general, las empresas aún no han realizado adecuadamente su puesta al día. España es una nación democrática, incorporada totalmente a la Unión Europea, y con una economía plenamente integrada en los mercados internacionales. El capitalismo español ha dejado de ser oligárquico. A medida que los excedentes dejaron de crecer (incluso llegaron a desaparecer con las crisis de 1973, de principios de los 80 y el período 1993-94) los capitalistas decidieron disminuir sus riesgos y «hacer caja» (mediante la salida a bolsa de sus sociedades). Esto ha dado lugar a un capitalismo popular o a una «socialización de la

propiedad». Sin embargo, se da la paradoja de que los herederos de aquel capitalismo no quieren aceptar la nueva situación y pretenden mantener un modelo oligárquico del poder, después de haber hecho dejación de la propiedad. La sociedad española es una sociedad abierta, plural, en la que (en teoría) el poder político está sometido al poder que emana del pueblo, y que se ejerce a través de los procesos electorales y la alternancia entre Gobierno y oposición. Ha sido necesario aprender una nueva cultura, la cultura del pacto. Las organizaciones intermedias que vertebran a la actual sociedad española están impregnadas de las mismas características. Sociedades organizadas sobre la base de los principios democráticos, en las que el pacto es el eje fundamental de actuación. Las organizaciones que en el período anterior estaban prohibidas (los partidos políticos y los sindicatos de clase) se han convertido en

elementos claves de la estabilidad del nuevo orden. Como decíamos anteriormente, las empresas son instituciones incardinadas en la sociedad española y por tanto participan de los modelos de organizaciones que en ella se están estructurando. La empresa hoy día ya no es el lugar de encuentro del capital y el trabajo, sino que ha aumentado su ámbito de actuación y se han reconocido de manera activa los impactos que origina en toda la sociedad.

Nuevos participantes en la realidad empresarial Los clientes, con sus derechos legales, como parte integrada en la organización; los proveedores como colaboradores en el negocio; la sociedad reclamando un desarrollo sostenible… están dado lugar a lo que se ha dado en llamar «la organización virtual». La empresa hoy día se encuentra sometida a

unas tensiones y demandas que no existían en el período anterior, y en algunos casos y circunstancias no han sido capaces de adaptarse al nuevo entorno. Como decíamos anteriormente, se ha «socializado la propiedad» y de momento no se ha encontrado un modelo que garantice una adecuada y efectiva representación de esa propiedad en los órganos de gobierno. Se sigue manteniendo una estructura heredada del capitalismo oligárquico. Los miembros de los consejos de administración con unos porcentajes ridículos de propiedad están ocupando de manera ilegítima unas posiciones y un poder que nadie les ha conferido. Su situación, además de ilegítima, es injusta (y hasta podría ser ilegal). Emilio Botín, presidente del Banco de Santander hasta su fallecimiento en septiembre del 2014, poseía menos del 1 % de las acciones de la entidad. Sin embargo, su poder era absoluto, sin tener apenas contestación. Tal es así que su hija Ana Patricia heredó su cargo tras la muerte del padre.

En aquellas empresas, en general pequeñas y medianas, fruto del arrojo y visión de verdaderos «capitanes de empresa», han aparecido por razones del paso del tiempo las segundas y terceras generaciones, más preocupadas por la rápida materialización de los beneficios heredados que por dar continuidad a aquellos proyectos empresariales en las nuevas circunstancias. En estas empresas sigue muy claro el concepto de propiedad y el del poder derivado, pero no es fácil encontrar herederos que quieran tomar la antorcha, y además en la mayoría de los casos carecen de las necesarias competencias para poder llevarlo a cabo. Se puede afirmar que de momento no ha surgido un modelo empresarial que pueda gozar de una adecuada estabilidad, absolutamente necesaria para poder alcanzar los pactos imprescindibles entre todos los grupos de interés que hoy día se concentran y compiten en la empresa. No se puede definir a los españoles hoy día como súbditos. Se han convertido en ciudadanos. Se acabó el «ordeno y mando».

Los españoles quieren ser protagonistas de sus propias vidas, vividas dentro de unos parámetros de máxima libertad. También los que hoy día adquieren el rango de profesionales y de directivos exigen este nuevo estatus. Requieren ser persuadidos, convencidos, para poder contar con su colaboración. Y ya no son suficientes los «estímulos» económicos. Se demandan otro tipo de reconocimientos. También los nuevos directivos participan de estas demandas personales. Algunos, alentados por comportamientos no ortodoxos de los nuevos capitalistas, han caído en la «cultura del pelotazo». Varios de ellos, incluso, han acabado en la cárcel (como es el caso de Gerardo Díaz Ferrán, expresidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales —CEOE— hasta el 2010). No quiere esto decir que en el régimen anterior no se hubieran cometido delitos económicos, pero ahora estamos en un Estado de derecho, que algunos pretenden ignorar. (Ante el río revuelto que originan los

consejeros no legitimados, se aprovechan algunos pescadores de dinero fácil y no muy limpio). La mayoría de estos nuevos directivos tienen una ambición (visión) exclusivamente personal y de muy corto alcance (dinero rápido, en cantidad), no disponen de las competencias necesarias para los puestos que ocupan (todos valen para todo) y su integridad deja bastante que desear. En un número de casos no desdeñable, gestionan las empresas más preocupados de la obtención de la posible subvención pública que de la realización de un «negocio real» (la subvención es otra práctica perversa que suele encubrir las carencias de los negocios reales y que además provoca un trasvase —de legitimidad más que dudosa— de dinero público, tomado vía impuestos, hacia las economías privadas). Así, nos encontramos con directivos tecnócratas, ideólogos y demagogos (en el capítulo de liderazgo veremos estas definiciones). Y con estas características es

muy difícil conseguir el compromiso de los otros. Solamente se logra «comprar lealtades» mediante el dinero, pero alejadas del verdadero compromiso y siempre dispuestas a cambiar de «comprador». También la universidad se ha visto envuelta en todo este proceso de cambio. Ha dejado de ser una institución para las elites y se ha convertido en la universidad que tiene que facilitar la satisfacción del derecho universal del acceso a la enseñanza superior. La universidad se ha masificado y ha perdido calidad. En general, la universidad se encuentra divorciada de las empresas. También ha dimitido de su cometido anterior de formar e instruir a los profesionales directivos. Y una sociedad necesita dirigentes capaces para poder seguir desarrollándose. Por supuesto que no todas las universidades están llamadas a constituirse en «escuelas de futuros dirigentes», pero en España se necesitarían del orden de cuatro universidades que además de atender a la demanda universal, se dedicaran de manera eximia a

formar a estos dirigentes futuros.

Conclusión La conclusión del análisis referido a este período y ceñido al asunto planteado de los profesionales directivos y la empresa, se podría resumir: La propiedad de las empresas se ha popularizado, pero el poder a través de los órganos de gobierno sigue siendo de unos pocos. (Conflicto entre capitalismo popular y oligarquías). Estos pocos no se encuentran legitimados para ejercer ese poder que nadie les ha conferido y carecen de la capacidad de liderar proyectos empresariales de largo alcance. (Conflicto entre los intereses de este pequeño grupo de propietarios y las necesidades y demandas del resto de los grupos de interés participantes en cada empresa). Los nuevos directivos tratan de satisfacer las apetencias de poder de esos pocos, mientras tratan de medrar

económicamente de forma rápida. (Conflicto entre los valores de un profesional excelente y los del «profesional del pelotazo»). Es llamativa la diferencia de remuneración en las grandes empresas españolas (aquellas que cotizan en el IBEX 35) entre los miembros de la alta dirección y los profesionales con salarios más bajos dentro de la organización, donde se rompe la regla de que el salario más alto no sea veinte veces superior al más inferior (en algunos casos, la relación es cincuenta a uno). Para superar esta situación, habría que estudiar cómo se podría llevar a cabo: Separar las responsabilidades de gobierno y de dirección. Definir y establecer un nuevo modelo de gobierno de las empresas en el que estuvieran representados los diferentes grupos de interés que participan en la vida de esta, de forma que los órganos de gobierno, elegidos de acuerdo a la meritocracia, se vieran obligados a construir pactos sobre los intereses de todos los

implicados para seguir avanzando. Preparar profesionales directivos que sean competentes de manera eximia en sus áreas de actividad y que sean íntegros en sus comportamientos. Evaluar tanto los órganos de gobierno como los de dirección por la efectividad de sus actuaciones.

3. Proyecto de empresa Hemos hablado de cómo está evolucionando el mundo y cuál ha sido la evolución de la empresa española desde la segunda mitad del siglo xx. Ello explica las causas de que nos encontremos en la problemática situación actual (recuerda, nada ocurre por casualidad, los resultados que obtenemos son consecuencia de las acciones que llevamos a cabo). Ha llegado la hora de empezar a dar forma a una nueva manera de entender la empresa, de definir un nuevo proyecto empresarial. Pero para ello, habrá que saber responder a la siguiente pregunta:

¿Qué es una empresa?

Podemos definir una empresa como el lugar en el que ejecutan sus actividades los profesionales. En ella se encuentran las personas creativas que se reúnen para aportar un valor que es estimado por los cinco grupos de interés que participan en ella: clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, sociedad. De esta manera, entendemos la empresa como un ente social en el que cada persona puede y debe aportar su libertad creativa, a partir de valores como: solidaridad, responsabilidad, tolerancia, profesionalidad. Estos valores deben articularse a través de los principios culturales sobre los que se basan las relaciones con los grupos de interés

anteriormente mencionados. Una empresa así concebida se caracteriza por crear riqueza, para lo que: encanta a sus clientes, satisface a sus trabajadores, retribuye adecuadamente a sus accionistas, contribuye al desarrollo y crecimiento de sus proveedores, contribuye al perfeccionamiento sostenido del entorno económico y social.

¿Cómo se desarrolla una empresa? A través del proyecto de empresa. El proyecto de empresa es la piedra angular para el desarrollo de esta, y se fundamenta, de esta manera, sobre lo que a partir de ahora llamaremos «los dos triángulos mágicos»: El primer triángulo está compuesto por: — visión, — misión,

— valores. El segundo triángulo está compuesto por: — principios culturales, — variables clave, — objetivos.

Se puede afirmar, sin ningún tipo de duda, que a partir de la concreción de estos dos triángulos se dará forma a un nuevo tipo de empresa, donde las personas han de ser lo más importante, cualquiera que sea el grupo al que pertenezcan (accionistas, clientes,

trabajadores, proveedores o ciudadanos en general). Los dos triángulos están «envueltos» por la reflexión estratégica, de la que hablaremos más adelante. Con ello se define el corazón del negocio. Es importante reseñar que la definición de todos estos componentes no puede delegarse en agentes externos (consultores, asesores…). Por supuesto, se puede requerir su ayuda para contrastar ideas o que nos acompañen en el desarrollo de nuestra actividad, pero corresponde a cada organización establecer de manera clara su proyecto de empresa.

Primer triángulo 1.1. Visión

Es la articulación de los sueños colectivos de las personas que participan en la empresa.

Dicho de otra manera, la visión es la definición de los objetivos de la empresa a largo plazo (en un horizonte que puede ir a diez, o incluso, veinte años). Una buena forma de fijar los objetivos es utilizar esta regla nemotécnica con la palabra inglesa SMART (inteligente): S = specific (específicos) M = measurable (medibles) A = attainable (alcanzables) R = reliable (fiables)

T = timely (oportunos) Si decimos que nuestros objetivos tienen que ser medibles y alcanzables, no ha lugar a afirmaciones como «quiero ser líder en mi sector» o «quiero ser referente» (son expresiones vagas, no concretas, muy utilizadas por los líderes hipermediáticos —de los que hablaremos más adelante— en sus apariciones públicas). Es obligatorio que la definición sea medible porque lo que no se puede medir no se puede mejorar, ya que no hay una referencia con la que comparar. Por eso, no se deben utilizar expresiones que no hagan referencia a hechos o datos cuantificables o contrastables de manera objetiva. En este libro vengo reiterando la importancia de no caer en la trampa del cortoplacismo y confundir, de ese modo, la consecución de los objetivos de la visión con la de los establecidos en el plan estratégico (donde se definen metas para horizontes temporales más próximos —normalmente, menos de cinco años —).

La visión es la primera definición que se debe realizar («¿qué queremos que sea nuestra empresa dentro de diez años?»). A partir de ella se irán desarrollando los demás elementos de los dos triángulos mágicos. Por supuesto, definir la visión exige conocer bien el negocio (es una condición indispensable). De lo contrario, la visión que se establezca va a estar fuera de la realidad y el proyecto de empresa será inviable. Aunque pueda parecer increíble, son numerosos los casos de empresarios que inician actividades en sectores que desconocen, atraídos, quizá, por supuestas altas rentabilidades. Lo normal es que no duren mucho tiempo en el mercado. Ejemplo La visión de mi empresa (bzmk nexa) para el año 2024 es: «ser “influencer” en el mundo del management». Anteriormente decía que la definición debe ser concreta y no vaga. Esta misión es concreta, ya que hay una diferencia entre el término

«referente» e «influencer». El primero es subjetivo, pero el segundo no, porque es una calificación que otorga «LinkedIn», la red profesional online más importante del mundo. Obtener esa calificación supone: Reconocimiento de la calidad de los contenidos de «inteligencia directiva». Muchos miles (e incluso, millones) de seguidores en LinkedIn. Dentro de diez años veremos si se ha conseguido la calificación o no, y en función de ello se tomarán las medidas oportunas. Puede ocurrir que en el 2025 no exista LinkedIn (aunque no es probable, ya que hoy cuenta con más de 300 millones de profesionales y su número crece a razón de 2 nuevas incorporaciones por segundo). En ese caso, seguro que habrá otra red alternativa, que será la que utilice como referencia para saber si mi empresa ha conseguido su objetivo o no.

1.2. Misión

Es lo que realiza una empresa para alcanzar la visión.

La misión es la respuesta a la pregunta «¿para qué está una empresa?». Por lo tanto, ¿cuál es la MISIÓN de una empresa? Son abundantes las afirmaciones tradicionales (y mediocres) como «ganar dinero», «aportar valor al accionista» (¿cómo se mide ese «valor»?) o referencias vagas a la responsabilidad social corporativa. La verdadera misión de una empresa es la de

CREAR RIQUEZA. ¿Qué uso hay que darle a esa riqueza? La riqueza debe ser utilizada: Para financiar el desarrollo de la empresa y remunerar a sus accionistas. Para mejorar la calidad de vida de las personas que trabajan como empleadas en ella. Para cubrir las necesidades de los clientes, ofreciéndoles el mejor producto posible en la relación calidad-precio. Para contribuir al desarrollo y crecimiento de sus proveedores. Para mejorar la calidad de vida de su entorno social. Como se puede ver, esta definición de misión de una empresa supone un compromiso completo con los cinco grandes grupos anteriormente citados que interactúan con ella. En esta situación, ¿cuál sería la misión de cada persona, de cada profesional, que forma parte de una organización?

La misión fundamental es la de contribuir a que el proyecto de empresa salga adelante. Muchas personas trabajan en organizaciones en las que el proyecto de empresa no está formulado, o aunque lo esté, no lo conocen (que a efectos prácticos es lo mismo, ya que un proyecto no compartido es un proyecto que no existe). En ese caso, la misión de esos profesionales es la de adquirir el mayor conocimiento posible. Cuanto más conocimiento aporte una persona, más contribuirá a que la empresa defina su proyecto de empresa. Si a pesar de todo ese esfuerzo su organización no avanza, la persona siempre tendrá más posibilidades de salir adelante. La crisis no será igual para ella. Esta es una crisis de conocimiento, de liderazgo y de valores, por lo tanto, cuanto más conocimiento se adquiere, mayor es la ventaja competitiva. La mayor riqueza de un profesional es su conocimiento. En muchas ocasiones nos encontramos con los

hiperlíderes mediáticos que definen la misión de la empresa de forma engañosa, ya que se apoyan en visiones cortoplacistas. Hablan de crear beneficios o de ganar dinero. Ganar dinero no es un objetivo para una empresa, sino una necesidad y una obligación. Los proyectos empresariales que no ganan dinero son inviables. Estas definiciones vagas, mediocres y cortoplacistas no están comprometidas con el futuro, ni compartidas con el resto de actores de la empresa, y llaman aún más la atención que las formulen quienes tienen unas retribuciones escandalosamente superiores a las de la mayoría de las personas que forman parte de sus organizaciones y que ayudan, con su trabajo y esfuerzo, a que el proyecto salga adelante. De ahí la necesidad de definir bien la misión. Quien no la defina bien, fracasará. ¿Cómo puede contribuir una persona a crear riqueza? A pesar de que muchas veces pensemos lo contrario, todos tenemos amplios grados de libertad en nuestro trabajo. La condición sine qua non para poder ejercer tu libertad es la de

conocer bien «tu negocio», es decir, el área en la que desarrollas tu actividad. Cada profesional es consejero delegado en su parcela de trabajo. Muchas veces nos encontramos con directivos que afirman aquello de «yo no sé, pero me voy a rodear de los que saben». Efectivamente, es importante (fundamental) saber dónde están los que saben, reclutar talento y conocimiento para el equipo de trabajo. Pero ello no es óbice para que quien tiene la responsabilidad en una determinada área tenga el conocimiento de lo que tiene entre manos, de la misma manera que, por ejemplo, no se puede pretender pilotar un avión sin tener la formación y la experiencia necesaria para ello. Es de sentido común. En el capítulo anterior hemos visto que, por desgracia, es habitual ver en las empresas españolas a directivos sin las capacidades y conocimientos necesarios para ejercer las funciones que tienen asignadas. ¡Hagamos que nuestra organización no caiga en el mismo error! Ejemplo

La misión de mi empresa (bzmk nexa) es la de «difundir el conocimiento sobre el management a través de los productos de “inteligencia directiva”». Los conocimientos adquiridos por las personas que forman parte del proyecto de bzmk nexa se concretan en una serie de productos (ebooks —como este que estás leyendo en estos momentos—, audiobooks, videotutoriales…) que son difundidos online a través de las diferentes herramientas tecnológicas que están a nuestra disposición (páginas web, redes sociales…).

1.3. Valores Los valores constituyen el tercer vértice del primer triángulo con el que dar forma al proyecto de empresa.

Con independencia de estrategias, visiones u otros planteamientos, la empresa debe mantener permanentemente unos valores sólidos en los que basar sus actuaciones de futuro. Una de las características fundamentales de los valores es que comprometen. No se puede decir una cosa y, posteriormente, hacer la contraria. No se puede, por ejemplo, hablar de la honradez como valor principal y después manipular la cuenta de resultados de la sociedad en función de los intereses particulares del equipo directivo. No se puede hablar de austeridad empresarial y luego despilfarrar los recursos de la organización en unas determinadas personas (viajes, hoteles y restaurantes vips…).

Durante la redacción del libro, son varios los casos de «contradicción» que han salido a la luz pública entre los valores que proclamaba la empresa y su comportamiento real. Uno de los más escandalosos ha sido el de las llamadas «tarjetas black» de Bankia. Los miembros del consejo de administración dispusieron durante muchos años de unas tarjetas de crédito con un saldo determinado disponible para cada uno de ellos. Ese dinero no se declaraba a Hacienda. De las más de ochenta personas que accedieron a esas tarjetas, solamente tres no hicieron uso de ellas. Algunas llegaron a disponer de más de medio millón de euros. Uno de los principales acusados es Rodrigo Rato, vicepresidente del Gobierno español, ministro de Economía y Hacienda durante ocho años (desde 1996 hasta el 2004) y director gerente del Fondo Monetario Internacional (2004-2007), que tenía en la lucha contra el fraude fiscal una de sus mayores prioridades. Recordemos que Bankia es una entidad financiera que tuvo que ser rescatada con dinero público para evitar que quebrara. Los valores, como se puede ver, suponen un

riesgo. No se deben escribir en un libro o folleto que luego se deja en una estantería para que nadie lo lea. Hay que predicarlos con el ejemplo de nuestro comportamiento cotidiano. La leal adhesión de los miembros de la empresa a los valores definidos constituye un factor decisivo para la supervivencia y el éxito de esta. Si no hay valores, algo no marchará en la organización. De esta forma, es fundamental que cada persona tenga bien definidos los suyos propios. Es muy difícil que un profesional pueda desarrollar su labor de una manera satisfactoria si sus valores no coinciden con los de la empresa en la que trabaja (utilizando un ejemplo extremo, es incompatible ser pacifista y trabajar en una fábrica de armas). En los medios de comunicación encontramos, a diario, ejemplos de valores prostituidos: Empresas que hablan de respeto al medio ambiente mientras realizan actividades productivas contaminantes.

Empresas o directivos a los que se les llena la boca con las palabras «responsabilidad social corporativa» mientras no crean empleo (o incluso, lo destruyen). Empresas que hablan de justicia en su funcionamiento mientras luego son incapaces de aplicar el principio de igualdad de oportunidades para todas las personas que forman parte de la organización. Ejemplo En bzmk nexa hemos definido nuestros valores de la siguiente manera: Profesionalidad (para crear los mejores productos y dar el mejor servicio posible para nuestros clientes). Honradez (no prometer algo que no podemos cumplir ni recomendar prácticas empresariales que no compartimos). Superación (para buscar nuevos y estimulantes retos profesionales).

Segundo triángulo

2.1. Principios culturales

Los principios culturales son la explicitación de los valores en torno a los colectivos que forman parte de la empresa: Accionistas Clientes Trabajadores Proveedores Sociedad Los valores se aplican y se llevan a la práctica en los principios culturales. Por decirlo de otra manera, es la forma en la que pasamos del decir al hacer, considerando

los cinco grupos anteriormente mencionados. Si los valores imprimen el carácter de la empresa, se puede afirmar, sin ninguna duda, que los principios culturales consolidan ese carácter. Es importante hablar de estos principios culturales desde dos puntos de vista: Accionista Trabajador A la empresa le interesa contar con accionistas leales y que le acompañen en el largo plazo. No le interesa el accionista especulativo cortoplacista. En el fondo, la empresa es depositaria de la confianza del accionista. Por eso, una de las obligaciones de todas las personas que trabajan en una empresa es la de defender los intereses de la propiedad. Es fundamental que el accionista reciba información veraz de todo lo que ocurre en la organización. De esta manera podrá decidir si

quiere seguir participando en ella o no. Tenemos recientes varios casos de compañías que, siendo generosos en la afirmación, no han contado toda la verdad sobre su situación a sus accionistas, de manera que cuando ha aflorado la realidad de unos malos (o nefastos) números, muchos han quedado atrapados con paquetes accionariales que han perdido, en la práctica, todo su valor. Son públicos los casos de Gowex, el fabricante de cámaras fotográficas Olimpus o Pescanova. Sus responsables mintieron reiteradamente con los datos relativos a la cuenta de resultados (inflando las cifras de facturación y beneficios, o lo que es lo mismo, escondiendo pérdidas). No se puede decir desde la dirección de la empresa frases del estilo «nosotros creamos valor para el accionista» y atribuirse el éxito cuando la cotización sube, y cuando no, atribuir la bajada a «los mercados» o a «los problemas derivados de la globalización». Si queremos accionistas que nos acompañen a

largo plazo en nuestra andadura, es indispensable informarles de nuestros proyectos para ese horizonte temporal, y de esa manera, podrán decidir si nos acompañarán en el camino o no. En cuanto a la perspectiva de los principios culturales para los trabajadores, es importante hablar del principio de igualdad de oportunidades para todos, admitiendo las diferencias. Todas las personas tienen que ser consideradas de la misma manera al empezar, y de acuerdo a la evolución de cada una en el desempeño de sus funciones, se hará la correspondiente evaluación de resultados. Esto implica el establecimiento de sistemas de medida del desempeño del trabajo con criterios de evaluación objetivos y cuantificables. Todo el mundo sabrá, de esa manera, a qué atenerse en función de cómo realice sus tareas. Huelga decir que la información que se maneje tiene que ser veraz.

Sin embargo, la cultura de las empresas españolas es de poca medida (no así la anglosajona). Una persona que sabe en función de qué criterios va a ser evaluada tendrá mucho más claro lo que se espera de ella. La medida también facilita la tarea del evaluador, ya que los criterios para decidir la evolución de las personas que forman parte de la empresa van a estar basados en datos objetivos y medibles. De ese modo, se decidirá si un profesional debe asumir nuevas y mayores responsabilidades (con la consiguiente mejora de retribución) o no. Ejemplo En bzmk nexa contamos con personas que tienen una experiencia profesional relevante, distinguida y contrastada en el ámbito del management (y sus diferentes áreas: dirección general, dirección financiera, comercial, recursos humanos…). Fomentamos, además, el crecimiento profesional de jóvenes que demuestran con su actividad diaria su compatibilidad con los valores que definen

nuestro proyecto. La edad no es un elemento de discriminación, tanto por arriba («veteranos») como por abajo («promesas»).

2.2. Las variables clave El segundo vértice del segundo triángulo. Las variables clave son aquellas que nos hacen «únicos» en nuestro mercado, aquello por lo que los clientes nos valoran. Puede ser alguna característica de los productos fabricados o el tipo de servicio que se presta.

Es muy importante identificar la razón de que los clientes nos elijan a nosotros en lugar de a

nuestra competencia. Analizando el balance y la cuenta de resultados de una empresa (da igual que sea grande, mediana o pequeña), sabremos cuáles son las variables clave. La tecnología es una variable clave a considerar de manera permanente. No es una comodity que se pueda comprar en un «supermercado». Por supuesto que se puede adquirir tecnología, pero para que sea una variable que nos dé una ventaja competitiva, tiene que haber un proceso de asimilación y apropiación, tenemos que hacerla «nuestra». De esa manera, con el tiempo, podremos hacer que esa tecnología se convierta en algo distinto de lo que compramos. La tecnología es algo que hace única a la empresa, y es la que puede posibilitar esos incrementos sensibles en la facturación o en los beneficios. No tener tecnología limita mucho el futuro de una organización, porque le va a resultar mucho más complicado diferenciarse,

distinguirse, de la competencia. En esas condiciones, no se pueden realizar afirmaciones del tipo «vamos a doblar los ingresos en un período de dos años», cuando la empresa no tiene cartera de pedidos para los próximos tres meses. Cuando se da esta situación, la única decisión que hay que tomar en numerosas ocasiones es la de cerrar la empresa (que es, seguramente, la decisión más difícil a la que un propietario o directivo se puede enfrentar). Ejemplo Dos son las variables clave principales del proyecto empresarial de bzmk nexa: Nuestro conocimiento, experiencia y, sobre todo, afán por seguir aprendiendo nuevos conceptos en el ámbito del management. La utilización de las posibilidades que ofrecen las herramientas tecnológicas (redes sociales) y la capacidad relacional y de networking que tenemos para difundir de manera amplia nuestro contenido. No importa cuánto sepamos hoy, lo relevante es que tenemos que seguir estudiando y

adquiriendo nuevos conocimientos en nuestra área de actividad para no quedarnos desfasados, y queremos aprovechar al máximo las posibilidades que ofrece la tecnología online para llegar al mayor número de personas posible y poder ayudarlas, de esta manera, a que desarrollen sus proyectos empresariales de manera exitosa, pudiendo crear así riqueza que mejorará sus condiciones de vida (y las de sus entornos).

2.3. Objetivos Es el tercer vértice a definir en el segundo triángulo. Una forma de obtener una definición sobre lo que son los objetivos es aquella que dice que son los deseos que se quieren alcanzar para mejorar la realidad mientras se desarrolla la misión.

En este caso, hablamos de objetivos de primer nivel, ligados a la visión de la empresa. Deben ser, una vez más, medibles y alcanzables. No hay que confundir estos objetivos con aquellos que se definan en el plan estratégico. Estos últimos objetivos son de segundo nivel, centrados más en el corto plazo (y por supuesto, también tienen que ser medibles y alcanzables). Ejemplo Los objetivos de primer nivel establecidos en bzmk nexa son: Tener más de 100.000 visitantes diarios a nuestro sitio web.

Tener clientes en todos los países donde el español sea el idioma oficial. Estos objetivos de primer nivel se irán desarrollando posteriormente con objetivos de segundo nivel, tales como: Seguimiento de la evolución del incremento de seguidores en las diferentes redes sociales (Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+…). Seguimiento de la evolución del índice Klout (www.klout.com). Evolución de ventas de nuestros productos. …

Reflexión Estratégica Ya tenemos definido el proyecto de empresa por el que nos vamos a guiar en nuestra actividad profesional. Sin embargo, este proyecto de empresa que hemos definido no es inmutable. Al contrario, debe ser revisable y modificable. De ello se encarga la reflexión estratégica.

Podemos decir que la reflexión estratégica envuelve nuestros dos «triángulos mágicos», está presente en sus definiciones. Esta reflexión estratégica sirve para revisar la vigencia de las definiciones establecidas en los triángulos, y establecer, si fuera necesario, las modificaciones pertinentes para que el proyecto de empresa siga siendo válido para desarrollar nuestra actividad. Como vengo repitiendo desde el principio de este libro, nos movemos en un entorno en constante cambio, por lo que hay que establecer

indicadores fiables que nos den señales claras de que nuestro proyecto empresarial sigue siendo válido o que, por el contrario, nos indiquen que necesitamos reformular ciertos apartados de este (o todos). Esta reflexión estratégica es intransferible. Le corresponde al gobierno de la empresa (en el siguiente capítulo vamos a ver en qué consiste el gobierno y la dirección de una organización, sus funciones y sus diferencias) la tarea de llevarla a cabo. La realización de la reflexión estratégica no se le puede ceder a ningún agente externo (consultor o asesor). Como se decía al principio de este capítulo, por supuesto que podemos pedir ayuda a consultores o asesores para que nos acompañen en el ejercicio de nuestra actividad, y por supuesto que se pueden contrastar con ellos diversas ideas sobre nuestro proyecto de empresa. Pero, lógicamente, le corresponde a cada organización, a cada persona, y a nadie más, decidir su futuro, y hacerse responsable, por lo tanto, de las consecuencias que se deriven más adelante por las decisiones tomadas.

Huelga decir que para realizar la reflexión estratégica es imprescindible conocer el negocio. Puede parecer una obviedad, pero es muy habitual ver emprendedores o empresarios que se aventuran en nuevos negocios sin tener conocimiento de ellos. A veces se hace con el objetivo de diversificar las fuentes de ingresos y disminuir el riesgo de dependencia de un único sector. Otras veces, la avaricia es la que mueve a querer introducirse en nuevos mercados que, circunstancialmente, pueden estar ofreciendo altas rentabilidades. En otras ocasiones, la necesidad de encontrar una vía de ingreso mueve a los empresarios en esta dirección. Y algunas otras, segundas o terceras generaciones de empresas familiares heredan negocios y se ponen al frente de ellos cuando no tienen las capacidades mínimas necesarias para ello (y por desgracia, esto último es muy habitual). Aventurarse en un mundo que se desconoce es un grave error. Normalmente, el proceso terminará en fracaso. Cuando una empresa no sabe lo que tiene entre manos establecerá

unos objetivos que estarán fuera de la realidad, y por lo tanto, el día a día de la organización estará persiguiendo un objetivo que es imposible de alcanzar. No hay que confundir la reflexión estratégica con el plan estratégico. Este último se deriva de lo establecido en la primera. Los planes estratégicos marcan pautas para un horizonte de entre tres y cinco años, de manera que ayuden a llegar a nuestro futuro deseado. En ciertas organizaciones se ha puesto de moda el involucrar, supuestamente (y digo supuestamente porque suele tratarse de acción más propagandística que real), a toda la organización en la elaboración de la reflexión estratégica. Es otro error. No se hace de abajo arriba. Otra cosa es que, una vez establecida, la dirección la tenga que compartir con todas las personas de la empresa, cualquiera que sea su posición, para conseguir su involucración y poder llevarla a la práctica de manera exitosa. Por desgracia, en España no es habitual que el gobierno de una empresa se involucre en la realización de esta reflexión estratégica. Se la

suele encargar a la dirección, o peor aún, a consultores externos. Lo que suele ocurrir es que la dirección o los consultores externos son perfectamente capaces de realizar una reflexión estratégica que, efectivamente, puede ser muy válida para la organización, pero si el gobierno no la asume como propia (que es lo que suele ocurrir), todo lo establecido se convierte en papel mojado y no vale absolutamente para nada. Por poner un ejemplo sencillo, es como si un médico nos dice que tenemos que hacer más deporte, ponernos a dieta o dejar de fumar. Todo ello es bueno para nosotros, pero si no tenemos asumida e interiorizada la necesidad de llevar a la práctica tales acciones, nuestra salud no mejorará (el ejemplo es más gracioso aún si el médico que nos da esos consejos fuma, tiene sobrepeso o hace vida sedentaria). ¿Te suena?

4. Gobierno y dirección En el capítulo anterior hemos visto la manera de que nuestro proyecto comience a tomar forma a través de la definición de los elementos que componen los dos «triángulos mágicos». Sin embargo, y tal y como dice el refrán, «obras son amores y no buenas razones». Las buenas palabras deben ir acompañadas de hechos. Tenemos que hacer que nuestro proyecto pase del papel a la realidad. Si definirlo de manera adecuada suele ser un trabajo arduo, llevarlo a la práctica resulta aún más duro. Para ello, es fundamental establecer el reparto de papeles, de responsabilidades, entre las personas, los profesionales, que van a tener que desempeñar esta tarea.

Estableceremos, por lo tanto, una primera separación entre: Gobierno (poder). Dirección (mando). El gobierno corresponde a la propiedad de la empresa. En una compañía grande, recaería en el consejo de administración. En las medianas y pequeñas, en sus dueños (que son los que normalmente ocupan los puestos del consejo de administración). El gobierno de una organización tiene dos funciones fundamentales: Definir y actualizar el proyecto de empresa (es decir, definir los dos triángulos y realizar la reflexión estratégica). Poner y quitar a la dirección. De acuerdo a lo anteriormente enunciado, corresponden a la dirección las demás funciones ejecutivas, entre las que se incluye el compartir con el resto de la organización el proyecto de empresa definido por el gobierno.

En muchas pymes (y sobre todo en las microempresas y sociedades unipersonales), ambas responsabilidades recaen, lógicamente, en las mismas personas. En estos casos, es muy importante saber cuándo hay que utilizar el «sombrero» del gobierno, y cuando el de dirección. No se puede poner como excusa que el ritmo frenético del día a día no permite dedicar tiempo a definir, revisar y actualizar el proyecto de empresa. Por desgracia, y como he repetido en varias ocasiones en este libro, es algo que se escucha muy habitualmente a los propietarios de muchas pymes o a muchos emprendedores. Dedicar tiempo a la función de gobierno es la mejor «inversión» que pueden realizar las pymes para que su actividad diaria sea menos «alocada». Recordemos una vez más que establecer objetivos a largo plazo es la mejor manera de ayudar a que nuestro corto plazo sea exitoso.

Problemas en el camino A menudo suelo comparar a las empresas con las personas. Los seres humanos nacemos, crecemos, maduramos y terminamos llegando a la vejez para, finalmente, morir. Hay personas que, por desgracia, fallecen prematuramente, por enfermedades que no pueden superar, por defectos congénitos o por accidentes. Las personas sanas, durante la etapa de crecimiento, fortalecen su estructura esquelética y desarrollan los músculos, conexiones neuronales y capacidades cognitivas, de manera que son capaces de hacer frente en la edad adulta a los desafíos que van a encontrarse en su vida. Las empresas son prácticamente iguales, pero con una ligera diferencia: a pesar de que al inicio del libro indicaba que la vida media de las organizaciones está cifrada en treinta años, también es cierto que una buena dirección puede hacer que sea mucho más larga. De hecho, los principios básicos de derecho establecen que la vida de una empresa es, salvo que se diga lo contrario en sus estatutos, ilimitada.

Así que, pongámonos en el caso de una empresa recién creada por un emprendedor. Nace, empieza a conseguir sus primeros pedidos, y si todo va bien, va aumentando su volumen de facturación y sus beneficios, algo que es maravilloso y que, en teoría, es lo que todo el mundo quiere. Una empresa que gana tamaño y que tiene unos estados financieroeconómicos saneados está más preparada para soportar las contrariedades que inevitablemente van a aparecer por el camino. Ese incremento de volumen requiere, lógicamente, una mayor estructura: más personas y más medios (incluyedo mayores necesidades de financiación). Y aquí es cuando se hace muy importante delimitar bien los papeles de gobierno y dirección. El problema que suele aparecer es que el emprendedor que puso en marcha el negocio ve superadas sus capacidades de gestión cuando el volumen de la empresa crece. Si asume la nueva situación y se aparta a un lado en la gestión diaria para poner al frente de esta a personas más capacitadas, es muy probable que el futuro de la organización sea exitoso.

Sin embargo, muchos no asumen esta nueva situación y no quieren desempeñar un nuevo rol, de manera que el emprendedor que fue el motor de arranque que hizo que una empresa germinara y creciera se convierte en el mayor freno para el desarrollo de esta. He sufrido este proceso personalmente en dos ocasiones. He estudiado muchos casos de empresas que crecen rápidamente al principio y que, de repente, entran en problemas y desaparecen. En la mayoría de los casos, sus creadores reconocen que no supieron adoptar el papel que les correspondía (pasar de dirección a gobierno).

Empresas familiares Mención especial merecen las empresas familiares. Además de la separación de funciones indicadas anteriormente, hay una añadida: la de distinguir entre el ámbito familiar y el ámbito empresarial. En el segundo capítulo mencionaba que el relevo generacional está siendo complicado, ya

que es muy habitual que los descendientes de los fundadores estén más preocupados por heredar los beneficios conseguidos tras muchos años de actividad que por seguir desarrollándola, aunque en muchos casos no tienen las capacidades necesarias para ponerse al frente de sus organizaciones. Por eso, es cada vez más frecuente que se recurra a profesionales externos para dirigir este tipo de empresas. Y no es raro que estos profesionales externos tengan a su cargo a personas que forman parte de la familia (que pueden tener participación en el capital social de la firma, o no). Corresponde a la propiedad dejar bien claro desde el principio que una vez que se acceda a las instalaciones donde se desarrolla la actividad, el parentesco familiar «desaparece». Trabajar en una empresa conlleva una serie de compromisos (hacia la propiedad, clientes, compañeros de trabajo —cualquiera que sea su posición en la organización—…). Tener «intocables» es causa segura de problemas. Una persona «intocable», como su propio nombre indica, es aquella que no está

sometida a responder por sus actos de la misma manera que el resto de las personas de la organización (sobre todo cuando no ha desempeñado sus labores de manera adecuada). Se rompe, claramente, el principio de igualdad de oportunidades. Estas personas terminan por menoscabar la autoridad de la dirección y restan le credibilidad ante el resto de profesionales, lo que redunda en una pérdida de motivación de la plantilla (con su correspondiente reflejo en los resultados de la entidad). En los casos en los que una empresa necesite remunerar a este tipo de personas «intocables» (por ser familiar o por algún compromiso de otro tipo), es más beneficioso para la organización que esa persona «intocable» cobre su sueldo pero que no vaya a trabajar. Por desgracia, esta solución no es la más habitual. Esta separación de funciones entre gobierno y dirección no está basada en un voluntarismo bienintencionado, sino que tiene razones fundadas en la historia para demostrar su utilidad.

Razones para fundamentar la separación gobierno-dirección En anteriores capítulos hemos citado que en los últimos años han sido frecuentes las noticias en los medios de comunicación sobre situaciones irregulares, dolosas e incluso criminales, derivadas de actuaciones de los administradores y directivos de numerosas compañías a lo largo y ancho de todo el mundo capitalista y no capitalista. Mientras escribo este libro, cada semana, aparece un nuevo escándalo de corrupción o de práctica fraudulenta en España. Sueldos, bonos y retribuciones escandalosos ocultados a los accionistas, uso de información privilegiada en beneficio propio y contra los intereses de los legítimos propietarios, malversación de activos, opas sobrevaloradas con perjuicio para los accionistas minoritarios, informes de auditoría que ocultaban la realidad del negocio, asambleas generales de accionistas en las que se les ocultaba la información o se engañaba con ella…

El resultado es que miles de empresas han desaparecido, muchos clientes se han quedado sin sus suministradores, millones de accionistas han perdido sus ahorros, millones de personas han ido al paro, miles de acreedores han sufrido mengua o pérdida de sus préstamos, administradores y directivos envueltos en procesos judiciales… Estos hechos que han conmocionado a la opinión pública, y que probablemente constituyen solamente la «punta de iceberg» de una realidad más corrompida, han dado lugar a la pérdida generalizada de confianza de los ahorradores e inversores en el sistema económico y financiero, uno de cuyos pilares fundamentales sobre el que se asienta es precisamente la confianza. Probablemente, estos injustificables hechos y sus negativas consecuencias hay que adjudicárselos a unos comportamientos reprobables de los administradores y directivos que han pervertido el concepto de la propiedad y su aplicación.

Los intentos de corrección llevados a cabo se han demostrado insuficientes. Ante hechos tan repetidos y de tanta trascendencia es preciso introducir un cambio de paradigma en el gobierno de las empresas. Apoyémonos en la historia para defender esta afirmación. Para ello, nos remontaremos hasta los días de la Revolución francesa.

La democracia parlamentaria: el fin de la monarquía absoluta La Revolución francesa y sus posteriores consecuencias económicas, culturales y políticas, se suele citar como la causa que dio lugar al fin del Antiguo Régimen, con la desaparición de los «reyes absolutos por la Gracia de Dios». La propiedad era un derecho divino que había sido otorgado por los dioses a la monarquía y a su descendencia. El resto de las personas eran súbditos de ese representante del poder divino en la Tierra. Estos acontecimientos políticos dieron lugar al

nacimiento de un nuevo paradigma social, en el que la propiedad del poder político ya no tenía origen divino, y además descansaba en el pueblo y no en el monarca absoluto. Habían surgido los ciudadanos por oposición a los súbditos. Incluso cuando aún hoy persisten las formas monárquicas, estas lo son con unos atributos menguados en función de lo que el pueblo les ha concedido. La estructura política de esta nueva organización ha tomado la forma y nombre de «democracia parlamentaria». En la actualidad constituye el modelo universal establecido para el gobierno de los pueblos (o al que todos los pueblos aspiran). La propiedad y el poder derivado reside en el pueblo; el pueblo se lo otorga al parlamento, constituido por sus representantes electos, a quienes revoca o confirma en cada nuevo proceso electoral. El gobierno o mando de la república se encarga a un órgano, llamado gobierno, que para todo responde ante el parlamento. Estos dos poderes, en principio contrapuestos, el legislativo y el ejecutivo, son

acompañados por otro poder (el judicial) y por los medios de comunicación (el llamado «cuarto poder»), en su función estos últimos de creación de la opinión pública, que sirven de contrapeso en la vida política del pueblo. La organización política se había hecho inteligente, había aprendido y había generado los «contrarios» que le habían de permitir sacar todas las consecuencias y ventajas de la lógica dialéctica, como superación de la lógica aristotélica que imperaba en el antiguo modelo. A su vez se había producido lo que se podría denominar desde una perspectiva actual una «socialización del poder». Esta excursión por el mundo de la política sirve para poner de manifiesto los puntos fuertes de la «democracia parlamentaria»: claro principio de la propiedad y del poder derivado de esta, reglas claras del uso de los derechos y obligaciones inherentes a este principio, poderes contrapuestos cuyo desempeño supone un equilibrio dinámico de la república.

No es preciso en este momento señalar y ratificar la ya famosa frase de que «la democracia parlamentaria es el menos malo de los sistemas políticos conocidos».

Sistema económico capitalista: sistema de mercado El sistema político de la «democracia parlamentaria» ha dado lugar a un sistema económico que llamamos «sistema capitalista», y cuya esencia radica en la propiedad privada de los medios de producción y en la existencia de un ente superior, llamado mercado, en el que se produce la asignación óptima de recursos para todos los participantes. La relación entre ambos sistemas, el económico y el político, es de tal naturaleza que ambos se necesitan y ambos se justifican, en relaciones biunívocas, hasta el punto de que un sistema político de democracia parlamentaria requiere un sistema económico de mercado (y viceversa).

Para que este sistema funcione de manera óptima, se requiere establecer y aplicar de forma adecuada el principio de propiedad, su naturaleza, derechos y limitaciones, así como unas normas de funcionamiento del mercado que garantice el libre acceso, en igualdad de condiciones, para todos los interesados en él. Desde el inicio de la implantación de este sistema económico, han sido numerosísimas las regulaciones establecidas para tratar de contener e incluso impedir los excesos en el ejercicio del derecho de propiedad y para poder garantizar la libertad e igualdad de acceso al mercado, de tal modo que el signo político dominante en cada caso ha tratado de conducir a este sistema económico hacia un extremo o hacia el opuesto, (las «derechas» y las «izquierdas»). El caso más extremo lo ha constituido la doctrina marxista, que defendía la colectivización de la propiedad de los medios de producción y la no existencia de mercado en el sentido clásico. Tras la caída del Muro de Berlín (1989) y sus consecuencias de toda índole, estas doctrinas han perdido vigencia, a

pesar de que aún puedan quedar regímenes de inspiración más o menos marxista, de tal modo que también en este caso de los sistemas económicos, hoy día, se admite que el «sistema de mercado es el menor de los males posibles», si bien es preciso introducirle oportunas correcciones. Todos los casos referidos anteriormente sobre malas prácticas en la gestión empresarial, y todos aquellos que se puedan estar produciendo (aunque de momento se desconozca su existencia), se pueden resumir como violaciones a la naturaleza del principio de propiedad, a sus derechos, a sus limitaciones y a las condiciones de acceso al mercado para garantizar la libertad e igualdad en el acceso al este para todos los interesados. Si se ha aceptado que el sistema de democracia parlamentaria y el sistema de mercado son dos facetas de una misma realidad en los gobiernos de los pueblos, y que ambos —en sus respectivas esferas, aunque estén interrelacionadas—se consideran como el menor de los males o la mejor de las soluciones posibles, es imprescindible encontrar una

solución a estas violaciones, no solamente por la necesidad de aplicar el correspondiente castigo a quienes actúen contra los intereses de otros, sino también porque es absolutamente necesario para el buen gobierno de la república. Parecería en una primera aproximación que la aplicación del «principio de los opuestos» y las consecuencias de la lógica dialéctica podrían ser parte de las soluciones para las contradicciones y limitaciones de la «economía de mercado», lo mismo que se han manifestado de gran valor en el caso de la «democracia parlamentaria». Veamos cómo han podido establecerse y funcionar estas condiciones.

La empresa industrial: paradigma de la economía de mercado La empresa industrial es el elemento arquetípico de la estructura propia de la economía de mercado. La empresa industrial fue en sus orígenes el lugar de encuentro del capital propietario y de la fuerza de trabajo,

necesarios para producir las mercaderías que el mercado demandaba. En sus orígenes, los propietarios de la empresa, la propiedad, ejercieron su poder de una manera absoluta, equivalente a la que habían desarrollado los monarcas absolutos, sin que hubiera ningún principio divino que justificara tal actitud, consiguiendo la sumisión de los obreros y sus familias mediante el concurso del control combinado de los salarios pagados, los precios de los bienes de consumo y la inexcusable colaboración de los poderes coercitivos del naciente Estado. Se podría decir que las relaciones patronoobrero estaban próximas a la esclavitud moderna. De haber seguido con este comportamiento, el naciente capitalismo hubiera muerto en su propia contradicción. Para defenderse de esta situación de dominio, los obreros comenzaron a organizarse. Surgieron juntas de defensa de los derechos de los obreros y sus familias, que al principio tomaron la forma de sociedades mutualistas de apoyo. Las nacientes doctrinas socialistas, en

sus diferentes estadios, y finalmente Karl Marx, fueron capaces de dar contenido conceptual y moral a estos movimientos y surgió la «clase obrera», opuesta a la «clase capitalista». La llamada «lucha de clases» fue la expresión teórica y práctica de estos enfrentamientos. El propio sistema capitalista había segregado a su opuesto, absolutamente necesario para generar las fuerzas internas capaces de producir un desarrollo equilibrado de la incipiente economía de mercado. La organización «aprendía» y se adaptaba a las nuevas situaciones para sobrevivir. Este equilibrio dialéctico estuvo presente hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, momento en que se produjo un cambio cualitativo en las relaciones de fuerza entre ambos participantes en la economía de mercado. El giro que los partidos socialistas, especialmente el alemán, adoptaron tras el fin de la citada guerra, la presión de los estados comunistas con la URSS a la cabeza y la necesidad de reconstruir la Europa asolada

dieron lugar a lo que se conoció como la socialdemocracia en el mundo socialista y a la aparición, primero del concepto y después la realidad, del «estado de bienestar». El capitalismo supo adaptarse a tiempo a esta nueva situación, y desde la perspectiva actual, se debe afirmar sin rubor que este «nuevo capitalismo» ha hecho muchísimo más por la clase obrera que el llamado «socialismo real». Un cúmulo de causas favorables y la conjunción de los opuestos, capitalistas y obreros o trabajadores, en la nueva acepción, dieron lugar a una verdadera expansión explosiva del sistema capitalista de economía de mercado, que en el apogeo de su desarrollo, repitiendo el proceso de la organización que aprende, generó un nuevo participante, opuesto a los anteriores. Aparecen los clientes, que comienzan a ser conscientes primero de sus derechos y después de su poder si conseguían organizarse y actuar como tales. El sistema de economía de mercado contaba en estos momentos con tres grupos de interés, que eran opuestos pero concurrentes,

que participaban en este y encontraban satisfacción a sus fines específicos. La creación del «estado de bienestar» y las soluciones adoptadas para dar respuesta a las diferentes cuestiones planteadas otorgaron un papel protagonista al nuevo Estado capitalista, estuviera gobernado por la derecha o por la izquierda. La seguridad social, el acceso universal a la sanidad básica y a la educación hicieron que este Estado, principal responsable de responder a estas necesidades, instrumentara su actividad en la economía de mercado, a través de la exacción de las correspondientes y necesarias tasas e impuestos, y su redistribución mediante las políticas de carácter social. Había aparecido un nuevo participante en el sistema capitalista que tomaba recursos del este para redistribuirlos. A pesar del reconocimiento de su necesidad, el nuevo Estado capitalista aparecía como un nuevo partícipe que en principio se «oponía» a los capitalistas, a los trabajadores y a los clientes, si bien en cuanto ciudadanos de ese Estado podrían recibir los beneficios de las políticas sociales implantadas. (El papel del

Estado o de las Administraciones Públicas se ha visto reforzado en los últimos tiempos con la aparición del concepto político de la sostenibilidad). La economía de mercado, la menos mala de las soluciones posibles o la mejor de las factibles, ha ido evolucionado de una manera progresiva, definiendo con más precisión lo que es y representa la propiedad, estableciendo sus derechos y limitaciones, y aumentando las libertades para los todos los participantes en el mercado. El buen gobierno y dirección de las empresas se tiene que hacer hoy día tratando de conciliar los legítimos intereses de estos cuatro grupos de interés, propietarios, trabajadores, clientes y sociedad. Este es el actual escenario de la lógica dialéctica en la marcha de la economía de mercado.

El gobierno de las empresas: el consejo de administración Desde el mismo origen de la empresa industrial,

en los albores de esta nueva economía capitalista o economía de mercado, se crearon los «consejos de administración», órganos por excelencia para el gobierno de la empresa y para la defensa de los legítimos intereses de la propiedad. Este nuevo órgano era el depositario de todo el poder necesario para gobernar y gestionar cada empresa, ya que el poder dimanaba de la propiedad, y ya hemos visto cómo llegó a ejercerse de manera casi tiránica y dictatorial. La constitución de este consejo, sus normas de funcionamiento, sus decisiones, sus renovaciones, toda su actividad, respondía a estos criterios, como por otra parte no podía ser de otra manera. La estructura del sistema capitalista fue evolucionando, el propio sistema fue «aprendiendo» sus soluciones para superar de manera dialéctica y con éxito sus contradicciones. Sin embargo, los consejos de administración no han sido capaces de adaptarse a estas nuevas situaciones. Todavía hay consejos de

administración donde existen los consejeros vitalicios, que ven reforzada su posición por la aplicación del derecho de sucesión, justificado todo ello en el poder de la propiedad, cosa que ya no existe en la vida política más que si el pueblo lo otorga, lo que supone que también lo puede retirar. La mayoría de los consejos son un juego de amiguismos y de intereses de favores, que en el mejor de los casos no son opuestos a los de la empresa que dicen gobernar. La mayoría de los consejos están ayunos de auténticos profesionales. Los propietarios tienen todo el derecho (¿y el deber?) de defender y hacer crecer su patrimonio, pero deben aprender y reconocer que en la actual situación de la evolución de la economía de mercado, el poder ya no reside en la propiedad sino en la capacidad de la organización. Este es el nuevo paradigma, fruto de la capacidad de «aprender» que ha tenido el sistema y que ha sido capaz de incorporar de manera positiva a los cuatro grupos de intereses opuestos, propietarios, trabajadores, clientes y sociedad.

Los consejos de administración deberían constituirse incorporando a representantes de estos cuatro grupos de interés. Es la única solución válida que hoy día tiene la propiedad para poder defender y hacer crecer su patrimonio. Es una propuesta que nace no de convicciones morales, sino que tiene sus raíces en la más pura eficacia del sistema de economía de mercado, y que es uno de los atributos imprescindibles para el éxito de los negocios. En este contexto, dejan de tener sentido las soluciones a través de los llamados «consejeros independientes». Lo que se requiere son profesionales elegidos de acuerdo a sus méritos y evaluados de manera continua, lo que supone su remoción cuando se considere ineficaz su actuación. Profesionales que defiendan de manera colegiada y comprometida los intereses de los cuatro grupos de interés que participan en la empresa moderna.

Compromiso profesional. Compromiso social En la relación laboral que se establece entre la empresa y el profesional, se contraponen los intereses de cada parte. De hecho, cada una de ellas tiene, a su vez, unos sentimientos contradictorios de altruismo y egoísmo (según el diccionario de la Real Academia Española, ‘altruismo’ es «diligencia en procurar el bien ajeno aun a costa del propio», mientras que egoísmo es «inmoderado y excesivo amor a sí mismo, que hace atender desmedidamente al propio interés, sin cuidarse del de los demás»). La persona aporta a la organización sus conocimientos, sus destrezas, a cambio de una serie de recompensas (entre las que se incluye la remuneración económica). La empresa, a cambio, desea utilizar esos conocimientos aportados por el profesional para dar forma a un producto o servicio con el que espera satisfacer una necesidad detectada en el mercado, y obtener una remuneración que debe ser superior a la entregada a ese profesional (algo lógico, ya que necesita obtener un beneficio que permita retribuir a la

propiedad y financiar el futuro para asegurar la actividad). Podemos definir, de esta forma, el compromiso profesional como aquel que se establece en el ámbito de la empresa o institución en que la persona desarrolla su vida como profesional y con la cual contribuye al éxito de dicha comunidad de intereses. Este compromiso nace de una exigencia derivada de la relación económica establecida entre la persona y los órganos de gobierno o dirección de la empresa. La persona que acepta el compromiso aspira a ir ascendiendo, para ir satisfaciendo de manera progresiva sus necesidades de subsistencia, de confort y seguridad, de pertenencia al grupo y de autodesarrollo. Cada persona tiene ciertos grados de libertad para graduar la intensidad de su compromiso en función del estadio de satisfacción de necesidades en el que quiera encontrar su equilibrio.

Sin embargo, en sentido contrario, los órganos de gobierno o dirección de la empresa tienen la facultad de exigir el compromiso, al menos en cierto grado, de forma que consigan de cada persona la optimización de su contribución al éxito del empeño común. La persona que acepta un compromiso profesional no dispone de todos los grados de libertad para posicionarse ante este, ni tampoco en su despliegue una vez que ha sido establecido y aceptado. En muchos casos, es necesario romper el compromiso porque las partes, ambos actores interesados, no alcanzan a satisfacer su egoísmo. En estas ocasiones, siempre se rompe el compromiso por el lado más débil (normalmente, el trabajador, aunque en el caso de profesionales excepcionalmente cualificados y escasos, la parte débil puede ser la empresa). Por compromiso social se entiende el que cada persona acepta, o puede aceptar, como ciudadano y miembro de una comunidad, que puede ser la sociedad en el sentido más lato de la palabra, o pueden ser colectividades o agrupaciones que se van conformando en el

seno de aquella para tratar de obtener y perfeccionar la satisfacción, en última instancia la felicidad, de sus miembros. Vaya por delante la afirmación de que el compromiso profesional es una parte del compromiso social, en tanto en cuanto que la empresa es una pieza más del rompecabezas social, y que su perfeccionamiento habrá de contribuir, y además es imprescindible, para alcanzar la perfección de la comunidad. El compromiso profesional es objeto del estudio de la economía política, mientras que el compromiso social cae dentro del objeto de la sociología y la ciencia política. La aceptación del compromiso social también se funda en la conjunción de los sentimientos egoístas y los altruistas. El perfeccionamiento de la sociedad en la orientación que interesa a «mis intereses» satisface mi egoísmo. Pero el número de «actores interesados» es mucho mayor, pudiendo llegar a alcanzar a toda una nación o pueblo, por lo que es ineludible, además de conveniente y necesario, hacer jugar un papel muy determinante y visible a los

sentimientos altruistas. El compromiso social solo puede ser exigido en lo que suponga adecuación de la conducta de cada individuo a las leyes, normas y reglamentos que libremente se haya otorgado cada comunidad, es decir, aquello que la propia colectividad ha aceptado como obligación, y cuya transgresión constituye una falta o un delito, que en el caso de las agrupaciones intermedias puede dar lugar a la expulsión de ellas. En el caso de la sociedad, el delito da lugar a la pena (que en algunas culturas vindicativas puede llevar a la ruptura del compromiso mediante la aplicación de la pena de muerte). Más allá de estos límites, el compromiso social no puede ser exigido, y las personas que lo aceptan y perfeccionan lo hacen dentro de la más amplia expresión de su libertad. La sociedad no tiene más forma de recompensar estas contribuciones de carácter excepcional que con el público reconocimiento, estadio que normalmente va más allá de las motivaciones primarias de la persona.

Esta reflexión tiene una especial aplicación cuando unas personas aceptan formar, integrar y dar vida a una agrupación, bien en la forma de mero grupo o de equipo. Tal acto constituye la expresión explícita de un compromiso social, más allá de lo que es exigible. Las personas libres que acuden a esa convocatoria concurren con sus sentimientos de egoísmo y de altruismo. El grupo, mucho más si se trata de formar un equipo, y sus miembros tienen que tener la perspicacia de captar estos sentimientos en cada persona, respetarlos y dar la oportunidad de que se satisfagan. El primer y más importante interés que cada participante tiene respetar y dar pie para que se pueda perfeccionar tanto como cada individuo desee es el de la libertad. En caso contrario se romperá el compromiso social.

5. Liderazgo. Liderazgo compartido Llegamos a la parte del libro donde toca hablar de liderazgo. Como dice Javier García, uno de mis referentes (y autor del libro ¿Y si fuera posible el éxito?, que podrás encontrar en la colección «Inteligencia Directiva»), «el proceso de convertirse en un auténtico líder tiene mucho que ver con el proceso de convertirse en una auténtica persona». Un líder debe desarrollarse en dos aspectos simultáneos e interdependientes, su personalidad como individuo y sus relaciones con los otros.

La personalidad de los líderes «Necesitamos auténticos líderes, personas con un alto grado de

integridad, comprometidas con la construcción de organizaciones que permanezcan. Necesitamos líderes con un profundo sentido de la idea de lo que quieren hacer realidad y que actúen conforme a sus valores básicos. Necesitamos líderes que tengan el coraje de construir empresas que atiendan a las expectativas de todos los grupos de interés y a quienes se les reconozca la importancia de su servicio a la sociedad» (Bill George, profesor de Management Practice en Harvard Business School).

Una nueva generación de líderes. ¿Dónde están los líderes? «Auténtico: genuino, digno de confianza y credibilidad». «Que actúa de acuerdo con sus sentimientos y convicciones».

Cuestiones que tiene que plantearse e ir respondiendo el auténtico líder ¿Cuál es la idea que mueve mi liderazgo? ¿Estoy dispuesto a entregar mis capacidades a los negocios? ¿Cómo puedo encontrar un trabajo en el que yo pueda hacer algo realmente diferente? ¿Tengo que dejar mis valores colgados en la puerta de mi despacho? ¿Es posible compaginar una carrera brillante con una vida de familia feliz? ¿Merece la pena trabajar tanto? ¿Cómo puedo permanecer fiel a mis valores en medio de tantas presiones? ¿Cómo gestiono el conflicto entre las necesidades de los clientes, las de mis empleados y el beneficio de la cuenta de resultados? ¿Soy capaz de mantener unas relaciones cordiales con mis colaboradores a la vez que se consiguen los objetivos? ¿Siento mi responsabilidad con la sociedad, el medio ambiente, la sostenibilidad global y

ante las diferencias entre ricos y pobres? ¿Qué puedo hacer?

Convertirse en un auténtico líder El principal modelo de conducta que se debe proyectar es el de ser uno mismo. Decidir actuar como líder auténtico y no como gestor y administrador es una diferencia muy importante. Muchas instituciones están bien administradas y, sin embargo, muy pobremente lideradas. Son excelentes gestores y administradores de todas las rutinas diarias, pero nunca se preguntan, antes que nada, si esas rutinas deberían de verdad ejecutarse.

El liderazgo es autenticidad, no un estilo La característica más importante para ser un buen líder es la autenticidad. Se trata de ser uno mismo. No se trata de desarrollar o imitar

un estilo, sino el propio carácter. Es la persona, frente al ego, el falso yo. Nos pasamos la vida tratando de proyectar una imagen hacia los demás. Intentamos mostrarnos como competentes, exitosos, conocedores, capaces… Lo peor de todo es que, a menudo, las personas que nos rodean tratan de agradarnos ocultándonos la verdad. Nos siguen la corriente y solo nos ayudan a perpetuar nuestra ignorancia. Ser auténticos quiere decir, literalmente, ser su propio autor, descubrir sus energías y deseos innatos y, luego, encontrar sus propias formas de actuación. Cada líder es diferente, ya que cada uno es su propia persona. Una vez que se ha conocido a uno, solo se ha conocido uno. El líder no nace, sino que se hace, utilizando sus habilidades naturales, a la vez que reconoce sus carencias y trabaja duramente para resolverlas. El liderazgo no proviene de los genes. No

surge de la lectura o de escuchar conferencias. Se genera a través de la experiencia aprendida en el terreno de juego, más que de observar el juego desde la tribuna. Diez características comunes a los líderes auténticos: se conocen a sí mismos, mantienen una actitud abierta ante la retroalimentación, muestran verdadera pasión por aprender y mejorar, son curiosos y están dispuestos a asumir riesgos, actúan con un alto grado de concentración en el trabajo, aprenden de las adversidades, saben equilibrar tradición y cambio, implantan un estilo de gestión abierto, saben trabajar bien con los sistemas, y sirven como modelos y mentores. Los líderes son soñadores pragmáticos o idealistas prácticos, personas que tienen la habilidad para lograr que las cosas se hagan; habilidad que, usualmente, está fundamentada en una visión que incluye el altruismo.

Los líderes auténticos desean servir a todos los demás a través de su liderazgo. Los líderes son personas altamente centradas, que son capaces de inspirar confianza y que son generadores de esperanzas. Los líderes son capaces de escuchar con detenimiento. Pero lo que diferencia a los líderes, digamos, de un psicoterapeuta o de un consejero, es que ellos encuentran una voz que les permite articular los sueños colectivos. Los líderes auténticos ponen palabras a los anhelos que aún no tienen forma definida y sienten con profundidad las necesidades de los otros. Los verdaderos líderes son autónomos y altamente independientes. El líder auténtico aprende a ser él mismo, aunque esa decisión le lleve a experimentar la soledad del corredor de fondo. Cada líder debe desarrollar su propio estilo de liderazgo, de acuerdo a su personalidad y a su carácter. Si un aspirante a líder quisiera emular a un grupo de líderes que tomara como

ejemplos a seguir, acabaría loco. En un mundo en permanente cambio (y cada vez más rápido), el líder auténtico tiene que estar preparado para adoptar diferentes estilos de liderazgo para saber adaptarse a esas cambiantes situaciones. El camino del auténtico líder está plagado de dificultades y obstáculos. Para superarlos se requiere creatividad. Convertirse en un auténtico líder requiere romper lo establecido, cambiar e innovar la forma de hacer las cosas. Los líderes auténticos no solo son innovadores, sino que, además, hacen el esfuerzo necesario para localizar y utilizar a los otros innovadores que existen en la organización. Los líderes auténticos crean un clima en el que la sabiduría convencional puede ser cuestionada y desafiada; un clima en el que los errores se asumen, en vez de esquivarlos en aras de la seguridad y de los objetivos de bajo riesgo. Ser un auténtico líder supone ser capaz de

salirse de las rodadas de los que van por delante. Para abandonar estas huellas fáciles, se requiere la capacidad de ser flexibles para romper esquemas, hábitos y costumbres. Nuestros hábitos son como un mayordomo que está en nuestra mente y se encarga de hacer una serie de labores previamente aprendidas. El problema surge cuando este mayordomo ocupa toda nuestra mente, ya que cuando esto ocurre nos volvemos esquemáticos y rutinarios. Es muy fácil que esto suceda, porque resulta muy cómodo dejar que el mayordomo dirija nuestras vidas. Empieza a cuestionar tus hábitos personales, rutas hacia el trabajo, rutinas diarias, comidas… Forma el hábito de cambiar de hábitos. De esta manera te acostumbrarás a romper lo establecido y no tendrás barreras para crear. Si tú no creas el cambio, el cambio terminará por «crearte» a ti.

Autoestima

La autoestima supone ser capaz de aceptar las propias carencias y deficiencias, lo que constituye un aspecto relevante de la autenticidad. El problema surge cuando uno está dominado por la aceptación de los otros y sacrifica su autenticidad ante su ego, el falso yo. Un líder auténtico tiene que sentirse cómodo con sus debilidades. Un líder de estas características no conoce el fracaso, ya que es capaz de aprender de él para convertirlo en un error. Las fortalezas y las debilidades son dos caras de la misma moneda de la personalidad. Una persona que cree que no puede equivocarse es una amenaza para sí mismo y para el resto de la organización. La autoestima supone, primero, ser consciente de los propios actos. Ser consciente es despertar, sacar la cabeza del agua y darnos cuenta de nuestros comportamientos subconscientes. La autoestima supone conocerse a sí mismo.

Las personas que tienen baja autoestima se sienten poco valoradas, poco respetadas y poco competentes. Estas personas tienen por lo general un enemigo interno que les habla al oído para decirles cosas negativas, «no hagas eso», «tú no puedes», tú no vales», «no te respetan», «no te quieren». Si una persona tiene una baja autoestima no será consciente de su realidad y su diálogo interno le impedirá correr riesgos, aprovechar las oportunidades y mantener unas buenas relaciones interpersonales. La autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro, la capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo. Cuando una persona tiene una baja autoestima actúa como un resorte que está presionado y que ejerce una reacción para recuperar su posición original. Esta reacción se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado

positivo. Una persona con baja autoestima trata permanentemente de menoscabar la de quienes le rodean, sean superiores, inferiores o colegas. Como no se siente competente, necesita creer que los demás lo son menos que él, tratando siempre de sentirse competente y de convencerse que vale y es superior a los otros. Un directivo con baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier intento para lograr unos comportamientos de delegación, responsabilidad, confianza y trabajo en equipo. Hay conductas que expresan síntomas de una baja autoestima: los celos profesionales, la inseguridad para comunicar, el excesivo deseo para mostrar símbolos de estatus, el hablar permanentemente de los logros personales, el uso indebido de las excusas, la incapacidad para abordar proyectos de innovación y cambio.

Es preciso tomar consciencia de los comportamientos propios, quitarse la venda que impide reconocerse a sí mismo. Uno puede encontrar los fallos de los demás en pocos minutos, pero puede pasarse toda la vida intentando descubrir los suyos. Es muy fácil ver la paja en el ojo ajeno, y no ver la viga en el propio. A veces necesitamos que nuestros jefes, nuestros colegas y nuestros colaboradores nos ayuden a despertarnos, para lo que necesitamos saber oír y escuchar las críticas y sugerencias de quienes nos rodean. El principal enemigo de una autoestima correcta es nuestro ego. El ego, o falso yo, es como un guardián permanente que vigila el mundo exterior para ver si los estímulos externos le favorecen o le maltratan. Apenas vislumbra la más mínima posibilidad de salir maltratado, corre y presiona los «botones mentales» y nos hace explotar. Pero nosotros no somos nuestro ego. Nuestro ego es una máscara que llevamos puesta desde hace muchos años y estamos fundidos con ella, con

la que actuamos en el teatro de la vida. No sabemos diferenciar lo que hacemos por nosotros mismos y lo que hacemos manipulados por nuestro ego. Nuestro yo está más profundo y detrás de nuestro ego. El deseo de nuestro ego es elevar el sentimiento de valor y de la competencia personal. Al juzgar a otra persona, la devaluamos para, desde el subconsciente, colocarnos nosotros por encima de ella. Quienes tienen una baja autoestima normalmente poseen un ego fuerte, una personalidad inferior que quiere desesperadamente elevar la autoestima de forma ficticia. Al juzgar a otras personas sentimos una sensación temporal de competencia y valoración. Los directivos que tienen un ego fuerte causan muchos problemas de relaciones personales en la organización. Un directivo que busca errores en su personal para sentirse superior, competente y valorado, lo desmotiva, ya que solo ve los aspectos negativos. Un jefe que siempre tiene la razón obstaculiza

el aporte de ideas creativas de sus colaboradores. No permite que alguien le contradiga, puesto que esto significaría confirmar que no es capaz. Lo mismo cabe decir del jefe protagonista que no deja destacar a ninguno de sus colaboradores, ya que es tan inseguro que su ego trata de aprovechar todas las oportunidades para mostrarse como el único capaz de alcanzar el éxito. Las manifestaciones de nuestro ego son comportamientos que afectan a nuestras relaciones personales sin que seamos conscientes de ello. El ego está como disuelto, igual que la sal en el agua, en nuestra personalidad, por lo que es difícil extraerlo. Lo peor de todo es que tratamos de identificarnos con nuestro ego, cuando en realidad tenemos mucho más valor. El ego nos impide aprender, lo que es una de las peores consecuencias de no controlar a este falso yo. El primer paso para poder aprender es tomar la conciencia de nuestra realidad. Si el ego nos hace creer que somos muy buenos, que sabemos todo, y en realidad

no es así, será muy difícil prestar atención a quienes quieran enseñarnos. El directivo de una organización, por estar situado su cúspide, está expuesto a las miradas escrutadoras de sus colaboradores, que pueden detectar fácilmente sus errores. Por tanto, será de sabios aprender a escuchar a los colaboradores y a no desaprovechar sus avisos y juicios. Cuando se aceptan los errores propios se están enviando mensajes a la organización de apertura, confianza, transparencia, que inspiran y motivan. Hagamos callar a nuestro ego y prestemos atención a nuestro yo. Cuando vivimos en el ego, vivimos desequilibrados. Tenemos pensamientos y sentimientos de odio, envidia, preocupación, angustia. En cambio, cuando nos despojamos de esta máscara, recuperamos el equilibrio, la paz, la felicidad. El ego es inherente a la persona. Mantengamos nuestro ego bajo control y no dejemos que nos conduzca a acciones no deseadas. Nuestra vida es una batalla permanente entre dos adversarios poderosos que cohabitan en

nuestro ser, el verdadero yo y el ego. Nuestra persona es como un automóvil que trata de ser conducido por dos pilotos antagonistas. El ego trata de ganar la carrera del éxito para que la gente le admire y aplauda como al mejor. Al verdadero yo le interesa disfrutar en el camino, conectar con el mundo exterior para sentirse parte de él, conducirse con paz y servir y ayudar a las personas con las que se cruce en su camino. Cuando se habla de organizaciones y directivos, el control del ego es fundamental en el camino del éxito. Es preciso controlarlo y no perder el foco de la acción, para qué se busca el éxito, cuál es el sentido de cada negocio. Esto suena bastante abstracto, pero hay un trasfondo que es muy concreto, ya que tenemos la oportunidad de retomar el camino de nuestra empresa como motor del desarrollo personal y social. Frecuentemente, erramos cuando estamos guiados por un ego fundado en una baja autoestima, que nos lleva a percibir el mercado como un escenario ante el que vivimos

atemorizados frente a la competencia. Estamos tan encerrados en nuestra propia lucha interior, que habitualmente olvidamos que la competencia es una fuente de mejora permanente. Nuestro ego es muy hábil en la utilización de las excusas para ocultar nuestros errores. Las excusas nos pueden permitir autoengañarnos y creer que no somos nosotros los equivocados, ya que de esta forma evitamos el sentimiento de la culpa. A veces, en la mayoría de las ocasiones, las propias organizaciones fomentan la cultura de la excusa cuando castigan los errores de sus empleados. Si actuamos de esa manera, se está enviando un mensaje muy claro a la organización, «Mejor no emprenda, y si lo hace, tenga preparada una buena excusa en caso de error o fracaso».

Es necesario cambiar la valoración negativa de la palabra «error»

Normalmente se asocia la palabra «error» con términos negativos como «malo» o «destructivo». Un error lo convertimos en negativo cuando no somos capaces de aprender de él. Si no hubiésemos aprendido de nuestros errores, estaríamos vestidos con traje y corbata, pero todavía andando a cuatro patas como los primitivos primates. Todos hemos aprendido a caminar cayéndonos, tropezándonos, aunque parece que lo hemos olvidado. Si elegimos la opción de satisfacer a nuestro ego, debemos estar dispuestos a entregar el control de nuestras vidas a terceras personas. Cuando hacemos las cosas bien, llega el éxito. El éxito atrae la atención y el interés de los demás. Este interés nos gusta tanto que muchas veces solo trabajamos para él y nos olvidamos y alejamos de lo que realmente nos llevó al éxito. Cuando se está en una posición de poder o prestigio, es fácil embriagarse con el aplauso ajeno. Este aplauso engancha a nuestro ego y le cuesta mucho soltarlo. Lo que hacemos es entregar a los otros el control de nuestras

vidas. Si nos miran, se interesan por nosotros y nos rinden pleitesía, entonces sentimos que valemos, nos sentimos valorados. De lo contrario, nos sentimos ignorados y perdedores. Es el ego y no el verdadero yo. Cuando basamos nuestra satisfacción y valoración personal en lo que piensan y dicen los otros, nos convertimos en seres dependientes. Nuestra felicidad se escapa de nuestras manos y pasa a depender de los otros. Cuando trabajamos para lograr que la gente nos mire y aplauda, estamos siendo manipulados por nuestro ego. Cuando trabajamos para dar lo mejor de nuestro auténtico yo para contribuir a alguna actividad que tiene un significado colectivo, nuestro verdadero yo aflora. No permitas que tu ego lo devore, alejándote de la verdadera felicidad. Deja de pensar solo en ti mismo, en destacar y figurar, y piensa en todo lo que puedes hacer para ayudar y permitir crecer a quienes te rodean. Y recuerda que los líderes auténticos desean servir a todos los demás a través de su

liderazgo.

Las cinco dimensiones del auténtico líder 1. Entender y conocer tu propósito (visión) No hay vientos favorables para aquel que no sabe dónde quiere ir. Liderazgo, para qué propósito. Sin una idea clara de propósito u objetivo, las personas están a merced de sus egos y de sus impulsos narcisistas. La solución no está en tomar y adoptar la idea de otro, sino que debe ser tu propia idea, única. Pero recuerda que el liderazgo no es un destino sino un viaje, y la visualización de la visión solo nos traza el rumbo. Los líderes está sometidos a diversas y diferentes solicitaciones, por lo que el líder debe tener muy claro cuál es el ideal, la visión, al que quiere llevar a su organización. Ahora bien, a menos que una visión se sustente con la acción, muy rápidamente se convierte en cenizas. Debes entenderte y conocerte a ti

mismo, tus pasiones y motivaciones. Cuando un pez ve un pequeño gusano flotando en el agua, se traza la meta de capturarlo. El pez nada con todas sus fuerzas para alcanzarlo y, cuando lo logra, resulta que detrás de su presa hay un anzuelo de un pescador que lo arrastra a la superficie para comérselo. No piquemos el anzuelo de los deseos y necesidades de nuestro ego. Debes buscar un ambiente en el que exista un encaje entre la finalidad de la organización y la tuya. Este camino puede requerir hacer varios intentos. Si queremos avanzar en el camino del líder tenemos que estar dispuestos a romper nuestros hábitos y estar abiertos a nuevas posibilidades que nos permitan alcanzar nuestra visión. 2. Viviendo con unos valores sólidos Tus decisiones están basadas en dos círculos concéntricos. En el exterior están las leyes, las regulaciones y las normas éticas que la compañía debe cumplir. En el círculo interior están tus valores básicos.

Estate siempre seguro de que tus decisiones se encuentran en el círculo interior. Ética y conciencia no son opcionales. Constituyen el aglutinante que mantiene cohesionada a la sociedad: la cualidad que nos diferencia de los caníbales. Sin conciencia ni ética, el talento y el poder equivalen a nada. El directivo está presionado día a día por los resultados a corto plazo. El fulgor del éxito adjudicado desde «fuera» le atrae. Una vez que ha tocado ese éxito, cada vez está más tentado a salirse de su círculo interno. Los líderes se definen por sus valores y por su carácter. Los valores se van conformando a partir de las creencias personales, se desarrollan mediante el estudio, contrastando con otros y con la experiencia vivida. Estos valores definen la brújula moral, el «verdadero norte», el sentido profundo de las cosas correctas que se deben hacer. Los valores sirven para definir lo que es correcto hacer y lo que no lo es. El desarrollo de los valores fundamentales

es un asunto crucial, pero la integridad es un valor que debe adornar a cada líder auténtico. Integridad no quiere decir ausencia de mentiras, sino que significa que siempre se dice la verdad, por dolorosa que pueda ser. Si no te comportas de manera íntegra en tus relaciones, nadie puede confiar en ti. Si no confían en ti, ¿cómo podrán seguirte en el desarrollo de tu idea? Junto a la integridad, el auténtico líder debe practicar la dedicación, la magnanimidad, la mente abierta y la creatividad. 3. Liderando con el corazón En el pasado, las empresas trataban de maximizar el esfuerzo físico de sus trabajadores. Más recientemente, el empeño ha residido en conseguir que las mentes de los empleados estuvieran comprometidas con el negocio. Para continuar siendo triunfadores en el siglo xxi, se requiere que los empleados comprometan su corazón con su empresa mediante el sentido de propósito y

finalidad (visión) de la organización. Cuando los empleados sienten que su trabajo tiene un sentido más profundo, sus resultados superan los que se pueden lograr cuando solo se comprometen los cuerpos y las mentes. 4. Estableciendo relaciones duraderas Krishnamurti dice: «Las relaciones personales son el espejo en el que nos vemos tal como somos». La capacidad para desarrollar relaciones íntimas y duraderas es una de las características del líder. Por desgracia, muchos líderes de grandes compañías creen que su trabajo consiste en crear la estrategia, establecer la organización y organizar los procesos. Hecho esto, delegan el trabajo que tiene que hacerse y ellos permanecen alejados de la gente que realiza ese trabajo. Este estilo del líder desconectado no puede tener éxito en nuestros días. Hoy los empleados demandan unas relaciones más personales con sus líderes, antes de comprometerse con sus trabajos. Quieren

tener acceso a sus líderes, ya que la construcción de la confianza y el compromiso reside en la apertura y la profundidad de la relación. Los líderes auténticos establecen relaciones de confianza con las personas en los ámbitos profesionales y personales. Estas relaciones producen beneficios, tangibles e intangibles, que perduran. Muchos líderes huyen de este tipo de relaciones, porque tienen miedo a exponer sus debilidades y sus carencias. Para eludir este riesgo, adoptan las posturas de alejamiento y distancia de las personas. En lugar de ser auténticos, están proyectando una máscara de sí mismos (ego). 5. Demostrando autodisciplina La autodisciplina es una cualidad esencial de los auténticos líderes. Sin ella no se pueda lograr el respeto de los seguidores. Es muy fácil decir que una persona tiene unos buenos valores, pero que falla en la disciplina para hacerlos realidad. Esto es una falsa excusa. Ninguno de nosotros es

perfecto, por supuesto, pero los líderes auténticos tienen la autodisciplina necesaria para hacer todo lo posible para hacer realidad sus valores a través de sus hechos. (Por sus hechos los conoceréis). Cuando se cometen fallos, es igualmente importante reconocer los errores. Los líderes son personas altamente competitivas. Tienen que triunfar en todas sus decisiones. Los líderes auténticos saben que competir requiere un alto grado de autodisciplina para alcanzar el éxito. Ser una persona competitiva no es una cosa negativa; de hecho, es una cualidad esencial en los líderes que triunfan, pero se necesita conducir esta competitividad a través de la visión y la disciplina. A veces confundimos a las personas competitivas que obtienen resultados en el corto plazo mejorando la eficiencia de sus procesos con los auténticos líderes. Alcanzar la eficiencia operativa es algo esencial para cualquier líder, pero eso solo no garantiza la autenticidad o el éxito en el largo plazo. Estas

son

las

cinco

dimensiones

de

un

auténtico líder que no se van adquiriendo en un proceso secuencial, sino que los líderes las van desarrollando de forma continua y simultánea a lo largo de sus vidas. Se podrían representar las cinco dimensiones en un círculo, en el que juntas van conformando al auténtico líder.

La transformación de los líderes «Ítaca no existe; solamente el viaje a Ítaca.» Nikos Kazanzakis El carácter es algo que está en continua evolución. El proceso que se sigue para convertirse en líder es, en gran parte, el mismo proceso que se sigue para hacerse una persona. Aprender a ser un líder auténtico es lo mismo que aprender a ser una persona auténtica. Convertirse en un auténtico líder es un proceso a lo largo de un viaje en el que uno debe encontrar su verdadero yo y la finalidad del trabajo en su vida. No se trata de alcanzar un destino, sino de recorrer ese camino.

A lo largo de ese viaje, es muy normal encontrarse en una encrucijada en la que se ponen a prueba tus límites. En esta encrucijada es posible aprender quién eres tú realmente y qué es lo que quieres conseguir. Una vez que has superado esta prueba, conocerás que te puedes enfrentar a cualquier reto y salir de la prueba siendo una mejor persona gracias a la experiencia. Sin la sabiduría extraída de esta experiencia, no se tiene la capacidad para luchar y se tiende a hacer cosas extrañas en el camino de la autodestrucción.

Desarrollo las cinco dimensiones del auténtico liderazgo El camino para alcanzar ser un auténtico líder requiere que la persona desarrolle las cinco dimensiones del auténtico liderazgo.

1. Entender y (visión): Pasión

conocer

tu

idea

Tal como decía Eleanor Roosevelt, el futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños. La pasión no siempre depende de situaciones ni de elementos externos a nosotros. La llevamos dentro y depende solo de nosotros saber acceder a ella y canalizarla hacia nuestras metas en la vida. La visión debe ser una imagen del futuro estimulante pero alcanzable. Piensa en lo que te gustaría que se escribiera en tu epitafio. Los líderes tienen una visión vivida con tal pasión que logra inspirar a otros e inducirlos a galvanizar sus esfuerzos para lograr que se produzcan los cambios que la visión hecha realidad exige. La visión vivida con pasión hace que otros se muevan hacia posiciones en las que nunca habían estado antes. Es necesario recordar que tener metas es importante; el problema surge cuando las metas nos «tienen» a nosotros, es decir, cuando nuestra felicidad depende de los resultados que alcancemos.

Está muy bien buscar la excelencia en lo que hacemos; el problema surge cuando creemos que el logro de la meta que buscamos define nuestra paz y tranquilidad. Desapego no significa desinterés, sino conciencia de que valemos por lo que somos y no por el éxito, más o menos efímero, de alcanzar una meta.

2. Viviendo con unos valores sólidos: Comportamiento Dado que los líderes tienen que trabajar con las personas, no con cosas, el liderazgo sin valores, compromiso y convicciones solo puede ser inhumano y dañino. No hay nada peor que aquellos líderes que predican unos valores y practican otros. Líderes de doble moral que cuando se ven empujados por situaciones comprometidas, abdican de los valores que publican. Las personas te respetarán si respetas tus valores y estarán dispuestos a seguirte. No existe nada que destruya más la confianza

de los colaboradores que la percepción de que las personas que ocupan los niveles más altos de la organización están aquejadas de falta de integridad. Los líderes auténticos tienen que lograr un equilibrio casi perfecto entre competencia, virtud y visión: La competencia, sin virtud ni visión, conduce al surgimiento de tecnócratas. La virtud, sin competencia ni visión, desarrolla ideólogos. La visión, sin competencia ni virtud, crea demagogos.

3. Liderando Compasión

con

el

corazón:

Abrir tu corazón a las vidas de los otros, a sus dificultades, te ayudará a conocerte y reconocer tus puntos débiles. Con el desarrollo de la compasión te conviertes en una persona.

4.

Estableciendo

relaciones

duraderas: Conexión Compartir las historias personales ayuda a construir la confianza y la intimidad con nuestros colegas y colaboradores. Cuando aparecen las dificultades, las relaciones basadas en la conexión se enriquecen.

5. Demostrando Consistencia

autodisciplina:

Los líderes están sometidos permanentemente a escrutinio, por los empleados, los clientes, los accionistas… Por tanto, tienen que aprender a manejar las tensiones y a actuar con calma. El líder, igual que los deportistas, tiene que estar siempre a punto, mantener en las mejores condiciones el cuerpo y la mente. Es necesario incorporar hábitos que ayuden a relajar las tensiones propias de la vida del líder. Convertirse en un auténtico líder exige años de trabajo duro, «sangre, sudor y lágrimas», y la sabiduría que se obtiene a medida que la experiencia de la vida se va completando. Los líderes solo se desarrollan en las encrucijadas y

en los laberintos de la vida.

Liderando una vida equilibrada ¿Estás interesado en tu vida en algo más que en el trabajo? «Los líderes auténticos viven vidas auténticas y disponen de tiempo para compartir con sus familias». Un directivo estresado no sirve de mucho y, en realidad, solo llega a ser una pérdida para sí mismo y para la empresa. «Para mí el trabajo es lo primero», es una afirmación que quizá muchos han utilizado sinceramente —las más de las veces— en sus entrevistas de trabajo, otorgándole a esta deliciosa manía de trabajar —para qué vamos a negarlo— el carácter de valor agregado de ese ejecutivo calificado. No obstante, se olvida constantemente que el principal activo de nosotros mismos y de nuestras compañías es un directivo sano, con la mente despejada y los sentidos en sus cabales, para reaccionar de manera positiva ante cualquier imprevisto.

En las carreras de galgos, se coloca una liebre mecánica que siempre va en cabeza, de tal modo que los perros nunca la pueden alcanzar. La presencia de la liebre hace que los galgos sigan corriendo. Al igual que los galgos, nosotros también estamos en una carrera. La diferencia estriba en que nosotros tenemos la posibilidad de cuestionarnos si queremos alcanzar la liebre o no. ¿Qué es lo realmente importante en nuestras vidas? ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar por dedicarnos exclusivamente a lograr metas y objetivos profesionales o personales? Los líderes auténticos llevan una vida perfectamente equilibrada, en la que sus carreras y su vida personal encajan firme y armoniosamente. Las actividades profesionales y las privadas se complementan y potencian entre sí. Aquellos que tienen una vida equilibrada son mejores líderes. Si vendemos el alma a la compañía, al final del día puede que encontremos poco que mostrar como fruto de nuestros esfuerzos.

Si buscamos organizaciones que alimenten nuestras almas, que nos permitan crecer en todos los aspectos de nuestra personalidad y estar en conexión con nuestros compañeros de viaje, podremos vivir una vida plena. La autenticidad no debe limitarse al ambiente de trabajo, sino que debe estar presente en todos los órdenes de nuestra vida. La personalidad no puede compartimentarse en el trabajo, la familia, la comunidad, el espíritu… La personalidad es única y una en todo momento. La felicidad está en las cosas que hacemos más allá de nosotros mismos, cuando en nuestro camino ayudamos a otros de forma desinteresada, cuando compartimos momentos de nuestra vida con nuestra pareja, nuestros hijos y nuestros amigos, cuando colaboramos con causas que tienen un significado para nosotros… Encontrar un equilibrio entre el trabajo y la familia es una de las tareas más difíciles a las que se enfrentan los líderes. No hay recetas, cada uno debe buscarse permanentemente el equilibrio, respetando unas reglas básicas que

uno debe autoimponerse. Liderar una vida auténtica requiere abrirse a todo lo que la vida nos ofrece y estar dispuesto a dejarse llevar por el río de la vida.

6. Conclusiones A estas alturas del libro, ya tienes toda la información necesaria para dar forma a tu proyecto de empresa que te va a posibilitar crear una organización generadora de riqueza. Las conclusiones que podemos extraer son las siguientes: Necesitamos pensar a largo plazo. Vivimos en la sociedad del conocimiento, que proclama la soberanía individual. Por lo tanto, necesitamos establecer un nuevo marco de relaciones personales y colectivas. Nos movemos en un entorno de complejidad. Ello requiere que hagamos un análisis multivariable. Nuestro modelo se basa en la meritocracia: nos

medimos (y resultados). Es importante referentes.

no

tenemos

miedo

buscar personas que

a

los

sean

Hacer bien lo fácil es condición necesaria, pero no suficiente, para hacer bien lo difícil. El proyecto de empresa es la piedra angular para el desarrollo de cualquier empresa, cualquiera que sea su tamaño. Tenemos que definir dos «triángulos mágicos»: Visión Misión Valores Principios culturales Variables clave Objetivos Definir los dos triángulos exige reflexión importante, una gran dedicación y una buena «prédica».

La visión es el objetivo a largo plazo, medible y alcanzable. La misión de la empresa es la de crear riqueza. La empresa debe mantener permanentemente unos valores sólidos en los que basar sus planteamientos y actuaciones. La leal adhesión de sus miembros a estos valores constituye un factor decisivo para la supervivencia y el éxito de la empresa. Los triángulos: — Comprometen. — Son la filosofía esencial del Proyecto. — No se pueden definir con frivolidad. Los principios culturales son la concreción de los valores esenciales en criterios, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la empresa, así como en sus relaciones internas y externas. Las variables clave están ligadas a la misión. La tecnología tiene que ser una variable clave permanente. Claves personales:

— Hacer bien las cosas fáciles. — No perder el tiempo. — Leer. Los objetivos son a largo plazo, ligados fundamentalmente a la visión y a la reflexión estratégica. Deben ser armónicos, bien comprensibles, y fácilmente cifrables y medibles en el tiempo. El proyecto de empresa no se delega. La verdadera propiedad comparte. La apuesta por las personas (profesionales) será la clave del futuro de las empresas. El gobierno (poder) realiza la reflexión estratégica (definición de los dos triángulos) y tiene una sola función ejecutiva: poner o quitar a la dirección. La dirección (mando) funciones ejecutivas.

tiene

el resto

de

La dirección comparte con el resto de la empresa el proyecto de empresa definido por

el gobierno. En una gran empresa, el gobierno lo forma el consejo de administración. La dirección, el director general junto con el resto de la organización. En las grandes empresas españolas no hay una separación clara entre el gobierno y la dirección, de ahí que muy pocas tengan un verdadero proyecto de empresa (y de ahí también la situación en la que nos encontramos). En las pequeñas y medianas empresas, el gobierno y la dirección confluyen, en muchas ocasiones, en las mismas personas. Es importante, en este caso, cambiarse de «sombrero» cuando toque ejercer cada función. El día a día no es excusa para olvidar el largo plazo. La tarea fundamental de la dirección es defender los intereses de la propiedad. En las grandes empresas, el consejo de administración no es, en muchas ocasiones, la

voz de los «anónimos» (los accionistas). En nuestro modelo de empresa apostamos por el liderazgo compartido frente al liderazgo personal hipermediático. El líder no nace, se hace. Cada persona debe ser líder en su área de responsabilidad. Cada persona debe buscar dónde está su valor añadido. El verdadero controlado.

líder

es

un

heterodoxo

El verdadero líder es capaz de definir y compartir el proyecto de empresa. El verdadero líder sabe decir NO. ¿Qué idea mueve tu liderazgo? Por último, como estamos pasando una temporada difícil, no quisiera terminar este libro sin citar a Albert Einstein.

«No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar “superado”. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

»Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla».

Sobre el autor Nací en Bilbao, en 1970. Soy un economista que viene desempeñando labores directivas desde 1995 (primero como director de calidad, desde 1999 como director general, y desde el 2008 como empresario). He desarrollado mi labor, fundamentalmente, en el mundo de la pequeña y mediana empresa. También poseo experiencia laboral en firmas de gran tamaño y en organizaciones públicas. He sido promotor de diversas asociaciones profesionales en Bilbao. He visitado numerosos países de Europa, América y África, continente en el que vivo desde el 2010. Las relaciones internacionales y el nuevo escenario económico-político mundial son, en la actualidad uno de mis principales intereses. En 2015 creo la «Escuela de Inteligencia

Directiva», donde pongo a disposición de las empresas y los emprendedores de los países del mundo de habla hispana todo el conocimiento adquirido durante mi andadura profesional, así como el de mi equipo de expertos. Puedes seguirme en:

Escuela de Inteligencia Directiva: http://julenbasagoiti.com Facebook: https://www.facebook.com/julen.basagoitiazpitarte Twitter: https://twitter.com/jbasagoiti Linkedin: www.linkedin.com/in/basagoitibusinessleader/es Google+: google.com/+julenbasagoiti Email: [email protected] Espero que te agrade y sirva el contenido de este libro. Disculpa cualquier error que puedas encontrar. Te agradeceré que me lo señales por correo electrónico para poder mejorar nuevas versiones. Asimismo, también estaré muy agradecido si me haces llegar cualquier comentario o

recomendación sobre esta obra.