As Regras Da Inovacao - Davila - Epstein - Shelton

AS REGRAS DA

como gerenciar, como medir e como lucrar

DAVILA

EPSTEIN

SHELTON

TONY DAVILA é professor da Graduate School of Business, em Stanford, e atua como consultor de grandes grupos industriais e de empresas do Vale do Silício no desenho de sistemas de controle e avaliação de desempenho que impulsionam a inovação. Tem trabalhos publicados na Harvard Business Review, Research Policy e outras publicações especializadas. MARC J. EPSTEIN é professor visitante na Harvard Business School, além de pesquisador visitante na Jones Graduate School of Management, da Rice University. Consultor de grandes empresas e de governos por mais de 25 anos, especializou-se na implementação de estratégia, em inovação, governança, controle e avaliação de desempenho. Epstein também lecionou na Stanford Business School e no INSEAD. ROBERT SHELTON é diretor executivo de Inovação Prática na Navigant Consulting. Sua clientela inclui as mais inovadoras empresas presentes na lista das 500 Maiores da revista Fortune. Foi vice-presidente e diretor executivo na Arthur D. Little e diretor executivo de Gestão de Tecnologia na SRI International (antigo Stanford Research Institute). Seu trabalho é fonte de referência em veículos desde The Wall Street Journal até CNN Financial News, da rede de TV a cabo americana.

D259r

Davila, Tony As regras da inovação [recurso eletrônico] / Tony Davila, Marc J. Epstein, Robert Shelton ; tradução Raul Rubenich. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre: Bookman, 2007. Editado também como livro impresso em 2007. ISBN 978-85-7780-143-5 1. Administração – Inovação I. Epstein, Marc J.P. II. Shelton, Robert. III. Título. CDU 658.016

Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798

Tony Davila Marc J. Epstein Robert Shelton

A S R E G R AS D A

Tradução: Raul Rubenich Consultoria, supervisão e revisão técnica desta edição: Paulo Antônio Zawislak Doutor em Economia pela Universidade de Paris VII Professor da Escola de Administração da UFRGS

Versão impressa desta obra: 2007

2007

Obra originalmente publicada sob o título Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit From It ISBN: 0131497863 © 2006, Pearson Education, Inc. Tradução autorizada a partir do original em língua inglesa publicado por Pearson Education, Inc., sob o selo Wharton School Publishing.

Capa: Paola Manica Leitura final: Théo Amon Supervisão editorial: Arysinha Jacques Affonso Editoração eletrônica: Techbooks

Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à ARTMED® EDITORA S. A. (BOOKMAN® COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMED® EDITORA S.A.) Av. Jerônimo de Ornelas, 670 - Santana 90040-340 Porto Alegre RS Fone (51) 3027-7000 Fax (51) 3027-7070 É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da Editora. SÃO PAULO Av. Angélica, 1091 - Higienópolis 01227-100 São Paulo SP Fone (11) 3665-1100 Fax (11) 3667-1333 SAC 0800 703-3444 IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL

Sumário

Introdução Capítulo 1

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Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define o que você inova 21 Inovação é o poder de redefinir a indústria 21 O imperativo da inovação: conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro líquido 25 Como fazer a inovação dar resultado: como você inova define o que você inova 27 As regras da inovação 29 1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de inovação 32 2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio 35 3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa 36 4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor 37 5. Neutralizar os anticorpos organizacionais 42 6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização 43 7. Criar os indicadores de desempenho e recompensas adequadas à inovação 44 Resumo: a empresa inovadora 46

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Sumário Capítulo 2

Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la Um novo modelo de inovação estratégica 48 Mudança do modelo de negócios 51 Proposição de valor 51 Cadeia de suprimentos 52 Cliente-alvo 53 Mudança tecnológica 54 Lançamentos de produtos e serviços 54 Processos tecnológicos 55 Tecnologias capacitadoras 56 Três tipos de inovações 57 Inovação incremental 60 Inovação semi-radical 65 Inovação radical 69 Inovação radical de fachada 72 Tecnologias disruptivas 74 O modelo de inovação e as regras da inovação 75

Capítulo 3

Definindo o próprio destino: como desenhar uma estratégia de inovação ganhadora 77 Escolhendo a estratégia adequada 77 Jogando para ganhar ou para não perder 78 Jogando para ganhar 78 Jogando para não perder 81 Coisas boas em excesso 89 Uma estratégia de inovação claramente definida promove a mudança Você escolhe uma estratégia de inovação? 93 Fatores internos 93 Fatores externos 94 Gestão de risco e estratégia de inovação 96 Uma estratégia de inovação: o caso da indústria farmacêutica 97 Tentativas de resolver o problema da inovação 98 Mudando a abordagem da inovação 99 A estratégia e regras da inovação 102

Capítulo 4

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Organizando para inovar: como estruturar uma empresa para a inovação 104 Organizando para a inovar 105 Desenvolvendo um mercado interno para a inovação 105

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Sumário Equilibrando criatividade e criação de valor 106 O equilíbrio muda à medida que a organização amadurece 108 Cinco etapas para equilibrar processos criativos e comerciais 114 Terceirizando a inovação 116 Fazendo bom uso dos seus parceiros 119 Integrando a inovação na organização 121 O valor das redes e das plataformas de inovação 122 O modelo do capital de risco corporativo 126 A organização ambidestra 128 O papel da liderança 130 A organização e as regras da inovação 132 Capítulo 5

Sistemas de gestão: desenhando o processo de inovação 134 Sistemas e processos fazem as coisas acontecer 134 Os objetivos dos sistemas de inovação bem desenhados 135 Escolhendo e desenhando sistemas de inovação 139 Sistemas para a concepção: enxergando as brechas 141 Gestão estruturada da idéia 142 Experimentação 143 Protótipos 144 Fazendo acordos 146 A inovação que preenche objetivos 148 Comparação dos sistemas de gestão 150 Colaboração eletrônica 153 Os sistemas de gestão e as regras da inovação 155

Capítulo 6

Iluminando o caminho: como medir a inovação? 157 Medir ou não medir? 157 O que é medido é executado 159 As três funções de um sistema de avaliação 160 Um Balanced Scorecard para medir a inovação 162 O modelo de negócios para a inovação 163 Insumos, processos, produtos e resultados 163 Do modelo de negócio ao sistema de indicadores 166 Projetar e implementar sistemas de avaliação de inovação Avaliação da concepção 171 Medindo o portfólio da inovação 175 Medindo execução e resultados da inovação 178 Medindo a criação de valor sustentável 180

170

7

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Sumário As barreiras à avaliação eficaz do desempenho A avaliação e as regras da inovação 187

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Capítulo 7

Recompensando a inovação: como desenhar incentivos para a inovação 190 A importância dos incentivos e das reconpensas 190 Motivação 191 Impulsos diferentes para pessoas diferentes 192 Um framework para o desenho do sistema de incentivos 194 Estabelecendo metas para medir o desempenho 196 Metas específicas versus metas amplas 197 Metas quantitativas versus metas qualitativas 198 Metas no limite versus metas esperadas 199 Metas movidas pelo sucesso versus metas para evitar prejuízos 199 Avaliação do desempenho e contratos de incentivos 201 Recompensas coletivas versus recompensas individuais 202 Avaliação subjetiva versus avaliação objetiva 204 Avaliação de desempenho relativo versus avaliação de desempenho absoluto 206 Contratos de incentivo 207 Pagamento esperado 207 A forma da relação entre pagamento e desempenho 208 Incentivos de timing 210 Formas de compensação 211 Considerações fundamentais no desenho de sistemas de incentivos à inovação 212 O perigo do excesso de utilização 213 O efeito negativo da motivação intrínseca 214 Medo, fracasso e justiça 215 Os incentivos, as recompensas e as regras da inovação 216

Capítulo 8

Aprendendo a inovar: como as organizações conseguem evoluir na inovação 219 A importância do aprendizado 219 Um modelo do aprendizado 222 Aprendendo a agir 223 Aprendendo a aprender 223

Sumário Sistemas de aprendizado para a inovação 225 Sistemas para a entrega de valor 226 Sistemas para refinamento do modelo existente 227 Sistemas para a construção de competências 229 Sistemas para o desenvolvimento de estratégias 230 Como fazer o aprendizado funcionar na organização 231 Gestão do conhecimento e da ignorância 231 O mapa do projeto 233 Os fracassos como parte do processo 234 Histórias de aprendizado 235 A natureza dinâmica da estratégia da inovação 236 O estágio da tecnologia 237 O estágio do desempenho 239 O estágio da segmentação do mercado 240 O estágio da eficiência 240 O estágio das complementaridades 241 O aprendizado e as regras da inovação 242 Capítulo 9

Cultivando a inovação: como desenhar uma cultura ganhadora 244 Como a cultura afeta a inovação 244 A inovação é uma nova religião? 245 O perigo do sucesso 248 Alavancas organizacionais de uma cultura inovadora 251 As alavancas da cultura inovadora 252 Lendas e heróis 258 O ambiente físico 259 Culturas de países diferentes dão origem a culturas diferentes de inovação 259 Gente e inovação 262 A seleção voltada para construir uma organização inovadora 262 Vire sua estratégia de recrutamento de pernas para o ar! 263 O papel dos altos executivos 265 Liderança em inovação 265 O papel do CEO 267 A cultura e as regras da inovação 268

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Sumário

Capítulo 10

Conclusão: aplicando as regras da inovação na sua empresa 270 Combinando criatividade com sagacidade comercial 270 Execução inteligente 271 O papel da liderança 273 A liderança deve definir a estratégia de inovação e integrá-la à estratégia de negócios 273 A inovação tem de estar integrada à estratégia de negócios da empresa, inclusive à escolha da estratégia de inovação 274 Cabe à liderança definir quem irá se beneficiar com inovações aperfeiçoadas 275 Diagnóstico e ação 276 Sistemas de stage-gate 284 O modelo do capital de risco 286 O modelo de inovação em tecnologia 287 Sistemas orientados pelos prazos 287 Organizando iniciativas 290 Sintonia fina 291 Redirecionamento/revitalização 291 Gerando valor de inovação 291 Notas

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Bibliografia Índice

327

307

Introdução

M

uito do que é dito sobre gestão da inovação está errado. Parece até que, em certo momento, o conjunto certo de regras foi equivocadamente aplicado, distorcido ou, então, simplesmente mal-interpretado. Não significa que não existam organizações inovadoras – é óbvio que muitas delas o são. Mas as razões pelas quais essas companhias são inovadoras costumam ser diferentes do que imaginam muitos gerentes. Este livro desafia convicções equivocadas a respeito da inovação e propõe os instrumentos e processos indispensáveis para que uma organização possa prepará-la e executá-la. Os próximos capítulos vão mostrar que, ao contrário do que muitos acreditam:

• A inovação não exige uma revolução interna nas empresas. O que ela verdadeiramente exige é a bem-pensada construção de sólidos processos de gestão e uma organização capaz de transformar desenhos em fatos. • A inovação não é alquimia, com transformações mistificadoras. É, na verdade, algo muito mais parecido com os fundamentos e o aparelhamento de outras funções básicas da empresa.

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Introdução

• A inovação não diz respeito somente à criatividade e à existência de uma “cultura criativa”. Há muitas empresas que descobrem que é fácil formular boas ou até mesmo ótimas idéias; difícil, é escolher as idéias certas e conseguir implementá-las. • A inovação não inclui apenas processos e ferramentas de stage-gate. Tudo isso, claro, é importante, mas ferramentas e processos, isoladamente, não são eficazes – precisam funcionar em conjunto com uma organização, com indicadores de desempenho e recompensas capazes de transformar planos em realidade. • Inovação não foca exclusivamente tecnologias novas. Desenvolver novos modelos de negócios e novas estratégias é tão importante quanto – e, às vezes, mais importante ainda. • Inovação não é algo de que todas as organizações precisem em grandes quantidades. A inovação deve ser compatível com as oportunidades e as capacidades da organização. Às vezes, o pouco leva longe, se há bom timing. Este livro proporciona três novas e importantes perspectivas aos altos executivos: 1. A inovação, como inúmeras funções do negócio, é um processo de gestão que exige instrumentos, regras e disciplina específicos – não é um mistério. A execução se torna simples, uma vez esclarecido de que maneira as várias peças se encaixam. Uma queixa típica dos executivos é o fato de não poderem implantar inovação em suas organizações. Este livro apresenta um framework integrado, processos e instrumentos formais que todos os executivos podem usar a fim de difundir o entusiasmo pela inovação tanto no comando quanto na base da empresa. O livro descreve a melhor maneira de usar instrumentos-padrão de gestão (como estratégia, desenho e estrutura organizacionais, sistemas de gestão, avaliação de desempenho, pessoas e gratificações) a fim de aumentar radicalmente os dividendos dos investimentos em inovação. 2. A inovação requer sistemas de avaliação e incentivos para que possa proporcionar rendimentos consideráveis e continuados. Há um consenso segundo o qual “não é possível gerenciar o que não é possível medir”? Isso é verdade em termos de inovação, mas o fato é que inúmeros gerentes não dão

Introdução

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a devida importância a este aspecto crucial da questão. Muitas empresas dão valor às coisas erradas e incentivam comportamentos que acabam corroendo os sistemas e processos que sustentam a inovação. Este livro mostra a melhor maneira de usar indicadores de desempenho e incentivos na gestão de cada uma das facetas da inovação, desde a idéia, ao longo da seleção e configuração dos protótipos, e daí até a etapa da comercialização. O livro tem indicadores e incentivos que podem ser usados por empresas de todos os tipos, e em qualquer indústria. 3. As empresas podem usar a inovação para redefinir uma indústria através do emprego de combinações entre inovação de modelos de negócios e inovação tecnológica. Este livro mostra como integrar mudanças ao modelo de negócio e à tecnologia existentes de maneira a redefinir o ambiente competitivo de uma indústria – foi o que a Apple Computers fez com a introdução seqüenciada do iPod (uma mudança de tecnologia) e iTunes (uma mudança do modelo de negócio). A maioria das empresas é significativamente mais bem-sucedida em um ou outro desses aspectos, mas são poucas aquelas que têm uma capacidade verdadeiramente integrada de inovar, simultaneamente, no modelo de negócio e na tecnologia. Nosso livro apresenta um modelo exclusivo que permite à direção da empresa conduzir tanto uma quanto outra dessas inovações e, ao combiná-las, criar vantagem competitiva e crescimento, passando a influenciar significativamente os rumos da indústria. A verdade é que não existem muitas novidades em matéria de inovação. Os fundamentos não mudaram durante séculos. No entanto, fomos progressivamente nos tornando mais sagazes com respeito à gestão da inovação. Ao analisar o que realmente deu certo e aquilo que não funcionou neste campo, nosso livro proporciona novos insights sobre a melhor maneira de executar a inovação. E o faz ao fragmentar a questão em partes administráveis e viáveis em todos os tipos de empresa. Duas idéias fundamentam este livro:

• Inovação é um ingrediente indispensável para um sucesso sustentado – ela protege os ativos tangíveis e intangíveis contra a erosão do mercado. • Inovação é uma parte do negócio e como tal deve ser gerida – não se trata de um elemento “que é bom ter”, tampouco de algo que possa surgir espontaneamente.

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Introdução

A inovação é um imperativo para o crescimento tanto do comando quanto da base da empresa. A inovação produz mudanças essenciais para a sobrevivência de qualquer companhia. Inovação não é discussão de fórmulas secretas; ela trata essencialmente da boa gestão. O livro identifica as sete regras para uma boa gestão da inovação:

• Liderança sólida para definir a estratégia de inovação, organizar agendas inovadoras e incentivar a criação de valor com real significado. • A inovação deve fazer parte da mentalidade de negócios da empresa. • A inovação deve estar alinhada com a estratégia de negócios da empresa, inclusive no que diz respeito à seleção da estratégia de inovação (jogar para ganhar ou jogar para não perder). • Estabelecer um equilíbrio entre criatividade e captação de valor, de maneira que a empresa consiga gerar novas idéias com sucesso e extrair o máximo retorno possível desse investimento. • Neutralizar os anticorpos organizacionais capazes de minar boas idéias pelo simples fatos de serem diferentes da rotina. • Redes internas e externas de inovação, pois são as redes, e não os indivíduos, os elementos básicos da construção da inovação. • Corrigir os indicadores e as recompensas, a fim de tornar a inovação gerenciável e de produzir a conduta adequada. Nós passamos a vida inteira trabalhando com inovação. Este livro é o resultado de anos de pesquisas nesse campo, bem como de pesquisas baseadas numa sólida análise da bibliografia acadêmica e prática e de ampla experiência no trabalho com empresas. Especificamente, identificamos o que as empresas precisam fazer para se tornar mais inovadoras e para melhorar seu desempenho em inovação – e entendemos os motivos que levam algumas companhias a fracassar nesse campo. Como parte de nossa análise, examinamos as práticas de empresas líderes num grupo de indústrias mediante extensos estudos e inúmeras interações entre eles. Mais ainda, conversamos e ajudamos altos executivos de empresas em incontáveis contextos e buscamos estudar e pesquisar em profundidade as práticas gerenciais por eles adotadas.

Introdução

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CEOs de grandes empresas com os quais interagimos muitas vezes mencionaram sua insatisfação com a inovação tal como implementada nas respectivas organizações. Em alguns casos, inovações pontuais abafam inovações maiores, o que conduz a portfólios desequilibrados que privilegiam o curto prazo às custas da sobrevivência no longo prazo. Muitas vezes, esses gestores culpam a burocracia por tais problemas; em outras ocasiões, a cultura empresarial é identificada como a vilã da história. Contudo, todos eles percebem certos elementos de suas organizações como os inimigos ativos daquele tipo de inovação indispensável para competir nos tempos atuais. Alguns gestores chegam a desacreditar no sucesso de suas organizações; eles depositam todas as suas esperanças na compra de inovação fora da empresa, e com isso esperam alavancar seu poder de mercado para gerar valor. Para muitos, isso pode se transformar num erro fatal. Não existe mágica, fórmula ou estrutura para a inovação que fucione em todas as organizações. Mesmo assim, nossa pesquisa demonstrou que existem maneiras claras pelas quais as empresas podem melhorar os resultados da inovação, criando valor e progredindo. Por ser o “como” da inovação o mais importante na determinação dos resultados, este livro faz aquilo que obras focadas em estratégia da inovação não fazem – ele mostra o contexto, o cenário, as ferramentas e as diretrizes operacionais que realmente propiciam a inovação na sua organização. E proporciona também as abordagens para definir a inovação de acordo com uma determinada situação, uma estratégia, cultura, discernimento tecnológico e disposição para correr riscos de cada empresa. Nosso livro vai além de idéias e inspirações, buscando oferecer orientação prática e comprovada sobre como criar valor a partir do investimento em inovação no nível dos processos cotidianos, bem como no nível estratégico. Ele descreve como maximizar o valor da empresa mediante a integração dos diferentes tipos de inovação – incremental, semi-radical e radical – e pela criação de um portfólio equilibrado de inovações. E o livro ainda cobre todo o conjunto de instrumentos de inovação, de A a Z, de forma a tornar possível avaliar a situação da empresa e identificar o que precisa ser aperfeiçoado a fim de maximizar valor para a companhia.

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Introdução

Objetivo deste livro • Onde está a sua empresa? • Avalie o estado da inovação em sua empresa • Analise as opções em andamento • Como desenhar uma estratégia de inovação • Adapte uma estratégia de inovação adequada à sua empresa • Crie um portfólio equilibrado de inovações • Como administrar a inovação • Combata os anticorpos organizacionais – da burocacia à síndrome do “não foi inventado aqui” • Alavanque a tecnologia para desenhar os processos de inovação • Como medir e recompensar a inovação • Desenhe metas que incentivem a inovação • Incentivos e reconhecimento pelo sucesso da inovação

Uma observação sobre o livro As sete Regras da Inovação são princípios orientadores para pôr em prática a inovação em qualquer empresa, unidade de negócios, organização sem fins lucrativos ou entidade governamental. É possível concretizar as metas enunciadas nas Regras da Inovação mediante a utilização de instrumentos-padrão de gestão – estratégia, estrutura, liderança, sistemas de gestão e pessoas. Como as organizações são complexas, um único instrumento não é suficiente para atingir essas metas. As Regras da Inovação exigem vários instrumentos, como mostra a Figura I.1. Os espaços em preto indicam que o tópico é analisado em significativa profundidade no capítulo, aqueles em cinza indicam que o tópico é avaliado até determinado ponto, e o branco indica que o tópico é abordado superficialmente.

Introdução Capítulo As Regras da Inovação

2. Modelo de Inovação

3. Estratégia

4. Organização

5. Processos

6. Indicadores de desempenho

7. Recompensas

8. Aprendizado

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9. Pessoal e Cultura

Exercer sólida liderança em estratégia e portfólio Integração na mentalidade do negócio Alinhamento com estratégia Administrar criatividade e captação de valor Neutralizar anticorpos organizacionais Estabelecer redes Usar indicadores de desempenho e incentivos

Figura I.1 As regras da inovação e os instrumentos de gestão.

Por exemplo, a primeira meta, Exercer Sólida Liderança, requer que o CEO e a equipe de executivos se concentrem primeiramente em definir o modelo de inovação, escolher a estratégia da inovação e em disseminar a cultura correta para tanto. A liderança tem responsabilidade especial pela gestão desses três instrumentos. A liderança precisa definir a função da inovação do modelo de negócios e da inovação tecnológica para a empresa (por exemplo, ao definir o Modelo de Inovação). Essas duas funções são igualmente importantes para o sucesso da inovação, mas muitas vezes a empresa não conta com as capacidades indispensáveis para desenvolver combinações eficientes das duas. Sem uma definição clara e bem aceita do modelo de inovação e um entendimento da importância tanto do modelo de inovação quanto da

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Introdução

inovação tecnológica, a empresa não terá condições de criar inovações que mudem a indústria nem de evitar ser ofuscada por inovações que não pode realizar. Por exemplo, a dependência excessiva de tecnologia inovadora impediu a HP de enfrentar a mudança de modelo de negócio da Dell, baseado na venda de PCs e servidores via Internet. Além disso, uma liderança realmente eficaz exige uma decisão clara sobre a estratégia da inovação, optando entre Jogar para Ganhar (JPG) e Jogar para Não Perder (JPNP). A empresa pode executar uma dessas estratégias, mas não pode colocá-las em prática simultaneamente com bons resultados. Portanto, sem uma decisão transparente sobre as funções da mudança tecnológica e da transformação do modelo de negócio nessa estratégia, a execução se torna confusa e os recursos deixam de ser convenientemente alocados. Por exemplo, o departamento de P&D pode decidir produzir tecnologias novas e de impacto para novos produtos, o que está de acordo com uma estratégia JPG, mas, ao mesmo tempo, os gerentes das unidades de negócios chegam à conclusão de que precisam garantir um forte suporte para os produtos existentes. Os gerentes de produtos estão focados na capacidade de se manter cada vez mais competitivos, o que é consistente com uma estratégia JPNP. Este conflito acaba tendo como resultado ineficiências muito caras e severas divergências internas. Escolher a estratégia e manter o entrosamento na empresa são responsabilidades da liderança. Administrar o modelo de inovação e definir a estratégia são fundamentais para o sucesso a curto e longo prazos; contudo, preservar os elementos benéficos da cultura predominante na empresa e mudar os elementos desagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo. A liderança precisa envolver-se com os aspectos culturais da inovação. A empresa que não monitorar sua cultura de inovação nem promover melhorias destinadas a escolher áreas a serem privilegiadas, acabará vendo sua vantagem competitiva esvair-se com o passar do tempo. Foi o que aconteceu com a Polaroid, que ficou emparedada numa cultura de inovação bloqueada por mentalidades e métodos ultrapassados. E não é só a Polaroid, pois manter a cultura adequada é um desafio para todas as empresas de destaque. O sucesso muitas vezes cria culturas que não se conformam com mudanças. As lideranças devem ser responsáveis pela cultura inovadora da companhia, e os líderes precisam ser julgados a partir de quão efetivamente contribuem para as capacidades sustentadas de inovação de longo prazo, da mesma forma que para o crescimento de longo prazo.

Introdução

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Definir o modelo de inovação, escolher a estratégia e conduzir a evolução da cultura deve ser a principal responsabilidade da equipe de altos executivos. Não há, certamente, ninguém mais qualificado para assumir essa responsabilidade. O segundo foco da liderança diz respeito a indicadores de desempenho, recompensas e aprendizado organizacional. A liderança precisa supervisionar o desenvolvimento e implementação de indicadores e recompensas a fim de garantir que elas sirvam realmente de suporte à estratégia e cultura da organização. A avaliação precede a gestão (“o que é medido é gerenciado”) e as recompensas reforçam comportamentos adequados. A liderança deveria ser igualmente responsável pela supervisão do aprendizado e da mudança organizacionais, pois uma empresa precisa estar habilitada a satisfazer as exigências das mudanças e os novos desafios. Por fim, dar conta da meta de liderança exige um índice menor de envolvimento (supervisão e orientação) na organização e nos processos da inovação. Se não for assim, esses elementos poderiam obstruir significativamente o processo em busca da inovação. Contudo, o CEO e os altos executivos não precisam estar intimamente envolvidos no processo e operação desses elementos de inovação. Este é primariamente o trabalho de outros, fazendo uso de orientação e diretrizes da estratégia selecionada e de seu portfólio. Este é apenas um exemplo. Os capítulos a seguir descrevem a melhor maneira de atingir cada uma das sete Regras da Inovação usando os instrumentos-padrão de gerenciamento. A execução da inovação é, na verdade, algo muito mais difícil que outras atividades de gestão, como a produção ou o controle financeiro. Contudo, existem inúmeras meias-verdades e mitos em torno da inovação e que conseguem fazê-la parecer mais complexa do que realmente é. O nosso livro substitui os mitos e meias-verdades por diretrizes muito claras sobre a melhor maneira de administrar e executar a inovação em qualquer organização.

1 Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define o que você inova

Inovação é o poder de redefinir a indústria Para as organizações, inovação não é apenas a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, de influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se insere. A Apple Computers pegou a indústria de surpresa quando lançou o iTunes e o iPod, e não tanto por serem inovações que ninguém havia até então sequer considerado no campo dos PCs. Em vez disso, o que chamou mais a atenção foi a estratégia de combinar mudança tecnológica e mudança do modelo de negócios em um potente “golpe” de inovação. E a combinação iTunes/iPod está recém começando a gerar novos conceitos; um dos mais recentes é uma edição especial do iPod com o U2 (a famosa banda de rock), que abre a oportunidade para fantásticas perspectivas de parcerias com provedores de conteúdo. A Apple conseguiu assim imprimir uma vez mais sua marca nos rumos da indústria dos PCs – uma marca que será muito difícil de apagar. Alguns líderes em inovação, como Apple, Toyota, Dell, Nucor Steel, Sony e vários outros, perceberam que introduzir importantes mudanças em componentes fundamentais do modelo dominante de negócio ou da tecnologia essencial pode ser uma forma de redirecionar os vetores competitivos de uma indústria inteira. A ino-

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As Regras da Inovação

vação permite a uma empresa deixar sua marca na evolução do negócio. Ao estabelecer as regras do jogo em suas indústrias, essas companhias assumiram uma posição de liderança e passaram a comandar o jogo da maneira que melhor conviesse a seus interesses. A inovação não é uma arma apenas em mercados competitivos; ela já comprovou ser uma importante fonte de redefinição para a filantropia e as práticas governamentais sob o rótulo de inovação e empreendedorismo social. A idéia dos microcréditos, dos quais o Grameen Bank, de Bangladesh, é um dos mais conhecidos exemplos, conseguiu alterar radicalmente o padrão de vida de milhares de pessoas anteriormente enredadas num círculo vicioso em que os empréstimos a juros altos acabavam consumindo todo o valor de seu trabalho, mantendo-as assim permanentemente na pobreza. Microcréditos são pequenos empréstimos, inclusive de US$ 30 a US$ 40, que proporcionam a particulares a oportunidade de dar início ou incrementar um negócio. Usados como forma de incentivar o crescimento econômico de pessoas, famílias e regiões, eles são comumente disponibilizados em países emergentes e em economias problemáticas. As entidades de microcréditos melhoram o perfil de risco desses empréstimos por meio de cuidadosa seleção, controle social e diversificação. O menor risco se traduz em melhores taxas de juros e na possibilidade de que os tomadores desses empréstimos incrementem significativamente o seu padrão de vida. Embora atingir uma posição de liderança não seja nada fácil, conservá-la tem sido comprovadamente tarefa ainda mais difícil e desafiadora. A capacidade de inovação para influenciar o rumo de uma indústria não é, em si, uma garantia de sucesso para o inovador. Desencadear uma inovação e esperar que o mercado passe a recompensar a companhia com crescimento sustentado e sucesso é um erro muito comum.¹ A Boeing, por exemplo, lançou o seu modelo 777, de grande sucesso, e estabeleceu com ele o padrão para os aviões comerciais no século 21. No entanto, a Boeing não conseguiu manter seu domínio nessa indústria, pois a Airbus desafiou sua liderança e superou-a em vendas no exercício fiscal de 2004. Todas as empresas viram suas vantagens de mercado, derivadas de inovações revolucionárias, serem igualadas e até eventualmente revertidas pelas concorrentes. Uma inovação revolucionária não é, por si, garantia de sucesso, é apenas uma oportunidade. Ela precisa ser seguida por uma interminável corrente de inovações sucessivas, desde as incrementais até as radicais. Companhias líderes sabem disso e tratam de manter sempre um portfólio de inovações, ao qual possam sempre recorrer para a manutenção e sustentação do seu crescimento.

Capítulo 1 • Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define...

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A longo prazo, o único fator realmente capaz de garantir o futuro de qualquer empresa é sua capacidade de inovar melhor e de forma mais contínua por mais tempo que as concorrentes. A administração da Nokia não cansa de afirmar que seu verdadeiro negócio não são os telefones, mas a inovação. Nesse caso, a inovação é uma capacidade já consolidada no âmago da organização; a empresa batizou esta cultura de contínua inovação de “renovação”.² Foi a capacidade de inovação que levou a Nokia do patamar de uma empresa que valia, em 1994, cerca de US$ 6 bilhões, para a condição de uma empresa de US$ 30 bilhões em 2003. Mas até mesmo para ela a inovação não tem sido um caminho sem obstáculos; seu desempenho financeiro experimentou tropeços desde o começo de 2004, e sua liderança em inovações de telefones vem enfrentando sérios desafios. A inovação de qualidade dá a uma empresa a oportunidade de crescer de maneira mais rápida, melhor e com mais sagacidade do que as concorrentes – e, como coroamento de tudo isso, ela acaba ditando os rumos da sua indústria. Para o CEO, isto se chama crescimento de acordo com os termos estabelecidos pela própria empresa. O estudo de caso apresentado a seguir mostra de que forma a função da inovação na Coca-Cola proporciona insights quanto à importância e aos desafios inerentes à con3,4 dição de líder da inovação.

Estudo de caso: inovação de longo prazo Companhia: Coca-Cola Na década de 1990, a Coca-Cola parecia insuperável, com crescimento anual de receitas de 15 a 20%. Contudo, o colosso começou a ranger, e, de 1998 ao ano 2000, enfrentou três anos seguidos de lucros decrescentes. Foi a pior crise na história recente. Vários fatores contribuiram para esse declínio, entre os quais a diminuição da demanda em alguns mercados regionais e o dólar forte que enfraqueceu os mercados internacionais. No entanto, o maior problema da Coca-Cola residiu na queda da demanda global de sua tradicional marca. Um dos primeiros sinais disso foi observado na década de 1980, quando a Snapple invadiu o mercado norte-americano. O volume de vendas da Coca caiu 2% nos EUA (seu mercado mais maduro). Em outras partes do mundo, o crescimento das vendas foi lento. Os mercados estavam mudando, principalmente com o aparecimento de marcas locais destinadas a satisfazer o paladar local. (continua)

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A indústria de bebidas estava mudando, passando a dar maior valor à novidade. Antes, um refrigerante precisava matar a sede. Novas exigências, no entanto, surgiram: das crianças, era ‘mantenha-me crescendo’; dos adultos jovens, ‘mantenha-me em movimento’, e, dos adultos, ‘mantenha-me interessado’. Sobreviver e progredir exigiam a capacidade de inovar sistematicamente e lançar novos produtos. Para a Coca-Cola, isso exigia afastar-se de um único produto central e tentar transformar-se numa empresa completa de bebidas. Dessa maneira, ela se deu conta que precisava de novos produtos para manter-se a par das novas tendências do gosto. Foi uma mudança fundamental na estratégia de negócios, porque historicamente a força da empresa dependera de um único produto de tremendo sucesso. Os concorrentes diminuíram essa força com o lançamento de novas bebidas. A Pepsi vinha batendo sucessivamente a Coca-Cola com quase todos os produtos inovadores dos últimos anos, desde a cola diet na década de 1980 até a cola um toque de limão, em 2001, (sendo a Cherry Coke e a Vanilla Coke as exceções favoráveis à Coca-Cola). A Coca-Cola reagiu com uma mudança completa da sua tradicional mentalidade operacional centrada em Atlanta. A estratégia da companhia sob a direção de Doug Daft, seu CEO de 1999 a 2004, tinha sido a de recuperação rápida com a utilização daquilo que chamamos de estratégia de inovação Jogar para Vencer – uma estratégia concentrada principalmente numa combinação de inovação incremental e revolucionária. A companhia começou a empregar a inovação nos seus modelos tanto de tecnologia quanto de negócios. A Coca-Cola empreendeu a árdua tarefa de criar uma cultura inovadora em todas suas áreas. A fim de dar suporte a esse projeto, a empresa criou novas estruturas organizacionais (chamados de centros de inovação) e novos processos de inovação – nada fácil para um conglomerado que historicamente crescera através de foco concentrado e padronização. Nesse momento a companhia passou a operar num ambiente descentralizador em que, até poucos anos antes, ninguém imaginaria encontrá-la. A nova “ordem do dia” dos negócios passou a ser “pense localmente, trabalhe localmente.” A Coke Japan estivera criando produtos e campanhas à velocidade da luz, consultando Atlanta apenas quando da aprovação final e em busca de financiamento. As operações da companhia no México também desenvolveram e lançaram um refrigerante lácteo, e se encarregaram de administrar esse empreendimento. (continua)


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A Coca identificou 32 oportunidades diárias para tomar refrigerante. Além disso, vários novos tipos de bebidas emergiram: esportivas, águas, chás, saúde e as categorias “mães e filhos”. O conjunto de rótulos da Coca aumentou para incluir a água engarrafada Dasani nos EUA (e também na Grã-Bretanha, apesar de alguns problemas de relações públicas nesse caso), sucos Qoo, na Ásia, e um refrigerante de guaraná no Brasil. Esses novos produtos são o resultado direto de uma mudança na indústria. A Coca-Cola continua a fazer movimentos incertos no mercado e a Daft foi, descontinuada apenas cinco anos depois do lançamento. O desempenho geral pode ser qualificado como misto. O que acontecerá com a Coca? A nova abordagem da inovação que ela criou será suficiente para fazê-la emergir dos seus problemas e continuar na liderança? Fique ligado: muito irá depender da capacidade de CocaCola de administrar e dar suporte à inovação.

O imperativo da inovação: conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro líquido De acordo com Peter Drucker, “inovação é o esforço para criar mudanças objeti5 vamente focadas no potencial econômico ou social de um empreendimento”. Essa definição situa com muito acerto a inovação como o agente da mudança e uma ferramenta crucial para todos os CEOs. Apesar disso, não chega a captar por inteiro até que ponto a inovação é importante para a sobrevivência competitiva. Mais recentemente, James M. Kilts, então presidente e CEO da The Gillette Company (atual co-presidente da P&G depois que esta última comprou a Gillette), assim resumiu o que entende por inovação: “Nós criamos, dois anos atrás, uma visão muito simples: consolidar valor total de marca mediante a inovação para proporcionar valor ao consumidor e liderança de consumo de maneira mais rápida, melhor e integral que a concorrência”. Ele igualmente observou: “É indispensável o incentivo a atividades de risco. Um dos temas sempre abordados em nossa empresa é destacar que o contrário do 6 sucesso não é o fracasso, mas a inércia”. Isto situa a inovação no contexto adequado: a inovação é fundamental para o crescimento num anbiente competitivo. Sem

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a inovação, a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem a liderança, e a empresa acaba morrendo. Em 1979, a CompuServe começou a oferecer serviços on-line e desenvolveu uma miríade de aplicativos, entre os quais e-mail, serviços bancários e compras online. Em 1990, o mercado chegava a cerca de um milhão de participantes, e a CompuServe desfrutava de uma incontestável liderança. No entanto, já no fim da década, a AOL havia emergido como a força dominante no mercado, tendo inclusive adquirido a CompuServe em 1998. A CompServe liderou com a inovação, vacilou e a partir daí começou a perder terreno, até sucumbir diante de uma empresa mais inovadora. A CompuServe não está, porém, sozinha, na relação dos líderes destronados. Há inúmeras histórias semelhantes em quase todos os setores industriais, entre eles os da aviação comercial, bancos de investimentos, computadores e assistentes digitais pessoais (PDAs). A inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos lucros. Não há empresa capaz de crescer somente por redução de custos e reengenharia. A maior parte das tentativas de diversificação se mostrou malsucedida na desejada criação do indispensável cresci7 mento das receitas. Muitas companhias recorrem à inovação a fim de produzir crescimento quando as abordagens mais convencionais vão se esgotando. Por exemplo, a Figura 1.1 detalha o desafio do crescimento das receitas. A combinação de expansão do mercado, previsão de fusões e aquisições e os previstos aumentos das vendas de produtos na linha de comercialização não bastaram para produzir o crescimento das receitas indispensável para a concretização das metas pretendidas. Este exemplo de situação da vida real foi extraído de uma empresa líder no setor de eletrônicos. A companhia não conseguiu atingir o crescimento de receitas por meio da expansão das vendas dos produtos existentes, nem por fusões e aquisições. O preenchimento do espaço do crescimento exigiu inovação. Determinar com exatidão qual o tipo de crescimento gerado pela inovação é algo que depende das necessidades da companhia e de sua competência. A inovação pode ter como resultado o crescimento das receitas, uma base mais sólida de rendimentos, relações melhores com os clientes, funcionários mais motivados, desempenho melhor das parcerias e vantagem competitiva incrementada.


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Fontes de receitas futuras Meta Espaço de crescimento

Receita (em milhões)

?

Novos produtos atualmente na linha de montagem Fusões e aquisições tradicionais Expansão do mercado Receita básica Atuais

Metas para cinco anos

Figura 1.1 A inovação produz valor via crescimento das receitas.8

Como fazer a inovação dar resultado: como você inova define o que você inova Hoje, a sua empresa está perfeitamente configurada para render a inovação que produz. Não se trata de uma declaração enganosa. Ocorre que, como cada companhia tem uma combinação exclusiva de estratégia de inovação, organização, processos, cultura, indicadores de desempenho e recompensas, os produtos da inovação de cada uma delas serão igualmente diferentes. Aquilo que a Apple desenvolve nunca sairia das linhas de produção da Dell ou da IBM. Da mesma forma, o que a Toyota produz pode até ser copiado pela General Motors ou pela Ford, mas o que elas não conseguem é apresentar as inovações básicas da Toyota (o tipo específico de produção enxuta que tomou de assalto a indústria automotiva ou suas atuais tecnologias automobilísticas híbridas). Cada empresa cria seu próprio tipo de inovação mediante o acréscimo de toques especiais (por exemplo, cultura, conhecimento específico, recompensas diferenciadas) – mesmo que os ingredientes básicos para a inovação sejam todos praticamente iguais. Empresas pouco dadas à inovação são assim porque escolheram conscientemente ou porque deixaram que a inércia decidisse por elas. Mudar os resultados da inovação requer uma gestão proativa.

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Toques de pesquisa: evoluindo da primeira inovação espetacular para à de empresa inovadora Uma empresa em nossa pesquisa de campo ilustra a evolução/transição de companhia construída em torno de uma inovação espetacular para o estágio de empresa que continua consistentemente produzindo inovação. Essa empresa, com mais de 15 mil funcionários (mil deles na área de P&D), cresceu a partir de uma inovação de grande impacto na área da embalagem. À medida que o crescimento ligado àquela inovação inicial e altamente bem-sucedida começou a diminuir, a companhia passou a estudar com o maior cuidado qual seria a melhor maneira de utilizar a inovação em benefício de um crescimento ainda maior. O problema estava na abordagem que proporcionou aquela inovação inicial – financiamento não exclusivo de inúmeros conceitos exploratórios – que não estava mais gerando um conjunto de inovações capaz de abastecer crescimento suficiente. A companhia então redefiniu sua abordagem da inovação. Embora preservando a cultura empreendedora, sedenta de novidades, a companhia criou estruturas e processos para dar melhor suporte à inovação e aperfeiçoar seu alcance. Criou o cargo de diretor de tecnologia (chief technology officer, ou CTO), como o responsável pelas inovações; essa posição instituiu indicadores muito transparentes para melhorar a exploração e a gestão; criou ferramentas de gestão de portfólio para manter o equilíbrio dos projetos de inovação; implementou processos de stage-gate para governar os investimentos; e estabeleceu plataformas em que o marketing e a pesquisa e desenvolvimento trabalham em colaboração na criação de inovações. A companhia conseguiu assim implementar uma abordagem que lhe permitiu trafegar adequadamente pela linha tênue entre a flexibilidade disciplinada e a burocracia.

Um princípio fundamental da inovação, que muitos parecem ter perdido de vista, é aquele segundo o qual “como você inova define o que você inova”. Em outras palavras, os resultados da inovação não são uma loteria – não se trata de uma questão de ter ou não ter sorte. A inovação não é um sistema commodity que você liga na tomada para obter o que precisa – como se fosse uma rede elétrica, por exemplo. Os elementos da inovação – liderança, estratégia, processos, recursos, indicadores de desempenho, mensuração e incentivos – e a maneira pela qual são determinados


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– a estrutura e cultura organizacionais – têm um grande efeito sobre a extensão e a qualidade da inovação que uma organização realiza. A implicação disso é que não faz sentido exigir mais ou melhor inovação sem, em primeiro lugar, observar adequadamente a maneira pela qual a empresa inova. Quais são, então, os principais motivadores do sucesso em inovação? Por que há empresas que prosperam enquanto outras patinam em meio a margens decrescentes de lucros, ao lançamento de poucos produtos de sucesso e a erosão de sua fatia de mercado?

As regras da inovação Um fator fundamental para o sucesso da inovação, e que exige a constante atenção do CEO, é um periódico “exame” destinado a determinar exatamente quais são as peças carentes de atenção. Lidar continuamente com todas as partes da inovação é algo que não costuma levar ao sucesso. Atingir resultados com limitações de tempo e de recursos exige a capacidade de focar exatamente aqueles setores do esforço de inovação que exigem maior atenção. Outro fator surpreendente está no reduzido número de empresas que contam com diagnósticos eficazes para o conjunto completo de suas atividades de inovação. Quando não se conta com sólidos diagnósticos de inovação, é mais difícil saber por onde começar. Os processos de inovação são interligados e, sem diagnósticos que possam diferenciá-los, é difícil separar os sintomas dos problemas existentes em cada empresa das suas respectivas causas. Além disso, sem a realização de diagnósticos periódicos instala-se na organização um sentimento de conformismo justamente devido à inexistência de um foco concentrado na manutenção do adequado mix de inovação. A Tabela 1.1 apresenta as respostas de duas companhias muito diferenciadas a diversas das questões básicas que dizem respeito à inovação, e que ilustram o alcance das perspectivas que vimos até aqui. A Empresa B sofre do fato de não contar com diagnósticos periódicos para apontar seus maiores problemas. Ela sequer acredita que a inovação possa ser avaliada. Contudo, mantém seu programa de inovação, acreditando que com isso está agindo de maneira correta.

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Tabela 1.1 Perspectivas diferentes sobre a melhor maneira de alcançar a inovação bem-sucedida Empresa A

Empresa B

Quais os esforços da alta administração para dar suporte à inovação?

A alta administração elogia e acompanha de perto a maior parte dos esforços de inovação.

A alta administração fala de inovação mas pune qualquer falha.

Todos dedicam parte de sua atenção diária à consecução de um melhor modelo de negócios?

A inovação pode surgir em qualquer setor da empresa.

As metas financeiras trimestrais são o foco principal.

Está claro para todos como empresa pretende inovar?

A empresa tem foco definido para, por exemplo, “melhorar as interfaces humano-máquina”.

A empresa pretende crescer por meio da inovação.

Criatividade ou burocracia atrapalham inovação?

O pessoal tem a liberdade e o apoio para pesquisar suas idéias.

Cada processo tem procedimentos operacionais próprios que não podem ser alterados.

Quais as razões que impedem a eficiência pretendida da inovação?

Não conseguimos capitalizar as idéias geradas.

Os funcionários carecem do talento e da vontade necessários para o sucesso.

De que forma sua empresa alavanca seu talento interno e seu acesso a talentos externos?

Por meio de grupos de trabalho e A inovação é focada no deparalianças com objetivos definidos. tamento de P&D e seus colaboradores.

De que maneira avaliações de desempenho e recompensas influenciam a inovação?

As avaliações visam a melhorar a gestão de projetos.

Não acreditamos que a inovação possa ser avaliada.

Uma relação completa de todos os conselhos sobre inovação já escritos certamente se estenderia da Terra à Lua, ida e volta. Contudo, longas listas, mesmo que com os melhores conselhos, não são de muita valia para a equipe responsável por fazer as coisas acontecer . Nossa pesquisa sempre nos traz de volta a uma breve relação dos mais importantes aspectos da inovação que deveriam, por isso mesmo, ser privilegiados com as atenções dos altos executivos. Em empresas nas quais a inovação produz os seus melhores resultados, o sucesso está em geral acoplado à competência do CEO e do comando executivo na concretização do que está listado a seguir (estas são conhecidas como as Sete Regras da Inovação): 1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de inovação. Uma orientação clara a partir do comando executivo flui ao longo de todos os ní-


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veis do grupo para motivar, sustentar e recompensar as atividades voltadas para a inovação, bem como as inovações em si. 2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio. Inovação não é uma carta que se puxe da manga em ocasiões especiais; tem de ser parte integral do processo operacional diário da empresa. 3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa. A inovação pode ou não ser a chave para o sucesso da estratégia do negócio; é preciso determinar os tipos e a quantidade de inovação necessários para dar suporte à estratégia do negócio – e nem sempre mais é necessariamente melhor. 4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor. A empresa precisa ser forte em ambos os aspectos. Criatividade sem a capacidade para transformá-la em lucros (por exemplo, execução e captação de valor) pode até ser divertido, mas não se sustenta; lucros sem criatividade são compensadores, mas também só funcionam durante pouco tempo. 5. Neutralizar os anticorpos organizacionais. Inovação exige mudança, e a mudança desperta rotinas e normas culturais explícitas que agem para bloquear ou rejeitar a transformação. 6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização. A organização bem-sucedida é aquela que se supera no objetivo de fundir seus recursos internos com partes selecionadas dos imensos recursos da economia do mundo capitalista. 7. Criar os indicadores de desempenho e as recompensas adequadas à inovação. As pessoas normalmente reagem a estímulos negativos e positivos, e a inovação na empresa não é exceção. Nunca se conseguirá atingir o nível necessário de inovação se as pessoas não contarem com as recompensas adequadas. Essas regras da inovação são interdependentes; especializar-se em uma ou duas delas sempre será um passo na direção certa, mas não bastará para conduzir a organização até o ponto desejado em seu caminho para o sucesso. Nas próximas seções, abordamos as sete regras de maneira mais detalhada.

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1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões da inovação Uma liderança forte a partir dos altos executivos é essencial para o sucesso em questões de inovação. Steve Jobs, da Apple, Bill Gates, da Microsoft, A.G. Lafley, da Procter & Gamble (P&G), e Jorma Ollila, da Nokia, são exemplos de CEOs que conduzem suas equipes de gestão, e com elas as empresas, aos mais altos níveis de desempenho em inovação. Numa recente pesquisa do jornal Financial Times, os fatores mais importantes na seleção de novos investimentos foram a solidez da equipe de gestão e a força demons9 trada do modelo de negócios. A tecnologia ficou em terceiro lugar, bem próxima. Outros dados mostraram que:

• 95% dos participantes da pesquisa responderam que procuravam sempre uma gestão sólida como o fator mais importante para a realização de novos investimentos. • 72% indicaram que a empresa em que gostariam de trabalhar deveria ter domínio de mercado em seu setor (por exemplo, força comprovada do modelo de negócios). • 68% disseram que procuravam por liderança tecnológica em uma nova companhia de portfólio. O CEO e os altos executivos devem tomar decisões sobre a estratégia de inovação, nível de risco, montante dos investimentos e o equilíbrio do portfólio de inovação. Essas decisões precisam ser comunicadas ao longo de todos os níveis de maneira a capacitar os gerentes e integrantes da rede de inovação a executá-las. Não é por acaso que a liderança figura como nossa primeira regra de inovação. O aspecto mais importante dos negócios é justamente a pessoa, e os negócios dizem respeito principalmente às pessoas que os conduzem. Seja quem for o alvo dessa pergunta – funcionários de novos empreendimentos ou de firmas muito grandes –, todos indicarão seus gestores como aqueles que estabelecem o ritmo e o rumo da inovação. Como disse, em nossa pesquisa, o gerente de uma empresa recém-lançada: “Acima de tudo, eu diria que o sucesso é uma questão de pessoas: trata-se de encontrar pessoas capazes de entender – e executar a estratégia de alto nível, evoluindo junto com a empresa”.


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A gestão da inovação depende da liderança no comando. Os altos executivos devem querer que as coisas aconteçam e acreditar que o seu pessoal fará as coisas acontecerem. Não se pode adotar uma teoria que os executivos pregam, mas na qual não acreditam. A inovação precisa ser uma teoria em prática; os administradores 10 devem comprometer-se com ela e então transformar esse compromisso em ações. Desta forma, outros administradores ao longo da empresa poderão sentir-se motivados a seguir este exemplo. O que é liderança para nós? Não é um conceito grandioso, que descreve – o agente da mudança que concretiza um objetivo improvável. Em lugar disso, entendemos por liderança aquela qualidade de alcançar as coisas do dia-a-dia, por meio do comprometimento, do exemplo e de decisões concretas, em vez de ficar apenas em 11 declarações grandiosas.

Toques de pesquisa: a importância do apoio dos altos executivos Em duas pesquisas realizadas para melhorar o entendimento do processo de inovação, pedimos aos participantes que avaliassem a relevância das várias competências de inovação. A pesquisa foi aplicada em 1997, e novamente em 2002, a um público composto por altos especialistas em tecnologia nos Estados Unidos, Ásia e Europa. O apoio dos altos executivos apareceu como a relevância mais importante nas duas oportunidades, com crescente relevância nos cinco anos decorridos entre a realização dessas duas consultas.

Criar um portfólio de inovação tecnológica e de inovação em modelo de negócios Normalmente, quando pensam em inovação, as pessoas se detêm em inovação tecnológica. Contudo, a inovação do modelo de negócios é quase tão importante quanto a inovação tecnológica, e uma força quase tão poderosa quanto esta na concretização do sucesso de empreendimentos comerciais e em matéria de revolucionar indústrias. Modelos de negócios descrevem de que maneira a companhia cria, vende e transfere valor aos clientes, incluindo-se nessa descrição a cadeia de suprimentos, a visualização de segmentos preferenciais de clientes e a percepção, pelos clientes, do valor a eles transferido. Um exemplo clássico de mudança de modelo de negócios é o da Dell Computer, uma companhia que mudou radicalmente o modelo de negócios da interface com o consumidor nas vendas a varejo de computadores. A Dell concentrou seus esforços

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em mudar o modelo de negócios para os PCs. Passou a vender diretamente aos clientes, com uma nova proposta de valor (PCs montados por encomenda), mudando significativamente a estrutura da cadeia de suprimentos e de custos. Foi, sem dúvida, uma inovação de impressionantes proporções e que continua a comandar os rumos da indústria dos PCs. Saber como mudar os modelos de negócios e de tecnologia em conjunto e individualmente é a marca do inovador de sucesso. A Matriz da Inovação mostrada na Figura 1.2 ilustra a interação entre a inovação tecnológica e do modelo de negócios. No Capítulo 2, “Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la”, descrevemos em maiores detalhes a Matriz da Inovação. A Matriz da Inovação destaca o fato de que nem todas as inovações são tratadas da mesma forma. São três os tipos de inovação: incremental, semi-radical e radical. Concretizar inovação semi-radical ou radical exige um mix diferente de modelo de negócios e mudança tecnológica que a inovação incremental. Como iremos discutir mais tarde, um conjunto de inovação incremental, semi-radical e radical é essencial para a inovação e crescimento sustentados. Como ocorre com um conjunto de investimentos, desfazer o equilíbrio acaba diminuindo o retorno sobre qualquer investimento e aumenta a vulnerabilidade. O comando executivo tem a responsabilidade pela criação de um portfólio equilibrado de inovações incrementais, semiradicais e radicais, e pela criação do modelo de negócio e das opções tecnológicas apropriadas.

Tecnologia

Matriz da inovação

Nova

Semi-radical

Radical

Semelhante à atual

Incremental

Semi-radical

Semelhante à atual

Nova

Modelo de negócios

Figura 1.2 A matriz da inovação.


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2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio Para prosperar, a inovação deve ser parte integral da mentalidade de um negócio. Não se trata, de maneira alguma, apenas de um elemento “bom de ter”. É, pelo contrário, essencial para a continuidade da organização. A 3M proclamou que inovação equivale a sobrevivência, e oficializou-a como parte de sua cultura organizacional. Recordemos como Kilts, o CEO da Gillette, caracterizou a inovação: “Consolide o valor total da marca mediante a inovação... mais rápida, melhor e mais completa que a da concorrência”. Ele situou a inovação no centro dos negócios e da mentalidade competitiva da Gillette. A recente fusão da Gillette com a P&G – dois conglomerados que se mostram comprometidos a vencer por meio da inovação – promete ser um casamento muito interessante. A inovação compreende duas atividades estabelecidas. A primeira é tradicionalmente entendida como tecnológica: pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos produtos. A segunda é estratégica: a definição do modelo de negócios. Como descreveremos adiante, concentrar-se em apenas uma dessas alternativas não irá produzir inovação de sucesso e perspectiva de continuidade. O sucesso depende da integração do modelo de negócios e da mudança tecnológica em um processo estanque. Um processo estanque não implica que a inovação deva ser contida numa única unidade organizacional – muito pelo contrário. Por sua própria natureza, inovação requer recursos, competências e experiência que residem em diferentes partes da organização – e em organizações externas. Requer igualmente esforços coordenados e sincronizados ao longo dos departamentos para que se possa levar uma idéia desde o mundo da abstração até um produto tangível. Estabelecer colaboração interna e externa sólida é um elemento indispensável para a inovação. A Microsoft continua a trabalhar essa questão crítica à medida que se empenha em transformar a .NET numa realidade comercial. A Microsoft sempre dependeu pesadamente de parcerias para colaborar no desenvolvimento de produtos, e a nova e agressiva iniciativa da .NET exigirá índices ainda mais elevados de colaboração. Embora a colaboração externa seja essencial para o sucesso, a empresa não pode terceirizar completamente a inovação. Algumas atividades fundamentais de desenvolvimento de produtos podem ser terceirizadas, da mesma forma que atividades na geração e comercialização de idéias. Mas a terceirização completa de inovação significaria passar a abdicar do controle da tecnologia que a empresa usa (produtos, servi-

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ços, processos e capacitação), bem como dos modelos de negócio que emprega para concorrer (tais como a cadeia de suprimentos). Alguns desses elementos são cruciais para a sobrevivência e sucesso da empresa. Saber quais deles são cruciais e quais deles podem ser administrados com a colaboração de um sócio é parte importante da estruturação da inovação no âmbito de qualquer empresa.

3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa A estratégia de negócios de qualquer empresa é sempre voltada para ganhar. E a inovação constitui elemento fundamental do sucesso a longo prazo. Contudo, em qualquer trimestre ou ano, a inovação não é, necessariamente, uma fonte principal de vantagem competitiva. A importância da inovação aumenta e diminui com o tempo, dependendo da confluência de vários fatores, entre eles o timing da última inovação, a natureza da concorrência, e a estratégia geral do negócio. O peso e tipo da inovação devem adequar-se à estratégia da empresa. Decidir qual estratégia de inovação melhor se adapta à situação da concorrência externa e do mercado e às condições internas da empresa constitui responsabilidade da equipe de altos executivos, e em última análise é tarefa do CEO. A experiência de Durk Jager, ex-CEO da P&G, ilustra a maneira pela qual tudo pode começar a dar errado quando o CEO escolhe a estratégia equivocada de inovação. Esta é uma decisão fundamental de gestão, cuja responsabilidade o comando executivo precisa assumir 12 – como Jager aprendeu. É preciso haver, na organização, transparência e alinhamento em torno da estratégia de inovação escolhida; ela precisa adaptar-se à situação do negócio e ser muito clara (isto é, deve ser avaliada e reconhecida mediante as recompensas equivalentes ao desempenho) em toda a organização. Com muita freqüência, este primeiro passo fundamental acaba sendo ignorado, e as companhias enfrentam resultados piores do que os esperados. Por exemplo, no final da década de 1990, a BP Exploration and Production fez um exame demorado e detalhado de seu índice de sucesso com a inovação, só para constatar que estava dedicando consideráveis recursos e energias às áreas erradas. A companhia gastava em áreas estratégicas que não iriam nem poderiam proporcionar um retorno adequado sobre o investimento. A equipe mudou sua ênfase para a propriedade e aplicação de específicas plataformas de inovação que poderiam dar suporte à estratégia de seus negócios.


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É preciso ficar claro que mais inovação nem sempre é o melhor. Alguns proponentes da inovação acabaram sendo engolidos pelo seu cuidado aparente quanto a inovação; recomendavam que todos os negócios precisavam de significativas e contínuas doses de inovação, especialmente daquele tipo de inovação radical, capaz de mudar inteiramente o andamento de um jogo. Simplesmente não é verdade. Cada organização que pretenda sobreviver aos próximos dois ciclos de vida de produtos precisa de doses salutares de inovação e está obrigada a investir para concretizá-las. Isto, porém, não significa que a organização deva contar com constantes inovações espetaculares ou capazes de estabelecer novas tendências. É difícil imaginar uma organização que possa realmente manter um constante fluxo de inovações radicais espetaculares, capazes de produzir significativas mudanças em sua base tecnológica e de negócios. Esse nível de mudança pode acabar com a concorrência, mas no final acaba igualmente vergando a organização inovadora ao peso dos imensos custos que representaria o desenvolvimento de semelhante afluência de inovações, combinado com as enormes tensões e desestabilizações criadas na organização pela mudança radical e constante. Por isso mesmo, inovação – como a maioria das coisas boas – é melhor quando nas devidas proporções. Porém, as devidas proporções não são as mesmas para todas as companhias. Assim, não existe solução definitiva, nem programa coringa para todas as empresas. Cada uma precisa decidir o nível de inovação que será capaz de sustentar num determinado momento, qual o acréscimo de inovação de que virá a necessitar futuramente, e a dinâmica de como levá-la do elenco atual de possibilida13 des até a posição pretendida.

4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor A inovação se diferencia de incontáveis outras preocupações gerenciais de uma forma muito especial: ela inclui a gestão de grandes volumes de criatividade. Especificamente, a inovação requer processos, estruturas e recursos para administrar significativos níveis de criatividade (desenvolver novos conceitos e maneiras de fazer) enquanto vai sendo executada (transformar conceitos criativos em realidades comerciais). Desde o ano 2000 até o presente momento, a Apple parece ter encontrado a fórmula ideal para administrar criatividade e captação de valor. Seu elenco de novos produtos e serviços – OS X, iPod, iTunes, o novo iMac – já demonstrou que é possível

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cultivar novas idéias e levá-las ao mercado de forma lucrativa. Contudo, na década de 1980, a Apple não havia tido um desempenho tão bom como esse. Suas atividades de inovação e novos produtos em Cupertino eram bem financiadas, e muitas novas idéias ali ganharam corpo. Apesar de gastar centenas de milhões (talvez bilhões) de dólares, a Apple ainda assim conseguiu muito pouco em termos de comercialização lucrativa durante aquele período. O Newton (originalmente um sistema operacional projetado pelo Mac para rodar na sua linha MessagePad de PDAs) é a inovação de melhor lembrança daquela era, um clássico exemplo de zelo criativo barrando o caminho de realidades comerciais. O Newton não deu certo, não em função de que o conceito dos PDAs estivesse errado, mas sim porque a maneira com que foi executado se mostrou acanhada demais, e por demais precipitada. Lançamentos posteriores de PDAs proporcionaram maior valor ao cliente e se transformaram em enormes sucessos. O pensamento tradicional é esmagado por falsos conceitos sobre como administrar a criatividade e a inovação. O exemplo a seguir apresenta um modelo mental alternativo para a gestão da inovação.

Administrador de empresas: artista ou diretor de cinema? Muitas pessoas não sabem como administrar os componentes criativos do processo de inovação. Presumem, erradamente, que estrutura e processos são inimigos naturais da criatividade. Sentem que a imposição de qualquer estrutura às pessoas criativas irá fatalmente arruinar os resultados. Na verdade, uma estrutura pode, sim, contribuir para o aumento da criatividade, desde que estabelecida e usada da maneira adequada. Aqueles que acreditam que a criatividade não pode ser administrada têm em geral um modelo mental da criatividade como algo que exige talento artístico – por exemplo, o de um pintor como Rembrandt. Eles talvez imaginem o administrador de empresa como alguém equipado com ferramentas-padrão de gestão de projetos, sentado ao lado do artista, tentando sem cessar convencê-lo com conselhos e sugestões, até mesmo impondo-lhe um processo, à medida que ele procura desenvolver sua obra-prima: “Em primeiro lugar, não dê atenção demasiada aos detalhes no começo, use apenas amplas pinceladas para captar o básico. Desde que concordemos nesse ponto, você poderá voltar ao começo e acrescentar o detalhe. E não se atreva a aplicar demais aquela cor azul, porque o pessoal do marketing já ligou para avisar que não combina bem com o ponto que eles já escolheram para a exposição do quadro. Finalmente, aconteça o que acontecer, eu preciso de uma primeira versão pronta até


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a metade do mês, e a sua próxima fatia do orçamento depende de você cumprir esse prazo e me apresentar bons resultados”. Claro que semelhante abordagem opressiva teria como resultado um quadro horrível, ou, mais provavelmente, um artista saindo porta afora e se recusando a continuar trabalhando dessa forma. Tentar administrar os aspectos criativos da inovação usando o modelo mental do “pintor em frente à tela” é uma maneira quase perfeita de não conseguir os resultados pretendidos. Administrar o processo criativo em inovação é mais parecido com o trabalho de um diretor de cinema. O diretor de um filme precisa administrar as necessidades individuais e os temperamentos de pessoas extremamente diferentes, desde atores, câmeras e cabeleireiros até os patrocinadores da produção e os altos executivos do estúdio. Além disso, o diretor precisa antecipar os desejos do mercado visado pelos produtores do filme, mantendo o processo focado nos fatores mais importantes e criando um produto realmente diferenciado. O diretor precisa saber quando se aferrar ao roteiro original e exigir a perfeição, ou quando improvisar, trocando o roteiro prefixado por alguma coisa melhor. O diretor tem tanto um prazo quanto um orçamento que precisam ser cumpridos, pois seu desempenho está sendo avaliado, e os fundos são alocados de acordo com os resultados atingidos em relação às metas do orçamento e do tempo de filmagem. Contudo, o diretor precisa saber quando parar, suspender o plano e gastar o tempo necessário para acertar um determinado aspecto – mesmo quando esse tempo não estiver orçado nem planejado. A partir daí, precisará recuperar o tempo e o dinheiro assim gastos em outros lugares. Os diretores enfrentam inúmeras questões logísticas e tecnológicas. O diretor precisa equilibrar todos esses fatores – astros e estrelas, orçamentos, roteiros, patrocinadores e público à espera da obra, prazos e tecnologia – permanecendo sempre profundamente envolvido em todos os aspectos e produzindo um filme realmente capaz de causar sensação. A função do diretor de cinema é uma metáfora apropriada para o trabalho de um executivo de inovação. Nosso livro descreve a melhor maneira de desenvolver uma organização que combine liberdade e disciplina, em que tanto criar e comercializar (captação de valor) idéias inovadoras ocorram no mais alto nível e de forma sustentada. Equilibrar e impulsionar esses dois processos de maneira simultânea constitui um considerável desafio e exige a administração das tensões inerentes entre criatividade e captação de valor (em outras palavras, comercialização). Muitas empresas põem um desses componentes para funcionar só para acabar constatando que seu su-

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cesso nessa área está frustrando suas tentativas na outra. Sem a intervenção da administração – por exemplo, ao proporcionar uma clara estratégia de inovação, processos bem definidos e sólida liderança – a criatividade acaba impedindo o avanço da comercialização ou vice-versa. Esses dois elementos são os ingredientes necessários à inovação, mas a verdade é que sua coexistência raramente acontece sem problemas. “Tratamos a inovação como se ela fosse mágica, como se não dependesse de orientação, manutenção ou, muito menos, de planejamento. Basta estudar a história para entender que isso não é verdade. Existem épocas, lugares e condições sob as quais a inovação realmente floresce.” —Samuel J. Palmisano, presidente, diretor presidente e CEO da IBM.

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A inclusão da criatividade na equação da inovação foi algo que deixou muitos executivos pasmos e perplexos. Como é que se vai administrar a criatividade? Não se estará sufocando a criatividade ao tentar submetê-la a processos de administração? A verdade é que a criatividade não tem nada de mágico. Os aspectos criativos da inovação podem ser administrados, medidos e dirigidos, como mostram as práticas de criatividade e inovação de inúmeras companhias líderes de setores. O desafio real presente nesta questão é administrar a criatividade e a criação de valor lado a lado, sem comprometer nenhuma delas. Há uma tensão natural entre ser criativo e produzir valor pelo fato de ser criativo. Ênfase demasiada na produção de valor pela execução é algo capaz de atrapalhar os processos criativos e vice-versa. Processos criativos não estruturados podem acabar derrubando um gerenciamento efetivo de valores, gerando uma fábrica de grandes idéias, porém escassa em sucessos comerciais. Inovação não significa ignorar os imperativos empresariais, pelo contrário, exige que se tenha consciência dos 15 processos capazes de, numa organização, acabar com a criatividade. Para atingir esse estágio, os administradores precisam estar conscientes de quais são as práticas gerenciais que funcionam como estímulo à criatividade, e quais as que inibem essa mesma criatividade. Os processos de comercialização devem igualmente ser gerenciados com os olhos postos na produção imediata de resultados de alta qualidade, transformando os melhores conceitos da criatividade em produtos e serviços comercializáveis.


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Estudo de caso: quando a criatividade desaloja a comercialização Empresa: Xerox PARC Há empresas que acabam concentrando energia e recursos demais a serviço da criatividade. A Xerox PARC (Palo Alto Research Center) é um bom exemplo desse fenômeno. Nas décadas de 1970 e 1980, a Xerox era um verdadeiro canteiro de criatividade. No PARC fazia-se presente um nível muito elevado de energia, juntamente com algumas das mentes mais brilhantes desse campo trabalhando em conjunto nos mais diversos tipos de inovações capazes de mudar o mundo. Os esforços de inovação ali desenvolvidos produziram literalmente milhares de idéias e centenas de protótipos em um leque muito amplo de computadores e serviços de informação. Contudo, alguma coisa estava errada. Embora a criatividade fosse abundante, o PARC não parecia capaz de capitalizar seus efeitos. Muitas das idéias ali surgidas amadureciam sem que houvesse alguém preocupado com a possibilidade de transformá-las em produtos comercializáveis. Outras chegaram a ser desenvolvidas, mas não tiveram uma comercialização com o esperado sucesso. Num resumo geral, a criatividade era impressionante, mas não produziu os sucessos comerciais previsíveis. O que produziu semelhante insucesso? Aparentemente, a Xerox acabou dando atenção demasiada e até mesmo indevida à criatividade e reduziu, em proporções semelhantes, suas capacidades de comercialização (ou seja, a captação do valor das inovações). A companhia parecia de tal maneira comprometida com sua criatividade que acabou perdendo de vista o objetivo geral. Com a criatividade barrando o caminho da preocupação com a comercialização, a Xerox mostrou-se incapaz de concretizar todo o valor potencial de muitos dos seus investimentos. Claro, o CEO Steve Jobs, da Apple, patenteou uma pequena parte do que viu ao inspecionar o PARC e transformou essas idéias numa grande força no mundo dos computadores pessoais. E, posteriormente, a Xerox passou a trabalhar duramente no restabelecimento do equilíbrio entre a criatividade e a captação de valor, colocando a inovação novamente nos trilhos. Se a comercialização, os processos criativos ou os objetivos principais predominam, a empresa está contida num ambiente de inovação muito precária. Embora muitas empresas tenham se frustrado na tentativa de fazer funcionar a criatividade e a comercialização lado-a-lado, este livro proporciona exemplos de como é possível fazer com que isso aconteça eficazmente.

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5. Neutralizar os anticorpos organizacionais A fim de garantir o sucesso da inovação, a empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os anticorpos. Da mesma forma, quanto mais notáveis os sucessos anteriores da empresa, mais fortes são os anticorpos organizacionais. Sempre que as pessoas convivem com o sucesso durante um período prolongado de tempo, acabam caindo na tendência de se tornarem complacentes e resistir à mudança. A fim de inovar, os altos executivos precisa criar uma cultura que tenha a capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para concretizar as inovações. Parte de uma cultura que acolhe a inovação está no reconhecimento de que nem tudo aquilo que trouxe sucesso no passado fará necessariamente o mesmo no futuro; as capacidades centrais têm a propriedade de se tornar vulnerabilidades centrais quando não se adaptam e mudam. Isto requer uma cultura que seja aberta a suposições questionadoras e ao debate de alternativas à abordagem atual dos negócios. Os executivos precisam igualmente entender que somente assumindo riscos (de preferência riscos menores quando o risco do custo do fracasso é baixo), observando de perto os resultados, aprendendo a partir deles e tentando de novo, é que a inovação pode acontecer. A prática da HP era promover o risco mediante vários métodos, entre os quais o de realizar “velórios” dos projetos malsucedidos. Nessas ocasiões, a equipe lamentava o fracasso, exaltava o esforço feito, reconhecia os ensinamentos auferidos com o que chegou a ser feito e passava a concentrar-se nos vivos – os projetos atuais e futuros que necessitassem de atenção. Como em um verdadeiro velório, a mensagem desse ritual consistia em que “assim é a vida, e assim é que tudo funciona: precisamos seguir em frente”. Uma cultura que promove a inovação incentiva, igualmente, a comunicação, não apenas entre os integrantes da organização, mas entre interessados externos. Os clientes já demonstraram representar uma valiosa fonte de entendimento e incenti16 vos, da mesma forma que fornecedores, universidades, concorrentes ou empresas de outros setores industriais. A síndrome da “não é invenção nossa” (NEIN) – que leva as empresas a rejeitar idéias alheias exclusivamente pelo fato de não terem sido criadas dentro delas – não passa de um sinal de uma cultura arrogante. E o fato é que, onde existe arrogância, há também poderosos anticorpos organizacionais. Além disso, promover uma cultura de enfrentamento de riscos e de aprendizado requer que se dê cuidadosa atenção aos indicadores de desempenho e recompensas.


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6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização Não reside no indivíduo a unidade central da inovação: não é uma pessoa o principal elemento construtivo. Muito pelo contrário, é a rede que se estende no interior (P&D, marketing, produção) e no exterior (clientes, fornecedores, sócios, entre outros). A inovação requer o desenvolvimento e a conservação desta rede como uma força aberta e de mútua colaboração – tarefa nada fácil, levando-se em conta as complexidades dos relacionamentos, motivações e objetivos diferenciados. A gestão de parcerias eficientes na empresa e com clientes, fornecedores, consultores e todos aqueles com alguma capacidade de ajudá-la a se manter inovadora constitui um dos elementos centrais da inovação. São muitos os exemplos de empresas que usam este fator em proveito próprio. Entre elas citamos a 3M, que manteve sempre uma sólida rede de contatos numa ampla gama de áreas tecnológicas. Esses estão em contato regular com a rede para captar novas idéias e formar equipes destinadas a tocar novas iniciativas. As redes são importantes, mas, se não contarem com um esboço do tipo de rede adequada ao seu caso, a organização pode acabar presa em um amálgama de várias redes de alto custo de manutenção e baixo rendimento. O conceito de plataformas de inovação – usadas com alto sucesso em inúmeras organizações – proporciona o cenário indispensável para a rede. Integrar a inovação à atividade principal e estabelecer redes dentro e nos limites da empresa é algo que exige plataformas de inovação. As plataformas concentram-se numa área de concorrência – como o conceito de Escritório Móvel da Nokia – e se dedicam a ampliar o alcance das potenciais inovações incrementais e exclusivas. As plataformas de inovação rompem os limites normais da organização. Elas incluem redes de pessoas na companhia e em seu ambiente dotadas de conhecimentos pertinentes à área das plataformas – inclusive insights de clientes, conhecimento de cadeia de suprimentos e especialização tecnológica. Como descreveremos no Capítulo 4 – “Organizando para inovar: como estruturar uma empresa para a inovação” –, empresas de ponta como Coca-Cola, Canon, DuPont e Johnson & Johnson recorreram às plataformas de inovação a fim de empregar os recursos corretos nos planos interno e externo, transformar a inovação em parte integral de suas atividades, sem, com isso, desestabilizar o todo das respectivas organizações. Há empresas que optam por isolar os projetos de inovação, a fim de evitar a ação dos seus anticorpos, estabelecendo departamentos isolados ou de incubadoras de projetos. Trata-se de uma abordagem que pode ter sucesso, mas tão-somente se mantida

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uma rede valiosa com os recursos críticos da empresa e com sócios externos. Contudo, essas iniciativas de incubadoras ou departamentos muitas vezes fracassam, porque na tentativa de isolar os inovadores dos anticorpos organizacionais, acabam, na verdade, cortando laços com recursos e idéias importantes.

7. Criar os indicadores de desempenho e as recompensas adequadas à inovação As empresas estabelecem recompensas para melhorar seu desempenho. Muitas vezes essas recompensas visam ao cumprimento das metas orçamentárias e a evitar os riscos. Este tipo de gratificação acaba levando os gestores a investir principalmente em produtos seguros, que apresentem escassa ameaça de grandes prejuízos, mas, da mesma forma, poucas oportunidades de um lucro grande; essas gratificações, portanto, acabam bloqueando completamente qualquer motivação eventualmente presente para a exploração de caminhos mais ousados. Essas empresas recompensam a rapidez com que produtos de baixo risco são criados e comercializados, mesmo se, no fundo, estiverem esperando o surgimento de novas idéias radicais. O resultado disso tudo é pouco apetite pelo risco e uma overdose de idéias incrementais. O interessante é que os gestores ficam frustrados com os resultados, cegos em relação ao comportamento que a organização, explícita ou implicitamente, costuma premiar. Um sistema de premiação ou avaliação mal elaborado acaba anulando as regras restantes, mesmo quando o design destas “ for ideal”. A questão passa então a ser: o que a empresa deve estabelecer como sendo mérito, e que tipo de recompensa/incentivo seria mais eficaz para motivar os funcionários a concretizar os resultados inovadores de que ela necessita? Antes de respondermos a essas perguntas (ver o Capítulo 6, “Iluminado o caminho: como medir a inovação”, e Capítulo 7, “Recompensando a inovação: como desenhar incentivos para a inovação” para maior detalhamento), permitam-nos formular outras duas: O que é mérito para a maioria das empresas? Quais são os resultados? Em algumas corporações, as avaliações são uma grande parte do problema. Em geral, poucas das avaliações usadas são realmente ligadas à estratégia da inovação. Mais ainda, muitas das empresas que investigamos utilizam indicadores que são na verdade contraproducentes. Um novo estudo identificou que empresas norte-americanas consideram os ganhos por ação (GPA) como o principal indicador. O estudo identifica a disposição dos gestores a privar-se de investimentos que produziriam um valor líquido presente positivo se isso acabasse interferindo com o cumprimento das metas trimestrais em GPA. Em resumo, os gestores mostram-se dispostos a queimar


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valor econômico a fim de cumprir metas de ganhos. Para esse tipo de empresa, fica muito claro o indicador que conduz sua ação – e igualmente muito claro que não tem nada a ver com inovação. Uma das empresas que pesquisamos mencionou que utiliza o indicador do “número de produtos lançados” como regra para avaliar e gratificar a inovação. Qual comportamento se poderia esperar que essa política viesse a motivar? Os gerentes de desenvolvimento de produtos na empresa disseram-nos que para atingir suas metas e conquistar as gratificações, concentravam-se em vários pequenos avanços em produtos. Justificaram-se com o argumento de que inovação mais radical é difícil e leva mais tempo. Em lugar de “apostar” na possibilidade de concretizar uma inovação mais radical – ou seja, gastando a considerável soma de tempo e dinheiro necessária nos casos de pesquisa e desenvolvimento de inovações semi-radicais e radicais – eles se concentravam nos ganhos menos arriscados e de menor prazo da inovação incremental. A abordagem dos gerentes de desenvolvimento de produtos é compreensível e justificável, pelo menos do ponto de vista individual dos empregados. Nos três anos ou mais que uma inovação verdadeiramente radical exigiria, eles teriam perdido sua recompensa e enfrentado considerável pressão organizacional em função daquilo que, para os olhares menos atentos, seria um “não desempenho”. Por isso mesmo, se e quando apresentassem uma inovação radical, tenderiam a ser recompensados da mesma maneira que todos os participantes do desenvolvimento de alguma inovação incremental relativa a um produto existente, mesmo sendo lógica a dedução de que uma inovação radical sempre tem para a organização retorno, em termos de valor, muito superior ao de uma inovação incremental. As estruturas organizacionais são muitas vezes uma barreira à inovação. Equipes de P&D ocasionalmente desenvolvem idéias fantásticas e potencialmente lucrativas, mas as unidades de negócios não se entusiasmam com o produto que dali iria resultar por não conseguirem entender de que maneira ele se enquadraria no mix central de produtos ou nas capacidades da organização. Por isso mesmo, o departamento de P&D acaba não recebendo o financiamento indispensável para desenvolver suas melhores e mais radicais idéias, a menos que possa comprovar, sem a menor sombra de dúvida, o potencial de retorno que a inovação terá para a empresa. Em outras empresas, idéias de produtos são geradas nos departamentos de marketing das unidades de negócios. O departamento então negocia com os grupos de desenvolvimento de novos produtos e P&D a fim de poder mover a idéia da etapa de conceito para a de realidade comercial. Dentro dessa estrutura, não existe recompensa para desenvolver inovações radicais no departamento de P&D porque os funcionários são avaliados

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tão-somente com base no seu desempenho relacionado aos objetivos já estabelecidos. Ainda, é improvável que existam fundos disponíveis para sondar ou explorar quaisquer possíveis inovações radicais. A conclusão de tudo disso é que as organizações precisam contar com sistemas que proporcionem avaliações, motivação, incentivos e recompensas – tudo da melhor qualidade – para cultivar avanços alinhados com a estratégia de inovação. Elas precisam igualmente criar um ambiente em que assumir riscos relacionados a potenciais inovações radicais seja reconhecido como algo de valor para a empresa. Este reconhecimento ajudará a modificar o foco unilateral de curto prazo em relação a resultados, passando-se a uma visão mais equilibrada que abranja uma perspectiva de longo prazo; a fim de concretizar inovações radicais de real valor no longo prazo, é indispensável aceitar (e aprender a partir deles) fracassos ocorridos a curto prazo. Perspectivas como estas não significam que se vá conceder liberdade total aos gerentes de desenvolvimento de produtos, para que façam tudo aquilo que considerarem importante. Pelo contrário, o requisito mais valioso neste ponto é um sistema bem desenhado que encoraje a inovação, e um processo devidamente estruturado de orientação do desenvolvimento de idéias. Liderança foi a nossa primeira regra de inovação porque é por ela que a empresa deve começar. Indicadores de desempenho e Recompensas são a nossa sétima e última regra da inovação porque fecham o círculo e criam as ligações motivacionais e comportamentais com todas as outras regras da inovação. Tudo isto será discutido nos capítulos a seguir.

Resumo: a empresa inovadora Na economia moderna, competências centrais têm ciclos vitais muito curtos. Organizações – sejam elas comerciais ou não-lucrativas – não vão sobreviver sem a inovação. Sem a inovação, seu destino estará selado; a única dúvida restante é se o fim virá abruptamente, em função do surgimento no mercado de um novo concorrente com uma inovação radical, ou se irá se arrastar lentamente à medida que tais organizações forem sendo ultrapassadas por empresas que estão constantemente pensando e agindo com foco no futuro. É pela adoção da inovação que qualquer empresa passa a estar em condições de redefinir os setores em que atua, de criar novas indústrias, e de conquistar uma liderança que venha a estabelecer as regras da concorrência – em seu próprio benefício, é lógico.


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A inovação não é privilégio reservado a empresas “escolhidas”, nem algo que dependa de fórmulas mágicas ao alcance apenas de alguns iluminados. Pelo contrário, ela depende, acima de tudo, de uma boa gestão. O modo como uma empresa inova define aquilo que conseguirá inovar. Em resumo, os processos de inovação de cada empresa acabam sendo exclusivos. Aquilo que cada empresa produz em inovação, crescimento de negócios e liderança industrial será definido pela maneira como seus vários componentes são distribuídos e como conseguem trabalhar em conjunto.

2 Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la

Um novo modelo de inovação estratégica Um dos equívocos mais comuns é entender que a inovação trata principalmente, senão exclusivamente, de tecnologias em transição.¹ Basta mencionar inovação e muitos CEOs que se consideram gênios em seus negócios desatam a falar de laboratórios de P&D em que engenheiros e cientistas estariam empenhados em desenvolver a próxima grande nova tecnologia. A verdade, no entanto, é que a inovação não se resume a mudanças tecnológicas. Empresas de alto desempenho inovam ao dar sustentação tanto a novos modelos de negócios quanto a tecnologias aprimoradas.² No Capítulo 1, “Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define o que você inova”, descrevemos a inovação representada pelo modelo de negócios da Dell e as inovações da Apple em matéria de tecnologia e modelo de negócios. Poderíamos ter descrito incontáveis outros exemplos semelhantes. A eBay desenvolveu um novo modelo de negócios on-line para leilões utilizando tecnologia de Internet facilmente acessada, ainda que arriscadamente nova. O gigante do varejo Wal-Mart domina o seu mercado e usa toda a tecnologia da informação disponível para promover a hiper-integração de sua cadeia de supri-

Capítulo 2 • Mapeando a inovação: o que é e como alavancá-la

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mentos com os fornecedores, desta forma criando um novo modelo de negócio com significativas economias de custos.³ Nick Donofrio, pesquisador líder na IBM, garantiu: “Definimos ‘inovação’ como a nossa capacidade de criar novo valor na intersecção entre negócios e tecnologia. Precisamos contar com novos insights. Precisamos fazer tudo de maneira diferente. Não podemos ficar na dependência apenas da inventividade e da tecnologia para o 4 nosso sucesso.” Até a indústria do aço, pesadamente dependente de ativos, tem sido cenário de modificações deste tipo. A Nucor Steel revolucionou a indústria do aço quando desenvolveu uma tecnologia de produção destinada a transformar metal usado em aço, e mudou seu modelo de negócios a fim de maximizar o valor captado. O novo modelo de negócios da Nucor focou a produção de volumes relativamente pequenos de produtos de alto valor, desta forma revertendo com sucesso o modelo de produção herdado à base de turnos de produção de larga escala de commodities. O efeito combinado da mudança da tecnologia e da troca de modelo de negócios repercutiu com intensidade na indústria siderúrgica. É raro ocorrer uma mudança de tecnologia que não produza ao mesmo tempo inovações nos processos de negócios. A recíproca é igualmente verdadeira. Ambas as inovações andam em conjunto e precisam ser pensadas e implementadas como um todo. Por exemplo, uma nova tecnologia pode exigir mudanças na maneira pela qual a fábrica organiza seu trabalho, ou na forma de comunicação entre o departamento de marketing e os clientes da empresa. Um dos mais conhecidos exemplos de inovação movida por um modelo de negócio é a história da indústria automotiva na primeira metade do século 20. Inicialmente, todos os carros eram produzidos em oficinas, com mão-de-obra intensiva; cada unidade era uma peça exclusiva de trabalho artesanal. A primeira mudança radical nesse modelo foi introduzida quando Henry Ford avançou para a padronização e a aplicação do conceito de linha de produção à indústria automotiva. Embora Ford tenha usado novas tecnologias – principalmente as de processos para incrementar a eficiência de suas linhas de produção e de suas cadeias de suprimentos – a inovação verdadeiramente radical surgiu a partir da dimensão do modelo de negócios, em que o conceito inteiro da indústria automotiva foi revertido por inteiro: de oficina de trabalho para linha de produção, de desempenho de

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produto para custo de produto, da customização para a padronização, da montagem para a integração vertical, do mercado de nichos para o mercado de massa. A segunda transição ocorreu quando a General Motors redefiniu outra vez o modelo de negócios, dessa vez às custas da Ford. Alfred Sloan se baseou em menos tecnologia do que havia feito Henry Ford para executar sua transformação do modelo de negócios. Sua engenhosidade se baseou no modelo de negócio e conhecimento de gestão (tecnologia organizacional, para quem preferir) para superar a Ford. A General Motors segmentou o mercado, ofereceu funcionalidades diferenciadas a cada segmento e introduziu a flexibilidade no processo de produção a fim de oferecer uma linha de produtos mais rica. As organizações bem-sucedidas combinam mudança em tecnologia e mudança no modelo de negócios pode criar inovação. Além disso, para integrar com sucesso um sólido modelo de inovação à mentalidade empresarial, o CEO e sua equipe de liderança precisam equilibrar com precisão os elementos tanto de negócios quanto de inovação tecnológica. As seis alavancas para a mudança – três delas no modelo de negócios e as outras três em tecnologia – são ilustradas na Figura 2.1. A inovação envolve mudanças para um ou mais desses seis elementos, como discutiremos mais adiante neste mesmo capítulo. Também iremos desvendar as principais características dos impulsionadores da inovação em modelo de negócios e tecnologia (sobre os quais começamos a falar no Capítulo 1) e descrever as seis alavancas específicas da mudança que existem na raiz de todas as inovações.

Inovação do Modelo de Negócios

Proposição de Valor

Produtos e Serviços

Cadeia de Suprimentos

Processos Tecnológicos

Clientealvo

Tecnologias Capacitadoras

Figura 2.1 As seis alavancas da inovação.

Inovação Tecnológica


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Mudança do modelo de negócios Os modelos de negócios definem a maneira pela qual a empresa cria, vende e proporciona valor aos seus clientes. As três áreas em que a mudança do modelo de negócios pode orientar a inovação são:

• Proposição de valor: O que é vendido e lançado no mercado. • Cadeia de suprimentos: Como é criada e levada ao mercado. • Cliente-alvo: A quem é repassado esse valor. São esses os elementos fundamentais de cada estratégia de negócios e os pontos focais lógicos para a inovação.

Proposição de valor As mudanças na proposição de valor do produto ou serviço – essencialmente, o que se vende e lança no mercado – podem ser um produto ou serviço inteiramente novo ou uma ampliação/melhoria de algo que já existe. Por exemplo, várias marcas de creme dental acrescentaram recentemente o branqueamento à sempre crescente lista de valores proporcionados pelo produto, como proteção contra as cáries, melhoria do hálito e controle do tártaro. De maneira parecida, os fabricantes de automóveis agregam seguidamente novos itens aos seus modelos de carros e utilitários, ou oferecem serviços cada vez mais sofisticados no pós-venda. No mundo da gestão da computação e informação, a IBM vem se afastando de uma proposição de valor orientada por produto, passando a elencar firmemente uma ampla variedade de serviços aos seus produtos. Na verdade, os serviços passaram a constituir parte praticamente majoritária dos seus negócios; em 2003, 48% das receitas da IBM tiveram origem na provisão de serviços, o que gerou 41% dos seus lucros. A aquisição pela IBM da PricewaterhouseCoopers (agora a IBM Global Services) e o crescimento de aplicações programadas no âmbito da iniciativa OnDemand são, todos, movimentos estratégicos em relação ao aperfeiçoamento crescente do aspecto de serviços da oferta de produtos da IBM. A Amazon mudou sua oferta de serviços para tornar-se uma plataforma on-line de supermercado e varejo, vendendo mercadorias de outros varejistas em seu site, como roupas da Gap, Nordstrom e Eddie Bauer, e artigos espor5 tivos de mais de três mil marcas.

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Toque de pesquisa: inovação na oferta de produtos Uma empresa iniciante em um dos nossos projetos de pesquisa ilustra o caso da inovação em novos produtos para mercados maduros. A empresa desenvolveu produtos – no caso, luvas – voltadas para várias necessidades específicas. Um eletricista requer de suas luvas um desempenho diferente em relação às de um trabalhador da construção, e a pessoa que trabalha ao ar livre, sob condições climáticas extremas, necessita certamente de luvas diferentes que as de um colega trabalhando em climas mais temperados. Tudo isso apontou para a necessidade de um novo modelo de negócios com nova segmentação, novos canais de distribuição, novas abordagens quanto à publicidade dos produtos, e uma rede de fornecedores com acesso à mais recente tecnologia de materiais para poder ofertar produtos do mais alto desempenho.

Cadeia de suprimentos O segundo elemento da mudança inovadora de modelo de negócios é a cadeia de suprimentos – como o valor é criado e entregue ao mercado. As mudanças na cadeia de suprimentos ocorrem normalmente nos bastidores, mudanças essas que os clientes normalmente não vêem. Esse tipo de mudança, de modelo de negócios, afeta etapas o longo da cadeia de valores, entre elas a maneira pela qual uma entidade organiza, compartilha e opera a fim de produzir e entregar seus produtos e serviços. Na década de 1980, quando a Sun Microsystems trabalhou com organizações externas na condição de sócios estratégicos, para produzir atividades geradoras de valor, conseguiu criar uma nova abordagem da terceirização, e com isso uma enorme vantagem competitiva – mas não era possível discernir explicitamente tudo isso nos seus produtos. Da mesma forma, mudanças em cadeias de suprimentos podem derivar da combinação entre partes dessa cadeia normalmente procedentes de diferentes companhias. Por exemplo, quando a General Electric começou a criar contratos de serviços com as turbinas elétricas de sua fabricação, ela conseguiu criar novas sinergias e valor em sua parte da cadeia de suprimentos. Os clientes compravam o pacote de hardware e serviços, e a GE, com isso, criou condições de garantir margens de lucro acima da média dessa indústria. Esta foi uma inovação significativa, com grandes conseqüências de mercado; o modelo de negócios mudou para incluir hardware e serviços como produtos conjugados, exigindo que as companhias presentes nesse espaço passassem a se especializar em ambos os aspectos se quisessem manter a competitividade.


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Inovações podem igualmente derivar da redefinição das relações com os fornecedores. A Toyota redefiniu sua parceria na indústria automobilística já nos anos de 1970. A empresa evoluiu do tradicional confronto entre fornecedores e fabricantes de automóveis para uma relação de colaboração em que os fornecedores participavam dos sucessos e fracassos do fabricante de carros. As inovações podem igualmente surgir do fato de se administrar cuidadosamente as relações com ativos complementares. O sucesso obtido pela Microsoft ao entrar no mercado dos games, com o seu Xbox, dependeu tanto do aumento do número dos projetistas de games interessados em desenvolver novos aplicativos para o Xbox quanto do crescimento do Xbox.

Cliente-alvo As mudanças no item a quem se vende – o segmento de cliente-alvo – normalmente ocorrem quando a organização identifica um segmento de clientes ao qual nunca pretendeu direcionar seu marketing, vendas e programas de distribuição, dando-se conta de que tal segmento talvez enxergue valor de satisfação de suas necessidades nos serviços e produtos oferecidos por essa companhia. Por exemplo, os lançadores das barras de cereais, no começo, se preocuparam exclusivamente com atletas e participantes de esportes radicais. Só mais tarde perceberam que outros segmentos de clientes – as mulheres, por exemplo – constituíam um conjunto de grande potencial de consumidores do valor das barras de nutrientes. Com mudanças relativamente pequenas nos ingredientes, embalagem e publicidade, esse mercado potencial foi multiplicado muitas vezes. A Dockers, uma grife de roupas, passou a focar especificamente o grupo de clientes de “que gasta menos”, com suas calças esportivas resistentes a manchas e que não precisam ser passadas. A Dockers focou os homens que desafiam a moda com esse novo estilo, deixando assim um tanto de lado seu segmento normalmente visado de público masculino preocupado com o que é moda, e com isso experimentou um 6 renovado crescimento. Embora as inovações comandadas por mudanças em relação aos clientes-alvo não sejam tão comuns quanto as mudanças voltadas para a cadeia de suprimentos ou proposição de valor, representam uma importante alavanca para a inovação e não deveriam ser deixadas de lado nos casos de empresas que buscam oportunidades para inovar.

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Essas três alavancas – a proposição de valor, a cadeia de suprimentos e o clientealvo – constituem a base da criação de inovações do modelo de negócios que empresas como a Dell, Nucor Steell e GE usaram com proveito.

Mudança tecnológica Há ocasiões em que novas tecnologias representam a parte mais importante de uma inovação, e por isso se destacam e atraem considerável atenção. Em outras, as novas tecnologias ficam fora da visão do público comum, e são notadas apenas pelos especialistas que com elas trabalham. De qualquer forma, a mudança de tecnologia pode ser o combustível da inovação em três formas diferentes, a saber:

• Lançamentos de produtos e serviços • Processos tecnológicos • Tecnologias capacitadoras

Lançamentos de produtos e serviços Uma mudança em um produto ou em um serviço – ou o lançamento de um produto ou serviço inteiramente novo – é o tipo mais facilmente identificável de inovação, pois os clientes conseguem ver as mudanças imediatamente. Em um mercado em permanente mutação, os clientes se acostumaram a esperar por mudanças tecnológicas significativas e recorrentes. Eles foram tão condicionados a esperar a inovação em certos produtos que hoje é comum que as pessoas programem suas compras – ficando, por exemplo, à espera do lançamento de um modelo mais moderno de MP3 player com novos acessórios e crescente capacidade de memória. Outros exemplos de tecnologia de inovação de produtos incluem os freqüentes novos itens lançados em celulares e automóveis. Novos medicamentos “espetaculares” para melhorar o desempenho em várias áreas e capacidades são igualmente resultado desse tipo de inovação. O lançamento pela McDonald’s de óleo de baixo teor de gordura capacitou a empresa a avançar num novo segmento de mercado – os clientes preocupados com a saúde – com os mesmos produtos e serviços de sempre. O novo óleo não afeta o gosto (ou qualidade percebida) de seus produtos, mas torna-os


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interessantes para um segmento inteiramente novo e aparentemente aumenta sua capacidade de atrair os consumidores existentes. A McDonald’s foi pioneira nesta abordagem na indústria da fast food, e essa abordagem, por sua vez, deu à companhia condições de maximizar o valor externo de sua oferta de produtos e serviços. Embora este tipo de inovação seja muito importante e possa ter significativo impacto no sucesso de uma empresa, não é a única forma de inovação tecnológica.

Processos tecnológicos Quando pensamos em inovação tecnológica, pensamos em inovações que comandam o desempenho dos produtos ou serviços de uma empresa. Por exemplo, com relação aos chips de memória, pensamos em capacidade, velocidade de acesso, ou mesmo em consumo de energia. A inovação em produtos vem à mente porque rapidamente se traduz em uma funcionalidade a que o cliente tem condições de atribuir valor e preço. A inovação em produtos, no entanto, é apenas uma das aplicações de tecnologia. Mudanças tecnológicas que são parte integral da produção e da entrega de serviços podem efetivamente se traduzir em produtos e serviços melhores, mais rápidos e 7 de menor custo. Tais mudanças nos processos tecnológicos são normalmente invi8 síveis para o cliente, mas em geral vitais para a posição competitiva de um produto. Exemplos disso existem em tecnologias de processamento de alimentos, produção de automóveis, refinamento de petróleo, geração de energia e manufatura em todos os setores. Os processos tecnológicos também incluem o material usado na produção, pois manufatura e materiais são intimamente ligados. Para os fornecedores de serviços, os processos tecnológicos são os elementos que fazem com que os serviços possam ser distribuídos – o equipamento que envia e recebe os sinais que são a base dos serviços telefônicos, as estações de seleção de mercadorias e os caminhões de entrega que permitem que tais mercadorias sejam distribuídas pelas empresas de encomendas expressas, e os aviões e aeroportos que fornecem transporte aéreo. Para produtos e serviços, os processos tecnológicos são uma parte essencial da equação da inovação. As empresas se empenham em concretizar continuamente mudanças nos processos tecnológicos para reduzir custos e aumentar a qualidade dos produtos e serviços existentes. Isso se aplica principalmente a produtos ou serviços gerais, um setor em que se torna cada vez mais difícil diferenciar entre produtos e/ou serviços de marcas diferentes; nos produtos gerais, o custo é muitas vezes a única maneira de enfrentar a concorrência. Certamente a indústria de geração de energia sente esta pressão dos custos na produção,

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transmissão e distribuição de eletricidade. Mesmo assim, a competitividade de todos os produtos e serviços é beneficiada pelos avanços nos processos tecnológicos.

Tecnologias capacitadoras Uma terceira fonte de inovação tecnológica é aquela presente no que chamamos de tecnologia capacitadora. Em vez de mudar a funcionalidade do produto ou do processo, a tecnologia capacitadora capacita a empresa a executar sua estratégia com maior rapidez e melhor tempo de alavancagem como uma fonte de vantagem competitiva. Por exemplo, a tecnologia da informação torna mais fácil o intercâmbio de informação entre os vários participantes da cadeia de valor. Comunicações mais próximas agilizam os processos de negócios desde o desenvolvimento dos produtos até o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Embora seja quase invisível para os clientes, a mudança nas tecnologias capacitadoras, entre elas as tecnologias de informação, pode ser muito importante, pois ajuda a garantir melhor gerenciamento em matéria de decisões e aspectos financeiros. Por exemplo, a Wal-Mart fez importantes mudanças em suas tecnologias capacitadoras de informação, com melhorias significativas em sua capacidade de fiscalizar e gerenciar seus parceiros, na cadeia de suprimentos e nas finanças.

Integrando o modelo de inovação O novo modelo de inovação requer a integração do gerenciamento dos modelos de negócios e tecnologias presentes na empresa. Mas essa integração nem sempre acontece. Enfrentando concorrentes cada vez mais capacitados, a Intel, em 2004, estava gastando bilhões de dólares no desenvolvimento e comercialização de inovações tecnológicas, mas não, aparentemente, em inovação de seu modelo de negócio. A pergunta feita então no Vale do Silício não era se a Intel dispunha das tecnologias adequadas, mas, sim, se ela contava com o modelo de negócios apropriado para se manter competitiva nos próximos anos. Muitos especialistas já entendiam que o modelo de negócios e a inovação tecnológica seguiam rumos separados. Tradicionalmente, as organizações criam e administram as mudanças nos modelos de negócios em partes da organização que ficam muito longe – física e culturalmente – do ponto em que essa mudança tecnológica é administrada. O alcance de inovações de sucesso dependem da integração dos modelos mentais e das atividades relacionadas a modelos de negócios e administração tecnológica.


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Preocupações do CEO • Entender as oportunidades únicas de sua empresa em inovação tecnológica e em modelo de negócios. • Pensar na tecnologia em termos de mudanças em produtos, em processos para entregar produtos e na infra-estrutura que dá suporte a esses produtos e processos. • Pensar no modelo de negócios em termos de: mudanças na proposição de valor, na maneira de entregar os produtos, e nos clientes-alvo. • Desenvolver um plano para alavancar os investimentos em tecnologia com os investimentos em modelos de negócios – e vice-versa – como maneira de garantir os resultados das apostas feitas.

Três tipos de inovação Nem todas as inovações são criadas da mesma forma. Elas não apresentam os mesmos riscos nem proporcionam recompensas similares. Os tipos gerais de inovação são:

• Incrementais • Semi-radicais • Radicais A inovação incremental leva a melhorias moderadas nos produtos e processos de negócios em vigor. Pode ser pensada como um exercício de resolução de problemas em que é clara a meta, mas não a maneira de chegar até ela – e precisa ser resolvida. No outro extremo, a inovação radical é o conjunto de novos produtos e/ou serviços fornecidos de maneiras inteiramente novas. Pode ser pensada em termos de um exercício de exploração no qual pode realmente haver alguma coisa relevante numa determinada direção, desconhecendo-se, porém, o que será essa coisa importante, quando encontrada. A fim de adotar as melhores decisões estratégicas referentes à inovação, é indispensável entender as características de cada tipo e saber quando é a melhor hora de fazer uso de cada um deles. O Framework da Inovação, ilustrado na Figura 2.2, detalha a maneira como os diferentes tipos de inovação se encaixam na 9 Matriz da Inovação.

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Tecnologia

Matriz da inovação

Nova

Semi-radical

Radical

Semelhante à Existente

Incremental

Semi-radical

Semelhante à Existente

Nova

Modelo de negócios

Figura 2.2 O framework da inovação.10

Qualquer empresa pode ser imensamente bem-sucedida durante intervalos não muito longos recorrendo apenas a mudanças incrementais em sua tecnologia. Um modelo tradicional de mudança de tecnologia prevê períodos relativamente longos de evolução (inovação incremental), intercalados por breves períodos de revolução (em 11 que a inovação incremental é inútil e se faz indispensável uma tecnologia radical). 12

Um exemplo clássico dessa situação é o da indústria da refrigeração. Durante o século 19, o gelo era disponível em lagos, armazenado em cavernas para limitar seu derretimento e transportado como produto perecível. A tecnologia evoluiu incrementalmente ao longo de várias décadas: o processo de crescimento e colheita tornou-se mais eficiente à medida que novas ferramentas e técnicas passaram a ser aplicadas, a armazenagem também tirou proveito da criatividade e a embalagem para conservar o frio nos navios igualmente foi aperfeiçoada. Mas na primeira metade do século 20, uma tecnologia revolucionária – a da refrigeração – mudou radicalmente a indústria. A inovação incremental em obtenção, armazenamento e transporte de gelo tornou-se repentinamente obsoleta. O interessante é que as empresas de gelo reagiram a essa nova tecnologia passando a fazer mais daquilo que sabiam fazer, e fazendo tudo isso melhor do que antes. Os maiores incrementos na tecnologia de refrigeração à base de gelo ocorreram quando a tecnologia estava sendo desativada por essa abordagem radicalmente nova de fabricação de gelo. A propósito, a reação das companhias de gelo não foi nada incomum; elas procuraram incrementar a tecnologia na qual haviam se aperfeiçoado durante dezenas de anos até seus limites, mas não contaram com as condições de avaliar aquilo que a tecnologia radical tinha para 13 oferecer. Evolução similar ocorreu na tecnologia do transporte naval; o ritmo da


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inovação em matéria de navios de transporte aumentou significativamente quando a tecnologia dos motores a vapor passou a revelar todo o seu potencial. E transcorreram apenas poucos anos antes de a nova tecnologia desalojar a propulsão a vela da lide14 rança em matéria de transporte por mar. Assim, a inovação incremental pode ser uma energia sustentada durante prolongadas temporadas, antes que sobrevenha uma revolução capaz de mudar toda a indústria. Este esquema proporciona uma maneira poderosa de orientar decisões sobre inovações. Porque a maneira como se inova acaba afetando o que é inovado, torna-se vital entender a natureza da mudança exigida para tanto, de maneira que o processo e o esforço de inovação possam ser conduzidos, financiados e dotados dos recursos mais apropriados. Muitas pessoas trabalham com a idéia falsa de que inovação trata sempre de fazer algo novo. Na verdade, todos os três tipos de inovação incluem uma mistura do velho e do novo. A Figura 2.3 representa as seis alavancas para a inovação. A inovação incremental sempre depende firmemente das tecnologias e dos modelos de negócios existentes. Embora alguns elementos possam vir a mudar ligeiramente na inovação incremental, a maior parte deles permanece intocada. Inovações semi-radicais introduzem pouc ou nenhuma mudança nas alavancas de um dos impulsionadores da inovação – seja a tecnologia ou o modelo de negócios. Inovações radicais incluem mudanças das alavancas tanto na tecnologia quanto no modelo de negócio, mas normalmente não em todas as seis alavancas da inovação. Inovação diz sempre respeito à combinação de alguma coisa antiga com alguma coisa nova dos estágios da tecnologia e modelo de negócios.

Alavancas Alavancas dos Modelos de Negócios Tipos de Inovação Incrementais

Proposição de valor

Cadeia de valor

Clientealvo

Alavancas Tecnológicas Produtos e Serviços

Tecnologia Tecnologia de Processos capacitadora

Mudanças pequenas em uma ou mais das seis alavancas

Semi-radicais Mudança significativa em uma ou Orientadas por modelo de negócios mais das três alavancas

Mudanças pequenas em uma ou mais das três alavancas

Semi-radicais Orientadas por tecnologia

Mudança pequena em uma ou mais das três alavancas

Mudanças significativas em uma ou mais das três alavancas

Radicais

Mudança significativa em uma ou mais das três alavancas

Mudanças significativas em uma ou mais das três alavancas

Figura 2.3 As alavancas para os três tipos de inovação.

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Toque de pesquisa: investimentos incrementais, semi-radicais e radicais em inovação Inovações incrementais, semi-radicais e radicais exigem tipos muito diferentes de investimentos. Em nossa pesquisa, pedimos aos participantes que descrevessem os orçamentos dos diferentes tipos de projetos de inovação – mudança em produtos existentes (derivados), novas gerações de produtos existentes (novos produtos) e produtos radicalmente novos (espetaculares). A Figura 2.4 descreve as constatações para a Ásia, América e Europa; o eixo em y indica o tamanho médio de um projeto em milhares de dólares. 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Ásia Derivados

América Novos

Europa Espetaculares

Figura 2.4 Orçamento médio por tipo de projeto.

Projetos espetaculares (relacionados com inovações radicais) são muito mais caros que os outros tipos de projetos de inovação. As empresas européias são muito mais conservadoras quanto ao financiamento de projetos de inovações revolucionárias que os seus pares em outras regiões do mundo.

Inovação incremental A inovação incremental é a forma predominante de inovação na maioria das empresas, seguidamente recebendo mais de 80% do investimento total das companhias em inovação. Os portfólios de inovação de boa parte das empresas estão cheios de projetos voltados para pequenas mudanças em uma ou duas das seis alavancas no modelo 15 ou tecnologia de negócio.


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As inovações incrementais são uma maneira de extrair o máximo valor possível de produtos e serviços existentes sem a necessidade de fazer mudanças significati16 vas ou grandes investimentos. Por exemplo, as fábricas de automóveis fazem, com grande freqüência, modificações de pequena monta nos modelos consagrados, visando exclusivamente à criação de um convencimento de que eles proporcionam algo realmente novo, e para incentivar as vendas sem que sejam necessários mudanças ou investimentos de grande porte. As inovações incrementais no modelo de negócios são tão importantes quanto aquelas em produtos e serviços. Boa parte dos instrumentos de administração se destina principalmente a facilitar este tipo de inovação. Técnicas de controle de qualidade dão às empresas a capacidade de melhorar constantemente a qualidade, a análise financeira ajuda a identificar erros a fim de ir adiante, a pesquisa de mercado proporciona informação destinada a melhorar a verificação das necessidades dos clientes, e a administração da cadeia de suprimentos destina-se a intensificar a eficiência dessa cadeia pela remoção de atividades carentes de valor agregado. Em alguns casos, os processos de negócios ficaram sem sintonia com o avanço durante longos períodos de tempo, e por isso surge a necessidade de um refinamento mais radical – como, por exemplo, reestruturar e fazer a reengenharia de processos. Embora a inovação incremental possa parecer um fator menor nesta equação, trata-se, na verdade, de sua parte fundamental. Ela é extremamente valiosa para fornecer proteção em relação à corrosão causada pela concorrência e que se traduz na redução de fatia de mercado, de lucratividade – ou de ambas. Ao proporcionar pequenos melhoramentos via mudanças, tanto em tecnologia quanto no modelo de pequenos negócios, uma companhia consegue sustentar a sua fatia de mercado e a lucratividade do produto em causa por um maior período, o que proporciona melhor fluxo de caixa e rendimentos aos investimentos feitos no desenvolvimento e na comercialização. A Gillette tem feito um trabalho admirável em tal sentido, com melhorias incrementais das tecnologias de lâminas de barbear desde o ano 2000. William V. Hickey, CEO e presidente da Sealed Air Corporation, vê na inovação incremental uma espécie de vacina contra uma doença que considera mortal: a “comoditização”. “Nosso objetivo é encontrar maneiras de evitar que os nossos produtos se tornem genéricos mediante o acréscimo de valor e pela diferenciação – enfim, 17 através da inovação.”

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Estudo de caso: a empresa movida à inovação incremental Empresa: Magna International18 Para a Magna International, fornecedora de componentes e sistemas automotivos, a inovação faz parte da “constituição corporativa” que dá forma aos princípios centrais da empresa – um dos quais é incentivar o pensamento inovador por parte dos funcionários. “A inovação incremental exige o ambiente adequado: aquele baseado na eqüidade, segurança, confiança e comunicação apropriada”, diz Belinda Stronach, presidente e CEO dessa empresa de US$ 11 bilhões. Acrescenta que um programa abrangente de incentivos certamente ajuda a motivar seus 72 mil funcionários a serem criativos. “Nós, na prática, fatiamos o bolo antes de levá-lo ao forno.” Seis por cento dos lucros são distribuídos entre a equipe de executivos da Magna – todos eles recebem salários básicos relativamente reduzidos. “Os funcionários recebem 10% dos lucros, parte em ações e parte em dinheiro. Sentimo-nos motivados a gerar lucros porque acabamos recebendo parte deles, e também somos incentivados a adquirir ações para que assim sejamos duplamente incentivados a zelar pelos interesses de longo prazo da empresa – e nossos também.” A Magna incentiva ainda o pensamento criativo e o compartilhamento de idéias promovendo a comunicação e um sentimento de segurança entre os funcionários. A companhia criou recentemente a posição de representante dos empregados – um indivíduo escolhido pelos colegas e pelos executivos que não pode ser demitido por executivo algum, apenas, se for o caso, mediante decisão dos próprios empregados em votação especial para tanto. A posição tem como objetivo incentivar as comunicações entre funcionários e executivos. “O objetivo é incentivar a comunicação, manter os funcionários satisfeitos e trazer novas idéias”, afirma a CEO Stronach. “Já descobrimos que ao transformar os funcionários em acionistas e incentivar um clima adequadamente empreendedor, a inovação incremental é um subproduto.” Às vezes as empresas não dispõem de alavancas suficientes de inovação incremental em seus portfólios de inovação. Por exemplo, James Kilts, ex-presidente e CEO da Gillette, destacou que mesmo tendo essa corporação uma merecida reputação como geradora de novos produtos, mostrava uma fraqueza quase inacreditável quando chegava ao nível de promover a inovação incremental. “Novos produtos têm sido um motor natural do sucesso da Gillettte: em 2001, 40% de nossas vendas foram


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geradas por produtos que não existiam cinco anos antes. Mas, quando cheguei à Gillette, alguns anos atrás, acabei constatando a existência de um vácuo em matéria de 19 inovação incremental em todos os setores da companhia.” A escassez de inovação incremental pode constituir enorme ameaça ao sucesso de qualquer empresa, pois ela permite que os concorrentes acabem tirando proveito das inovações passadas e atraindo clientes pelo uso de tecnologias e modelos de negócios que são simplesmente cópias daqueles anteriormente lançados pelas pioneiras. Mais freqüente ainda é o fato de as empresas se encontrarem em luta para entender por que parecem estar sempre presas no espaço da inovação incremental. Essas empresas investem uma parte excessiva de seus recursos em inovação incremental, e assim fazendo acabam desperdiçando tempo e recursos que poderiam ter melhor aplicação em outras áreas. Como alternativa, se as inovações incrementais forem usadas para proteger produtos e serviços não competitivos que já ultrapassaram o respectivo ápice e deveriam ser “aposentados”, as inovações incrementais acabam desviando recursos de esforços críticos destinados a criar produtos e serviços significativamente novos e de maior valor. De qualquer forma, investir em inovações incrementais que não produzam um adequado retorno sobre o investimento priva a empresa da oportunidade de investir em outras inovações efetivamente capazes de proporcionar-lhe vantagem competitiva. Aparentemente, o rumo natural indica que a empresa deve, com o passar do tempo, gravitar em direção a níveis cada vez mais intensos de mudança incremental. O problema com o fato de ser a inovação incremental, o centro de gravidade dos investimentos, é que a empresa não consegue ter sucesso, ou mesmo sobreviver no longo prazo, sem complementar seu portfólio de inovações com outros tipos de novidades. Durante muitos anos, empresas e unidades de negócios (e até mesmo organizações governamentais) estiveram envolvidas em exaustivos esforços destinados a fazer melhor aquilo que já vinham fazendo. Six Sigma, Total Quality e outras técnicas foram o foco de muitas organizações. O resultado não se traduziu em mudanças significativas, a não ser pelo aumento da aplicação dos ativos disponíveis, os quais, como já vimos, o máximo que conseguem é criar valor real para os modelos de negócios e tecnologias já disponíveis. Há, no entanto, outra razão para explicar o motivo pelo qual as empresas tenham estado tão subjugadas por esses programas

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– eles são mais fáceis. As empresas constataram que seria mais fácil trabalhar no espaço incremental do que empreender, ou tentar, mudanças semi-radicais e radicais. Basicamente, as idéias incrementais parecem mais seguras e mais confortáveis por serem mais previsíveis. O problema com a inovação incremental é que ela representa criatividade travada, em que apenas mínimas mudanças são permitidas, e vai assim se transformando na forma dominante de inovação e não deixa espaço para reformas potencialmente mais valiosas. As empresas acabam se viciando na inovação incremental e sua relativa segurança, ao ponto de descobrir que não conseguem se aventurar a nada, mesmo que isso represente uma ameaça à sua sobrevivência. Estagnar em um incrementalismo desmedido é algo que seguidamente ocorre em empresas que negociam com produtos ou serviços gerais. Operar na área das commodities mais tradicionais normalmente cria pressão insuportável sobre as margens de lucros e uma contínua explosão de novos produtos. Isso mantém a empresa na busca frenética pela próxima nova mudança incremental. Toda novidade que a P&D e o grupo de planejamento de negócios produz é incremental. Infelizmente para a empresa, a vantagem das inovações incrementais é compensada, quase que em paralelo ao seu lançamento, e a empresa precisa permanecer na corrida, acelerando seu ritmo mas sem distanciar-se o suficiente dos concorrentes. Este foi o dilema enfrentado pela Chevron com a Oronite e a Lubrizol no mercado dos aditivos para óleos lubrificantes. O cenário competitivo exigiu mudanças em massa na inovação incremental para que a empresa pudesse garantir sua fatia de mercado e compensar as decrescentes margens de lucros nesse setor. O sonho de todas as empresas no negócio era uma inovação portentosa ao ponto de proporcionar uma significativa vantagem competitiva, que não pudesse ser copiada de imediato. Contudo, em vista da intensidade da concorrência, não havia tempo nem recursos suficientes para as inovações capazes de romper com a espiral mortal do desmedido incrementalismo. O interessante é que muitas empresas sabem que estagnar no incrementalismo desmedido representa uma armadilha. Mesmo assim, por mais que se esforcem, as lideranças não conseguem fazer com que essas organizações mudem de orientação. E o problema é que, não conseguindo alavancar as regras da inovação, a saída desse incrementalismo desmedido não será possível. A organização continuará presa na inovação incremental, e eventualmente isso irá levar ao seu desaparecimento.


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Inovação semi-radical A inovação semi-radical consegue alavancar, no ambiente competitivo, mudanças cruciais inviáveis mediante uma inovação incremental. A inovação semi-radical envolve mudança substancial no modelo de negócios ou na tecnologia de uma organização 20 – mas não em ambas. Às vezes a mudança em uma dimensão é condicionada à mudança na outra, embora essa mudança concomitante possa não ser tão dramática ou revolucionária. Por exemplo, a mudança semi-radical em tecnologia pode requerer melhoria incremental no modelo de negócio, e vice-versa. O conglomerado Wal-Mart, como mencionamos anteriormente, é um exemplo de inovação semi-radical do modelo de negócios. Em caráter quase que pioneiro, o grupo percebeu que um grande segmento de consumidores nos EUA queria produtos de baixo custo e boa qualidade. Atender de maneira eficiente a essa proposição de valor exigia uma mudança total no modelo de negócios vigente nos tradicionais estabelecimentos de varejo. Esse modelo de negócio tradicional mandava instalar uma loja em áreas urbanas e vender um número limitado de produtos com preço acrescentado pelo nível de serviços. A estratégia da Wal-Mart foi aplicar o modelo de negócio dos supermercados ao varejo, e aliá-lo a uma cadeia de suprimentos incrementada para proporcionar uma radical redução dos preços. O conglomerado inaugurou imensos espaços de armazenamento, passou a fornecer uma ampla variedade de produtos a preços menores (embora com a queda nos serviços) e a conseqüente redução dos preços para o consumidor final. Esta nova aplicação do modelo de negócios acabou dando origem a um dos mais bem-sucedidos grupos empresariais do mundo. A Dow, a Dupont e a Novartis também recorreram à inovação semi-radical para transformar o mercado tradicional dos produtos agroquímicos num dinâmico negócio agrobiotecnológico em que a biotecnologia e os químicos se combinaram para gerar produtos inteiramente novos, como as plantas da engenharia genética em combinação com químicos de ação seletiva. A vantagem competitiva desses inovadores está ligada à propriedade intelectual da tecnologia das plantas genéticas, a fim de produzir novo valor para o consumidor. Um exemplo mais recente surgiu no mercado de relações com o cliente (MRC) dos anos 1990. Por volta do fim dessa década, a Siebel Systems surgiu como provedor líder de sistemas de gerenciamento de vendas e de processos de marketing nas grandes organizações. A Siebel dependia de um dispendioso modelo de negócio, em que

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o software era instalado nos servidores dos clientes e customizado por profissionais capacitados. O custo desses sistemas variava entre centenas e milhares de milhões de dólares. Mas tudo isso mudou quando Marc Benioff fundou a Salesforce.com, em 1999, para prover serviços de vendas, marketing e clientes, e operações de suporte aos clientes via Web. Afastando-se da arquitetura cliente-servidor, a nova empresa aderiu às tecnologias de Internet, para que os clientes pudessem acessar com rapidez e confiabilidade o software e armazenar seus dados nos servidores da Salesforce.com. Mais ainda, a assinatura mensal desses serviços – menos de US$ 100 por assinante – poderia ser paga sem a necessidade de qualquer aprovação de gasto de capital. As decisões de compra da Salesforce.com eram tomadas nos escalões inferiores da organização e dali se espalhavam pelos grupos de vendas e de marketing até os altos executivos ou o radar do departamento de tecnologia da informação (TI). Inicialmente, essa empresa jovem concentrou-se na automação das equipes de vendas em negócios de pequeno porte. Com o passar do tempo, a Salesforce.com aumentou a funcionalidade de seu produto e começou a atrair corporações maiores, com necessidades mais complexas. Por uma fração dos preços da Siebel, a Salesforce.com oferecia funcionalidade em áreas nas quais se faziam necessários altos níveis de automatização. A Salesforce.com redefiniu o modelo de negócio para um segmento de mercado que se viu significativamente beneficiado por um MRC barato e simples. As grandes mudanças na tecnologia não se limitam aos saltos grandes no desempenho de determinados componentes. Às vezes, a inovação radical ocorre no nível 21 arquitetural. Componentes passam a ser organizados de uma forma radicalmente nova sem que ocorra uma significativa mudança na tecnologia subjacente a esses mesmos componentes. Os detentores de posições podem relegar essa mudança arquitetural à condição de marginal, pois a atenção deles é concentrada no desempenho dos componentes como motores da inovação, e não como elementos de interação. Foi o que aconteceu, por exemplo, na indústria dos equipamentos de alinhamento fotolitográfico – usados para alinhar as máscaras com fatia de silício na produção de chips. Embora a tecnologia básica tivesse evoluído incrementalmente, a liderança da indústria mudou várias vezes, da Kobit para a Cannon, para a PerkinElmer, depois GCA e Nikon. As mudanças resultaram de novas combinações de componentes que criaram significativas alterações no desempenho do produto.


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Estudos de caso: inovação semi-radical Empresas: Southwest Airlines e Apple Computer O afastamento das empresas aéreas norte-americanas do tradicional modelo de negócio centro e raios (hub and spoke) é um excelente exemplo de inovação semi-radical. A Southwest ganhou importante vantagem competitiva com essa mudança e conseguiu se manter lucrativa e em crescimento nos últimos anos. Em comparação com as recentes falências, ameaças de falência e desempenho raquítico de inúmeros protagonistas da indústria da aviação comercial, a inovação da Southwest se mostra particularmente significativa; estabeleceu novo rumo para a indústria e estabeleceu o benchmark competitivo que outras empresas passaram a utilizar para avaliar seus respectivos desempenhos. A Apple Computer, em um desvio de sua histórica concentração em inovação tecnológica revolucionária, introduziu um novo modelo de negócios. Sua iTunes Music Store permite aos clientes comprar música de muitas grandes companhias gravadoras e fazer a transferência eletrônica para seus arquivos privados. Em conjunto com a tecnologia de arquivo e execução iPod, da Apple, e com outras tecnologias de PCs, a iTunes da Apple transformou-se num formidável lançamento de novo produto e serviço. Esta forma legítima de transferência musical on-line rouba uma página mal fadada e ilegal tentativa da Napster com objetivos semelhantes, e proporciona um novo modelo de negócios para a compra e audição de música. Os concorrentes passaram logo a se dedicar com afinco ao desenvolvimento e lançamento de produtos que pudessem comparar-se à força revelada por essa inovação semi-radical da Apple. Qualquer mudança semi-radical, tanto no modelo de negócios quanto na tecnologia, exige sempre algum grau de mudança. Contudo, a mudança em um desses elementos (em outras palavras, tecnologia e/ou modelo de negócios) é muito maior e mais importante para o sucesso da inovação do que o outro. Por exemplo, a passagem da Dell para um modelo de negócios novo para os PCs exigiu algumas (relativamente pequenas) mudanças nos seus processos e tecnologias capacitadoras (como a gestão da cadeia de suprimentos e as tecnologias de Internet). Mesmo assim, as inovações semi-radicais são assimétricas porque constituem uma significativa mudança nas alavancas ou do modelo de negócios ou da tecnologia – mas não em 22 ambas simultaneamente.

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As duas áreas no espaço da inovação semi-radical são inter-relacionadas, e ocorre freqüentemente que inovações criadas em uma área (como mudança tecnológica ou do modelo de negócios) geram importantes e novas oportunidades na outra. Esta inovação de dois estágios no espaço semi-radical é uma enorme dinâmica de inovação que as companhias precisam comandar de maneira adequada, e também uma área de enorme potencial de criação de valor, mas, igualmente, uma área, que em muitas organizações, parece subestimada e, em conseqüência, mal administrada. A fim de colaborar com a inovação semi-radical de dois estágios, os grupos precisam ter um mapa, tanto do modelo de negócios quanto do espaço tecnológico, no qual concorrem. Normalmente, cada grupo tem um mapa de seu próprio espaço, mas não se mostra conhecedor do espaço que é considerado privativo do outro grupo. Isso acaba conduzindo a decisões erradas, perda de oportunidades e incapacidade de captar rápida e eficazmente a inovação de dois estágios no espaço da inovação semiradical. Esse mapa da inovação colaborativa proporciona um esquema comum para discussões entre os diferentes conjuntos a respeito de ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos que são cruciais para o sucesso em matéria de inovação. Ao sentir que falta alguma coisa, no seu conjunto geral de inovação, e sentindose emperradas na rotina de um incrementalismo desmedido, as companhias, muitas vezes, optam (ou a tanto são convencidas) por resolver seu problema de inovação mediante o lançamento de um programa desmedido de inovação, empreendendo agressivas iniciativas em inovações semi-radicais ou, às vezes, até mesmo radicais. Como resultado de um diagnóstico inapropriado de seus problemas e capacidades, acabam superestimando tremendamente sua capacidade de usar inovação semi-radical a fim de queimar etapas em seu portfólio. Esse ímpeto destinado a resolver problemas com uma megadose de atividades de inovação semi-radical ou radical foi uma ocorrência rotineira a partir do surgimento da febre de empresas ponto. com. Algumas dessas empresas que mergulharam em negócios de inovação radical e semi-radical descobriram a um preço alto que não dispunham das capacidades indispensáveis para transformar suas descobertas em realidades comerciais dentro de uma margem razoável de tempo. Por exemplo, a tentativa de levar as maiores empresas norte-americanas de energia elétrica a inovar radicalmente as abordagens diferentes de redes de distribuição (como tecnologias avançadas de geração e distribuição e medidas de alta tecnologia de reação à demanda, usando interfaces sofisticadas) teve problemas e avançou muito lentamente.


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Administrar simultaneamente tanto o modelo de negócios quanto os componentes tecnológicos de inovação semi-radical é um dos maiores desafios que as organizações enfrentam em matéria de inovação. A inovação em dois estágios no espaço semi-radical é uma das principais dinâmicas que as empresas precisam aprender a administrar. Existem companhias adeptas de conduzir a mudança ou na área da tecnologia ou na do modelo de negócios, mas não em ambas simultaneamente. Isso as coloca em desvantagem em relação a uma companhia que tenha a capacidade de administrar a mudança em ambas as áreas.

Inovação radical Inovação radical é aquela mudança significativa que afeta simultaneamente tanto o 23 modelo de negócios quanto a tecnologia de uma empresa. Inovações radicais normalmente significam mudanças fundamentais no cenário competitivo de um setor 24 de indústrias. Por esse motivo, o processo da Shell Oil para criar e administrar inovações radicais é chamado de “Game Changers”, uma vez que inovações radicais, quando bem-sucedidas, têm o potencial de reescrever as regras da competição na 25 indústria. O lançamento das fraldas descartáveis na década de 1970 é um exemplo histórico de inovação radical. Utilizando tecnologias radicalmente diferentes para substituir o tecido usado nas fraldas tradicionais, uma companhia da Suécia tentou uma nova abordagem. Adaptou polpa felpuda de madeira absorvente e desenhou uma fralda muito simples que se aproximava escassamente do desempenho das tradicionais fraldas de tecido. Embora a nova fralda fosse mais volumosa que as tradicionais de pano, e fosse diferente quanto ao aspecto e ao toque, era descartável e dispensava lavagem. Mais ainda, as descartáveis podiam ser compradas em lojas de varejo. O sucesso das novas fraldas significou o fim de negócios como venda emergencial e lavanderia de fraldas – e também acabou com o pesadelo da lavagem doméstica. As mudanças combinadas nos elementos tecnológicos e empresariais conduziram a uma transformação radical no setor de cuidados infantis. Com o sucesso dessa inovação, empresas como Procter & Gamble, Kimberly-Clark e Johnson & Johnson – para ficar em apenas algumas – investiram imensos recursos financeiros e intelectuais no desenvolvimento e comercialização de avançadas tecnologias de contenção e absorção no âmbito das fraldas descartáveis.

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Nos últimos anos, consolidou-se uma nova etapa de inovação semi-radical na área das fraldas, na forma de tecnologias especiais de absorventes e contenção que espalharam uma nova geração de fraldas ainda mais eficientes. Líderes como a P&G e a Kimberly-Clark continuam a introduzir aperfeiçoamentos incrementais das tecnologias existentes. Neste caso, como muitas vezes acontece, uma inovação radical mudou a face da indústria e levou a uma série de inovações semi-radicais e incrementais em cascata. Inovações radicais estão hoje em todas parte. O X PRIZE é uma inovação radical em andamento. Trata-se de um concurso destinado a queimar etapas em um pretendido setor espacial privado e criar uma indústria de turismo espacial. O concurso é inspirado no Orteig Prize, a competição que levou ao vôo transatlântico de Charles Lindbergh, em 1927, no seu Spirit of St. Louis. Os concorrentes ao X PRIZE têm as mais diversas procedências nacionais e formações técnico-profissionais, e tentam combinar as mais diversas tecnologias no afã de um dia viabilizar o lançamento e retorno de seres humanos comuns do espaço. A combinação da mudança nos modelos de negócios – substituir os governos por investidores privados – e dos avanços tecnológicos, espera-se, quem sabe venha a resultar em uma nova e radical inovação nesta área, com conseqüências e benefícios incalculáveis.

Toque de pesquisa: capacitadores e bloqueadores da inovação radical Administradores internacionais de P&D participantes de nossa pesquisa global sobre práticas inovadoras identificaram as seguintes como os principais fatores de incentivo e de bloqueio às inovações espetaculares. Forças que geram e nutrem inovações espetaculares:

• Parcerias com empresas diferentes na criação de novos empreendimentos. • Comprometimento da área executiva com o apoio a idéias surgidas fora da estratégia presente da empresa. • Disponibilidade de recursos para a sustentação de idéias espetaculares. Barreiras no caminho das inovações espetaculares:

• Incentivos focados (principalmente) na fuga aos riscos. • Dificuldade de implementar idéias espetaculares na manufatura e distribuição. • Concorrência percebida com negócios existentes.


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Para se ter uma idéia do risco e das dificuldades de vender inovações radicais é preciso ouvir Peter Diamandis, presidente e fundador da X PRIZE Foundation. “Já abordei muito mais do que uma centena de executivos de corporações na tentativa de convencê-los a patrocinar nossas iniciativas. Poucos foram os que chegaram a se dar conta da importância deste novo mercado... e os que o fizeram apresentaram grande resistência a aceitar os riscos envolvidos.” É uma ladainha comum entre os empreendedores que tentam viabilizar inovações verdadeiramente radicais. Embora uma inovação radical possa vir a criar mudanças tectônicas em qualquer indústria e com isso colocar a empresa por ela responsável na liderança, é preciso lidar com enorme cautela com os investimentos nelas feitos.27 Inovações radicais são, 28 pela própria natureza, investimentos de poucas probabilidades de retorno. Investir em inovações excessivamente radicais – baseadas em expectativas irreais de que “ a próxima grande novidade” mudará por inteiro os rumos de uma empresa – é algo capaz de desperdiçar recursos valiosos que teriam melhor aproveitamento em inovações semi-radicais ou incrementais. A chave é manter um portfólio equilibrado de inovações radicais a fim de que o investimento possa suprir as necessidades do negócio.

Estudo de caso: inovação radical Companhia: Microsoft e sua iniciativa .NET29 Alguns anos atrás, John Connors, então diretor de finanças da Microsoft, disse o que outros só pensavam: “Mas será que estamos todos malucos? Será que nos transformamos na companhia que investe a torto e a direito?” A Microsoft, àquela altura, estava empenhada em pesados investimentos e no lançamento de múltiplos novos produtos. À época, a pior recessão na história da indústria da TI já havia forçado importantes empresas do Vale do Silício a reduzir investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A Microsoft, na contramão dessa tendência, estava lançando uma formidável iniciativa, a .NET (ou “pontonet”). Steve Ballmer, diretor executivo da Microsoft, já havia proclamado: “Trata-se da maior iniciativa de todos os tempos na indústria da tecnologia da informação”. A .NET era a versão da Microsoft para os serviços Web, uma nova espécie de software que capacitaria computadores e outros instrumentos (como telefones celulares, computadores portáteis, receptores de TV digital e rádios) a se intercomunicarem em um nível muito mais profundo do que tudo até então realizado. O usuário passaria a ser capaz de acessar calendários, horários e eventos, comprar entradas e administrar atividades relacionadas de maneira integrada.

(continua)

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Qual será o resultado da aposta na .NET? Desenvolver a .NET será uma das empreitadas mais difíceis na história da Microsoft. O desafio técnico é imenso pela própria natureza. A Microsoft anunciou em julho de 2002 que estava aumentando seu orçamento de pesquisa e desenvolvimento em 20%, passando de US$ 4,3 bilhões para US$ 5,2 bilhões no exercício fiscal então iniciado. Isso incluiria a contratação de cinco mil pessoas, cerca de 10% da folha de pagamentos do conglomerado à época. Os gastos com P&D já eram, a essa altura, apenas ligeiramente inferiores ao total combinado dos gastos dos principais concorrentes. Além disso, para a Microsoft, o significativo desafio em tecnologia precisa ser acompanhado por uma mudança igualmente significativa em modelos de negócios. No passado, a empresa vendia pacotes de softwares em um processo de conjuntos. No modelo .NET, a Microsoft entra em confronto com o fato de que as vendas passam a ser aparentemente à base de transações isoladas e a ocorrer a cada interação entre cliente, instrumento, software e supridor. É, sem dúvida, um largo desvio do tradicional modelo de negócios para a Microsoft. Embora exista a possibilidade de oferecer serviços da Web como uma venda tradicional de software, trata-se de uma abordagem capaz de levar o provedor do software a perder importantes oportunidades de lucrar a partir do valor do serviço (em contraposição a somente o valor aparente do software). Alternativamente, a tradicional venda de software a um preço que reflita o valor do serviço disponível acabaria tirando do circuito muitos clientes que entendessem estar pagando um preço muito superior ao valor do serviço recebido. Assim, associar-se à força da inovação tecnológica é algo que está ligado ao desenvolvimento de um novo modelo de negócios – um modelo capaz de cobrar equitativamente dos clientes pelos serviços que estes realmente aproveitam e de gerar lucros proporcionais para os provedores.

Inovação radical de fachada Empresas como a Apple às vezes conjugam duas inovações semi-radicais para criar uma inovação grandiosa capaz de causar um efeito fundamental sobre determinada indústria. O resultado é uma inovação radical, embora seja o produto de duas ino-


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vações separadas. Batizamos este fenômeno de inovação radical de fachada (em outras palavras, o substituto de uma inovação radical). O desenvolvimento do mercado de locação de fitas de vídeo nas décadas passadas é um bom exemplo da inovação radical de fachada. As videotecnologias que originaram o cinema em casa foram inovações semi-radicais com predominância tecnológica. Empresas de produtos e equipamentos lançaram novas tecnologias de gravação de vídeo na área do cinema em casa por meio de canais de vendas e modelos de negócios bem estabelecidos. A locação de filmes, um novo modelo de negócios, expandiu-se a partir da oportunidade criada pelas videotecnologias e de sua penetração no mercado do entretenimento caseiro. O avanço tecnológico não esteve inicialmente casado com um modelo de negócios inovador, como seria o caso numa inovação radical, em que ambos teriam ocorrido simultaneamente. Essas duas inovações semi-radicais – combinadas no começo via inovação tecnológica semi-radical e mais tarde por meio da inovação semi-radical do modelo de negócios – tiveram um efeito semelhante àquele eventualmente produzido por uma inovação radical, e, em conseqüência, o conjunto da indústria foi alterado. No entanto, como ocorre em muitos casos de inovação radical de dois estágios, os riscos, custos e benefícios foram gerados por grupos diferentes. Em primeiro lugar, as empresas de equipamentos eletroeletrônicos domésticos voltados para o entretenimento fizeram o investimento, enfrentaram o risco e colheram os benefícios. Posteriormente, as companhias cinematográficas e mais tarde as empresas de distribuição/locação fizeram sua entrada no cenário. Este caso faz pensar sobre os rumos que o setor teria adotado se agentes principais do negócio, como fornecedores de equipamentos e empresas de locação, tivessem agido em colaboração. No mínimo, teríamos presenciado uma inovação verdadeiramente radical, com a possibilidade de uma melhor coordenação a fim de proporcionar significativos benefícios para os participantes de semelhante empreendimento. Com as tecnologias de DVD, vimos outra vez o mercado doméstico de entretenimento passar por radical transformação. Inicialmente, os filmes em DVD foram tratados da mesma forma que suas antecessoras, as fitas de vídeo. Posteriormente, no entanto, um novo modelo de negócios acabou emergindo: a Netflix e mais tarde o Wal-Mart mudaram por inteiro o modelo de negócios tradicional na área.

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Diagnóstico do CEO: recorrendo ao framework da inovação para entender como a sua empresa faz o jogo da inovação Faça um rápido diagnóstico da situação de sua empresa em relação ao portfólio em investimentos em inovação em três níveis. 1. Avalie o nível do investimento em mudança do modelo de negócios e em mudança tecnológica. O mix daí resultante parece o adequado, ou demonstra algum excesso em termos de mudança tecnológica? 2. Avalie seus investimentos para diferenciar quais das seis alavancas de mudança inovadora sua empresa está utilizando. Há alguma(s) dessas alavancas sem qualquer uso, ou insuficientemente utilizada? A empresa pode estar se amparando demasiadamente em alguma(s) dessas alavancas? 3. Determine o que seria o mix adequado de inovação incremental, semi-radical e radical em seu portfólio de investimentos. 4. A partir daí determine a fonte potencial das tendências.

• Por que o investimento em mudança tecnológica é maior/menor do que a mudança do modelo de negócios? • A inovação incremental está bloqueando de alguma forma outros tipos de inovações capazes de beneficiar a empresa? • Por que algumas das seis alavancas são mais utilizadas? 5. Pergunte a você mesmo: As tendências identificadas nos três diagnósticos são boas ou más? Qual delas precisa ser modificada?

Tecnologias disruptivas Tecnologias disruptivas são um tipo de inovação tecnológica semi-radical, produzidas por meio da mudança da base tecnológica mas não do modelo de negócios (quadran30 te superior esquerdo). Inovação disruptiva é um termo amplo, que abrange mudanças tanto na tecnologia quanto no modelo de negócios. Inovações disruptivas incluem reformas inspiradas pela tecnologia (inovação tecnológica semi-radical; quadrante superior direito). Po-


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dem igualmente significar mudanças do modelo de negócios em uma inovação semiradical desse modelo (quadrante inferior direito) – por exemplo, a modalidade de menor custo e sem centralização de vôos da Southwest Airlines. Às vezes, no entanto, as inovações revolucionárias incluem uma combinação de mudança de tecnologia e modelo de negócios – uma inovação radical (quadrante superior direito) como a iniciativa .NET da Microsoft. O termo inovação disruptiva concentra-se em um dos efeitos da inovação, especificamente a alteração por ela provocada no mercado concorrente, em contraposição às inovações incrementais, semi-radicais e radicais que descrevem a mudança relativa nos elementos da tecnologia e modelo de negócios. Como já havíamos discutido anteriormente, a inovação disruptiva pode ser uma fonte importante e é amplamente almejada pelos CEOS. O problema é que não se pode administrar exclusivamente buscando revolucionar uma indústria ou um setor empresarial. Uma administração efetiva da inovação exige uma concentração nas fontes internas de mudança – modelos tecnológico e de negócios – e seus entrelaçamentos. Alavancar e coordenar mudanças em modelos de tecnologia e de negócios é a maneira de criar rupturas, e também a perspectiva de inovações, que proporcionam crescimento.

O modelo de inovação e as regras da inovação O modelo de inovação aqui apresentado define o contexto para cada uma das sete regras da inovação. Mais importante ainda, o modelo constitui a base para a formação da estratégia da inovação e o desenvolvimento do portfólio alinhada com a estratégia geral do negócio. É incumbência dos CEOs definir o papel e a importância da inovação do modelo de negócios e da inovação tecnológica no âmbito da estratégia geral da empresa. Michael Dell, o CEO da Dell Computer, concentrou especificamente a inovação no modelo de negócios dos PCs. Esse foco conduziu a uma significativa mudança na dinâmica competitiva da indústria dos computadores e a uma posição de liderança para a Dell. Em contraste, Nobuyuki Idei, ex-CEO da Sony, decidiu focar sua empresa na inovação tecnológica, mais especificamente em componentes patenteados capazes de diferenciar seus produtos. Como resultado dessa decisão, durante um período de quatro anos até por volta de 2002, a Sony destinou 70% dos seus 31 investimentos em inovação a novos chips.

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Esses CEOs fizeram opções claras em relação às funções relativas da inovação em modelos de negócio e em tecnologia nas suas corporações. Com isso deixaram claro que a determinação dos rumos do portfólio de inovações deve partir da cúpula. Selecionar e integrar as prioridades em mudança de modelo de negócios e tecnologia, e definir o equilíbrio entre os três tipos presentes no portfólio de inovações – incremental, semi-radical e radical – são responsabilidades básicas do comando. Essas decisões de alto escalão constituem a base sobre a qual a organização executará sua estratégia. São elas que configuram o contexto para as decisões de baixo escalão relacionadas ao desenho da organização, ao desenvolvimento de redes de inovação, e à implantação e utilização de indicadores de desempenho e incentivos para impulsionar a inovação.

3 Definindo o próprio destino: como desenhar uma estratégia de inovação ganhadora

Escolhendo a estratégia adequada “Inovar é questão de sobrevivência.” 1

—3M

Uma das primeiras regras da inovação estabelece que se defina de maneira perfeitamente clara como a organização vai participar do jogo da inovação. Quem toma essa decisão é a cúpula administrativa. Não existe um cardápio de estratégias genéricas a partir do qual os responsáveis possam fazer suas escolhas. A equipe executiva de cada empresa precisa elaborar sua própria estratégia de inovação, adaptá-la às condições que mudam e escolher a oportunidade adequada para a execução dos movimentos correspondentes. A estratégia de inovação precisa, acima de tudo, dar sustentação à estratégia de negócios. O volume e o tipo da inovação (radical, semi-radical e incremental) irão variar de acordo com a estratégia e o ambiente competitivo. Como em tudo que é importante, timing é tudo.

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É crucial que as pessoas na organização entendam a estratégia da inovação. Sem um plano de ação transparente, e sem a adesão dos atores principais da organização, ninguém consegue sucesso em matéria de inovação.

Jogando para ganhar ou para não perder Um estudo que analisou a fundo as razões pelas quais há empresas que inovam consideravelmente mais que outras constatou que, em termos gerais, as companhias dominantes são mais agressivamente inovadoras que as não-dominantes.² Esse domínio, contudo, não é fruto de uma estratégia – trata-se de um resultado. É preciso definir muito mais que os fatores de dominação para contar com uma estratégia viável de inovação. No âmbito da Matriz da Inovação, a organização pode optar por dedicar a maior parte de seus recursos a um determinado setor, ou por espalhá-los, criando com isso um portfólio diversificado de investimentos em inovação ao longo da matriz. Dependendo do centro de gravidade e da diversidade do investimento no âmbito da matriz, é possível falar sobre duas espécies de estratégias de inovação: jogando para ganhar (JPG) e jogando para não perder (JPNP).

Jogando para ganhar Para que a organização consiga desencadear uma efetiva estratégia JPG, precisa dar um enfático “sim” como resposta à pergunta “o investimento que estamos fazendo vai mesmo se revelar uma das fontes principais de nossa vantagem competitiva?”. O objetivo da abordagem dos investimentos JPG é produzir vantagens competitivas de tal monta que os concorrentes não consigam igualar, muito menos superar, com facilidade e rapidez. A JPG é uma estratégia de liderança de mercado que se baseia em inovação semi-radical para conduzir a transformação na empresa e criar idéias e produtos capazes de revolucionar o mercado. No modo da inovação JPG, a empresa investe em mudanças tecnológicas e modelos de negócios com a intenção de superar os concorrentes mediante inovações radicais ou, alternativamente, de enfraquecê-los por meio do lançamento repetido e freqüente de blocos de diferentes tipos de inovações – incrementais, semi-radicais e radicais. De qualquer forma, investir numa

Capítulo 3 • Definindo o próprio destino: como desenhar uma estratégia...

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estratégia de inovação JPG é algo que compromete a empresa com um portfólio de investimentos fundamental (embora não o único elemento) para o seu sucesso em relação aos concorrentes. Uma estratégia JPG é típica de empreendimentos baseados em novidades de alta tecnologia (high-tech). Essas companhias são altamente focadas em colocar no mercado tecnologias novas ou modelos de negócios. Falando francamente, a coisa nova é quase tudo que elas têm, e seu futuro depende quase que integralmente dessa novidade. O índice de fracasso de pequenas empresas que seguem essa estratégia revela-se elevado, refletindo o alto risco presente nessa mesma estratégia – seja ele decorrente da concretização do valor previsto pela inovação tecnológica, ou do desenvolvimento suficientemente rápido de um mercado capaz de valorizar essas tecnologia, ou, ainda, da administração encarregada da execução dessa estratégia. Outro fator que contribui pesadamente para o elevado índice de insucessos entre essas empresas high-tech consiste em que normalmente elas são dependentes de apenas um ou dois investimentos em inovação, não contando, porém, com a garantia de um portfólio de sólidos investimentos. A falta de profundidade em seus portfólios de inovações é o que acaba fazendo da JPG uma estratégia extremamente arriscada.

Toque de pesquisa: a formação da estratégia em empreendimentos baseados em alta tecnologia Em um de nossos estudos, entrevistamos os CEOs e diretores de desenvolvimento de negócios em 69 empresas de startup de alta tecnologia. Discutimos a história de suas empresas, os desafios que enfrentaram e a evolução de sua estratégia. Um tema presente em quase todas as entrevistas foi a fluidez das respectivas estratégias. Nessas companhias, as tecnologias permaneciam estáveis – apenas em alguns escassos casos a tecnologia precisou ser substituída –, mas a estratégia de entrada no mercado foi modificada nos primeiros anos por duas e, em alguns casos, até três vezes. Em função dos seus recursos limitados, essas jovens empresas precisam ser extremamente focadas desde o começo. Ironicamente, uma vez atingindo sucesso, elas precisam mudar para um portfólio de inovações mais diversificado que valorize a inovação incremental adicional (por exemplo, mudanças incrementais destinadas a proteger e captar o máximo valor de suas inovações iniciais radicais ou semi-radicais). Mas isso não se consegue facilmente, e são muitas as empresas que enfrentam problemas ao mudar de uma estratégia que privilegia grandes inovações

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radicais para outra que inclua uma combinação de investimentos radicais, semi-radicais e incrementais em inovação (como um portfólio diversificado de projetos). Juntamente com essa mudança do portfólio de investimentos e a modificação da estratégia e dos processos, é comum observar significativas alterações no comando executivo – que passa de executivos empreendedores para outros mais experimentados com grande facilidade.³ A seleção e a execução do portfólio de inovações são responsabilidades da administração superior. Qualquer fracasso em matéria de alterar de maneira adequada a estratégia do empreendimento exige uma intervenção da diretoria ou dos investidores. O estágio inicial do fenômeno das empresas pontocom oferece inúmeros exemplos de estratégias JPG de empresas iniciantes, com sucessos e fracassos como resultados. Já quanto às que fracassaram a Webvan recebeu mais de US$ 700 milhões em investimentos; essa empresa, no entanto, esgotou-se em pouco menos de quatro anos na tentativa de criar um novo modelo de negócios baseado em uma inovação tecnológica. A proposta da Webvan consistia em utilizar a Web como a vitrine de um supermercado no qual os clientes selecionariam os produtos desejados como se estivessem em um supermercado normal, e a companhia faria uso de sua frota de caminhões para entregar os pedidos a domicílio. A tecnologia era o software baseado na Web, ainda em um estado muito instável à época, mas provavelmente não no extremo do eixo da novidade. O modelo de negócios dependia de uma significativa mudança nos hábitos de compra das pessoas e da suposição de que economizar em espaço de varejo e na centralização dos estoques reduziria significativamente os custos do empreendimento. Os riscos, no entanto, eram altos demais, pois tanto a tecnologia quando a maior parte do modelo de negócios eram novos e não suficientemente testados; o potencial de ganho também parecia imenso, como refletiu a própria capitalização de mercado da Webvan em seu pico – US$ 8,81 bilhões. A Webvan avançou a todo vapor sobre o mercado à base de uma estratégia nitidamente voltada para ganhar. Mas esse negócio se esgotou e a empresa viu-se obrigada a encerrar suas operações em julho de 2001. Em contraste, a Amazon.com é um exemplo bem-sucedido da estratégia JPG. Os riscos eram similares aos do caso anterior, pois a Amazon.com dependia igualmente de software instável, e de um novo modelo de negócios que exigiu significativa mudança nos hábitos de compra de livros, por parte dos clientes, além de considerável redefinição e adequação da cadeia de suprimento de livros. A Amazon redefiniu a “melhor prática” ao vender livros por unidade numa indústria que até os primeiros anos da década de 1990 não só estava acomodada com as vendas de “pacotes”


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de livros (remeter livros isolados era considerado impossível) como delas dependia. Essa inovação de processo na administração dos pedidos continua a funcionar muito bem até hoje para os inovadores. A Amazon.com também atacou energicamente o mercado com uma estratégia JPG. E com isso, soube transformar as vendas de livros e outros produtos pela Internet um um modelo de negócios bem-sucedido. Os executivos de companhias maiores, mais consolidadas, não têm necessidade de “apostar a empresa”, como muitas companhias iniciantes. Recursos de grande vulto, aos quais podem recorrer com maior facilidade, permitem-lhes cobrir um portfólio maior de investimentos na Matriz da Inovação, provendo uma função de diversificação e diminuindo significativamente os riscos. Várias grandes empresas têm uma propensão claramente JPG em sua estratégia (entre elas, GE, Apple e Sony). Elas se comprometeram com um portfólio de investimentos organizado para proporcionar um formidável fluxo de inovações que irá contribuir para o domínio em seus respectivos setores. O desenvolvimento pela Toyota da manufatura enxuta e o lançamento do carro híbrido Prius são exemplos de uma estratégia de inovação JPG. Há muitas empresas para as quais não é prudente, em determinados momentos, adotar uma estratégia JPG. As condições externas ou internas podem fazer disso uma opção estratégica muito arriscada. Há oportunidades em que a maior vantagem é continuar na concorrência usual, adotar uma estratégia jogando para não perder (JPNP) e chegar ao sucesso pela utilização da capacidade de ultrapassar os concorrentes via o incremento de uma estratégia de inovação com um componente incremental significativo para ela ou, então, esperando a melhor oportunidade para bater a concorrência.

Jogando para não perder Às vezes condições externas ou internas não permitem a uma empresa adotar uma abordagem JPG. Por exemplo, se o entorno competitivo se apresenta por demais intenso ou indefinido (como quando existem muitos concorrentes de peso ou marcos regulatórios ou, ainda, faz-se presente um alto grau de incerteza em função de mudanças previstas no ambiente regulamentador, ou o conjunto da economia passa por momentos de incerteza), é aconselhável adotar uma estratégia JPNP. Da mesma forma, quando a organização tem que lidar com muitos embaraços internos (recursos inadequados ou uma cultura bloqueada por uma mentalidade não inovadora), a estratégia JPG não seria viável. Os potenciais custos e riscos de empreender uma estra-

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tégia JPG sob tais circunstâncias certamente serão superiores a quaisquer benefícios que sua adoção puder representar. A JPNP é uma estratégia que inclui tipicamente mais inovações tecnológicas no respectivo portfólio que uma estratégia JPG, e que visa a garantir que a empresa consiga permanecer no ramo mediante ações rápidas, assumindo riscos calculados, às vezes, agindo primeiro que as concorrentes ou atrevendo-se a contrabalançar e, até mesmo, suplantar quaisquer movimentos dos concorrentes. A Johnson & Johnson aparentemente optou pela JPNP em muitos de seus empreendimentos, entre eles a dependência da extensão de linhas de produtos, redução de custos e aquisições. Com escassos novos produtos promissores, com lançamento previsto no curto prazo, a J&J adotou uma estratégia mais conservadora no sentido de manterse à distância da concorrência até o surgimento espontâneo de oportunidades mais 4 promissoras. Os movimentos iniciais da Hyundai refletiram uma estratégia JPNP voltada para garantir a posição da empresa na concorrência do setor à medida que os gigantes do setor automobilístico continuavam empenhados na luta para esgotar uns aos outros. Seguindo uma abordagem de JPNP, a companhia decidiu manter-se em busca de melhores condições no ambiente externo, fazer melhorias em suas capacidades internas, trabalhar para fazer a concorrência esmorecer, e buscar oportunidades de passar para uma estratégia JPG no momento mais apropriado. Às vezes uma JPNP consegue levar uma empresa à linha de frente do seu setor industrial sem precisar para tanto trocar sua estratégia para a JPG. Empresas com estratégias JPNP situam-se na maior parte dos casos em setores industriais fragmentados, nos quais as mudanças para outras tecnologias e modelos de negócios são ocorrências relativamente raras. Neste ambiente, os ganhadores são as empresas que consistentemente superam os concorrentes ao conseguirem melhorias tecnológicas incrementais e em modelos de negócios. Essas empresas líderes fazem das estratégias JPNP a norma de toda a indústria. São, é claro, mercados para corredores de maratonas – em que o ganhador é aquele com maior capacidade de entregar constantemente o produto vendido – e não para velocistas. Estas empresas podem ainda optar pelo investimento nos quadrantes mais distantes, discutidos no Capítulo 1 – “Conduzindo o sucesso: a forma como você inova define o que você inova” –, da Matriz da Inovação (inovação semi-radical ou radical). No entanto, esses investimentos são voltados não tanto para se transformar em participante JPG quanto para manter-se conectados à atividade nesses quadrantes, e para manter a capacidade de deslocar-se rapidamente quando uma inovação radical chegar a revolucionar o mercado.


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Já vimos, no entanto, que empresas seguidoras deste tipo de modelo de JPNP se sujeitam a enfrentar outro risco significativo. Essa estratégia é altamente vulnerável para concorrentes que arriscam a romper com o modelo e mudar para uma estratégia JPG que dependa crescentemente de inovações semi-radicais ou radicais. Quando tais mudanças acontecem, as empresas JPNP podem estar contando com capacidades insuficientes para equiparar-se às inovações semi-radicais ou radicais, e escassas habilidades para concorrer nesse novo entorno. Ser levado a acreditar que a estratégia JPNP está dando resultados é também uma situação de perigo. A Mattel aprendeu essa lição quando uma linha concorrente de bonecas lançada em 2001, a da Bratz (produzida pela MGA Entertainment), fez significativos estragos nas vendas da linha Barbie.5 Examinando-se o panorama geral de uma indústria em qualquer dado momento, encontram-se inúmeras companhias que exibem importantes aspectos do comportamento JPNP, entre os quais a aversão ao risco, e a indisposição a tentar o pioneirismo no lançamento de inovações semi-radicais ou radicais, de risco, mesmo quando estas ostentem importantes indícios de proporcionar importante vantagem competitiva. Esse comportamento JPNP pode até não ser o resultado de opções conscientes da administração. Às vezes, estratégias JPNP existem porque a administração não pode comprometer-se com uma transparente estratégia JPG. Neste caso, a JPNP é um compromisso entre partes da organização que não têm visões concordantes a respeito daquilo que precisa ser feito em prol do sucesso. Esse tipo de compromisso constitui uma opção estratégica muito perigosa, porque acaba entorpecendo a efetividade da execução. Não há pessoa capaz de executar, de agir, com o máximo de sua eficiência, agilidade ou efetividade quando recebe orientações conflitantes. O comando é que tem a responsabilidade de especificar e comunicar, com a máxima transparência, a estratégia pretendida de inovação em toda a empresa. A JPNP é às vezes chamada, erradamente, de estratégia de “seguidor rápido”. Esse é um modelo mental errado. Uma estratégia JPNP não se limita a seguir os movimentos de outros. Para ter sucesso, ela exige um misto de movimentos preemptivos e reativos, todos voltados a não renunciar às vantagens e a, sempre que possível, forçar os concorrentes a gastarem acima daquilo que seria uma justa proporção pelo custo de suas ações. Assim, trabalhar para não perder não é a mesma coisa que simplesmente seguir, ou imitar. Uma organização focada apenas em seguir em algum momento acaba ficando limitada em sua mentalidade competitiva e capacidade de inovar, inconscientemente renunciando a oportunidades de inovação que não se ajustam ao conceito de seguidores. Tendo dito isto, resta dizer que habilidosos “seguidores

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rápidos” são às vezes mais bem-sucedidos que os inovadores de primeira hora. Esses ágeis seguidores empregam uma estratégia JPNP, mas aperfeiçoam as capacidades des6 tinadas a copiar e melhorar as práticas das empresas JPG para se tornarem líderes. Eles estão geralmente prontos e preparados para aderir a uma inovação de sucesso e em torno dela aperfeiçoar suas forças em matéria de processos de negócios – como marketing de distribuição, desenvolvimento de produtos ou tecnologia de processos – a fim de, com isso, chegar a suplantar o próprio inovador no aproveitamento dos lucros do sucesso gerado por este.

Responsabilidades do CEO • Escolher a estratégia de inovação adequada para sustentar à estratégia de negócio. • Decidir se a estratégia de inovação da empresa é JPG ou JPNP. • Consolidar um portfólio de investimentos com o equilíbrio adequado entre inovações incrementais, semi-radicais e radicais para sustentar à estratégia. • Identificar os papéis relativos da mudança de modelo de negócio e de tecnologia na estratégia (e as implicações disso sobre o tipo de colaboração e comportamento que se espera dos participantes do empreendimento). • Comunicar a estratégia à organização repetidamente por meio de diferentes canais e enfatizar que os indicadores do sucesso e as recompensas têm por base a execução excelente da estratégia (sem falar em estratégia). • Agir no sentido de impedir que anticorpos e outros obstáculos organizacionais venham a limitar o valor dos investimentos feitos em inovação. A recente intensificação da concorrência e das medidas regulamentadoras no entorno da indústria norte-americana de energia elétrica vem favorecendo a adoção de estratégias JPNP. Embora muitas empresas tenham pretendido ser inovadoras na década de 1990, o ambiente regulatório em rápida mudança e o fracasso de muitas iniciativas no setor forçaram inúmeras grandes empresas dessa indústria a optar pela estratégia JPNP. Ao longo dos últimos cinco anos, ou mais, os maiores protagonistas dessa indústria se entrincheiraram em variações da estratégia de JPNP.


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Contudo, surgem indícios de um ponto de virada nessa indústria, e algumas empresas, por isso mesmo, passam a analisar as possíveis vantagens e garantias de uma mudança para a estratégia JPG. Por exemplo, já no começo do ano de 2004, John Wilder, ex-executivo do setor de finanças da Entergy Corporation, tornou-se presidente e executivo-chefe da TXU Corporation. Em declarações aos investidores, Wilder deixou claro que os tempos de “feijão-com-arroz” e JPNP da corporação chegaram ao fim, e que seu principal objetivo seria lutar para colocar a TXU em posição de liderança na indústria. CEOs de companhias como a Constellation Energy Group, Dominion Resources, Sempra Energy e Centrica passaram igualmente a estabelecer novos objetivos de negócios e a migrar para estratégias JPG. Uma das principais questões enfrentadas por outras empresas do setor diz respeito ao ritmo que elas teriam de imprimir à mudança de estratégias – de volta a uma nova JPG – a fim de se adequar à mesma mudança empreendida pelas demais grandes empresas do setor. Se essas empresas que persistiam no velho caminho se revelassem excessivamente lentas ou não dispusessem das competências indispensáveis para mudar sem incorrer em riscos exagerados, enfrentariam a perspectiva de continuar presas numa estratégia de JPNP no momento errado. Optar por uma estratégia de inovação JPNP pode ser uma decisão administrativa sábia. Ser, no entanto, coagido a uma estratégia JPNP por falta de preparo não passa de má administração. Em outra área do setor de energia, as principais companhias de petróleo reduziram seus investimentos na exploração de novas fontes em 2003 e 2004. Lee Raymond, CEO da Exxon Mobil, o maior conglomerado mundial de energia, disse acreditar que a maior parte dos grandes campos de petróleo do mundo já foi localizada, e que as próximas oportunidades surgiriam quando investimentos em países como a Rússia, Iraque e Líbia se tornarem politicamente viáveis. Essa dura realidade da redução da exploração lançou ondas de choque nos líderes da indústria de serviços de petróleo – Halliburton e Schlumberger. Elas precisaram decidir qual seria a estratégia mais correta de inovação em face dessa mudança drástica na indústria: seria este o momento certo de jogar para ganhar? Enquanto os dois protagonistas do setor tomavam decisões e procuravam descobrir as respectivas intenções para o futuro, os participantes menores da indústria, como a Weatherford e a BJ Services, precisavam tomar decisões similares: seria aquele o momento para que tentassem jogar para ganhar, buscando crescer e assumir posições de liderança na indústria? Essas decisões de estratégia de inovação adotadas em 2005 irão determinar a configuração da indústria dos serviços de petróleo nos próximos anos.

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As empresas de energia e de serviços de petróleo não estão sozinhas nisso. Muitas outras indústrias deparam com desafios semelhantes para decidir quando desembarcar de estratégias JPNP. Por exemplo, os fornecedores de serviços de saúde vêm lutando pela própria sobrevivência, e a indústria inteira se tornou prisioneira de uma estratégia de inovação JPNP. O principal destaque recai em redução de custos e melhorias incrementais destinadas a proteger a rendas e o lucro. Mesmo assim, houve casos, como a da Sutter Health, de desempenho financeiro expressivamente melhorado. Com essa mudança, algumas das empresas lucrativas podem inclinar-se a mudar para uma estratégia JPG porque o timing parece adequado à criação de importantes vantagens competitivas. Essa mudança para a JPG por alguns dos principais atores desse cenário poderia mudar significativamente a dinâmica competitiva da indústria. Um exemplo muito interessante de uma empresa usando estratégia de inovação JPNP contra uma estratégia JPG ocorreu durante a chamada guerra das fraldas descartáveis nas décadas de 1980 e 1990. A Kimberly-Clark (KC) enfrentando a Procter & Gamble (P & G), e mais vários fabricantes independentes de menor porte pareciam não contar com o posicionamento necessário para dominar o mercado, apesar de o desejarem. Darwin Smith, CEO da KC na época, era um competidor intenso que focava sua empresa na criação de valor. Contudo, a P&G, uma das pioneiras na arena das fraldas descartáveis, estava firmemente empenhada em defender sua faixa de mercado dominante e a respectiva lucratividade. A P&G tinha investido muitos recursos com esse propósito e deixado claro que não pretendia ser expulsa do mercado. A empresa estava investindo vultosos recursos em inovação. Embora consciente de que não poderia dominar o mercado com os recursos de que dispunha (seria muito difícil para ela investir mais que a P&G), a KC não recuou. A KC passou, em vez disso, a desafiar cada um dos movimentos da P&G em inovação. Além disso, às vezes a empresa tomou a iniciativa e lançou itens de produtos preferidos pelos clientes antes da concorrente (por exemplo, abrigos para esporte). Em outras oportunidades, ela contrabalançou com rapidez e eficiência as inovações da P&G, reagindo com artigos melhorados às inovações da P&G (entre elas as fraldas para menino e menina). A estratégia de inovação JPNP da KC combinava


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inovações preemptivas e reativas que desequilibravam a P&G e impossibilitavam que esta assumisse o domínio efetivo do mercado. A intensidade da guerra das fraldas aparentemente amainou, mas não desapareceu. Tanto a KC quanto a P&G continuam jogando pesado nessa arena. Ocorre seguidamente que não são as forças externas e internas que determinam que a empresa adote uma estratégia puramente JPG ou JPNP. Elas costumam, em geral, apontar para algo situado entre os dois extremos.

Exame de sanidade do CEO Você precisa entender claramente sua atual estratégia de inovação à medida que ela é implementada – e não da forma como ela foi desenhada. A seguir, algumas questões que precisam ser consideradas. 1. A estratégia de inovação em vigor é:

• Jogar para ganhar? • Jogar para não perder? • Uma mescla das duas? 2. A empresa está investindo em pequenos ou grandes volumes de inovação? Ela precisa de inovação em quantidades significativas? Ou de quantidades pequenas nos momentos certos? 3. Como se mostra o equilíbrio do atual portfólio de inovações? Como deveria ficar esse equilíbrio entre inovações incrementais, semi-radicais e radicais? 4. Qual o desempenho da inovação estratégica como suporte implementado da sua estratégia geral de negócios? De que forma ela se diferencia do plano? 5. A organização consegue entender a estratégia de inovação? Os funcionários conseguem executá-la com mais rapidez, de melhor forma e a custo mais baixo do que os índices oferecidos pela concorrência?

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Estudo de caso: mudando da estratégia JPG para a JPNP – e voltando7, 8, 9 Empresa: General Electric A GE é o berço de muitos dos modernos conceitos de P&D, começando com Steinmetz, mais de 100 anos atrás. “Steinmetz não queria que o seu laboratório precisasse preocupar-se com os produtos do próximo trimestre”, disse Scott Donnelly, vice-presidente sênior de pesquisas. “Ele queria vê-lo trabalhando na próxima grande idéia, mesmo que os negócios da GE estivessem ainda refinando a mais recente idéia.” A GE criou uma das primeiras estratégias de inovação JPG, com um portfólio equilibrado de inovação radical, semi-radical e incremental. Sob a direção de Jack Welch, seu CEO nos anos 1980 e 1990, o laboratório passou para uma mentalidade JPNP, dedicando-se a servir as necessidades principalmente incrementais das unidades de negócios. Welch fez com que as unidades de negócios passassem a pagar pela pesquisa. Ele se mostrou enormemente bem-sucedido com uma estratégia JPNP na batalha para se conservar à frente dos concorrentes com produtos preferidos pelos clientes. A estratégia de negócios da GE tornou essa estratégia de inovação preferível. O atual CEO, Jeffrey Immelt, enfrenta o desafio de trocar a estratégia de inovação a fim de ganhar as guerras do valor agregado. Immelt tem dito que “ficaria muito surpreso se, alguns anos depois, não estivermos em um negócio que passe a exigir novos nomes (i.e., que sejam significativamente diferentes do legado e marca da GE). A GE está incubando negócios de serviços pesados em segurança, tratamento de água, petróleo e gás, combustíveis de hidrogênio e outras áreas que não se pode incluir na seara dos atuais negócios do grupo”. Os números da P&D refletem, atualmente, uma mudança em direção a crescentes investimentos tecnológicos em inovações semi-radicais e radicais. Descrevendo o componente P&D da estratégia JPG, Immelt disse: “Tecnologia superior é o único caminho para garantir crescimento constante sem redução das margens.” Naturalmente, mudar os modelos de negócios é também algo que a GE faz com muita competência, e por isso rotular a tecnologia como o único caminho não parece adequado. A GE está igualmente utilizando grandes iniciativas do tipo atalho, que chamamos de plataformas de inovação (ver o Capítulo 4), e que irão beneficiar várias unidades de negócios:

• Inteligência artificial • Detonação pulsada • Nanotecnologia


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Coisas boas em excesso É possível promover inovações em excesso? É bom não se deixar levar pela expressão freqüentemente usada que manda “inovar ou morrer”. Os defensores desse slogan acreditam firmemente que doses maciças de inovações radicais são indispensáveis à sobrevivência de qualquer empreendimento. Seria essa a inovação radical verdadeiramente necessária para a sobrevivência de todos os tipos de organizações em todos os momentos? A ausência de inovação, especialmente a inovação radical, é algo que pode realmente conduzir um empreendimento ao fracasso. Há, porém, o outro lado: investir em inovação radical no momento errado ou em quantidades erradas pode ser quase tão fatídico quanto não inovar. Em outras palavras, é possível “inovar e morrer” ao adotar as modalidades equivocadas de risco e ao lançar mão do tipo inadequado de estratégia. Existe ainda um outro risco quando se leva a expressão “inovar ou morrer” às últimas conseqüências. Quando há idéias inovadoras demais para as empresas processarem estas acabam tendo ofuscada sua capacidade de avaliar quais dessas idéias são 10 realmente válidas. Confundidas pela excessividade, as empresas adotam inovações em excesso, especialmente os tipos inadequados de inovação, e põem seus investimentos a perder.

Estudo de caso: estratégia de inovação jogar para ganhar Empresa: Starbucks Não basta escolher a estratégia mais correta uma vez só. É preciso continuar escolhendo as estratégias destinadas a manter o sucesso. Este é que é o verdadeiro 11 desafio, e a Starbucks é um bom exemplo. Essa empresa revolucionou a indústria do café nos EUA. Anteriormente, marcas como Folgers e Nescafé tinham imagens prosaicas e a lealdade à marca não representava uma força condutora entre os consumidores norte-americanos. No entanto, lá pelo final dos anos 1990, quem pedisse a um americano para lembrar alguma marca relacionada com café, teria alta probabilidade de receber como resposta “Starbucks”. (continua)

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A Starbucks começou em 1987 e tem conseguido se manter no topo das marcas de sucesso há quase duas décadas. Por quê? A estratégia da empresa pode ser vista como um esforço para continuamente alterar seu foco, para não deixar os clientes indiferentes. A companhia promoveu também sistemáticas associações de marca com outros produtos (com sorvete, por exemplo) a fim de estar sempre em alta visibilidade perante os consumidores. A Starbucks tem continuadamente adaptado, experimentado e regenerado a sua imagem e seu foco, tudo para manter vantagem em relação aos demais participantes dessa indústria.

Uma estratégia de inovação claramente definida promove a mudança O estudo de caso a seguir, da Procter & Gamble, mostra que o sucesso em matéria de inovação exige uma estratégia claramente definida, que esteja de acordo com as condições reais da empresa. A P&G teve imensas dificuldades para migrar da sua tradicional reputação de organização conservadora e cautelosa para a condição de organização pronta para adotar e empregar doses mais agressivas de inovação. A empresa também aprendeu que tentar mudar tudo ao mesmo tempo não constitui a melhor receita do sucesso.

Estudo de caso: a estratégia de inovação na Procter & Gamble12 Não era mais segredo para ninguém que, nos últimos anos do século XX, a P&G havia perdido sua originalidade. No seu apogeu (aproximadamente, da década de 1960 à de 1980), a P&G foi inovadora em matéria de tecnologia e novos produtos. Baseara essa liderança em melhorias comprovadamente competitivas nas suas categorias básicas de produtos – detergente, creme dental e fraldas –, com marcas como Tide, Crest e Pampers/Luvs. No entanto, embora a companhia dominasse o mercado em muitas categorias de produtos em meados dos anos 1990, no final da década tudo parecia perdido. Altos executivos da P&G admitiam não se lembrar de uma inovação espetacular desde 1985 e temiam pela manutenção da liderança nos próximos anos. A P&G era ainda uma formidável máquina de vendas, mas a organização em seu todo havia se tornado conservadora e extremamente preguiçosa. Era dominada por aquilo que os concorrentes chamavam de proctóides – burocratas engravatados. (continua)


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Em 1997, percebendo os problemas, uma meia dúzia de altos executivos lançou-se a uma consideração sobre o que estava por vir. Sua meta era equipar a P&G para que pudesse dominar a indústria de produtos de consumo no século 21 de maneira semelhante ao que conseguira concretizar no século 20. No decorrer dessa reunião, os executivos desenvolveram uma estratégia do tipo jogando para ganhar. O objetivo principal era lançar-se decididamente à reconquista da posição de liderança na indústria. Os executivos planejaram criar uma organização mais ágil e acelerar o ritmo e a qualidade das inovações. Focaram também a melhoria da velocidade da comercialização de novos produtos. No geral, eles pretendiam transplantar o foco da empresa para negócios de maior crescimento e maiores margens de lucros, tais como cuidados com a saúde e com o bem-estar pessoal. A administração sabia que iria precisar superar inúmeros obstáculos até atingir todos esses alvos. O processo de comercialização de novos produtos mostrava-se penosamente lento. Com o passar do tempo, dissidências internas se instalaram no seio do conglomerado, tendo frustrado tentativas anteriores de estabelecer processos de colaboração e reforma. Por fim, o relacionamento de trabalho entre os gerentes de marcas e os gerentes de desenvolvimento tecnológico era quase sempre hostil e doloroso. Apesar de todos esses obstáculos, o comando estava decidido a concretizar seus objetivos. Com ela estavam a decisão e os recursos – os melhores do mundo, segundo os executivos – necessários para transformar aspirações em realidade. Durk Jager foi nomeado CEO. Ele liderou a batalha com uma incansável busca pelas reformas – mudou a organização, os processos, e as prioridades de inovação. Ele começou a mudar quase todas as facetas dos negócios na P&G. Na verdade, Jager tentou muitas mudanças com excesso de velocidade. A confusão criada pelas mudanças e pela nova maneira de fazer negócios teve efeitos negativos sobre incontáveis funcionários e técnicos em todos os níveis e isso fez com que a P&G enfrentasse dificuldades sérias em seu desempenho. O crescimento foi reduzido, levando a três advertências sobre os lucros em três meses. Vários produtos novos lançados no mercado não deram os resultados esperados, e a divisão dos custos de tudo isto acabou afetando o moral do conglomerado. Em 18 meses, Jager foi destituído. As forças inerciais na organização conseguiram expulsá-lo principalmente pelo fato dele não ter conseguido produzir retorno financeiro – um pecado capital em inúmeras empresas, e especialmente na P&G. (continua)

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Com a saída de Jager, muitos entenderam que a pressão pela mudança estava encerrada e que o confortável status dos “business-as-usual” voltaria a imperar. Estavam todos enganados. A P&G nomeou A. G. Lafley como seu novo CEO. Com 25 anos de experiência nas operações da própria P&G, ele era extremamente respeitado. Trabalhou para restaurar o equilíbrio na organização. No entanto, surpreendeu muita gente quando optou pelo impulso inovador. Disse inclusive que “o impulso estratégico amplo é a política mais correta”. Em contraste com Jager, Lafley passou a dar grande atenção aos detalhes operacionais, usando também uma abordagem participativa para conseguir impor as suas idéias. Amenizou a abordagem extremamente ambiciosa de Jager, reduzindo, por exemplo, metas mais agressivas como a que estabelecia um objetivo de crescimento anual de 8%. Mais importante ainda, quem sabe, ele “entrou no canteiro da inovação e começou a capinar a erva daninha”. Ou seja, manteve o impulso pelas reformas (inovação), mas focou em prioridades em vez de inundar a organização com projetos irreais. Entre as “ervas daninhas” capinadas figuravam alguns novos produtos e as ampliações das linhas de produção de outros. Lafley consolidou as unidades globalizadas de negócios, reduzindo-as de sete para quatro, e tratou de refinar as relações entre elas e a área de desenvolvimento de novos mercados, o que conseguiu mediante a restituição do poder de decisão às unidades. Restaurou o foco nas marcas líderes, e fez questão de que todos na P&G tivessem consciência de que o indicador do sucesso não estaria na inovação pela inovação, mas nos clientes.

Lições de inovação da Procter & Gamble • Desenvolva uma estratégia de inovação jogando para ganhar que mantenha a lucratividade e ao mesmo tempo possa rejuvenescer os processos de inovação e criar produtos novos e melhorados (a menos que você tenha aprovação explícita para não agir assim – e mesmo com aprovação esa modalidade é arriscada)

• Estabeleça prioridades transparentes em matéria de inovação, e torne-as conhecidas por todos na organização • Identifique o que não irá mudar com a melhoria da inovação • Saiba qual o tipo de liderança que poderá dar certo na sua cultura


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Você escolhe uma estratégia de inovação? “Com o passar do tempo, os modelos de negócios e as estratégias se tornam antiquados em nossa economia de rápido avanço, e as estratégias chegam a sua 13 data-limite de validade mais depressa do que antes.” A estratégia de inovação de uma empresa precisa de ajustes com o passar do tempo. Vários são os fatores internos e externos que afetam a escolha da melhor estratégia de inovação (ver Figura 3.1). Eles determinam a escolha da estratégia de inovação e o formato do portfólio – jogar para ganhar ou para não perder.

Fatores internos Entre os fatores internos podemos destacar:

• Condições técnicas. A quantidade de inovação tecnológica depende em grande parte das condições que a empresa tem internamente ou às quais pode ter acesso por meio de sua rede de inovação. A empresa acostumada a competir à base de suas capacidades de marketing e de melhorias tecnológicas incrementais certamente passará por dificuldades se optar por acrescentar repentinamente uma dimensão tecnológica semi-radical a sua estratégia. • Condições organizacionais. A capacidade de cultivar inovação também depende da existência, na empresa, das condições operacionais para tanto. Avançar para uma abordagem mais radical de inovação será algo impossível quando não 14 existirem as condições organizacionais e gerenciais para tanto indispensáveis.

Fatores Internos • Condições técnicas • Capacidades organizacionais

Fatores Externos • Capacidades presentes na rede externa

• Sucesso do atual modelo de negócios

• Estrutura da indústria

• Financiamento

• Índice de mudança tecnológica

• Concorrentes

• Visão do comando executivo

Figura 3.1 Fatores que pesam na escolha de uma estratégia de inovação.

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• Sucesso do atual modelo de negócios. As dificuldades que as empresas bemsucedidas enfrentam ao optar pela mudança estão suficientemente documentadas. É um processo que já foi descrito em termos de capacidades centrais transformando-se em obstáculos principais, ou a incapacidade de desenvolver projetos internos nas companhias de sucesso. Quanto maior o sucesso, tanto 15 maior será a resistência potencial à mudança. • Financiamento. Contar com os recursos econômicos adequados ao tamanho do projeto é uma necessidade óbvia, embora às vezes esquecida. Há ainda o fato de que o excesso de recursos pode representar um risco tão perigoso quanto sua escassez. Por exemplo, empresas inovadoras do fim da década de 1990 e do começo da de 2000 contaram com financiamento, às vezes, muito superior àquele de que realmente necessitavam. O resultado disso foi o desperdício – uma alocação inadequada de recursos para o incentivo de modelos de negócios que não haviam chegado a ser convenientemente testados. Uma disponibilidade de recursos menos generosa incentiva as equipes de inovação a planejar e testar com o máximo cuidado os pressupostos de um novo modelo, antes de passarem a depender dele. • Visão da alta administração. O último dos fatores internos é a visão da cúpula executiva. A administração sempre conta com um amplo leque de opções para situar a empresa, e o talento gerencial desempenha papel extremamente relevante na seleção e evolução da estratégia de inovação da empresa.

Fatores externos Os fatores internos não são as únicas forças confirmadoras; fatores externos entram igualmente na conformação da estratégia de inovação.

• Capacidades na rede externa. A possibilidade de acessar capacidades relevantes é fundamental. O desenvolvimento de novas tecnologias ou modelos de negócios normalmente requer colaboração com outras organizações dotadas de recursos de complementação; para tanto é preciso contar com uma rede capacitada a atingir tanto o interior quanto o ambiente dessa empresa (o Capítulo 4 trata desse aspecto crítico das redes de inovação em maiores detalhes). A capacidade de criar alianças sustentáveis com esses parceiros torna-se importante para decidir se a estratégia de inovação deve ser mesmo implementada.


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• Estrutura da indústria. A própria indústria em que se atua é um fator. Uma análise pormenorizada dessa estrutura poderá indicar onde situam-se os maiores obstáculos e oportunidades em matéria de inovação. Entender qual a cadeia de valores dominante na indústria, quem a domina, e o porquê desse domínio, e a estrutura das barreiras ao ingresso são importantes contribuições ao desenho de uma estratégia de inovação. • Concorrência. A qualidade e a rapidez da inovação entre os concorrentes, bem como das próprias inovações, determinarão o formato do mercado nos próximos anos. Mesmo que a organização esteja bem situada no mercado atual, os concorrentes podem mudar, outros podem ingressar na concorrência, especialmente em caso de mudança drástica na dinâmica competitiva. Perguntas de grande valia neste caso incluem: as estratégias dos concorrentes significam alguma abertura para a adoção de uma estratégia JPG? As ações dos concorrentes impulsionam a empresa a pensar numa abordagem JPG? Ou a abordagem dos concorrentes acaba tornando relativamente atraente uma estratégia JPNP? Não havendo um líder realmente destacado em inovação na área, abrem-se possibilidades para que um grupo de fora entre na concorrência e inclusive passe a determinar novas regras? • Índice de mudança tecnológica. À medida que o mundo avança em matéria de tecnologia, a vida de um produto torna-se cada vez mais reduzida. Quando novos lançamentos começam a superar seu produto, torna-se da maior importância identificar a mudança antes que esse produto se mostre inteiramente 16 ultrapassado. Por exemplo, a Panasonic constatou que seus tradicionais produtos analógicos eram suscetíveis à substituição por uma ampla classe de tecnologias digitais com as quais a empresa não tinha compatibilidade. Por isso, a Panasonic estabeleceu, no ano 2000, uma incubadora no Vale do Silício, na Califórnia, a fim de incrementar a curva do aprendizado com maior rapidez e assim ganhar acesso às tecnologias digitais emergentes. Produtos de sucesso a longo prazo podem às vezes ofuscar as empresas em relação a novas tendências que por isso mesmo os concorrentes acabam adotando e delas tirando proveito – e este é exatamente o dilema da competição. Para atualizar e aperfeiçoar a estratégia de inovação é preciso tratar desses elementos. Não existe, contudo, fórmula alguma capaz de gerar a melhor tecnologia; cada empresa é diferente de todas as outras, mesmo que compartilhem do mesmo ambien-

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te competitivo. Aquilo que uma companhia entende como situação ameaçadora, a ponto de induzi-la a adotar uma estratégia JPNP, pode perfeitamente representar para outra empresa concorrendo no mesmo setor industrial, uma grande oportunidade.

Gestão de risco e estratégia de inovação Quando se está por definir qual a melhor estratégia de inovação a ser implantada, o gerenciamento de riscos vem rapidamente à mente. Supondo-se que nenhuma ruptura significativa ocorra na área da concorrência, à medida que avançamos para cima e para a direita, na Matriz da Inovação, o nível de risco que passamos a assumir fica sempre maior. Quando houver ocorrido uma ruptura, as atividades incrementais que não se preocuparem com ela podem ser o caminho mais arriscado. No entanto, supondo-se que nenhuma ruptura tenha ocorrido recentemente, o acréscimo de um componente maior de inovação radical só faz aumentar o risco. Por isso, a estratégia jogar para ganhar é quase sempre mais arriscada que aquela do jogar para não perder, pois a primeira depende de um fator maior de inovação semi-radical e radical. Para aquelas empresas empenhadas em liderar e em revolucionar a indústria, o centro de gravidade dos investimentos estará sempre tentado principalmente os quadrantes da inovação semi-radical e radical. Essas empresas confiam em conquistar a liderança e criar valor por meio de saltos maiores em inovação tecnológica ou de modelo de negócios. Contudo, a fim de não aumentar desnecessariamente seu risco, elas investem em inovação incremental na proporção suficiente para poderem se consolidar como seguidoras ágeis e rapidamente assimilar os pequenos passos que seus concorrentes mais conservadores tiverem adotado. A revolucionária combinação do iPod e do iTunes apresentada pela Apple foi rapidamente complementada por melhorias incrementais destinadas a contrabalançar as previsíveis reações dos concorrentes a esses lançamentos. A Apple não perdeu tempo e, logo depois do iPod e do iTunes, colocou no mercado o mini iPod e passou a compartilhar tecnologia do iPod com a Hewlett-Packard, efetivamente ofuscando, com isso, versões copiadas do iPod e o lançamento de música para venda on-line pela Sony e Microsoft. O centro de gravidade e amplitude do portfólio de inovação determinam o nível e o tipo de risco que precisam ser gerenciados durante a execução. Os processos de gerenciamento de riscos, em sua maioria técnicas de design de portfólio, deveriam minimizar a exposição de uma empresa ao risco (ver o Capítulo 5, “Sistemas de gestão: desenhando o processo de inovação”).


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Uma estratégia de inovação: o caso da indústria farmacêutica É útil examinar um segmento industrial de destaque e os desafios que enfrenta em termos de inovação. Por exemplo, a indústria farmacêutica – um campo indubitavelmente habitado por jogadores tão poderosos quanto inovadores. Todas as semanas são publicados vários artigos descrevendo as dificuldades que as principais companhias farmacêuticas enfrentam para conseguir manter ativo o seu fluxo de novos produtos. Historicamente, as companhias têm inovado com sucesso para proporcionar seu significativo crescimento. Por exemplo, em 2002, cerca de 44 milhões de pessoas no mundo inteiro reduziram seu colesterol graças à ingestão de doses diárias de Lipitor. Em seis anos no mercado, o Lipitor se tornou o produto farmacêutico mais vendido da história. Mantendo esse ritmo, ele poderá muito bem transformar-se, em breve, no primeiro medicamento a atingir a marca dos US$ 10 18 bilhões em vendas por ano. Em 2002, as maiores companhias farmacêuticas gastaram aproximadamente US$ 35 bilhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D). De acordo com um estudo da Tufts University, chega atualmente a US$ 800 milhões, inclusive o custo do capital, o custo do desenvolvimento de cada nova molécula. As empresas farmacêuticas estão gastando imensas quantias montantes em P&D e na comercialização de novos produtos. Apesar desses enormes investimentos, os resultados têm sido ruins, como se pode concluir a partir da Tabela 3.1. Tabela 3.1 Número de novos medicamentos aprovados pela FDA20

Ano

Novos medicamentos prioritários aprovados

Novas entidades moleculares prioritárias

2003

14

9

2002

11

7

2001

10

7

2000

20

9

1999

28

19

1998

25

16

1997

20

9

1996

29

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A lista das empresas que tiveram projetos atrasados ou pura e simplesmente rejeitados pela FDA/EUA inclui marcas que figuram na elite dessa indústria: Pfizer, GlaxoSmithKline, Merck e AstraZeneca. O problema não reside, aparentemente, em falta de esforços na área de P&D ou em processos de inovação ruins. As companhias farmacêuticas desenvolveram processos altamente sofisticados de P&D em reação aos imensos riscos associados na indústria com o desenvolvimento de novos produtos. De maneira geral, as próprias companhias se consideram líderes tanto em matéria de gastos quanto de processos gerenciais relacionados com a inovação. A raiz do problema reside, ao que tudo indica, na estratégia de inovação.

Tentativas de resolver o problema da inovação Empresas líderes da indústria farmacêutica têm tentado remediar essa falta de sucesso em inovação recorrendo à melhoria de sua P&D por dois métodos principais. O primeiro deles é o uso da escala. As companhias passaram a adquirir outras empresas do mesmo setor, com isso fundindo seus departamentos-fonte de P&D de maneira a conseguir economias de escala. A fusão desses departamentos é um arranjo de curto prazo que acaba rendendo uma melhoria temporária. No entanto, ela não resolve a causa do problema, e em muito pouco tempo a empresa depara com o mesmo conjunto de problemas que pensava ter solucionado: como manter a linha de desenvolvimento de produtos cheia de itens lucrativos. A esperança é que as economias de escala venham a resolver esse problema a longo prazo. Embora as economias de escala tenham já comprovado sua validade em algumas áreas, como tipos especiais de manufatura, o júri ainda não chegou a um veredicto definitivo sobre se essa abordagem poderá realmente resolver o fenômeno da escassez de novos produtos bem-sucedidos. A segunda abordagem desenvolvida pelas grandes empresas farmacêuticas na tentativa de resolver seus problemas é o desenvolvimento de novas relações com as organizações de biotecnologia e genética a fim de conseguir melhores informações sobre novas moléculas potencialmente utilizáveis em novos remédios. Esta abordagem tem o objetivo de proporcionar maior probabilidade de sucesso na identificação de novas moléculas, antes dos ultracaros e prolongados testes clínicos. Esses testes custam milhões de dólares e podem durar de três a sete anos. Além de constituírem um sumidouro de tempo e dinheiro, o índice de sucesso é relativamente baixo. Não é raro o caso da empresa que constata ter investido enormes somas de seu orçamento para inovação, recursos e tempo tão-somente para constatar que o remédio objeto de toda essa atenção não poderá ser comercializado em conseqüência de problemas


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ocorridos na fase dos testes clínicos. Em média, apenas um de cada dez medicamentos submetidos a esses testes é aprovado. A biotecnologia parece oferecer um método mais analítico e engenhoso de aferição de potenciais moléculas antes dos testes clínicos. No entanto, não se pode dizer que seja até agora universal o sucesso dessa abordagem. Pode ocorrer que os conhecimentos adicionais conquistados por meio da pesquisa biotecnológica e genética tenham realmente diminuído as probabilidades de desenvolver um novo medicamento. Anteriormente, o pesquisador tinha conhecimento de um número significativamente menor de opções de intervenção molecular. O trabalho feito até agora na área da biotecnologia e do genoma melhorou a transparência em torno das interações moleculares, mas igualmente multiplicou o número de opções para o desenvolvimento de novas moléculas. Com o tempo, será possível superar tudo isto e começar a capitalizar o valor integral da pesquisa e desenvolvimento biotecnológico e genético. No momento, porém, o efeito dessas etapas é no sentido de “aumentar os custos e prazos, não o de reduzi-los”, conforme David Beadle, analista que trabalha 21 na UBS Warburg.

Mudando a abordagem da inovação Do ponto de vista de quem não trabalha nessa indústria, parece que algumas das companhias farmacêuticas poderiam beneficiar-se a partir da mudança de seu modelo mental de inovação, passando a buscar abordagens alternativas de inovação. Em resumo, elas precisam resolver seu problema de inovação tornando-se verdadeiramente inovadoras – prestando atenção a áreas que sempre ignoraram. As companhias farmacêuticas normalmente investem no desenvolvimento de tecnologias destinadas a produzir novos medicamentos de estrondoso sucesso (em outros termos, remédios com imenso mercado potencial). Os riscos de desenvolver medicamentos desse tipo são enormes, como descrevemos anteriormente, e os custos e comprometimento de recursos, enormes. Contudo, os ganhos potenciais de um medicamento revolucionário podem ser tremendos – bilhões de dólares, ou mais, em novas receitas, enquanto a respectiva patente estiver em poder do seu desenvolvedor. A atração deste imenso resultado mantém as empresas farmacêuticas investindo sempre com a mesma estratégia. No futuro, esta abordagem pode passar a apresentar resultados decadentes, ou, pior ainda, tornar-se um imenso passivo. Parece que as companhias farmacêuticas têm um portfólio de inovação desequilibrado e são viciadas em tecnologia.

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Por exemplo, os medicamentos genéricos colocaram em risco os produtos de maior venda da GlaxoSmithKline, entre eles o antidepressivo Paxil. Para enfrentar esta situação, a GSK lançou várias versões modificadas de medicamentos mais antigos, entre as quais Wellbutrin XL e Paxil CR contra depressão, e Augmentin XR, um antibiótico. Tudo indica que, na opinião da empresa, o sucesso passará a depender de medicamentos de grande potencial que pretende lançar nos próximos anos. Seria uma decisão prudente para as companhias farmacêuticas a adoção de uma mudança em suas estratégias e em alguns de seus problemas de inovação, afastando-se da perseguição constante de avanços tecnológicos semi-radicais para passar a buscar revolucionários novos modelos de negócios. Isto poderia equivaler a transformar tais empresas na Southwest Airlines ou na Dell Computers da indústria farmacêutica – mediante a criação de um novo modelo de negócios destinado a desafiar os participantes tradicionais. Por exemplo, utilizar uma abordagem de código aberto para o desenvolvimento de remédios, similar à mesma crescente e poderosa tendência que se registra na indústria do software. Imagine o que aconteceria se uma das grandes empresas da indústria farmacêutica passasse a investir e operar nos mercados de segunda ou terceira prioridade de tipos selecionados de produtos farmacêuticos. Embora consideravelmente menores que os mercados principais, esses poderiam mostrar-se muito lucrativos e atraentes. Existem casos de empresas competindo por mercados menores. Por exemplo, antes de a ALZA ser adquirida pela Johnson & Johnson, em 2001, ela criou lucros atraentes em mercados com vendas anuais de US$ 100 milhões, ou menos. Contudo, depois da aquisição, o modelo de negócios da ALZA foi mudado. Desde então, a empresa tem buscado inovações na área dos medicamentos de ponta, evitando o modelo de negócios que esteve historicamente na origem de seu sucesso. Da mesma forma, a Genentech lançou a primeira terapia com altos objetivos cinco anos atrás e está levando o conceito ao próximo nível mediante a demonstração de que um grande fabricante de produtos farmacêuticos pode consolidar grande crescimento sem um foco mais 23 pesado nos medicamentos de ponta. Como alternativa, examinemos uma empresa farmacêutica que crie conscientemente um portfólio de inovações mais equilibrado, no qual se inclua o desenvolvimento de novos modelos de negócios. A empresa deveria investir em mudanças no seu modelo de negócios a fim de criar vantagem competitiva destinada a complementar seus investimentos em tecnologia. As inovações no modelo de negócios lhe dariam as condições de melhorar o atendimento de seus mercados em melhores termos do que os concorrentes tradicionais que, presos por seus históricos modelos de


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negócios, não teriam condições de enfrentar essa concorrência. A empresa poderia igualmente maximizar o retorno sobre seu investimento em inovação. Entre as opções de inovação a serem consideradas citaríamos:

• Melhores níveis de serviços. • Mudança na cadeia de suprimentos ou uma conquista operacional a isto comparável. • Maior e melhor aproximação com os pagantes. Estas são algumas das maneiras pelas quais uma empresa pode explorar abordagens alternativas de inovação e com isso renovar sua estratégia. Claro que existem outras, inclusive a do retorno aos seis principais estágios para inovação e a avaliação de qual desses daria melhores resultados na concretização de inovações poderosas e configuradas adequadamente.

Plano de Ação do CEO • Identificar o tipo de estratégia de inovação que melhor se adapte à empresa, levando em conta o melhor da estratégia de negócios, ambientes competitivos e capacidades de inovação: 1. Jogar para ganhar 2. Jogar para não perder • Definir o equilíbrio do portfólio de inovação que pretende implantar como suporte da estratégia: 1. Misto de mudança de modelo de negócios e de tecnologia 2. Misto de inovações incrementais, semi-radicais e radicais • Especificar a quantidade de inovação que pretende como suporte da estratégia de negócios. • Definir prioridades e compensações por investimentos em inovação. • Comunicar com transparência os objetivos à equipe de gerenciamento e aos líderes das inovações. (continua)

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• Repetir os objetivos até que todos tenham claramente definidos – mesmo que seja preciso insistir nas mudanças durante algum tempo. • Realizar diagnósticos para avaliar a situação das mudanças. • Garantir que os indicadores de desempenho e as compensações estejam dando suporte à implementação da estratégia.

A estratégia e as regras de inovação Definir a estratégia da inovação e as resultantes características do seu portfólio (jogar para ganhar ou jogar para não perder e os mistos de inovações incrementais, semi-radicais e radicais relacionados) constitui a primeira grande responsabilidade da liderança de qualquer empresa. Configurar a estratégia no contexto do Modelo de Inovação e definir o equilíbrio do portfólio são responsabilidades dos líderes. Elas definem o rumo e a magnitude dos esforços de inovação da empresa, enviam claros sinais à companhia relacionados à importância da inovação e facilitam a execução. Steve Jobs tem sido o principal elemento na definição da estratégia e do portfólio de inovações da Apple. Ele disse: “Na nossa maneira de ver, não queremos embarcar em projeto algum, a menos que tenhamos condições de inventar ou controlar uma tecnologia fundamental para ele. A tecnologia central (dos artigos de consumo) certamente será o software. Somos bastante competentes em matéria de hardware... mas sabemos que a verdadeira barreira competitiva será o software. Quanto maior for a 24 evolução dos produtos pessoais, mais eles se parecerão com pacotes de software.” Pode-se contestar esta lógica ou as respectivas conclusões relativas ao papel competitivo do software em produtos de consumo, mas a visão de Jobs é clara e a mensagem que transmite a sua equipe na Apple não tem ambigüidade alguma: “Encham o portfólio de inovações defensáveis de software. Mesclem outras inovações, mas concentrem seu foco em software inovador.” Steve Jobs também estendeu suas recomendações às necessidades em matéria de estratégia e liderança em projetos, para que tivessem respostas as seguintes perguntas:

• Qual o volume de inovações de que a empresa precisa? • Em que áreas cabe focar a inovação?


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• Quais os tipos de inovação indispensáveis? No modelo de negócios? Em avanço tecnológico? Qual seria o misto ideal de inovações incrementais, semi-radicais e radicais? A cúpula executiva da empresa precisa identificar as competências centrais e inovar a partir delas. A Apple, Wal-Mart, P&G, Dell, GE e Toyota concentraram as respectivas inovações de modelo de negócios e tecnologia em suas competências centrais. Nem todas as companhias precisam de grandes quantidades de inovações, mas é indispensável que as tenham em alinhamento com suas respectivas competências e estratégia. Sem um modelo e estratégia de inovação claramente definidos e comunicados, e sem a caracterização do tipo de portfólio de inovação exigido, não há corpo de funcionários capaz de proporcionar uma boa execução.

4 Organizando para inovar: como estruturar uma empresa para a inovação

Organizando para inovar Organizar para a inovação continua a ser um desafio de grandes proporções para muitas empresas. Não é suficiente desenvolver uma estratégia ou elaborar processos de inovação; é indispensável construir e incutir a inovação no tecido geral da organização. Inovação bem-sucedida exige escolher, elaborar e preparar a organização ade1 quada e as pessoas certas para executar e intensificar a inovação. Inúmeras grandes empresas admitem que lutaram e, em suas próprias palavras, fracassaram na tentativa de incutir a inovação em seus domínios. Essas empresas em geral acabam constatando que os componentes organizacionais da inovação são rejeitados ou marginalizados pela base da organização. Anticorpos organizacionais são liberados com o objetivo de eliminar as inovações, e também as estruturas, recursos e processos responsáveis pela inovação. Por causa disso, há quem acredite ser impossível – ou, no mínimo, muito difícil – inovar com sucesso no âmbito da estrutura de uma organização tradicional de grande porte.²

Capítulo 4 • Organizando para inovar: como estruturar uma empresa...

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Desenvolvendo um mercado interno para a inovação Uma das abordagens mais eficazes para garantir que a inovação tenha sucesso é o desenvolvimento de um mercado interno na organização, no qual as idéias e funções da inovação possam prosperar em um ambiente de oferta e procura. Neste mercado inovador, o verdadeiro valor comercial de cada idéia é refletido na atenção que merece por parte da administração e nos investimentos a ela dedicados. Inovações verdadeiramente valiosas são financiadas e transformadas em realidades comerciais, não importando o quão ameaçadoras possam revelar-se para modalidades existentes de negócio, ou o quão difícil possam parecer. Por exemplo, o Bank of America, como tantos outros grandes bancos norte-americanos, passou a enfrentar um novo desafio no século 21: com as oportunidades surgidas para a aquisição de empresas bancárias concorrentes, ele iria precisar descobrir uma maneira de crescer organicamente, atraindo uma quantidade sempre crescente de clientes e, é claro, satisfazendo uma proporção cada vez mais considerável das necessidades bancárias desse público. Com esse objetivo, o banco criou a Equipe de Inovação & Desenvolvimento (I&D), uma unidade corporativa encarregada de liderar e organizar o desenvolvimento de produtos e serviços no banco. O objetivo imediato dessa equipe foi inovar em serviços e técnicas pioneiras de auto-serviços capazes de fortalecer o relacionamento do banco com os clientes de cada uma de suas filiais, paralelamente à concretização de um maior índice de eficiência nas transações. O Bank of America decidiu dar um passo sem precedentes na indústria bancária, notoriamente conservadora: criou um “mercado de inovação” no âmbito das filiais existentes, iniciativa essa baseada na utilização das instalações para lançar diversas experiências sem chegar a reformar essas filiais. Essa abordagem proporcionou, na avaliação do próprio banco, um teste fidedigno do valor potencial de mercado das inovações.³ Um fator crítico na criação de semelhante mercado seria desenvolver um equilíbrio adequado entre criatividade e captação de valor, para que essas duas funções pudessem prosperar. Esse mercado interno para a inovação e um equilíbrio entre criatividade e captação de valor pode terminar se mostrando mais importante que o desenho organizacional eventualmente escolhido. Um impulso empreendedor de inovação, gerado e apoiado por sólidas forças de mercado interno, consegue superar inúmeras barreiras organizacionais.

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Equilibrando criatividade e criação de valor Em companhias nas quais a inovação reconhecidamente prospera, pode-se ter certeza de que tanto as funções criativas quanto as de captação de valor (comercial) estão operando a pleno vapor. A gerência – e o conjunto da organização – reconhece que a inovação exige, para apresentar sucesso, um equilíbrio entre os processos de criatividade e de comercialização (ver a Figura 4.1). Normalmente, essas empresas desenvolveram seus próprios mercados internos que pesam, selecionam e priorizam as inovações com base em sua criatividade e inerente valor ou perspectiva comercial para a companhia. A Cemex, mexicana, criou um mercado interno para inovação em que idéias são desenvolvidas, selecionadas e financiadas num entorno que avalia criteriosamente o quanto pode valer uma idéia. O mercado é supervisionado

Imaginação

PROCESSOS DE CRIATIVIDADE – Pensamento não convencional – Idéias brutas e refinadas – Experimentação – Ambigüidade/Incerteza – Pesquisa – Intuição – Surpresa – Audácia – Encontrar as coisas certas – Perguntar e explorar a inovação desconhecida – Aproveitar as oportunidades – Visualizar o futuro e estudar todas as opções – Incluir inovações incrementais e radicais

INOVAÇÃO

Do Conceito à Realidade

PROCESSOS DE CRIAÇÃO DE VALOR – Pensamento convencional – Engenharia/Manufatura – Precisão – Compensações bem calculadas – Compra/Venda de idéias – Fazer tudo certo – Responder perguntas e verificar soluções – Evitar riscos desproporcionais – Levar o produto ao mercado – Viés incremental

Figura 4.1 A inovação requer equilíbrio entre criatividade e comercialização.4


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por altos executivos a fim de impedir que anticorpos organizacionais e outras forças semelhantes venham a sabotar a percepção do mercado de inovações potenciais ou que o financiamento para a comercialização não exceda o verdadeiro potencial da inovação. Dentro da companhia, os inovadores, na verdade, “vendem” aos administradores suas idéias criativas – concretizadas em desenhos de P&D, colaboração para o desenvolvimento de produtos, novos modelos de negócios e alianças estratégicas. O mercado interno funciona da seguinte forma: se a administração gosta de um desenho, passa a apoiá-lo e sustentá-lo, inclusive financeiramente, com base no valor comercial que poderá vir a ter para a companhia. Caso contrário, esse financiamento não ocorre.

Estudo de caso: como os irmãos Marx equilibraram criatividade e criação 5 de valor? Muitas vezes a inovação surge de lugares verdadeiramente engraçados. Para subsídios sobre a melhor forma de equilibrar a criatividade com os aspectos práticos da comercialização, recorremos a uma fonte um tanto surpreendente: os Irmãos Marx, uma das mais famosas trupes de comediantes do mundo. Cada performance dos Irmãos Marx era desenvolvido em pequenas partes no mercado criativo. “Nós o desenvolvíamos por tentativa, por experiência, tirando proveito de todo material que surgisse em nosso caminho. Certo dia, eu estava apenas brincando e comecei a caminhar de um determinado jeito”, escreveu Groucho Marx. “A platéia gostou, por isso continuei caminhando daquele jeito. Às vezes eu dizia alguma coisa que não estava no roteiro, e, se a platéia risse, aquilo passava a fazer parte do roteiro. Se ninguém risse, eu riscava tudo e começava a procurar outros caminhos. 6 Foi assim que várias vezes acabei construindo personagens.” As interpretações de Groucho – refinadas até a perfeição em ensaios, retomadas e pela prática constante (o processo de comercialização) – são notáveis pelo aspecto de que se consolidaram ao longo de muitos anos de tentativa e erro. Era comédia certa nos mercados criativos e comerciais do teatro e dos cinemas. Algumas empresas garantem que criam e experimentam ou para despertar as perguntas certas ou para responder a essas e outras perguntas. Groucho tinha uma perspectiva diferente. Ele experimentava para sobreviver, uma lição que muitas companhias não têm competência suficiente para apreciar em sua plenitude. (continua)

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Numa fase mais avançada de sua carreira, quando a filmagem em estúdio ameaçou acabar com sua experimentação e, com ela, a sua sobrevivência, os Irmãos Marx levaram o roteiro do filme A Day at the Races (Um Dia nas Corridas) para a rua. Com isso o colocaram no mercado criativo a fim de prepará-lo adequadamente para a comercialização – se não fosse isto, o filme poderia ter naufragado. Eles sabiam que os estúdios estavam focados na comercialização, não na criatividade. Groucho é reconhecido como um gênio da comédia. Foi também um gênio porque sabia quando recorrer ao mercado criativo para testar suas idéias e o momento certo da comercialização dessas idéias. Durante toda a sua carreira, ele pôs em prática o adequado equilíbrio criativo/comercial.

O equilíbrio muda à medida que a organização amadurece No mundo dos negócios, existe uma evolução natural no relacionamento entre criatividade e captação de valor à medida que as companhias se transformam de emergentes em maduras. Nos seus estágios iniciais, a empresa está focada na criação de produtos ou serviços novos e aperfeiçoados. A essa altura, a atenção dada à maximização da captação de valor (por exemplo, a entrega mais rápida, melhor e de menor custo) é relativamente baixa. Este é o problema maior de algumas companhias emergentes. Nos estágios posteriores do crescimento e maturidade, aquele impulso singular à criatividade normalmente diminui e vai sendo substituído por uma mudança para crescente captação de valor – melhorar o processo de executar, entregar e vender o portfólio de produtos e serviços. (Figura 4.2.)

À medida que as organizações amadurecem Inclinação à criatividade

Equilíbrio entre criatividade e captação de valor

Desafio para as companhias emergentes

Foco na captação de valor

Desafio para as companhias consolidadas

Figura 4.2 Os desafios do equilíbrio entre criatividade e captação de valor.


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• Viés criativo. Empresas emergentes normalmente dão um valor muito elevado à criatividade. Seus mercados internos se inclinam para as idéias radicais e outros tipos de inovação espetacular, procedentes do processo criativo, para serem usados a fim de alavancar a empresa jovem em direção a uma vantagem competitiva. Muitas das emergentes, inclusive, abusam da criatividade e de modelos radicais de novos negócios. Por exemplo, o E*Trade foi uma abordagem radical do tradicional negócio de trocas financeiras que oferecia um caminho novo e inexplorado para a entrada de pequenos investidores nos mercados financeiros – com significativas mudanças tanto na tradicional tecnologia quanto no modelo desse negócio. • Equilibrar criatividade e captação de valor. À medida que as empresas crescem e amadurecem, aprendem também a equilibrar seus processos criativos com sólidas capacidades de comercialização. Trata-se de uma questão de sobrevivência. Abordagens radicais de novos negócios não bastam para sustentar o sucesso de uma empresa. Ela precisa igualmente da excelência na execução e da capacidade de comercializar inovações que fluam dos processos criativos. No começo, os sites de varejo B2C (business-to-consumer, ou da empresa diretamente ao cliente) na Internet, como a eToys e a Amazon.com, produziram múltiplos extremamente elevados em função da vitalidade dos seus fenomenais processos criativos. Mas a Wall Street e alguns concorrentes tradicionais que aderiram ao processo, emitiram claros sinais indicando a necessidade de capacidades comerciais comensuradas. Da mesma forma, a TiVo (gravador de videodigital) criou uma nova categoria de mercado com seu gravador de vídeo digital, mas logo passou a enfrentar crescente pressão para comprovar que poderia fortalecer sua captação de valor num cenário extremamente competitivo. Para a TiVo e muitas outras companhias que estouraram no cenário com idéias inovadoras, a transição para um foco maior em captação de valor não é apenas um próximo passo natural de evolução, mas uma questão de sobrevivência. Concorrentes com cadeias de suprimentos e conexões com clientes mais sólidos tratam de avançar no espaço criado pela própria inovação, e podem acabar dominando esse setor. • Foco na captação de valor. À medida que as empresas continuam a amadurecer, a ênfase na comercialização supera a atenção aos mercados criativos. O mantra da administração passa a ser “lucratividade, utilização de ativos, gerenciamento de capital, eficiência, benchmarking” – todos eles fatores que

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valorizam mais o processo de captação de valor. A criatividade, em especial aquela do tipo radical, assume valor menor, até mesmo negativo, à medida que a empresa evolui e se fixa na maturidade e na disputa por sua fatia de mercado. Companhias tradicionais de artigos de varejo entraram nessa categoria e a Webvan desafiou sua mentalidade orientada para execução, e captação de valor, ao introduzir uma abordagem radicalmente nova. O interessante é que a Webvan acabou fracassando comercialmente, mas o seu modelo de negócios e inovação tecnológica foi adotado por algumas das empresas tradicionais de produtos de varejo, como a Safeway, proporcionando às companhias mais tradicionais uma infusão de criatividade que elas normalmente não veriam surgir a partir de seus mercados internos. As empresas maduras, com funções comerciais consolidadas, mas fracas em matéria de criatividade, medem a inovação em termos de fluxo líquido de caixa, retorno sobre o investimento, taxas de dificuldades e rendimento – nenhum dos quais apóia atividades criativas. Em muitas dessas empresas, a inovação incremental é a norma. Idéias radicais e mesmo espetaculares acabam desaparecendo, juntamente com as pessoas por elas responsáveis. Contar com os sistemas adequados de avaliação é fundamental para evitar essa tendência, um tópico que abordaremos em profundidade no Capítulo 6, “Iluminando o Caminho: Como Medir a Inovação”. Por exemplo, um executivo de uma das grandes empresas automotivas que estava lançando uma iniciativa de inovação ouviu cuidadosamente a descrição dos tipos de personalidade que precisaria contratar para ajudar a rejuvenescer os mercados internos criativos e acabar com a inclinação dominante naquele momento em matéria de comercialização. A resposta que ele deu foi simplesmente esta: “Acontece que nós demitimos todos esses tipos de pessoa já faz alguns anos.” Ele estava certo. Na busca da excelência na captação de valor, sua organização havia simplesmente acabado com todo o departamento de criatividade. Algumas inovações potencialmente bem-sucedidas em organizações maduras acabam fracassando porque nunca chegam a encontrar um mercado interno na própria empresa, que ouse reconhecer e apoiar o seu valor inerente. Quantas histórias já ouvimos sobre grandes produtos ou conceitos de negócio que não tiveram apoio interno, fazendo os inovadores sair e criar uma empresa de sucesso? São muitas histórias. Por exemplo, a Conner Peripherals surgiu a partir da Seagate Technology e posteriormente passou a comercializar uma nova tecnologia de unidades de disquetes mais compacta (3,5 polegadas) que se tornou a nova grande tecnologia nos mercados de disc drivers. Os executivos da Seagate tiveram aquela mesma tecnologia


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ao seu alcance, mas não viram seu valor potencial nem se dispuseram a destinar fundos à respectiva comercialização. De maneira semelhante, na década de 1980 o Boston Consulting Group (BCG) surgiu a partir da Arthur D. Little (ADL) e levou sua marca especial de gerenciamento de portfólio à consultoria. A ADL não viu o valor no modelo de negócios do BCG e este não admitiu deixar passar aquela grande oportunidade. Ao longo dos 20 anos seguintes, o Boston Consulting Group cresceu constantemente e finalmente ultrapassou a ADL. Se você procurar por iniciativas fracassadas em inovação, elas serão encontradas na forma de iniciativas que não puderam ser concretizadas devido às limitações dos respectivos mercados internos. Poucas vezes a origem do problema com a inovação está no fato de uma empresa ser resistente ao risco, cega ou limitada em recursos. Pelo contrário, o problema normalmente reside na ausência de um mercado interno funcionando adequadamente para determinados tipos de inovações. Esses sintomas ilustram uma empresa cujo mercado interno dá valor a mudanças incrementais nos produtos, processos e modelos de negócios existentes – e não admite o mesmo tratamento com relação a mudanças radicais, tecnologias revolucionárias ou novas abordagens de negócios.

Sinais de que anticorpos organizacionais bloqueiam a criatividade Entre os sintomas de um mercado interno que se mostra anêmico em termos de criatividade figuram:

• O portfólio atual de desenhos de inovação apresenta quase exclusivamente inovações incrementais. Trata-se de uma condição chamada de incrementalismo desenfreado. Uma empresa de produtos de consumo estava de tal maneira fascinada pelo incrementalismo desenfreado que todo o seu portfólio de inovações consistia de desenhos que seriam concluídos em menos de um ano, produzindo assim melhorias tão-somente marginais em vantagem competitiva. Pior ainda, tais avanços não-incrementais da empresa em questão eram concretizados única e exclusivamente através de aquisições e fusões. • Indicadores da inovação usam apenas instrumentos de recuperação do capital como retorno sobre o investimento e fluxo líquido de caixa. Mais ainda, não existem indicadores apropriados para avaliar a criatividade ou potencial de desenhos nos quais estejam presentes incerteza e ambigüidade (ver, no Capítulo 6, uma discussão mais aprofundada sobre indicadores apropriados de inovação). (continua)

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• Fundos para a inovação ficam disponíveis apenas uma vez por ano, em vez de em intervalos regulares ou sempre que uma idéia genial vem à luz. No mundo do capital de risco, são inúmeras as fontes disponíveis de recursos. E o financiamento ocorre com base no mérito, não sendo pois, questão de calendário. Sem essa disponibilidade, a criatividade é esmagada. • A inovação é avaliada em termos de eficiência, muito mais do que com base no valor do portfólio de inovações. Acelerar a implementação de idéias medíocres ou pequenas para que possam parecer um pouco mais eficientes não passa de insanidade. O objetivo geral permanente tem de ser a criação de valor para a empresa e os indicadores de desempenho devem incentivar esse tipo de comportamento (os Capítulos 6, “Iluminando o caminho: como medir a inovação”, e 7, “Recompensando a inovação: como desenhar incentivos para a inovação”, tratam de indicadores e compensações). • Os gerentes reagem a novas idéias promissoras com um suspiro e um ar de complacência. Enquanto isto, os inovadores abandonam a empresa para lançar negócios próprios em outro lugar. Essa é uma história repetida em grandes empresas pelo mundo afora. O fato é que as grandes empresas são uma das melhores fontes de idéias inovadoras – mas muitas vezes essas idéias têm melhor aproveitamento fora dessas companhias. • Os gerentes criticam e sabotam os inovadores, em lugar de servirem como caixa de ressonância, inspiradores e patrocinadores. Numa grande empresa de materiais, o alto executivo encarregado da supervisão e avaliação de desenhos de inovação não conseguia abandonar o velho hábito de criticar todo e qualquer desenho a ele apresentado. Tanto fez que, sozinho, conseguiu sabotar o portfólio inteiro de inovações. O maior desafio enfrentado pela empresa madura é conseguir rejuvenescer a criatividade sem colocar em risco suas capacidades de captação de valor. Veja o exemplo de um grande fabricante japonês de automóveis, altamente focado na captação de valor, que pretendia estimular o mercado interno em busca de criatividade. A companhia introduziu uma “perspectiva capitalista” à função de desenvolvimento de produtos, com a intenção de estimular maiores índices de criatividade e risco. Os altos executivos criaram novas estruturas e processos no grupo de design de produtos a fim de mudar comportamentos tradicionais e chegar a um melhor equilíbrio entre a criatividade e a captação de valor.


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Toque de pesquisa: superando a inovação incremental para alcançar um portfólio equilibrado Uma das empresas por nós pesquisadas no setor de energia contava um orçamento de mais de US$ 90 milhões em pesquisa e desenvolvimento. No passado, essa empresa havia adotado uma abordagem mal-estruturada em relação à inovação radical – na suposição de que a liberdade total levava à criatividade e à inovação. O resultado foi a geração de inúmeras idéias que morreram por falta de apoio na própria organização. A concentração em inovações radicais era tida, por seus adversários, como pura perda de tempo e dinheiro, e a reação contra esse aparente desperdício teve como resultado a concentração quase que exclusiva em inovação incremental. No entanto, essa dependência da inovação incremental não produziu um fluxo de inovações capaz de contribuir para a realização dos objetivos da empresa. Subseqüentemente, a equipe de altos executivos trabalhou com o objetivo de consolidar um portfólio de inovações mais equilibrado – contendo os três tipos de inovações. Esses executivos constataram que nem a inovação desestruturada nem a incremental poderiam produzir os resultados exigidos. A administração colocou então em prática mecanismos destinados a concretizar esse equilíbrio, tais como: 1. Garantir a livre geração de idéias, com o compromisso de que nenhuma delas seja eliminada de plano, mas sim, submetida a uma cuidadosa avaliação. 2. Estabelecer um mecanismo paralelo ao do processo orçamentário em vigor para identificar idéias promissoras e criar o espaço necessário para o respectivo desenvolvimento – modelos financeiros como o do fluxo líquido de caixa tendem a favorecer a inovação incremental que acaba eliminando as inovações semiradicais e radicais. 3. Desenvolver novas plataformas como a base para expandir as capacidades da empresa. 4. Abrir a companhia à interconexão de redes a fim de alavancar recursos. As universidades são um dos principais alvos de semelhantes alianças para explorar novas plataformas tecnológicas. Os clientes, porém, constituem outra fonte de alianças igualmente proveitosas. 5. Criar incubadoras encarregadas de administrar essas redes de interconexão, examinar as possibilidades comerciais, relacioná-las com negócios existentes ou projetar uma estratégia de saída. (continua)

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6. Possibilitar uma cuidadosa verificação de patentes concorrentes. 7. Conduzir uma reavaliação periódica das alocações orçamentárias com participação em vários níveis da organização. 8. Desenhar novos sistemas de avaliação e recompensa.

Cinco etapas para equilibrar processos criativos e comerciais O melhor procedimento destinado a equilibrar os processos criativos e comerciais é composto de cinco etapas: 1. Desenvolver plataformas para os diferentes tipos de inovação que se pretende implantar. Essas plataformas de inovação funcionam como princípios norteadores para a inovação. (Plataformas de inovação são extremamente importantes, por isso apresentaremos uma descrição mais aprofundada a seguir, neste mesmo capítulo.) As plataformas de inovação fazem a integração dos diversos silos das unidades de negócios e proporcionam uma perspectiva fiel sobre o valor das inovações, em vez de uma perspectiva limitada pela percepção de uma única unidade de negócios. Por exemplo, a Canon usou plataformas de inovação para alavancar sua capacidade produtiva nas áreas óptica, eletrônica e de instrumentos de precisão, a fim de lançar produtos correlatos. O resultado foi a utilização eficiente dos recursos e competências em negócios já existentes ou novos. 2. Criar portfólios de projetos em cada plataforma. Cada projeto precisa ser revisado a fim de garantir que os mercados de criatividade e comercialização estejam alinhados e equilibrados. Um portfólio abertamente rico em desenhos incrementais sinaliza um mercado anêmico para idéias criativas. Um portfólio que tenha superabundância de inovações radicais e revolucionárias sinaliza um processo criativo hiperativo e um mercado interno que deixa a comercialização desacreditada. 3. Formar parcerias e redes de interação internas e externas. Sócios internos e externos são essenciais para o sucesso. Atualmente, companhias de ponta como a Cisco e a Millenium Pharmaceuticals trabalham agressivamente a fim de complementar seus talentos internos com as capacidades dos seus sócios.


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4. Garantir que os mercados para criatividade e comercialização sejam abertos e transparentes. A última coisa que qualquer organização deve pensar em fazer é criar um mercado interno fechado à criatividade ou à comercialização. Mercados fechados incentivam uma atmosfera de desconfiança e podem esconder ineficiências e injustiças. Crie eventos semestrais de inovação que proporcionem visibilidade e transparência. Torne esses eventos abertos para todos, e garanta que eles sejam amplamente divulgados. Faça saber que a criação de valor via inovação é uma parte vital da cultura da organização. O Google criou uma cultura em que inovação é a norma e em que exploração aberta e integral de potenciais inovações é valorizada e esperada pelos funcionários. 5. Proteger-se contra anticorpos organizacionais que venham limitar ou destruir os rejuvenescidos mercados e processos criativos. Os altos executivos deveriam fazer parte de uma Diretoria de Inovação encarregada de rejuvenescer o mercado criativo. Um apoio assim visível é indispensável para acabar com a resistência às mudanças inerente ao mercado estabelecido de comercialização. Se isso não começar a acontecer, muitos na organização passarão a considerar um mercado criativo revitalizado simplesmente como brincadeira de mau gosto ou puro e simples desperdício de recursos. Revitalizar o processo de inovação exige uma significativa mudança na maneira de pensar, além, é evidente, do suporte do comando e de uma realocação de recursos. Mas, quando se empreende uma tarefa como essa à la Groucho Marx, o resultado será a constatação de que a inovação é o produto natural do perfeito equilíbrio entre os processos criativos e de captação de valores. É sempre indispensável ter em mente que a maneira de inovar define o que você inova.

Quando os anticorpos organizacionais bloqueiam a inovação • A empresa sofre da síndrome do “não é invenção nossa” • A mentalidade do “sempre fizemos dessa maneira” domina o processo decisório. • Os fracassos são punidos socialmente.

(continua)

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• A estrutura do poder dá sustentação ao status quo e combate a mudança. • Avaliações e recompensas têm foco na eficiência de curto prazo. • As inovações são justificadas quase que inteiramente por indicadores financeiros. • Não existe um comprometimento tangível do comando executivo para com a inovação. • Os inovadores são ignorados ou mal-recompensados. • As idéias não têm para onde ir. • A inovação é tratada como algo separado, não como uma atividade cotidiana.

Terceirizando a inovação No nível mais básico de um empreendimento, a opção pela estrutura – como organizar seu pessoal e você mesmo – para a inovação é uma escolha entre definições 7 internas e externas. Entre as opções internas incluem-se o fortalecimento dos tradicionais departamentos de P&D, o estabelecimento de centros de excelência, a cria8 ção de unidades separadas de negócios para a inovação e a utilização de incubadoras. Estruturas externas para a inovação são baseadas na terceirização para diferentes só9 cios – fornecedores, clientes, entre outros. Diferentes estruturas são apropriadas para tipos diferentes de inovações. Muitas empresas enfrentam um dilema e se questionam: “A terceirização das nossas inovações será a melhor opção?” Trata-se da pergunta errada. As perguntas corretas são: em que áreas de nossas inovações deveríamos fazer parcerias? Quando devemos confiar em parceiros e quando nós mesmos devemos fazer? A inovação é importante demais para ser terceirizada por inteiro. A terceirização parcial, melhor definida como parceria, é uma abordagem sólida e de resultados comprovados para o aperfeiçoamento da inovação (ver na página 119 “Fazendo bom uso dos seus parceiros”).


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Estudo de caso: terceirização na Compaq (antes de se transformar em HP) A Compaq enfrentou, na década de 1990, uma difícil decisão relativa à inovação dos chips na área dos servidores. Quais as atividades de desenvolvimento de chips deveriam ser mantidas internamente, quais delas seriam passíveis de desenvolvimento com sócios, e quais as candidatas a uma terceirização? A área dos servidores fora historicamente uma das principais fontes das receitas da Compaq, e os chips eram fundamentais para esse sucesso. Mas a dinâmica da indústria estava mudando, e os lucros em muitas áreas de produção começavam a ficar reduzidos. A Dell havia começado a usar sua ferramenta das vendas pela Internet como novo modelo de negócios na arena dos servidores, e concorrentes como Sun Microsystems, IBM e Compaq passaram a sentir os efeitos disto, com suas fatias de mercado e percentuais dos lucros passando a encolher. A Compaq aparentemente identificou as tecnologias de chips tidas como as fontes principais de vantagem competitiva e aquelas consideradas necessárias, mas não estratégicas. Concentrou então os esforços de desenvolvimento nas tecnologias estratégicas e passou a depender de parceiros, em diferentes níveis, como suas fontes de suporte nas áreas não estratégicas. Essa estratégia funcionou durante algum tempo, mas a expansão dos concorrentes não cessou. A Compaq a certa altura abandonou a área do desenvolvimento de chips e passou a depender da Intel como sua supridora de sucessivas gerações de chips para servidores. A Compaq focou os servidores e os serviços aos clientes como principais fontes de vantagem competitiva, e delegou à sua parceria com a Intel o desenvolvimento dos chips. A parceria é uma parte padronizada e potencialmente valiosa da caixa de ferramentas da inovação. Recorrer ao ambiente em busca de recursos adicionais, idéias, especializações e perspectivas diferentes pode ser de grande valia, sempre que combinado com a capacidade interna de entender e fazer bom uso daquilo que os sócios proporcionam. 10

São muitos os exemplos de estruturas efetivas de parceria aberta em inovação, alguns dos quais passamos a enumerar:

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• A Intel inaugurou quatro laboratórios compactos, ou lablets, perto de campi universitários nos EUA e Grã-Bretanha a fim de incentivar um intercâmbio de idéias entre o laboratório e a universidade. A perspectiva era de que muitas idéias inovadoras surgissem desses lablets. A Eli Lilly recentemente introduziu 11 uma corretora online de conhecimento, chamada InnoCentive, em que ela própria e outras empresas apresentam problemas de P&D e pedem soluções, partam elas de empresas ou de indivíduos. • A Schlumberger vende idéias inovadoras na área de serviços de campos de exploração petrolífera tanto aos seus clientes quanto aos concorrentes. Essas idéias incluem maneiras de reduzir os custos da prospecção e de aumentar os dados sobre características de reservatórios colhidas na etapa da prospecção. No início, a empresa vendia suas inovações somente para seus clientes, mas a venda também aos concorrentes proporcionou-lhe a obtenção de lucros a partir de suas idéias em qualquer poço de petróleo situado em qualquer parte do mundo. • A IBM utiliza o excedente de capacidade nas suas instalações de produção de semicondutores a fim de fabricar chips para outras empresas. Recentemente, a companhia começou a oferecer serviços de design e em seguida passou a projetar e fabricar os chips de alguns de seus concorrentes. • A Dreyer’s Grand Ice Cream vende a utilização de seu sistema de logística e distribuição ao concorrente Ben & Jerry’s. O sistema rastreia os estoques dos varejistas no scanner de saída, coordena automaticamente os pedidos de reposição e faz a cobrança do varejista. O compartilhamento de seu sistema com outro distribuidor espalha os custos gerais da Dreyer’s por uma base maior de volume e incentiva outros varejistas a adotar o sistema em uso, em função do seu maior volume. • A Procter & Gamble progrediu durante muitos anos com base na capacidade das 7.500 pessoas do seu grupo de P&D de inventar e vender novos produtos. Mas, à medida que o ritmo das inovações em outras partes do setor industrial aumentava, o da P&G desacelarava. A fim de resolver o problema, o CEO Alan Lafley decretou que 50% das idéias trabalhadas pela empresa deveriam passar a ter origem externa, algo consideravelmente acima dos 10% admitidos na ocasião 12 em que ele assumiu o comando dos negócios do conglomerado, no ano 2000. Houve um tempo em que as grandes empresas dependiam principalmente, e quase que em caráter exclusivo, de seus recursos internos em termos de inovação. Os


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gigantes da área da tecnologia do século passado – DuPont, General Electric, IBM, Xerox, AT&T – dependiam de uma receita de inovação composta por laboratórios internos, mentes brilhantes e o conseqüente fluxo de grandes idéias e inovações de sucesso. Mas, a partir da década de 1980, as companhias que cresceram – como Cisco, Intel e Nokia – deixaram de depender do laboratório próprio, usando cada vez mais recursos adquiridos externamente em benefício de suas próprias inovações. Ironicamente, uma das maiores de todas as companhias, a Microsoft, desenvolveu um laboratório interno de pesquisas de escala e potência capazes de rivalizar com os 13 laboratórios de antigamente. Ninguém jamais colocou em dúvida o potencial de reunir mentes brilhantes em uma organização e incentivá-las a grandes realizações. Contudo, um risco menor – embora real – dessa abordagem consiste em que a organização interna tende, com o tempo, a se tornar por demais autocentrada, desprezando inovações e modelos mentais de terceiros, com isso abrindo possibilidades para a eventual perda de uma liderança existente e cuja garantia maior estaria no seu próprio modelo. A estratégia de inovação da Microsoft, por exemplo, vai precisar, em algum momento da trajetória do conglomerado, levar em conta esse risco. Mesmo com uma gigantesca capacidade interna de inovação, não existe grupo algum, nem mesmo a Microsoft em seu ramo, capacitado a manter a posição dominante em qualquer mercado se não contar com uma significativa participação de inúmeras outras organizações.

Fazendo bom uso dos seus parceiros Desenvolver, manter e utilizar relações fortes com organizações parceiras pode representar uma grande vantagem competitiva para qualquer empresa. Por exemplo, em lugar de utilizar o tradicional processo da P&D para testar novos produtos, vale experimentar terceirizar o teste das inovações aos próprios clientes. A Microsoft, que 14 de maneira geral evita as parcerias, utiliza muito essa modalidade, recorrendo aos clientes para fazer o teste beta de novos produtos. Universidades, entre elas a Stanford, são parcerias potencialmente valiosas, pois constituem fontes prolíficas de novas tecnologias e modelos de negócios com consideráveis oportunidades de mercado. Mas, em contraste com empresas dependentes do lucro, as universidades não pensam na comercialização direta de suas idéias. Em lugar disso, sua maneira de captar parte do valor dessas idéias é entrando em acordos de licenciamento nos quais vendem ou licenciam suas tecnologias para outras partes que as levam ao mercado. O Departamento de Licenciamento de Tecnologias da

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Universidade de Stanford cumpre essa função. O Departamento ajuda os pesquisadores a encontrar sócios interessados na transformação das idéias em valor. Entre esses sócios figuram empresas de capital de risco para tecnologias mais radicais. Projetos de desenvolvimento de software de código aberto – comunidades formadas na Internet que colaboram voluntariamente a fim de desenvolver software de que eles ou suas organizações necessitem – já se tornaram um importante fenômeno econômico e cultural e constituem um exemplo da função reformadora das parcerias em inovação. SourceForge.net, provedora de infra-estrutura para tais projetos, tem um cadastro de mais de 10 mil deles e mais de 30 mil usuários registrados. Os produtos de software digital que emanam desses desenhos são comercialmente atraentes e largamente usados por empresas privadas e setores do governo (a IBM e a NASA, entre outras). Por serem tais produtos considerados de domínio público, as práticas de desenvolvimento exclusivo do movimento de código aberto desafiam a tradicional 15 visão da maneira pela qual a inovação deveria funcionar. A criação e sustentação de parceiros verdadeiramente eficientes é um dos aspectos menos compreendidos da inovação. O problema reside na falta de estrutura ao se enquadrar e escolher o tipo da pareceria requerida. A verdade é que são incontáveis os tipos de parcerias e qualquer companhia precisa tomar cuidados extremos na seleção daquela que melhor vá suprir suas necessidades. Cada tipo de parceria requer diferentes objetivos, indicadores de desempenho e incentivos de desenvolvimento, resolução de conflitos e governança. Exige igualmente o reconhecimento de que as organizações integrantes da parceria são diferentes (por exemplo, em cultura, objetivos de negócios, indicadores de desempenho e incentivos), e que serão necessários muito planejamento e trabalho até se conseguir que passem a trabalhar em conjunto com razoável coesão. As parcerias acabam gerando resultados diretamente proporcionais à suficiência de sua estrutura e gestão.

Toque de pesquisa: atitudes internacionais em relação aos sócios Exploramos as diferentes atitudes em relação aos parceiros ao longo de nossa pesquisa entre executivos internacionais de P&D. Especificamente, pedimos a eles que dessem uma nota a dois aspectos mutuamente compensatórios de suas parcerias: a capacidade de proteger habilidades estratégicas e propriedade intelectual da apropriação pelos sócios, e a capacidade de aprender mediante as parcerias. Os executivos asiáticos apresentam o aprendizado mais alto, bem como o maior (continua)


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nível de proteção. As empresas européias ficam no lado oposto do espectro, com baixa capacidade perceptível de proteção e reduzido aprendizado e, logicamente, menor envolvimento. Os executivos nas empresas norte-amerianos mostraram níveis quase tão altos de proteção quanto os asiáticos, ficando, porém, em índices de aprendizado parecidos com os dos europeus.

Integrando a inovação na organização Terceirizar determinadas funções de inovação, como a ideação, pode vir a agilizar o processo da inovação. A ideação é o desenvolvimento de boas idéias com possibilidades de serem transformadas em inovações. A Mattel, Wal-Mart e outros fabricantes e varejistas de brinquedos usam corretores de idéias, como o Big Idea 16 Group , para explorar, em favor deles, novas idéias. O Big Idea Group aceita projetos a ele submetidos e aprimora e coloca à venda os mais promissores. Essa empresa já colocou bom número de novos brinquedos entre as marcas de empresas como 17 Basic Fun e Gamewright. A empresa terceirizada pode criar idéias para inovações, mas a organização original continua precisando de recursos comprometidos diretamente no seu grupo de inovação para poder levá-las ao próximo nível de de18 senvolvimento. Exemplo disso encontramos na Chevron, que utiliza “mestres em processos” – funcionários com especializações e excelente conhecimento das várias partes da organização. Eles se reúnem em pequenos grupos e são responsáveis pela identificação e transferência de inovações internas no contexto da empresa. Além disso, rastreiam capacidades e inovações externas para serem usadas como soluções internas, conseguindo, dessa forma, tirar proveito daquilo que de melhor existe em cada uma dessas realidades.

Estudo de caso: desenho da estrutura de inovação da Cemex19, 20 A Cemex, um dos maiores produtores mundiais de cimento, desenvolveu a organização e os processos que proporcionam a atmosfera ideal para a inovação sustentada. Os altos executivos da companhia concluíram que, para poder continuar sendo a mais rentável das empresas globais do setor do cimento, teria de instilar a inovação em todos os níveis da organização. O problema: falar disso era bem mais fácil do que fazer. A Cemex tinha um profundo preconceito contra qualquer prática que pudesse representar um desvio de suas operações e da resultante lucratividade. (continua)

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A Cemex concentrou-se então em desenvolver:

• Um grupo central de inovação com nove integrantes e um orçamento de US$ 3,5 milhões. • Uma Diretoria de Inovação, com sete integrantes. • Equipes de Plataforma de Inovação (cinco no total) encarregadas de explorar todas as oportunidades de inovação. As equipes são compostas por 10 a 12 membros de diversos setores da empresa, e trabalham em conjunto durante três a quatro meses. • Os processos incluem: • Treinamento intensivo para os integrantes das plataformas. • Identificação de duas ou três macrooportunidades, desenvolvimento de centenas de possíveis investimentos e a seleção de duas ou três propostas de investimento em cada uma das macrooportunidades. • Decisões sobre investimentos adotadas pela Diretoria de Investimentos em Inovações. • Reaplicação dos investimentos mais lucrativos em projetos de unidades operacionais das respectivas áreas. • Acompanhamento dos projetos em toda a companhia pela Diretoria de Inovação.

O valor das redes e das plataformas de inovação Inúmeros CEOs ponderam sobre como seria possível organizar a inovação no contexto das respectivas empresas. Criar e manter a estrutura adequada para tanto é tarefa reconhecidamente pesada. Mesmo companhias que conseguem consolidar centros de inovação realmente criativos chegam à etapa em que neles se desenvolvem crises, e até mesmo seu fracasso completo; para ficar em apenas duas grandes empresas, lembremos os altos e baixos da Apple Computer e da Lucent. Mesmo assim, são muitas as lições a aprender com as empresas que consolidaram sucesso nesse terreno. A chave dele é livrar-se de um grande erro de entendimento e adotar um novo princípio de organização. Isto não impede que se deixe espaço para


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que pessoas ou equipes empreguem tempo limitado em exploração autocentrada, como a 3M ou a Google. O maior dos erros de entendimento é o que diz que a inovação está presente em todos os setores da empresa, e que todos os funcionários, sócios e clientes deveriam ser partes desse processo o tempo inteiro. A inovação não existe horizontalmente em todos os pontos da empresa: pelo contrário, ela se faz presente em quantidades enormemente desproporcionais ao longo da organização, em qualquer momento. Alguns indivíduos são bons nisso, outros não. A inovação não é uma iniciativa de qualidade que exige, para ser bem-sucedida, que todos se dediquem a ela o tempo todo. Aqueles que são naturalmente criativos e capacitados em matéria de inovação ficarão frustrados com um processo que acabe diluindo seus esforços entre pessoas reconhecidamente desprovidas de maiores talentos. Ainda, a inovação deveria acontecer de preferência naquelas áreas para tanto determinadas na estratégia da organização. Seria um desperdício e sinal de incapacidade incentivar pessoas a gastar tempo em inovação em áreas nas quais não exista uma decisão de investir, pois os retornos estratégicos e financeiros disso seriam inaceitáveis. Uma etapa fundamental para criar e manter a inovação é descartar a idéia de que absolutamente todos os componentes da organização devem estar envolvidos com esse projeto o tempo inteiro. Há organizações em que a inclusão de todos os componentes no processo pode acabar sufocando-o e tornando-o, desta forma, contraproducente. É preciso permitir que todos tenham acesso e participem do processo de inovação, sendo, porém, igualmente necessário deixar claro que não se espera que todos os integrantes da organização venham a participar desse processo igualmente o tempo todo. Isto dito, não basta que se evite a criação da “República Popular da Inovação”, em que todos são iguais. Além disso, não é suficiente simplesmente contratar e patrocinar indivíduos criativos. A fim de criar a excelência sustentada em inovação na empresa, faz-se necessário criar plataformas de inovação e redes de pessoas nessas plataformas em que os indivíduos mais inovadores possam compartilhar essa virtude com os outros, possam ser também comandados e consigam progredir. Supervisionar a construção de plataformas de inovação e redes para gerenciar o talento residente e permitir que ele tenha condições de emergir e progredir é a responsabilidade do executivo. Muitas empresas fazem uso de plataformas de inovação, entre as quais a Johnson & Johnson e a Alcoa. As plataformas fornecem a base organizacional para a inova-

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ção – da incremental à radical – ao focar os recursos na inovação e fornecer processos para o gerenciamento da inovação. As plataformas de inovação são unidades organizacionais de rede incrustadas naquelas empresas que direcionam recursos em direção a áreas específicas de inovação. Os recursos destinados às operações não podem ser desviados dessa finalidade para suprir as necessidades das funções inovadoras. E recursos dedicados à inovação – quando desviados das realidades das operações, mercados e finanças – acabam não tendo eficácia na produção de algo realmente valioso nessa área. As plataformas dão à organização a oportunidade de compartilhar tanto operações quanto inovações, e a rede proporciona os canais para a comunicação e colaboração necessárias. Esse processo de interconexão em rede é amplamente utilizado na Johnson & Johnson, em parte por esta ser altamente descentralizada. A ALZA aprendeu, desde sua aquisição, a trabalhar com a interconexão em rede da J&J, alavancando seu conhecimento e especialização em plataformas de distribuição de remédios para criar inovações com a redução dos custos das transações. E por produzir maior valor a um custo menor do que outras abordagens, a Hewlett-Packard usa extensivamente a interconexão em rede ao longo de suas selecionadas plataformas de inovação. As plataformas de inovação incluem:

• Amplas áreas de inovação (como limpeza de superfície em uma empresa líder em matéria de bens de consumo doméstico, tratamento melhorado de ferimentos numa companhia de produtos médicos) que direcionam as atividades da plataforma. • Mudanças tanto do modelo de negócios quanto da tecnologia. • Um portfólio de inovações incrementais, semi-radicais e radicais. • Interconexão de redes de pessoas dentro e fora da organização capazes de contribuir efetivamente com diferentes aspectos da inovação – criação, seleção, desenvolvimento e implementação de idéias – que alcancem os desafios comerciais e técnicos. Essas redes também preservam o capital intelectual e o conhecimento existentes na empresa em tempos de enxugamento. • Indicadores e recompensas que: • Visem os recursos das áreas potencialmente valiosas da inovação e consistentes com a estratégia de inovação.


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• Captem o desempenho da organização na área da inovação e destaquem as falhas existentes e as áreas carentes de melhorias. • Incentivem o comportamento e os resultados pretendidos e ajudem a combater os anticorpos organizacionais. • Sistemas de gerenciamento que promovam e utilizem o aprendizado e a mudança para aperfeiçoar todos os aspectos da inovação – estratégia, processos, organização e recursos. A Figura 4.3 detalha plataformas de inovação que abrangem as seis unidades de negócios de uma organização. As plataformas de inovação, como a de cuidado e limpeza de superfícies, incluem três unidades de negócios e sustentam cada uma delas. Essas plataformas contêm esforços de inovação – variando de incrementais até radicais – que podem ser aplicados às três unidades de negócios. Isto limita a redundância entre as unidades de negócios e igualmente proporciona um portfólio de inovações ao qual as unidades de negócios possam recorrer de acordo com as necessidades para cumprir seus objetivos de negócios. Algumas plataformas de inovação, como a de controle de odores e desinfetantes, abrangem mais unidades de negócios. Essas plataformas são comuns a um número maior de unidades de negócios, porém, proporcionam a mesma eficiência e eficácia de portfólio de inovações que as plataformas menores. O iTek Center da Ford Motor Co., em Dearborn, Michigan, um investimento de US$ 80 milhões, reúne equipes das divisões de negócios, design e tecnologia para trabalhar em conjunto em algumas iniciativas. A meta da Ford é planejar, Unidades de negócios

Plataformas

Limpeza Doméstica

Limpeza de Roupas

Limpeza de Estocagem de Refrigeração Automóvel Alimentos Interna

Água Potável

Limpeza de superfícies Controle de odores Limpeza geral Desinfecção

Figura 4.3 Exemplo de plataformas de inovação e unidades de negócios.22

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desenvolver e testar um processo ou uma aplicação de tecnologia em uma “janela” de 90 dias. O financiamento da inovação precisa variar de acordo com o produto ou unidade que dela irá se beneficiar. Na GE, unidades variadas contratam com o centro de P&D da empresa a contratação de projetos e tecnologia necessários para o desenvolvimento da próxima geração de produtos e serviços das respectivas unidades. Isto representa 60% do orçamento. Outros 30% são contratados pelo CEO Jeffrey Immelt para tecnologias de maior alcance – projetos cuja concretização se prevê para cinco a dez anos. Os restantes 10% do orçamento da P&D procedem de contratos externos, normalmente com departamentos do governo norte-americano. Para setores como a nanotecnologia (uma plataforma que tem o potencial de mudar quatro ou cinco setores de negócios da própria GE, mas requer pesquisas a longo prazo e de alto risco), o financiamento procede diretamente do gabinete de Immelt, e não, dos CEOs de cada 23 uma das 13 unidades de negócios da GE. Além das plataformas, a inovação pode ser também organizada internamente, pela utilização de modelos alternativos.

O modelo do capital de risco corporativo O Capital de Risco Corporativo (CRC) é um modelo de inovação inspirado pelas empresas especializadas em investimentos desse tipo. Trata-se de um modelo a ser considerado como fonte de promoção de inovação radical na empresa, sem que para tanto se paralise a inovação incremental. A premissa básica do CRC é que, a fim de promover o desenvolvimento de inovações comercialmente viáveis (em especial as inovações radicais) na organização, se faz indispensável contar com um mecanismo que avalie o potencial das inovações com o mesmo rigor que nisso 24 empregaria uma empresa especializada em capital de risco. O grupo de capital de risco da Chevron Texaco investe em inovações fora da esfera tradicional de alcance da P&D das empresas de energia, mas que tenham valor potencial para a Chevron Texaco. O CRC funciona como um híbrido entre a empresa independente de capital de risco e a incubadora dentro da organização (ver na Figura 4.4 a descrição de uma incubadora).


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São muitas as entidades que criam incubadoras como forma de estabelecer uma ponte entre tecnologia, operações empresariais e financiamento. Seu principal objetivo é conseguir a “aceleração” da criação de valor mediante um ou mais mecanismos. Mecanismos de Criação de Valor

Divisão de P&D

Fundo de investimentos

Incubadora

• Informação e conhecimento sobre tecnologias externas de ponta • Aceleração da entrada de tecnologias internas no mercado • Crescimento aperfeiçoado do mercado usuário • Fluxo aperfeiçoado de acordo

Instalações da Gerência

• Formação de redes • Criação de valor mediante participação acionária • Melhoria da imagem junto aos investidores e funcionários

Figura 4.4 Visão geral da estrutura de uma incubadora.25

Normalmente, a equipe de capital de risco da organização será formada por um número de altos executivos de diferentes áreas (tecnologia, marketing, operações) e de alguns parceiros externos selecionados. Os integrantes externos podem ser fornecedores principais ou clientes, ou até mesmo um investidor de risco com quem a organização tenha desenvolvido uma relação especial destinada a beneficiar-se de sua experiência e conhecimentos. A estrutura do capital de risco recebe as idéias radicais, seleciona aquelas com o maior potencial, providencia seu financiamento e então trata de vendê-las. Na verdade, o setor de capital de risco de uma organização funciona como uma incubadora de inovações radicais. Uma opção é ter a divisão de CRC explorando a companhia em busca de idéias. Esta alternativa requer uma divisão com uma interconexão de rede muito bem desenvolvida para que pessoas com idéias se sintam confortáveis ao falar sobre elas. É quase como um CR interno que financie idéias aparentemente promissoras.

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Estudo de caso: as incubadoras nas grandes organizações Uma unidade de aditivos de lubrificação de uma grande empresa desenvolveu uma incubadora destinada a transformar novas idéias em oportunidades concretas de negócios. Historicamente, idéias não-tradicionais ou não-incrementais tiveram enormes dificuldades na busca de aprovação e financiamento. Progressos incrementais nas áreas tradicionais do empreendimento tinham retorno sobre o investimento praticamente garantido e mercados bem definidos. Em contraste, idéias semi-radicais ou radicais eram de difícil avaliação e entendimento num contexto em geral convencional. Por isso mesmo, elas raramente conseguiam concorrer em condições de igualdade pelo financiamento e apoio da gerência. Esta sentia que estavam sendo jogadas no lixo idéias com potencial de contribuir para o crescimento e lucratividade da empresa, mas não conseguia descobrir uma forma de remediar a situação. A solução foi uma incubadora em que as idéias semi-radicais poderiam ser cultivadas e testadas em modalidades de baixo custo. A partir daí, as melhores dentre essas idéias poderiam ser levadas à consideração da administração com um histórico bem mais consistente do que antes. Isto proporcionou à gerência uma base razoável para comparação com as idéias incrementais.

A organização ambidestra A teoria da organização ambidestra sugere que uma organização consegue promover inovação e operações no contexto de sua arquitetura mediante a utilização de múltiplos grupos efetuando diferentes tipos de projetos em inovação e operações, promovendo desta forma culturas e processos diferenciados que venham a suprir 26 as necessidades da inovação. Assim, inovadores radicais são mantidos em separado dos conservadores que comandam as atividades centrais da empresa. A IBM fez uso desta abordagem para desenvolver seu novo negócio de consultoria, ao mesmo tempo em que mantinha o peso maior concentrado no negócio original de hardware. Este modelo de estruturas separadas costuma ser bem-sucedido porque tipos diferen27 tes de inovações requerem tipos diferentes de sistemas, recursos e culturas. Nada disso significa que não existam preocupações quanto à organização ambidestra. Será ela viável? Ou esse nível de separação é indispensável para que as empresas alcancem o sucesso?


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Várias organizações já tentaram isolar a função de inovação recorrendo ao estabelecimento de uma unidade de negócios totalmente separada. Também definiram regras e culturas diferentes para essa unidades de negócios como forma de incentivar a criatividade e a inovação, quer a empresa faça uso de um modelo de capital de risco corporativo, quer identifique uma inovação radical potencialmente promissora, o fato é que levá-la para uma estrutura (até mesmo localização) separada serve de proteção ao projeto. Com semelhante estrutura, o projeto é tratado como se fosse uma empresa totalmente nova, mesmo constituindo parte de uma corporação maior . As equipes de inovação são eventualmente autorizadas a operar em isolamento da companhia e do seu tradicional escrutínio das atividades. Em outras palavras, as equipes devem ter permissão e condições para produzir resultados, como a Lockeed fez com seus famosos projetos secretos (skunk works) que conseguiram radicais avanços em aviões de reconhecimento a partir da década de 1940, como grupos de trabalho separados não sujeitos as restrições comuns vigentes na companhia. Hoje, empresas como a DaimlerChrysler, BMW, Matsushita e Microsoft costumam isolar equipes inteiras no Vale do Silício. O isolamento dá condições e incentivos à equipe para, digamos, deixar um pouco de lado as regras vigentes, e, mais importante ainda, protege-a dos anticorpos organizacionais. Idealmente, unidades isoladas precisam ter acesso aos cérebros e recursos do conjunto da organização, mesmo quando ainda isoladas de fatores negativos como anticorpos organizacionais e outras distrações. Contudo, a separação às vezes se traduz no isolamento de todos os aspectos da organização – bons e maus – em vez do pretendido confinamento dos elementos negativos, como os já citados anticorpos. Uma corporação internacional de engenharia com uma unidade separada de comércio eletrônico passou por enormes dificuldades para vender seus projetos colaborativos e elaborar produtos para os clientes. A razão maior dessas dificuldades residiu na desconfiança dos funcionários em relação à unidade de negócios isolada, que os levava a não promover tal unidade junto aos clientes. A unidade separada tinha processos e padrões que não se integravam plenamente com aqueles das empresas tradicionais. A idéia do comércio eletrônico não estava ainda integrada na cultura da empresa, não sendo, portanto, utilizada como a ferramenta com todo o valor que deveria ter. Ao dividir a inovação em unidades de negócios separadas ou ao terceirizá-la, é possível que se esteja limitando significativamente a quantidade de informação

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sobre inovação disponível no conjunto da organização. Como ilustrado no exemplo anterior, isto pode ter várias conseqüências negativas. Quando as pessoas não estão a par do alcance dos projetos de inovação ou da funcionalidade do processo geral, vários fatos negativos podem ocorrer. Aumenta a probabilidade de que a inovação não venha a ser uma parte integral da cultura, e também do aparecimento de anticorpos organizacionais para desafiar a inovação, uma vez que esta é lançada no mercado. Uma alternativa capaz de evitar todos estes problemas é integrar o novo modelo de negócios à organização existente. Organizações tradicionais como Charles Schwab e GE optaram pela plena integração do comércio eletrônico em suas organizações, com o maior sucesso. Isto contrasta com os rumos adotados por empresas como a Barnes & Noble, que criou uma unidade autônoma de comércio eletrônico que enfrentou alguns grandes problemas em face da ausência de integração. Mais ainda, alguns aspectos de tudo isto podem dar como resultado uma desconexão entre as inovações e a percepção da administração sobre aquilo que é realmente necessário. Em parte, este foi o problema discutido anteriormente, do mercado interno para a inovação, porque o valor percebido da inovação pode ser artificialmente suprimido. No entanto, isso também desafia duas regras da inovação: neutralizar os anticorpos organizacionais e prover sólida liderança da estratégia e do portfólio de inovações. Quando os desafios às regras da inovação ocorrem como resultado da divisão presente na organização, é possível que reduzam significativamente o retorno sobre o investimento na inovação e, inclusive, que cheguem a ameaçar a viabilidade da inovação a longo prazo na companhia.

O papel da liderança Há organizações em que o CEO designa um diretor de inovação (CIO é a sigla que identifica a função em inglês) como encarregado e consultor em assuntos de inovação. A alternativa é o próprio CEO exercer essas funções. De qualquer maneira, o papel da liderança em inovação inclui:

• Estabelecer uma visão de longo prazo para a inovação, a partir da estratégia e de um portfólio de inovações. • Imbuir líderes e administradores principais da dinâmica da inovação.


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• Alimentar projetos fundamentais de criação. • Administrar as relações com parceiros externos. • Avaliar as implicações da inovação em iniciativas corporativas estratégicas. • Proporcionar uma opinião especializada e um julgamento crucial de iniciativas. • Administrar o equilíbrio entre os negócios e as inovações tecnológicas, inclusive dinâmica organizacional, potfólio, recursos e processos. É uma verdade indiscutível que cada inovação exige o apoio de um executivo a fim de sobreviver. Inicialmente, este administrador pode ser um executivo de nível médio que tenha poder de decidir, definir critérios e adotar comportamentos de risco para sustentar os estágios primários do desenvolvimento. O executivo precisa igualmente dispor de recursos suficientes para financiar idéias dotadas de algum potencial.28 Uma organização enxuta pode ser competente em inovação incremental, e por isso mesmo fracassar em inovação radical, área em que precisará de maiores doses de experiência e comportamento de risco. Por fim, o executivo precisa estar disposto a correr o risco inerente à inovação – o risco de investir recursos num projeto que pode se transformar, no futuro, em algo sem lucros nem recompensas. Jeffrey Immelt está sempre incentivando os investidores e seus engenheiros a serem pacientes com a inovação. Ele alocou fundos extras à P&D da GE, ao mesmo tempo em que prolongou os prazos de conclusão de projetos que, pela própria natureza, podem levar dez anos ou mais até proporcionar os resultados esperados. Diz o CEO que, para companhias consolidadas, investir em tecnologias emergentes é uma questão de sobrevivência. “Tenho muito claro que a menos que estejamos sempre presentes forçando a barra e incentivando a inovação, não conseguiremos o tipo de margens e o tipo de crescimento sem as quais uma companhia como a GE não se sustenta. Para mim, esse é realmente um imperativo econômico.”29 É importante lembrar, por exemplo, que a comercialização dos Post-its só se tornou realidade graças à visão e presença de espírito de um executivo de nível médio que autorizou os fundos necessários ao seu desenvolvimento. Se não fosse por ele, essa invenção não teria ocorrido. Isto não tira os méritos de Art Fry e de sua dedicada equipe na 3M – afinal de contas, eles criaram a inovação e Art ficou inclusive sendo o “pai dos post-its”. Mas aquele executivo de nível médio foi também um dos fatores fundamentais desse sucesso. O CEO precisa criar a cultura, organização e sistemas de gerenciamento que viabilizem a concretização dessa espécie de decisão de nível médio.

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A organização e as regras da inovação A parceria é uma competência fundamental em inovação. Questões organizacionais referentes à inovação sempre lidam com a questão sobre o que fazer no plano interno e o que deveria ser feito no plano externo.

Plano de ação do CEO para melhorar a organização da inovação • Faça um rápido diagnóstico sobre criatividade e captação de valor. • Qual delas a companhia faz com maior competência? • Existe na empresa algo como incrementalismo desenfreado? • O misto de criatividade e captação de valor é o que melhor se adapta à estratégia de inovação? • Desenvolver plataformas de inovação para os vários tipos de inovação que se pretenda desenvolver. • Criar portfólios dos projetos em cada uma das plataformas. • Definir a mescla de recursos internos e externos necessários e formar parcerias internas e externas – tornar a parceria uma competência estratégica em inovação. • Garantir que mercados internos para criatividade e comercialização sejam abertos e transparentes – envolver-se pessoalmente para demonstrar o valor de ambas. • Prevenir-se contra anticorpos organizacionais capazes de limitar ou destruir os renovados mercados e processos criativos. • Alavancar a organização da inovação com a Internet (e-nnovation). • Identificar os setores em que a colaboração pode ser virtual e aqueles em que ela precisa ocorrer fisicamente na mesma localização. • Usar as ferramentas de colaboração eletrônica disponíveis para criar melhor e mais ágil colaboração entre parceiros e ao longo das distâncias.


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Há especialistas em inovação que não cansam de destacar a importância da terceirização. Esta, porém, é a ênfase errada. O melhor lugar para merecer a atenção da administração é aquele das parcerias e da melhor maneira de utilizá-las. Estruturar as parcerias internas e externas é algo que quase nunca recebe a devida atenção. Isso inclui a definição das áreas para parcerias, com quem concretizá-las e como operá-las. Além de estabelecer parcerias, a administração precisa concentrar mais rapidamente suas melhorias organizacionais em valor, em melhores condições e com custo inferior ao da concorrência. A criação de valor requer o estabelecimento de redes de inovadores com interconexões que se estendam ao interior e ao exterior da organização, como têm feito a Intel, a Oracle e a Procter & Gamble. Essas interconexões ajudam a integrar a inovação à mentalidade dos negócios na medida em que mantêm a inovação presente em todos os pontos adequados e para todas as decisões acertadas. As redes precisam organizar-se em torno de plataformas definidas de inovação e centralizar os recursos apropriados num portfólio de inovações incrementais, semiradicais e radicais. Isto as mantém operando com maior rapidez, melhor qualidade e menor custo. Também proporciona um gerenciamento ativo e efetivo dos recursos ao longo da organização e com os parceiros em projetos. Não existe uma estrutura única apropriada para todos os tipos de inovação. A estrutura organizacional precisa variar com base na estratégia da inovação e conforme as características do portfólio. Mas, para que uma organização venha a inovar com sucesso, é indispensável que promova um equilíbrio entre criatividade e captação de valor. A manutenção desse equilíbrio requer suporte dos indicadores e recompensas, e também inclui componentes culturais. Contudo, a organização está no centro do mercado interno que é o provedor da criatividade e captação de valor equilibradas. A estrutura organizacional influencia todos os aspectos da maneira da qual a inovação ocorre. Ela é uma parte principal da variável “como” na equação: Como você inova = o que você inova.

5 Sistemas de gestão: desenhando o processo de inovação

Sistemas e processos fazem as coisas acontecer Examinadas as estratégias de inovação e as várias opções para estruturar a organização de maneira a capacitar a inovação, os sistemas são os próximos e importantes elementos a serem considerados.¹ A decisão adotada em relação à estratégia irá orientar o foco dos esforços de inovação; a estrutura estabelecida servirá como fundamento do processo de inovação. No entanto, ainda que estratégia e estrutura indicadas estejam em funcionamento, a inovação poderá fracassar se os sistemas forem inadequados. Tudo isso por serem os sistemas de gestão o mecanismo que fará com que a maior parte da inovação venha a se concretizar. ² Em organizações de menor porte, a inovação normalmente é um fato natural decorrente do insight, talento e interação de um grupo pequeno de pessoas. Um único inventor ou um grupo de colaboradores pode, por exemplo, criar uma companhia com base em uma grande idéia. Mas, à medida que as organizações crescem, a inovação deixa de ser um fato natural – talvez as pessoas adequadas deixem de interagir, ou a informação não flua mais para os pontos certos, ou, ainda, é a motivação para assumir riscos que decai. Mesmo em organizações grandes como General Electric ou Procter & Gamble pode ocorrer o desenvolvimento de silos – departamentos com-

Capítulo 5 • Sistemas de gestão: desenhando o processo de inovação

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partimentados que mal se intercomunicam, e menos ainda se esforçam para agir conjuntamente em busca da inovação. É por isso que organizações maiores precisam de sistemas para gerir a inovação. Ignorar esse fato e ficar ancorado na idéia de que a inovação é um processo que ocorre naturalmente acaba levando à frustração e ao fracasso. O argumento de que grandes companhias não são capazes de inovar pode refletir a resistência à aceitação da seguinte idéia básica: a inovação precisa ser administrada, e não se trata de algo que simplesmente “acontece”. Sam Palmisano, CEO da IBM, reconheceu esta necessidade de gestão sistêmica ao afirmar que é preciso criar o ambiente adequado na empresa para que a inovação possa florescer e prosperar.³ Sistemas de inovação são políticas, procedimentos e mecanismos de informação que se estabelecem viabilizam o processo de inovação nas organizações e entre elas. São mecanismos mediante os quais a inovação (e as demais tarefas das organizações) 4 é concretizada. Determinam a configuração das interações e decisões diárias das equipes: a ordem em que o trabalho é realizado, como é priorizado e avaliado no nível diário, e de que maneira as diferentes partes da organização usam a estrutura existente para se intercomunicar. Tomar decisões sobre o aperfeiçoamento de um produto requer comunicações entre muitas partes da organização, principalmente P&D, produção, marketing e vendas, departamento financeiro, bem como os processos e critérios para a adoção dessas medidas. Duas organizações com a mesma estrutura normalmente chegam a resultados completamente diversos em inovação em virtude 5 dos sistemas que nela funcionam e da consistência com que são seguidos. Para que a inovação ocorra com sucesso, deve existir um sistema explícito estabelecido para a gestão de todas as etapas da inovação – desde o desenho, passando pela avaliação, 6 até as recompensas.

Os objetivos dos sistemas de inovação bem desenhados Muitos administradores supõem, equivocadamente, que estrutura e processo são inimigos naturais da criatividade. Entendem que a imposição de qualquer estrutura à atividade de pessoas criativas terá naturalmente um mau efeito sobre os resultados. O que esses administradores não entendem é que, na verdade, a estrutura pode melho7 rar a criatividade, desde que estabelecida e usada da maneira certa. Os sistemas de inovação realizam cinco importantes funções, como se mostra na 8 Figura 5.1.

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Sistema de Inovação

Eficiência

Alinhamento Comunicação

Aprendizado Coordenação

Figura 5.1 As cinco funções de um sistema de inovação.

A primeira das funções de um sistema de inovação consiste em incrementar a eficiência do processo de inovação. O sistema precisa transformar grandes idéias em realidades comercializáveis com rapidez e o mínimo de recursos. Esta função é especialmente importante na inovação incremental, em que seguir um conjunto definido de etapas e pontos de decisão abrevia o prazo do lançamento no mercado e aumenta o retorno sobre os recursos investidos. Por exemplo, o processo de gerenciamento de estágios de produto é usado pela Tetra Pak para apressar a comercialização eficaz de melhorias em produtos mediante a aceleração da passagem de uma inovação pelas etapas da conceituação, desenho inicial, protótipo e começo da comercialização. Essa função é comparável com a de sistemas de produção que codificam os estágios do processo (de acordo com custos, agilidade e qualidade) a fim de aumentar a eficiência. Contudo, os sistemas de inovação não são tão detalhados e estruturados quanto o que se vê nos sistemas de uma linha de montagem em que procedimentos padrão de operação determinam as ações de cada pessoa. Sistemas de inovação – mesmo aqueles em que a eficiência é soberana – definem estágios, ou etapas, relativamente amplas, deixando espaço de manobra para as equipes deles encarregadas. A segunda função dos sistemas de inovação é criar as linhas de comunicação mais apropriadas no âmbito da companhia e com participantes externos do processo. À medida que a equipe de inovação exige conhecimento especializado de outras partes da organização, os sistemas facilitam seu acesso a tal conhecimento no momento 9 oportuno. A equipe de desenvolvimento de tecnologia que trabalha em um novo produto precisará saber o que os clientes pedem e o que esse item está prometendo. Isso acabará orientando e determinando seus movimentos. A equipe de produção


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precisará informar à equipe de desenvolvimento tecnológico o que é prático e custo-eficiente durante a manufatura do novo artigo. Além disso, a produção precisará saber quais partes do seu sistema terá de mudar. Ao longo da organização e com os sócios externos envolvidos na inovação, a informação referente ao desenvolvimento dessa inovação e suas conseqüências precisa fluir e ser utilizada. Equipes multifuncionais (largamente utilizadas no desenvolvimento de produtos) compostas por elementos com capacidades funcionais diferentes, como P&D, manufatura, vendas, distribuição, finanças e gerenciamento, viabilizam a comunicação ao longo das diversas bases de conhecimento dos integrantes dessas equipes, ou mediante um plano que descreva o momento em que determinadas funções serão anexadas ao grupo. Sistemas formalizados também facilitam a comunicação com parceiros internos e externos por meio de reuniões periódicas de planejamento e revisão e pelo estabelecimento de marcos explícitos de objetivos. A Microsoft e a Compaq usaram esses sistemas durante o desenvolvimento de componentes de software e hardware. A terceira função dos sistemas de inovação é a coordenação entre projetos e equipes com o mínimo esforço. Um esforço de um sistema de coordenação é um plano para permitir trabalho paralelo em projetos com o mínimo de comunicação. Por exemplo, escritórios na Califórnia, Londres e na Índia que usam o mesmo sistema compartilhado de rastreamento, mas em horários diferentes, podem concretizar em um dia o trabalho que em outras empresas se estenderia por três dias. Projetos que funcionam 24 horas por dia em diferentes partes do mundo são viáveis em função da tecnologia de comunicação e da disciplina que os sistemas impõem. Garantir a disponibilidade dos recursos no momento em que se fazem necessários é outro item de coordenação que os sistemas viabilizam. A Tetra Pack conseguiu reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos em 40% mediante o incremento da eficiência de seus sistemas de gestão, aumentando o nível da colaboração e envolvendo as pessoas 10 certas no momento adequado. A quarta função é a do aprendizado. Dedicamos um capítulo inteiro deste livro (Capítulo 8: “Aprendendo a inovar: como as organizações conseguem evoluir na inovação”) à importante questão do aprendizado. Os sistemas estabelecem uma disciplina para gerir o conhecimento que é constantemente criado em inovação. Os sistemas podem captar a informação presente no desempenho da inovação ao longo de toda a vida da iniciativa (da ideação até a comercialização) e disponibilizá-la para a equipe e a administração. A informação pode ser usada para identificar problemas e potenciais aperfeiçoamentos. Mais importante ainda, o aprendizado incrementa o entendimento do processo da inovação como tal. Cada vez que um projeto de inova-

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ção é executado, algo se aprende a respeito de como aperfeiçoá-lo, especialmente em projetos incrementais nos quais esforços similares são empreendidos repetidamente. Sistemas de inovação são como software: novas versões são periodicamente lançadas com aperfeiçoamentos em relação às versões anteriores. Um sistema para a captação e codificação do aprendizado faz com que isso aconteça. O conhecimento é também gerado a respeito do modelo de negócios, da tecnologia e das oportunidades que são identificadas mas cuja concretização não é possível dentro da estrutura do projeto em andamento. O conhecimento pode ser relevante não apenas para o projeto do momento, mas também para projetos futuros. A experiência da DaimlerChrysler com sistemas de colaboração eletrônica com seu fornecedor de fones de ouvido proporcionou importante aprendizado que conseguiu aplicar em futuros desenhos relacionados com a gestão de inovação em meio a prazos apertados e trabalhando com parcei11 ros espalhados pelo mundo inteiro. Similarmente, a equipe de desenvolvimento de produtos da Audi aprendeu que colocar os fornecedores de subsistemas a par dos primeiros estágios do planejamento de inovação era valioso. Depois de a Continental Tire comprovar que poderia criar um pneu especial com desempenho superior àquele até então existente em toda a indústria, a Audi e outros fabricantes de automóveis passaram a dar atenção a esse fator e montaram sistemas de inovação que incluíam os fabricantes de pneus. O conhecimento precisa ser conservado a fim de produzir benefícios para a organização e melhorar sua vantagem competitiva. Costuma-se dizer que “se a nossa empresa soubesse de tudo aquilo que ela realmente sabe, muitos problemas estariam resolvidos”. Os sistemas de gestão do conhecimento facilitam que se venha a lembrar de saber tudo aquilo que sabemos. A quinta função dos sistemas de inovação é a de alinhar os objetivos das várias partes interessadas. As pessoas em todos os níveis da organização precisam entender a estratégia da empresa e as respectivas implicações disso para suas operações. À medida que uma empresa vai se expandindo, o comando executivo não pode mais depender de interações sociais, informais, como o veículo para concretizar este alinhamento do entendimento com o modo de agir. Passa a precisar de um sistema para garantir consistência de mensagem e inclusão. Os sistemas de inovação também alinham objetivos organizacionais com objetivos pessoais. A informação relativa ao desempenho da inovação precisa ser transmitida e comparada com os objetivos da inovação. Isso permite aos integrantes da organização avaliarem de que maneira suas ações suprem os objetivos organizacionais em inovação. Se o desempenho não atinge os objetivos, emprega-se tempo na análise da causa sistêmica dessa discrepância. Isto


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proporciona às pessoas um melhor entendimento das dependências da estratégia de inovação em relação ao seu contexto operacional. Os sistemas igualmente melhoram o comportamento ótimo individual e de grupo para incentivar o desempenho ótimo da inovação por meio de sistemas de incentivo e recompensas bem elaborados. Sistemas adequadamente projetados têm a capacidade de reunir as pessoas certas e o conhecimento certo para criar as atividades indispensáveis para que a inovação realmente aconteça.

Escolhendo e desenhando sistemas de inovação A inovação pode ser visualizada como um fluxo que se inicia torrencialmente e termina em volume enxuto – uma multidão de grandes idéias é criada e apreciada, escolhida e refinada até que apenas aquelas poucas entre as melhores sejam levadas à comercialização. Os sistemas gerenciam o fluxo da torrente de idéias que se transforma nas poucas que chegam à fase da comercialização. Este processo é muitas vezes visto como um funil – amplo na boca para acomodar as inúmeras idéias e estreitando até um pequeno diâmetro que permitirá o fluxo daquelas poucas idéias realmente promissoras para a fase da comercialização. A Figura 5.2 ilustra uma típica estrutura de funil para a inovação. Nessa representação, a inovação começa no lado mais largo à esquerda. Logo no começo do processo, há uma multidão de idéias boiando no ar; tratase da fase criativa, e as idéias desenvolvidas são em número muito superior ao das Geração de idéias Inovação radical

Geração de idéias

Seleção

Execução

Inovação incremental Geração de idéias

Figura 5.2 O processo de inovação.

Criação de valor

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realmente aproveitáveis e utilizáveis. À medida que as idéias avançam pelo funil, o processo rejeita algumas delas (que deixam o funil) e continua a avaliar outras (que vão pouco a pouco avançando). As idéias avançam ao longo do processo de seleção até que aquelas realmente escolhidas recebem uma grande alocação de recursos e 12 avançam para o estágio da execução. Aquelas idéias que chegam a se transformar em 13 propriedade intelectual avançam para o estágio da criação de valor. Na extremidade, o funil fica novamente largo, refletindo o fato de que a criação de valor deveria ser maximizada pelo capital intelectual desenvolvido no processo (em outras palavras, 14 pela aplicação a mais de um produto, ou licença cruzada). Basta imaginar por um instante quantas idéias devem ter fluído em um dos extremos do funil na IBM, que obteve 3.288 patentes em 2001 – quase o dobro da corporação que ficou em segundo 15 lugar, nesse mesmo ano, em número de patentes recebidas. O primeiro estágio em que os sistemas de gestão exercem uma função é o da ideação – gerando idéias e impulsionando-as ao longo da organização até o ponto em que se tomam as decisões sobre financiamento de projetos. O segundo estágio é constituído pelas próprias decisões de financiamento, em que inovações selecionadas recebem os fundos iniciais indispensáveis para avançar, ou são simplesmente descartadas. O último estágio é o da execução do projeto de inovação (comercialização). A criação de valor e a comercialização de inovações seguem um caminho comum desde a adoção inicial até a maturidade (ver a Figura 5.3).

Primeiros adotantes

Maioria Maioria adiantada tardia

Introdução comercial

Crescimento comercial

Maturidade comercial

índice de adoção da tecnologia

Inovadores

Tempo

Figura 5.3 Processo de comercialização da inovação.16

Retardatários Declínio comercial


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Quaisquer que venham a ser os sistemas de inovação escolhidos pela organização, eles precisam ser eficazes no avanço ao longo dos três estágios, desde a ideação, 17 passando pela seleção e chegando à execução, e daí para a comercialização. Ainda, embora possa parecer que os estágios progridam? de maneira linear, não é isso o que acontece. Na maior parte das ocasiões os estágios se superpõem e passam por várias iterações. É importante anotar que a criatividade não se encerra no estágio da ideação, mas continua presente em todo o processo. Por exemplo, um aperfeiçoamento de produto pode ser melhorado, ou novas inovações vão sendo a agregadas ao produto em qualquer ponto do processo de inovação, inclusive no estágio da comercialização.

Sistemas para a concepção: enxergando as brechas As idéias são o motor da inovação. As idéias começam com o reconhecimento e entendimento de que em algum ponto existe uma brecha. Essa brecha tanto pode ser grande quanto pequena – um novo item de produto, um elemento de novo modelo de negócios, um processo tecnológico aperfeiçoado, ou um modelo de negócios inteiramente novo. A Apple percebeu brechas na compra e utilização de música pelo público, e a partir daí criou o iPod e o iTunes. A Gillette descobriu brechas nos aparelhos de barbear e criou os barbeadores e lâminas MACH3. A Southwest Airlines encontrou brechas nos preços dos serviços de transporte aéreo, e desenhou uma abordagem que significou serviços sem “mordomias” mas com tarifas significativamente reduzidas em relação ao mercado. Qualquer que seja o tamanho e o tipo da brecha, a inovação depende de que alguém se dê conta da existência de uma lacuna em algum ponto da rede que produz valor para os consumidores. Como todas as idéias partem do reconhecimento da existência de brechas, todos os processos para a identificação de grandes idéias visam à criação de perspectivas que tornem as brechas e falhas visíveis. Às vezes é o comando executivo que vê essa brecha. Alternativamente, integrantes dos quadros ou de uma equipe determinada da organização têm a felicidade de identificar essa brecha. Qualquer que seja a fonte, essas 18, 19, 20, 21 são idéias autônomas, produtos do talento ou frutos de um “acidente feliz”. O desafio para a administração consiste em criar um ambiente gerador de grande número de idéias a respeito de brechas (sem com isso se atravessar no caminho dos negócios rotineiros) e de fazer essas idéias progredirem para os seus estágios naturais seguintes no processo de inovação. Quando falamos a respeito de idéias, falamos especificamente de idéias que preencham uma brecha e tenham potencial de geração

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de valor econômico. A propósito, a experiência mostra que é fácil gerar um monte de idéias – é só experimentar instituir um regime que gratifique de alguma forma as pessoas pelo número de idéias apresentadas para ver a superlotação da caixa de sugestões. O verdadeiro desafio é incentivar a geração de idéias economicamente viáveis, e encaminhar um número administrável de idéias ao longo de todas as fases e estágios do processo de inovação.

Gestão estruturada da idéia O processo de gestão estruturada da idéia é um processo geral de concepção usado com sucesso por muitas companhias e indústrias ao longo de mais de 20 anos. No começo da década de 1980, a Canon usou o sistema para desenvolver os conceitos de novas câmeras fotográficas de uso geral para o período entre 1990 e 2000. A IDEO (uma empresa de design de produtos) utiliza esta abordagem reunindo designers, cientistas sociais e outros especialistas com perspectivas avançadas numa sala em que dissecam um determinado problema e identificam, a partir daí, possíveis soluções para a questão. Esse processo também é chamado de caos administrado: dezenas de pessoas com altos conhecimentos examinando dados, lançando idéias, escrevendo potenciais 22 soluções em grandes post-its que são colados muitas vezes numa parede. Apesar desse caos aparente, trata-se de um processo altamente estruturado em seu centro. A gestão estruturada da idéia é o protótipo de muitos processos de administração de idéias. Seus estágios individuais (ilustrados na Figura 5.4) são especificamente projetados para maximizar a concretização de três fins/objetivos desejáveis: Tarefa 1 Desenvolver critérios

Relação de critérios calibrados para exame e ranqueamento

Tarefa 2 Preparar para a sessão de brainstorming

Documento resumindo as sugestões para o brainstorming

Tarefa 3 Sessão de brainstorming

As 200 ou + idéias documentadas

Tarefa 4

Tarefa 5

Reunião de exame

Workshop e ranqueamento inicial

10-15 principais idéias documentadas

3-7 esboços de conceitos

Figura 5.4 O processo de gestão estruturada da idéia.

Tarefa 6 Breve investigação

3-7 conceitos qualificados

Tarefa 7 Ranqueamento final

2-3 conceitos prontos para estudo de viabilidade


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1. Controlar o contexto/ambiente de trabalho para garantir o máximo de criatividade. 2. Usar os melhores e mais rigorosos mecanismos de verificação para garantir a máxima produção de qualidade. 3. Reconhecimento explícito e protocolos para o “isolamento” ou “concentração” criativo de “fragmentos de idéias” a fim de criar conceitos verdadeiramente revolucionários. A gestão estruturada da idéia é projetada para prevenir a ocorrência dos dois erros mais comuns cometidos por empresas que se lançam ao processo da inovação:

• Entender a diferença entre a avaliação de idéias incrementais versus idéias radicais. As decisões sobre idéias incrementais e radicais tendem a ser tomadas no mesmo espaço, utilizando os mesmos critérios, embora os dois tipos de idéias precisem de abordagens completamente diversas em matéria de desenvolvimento e seleção. Nessas reuniões, idéias que envolvem os maiores números de questões sem respostas (que tendem a ser idéias revolucionárias) são normalmente descartadas em primeiro lugar, deixando em cena apenas as idéias de mais baixa qualidade. • Reconhecer o valor dos fragmentos de idéias. Um dos erros mais comuns das companhias é utilizar as reuniões de brainstorming para gerar conceitos acabados, em lugar de aproveitá-las como oportunidade de pensar sobre fragmentos de idéias que – devidamente reunidas – poderiam produzir resultados revolucionários. Essas reuniões acabam perdendo os melhores “fragmentos” e os resultados finais são apenas uma evolução do que já foi feito anteriormente.

Experimentação A inovação radical depende principalmente de experiências continuadas que testam, refutam, modificam e validam conceitos radicais potencialmente revolucionários. Os participantes do X PRIZE fizeram uso de inúmeras experiências para testar e refinar o desenho de suas tecnologias de transporte espacial para utilização comercial. A Scaled Composites precisou continuadamente testar, validar, refutar e refinar o desenho e materiais de construção de sua inovadora nave, a SpaceShipOne. Cada dia significava uma experimentação a mais para determinar se havia uma maneira melhor, mais

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rápida ou mais barata de cumprir os objetivos de desempenho – materiais diferenciados, técnicas alternadas de fabricação, novas tecnologias de controle. Da mesma forma, experiências com modelos de negócios são uma atividade-chave em iniciativas inovadoras. Uma das qualidades mais reconhecidas de Jack Welch enquanto CEO da General Electric era o fato de estar permanentemente experimentando e procurando oportunidades para inovar. De acordo com os que lhe eram mais próximos, Welch perguntava exaustivamente: “Qual é o modelo de negócios? Como poderemos mudá24 lo para aumentar seu rendimento?” As experiências proporcionam uma dinâmica de exploração de novos espaços técnicos, de negócios e de mercados. Experiências bem projetadas proporcionam insight e desvendam valor até então desconhecido. Elas constituem igualmente a fonte de aprendizado que orienta o processo de inovação radical ao definir as perguntas certas e sugerir as melhores respostas. Um dos principais estudos a respeito dos maiores participantes da indústria de computadores constatou que “utilizar uma estratégia experimental de múltiplas iterações de desenhos, testes extensivos, freqüentes marcos de desenho, um líder pode25 roso e uma equipe multifuncional acelera o desenvolvimento de produtos”. Uma constante a ser lembrada ao longo da experimentação é a necessidade de aprender a esperar o inesperado. A Scotchguard da 3M foi uma descoberta inteiramente casual resultante de um acidente trivial. Durante a tentativa de desenvolver um composto de borracha capaz de resistir à deterioração provocada pelos combustíveis de aviação, em 1953, algumas gotas do material caíram no tênis de um dos pesquisadores. Nada foi capaz de limpar aquela substância, e os pesquisadores tiveram a presença de espírito de se dar conta de que haviam descoberto algo que repelia tanto água quanto óleo. “A mente preparada logo toma nota quando alguma coisa não acontece como esperado, e sua curiosidade é logo aguçada pela observação”, disse Patsy Sherman, a 26 descobridora e implementadora da Scotchguard.

Protótipos Nas suas formas mais simples, protótipos são planilhas, mapas de processos ou simulações – qualquer coisa simples que permita à pessoa visualizar e entender melhor em que ponto reside sua maior deficiência. A equipe de inovação precisa ter a capacidade de lidar, mudar e desenvolver o protótipo para conseguir os mais valiosos insights a partir deles. Alcançar sucesso com protótipos depende da atenção dada a três regras básicas, descritas na Figura 5.5.


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Várias empresas têm feito com sucesso uso de protótipos e da abordagem de “testar e aprender” para comercializar inovações radicais. Por exemplo, foi usando protótipos que a IBM desenvolveu transistores de germânio e silício, e que a Schwab criou as transações eletrônicas. Howard Rosen, ex-presidente da ALZA Corp., afirma que empreender qualquer coisa inovadora, especialmente na indústria farmacêutica, requer que se passe por muitos fracassos. O que é melhor para quem está nesse campo, 28 então, é fracassar com rapidez e baixos custos. Essa é a função dos protótipos. Basta analisar com maior cuidado a história de inovações radicais para que se descubram inúmeros protótipos precursores. Os melhores protótipos são aqueles com os quais fornecedores e clientes podem interagir, de maneira que venha a ser reduzida a ignorância do desenvolvedor a respeito daquilo que eles vêem no conceito que lhes está sendo proposto. Em protótipos precursores, o foco deveria concentrar-se em simplicidade extrema e no aprendizado dos conceitos mais básicos. Posteriormente, no segundo e subseqüentes níveis de protótipo, o desenvolvedor pode avançar para representações mais sólidas e menos modulares da inovação. Protótipos mais avançados deveriam concentrar-se na essência do desenho. Os melhores protótipos são aqueles que proporcionam aos designers, clientes e fornecedores a perspectiva de efetivar aperfeiçoamentos seqüenciais. Um protótipo reúne a equipe em torno de um

Regra nº 1 Pense em módulos

Regra nº 2 Fracasse com rapidez e baixo custo

Regra nº 3 Fracasse várias vezes para poder ter sucesso mais rapidamente

Não tente enquadrar todas as peças ao mesmo tempo. Construa protótipos que proporcionem insight sobre uma ou duas incertezas fundamentais. Como os melhores experimentadores sabem, isso proporciona informação valiosa quanto à natureza do problema e, também, a potencial solução. Defina pequenos testes práticos que possam ser realizados a baixo custo. Construa um protótipo e ponha-o rapidamente em teste. É quase sempre melhor trabalhar com um parceiro – por exemplo, um cliente ou fornecedor importantes – para compartilhar os custos, riscos e os benefícios. Resuma os resultados e determine o que foi possível aprender e quais as novas questões mediante isso identificadas. Modifique o protótipo. Use a abordagem do “preparar, fogo, apontar... e começar tudo de novo”. Trata-se de uma abordagem crucial para superar a velha síndrome do “preparar, apontar, apontar, apontar...” Lembre-se de que se aprende com todos os fracassos.

Figura 5.5 As três regras dos protótipos.27

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conceito comum em evolução: ele conecta a equipe com um modelo poderoso que esclarece tanto o problema quanto as possíveis soluções. Além disso, um protótipo proporciona poderosas pistas quanto aos rumos que os próximos estágios em inovação virão a adotar. A elaboração de protótipos precisa ser uma competência estratégica da equipe de inovações radicais. Deve constituir um modo básico de pensar e operar para a equipe. A competência da elaboração dos protótipos exige pessoas que sejam capazes de trabalhar com e em meio à incompletude. Construir, testar, refinar, refutar e corroborar protótipos constituem atividades essenciais porque:

• Desafiam os modelos mentais predominantes na equipe. • Extraem padrões a partir de resultados, com os quais a equipe aperfeiçoa seu aprendizado. • Aproximam a equipe e criam uma visão e linguagem comuns compartilhadas. • Geram um nível de entusiasmo que os meios tradicionais não conseguem igualar. • Dão origem um novo pensamento que eventualmente se transforma em inovação radical.

Fazendo acordos Transformar boas idéias em inovações sólidas exige que as idéias sejam transformadas de esqueletos de possibilidades em algo em que os investidores consigam enxergar valor. Muitas grandes idéias deixam de ser aproveitadas porque seus proponentes não conseguem elaborar um quadro suficientemente convincente do potencial de inovação nelas contido. Em vez de trabalhar no convencimento do público-alvo, esses proponentes ficam à espera do reconhecimento automático (que raramente acontece) do pleno valor de seus desenhos, ou então fazem projeções inflacionadas sobre os prazos e proporções do retorno sobre o investimento necessário, com isso afastando os investidores, que de maneira geral não confiam em propaganda não comprovada. O processo da gestão da idéia deveria incluir uma apresentação capaz de transformar essa proposta em um quadro suficientemente completo dos valores


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e dos riscos nela presentes, de maneira a dar aos potenciais investidores uma visão concreta dos valores e dos riscos inerentes a esse desenho. Este processo de “fazer acordo” assemelha-se ao processo de investimento que os capitais de risco exigem para levar a sério qualquer projeto. O processo de fazer acordo situa pessoas do comando da empresa como vendedor e comprador. A transação é principalmente uma venda em que se apresenta ao comprador um acordo como sendo sucesso garantido e assim se consegue convencê-lo a “comprar a idéia”. A essa altura, vendedor e comprador estão juntos no negócio. Passam a avançar em conjunto para mudar, acelerar, redirecionar, alavancar, financiar ou de outras formas aperfeiçoar o acordo para que satisfaça uma visão mútua. Eles também podem chegar a desinvestir no projeto, juntando o valor disponível e fazendo uso dele para tocar outros desenhos existentes nos respectivos portfólios. Quanto maior o fluxo do acordo, maiores serão as probabilidades de concretizar inovações de sucesso, pois nem todos os negócios são destinados ao sucesso. Negociações precisam de novas negociações com as quais possam conjugar-se e fundir-se. Uma alta taxa de fluxo de negócios produz igualmente altas taxas de transferência de conhecimento entre empresas e potenciais combinações entre as empresas para produzir ainda melhores empreendimentos.

Ação do CEO: vamos fazer um acordo Examine o fluxo dos acordos para ver um se a empresa está sendo agressiva o suficiente para atingir os objetivos em inovação estratégica. Esses acordos seriam atraentes para uma empresa de capital de risco? Tente vender um ou dois acordos a uma essas empresas, e a partir daí determine o que precisa passar a ser feito de outra maneira na empresa.

• Os funcionários desenvolvem acordos, ou trabalham exclusivamente sobre projetos? Eles sabem qual é a diferença? • Esses acordos contam com o modelo e conteúdo tecnológico necessário para serem vendáveis?

(continua)

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• Os encarregados desses acordos entendem as preocupações de um comprador sofisticado? • Os acordos no seu portfólio representam aquilo que os compradores querem ou o que os formuladores estão confortavelmente vendendo?

A inovação que preenche objetivos Empresas poderosas, como Wal-Mart, GE e Procter & Gamble, concentram sua inovação em áreas que melhoram as respectivas competências estratégicas. Saber quais são essas competências estratégicas e inovar nelas e ao redor delas é uma das chaves para o sucesso das empresas. Por exemplo, o easyGroup, um conjunto de empresas da Internet, em rápido crescimento, age de acordo com uma fórmula extremamente simples: procurar serviços com custos fixos elevados, preços elásticos e que possam ser pedidos via Internet, e a partir daí criar uma oferta livre de altos custos mas que deixe os clientes com pouca ou nenhuma alternativa. A easyJet tem apenas um tipo de serviço; a easyCar faz locação de apenas um tipo de carro e exige que ele seja devolvido, limpo, no mesmo local em que foi retirado. Phil Jones, ex-DT (diretor de tecnologia) do easyGroup, assegura: “Jamais pretendemos ser todas as coisas para todas as pessoas. Fazemos apenas um 29 negócio, muito bem feito e a baixo custo”. Há ocasiões em que a empresa inadvertidamente limita as oportunidades de inovação que leva em conta ou escolhe pelo fato de considerar inadequadamente abaixo da realidade do mercado as oportunidades e os objetivos que ela poderia suprir. A experiência tem mostrado que é insensatez e perda de dinheiro e tempo (e até mesmo algo capaz de destruir valor) ingressar em um negócio no qual a companhia não seja detentora de relevantes competências e experiência. A história está cheia de casos que comprovam esse tipo de mau investimento. Vivendi, empresa francesa do setor de abastecimento de água potável, afastou-se demasiadamente do seu núcleo de competências ao adquirir a Universal Studios do Seagram Group, da família Bronfman. Por isso mesmo, a Vivendi acabaria vendendo a Universal Studios à unidade NBC, da General Electric. Esse ingresso e posterior retirada forçada da indústria do entretenimento custou ao antigo diretor presidente Jean-Marie Messier seu cargo, e também pesados prejuízos aos acionistas da Vivendi. Contudo, quando uma companhia define com demasiada estreiteza aquilo a que ela pode se adaptar e quais seriam suas competências centrais (em outros termos,


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quais os modelos de negócios, mercados e tecnologias são essenciais para que a companhia possa competir), ela arrisca a perder importantes oportunidades de inovação. O que fazer quando uma empresa é detentora de quatro das cinco tecnologias-chaves para o desenvolvimento de uma atraente oportunidade nova? Deve deixar passar essa oportunidade porque a tecnologia não é ainda completamente disponível? Ou buscar acesso àquela quinta tecnologia ainda fora de seu alcance e ir atrás daquela oportunidade? A questão fundamental é, até que ponto é preciso avançar para se adaptar? Ir longe demais normalmente resulta em desastre. Contudo, permanecer perto demais daquilo que já existe é frustrante e desperdiça oportunidades valiosas. Imagine se a Apple tivesse decidido que a indústria da música não se adaptava ao quadro geral de seu negócio de PCs: não teríamos hoje nem iTunes nem iPods. Ou que a 3M tivesse deixado para trás a oportunidade de lançar os post-its por não se tratar de um produto exatamente adaptado ao seu quadro geral de negócios; afinal de contas, a companhia detinha uma posição muito confortável no negócio de produtos de escritório na forma de fitas. Ou, imaginemos, qual seria o quadro da própria empresa se a Amazon.com tivesse decidido que seu negócio deveria ser apenas vender livros? Ocorre com freqüência que as empresas deixam de lado idéias realmente valiosas pelo simples fato de alguém entender que elas não se enquadram no seu ramo de negócios. Em vez disso, as empresas acabam investindo em oportunidades menos proveitosas simplesmente para continuarem adaptadas ao setor de negócios em que estão implantadas. Em outras palavras, as empresas se ajustam ao limitado modelo mental que têm do próprio negócio e competências centrais, em lugar útil quais são suas forças reais. A chave da questão é definir com cuidado as competências da empresa, tratando de não focar apenas os aspectos óbvios do negócio. A empresa deve observar cuidadosamente o que ocorre abaixo da superfície a fim de determinar as verdadeiras competências e quais inovações a elas se adaptariam. É preciso observar as oportunidades identificadas para só aí avaliar se a adequação seria suficiente para justificar os investimentos necessários. Examinemos a expansão da Dell para a área dos servidores. A Dell identificou sua competência central como sendo a administração da cadeia de suprimentos com base na Internet. E desenvolveu plenamente essa competência na área dos PCs. Mais tarde, entendeu que existiria uma oportunidade na utilização dessa competência em um modelo de negócios relacionado com o fornecimento de servidores. O mercado de

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servidores não era exatamente o mesmo daquele dos PCs, exigindo, por exemplo, um nível bem mais elevado de serviços que o mercado dos computadores pessoais, mas o modelo de negócios tinha muitas similaridades e usava a competência de cadeia de suprimentos com base na Internet que a Dell havia desenvolvido e aperfeiçoado. A Dell então decidiu aproveitar essa nova oportunidade. Como resultado, a empresa conquistou significativa fatia de mercado e crescimento de receitas nos mercados dos servidores. E a partir daí passou a considerar todas as oportunidades surgidas para alavancar suas competências em mercados novos ou relacionados.

Recomendações ao CEO Assegure-se de não estar limitando a inovação àquilo que parece confortável. Determine qual a inovação que realmente se ajusta à sua empresa e se é digna do investimento a ser feito. Quais são suas principais competências estratégicas?

• Modelos de negócios • Tecnologias Quais delas são as mais importantes para o sucesso do seu plano de negócios em desenvolvimento? E para a sua estratégia de inovação? Sua empresa domina alguma área? Poderia passar a dominar determinadas áreas com as inovações e investimentos adequados? Quais são os outros mercados ou setores de negócios que utilizam suas competências centrais em modelos de negócios e tecnologias? Em que áreas sua empresa deveria investir em inovação melhorada ou crescente?

Comparação dos sistemas de gestão Muitos tipos de diferentes sistemas de gestão são usados em inovação – gestão de desenhos stage-gate, gestão de portfólios, gestão da idéia estruturada, brainstorming, processos de seleção de desenhos (financeiros e não-financeiros), experimentação, protótipos, saída de produtos e serviços e processos de comercialização, entre outros.


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Para destacar as diferentes abordagens e o alcance das opções, identificamos alguns dos tipos mais importantes de sistemas de gestão e comparamos as diferentes abordagens exigidas pela inovação incremental e a inovação radical (ver a Tabela 5.1). Sistemas de gestão variam de acordo com as características das empresas. Não existe um conjunto uniforme de sistemas que tenha condições de atender a todas as companhias. Os processos selecionados devem ser determinados pela estratégia de inovação e pelo equilíbrio entre as inovações semi-radicais, radicais e incrementais presentes no portfólio de cada organização. Tabela 5.1 Comparando os sistemas de inovação com inovação incremental e inovação radical Sistema

Inovação Incremental

Inovação Radical

Recompensa/reconhecimento

Utilização intensiva de recompensas. As recompensas dependem do cumprimento de marcos e de metas de produção. Normalmente recompensas em dinheiro, mas também reconhecimento público. Recompensas definidas claramente antes do início do projeto.

Recompensas são definidas a partir da conclusão do projeto. Apoio permanente mais importante que trabalhar por recompensa. Quando o processo é bem-sucedido, surge o reconhecimento, e também a recompensa entendida como justa.

Projeto

Muito planejamento antecipado, definição de marcos, objetivos claros. O plano sofre apenas pequenas modificações.

Definir metas amplas, pouco planejamento detalhado, mas intensa dependência da experimentação. Plano constantemente revisto.

Alocação de recursos

Baseada em indicadores financeiros. Clara definição dos recursos comprometidos e da forma pela qual serão liberados.

Baseada na perspectiva da tecnologia e do mercado. Pode ser informal. Não está claro o montante necessário.

Indicadores

Indicadores transparentes; incluem insumos, processos, produtos.

Indicadores limitados a insumos, e a maioria relacionados com experimentação.

Monitoração

Baseada na verificação do cumprimento das marcos, por exceção.

Baseada na avaliação subjetiva para descobrir se as experiências proporcionam aprendizado.

Formalização do processo

Alta; baseada nos portões de entrada.

Baixa; com base na dinâmica de equipes pequenas. (continua)

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Tabela 5.1 Continuação Sistema

Inovação Incremental

Inovação Radical

Pesquisa de mercado

Ferramentas tradicionais; grupos de foco, análises conjuntas, pesquisas, protótipos.

Antropológica: observação, experiencial, experimentação.

Limites estratégicos

Desnecessários; gerenciados por meio de objetivos/marcos.

Uma moldura estratégica pode ser relevante para definir o processo de busca.

Planejamento estratégico

Extrapola o modelo de negócios em vigor. Identifica brechas.

Explora novas abordagens técnicas e modelos de negócios.

Gestão/planejamento de portfólios

Compensações diretas, simples.

Mais complicadas; riscos e recompensas são maiores.

Cultura

Foco em detalhes, colaboração multifuncional, com base na experiência.

Foco na ambição, exploração.

Instrumentos de aprendizado

Ferramentas de aperfeiçoamento contínuo – instrumentos de qualidade, ciclos de tempo, reengenharia, feedback dos clientes, instrumentos de otimização.

Experimentação, protótipos e instrumentos de aprendizado.

Gestão do conhecimento

Desenvolve sistemas que tornem o conhecimento disponível ao longo da organização.

Conhecimento é criado e gerenciado no âmbito da equipe.

Parcerias

Colaboração em vários projetos – acordos de longo prazo.

Os sócios proporcionam acesso a capacidades de que a organização não dispõe.

Monitoração externa

Monitoração dos concorrentes e do ecossistema existentes.

Monitoração dos centros de geração de idéias – universidades, laboratórios, empresas precursoras.

O comando executivo supervisiona o desenvolvimento e instalação dos sistemas, a fim de garantir sua compatibilidade com as necessidades e o estilo operacional da empresa. A partir daí, essa mesma cúpula precisa monitorar o desempenho dos sistemas em relação aos objetivos fixados. Não faz sentido aferrar-se a um sistema de gestão que não consiga proporcionar o valor dele esperado. Sistemas de gestão podem e devem ser mudados e adaptados, com o passar do tempo, para se compatibilizar em com a evolução das necessidades das empresas.


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Colaboração eletrônica Pessoas que precisam trabalhar em conjunto vão ficando cada vez mais separadas pelas distâncias – os parceiros de um determinado empreendimento ficam em localizações físicas diferentes, os departamentos de uma mesma unidade de negócios situam-se muitas vezes nos mais diversos pontos do globo terrestre, recorre-se cada vez mais à terceirização, e a telecomutação vai se transformando numa modalidade rotineira de trabalho. Os efeitos negativos de toda essa separação são às vezes maximizados em função dos desencontros entre fusos horários, culturas e tecnologias de comunicação. A revolução online permitiu às empresas uma ampliação virtual dos limites organizacionais, minimizar os efeitos da separação, e aproximar-se de seus 30 clientes, supridores e sócios. Esta colaboração eletrônica é um dos mais recentes e importantes elementos da gestão da inovação. A Boeing constitui excelente exemplo de companhia que eliminou as distâncias que tradicionalmente separam as equipes. A gigante da indústria de aviões comerciais montou um sistema computadorizado de engenharia que interligou supridores, fabricantes, engenheiros e até mesmo alguns clientes no processo do desenvolvimento. O resultado foi o Boeing 777, cujos sistemas CATIA e EPIC (ferramentas de colaboração eletrônica em desenhos) revolucionaram o desenvolvimento de produtos. Foi o primeiro avião projetado sem maquetes físicas. O desenho e o processo de comercialização tornaram-se mais rápidos, melhores e de menor custo – tudo isso viabilizado por uma colaboração via web que interligou os diferentes participantes em uma sala de desenhos virtual. Além disso, os projetos de desenvolvimento de software de código aberto vêm mostrando um fenômeno econômico e cultural de crescente importância. A SourceForge.net, grande provedora de infra-estrutura e repositório para tais projetos, enumera mais de 10 mil desenhos e um catálogo de mais de 30 mil usuários. Os produtos de software digital que surgem de tais projetos são comercialmente viáveis e amplamente utilizados na iniciativa privada e em empreendimentos governamentais (nos EUA, por exemplo, da IBM e da NASA, entre outros). Por serem tais produtos considerados um bem público, as práticas exclusivas de desenvolvimento do movimento pelo código aberto estão inclusive desafiando a tradicional visão sobre a maneira pela 31 qual a inovação deveria ser aplicada. A Eli Lilly lançou recentemente uma corretora de conhecimentos online, a InnoCentive (www.innocentive.com), em que ela e outras empresas apresentam proble32 mas de P&E e solicitam soluções de companhias e pessoas do mundo inteiro.

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A fabricante de embalagens Tetra Pak vinha enfrentando resultados insatisfatórios na geração de idéias e desenvolvimento de produtos, apesar do seu grande empenho nessas áreas. Depois de analisar questões culturais e processuais, a companhia instituiu um sistema de gestão baseado na Internet para a criação de produtos. O novo sistema ajudou a Tetra Pak a reduzir em 40% o tempo de espera no desenvolvimento de produtos, e a empresa viu, ao mesmo tempo, sua safra de produtos bem-sucedidos voltar a aumentar. O que possibilitou tão significativo estágio de mudança foi a grande melhoria na rapidez da tomada de decisões. A Tetra Pak não apenas interligou eletronicamente os responsáveis pelas decisões, como proporcionou ferramentas aperfeiçoadas para o processo decisório e a gestão do conhecimento, algo que aumentou consideravelmente as capacidades das equipes de inovadores. Para a Tetra Pak, os benefícios surgiram a partir da melhoria de sistemas que teve como resultados decisões e implementações mais ágeis e qualificadas. A APTEC, uma empresa de design e engenharia localizada no estado da Florida, recorreu a ferramentas de colaboração eletrônica para produzir, em tempo recorde, um novo fone de ouvido sem fio para a DaimlerChrysler, sem uma reunião física. O produto ficou dentro do orçamento, no prazo e supriu as rigorosas especificações de qualidade do cliente. Foi a primeira vez que se produziu tal equipamento, e a equipe incluiu parceiros localizados nos Estados Unidos, Coréia do Sul e nas Filipinas. Eles usaram ferramentas de colaboração eletrônica que viabilizaram um desenho conjunto tridimensional. Eles juntaram a capacidade de manipular modelos, em iteração após iteração, entre os sócios da inovação. Tudo isso teve como resultado um orçamento de custos significativamente reduzidos (sem despesas de viagem, reuniões de revisão de co-design em tempo real e altamente eficientes) e inovação à velocidade da luz. Todos os outros parceiros do empreendimento – inclusive clientes – tiveram oportunidade de analisar e revisar opções e decisões do design. A GE Plastics desenvolveu uma abordagem de colaboração eletrônica no compartilhamento de conhecimento de criação de produtos ao longo e além da organização – o que incluiu funcionários, clientes, fornecedores, e assim por diante. Os resultados da GE Plastics foram simplesmente fantásticos: o tempo médio de realização de objetivos de novos clientes foi reduzido de um ano para 90 dias. Além disso, mais de 80 usuários registrados recorreram ao novo Centro de Soluções de Design da GE Plastics no seu primeiro ano de existência, o que representou US$ 1,5 bilhão em novas receitas. Novos seminários de treinamento online substituíram os dispendiosos seminários físicos que exigiam viagens de executivos – medida que significou, só no primeiro ano, uma economia de US$ 2,5 milhões.


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Ação do CEO: colaboração eletrônica O aperfeiçoamento da inovação pela colaboração eletrônica é capaz de produzir forte retorno sobre o investimento porque ela modifica as limitações geográficas e organizacionais que muitas vezes se transformam em barreiras a uma colaboração lucrativa. Contudo, o investimento requer novas idéias e mudanças de atitude que o CEO precisa liderar.

• Examine um dia da sua equipe de desenvolvimento de produtos e determine em que pontos a colaboração eletrônica poderia melhorar esse processo de inovação. Seja arrojado e desafie conceitos que constituam obstáculos à colaboração. • Jogue fora modelos mentais superados que bloqueiam a colaboração e promova novas atitudes. • Organize um misto de reuniões ao vivo e eletrônicas; é uma prática saudável que obriga as pessoas a reavaliar suas definições e crenças sobre o que é realmente uma “reunião produtiva”. • Acelere as iterações no processo do desenho; mediante a colaboração eletrônica, torna-se viável completar centenas e até mesmo milhares de desenhos iterativos e mudanças no mesmo prazo que era tradicionalmente necessário para completar um punhado deles. A colaboração eletrônica permite que os participantes da entrada e saída de cadeia de suprimentos trabalhem em íntima colaboração com a manufatura na análise e avaliação do ciclo de vida integral do produto. Eles conseguem assim juntar informações sobre a criação dos componentes desde a concepção até a utilização e mesmo o descarte do produto, e com essa informação promover melhorias no projeto.

Os sistemas de gestão e as regras da inovação Não é suficiente ter uma visão, ou pregar a necessidade da inovação: as empresas precisam na verdade usar sistemas para chegar à inovação. Os sistemas de gestão são fundamentais para promover o equilíbrio entre aspectos muitas vezes antagônicos da inovação. Os sistemas devem ser combinados para que consigam administrar as dualidades de:

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• Tecnologia e modelos de negócios • Inovação radical e incremental • Criatividade e captação de valor • Redes e plataformas O fator unificador dos sistemas é a estratégia e o portfólio de inovações. Os sistemas de gestão que uma empresa escolhe devem fluir diretamente de sua opção por determinada estratégia de inovação e o equilíbrio que busca no respectivo portfólio. Vejamos toda a diferença que precisa haver entre os sistemas de inovação da Dell e aqueles da Apple – uma empresa concentrada quase que exclusivamente em inovação de modelo de negócios; a outra, produzindo uma combinação de inovações tecnológicas e no modelo de negócios. Para a Apple, um dos fundamentos é manter as inovações em tecnologia e modelo de negócios em sincronia. Para a Dell, aperfeiçoar o modelo de negócios é a principal função dos sistemas, sendo a gestão tecnológica secundária. Criatividade e captação de valor devem ser simultâneas na organização e cabe aos sistemas de gestão proporcionar as condições para tal. Os sistemas precisam viabilizar uma combinação de geração, seleção e execução de idéias pela rede de inovadores dentro e fora da companhia. Sistemas funcionais incentivam e instrumentam a criação ativa de idéias, além da execução e comercialização bem-sucedidas destas – isso mediante o cuidadoso desenvolvimento de protótipos de inovação e de mudanças comercialmente viáveis do modelo de negócios ou da tecnologia.

6 Iluminando o caminho: como medir a inovação

Medir ou não medir? Concordo que a inovação é algo difícil de concretizar. As companhias querem inovar, mas geralmente se enganam quanto ao ponto central da questão. —Art Fry, criador dos Post-Its¹ A julgar pelo tempo e pelo número de páginas dedicados ao tema da avaliação do desempenho na década passada, todos nós deveríamos saber tudo a respeito. Mas, falando francamente, são inúmeras as empresas que não contam com um entendimento adequado desse tema. Medir é fundamental e decisivo para o sucesso com a inovação. Contudo, não saberíamos disso se dependêssemos dos textos e do tempo dedicados à discussão sobre as formas de medir a inovação. Não é suficiente escolher algumas áreas, usar tudo aquilo que parecer digno de medir e esperar que isso proporcione a informação necessária para a gestão da ino-

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vação. Com a infinidade de indicadores existentes, há muitos administradores que conseguem dar o problema por superado simplesmente por medir quase tudo o que estejam fazendo, esperando que alguns desses indicadores proporcionem informações realmente úteis. Esses administradores empregam dezenas de indicadores com critérios díspares.² Por consumirem tempo, que poderia ser melhor empregado, e espaços produtivos, esses indicadores podem conduzir a análises incoerentes e ações inadequadas. Uma das regras fundamentais da inovação é a que diz que ligar a estratégia à avaliação da inovação com alguns indicadores precisos é o fator capaz de proporcionar um quadro realmente claro do desempenho. Criar alguns indicadores claros não implica que eles tenham de caber em apenas uma página. Visitamos uma empresa que tinha uma única página de indicadores de inovação. Pela nossa estimativa, cerca de 60 estavam espremidos nessa página. Com isso a letra era tão pequena que mal se conseguia entender as palavras, e as margens eram as menores possíveis. Esse sistema de avaliação de uma página é inútil e provavelmente prejudicial.

Regras de avaliação do CEO • Tudo o que é medido é executado – por isso, muito cuidado com o que é medido. • Entenda quais são a estratégia e o modelo de negócios em inovação ideais para a sua empresa, e estabeleça um sistema de indicadores de inovação que faça sentido em relação a ambos os fatores. • Saiba aquilo que pretende atingir com cada sistema de indicadores em cada um dos níveis da organização. São três as opções disponíveis: comunicar a estratégia e os modelos mentais subjacentes, monitorar desempenho e aprender. • Defina o sistema de indicadores de inovação de maneira a que se adapte ao misto de estratégias de inovação incrementais, semi-radicais e radicais. • Altere os indicadores juntamente com as mudanças em andamento na estratégia e na própria organização. • Consolide o sistema de indicadores da inovação de maneira a evitar as sete barreiras ao seu sucesso (descritas mais adiante neste capítulo).

Capítulo 6 • Iluminando o caminho: como medir a inovação

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O que é medido é executado O ditado segundo o qual “o que é medido é executado” constitui um dos principais argumentos em defesa da necessidade de sistemas de avaliação. Embora isso seja verdade, também é verdade que um sistema de avaliação da inovação desenhado sem os devidos cuidados normalmente acaba causando mais prejuízos que benefícios à organização.³ Num recente estudo, mais de 60% dos respondentes indicaram ser a inovação um dos principais componentes da carta de princípios da organização; porém o mesmo estudo constatou que mais da metade dos consultados classificaram seu sistema de indicadores 4 de desempenho em inovação como deficiente, ou bem abaixo do que seria adequado. Inúmeras organizações de grande porte no mundo inteiro medem seus resultados 5 com indicadores baseados em dinheiro. No entanto, a maioria dos executivos nessas organizações entende que indicadores não-financeiros deveriam ser usados para acompanhar a execução de um esforço de inovação e avaliar seu valor futuro. Os executivos confiam em indicadores não-financeiros muito mais do que naqueles baseados em dinheiro, por entenderem que proporcionam uma avaliação melhor em 6 tempo real, do progresso e da probabilidade de sucesso. A divisão de varejo do conglomerado Mobil é um exemplo claro dos efeitos radicais de um sistema de avaliação bem projetado. Quando uma nova equipe de administração assumiu essa divisão com negócios de US$ 15 bilhões por ano, ela não dava lucro e era uma das retardatárias da respectiva indústria. A nova equipe de administração definiu uma estratégia muito clara que enfatizava a eficiência e focava um sistema de avaliação com indicadores que incluíam retorno sobre capital empregado, fatia de mercado nos segmentos visados, e o sucesso de indicadores específicos de inovação, entre eles o percentual de aceitação do produto e o retorno sobre o investimento dos novos produtos. O sistema de avaliação foi utilizado em todos os níveis da organização. Isso proporcionou ao conjunto dos funcionários a visão de marcos bem definidos a fim de organizar seu trabalho e entender de que maneira tudo isso ajudaria a organização a ter sucesso. Os resultados foram realmente grandes: um retorno à lucratividade e a ascensão da divisão 7 ao primeiro lugar no ranking da indústria em pouco mais de um ano. A avaliação é um dos elementos principais do sucesso em inovação. Quando os indicadores não estão alinhados com a estratégia e não se ajustam ao conjunto de inovações incrementais, semi-radicais e radicais, os executivos perdem uma fonte essencial de informação. Isto se traduz em desempenho inferior e na queda dos resultados decorrentes dos investimentos em inovação.

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As três funções de um sistema de avaliação Sistemas de avaliação são facilitadores de gestão; não são a solução. Desempenham três funções, a seguir descritas:

• Plano: definir e comunicar a estratégia. Tornar as suposições sobre as fontes de valor explícitas e claras, escolher a estratégia pretendida e esclarecer as expectativas com respeito à estratégia ao longo de toda a organização. • Monitoração. Acompanhar a execução dos projetos de inovação a fim de avaliar mudanças no ambiente, intervir apenas quando indispensável, e avaliar o desempenho. • Aprendizado: definir novas oportunidades. Aprender sobre novas soluções visando a concretizar objetivos de desempenho, novos negócios ou oportunidades tecnológicas.

Plano: definir e comunicar a estratégia Um sistema de indicadores capaz de captar a lógica contida numa estratégia de inovação facilita o acordo em termos daquilo que é mais importante, sobre como as atividades cotidianas acrescentam valor, e a maneira em que cada pessoa contribui para a missão. Tornar a estratégia explícita por meio de um sistema de avaliação compreende três principais vantagens:

• Permite a discussão sobre as suposições e modelos mentais subjacentes, e proporciona acordo quanto à estratégia organizacional. • Incentiva a comunicação da estratégia e sua execução ao longo da organização. A comunicação torna as expectativas transparentes e com isso deixa claro para os integrantes da organização os motivos pelos quais determinadas ações agregam valor, enquanto outras não o fazem. • Acompanha a evolução da organização e sua estratégia. Os projetos de inovação freqüentemente se estendem por longos períodos de tempo; um sistema de indicadores identifica se a organização está no caminho certo da consecução dos objetivos em inovação, e se a estratégia em inovação realmente funciona.


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O executivo de uma empresa de sucesso no ramo tecnológico assim descreveu a importância do planejamento: “Operar sem um plano (estratégico) e sem uma proje8 ção de fluxo de caixa é como caminhar de olhos fechados, um verdadeiro desafio.”

Monitoração A segunda utilidade mais importante, e provavelmente a mais conhecida das fun9 ções dos sistemas de indicadores, é a monitoração dos avanços. Por exemplo, no âmbito dos processos de desenvolvimento de produtos, o ponto de referência para a avaliação dos avanços é normalmente o plano que descreve a data do lançamento do produto, o orçamento do desenvolvimento, as especificações técnicas e de qualidade, e os objetivos em termos de satisfação dos clientes. Quando usado para monitorar a implementação, o sistema de indicadores pode identificar desvios do plano que exigem uma atitude da administração. Nesse contexto, é usado como exceção (assim liberando as atenções da administração da constante supervisão do processo) em vez de estimular discussão ou de tornar explícito um modelo de negócios.

Aprendizado: identificar novas oportunidades A inovação depende pesadamente da comunicação e do intercâmbio de idéias; as pessoas gostam de trocar e comparar pontos de vista, discutir suas diferentes perspectivas 10 e encontrar soluções não previstas. Trata-se da terceira função dos sistemas de avaliação: facilitar a discussão em andamento com o objetivo de levar à organização melhorias nos campos da inovação e execução. Uma das ferramentas de que se vale o USA Today, jornal líder em venda avulsa nos EUA, para continuamente inovar seu produto é um detalhado relatório semanal sobre circulação e publicidade. Semelhante relatório é cuidadosamente analisado e discutido para que possa ser entendida a eficiência de novas idéias, escolhidas outras, e descobertas novas tendências de mercado. A Pepsi recorreu a relatórios semanais similares sobre fatias de mercado, com dados destinados a analisar municípios e cidades específicos, tudo com o objetivo de superar a rival 11 Coca-Cola em vendas. Na divisão de produtos médicos da Siemens, cronogramas de desenho estimulam a inovação porque a pressão para cumprir marcos e prazos galvaniza a criação e a criatividade, e cria uma tendência à ação. A Figura 6.1 resume as três funções dos sistemas de avaliação.

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Equipe de altos executivos Comunicar

Monitorar Aprender

Organização

Figura 6.1 As três funções dos sistemas de avaliação.

Um Balanced Scorecard para medir a inovação Desenhar um sistema de indicadores de inovação é algo que depende de um modelo definido sobre a gestão da inovação e sobre como as idéias são criadas, avaliadas e escolhidas, e transformadas em valor. Um modelo claro descreve os insumos, processos, produtos e resultados desde a geração da idéia até a execução e captação de valor. Este modelo de gestão da inovação pode ser transformado em um sistema de avaliação para administrar a inovação. A Figura 6.2 ilustra esses estágios.

Sistema de avaliação

Modelo de negócio da inovação

Estratégia de inovação

Figura 6.2 O modelo de negócios e o sistema de avaliação.


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O modelo de negócios para a inovação O Balanced Scorecard é um dos mais sólidos conceitos em sistemas de avaliação. Embora o BSC original focasse a estratégia do negócio, sua idéia central é aplicável a 12 qualquer processo de negócio, inclusive a gestão da inovação. Um dos princípios basilares do Balanced Scorecard é que o sistema de indicadores seja tão bom quanto o seu modelo básico de negócio. O modelo de negócio vai descrever a maneira pela qual a empresa será inovadora, e como pretende gerar valor a partir da inovação. Esta é a chave da eficácia do Balanced Scorecard: quanto maior o nosso entendimento dos processos de inovação, melhor será o nosso modelo de negócio, com isso capacitando o sistema de avaliação dele derivado a prover uma gestão mais bem informada da inovação. Ao justificar as necessidades de investimentos em inovação, os executivos conseguem integrar os impactos da inovação às respectivas estratégias de negócios. Essa perspectiva integrada vem a ser diretamente relacionada com à terceira Regra da Inovação, que manda “integrar a inovação à mentalidade básica de negócio da empresa”.

Insumos, processos, produtos e resultados A montagem de um modelo inovador de negócios vem a ser provavelmente a parte 13 mais desafiadora do desenho de um sistema de indicadores. Ela força os executivos a tornar explícitas suas suposições da melhor maneira a fim de concretizar a inovação, e a chegar a um acordo em torno de um modelo de inovação. A estrutura a seguir (ilustrada na Figura 6.3) apresenta uma abordagem muito útil para descrever as relações causais subjacentes em um modelo de inovação. Ela pode ser aplicada não apenas à descrição da inovação em nível da unidade de negó14 cio, mas igualmente em qualquer dos níveis da organização. Insumos são os recursos destinados ao empreendimento de inovação. Possíveis insumos incluem elementos tangíveis como pessoas, capital, equipamentos, espaço de

Insumo

Processo

Produto

Figura 6.3 Um modelo de negócios de inovação.

Resultado

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trabalho, e tempo, mas igualmente elementos intangíveis, como motivação e cultura corporativa. Os insumos dão a medida do sucesso. A grande virada empreendida pela Sears, Roebuck and Company baseou-se em uma cuidadosa avaliação da quantidade e de qualidade da equipe de trabalho como insumo fundamental para o sucesso. Parte significativa do sistema de indicadores da Sears foi dedicada a monitorar o investimento na atração e posterior treinamento dos talentos de que o grupo precisava, mas igualmente a acompanhar e avaliar o comprometimento dessa equipe de trabalho com 15 as mudanças e com a geração de novas idéias. Os diferentes tipos de insumos merecedores de uma avaliação no exame desta parte do modelo de negócio incluem:

• Recursos tangíveis incluem capital, tempo, software e infra-estrutura física. • Recursos intangíveis incluem talento, motivação, cultura, conhecimento e marcas. • Inovações estruturais abrangem grupos de interesse e capital de risco corporativo. • Estratégias de inovação incluem plataformas de inovação e posicionamento na Matriz de Inovação. • Redes externas de apoio compreendem parceiros, clientes principais e fornecedores de maior peso. • Sistemas de inovação incluem sistemas para recrutar, treinar, manter a continuação do aprendizado, execução e criação de valor. Processos combinam e transformam os insumos. São medidas de tempo real (isto é, medem as atividades do momento) e acompanham o andamento da criação de produtos. A avaliação dos processos são etapas críticas durante a execução, pois podem sinalizar a necessidade de mudanças de rumo ou de alterações na execução.

• Processo criativo acompanha a qualidade das idéias, a habilidade de explorálas, e seu índice de transformação em projetos e valor. • Execução de projeto acompanha a evolução de projetos em andamento nas dimensões de tempo, custo, desempenho tecnológico e estimativa de valor gerado. • Execução integrada acompanha o desempenho agregado de todos os projetos.


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• Portfólio equilibrado de inovação acompanha o misto de projetos no âmbito da Matriz de Inovação e seu alinhamento com a estratégia. Produtos são o resultado do esforço da inovação. Avaliação dos produtos descreve o que a inovação conseguiu concretizar. Esses indicadores são retardatários porque entregam a informação depois do fato ocorrido, uma vez concretizado o esforço. Os indicadores de produtos descrevem características importantes – por exemplo, se a empresa tem desempenho superior em P&D, conquista clientes com eficiência, ou sustenta maior nível de fidelidade dos clientes.

• Liderança tecnológica é avaliada pelo número de patentes, referências, seminários, tecnologias licenciadas e adoção de tecnologias no modelo de negócios. • Conclusão de projetos avalia-se mediante indicadores de execução em relação às expectativas criadas ou aos concorrentes. • Lançamentos de novos produtos são avaliados pelo número de produtos de sucesso, sua aceitação em comparação com os concorrentes, sua fatia de mercado e índice de vendas. • Aperfeiçoamentos do processo de negócio são analisados em função da melhoria nos indicadores do processo. • Liderança de mercado inclui ganho de clientes, aumento da fatia de consumidores no mercado e fidelidade dos clientes. Os produtos descrevem qualidade, quantidade e atualidade, enquanto que os resultados significam valor criado. Os indicadores dos produtos captam a maneira pela qual o empreendimento inovador traduz os produtos em valor para a empresa e o montante líquido da contribuição do valor. Quando o produto de um determinado projeto de inovação faz sucesso no mercado e se mostra rentável, seu resultado é altamente positivo. Contudo, um projeto similar poderia gerar qualidade e quantidade de produtos inovadores em proporções iguais sem chegar à criação de valor. Motivos para isso poderiam estar em uma eventual perda da janela de oportunidades do seu mercado, ou no fato de as características inovadoras apresentadas não terem se mostrado suficientemente poderosas para a atração de clientes, contrariando as expectativas despertadas. Neste caso, o resultado seria negativo pelo menos no sentido da viabilidade comercial; a inovação, no entanto, poderia ter dado resultados de aprendizado suficientemente valiosos para compensar os custos não realizados comercialmente.

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Medir precisamente o valor é um assunto controvertido. Mudanças na valorização dos preços de mercado deveriam revelar a criação de valor sob a suposição de mercados eficientes. Mas esse indicador é limitado a empresas públicas e aos altos e baixos do mercado de ações. Para empresas privadas, divisões, departamentos e até mesmo produtos específicos, criou-se uma nova espécie de avaliação. Chamadas em geral de receitas residuais, esses indicadores estabelecem relações de lucratividade e fluxos de caixa com o investimento em termos de dólares (e não como uma proporção estimada por indicadores tradicionais, por exemplo, o retorno sobre o investimento). Coca-Cola, AT&T, FMC, PepsiCo e Boeing figuram entre as numerosas companhias que adotaram esse novo indicador da criação de valor. Receita residual = lucros – capital empregado ⴛ custo do capital

• Lucratividade do projeto estima o valor gerado durante seu ciclo de vida em comparação com as expectativas e com projetos de mesmo porte. • Clientes e lucratividade dos produtos estimam o valor geral da inovação a partir da perspectiva de um mercado e do produto. • Retorno sobre o investimento estima a lucratividade atual da organização. • Valor captado a longo prazo estima a captação de valor no decorrer da vida do produto ou família de produtos.

Do modelo de negócio ao sistema de indicadores O modelo de negócio da inovação varia de acordo com os diversos tipos de processos de negócio e inovação. Por exemplo, desenvolver um sistema de indicadores para 16 inovação incremental no âmbito do processo de manufatura exige um modelo de negócio que descreva explicitamente:

• Quais são os recursos de que precisam os funcionários, consultores externos, ou contatos com outras organizações enfrentando desafios similares. • A maneira de combinar esses recursos a fim de que possam criar inovação por meio de grupos de trabalho, e desenvolvimento de análises e planos de ação. • Como a inovação específica se traduz em valor de negócio via aumento de qualidade, redução do ciclo de produção, ou redução dos estoques.


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A Figura 6.4 ilustra o modelo de inovação no nível de unidade de negócio. Insumos acompanham a infra-estrutura gerencial – estratégia, estrutura e sistemas, comprometimento dos funcionários e novos talentos. As avaliações incluem um questionário em que funcionários e parceiros esboçam seu entendimento de um rumo estratégico, uma auditoria da estrutura e sistemas, o número de idéias fundamentadas, e o histórico e a diversidade dos novos talentos contratados. Processos de objetivos traçam o portfólio de inovações, uma visão agregada da efetiva execução do projeto, a saúde do conduto da inovação, e a avaliação do valor agregado pelos sócios. Os resultados acompanham o desempenho de produtos e processos (em comparação com os produtos dos concorrentes), determinam se os clientes existentes passam a depender mais da organização em suas necessidades, a divisão do mercado via novos clientes e a qualidade da tecnologia desenvolvida. Finalmente, os produtos usam o crescimento das vendas e dos lucros como indicadores de curto

Valor captado Produtos

Resultados

Crescimento dos lucros

Crescimento das vendas

Desempenho do produto

Crescimento das vendas a clientes existentes

Novos Clientes

Liderança tecnológica

Melhoria dos Processos

Execução eficaz do projeto Processos

Insumos

Portofólio balanceado de inovações

Qualidade do conduto de inovações Valor agregado pelos parceiros

Comprometimento dos funcionários com a inovação Estratégia, Estrutura e Sistemas de Apoio Acesso a novos talentos

Figura 6.4 Exemplo de um modelo de negócios para inovações implícitas no sistema de indicadores.

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prazo do desempenho financeiro e o preço compartilhado em relação à indústria como a capacidade de gerar valor para a empresa. Acompanhando o desenvolvimento do modelo de negócio em inovação, o próximo passo é a identificação dos indicadores capazes de descrever fielmente este modelo de negócios. Os indicadores são organizados em perspectivas, normalmente entre quatro e sete, tais como insumos, processos, produtos e resultados. A regra prática é ter no máximo cinco a sete indicadores por perspectiva; dessa forma, evita-se a ameaça de uma sobrecarga com a chegada de relatos de um excesso de indicadores, com um total que não deveria exceder de 15 a 20 indicadores. Cada nível organizacional tem seu próprio conjunto de indicadores que fluem pelo modelo e medidas definidas no nível da unidade de negócios. Espalhar indicadores em cada nível é importante a fim de prover as ferramentas adequadas ao longo da organização. Bons indicadores na cúpula da organização constituem apenas uma pequena parte de um bom sistema de avaliação. Em alguns casos, indicadores objetivos estarão logo disponíveis, mas em outros casos eles serão menos óbvios. Quando os indicadores objetivos não se mostram assim tão óbvios, é melhor fazer avaliações subjetivas do que nada. A Siebel Systems, companhia que desenvolveu o mercado do Customer Relationship Management (CRM, ou gestão de relacionamento com o cliente) e chegou ao patamar anual de vendas de US$ 1 bilhão mais rapidamente que a Microsoft ou a Oracle, inspirou-se em indicadores subjetivos para entender e gerenciar os importantes fatores intangíveis de seus serviços padronizados e respectivas inovações. A cada trimestre, a empresa realizava uma pesquisa entre os funcionários para medir as várias dimensões de sua satisfação. A Siebel Systems também complementava suas interações diárias com os clientes – cuidadosamente arquivadas em seu sistema de CRM – com pesquisas sobre satisfação aplicadas por terceiros. Todos esses dados proporcionavam um importantíssimo entendimento sobre o funcionamento da empresa, na ótica dos clientes e dos funcionários.

Toque de pesquisa: indicadores subjetivos para decisões seletivas Uma empresa de produtos médicos em que realizamos pesquisa tinha uma sistemática de abordagem da seleção de novas oportunidades de pesquisa baseada em indicadores. A equipe de gestão realizava duas reuniões mensais para avaliar o andamento dos projetos e a possibilidade de novos produtos. Antes de cada uma dessas reuniões, as novas oportunidades eram examinadas em suas diversas dimen(continua)


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sões. A análise incluía indicadores financeiros como a do valor líquido presente ou do retorno sobre o investimento; e avaliações tradicionais do ajustamento da oportunidade com a estratégia, tecnologia e riscos de mercado. Além disso, cada gerente de P&D, marketing e desenvolvimento de negócios preenchia um questionário abordando vários outros aspectos do projeto – uma avaliação subjetiva – e classificava o projeto em relação a alguns já existentes e inclusive a outros que figuravam ainda apenas na área das possibilidades. O objetivo principal de todo esse processo era captar tudo aquilo que os indicadores objetivos não conseguiriam fazer e proporcionar assim uma perspectiva equilibrada. A Figura 6.5 reflete o conjunto de indicadores relacionado com o modelo de negócios ilustrado na Figura 6.4.

Valor Agregado Valor agregado: Receita residual para a divisão Crescimento das vendas: Mudança nas vendas em relação ao mesmo trimestre do ano passado Crescimento dos lucros: Mudança nos lucros em relação ao mesmo trimestre do ano passado Desempenho Crescimento das vendas a clientes existentes: Mudança nas vendas em relação ao mesmo trimestre do ano passado Novos clientes: Número de novos clientes para o trimestre. Melhoria dos processos: Entrega pontual e redução de custos em relação ao mesmo trimestre do ano passado Desempenho do produto: Avaliação dos produtos em relação aos concorrentes Liderança tecnológica: Percentagem de produtos com patentes obtidas ao longo dos últimos três anos Execução Portfólio equilibrado de inovações: Investimentos reais em relação aos orçamentos do conjunto de inovações Execução eficaz de projetos: Progresso superior às expectativas Qualidade do conduto de inovações: Impacto projetado das idéias em estudo Valor agregado pelos parceiros: Percentagem de investimentos do sócio e satisfação da equipe com esse sócio Recursos Comprometimento dos funcionários com a inovação: Feedback interno sobre a inovação Acesso a novos talentos: Qualidade dos novos contratados e qualidade das parcerias Infra-estrutura adequada: Qualidade do sistema de gestão do conhecimento e conscientização dos funcionários

Figura 6.5 Indicadores para o modelo de negócios apresentado na Figura 6.4.

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Projetar e implementar sistemas de avaliação da inovação Os indicadores destinados a calibrar a inovação variam de acordo com a profundidade desejada. Os indicadores em nível de projeto são muito diferentes daquelas em nível estratégico. A Figura 6.6 reflete a idéia de que os sistemas de indicadores fluem desde o nível de unidade de negócios até cada empreendimento de inovação e perpassam a cadeia de valor (tanto interna quanto externa). O eixo x capta as perspectivas do modelo de negócio e da cadeia de valor, e o eixo y capta a perspectiva organizacional. Os sistemas de avaliação podem estar em determinados projetos e até no nível do negócio. Em cada estágio, indicadores são acrescentados. Na divisão de capital de risco de uma grande empresa de tecnologia, a concepção é avaliada por meio da qualidade e quantidade do fluxo do negócio. A qualidade do portfólio de seleção é medida pela comparação da adequação entre as companhias nas quais a divisão investiu e os mercados identificados pela corporação como estratégicos para seu futuro. Os indicadores de execução incluem o número de transições para empresas do portfólio mediante novas rodadas de financiamento, crescimento de vendas, e pela qualidade do capital intelectual desenvolvido. A criação sustentada de valor no nível de divisão inclui a avaliação do retorno sobre o investimento, o número de aquisições de empresas no portfólio, e os novos negócios incorporados às divisões existentes.

Estratégica

Concepção

Portfólios

Execução e resultados da inovação

Criação de valor sustentável

Perspectiva organizacional Projeto Projeto

Recursos do projeto Insumos

Projetos

Evolução de produtos

Projeto Produtos/ resultados

Processo de seleção

Processo de execução

Produtos/ resultados

Perspectiva do modelo de negócio da inovação

Figura 6.6 Framework para avaliar a inovação.


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O sistema de indicadores para uma empresa no portfólio da divisão é muito diferente do sistema de indicadores divisional. Os indicadores de recursos dos projetos incluem o investimento real em dólares na empresa iniciante, o número e tipos de contatos entre a equipe de gerenciamento dessa empresa iniciante, e as pessoas nas várias divisões da corporação que têm condições de ajudar esse novo projetos. Indicadores de execução de projetos acompanham o desenvolvimento da empresa iniciante em comparação a seu plano de negócios, mudanças na estratégia, e indicadores financeiros. Produtos e resultados do projeto são avaliados no momento da expedição, e incluem retorno sobre o investimento e capital intelectual, bem como novos negócios gerados para a corporação. As próximas seções descrevem mais detalhadamente o desenvolvimento dos sistemas de avaliação no nível estratégico organizacional.

Avaliação da concepção O fluxo de idéias para abastecer a inovação depende da capacidade de alavancar o capital humano da organização. O sistema de indicadores da inovação precisa acompanhar os vários segmentos da equação do capital humano:

• Cultura • Exposição aos estímulos da inovação • Entendimento da estratégia da inovação • Infra-estrutura de gerenciamento da concepção É significativa a quantidade de informação qualitativa gerada pelos mecanismos normais de recursos humanos, entre eles as avaliações de desenvolvimento, entrevistas de demissão e auditorias externas, utilizáveis em benefício do diagnóstico da situação da cultura de inovação. Além disso, pesquisas entre os funcionários costumam igualmente enriquecer o entendimento da cultura de inovação. Todos esses fatores combinados são capazes de ajudar a elaborar um quadro muito aproximado do estado 17 da cultura e do clima de inovação na organização. Existem ainda os indicadores objetivos, como a rotatividade de funcionários, o número de candidatos por vaga oferecida, ou o envolvimento dos funcionários nas iniciativas inovadoras. Até os mais objetivos indicadores precisam ser aplicados com o maior dos cuidados. A Red Herring, publicação norte-americana especiali-

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zada em tecnologia, passou por três editores executivos antes de chegar à pessoa certa para a cultura da empresa e para as exigências do cargo. Ela esperou pela necessidade de experimentar até encontrar o elemento mais capacitado à função. A rotatividade, em casos como esse, acaba se tornando fator positivo, em vez de negativo. O segundo aspecto de um fluxo saudável de idéias reside naquela exposição a que a organização se sujeita em relação aos estímulos à inovação. De maneira semelhante aos processos de vendas em que a liderança na qualidade e o volume dependem da profundidade e do fôlego do processo de marketing, a qualidade e quantidade das idéias dependem da exposição da organização às forças internas e 18 externas de inovação. A eficácia dos esforços internos de inovação – círculos de qualidade, grupos de brainstorming, sessões de treinamento – pode ser medida para dar à organização a proporção real de estar ou não dedicando os recursos suficientes a esses esforços, e, também, se eles estão sendo bem-sucedidos. Uma empresa pode quantificar o número de projetos e sua eficiência com pesquisas de satisfação. A British Petroleum (BP) passou a incentivar a realização e a acompanhar de perto os resultados de iniciativas internas tais como:

• Assistência de especialistas, em que gerentes de outras divisões prestariam assistência a uma determinada divisão na solução de um problema incomum. • Grupos de especialistas, em que gerentes de diferentes divisões fazem reuniões periódicas para consolidar a assistência recíproca e o intercâmbio de experiências. • Grupos federados, projetos formais destinados a resolver um problema que afeta simultaneamente a várias divisões. A avaliação de estímulos externos – de fornecedores, clientes, parceiros, fornecedores de infra-estrutura e especialistas – é igualmente essencial para o sucesso. Cada uma das inúmeras interações externas deverá ter um modelo de execução a partir dos insumos necessários para maximizar o valor potencial da colaboração, os processos em prática para executar a estratégia, e os produtos, como quantidade e qualidade das idéias assim geradas. Em projetos de colaboração com universidades, a IBM mantém o acompanhamento da qualidade do pessoal participante, das reuniões realizadas, dos resultados obtidos ao longo do projeto, da qualidade das idéias geradas, e do trabalho empreendido como resultado de tais projetos.


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O terceiro alicerce de um processo saudável de geração de idéias é uma estratégia transparente apoiada pelo acesso a conhecimento competitivo usado para direcionar e catalisar inovação. Um dos objetivos da estratégia é deixar transparentes quais dentre as iniciativas se enquadram no campo de operações da empresa e, por isso mesmo, têm condições de ser buscadas. Ao esclarecer tais limites, a companhia foca a criatividade 19 e dá vitalidade à ação. A avaliação dos tipos de idéias e projetos, combinada com pesquisas entre os funcionários, pode proporcionar um bom indicador quanto ao fato de a companhia estar ou não entendendo a estrutura estratégica da inovação e fazendo uso dela para gerar idéias. A Chrysler realizou avaliações do alcance dos projetos de inovação em suas plataformas, e mediu as reações dos funcionários e seu entendimento da estrutura estratégica, a fim de consolidar um melhor entendimento desses empreendimentos no campo da inovação. A última alavanca de um ambiente favorável à concepção – o elemento da infraestrutura do sistema de avaliação – deveria acompanhar e verificar se estão a postos e disponíveis, recursos como:

• Talento, que mede o nível e a eficácia do recrutamento, do treinamento e da alocação de recursos humanos. • Capital, que quantifica os fundos disponíveis para a concepção no processo orçamentário e em outras fontes viáveis dentro da companhia. • Conhecimento, que mede o desenvolvimento e utilização de plataformas de gerenciamento de conhecimento para o apoio a grupos internos e externos. • Sistemas de gestão que acompanham a qualidade da informação, planejamento (como mecanismos de planejamento estratégico), alocação de recursos e sistemas de incentivos que premiam as melhores idéias. Esses sistemas geram o “atrito” que leva à criatividade. • Comunicação, que acompanha o nível e a eficência do planejamento e as conversas construtivas relacionadas à necessidade e ao rumo da inovação. A Siebel Systems desenvolveu um software de gerenciamento de conhecimento interno, posteriormente comercializado sob a marca Employee Relationships Management Systems, destinado a disponibilizar de maneira prática informações relevantes a cada um dos funcionários, acesso às pessoas por intermédio da rede de acessos da empresa; e treinamento individualizado. Este software possibilitou à empresa acompanhar e verificar a eficácia de suas redes de pessoas e processos de treinamento.

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A Tabela 6.1 descreve outros mecanismos para medir os insumos de inovação. Tabela 6.1 Indicadores da concepção

Cultura

Insumos

Processo

Produtos

Resultados

Percentagem de pessoas qualificadas por projeto

Sessões de treinamento

Rotatividade na P&D

Custo da atitude errada

Esforços de comunicação

Sugestões dos funcionários

Número de idéias do exercício de planejamento

Comprometimento dos funcionários

Mudança nos índices de receita/ funcionários

Mistura de antecedentes Qualidade dos novos contratados Motivação das equipes Interação

Acordos sobre pesquisas com parceiros Percentagem nãointerna do orçamento de P&D

Entendimento da estratégia

Auditorias externas de RH Mudança nas competências centrais

Workshops sobre inovação e criatividade

Qualidade das idéias financiadas

Feiras de idéias

Alianças para desenvolvimento de idéias

Comparecimento a conferências Grupos de interesses

Investimentos em novos projetos

Infra-estrutura qualificada em TI para apoiar grupos de interesses

Participação dos fornecedores nos processos de avanço por portais

Número de idéias da P&D externa

Número de contatos com os parceiros

Opções de negócios postas em prática

Habilidades individuais para atividades em redes

Intensidade do interesse da equipe de gerenciamento de negócios

Fundos disponíveis

Workshops de comunicação

Profundidade dos conhecimentos

Informação competitiva Qualidade do conduto de desenvolvimento Consciência dos investimentos dos concorrentes em inovação

Mapa de inovações prestes a chegar ao mercado Entendimento da estratégia da empresa Percentagem do crescimento coberta pela inovação

Percentagem das vendas conjuntas com parceiros Percentagem de vendas de idéias de origem externa

Expectativa de vendas com inovações incrementais em relação à concorrência Expectativa de vendas com inovações radicais em relação à concorrência (continua)


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Tabela 6.1 Continuação

Processos e sistemas

Insumos

Processo

Produtos

Resultados

Qualidade do processo de alocação de recursos

Qualidade dos programas de treinamento

Fundos destinados à inovação

Qualidade dos workshops

Eficácia dos sistemas de planejamento

Custo de desenvolver e manter uma infra-estrutura

Qualidade do processo de contratação Eficácia dos sistemas motivacionais

Qualidade dos colaboradores externos Qualidade dos sistemas de planejamento

Melhoria no conjunto de conhecimentos

Custos reais versus projetados para planejamento e gestão do conhecimento

Delegação de responsabilidades (empowerment)

Medindo o portfólio da inovação O objetivo dos sistemas de avaliação do portfólio é avaliar o equilíbrio das várias inicia20 tivas de inovação ao longo de algumas dimensões. A típica ferramenta de portfólio é um gráfico em que duas das dimensões são traçadas nos eixos x e y, e outras duas dimensões podem ser captadas no tamanho das bolhas identificadoras de cada desenho e pela cor de cada uma delas. A Figura 6.7 dá um exemplo de uma empresa de enrgia. A matriz de portfólio para esta organização posiciona cada inovação em termos de risco, janela de tempo, financiamento e linha de negócios. Nesse exemplo, a companhia optou por desativar desenhos de baixo risco e concentrar seus esforços em desenhos de médio e alto riscos. Esse é um reflexo da estratégia de inovação, que destaca a possibilidade de assumir os riscos apropriados para a concretização de avanços significativos. Entre os indicadores fundamentais normalmente usados em portfólios podemos contar:

• Tempo de maturação. Em função da natureza progressista da inovação, a análise de portfólio inclui a dimensão do tempo. É uma dimensão que avalia o prazo em que o projeto atinge um marco significativo, usualmente o da liberação para o mercado ou aquele em que o fluxo de caixa passa a ser positivo. Da perspectiva do portfólio, esta dimensão proporciona visibilidade ao conduto do desenvolvimento. O tempo do equilíbrio receita/despesa, um indicador amplamente usado nas empresas de tecnologia, é o prazo decorrido da concepção do projeto até o momento em que ele retorna o investimento feito.

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As Regras da Inovação Projetos em estudo Áreas do projeto Interconexão Risco Técnologia / Mercado

Alto

Grade Integração

Médio

Fundos US$ 1 milhão

Baixo

Curto prazo

Médio prazo

Longo prazo

US$ 500 mil US$ 100 mil

Estrutura temporal do projeto

Figura 6.7 A perspectiva de um portfólio de inovação.

• Risco. Pode estar associado com riscos de tecnologia, modelo de negócios ou a execução do projeto. Os riscos são normalmente medidos em uma avaliação subjetiva baseada em experiência prévia e conhecimento pessoal. Em estratégias de alto risco, a dimensão do risco normalmente recebe atenção adicional por meio da análise de situações, distribuições mais sofisticadas de probabilidades, avaliação das opções, e planos de contingência. Os portfólios proporcionam meios que possibilitam enxergar e gerenciar os riscos inerentes à estratégia e execução da inovação. • Valor. Outra dimensão da análise de portfólio é a economia de cada projeto. Trata-se de uma dimensão que pode ser limitada à avaliação do orçamento para um projeto, ou então desassociada a fim de incluir outros indicadores de valor. De maneira especial, o valor pode ser medido pela expectativa de lucros, expectativa de valor agregado (lucros menos o custo do capital aplicado no desenvolvimento e gerenciamento da inovação), ou por indicadores similares, como retorno sobre o investimento ou retorno sobre os ativos. Há também indicadores mais sofisticadas, entre elas métodos de opções de valorização que levam em conta não apenas os benefícios esperados da iniciativa em andamento, mas igualmente benefícios futuros relacionados com as capacidades desenvolvidas. Esta última, é uma abordagem especialmente relevante se tratando de avaliar produtos de plataforma em que os lucros procedem tanto da plataforma propriamente dita quanto de futuros derivativos.


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• Tipo de inovação. Outra dimensão é o equilíbrio entre os projetos incrementais, semi-radicais e radicais. Essa perspectiva é valiosa para que se mantenham os investimentos alinhados à estratégia de inovação. • Estágio de implementação. Uma dimensão de grande utilidade para a avaliação dos projetos ainda no seu conduto é a que examina o estágio de desenvolvimento de cada um deles. Estágios típicos são pesquisa pura, desenvolvimento, demonstração e comercialização. Um bom conduto deve conter projetos distribuídos entre os diferentes estágios, obrigatoriamente com um número maior deles em estágios de P&D do que em comercialização. Por fim, temos os indicadores relacionados à dimensão dinâmica dos portfólios. São eles que avaliam a agilidade com que a organização adapta seu portfólio às mudanças em seus planos de execução ou estratégia. Indicadores e diagramas de portfólios são sofisticados instrumentos analíticos. Contudo, são apenas isso – instrumentos – e a decisão fica sempre nas mãos dos executivos. Uma falácia comum é a de que “existe sistema de indicadores perfeito e pode ser projetado”, o que acaba levando à delegação das decisões a esses instrumentos de análise. Trata-se de algo potencialmente destrutivo. Cada sistema de indicadores tem suas limitações e nada há que possa substituir um bom julgamento. Além dos mapas de portfólio, os mapas de inovação constituem outra forma de examinar um portfólio de inovação. Em contraste com os mapas de portfólio, os mapas de inovação detalham projetos de inovação atuais e futuros e fazem as devidas conexões entre eles para demonstrar inter-relações e dependências. O desenvolvimento de novas tecnologias de transmissão para resolver o problema norte-americano de desperdício de energia depende do ritmo de desenvolvimento de tecnologias de distribuição, tecnologias de resposta à demanda, de novos modelos de negócios pelas empresas distribuidoras, e de diretrizes federais de desenvolvimento do setor. Mapear esses relacionamentos é algo que proporciona um contexto estratégico crucial. Os mapas deixam igualmente claro que determinados processos de inovação nem sempre são financeiramente atrativos, mas poderiam desenvolver valor capaz de ser alavancado no futuro. Uma grande empresa de instrumentos médicos, com vendas superiores a US$ 4 bilhões, utiliza mapas de inovação que descrevem a evolução geral de determinados estágios internos e externos de tecnologia para gerenciar investimentos em serviços ou produtos com possibilidades de se mostrarem atraentes apenas no futuro, quando o mercado estiver suficientemente desenvolvido para eles. Projetos são planejados, avaliados e aperfeiçoados tendo esse pano de fundo como base de comparação.

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Toque de pesquisa: indicadores de inovação em uma empresa de artigos eletrônicos Uma grande empresa de artigos eletrônicos que pesquisamos definiu indicadores diferentes relacionados a inovações por ela adotadas. No nível de execução do projeto, mediu o tempo decorrido entre o ponto de partida do conceito e o lançamento comercial do produto. A qualidade foi avaliada como uma função de chamados de campo durante o primeiro ano, a eficiência foi medida usando a divisão do mercado em fatias, a indexação da marca (fatia de mercado em dólares dividida por volume) e o reconhecimento da marca. A companhia havia completado pouco tempo antes a padronização global dos processos e sistemas para o desenvolvimento de produtos, com vários objetivos. Por isso mesmo, lançou-se igualmente a uma cuidadosa avaliação da reutilização do desenho. No nível funcional, a avaliação incluiu as opiniões dos gerentes sobre a brecha de competência para capacidades atuais e futuras, o treinamento, a performance em relação ao ambiente, o número de mudanças em engenharia, a densidade dos defeitos do software, o índice de acertos (número de desenhos antes do financiamento advindo da comercialização) e a participação das equipes de melhoria da qualidade. Por último, a empresa mediu cuidadosamente seus avanços em comparação com os mapas – tecnologia, características e funções, produtos e mercados. O roteiro da tecnologia foi considerado de importância fundamental para o desenvolvimento de plataformas tecnológicas para novas famílias de produtos.

Medindo execução e resultados da inovação Em qualquer unidade de negócios, ou empresa, normalmente há uma ampla gama de iniciativas em andamento. São idéias que ainda se encontram na etapa da exploração, projetos de inovação incremental, há também os projetos de inovação semi-radical que exploram tecnologias e modelos de negócios estranhos à estratégia em vigor e, ainda, projetos radicais que exploram inovações potencialmente revolucionárias. Um bom sistema para avaliar o desempenho agregado de todas essas novas iniciativas em inovação tem quatro características:

• Visibilidade com relação à evolução dos vários projetos em execução. • Informação sobre os aspectos relevantes de cada projeto.


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• Utilização de capacidade • Alavancagem da plataforma de produtos A primeira característica do sistema de indicadores da execução é a capacidade de prover visibilidade a todos esses avanços em inovação. Trata-se de uma capacidade intimamente relacionada à infra-estrutura de tecnologia de informação que sustenta 21 o sistema de indicadores. Os gerentes precisam contar com a opção de entrar no sistema de indicadores a fim de entender adequadamente a evolução de cada iniciativa de inovação. Bons gerentes usam essa capacidade para estar sempre atualizados em relação aos projetos de sua empresa e com isso capacitados a apresentar as perguntas certas e entrar em ação sempre que necessário, mas eles também evitam a minúcia de microgerenciar a organização. A segunda característica do sistema de indicadores da execução é a de propiciar um quadro informativo do status da organização em matéria de inovação. Para alcançar isso o sistema de indicadores precisa agregar o nível de informação do projeto a uma visão geral mais elevada. Por exemplo, acrescenta-se desempenho on-time para proporcionar um diagnóstico geral do desempenho da organização no gerenciamento pontual dos seus programas. Tecnologia atualizada de informação tem a flexibilidade indispensável para agregar detalhes em várias formas e examinar o desempenho a partir de variadas perspectivas. Equiparar as necessidades de um prjeto aos vários tipos de recursos leva, com o tempo, a uma execução mais eficiente. Esta é a terceira característica do sistema de indicadores. Um sistema bem projetado precisa descrever com clareza os vários tipos de recursos requeridos, a capacidade de disposição desses recursos, e a alocação de recursos aos projetos. Essa utilização de capacidade identifica potenciais recursos que poderão vir a ser limitados (ou fornecidos em excesso) e permite o planejamento – em especial para recursos de desenvolvimento mais demorado. Uma empresa líder do setor de energia desenvolveu um sistema de indicadores em conformidade com essas regras de projeto, a fim de supervisionar seus projetos de desenvolvimento de produtos. Como resultado, o comando da empresa passou a contar com relatórios periódicos e informativos sobre o desempenho do conglomerado como um todo em termos de programação, orçamento, produtividade de seus engenheiros e mudança de projetos. Quanto aos projetos concluídos, acrescentou-lhes ainda tempo de desenvolvimento, orçamento e aceitação pelo mercado. Essa informação passou a ser supervisionada como forma de visualizar a tendência da eficiência da pesquisa e desenvolvimento.

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Os indicadores da plataforma de produtos constituem a quarta medida de execução. Eles avaliam a eficiência de um produto. A eficiência da plataforma do produto é definida como: 22

Custo (ou tempo) do desenvolvimento derivativo / Custo (ou tempo) do desenvolvimento da plataforma Plataformas bem projetadas de produtos permitem o desenvolvimento de produtos derivados com rapidez e reduzido investimento. Por isso, quanto mais baixa a proporção, mais alta a alavancagem obtida pela organização responsável pelo desenvolvimento a partir da plataforma inicial do produto. À medida que a proporção aumenta, maior deve tornar-se o empenho da organização quanto à possibilidade de avançar para uma nova plataforma.

Medindo a criação de valor sustentável 23

O resultado mais desejado das iniciativas de inovação é a criação de valor. No âmbito das organizações que visam ao lucro, a criação de valor é medida pelo desempenho financeiro. Indicadores tipicamente financeiras fazem sempre a ligação entre criação de valor e inovação. Para empreendimentos não-lucrativos, inclusive organizações governamentais de pesquisa e desenvolvimento, a criação de valor depende da missão específica de cada uma dessas entidades. A California Energy Comission (CEC), por exemplo, utiliza especificamente o seu programa de missão e objetivos como base para determinar a criação de valor de seus projetos de pesquisa em transmissão e distribuição de energia. Com relação aos projetos de inovação incremental, o desempenho financeiro é um 24 indicador relativamente simples. Como o valor que esses processos geram é de fácil e rápida captação, o valor gerado é o aumento relacionado de suas receitas menos as mudanças relacionadas em custos menos o custo dos recursos investidos. Esse valor pode ser medido como retorno sobre o investimento ou receita residual (RR, também conhecida 25 como gestão baseada em valor) – tendo esta última a vantagem de ser um indicador absoluto em comparação com o RSI, que é um indicador de proporção. Retorno sobre o investimento (vendas – custos) / investimento Receita residual (vendas – custos) – custo do capital ⴛ investimento


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Entre as limitações do RSI ausentes do indicador RR figuram:

• Ignora a magnitude absoluta do investimento. No entanto, dois projetos com retorno de 10% (o mesmo que o RSI) são muito diferentes se o investimento em um deles é de US$ 100, e no outro, de US$ 100 milhões. • Pode levar ao desinvestimento. Uma divisão de negócios com um RSI de 25% pode rejeitar um projeto com um RSI de 20% porque isso iria diminuir o seu RSI, mesmo se o custo do capital (o ponto de referência mais adequado) fosse de 10%. • Pode levar ao superinvestimento. Uma divisão com um RSI de 5% pode rejeitar um projeto com um RSI de 7%, porque ele iria aumentar o seu RSI, mesmo se o custo do capital (o ponto de referência mais adequado) fosse de 10%. A Figura 6.8 apresenta um fluxo de caixa temporal ilustrativo de um projeto. É fundamental que se disponha desta informação, tanto no projeto individual quanto no nível agregado. Ela detalha o risco financeiro do projeto (e o nível agregado da potencial necessidade de tomar dinheiro emprestado); o tempo necessário para recuperar o investimento (o ponto do equilíbrio financeiro), e o valor gerado (o fluxo de caixa acumulado ao final da vida do produto). Em projetos radicais, medir a criação do valor torna-se uma tarefa mais desafiadora. Em primeiro lugar, a captação do valor geral produzido pode levar vários anos. Pensemos no tempo que a Amazon.com viu passar até poder captar o valor (transformar o conceito original de vender livros pela Internet em um negócio de fluxo de caixa positivo). A

Fluxo de caixa cumulativo

Valor gerado

Risco financeiro

Figura 6.8 Fluxo de caixa temporal do projeto.

Ponto de equilíbrio

Tempo

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FedEx, uma inovação radical no seu negócio quando surgiu, em 1971, recebeu US$ 90 milhões em capitais de risco (à época, um montante sem precedentes nessa categoria de investimentos) e só foi apresentar fluxo de caixa positivo 26 meses depois, período em que chegou a acumular prejuízos de US$ 29 milhões. Em segundo lugar, é difícil desembaraçar quanto do valor é diretamente atribuível à iniciativa de inovação, e quanto dele provém da execução da estratégia. Quanto do valor da Google pode ser ligado ao seu código de busca original, e quanto dele se relaciona com uma competente execução do modelo de negócio montado sobre uma tecnologia revolucionária? Em terceiro lugar, o projeto pode desenvolver capacidades que, por sua vez, seja possível ampliar ainda mais por meio de iniciativas adicionais de desenvolvimento. O desenvolvimento do conceito da minivan e do primeiro Dodge Caravan não apenas salvou a Chrysler de uma provável falência, como também criou uma das mais bem-sucedidas linhas da indústria automobilística, linha que continua passando por contínuas melhorias. Quais foram os retornos financeiros resultantes do desenvolvimento da primeira Caravan? Imensos, sem dúvida, mas dificilmente quantificáveis. Por último, medir a criação de valor torna-se difícil porque o risco de fracasso é sempre muito elevado. Assim, a criação de valor deveria ser avaliada não apenas no nível do projeto, mas também, e com ainda maior importância, no nível do portfólio. A Eli Lilly – uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo – comprou um portfólio de instrumentos médicos experimentais no começo da década de 1990. Alguns deles fracassaram, mas, uma década depois, essas companhias foram desmembradas como Guidant Corporation com uma capitalização inicial de mercado de US$ 1 bilhão (que se tornou em US$ 9 bilhões três anos depois). Medidas alternativas de criação de valor – tais como avaliação por especialistas, marcos do desenvolvimento, criação da propriedade intelectual e patentes – são mais relevantes especialmente nas primeiras fases da inovação radical, em que as incertezas são maiores e o horizonte temporal, longínquo demais. A Tabela 6.2 proporciona exemplos dos componentes de um sistema de indicadores. São apresentados como exemplos do que poderia funcionar em sua em27 presa, não como o que seria o melhor para essa empresa. Você irá encontrar componentes capazes de se adaptar à sua situação, e outros que não se adaptam. No decorrer desse processo, será possível pensar em outros componentes aqui não apresentados. Selecione e desenvolva aqueles que melhor se adaptem às características de sua empresa.


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Tabela 6.2 Exemplos de indicadores Objetivos

Indicadores

Produtos Lucratividade corporativa de longo prazo

Preço das ações Crescimento projetado das vendas Receita residual projetada

Lucratividade corporativa de curto prazo

Crescimento residual da receita Aumento das vendas Retorno sobre as ações Percentual das vendas de novos produtos

Resultados Conquista de clientes

Novos clientes conquistados pela inovação Número de clientes de produtos/serviços atuais que compram novos produtos/serviços Número de novos clientes de novos produtos/serviços que passam a comprar produtos/serviços atuais Participação no mercado

Fidelidade dos clientes

Freqüência de clientes habituais Venda média anual por cliente Satisfação do cliente com as atividades de inovação Percentagem de erosão com os clientes Proporção entre visitantes novos e visitantes recorrentes

Captação de valor

Margem de produtos e serviços oferecidos aos clientes Média dos preços pagos pelos clientes Número de novos produtos e linhas de serviços lançados Lucratividade das operações de inovação Receitas geradas mediante iniciativas de inovação (receita total, receita de inovação, receita por cliente de inovação) Lucratividade por cliente

Processos Portfólio

Percentagem de esforços de inovação dedicados à inovação radical, semiradical e incremental Portfólio equilibrado de acordo com o tempo, retornos, riscos e tecnologias Alinhamento entre estratégia de inovação e alocação de recursos

Execução

Efetividade das plataformas de produtos Redução em tempo/custo no desenvolvimento de novos produtos/processos Vendas/lucros de acordo com os objetivos Projetada de acordo com tempo, orçamento, objetivos do desempenho do produto Produtividade da P&D Número de novas patentes obtidas anualmente (continua)

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Tabela 6.2 Continuação Objetivos

Indicadores Número de retornos de gateway Índice e qualidade da experimentação Custo, tempo de desenvolvimento, prazo de entrega, quantidade e preço dos produtos e serviços oferecidos Escore de qualidade dos produtos e processos

Insumos Compromisso e foco na inovação

Tempo dedicado à inovação Percentual orçamentário alocado às iniciativas de inovação Compensação com base em desempenho condicionada ao sucesso da inovação Sucesso das idéias que passam pelos processos de seleção e execução Investimentos em treinamento

Inovação equilibrada de redes internas e externas na organização

InNível da integração da inovação entre unidades de negócios e funções Mix de fontes de inovação Percentagem de projetos de inovação terceirizados Número de alianças estratégicas Número de participantes experientes das equipes de inovação Avaliação das capacidades dos supridores

Estratégia de inovação coerente e alinhada

Número, custo, preço e percepção de novos produtos oferecidos a partir de projetos de inovação Número, custo, preço e percepção de novos serviços oferecidos a partir de projetos de inovação Percepção da marca Lucratividade das operações de inovação Objetivos dos desenhos de inovação claramente comunicados aos altos executivos e aos funcionários Posição competitiva no âmbito da indústria Número, complexidade e porte de concorrentes, clientes, sócios e fornecedores

Infra-estrutura administrativa apropriada para a efetiva implementação da inovação

Percentagem de indicadores de desempenho e recompensas alinhadas e relacionadas a atividades de inovação Qualidade da infra-estrutura de TI Qualidade da informação para a inovação Recursos de pesquisa de mercado e tecnologia Montante da qualidade dos dados sobre clientes conquistados a partir da inovação Dólares em recursos disponíveis para a inovação Compensação por tempo livre para o pessoal da P&D Diversidade geográfica da produção e vendas Nível de autonomia dos gerentes das unidades estratégicas de negócios e funções Iniciativas de intercâmbio funcional


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Exame de sanidade do CEO: até que ponto as quatro dimensões da avaliação da inovação estão funcionando? Avalie os pontos fortes e os pontos fracos do sistema de avaliação em cada área. Qualquer desarmonia em uma ou mais delas reduz a eficácia do sistema inteiro.

• Concepção • Portfólio • Execução e Resultados • Criação de Valor

As barreiras à avaliação eficaz do desempenho São sete, basicamente, as barreiras a serem superadas para que se tenha um sistema de indicadores instalado e funcionando de maneira adequada. 1. Se o modelo básico de negócios apresentar falhas, a organização acabará focando as alavancas erradas para a criação de valor e medindo as variáveis erradas ao longo do desenvolvimento da inovação. A Microsoft já demonstrou inúmeras vezes sua capacidade de observar, aprender e alterar o modelo de negócio a fim de se adaptar às mudanças no mercado e nas tecnologias. 2. Evite medir as variáveis erradas. Uma companhia com a qual trabalhamos costumava relatar cada informação sobre números financeiros em minúcias de centavos, mas não conseguia medir cruciais variáveis não-financeiras. Por exemplo, medir o tempo de colocação no mercado é importante quando o modelo de execução se baseia na suposição de que o pionerismo é fundamental para a estratégia e a proposta de criação de valor. No entanto, para projetos de inovação que seguem uma estratégia de produtos de menor custo, o tempo de colocação no mercado deve ser deixado em segundo plano e dar lugar às inovações centradas na redução dos custos, e não na redução 29 dos prazos.

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3. Indicadores objetivos são atraentes, mas em muitas situações sua utilidade se revela limitada. Indicadores subjetivos permitem às companhias captar intangíveis e adaptar a informação aos eventos especiais de uma iniciativa de 29 inovação. O Citibank periodicamente analisava e avaliava a motivação e comprometimento dos gerentes de suas filiais com a estratégia da corporação, sem qualquer indicador confiável de objetivos. 4. A incapacidade de usar a força da tecnologia de informação disponível é um erro que geralmente custa muito caro. O custo de medir e comunicar a informação tem aumentado significativamente. A informação qualificada proporciona não apenas melhor gerenciamento, mas também capacidades de investigação de dados que acabam revelando novas e insuspeitadas oportunidades. A tecnologia da informação pode ser ainda mais poderosa do que em geral se supõe. A Boeing fez uso de tecnologia da informação para projetar seu modelo 777 com maior rapidez, fazendo dele igualmente um modelo melhor e mais barato do que sairia com a utilização de abordagens mais tradicionais de desenho. 5. Outra barreira ao sucesso é acreditar que a TI é mais poderosa do que realmente é. Não existe medida capaz de substituir a análise e o julgamento da gerência. Sistemas de avaliação dirigem a atenção para a informação relatada, despertam questões e modelam o processo de pensamento. Contudo, o sistema de avaliação jamais proporciona as respostas; os gerentes é que o fazem. 6. Utilizar um sistema de gerenciamento de maneira imprópria constitui erro muito comum. Usar um sistema para monitorar em lugar de um para aprender é sempre prejudicial. Uma história muito conhecida no mundo dos negócios descreve uma companhia no ramo dos alimentos infantis que monitorava continuadamente suas vendas. A administração destacava que o departamento de vendas na Florida preenchia consistentemente suas metas. Depois de muitos anos vivendo esse fenômeno, alguém na gerência foi até a Florida para ver pessoalmente como isso ocorria. Foi descoberto que, além dos bebês, havia muitos idosos se alimentando com produtos infantis simplesmente porque eram mais fáceis de ingerir. A utilização de sistemas de indicadores para monitorar bloqueou a comunicação e o conhecimento que deveriam ter levado essa inovação rapidamente à matriz, com isso podendo beneficiar toda a companhia, em lugar de apenas um dos seus departamentos.


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7. A barreira final é a utilização dos dados errados. Da mesma forma que “lixo vem, lixo vai” infecta as operações de uma companhia inteira, este é um fenômeno capaz de prejudicar também a inovação. Os altos executivos deveriam examinar com extremo cuidado seus sistemas de avaliação e avaliar honestamente quais dessas barreiras constituem problemas potenciais ou reais. É responsabilidade da administração assegurar que os sistemas de avaliação da inovação sejam desenhados de maneira adequada e entregues em perfeito estado de funcionamento; afinal de contas, o futuro da sua companhia depende disto.

Ações do CEO: remover as sete barreiras à avaliação eficaz do desempenho Identifique quais destas são barreiras contra a eficiência dos seus sistemas de avaliação:

• Modelo errado de execução • Indicadores errados • Desconsideração pelos indicadores subjetivos • Capacidades limitadas em tecnologia da informação • Dependência exagerada de “fatos” e insuficiente de “aprendizado” • Dar ao sistema uma função inadequada • Alimentar o sistema com os dados errados Descubra quais dessas barreiras existem em sua organização, e, a partir daí, adote providências contra as raízes desse problema.

A avaliação e as regras da inovação Administrar e medir andam sempre de mãos dadas. Thomas Edison gerenciava sua equipe de pesquisadores medindo o número de inovações que conseguiam produzir por semana. Estabeleceu uma meta que consistia de uma pequena inovação por semana, e uma inovação de impacto a cada seis meses. Era um índice realmente espantoso de inovações, e a equipe de Edison por isso mesmo se auto-apelidou de 30 “esquadrão da insônia”.

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Ainda que os indicadores de Edison pudessem parecer excessivamente agressivos e um tanto simplistas, a verdade é que ele estava no caminho certo: gerentes e equipes precisam de um pequeno número de indicadores diretos e para que possam orientar e concretizar inovações de sucesso. Existem várias medidas a tomar a partir do desenho e da implementação de sistemas de avaliação da inovação:

• Relacionar diretamente os indicadores de inovação à estratégia da inovação e ao modelo de negócio em inovação. A maioria das organizações multinacionais que pesquisamos reconheceu suas deficiências na avaliação do valor 31 estratégico de suas inovações. • Não ser rígido: consolidar uma variabilidade suficiente para proporcionar uma avaliação valiosa. Processos diferentes de inovação e diferentes níveis organizacionais precisam de sistemas diferentes de indicadores, e estes podem variar com o passar do tempo. Os processos precisam de indicadores que sejam consistentes com a unidade de negócio mas suficientemente diferentes para captar as características de inovação específicas de cada projeto. Os indicadores adequados no começo de um projeto provavelmente terão deixado de sê-lo em estágios mais avançados. • Conhecer o objetivo específico de cada tipo de sistema de avaliação; objetivos em excesso podem levá-lo a lugar nenhum. É preciso dissecar sistemas de mensuração para garantir que estejam provendo a mistura mais correta de planejamento, monitoração e aprendizado. • Simplificar: excesso de indicadores pode ser mais uma distração do que um auxílio. É melhor contar com cinco indicadores simples, porém realmente ligadas à estratégia e ao modelo de inovação do negócio, do que com 20 ou 30; mesmo que indicadores adicionais proporcionem um quadro mais completo da situação, acabam sobrecarregando os responsáveis pelas decisões. Neste caso, a quantidade é inimiga da qualidade.


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• Ficar sempre no comando. Manter consciência das limitações dos sistemas de indicadores. Eles em geral contribuem para melhorar; no entanto, jamais poderão substituir um bom gerenciamento. A avaliação é um dos mais importantes fatores do sucesso em inovação. Ironicamente, em muitas organizações é um dos que recebem menor atenção.

7 Recompensando a inovação: como desenhar incentivos para a inovação

A importância dos incentivos e das recompensas Incentivos e recompensas figuram entre as mais concretas das ferramentas de gestão. Quando a Mobil mudou seus indicadores para apoiar o lançamento de um novo modelo de negócios, condicionou 30% das gratificações de todos os seus assalariados a esses indicadores. Uma significativa parte das medições aperfeiçoadas da Mobil acompanhava a capacidade da organização de aprender meios mais adequados à execução do seu modelo de negócios. No nível de corporação, indicadores como o crescimento de receitas não-derivadas de gasolina foram usadas para refletir o valor das inovações incrementais para o modelo. No nível de divisão, a companhia media o retorno sobre o investimento em novos produtos e o índice de aceitação destes pelo mercado. O resultado de tudo isso foi a ascensão da Mobil à posição de “número 1” na sua indústria. Dito isto, é preciso ser cauteloso com relação às atitudes que se está gratificando – surpresas sempre surgem. Uma empresa de alto índice de crescimento, recém-adquirida por um dos gigantes da indústria farmacêutica (vamos dar-lhe o nome de ATH Technologies), passou a enfrentar um grande problema: o que fazer para motivar os funcionários a atingir as metas de vendas e lucros herdadas com a estrutura ampliada pela aquisição? Bônus subjetivos, incentivos da administração superior e uma cultura

Capítulo 7 • Recompensando a inovação: como desenhar incentivos...

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focada em desenvolvimento foram infrutíferos em termos de concretização dessas metas. O comando da empresa mudou, então, o esquema de incentivos dos funcionários da empresa. Cada um receberia uma gratificação de 30% e uma viagem para duas pessoas ao Havaí caso as metas de vendas e lucro fossem alcançadas. Esse incentivo, ligado aos objetivos financeiros, mostrou-se extremamente eficaz, tanto que a companhia logo atingiu todas as metas de crescimento. Depois da viagem ao Havaí, no entanto, o FDA (órgão governamental controlador da qualidade de remédios e alimentos nos EUA) descobriu problemas com a qualidade nos produtos despachados, e a ATH viu-se ameaçada até mesmo de fechamento. Avaliações e incentivos são instrumentos realmente poderosos, mas devem ser cuidadosamente projetados e balanceados com as demais ferramentas de gestão, inclusive a gestão de riscos.

Motivação As pessoas se comprometem com uma determinada atividade em função de:

• Incentivos relacionados com a atividade • A paixão das pessoas por essa atividade • Confiança de ver seu empenho com a função adequadamente reconhecido • Uma visão que proporcione um claro sentido de propósito Projetar sistemas de recompensa adequados para a inovação precisa levar em conta esses quatro elementos (ver Figura 7.1). Algumas recompensas importantes não se materializam por meio de sistemas explícitos de gestão na organização.¹ Elas ocorrem no âmbito da realidade de interações pessoais: uma conversa casual, na hora do cafezinho, em que o engenheiro-chefe elogia o trabalho de um engenheiro iniciante; a satisfação dos líderes da equipe ao constatar que seus integrantes estão realmente comprometidos com os objetivos, gostam do que fazem, conseguem resultados valiosos e crescem como indivíduos; o chefe que sabe apreciar o esforço despendido na execução de um projeto arriscado, mesmo quando os resultados não aparecem; ou a satisfação pessoal de ver implementados os resultados do esforço pessoal.² Como definiu, em poucas palavras, um gerente que entrevistamos em nossas pesquisas: “O pessoal da tecnologia acha que o dinheiro é muito importante, mas a comida é ainda mais importante”.

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As Regras da Inovação Reconhecimento

Paixão

Motivação

Visão

Incentivos econômicos

Figura 7.1 Os quatro elementos da motivação.

Impulsos diferentes para pessoas diferentes Incentivos são geralmente desenhados antes do lançamento de uma iniciativa em inovação e eles ligam avaliações de desempenho a recompensas.³ A Philips, companhia holandesa de artigos eletrônicos, condiciona as gratificações das respectivas equipes de desenvolvimento de produtos à concretização das metas relacionadas com datas especificadas antes mesmo do início do projeto. A quantia das gratificações depende da diferença entre o objetivo fixado e aquele concretizado. A Volkswagen coloca as promoções de sua equipe de projetos na dependência do desempenho real, do qual são fatores de primeira ordem de importância o cumprimento do cronograma e a adequação ao orçamento preestabelecido. Em contraste, o reconhecimento é uma recompensa que ocorre depois que os resultados do projeto são conhecidos, mesmo sem a existência prévia de contratos estabelecendo essa ligação entre desempenho e gratificações. As recompensas ao reconhecimento baseiam-se em avaliações subjetivas do valor gerado. Levar uma equipe de desenvolvimento para assistir, despesas por conta da empresa, a uma competição que envolva um esporte de reconhecida preferência dos integrantes desse grupo depois da conclusão bem-sucedida do projeto, mesmo que isso não esteja no “contrato”, faz parte do sistema de reconhecimento. Promover o gerente a um projeto de maior fôlego ou simplesmente manifestar-lhe em público o reconhecimento dos seus pares é outra maneira de reconhecer o desempenho desse administrador.


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Uma empresa européia pesquisou durante vários anos um novo material para clipes de cirurgia no cérebro que são usados para costurar temporariamente as artérias durante uma intervenção. Clipes convencionais de metal eram afetados pelos campos magnéticos e saíam do lugar durante escaneamentos do cérebro. O clipe buscado precisava ter a mesma capacidade do existente, sem reagir aos campos magnéticos. O chefe da equipe de pesquisas disse que o impulso interno para a solução do problema foi muito importante para a equipe se manter na busca prolongada e, também, o forte interesse demonstrado pelo CEO em relação à iniciativa. Muitas pessoas inovam por serem apaixonadas pelo que fazem, não levando em muita consideração as recompensas extrínsecas. Pessoas profundamente interessadas pelo trabalho que realizam têm alta motivação e reduzida dependência de fatores 4 externos. Um executivo de P&D de uma das principais indústrias automobilísticas descreveu suas equipes de desenvolvimento como altamente motivadas pelo interesse em tecnologias automobilísticas e pelo desejo de ver as melhores idéias incorporadas e sendo levadas ao mercado. Os sistemas formais de recompensa são adequados para a inovação incremental, como o aumento da eficiência de uma fábrica ou o aperfeiçoamento da qualidade por meio de círculos de qualificação. Projetos de inovação incremental têm um claro problema a ser resolvido. A solução pode ser traduzida em alvos e relacionada com recompensas. Por exemplo, quando o problema está num produto caro demais para poder gerar lucros, a solução é redesenhá-lo incrementalmente a fim de conseguir uma redução de custos de 30%. Essa meta específica pode então ser relacionada com recompensas, o que certamente proporciona um sólido reforço à possibilidade de resolver o problema apresentado. Incentivos têm probabilidade bem mais difícil de sucesso em relação a inovações radicais e semi-radicais porque os objetivos destas não são exatamente definidos e muitas vezes sofrem modificações ao longo da duração de um projeto. Inovações radicais dependem mais, em matéria de recompensas, do reconhecimento. O reconhecimento de Art Fry como “pai dos post-its” foi uma parte considerável e duradoura da sua recompensa por essa conquista. Utilizar o reconhecimento como forma de recompensar inovações radicais dá à organização a flexibilidade de ajustar a recompensa a cada projeto, equipe e indivíduo. A ascensão e a queda da bolha das empresas pontocom foram parcialmente atribuídas à concentração excessiva em incentivos por elas patrocinados. As pessoas fundavam empresas focando o preço que teria uma oferta pública inicial pelas ações

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da empresa em lugar de concentrar-se no valor e satisfação relacionados com o de5 senvolvimento de uma inovação radical ou semi-radical. Não era a paixão pela possibilidade de criar algo relativamente novo que motivava as equipes; foi, isto sim, a recompensa financeira envolvida em todo esse ciclo. Agora que a bolha das empresas pontocom estourou, os capitais de risco voltaram às raízes: investir em novas tecnologias e modelos de negócios liderados por pessoas e equipes movidas pela paixão com que tratam as respectivas inovações.

Um framework para o desenho do sistema de incentivos Um sistema de incentivos deveria reforçar a estratégia de inovação da empresa, seja esta do estilo “jogar para ganhar” ou “jogar para não perder”. É uma questão vital projetar incentivos de maneira que motivem as pessoas a trabalhar em conjunto no rumo exato que a empresa pretende seguir. A Nikon, a grande produtora japonesa de câmeras, define metas muito claras para as suas equipes que projetam as câmeras para a próxima temporada. São metas que especificam a data de lançamento, o tamanho do produto, a qualidade da imagem e, mais importante entre todas elas, o custo. A Nikon faz uso de metas e incentivos a custos pretendidos a fim de assegurar a lucratividade dos seus artigos. A Figura 7.2 apresenta os elementos principais do desenho de sistema de incentivos. As metas de inovações mais radicais são menos específicas. Quando Guerrino de Luca assumiu como CEO da Logitech, essa corporação, líder mundial em periféricos de computador (como mouses), havia atingido um teto de vendas de US$ 400 mi-

Sistemas de gestão Sistemas de incentivos

Estratégia de inovação

Avaliação do desempenho

Metas

Contratos de incentivos

Cultura

Figura 7.2 Framework para o desenho de sistema de incentivos.

Resultados


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lhões. A meta do novo CEO era levar a empresa bem além desse nível de vendas, e para tanto foi incentivado a lançar mão de novos modelos de negócios e pensar em novas tecnologias. Durante os sete anos subseqüentes a essa mudança, ele acrescentou ao mouse de computador – produto principal e quase que único da companhia – uma série de outros itens: teclados, webcams, periféricos sem fio, joysticks. Levou a empresa da posição de fabricante original de equipamentos para a situação de marca de reconhecimento nacional e além disso, expandiu seus programas de marketing pelo mundo. Mediante aquisições de pequenas empresas e com inúmeras iniciativas internas de inovação, a Logitech chegou a apresentar um total de vendas de US$ 1,26 bilhão no final do exercício fiscal 2003. Projetos diferentes precisam de metas igualmente distintas. As máquinas de produção de circuitos integrados da Applied Materials trabalham com tecnologia de ponta em relação ao conhecimento atual no campo de partículas físicas. A Intel – uma das maiores clientes da Applied Materials – exige que suas linhas de produção sejam 100% à prova de falhas – réplicas exatas daquela primeira instalada para a produção de um determinado chip. Isto se deve ao fato de que as propriedades físicas subjacentes ainda não são totalmente entendidas e mudanças, mesmo mínimas, podem significar efeitos terrivelmente negativos para a produtividade. O critério principal vigente na Applied Materials é o do desempenho – a quase todos os custos. Trata-se, é claro, de uma prioridade em custos significativamente diferente daquela reinante na Nikon. Uma vez estabelecidas as metas, contratos de incentivos individuais e coletivos são definidos para estabelecer a ligação formal entre o desempenho e as gratificações. O contrato de incentivos pode ter por base uma fórmula que torne o desempenho dependente do cumprimento de metas e que prescreva resultados. Por exemplo, a pontualidade significa um bônus de mil dólares para cada integrante de equipe. Contudo, é igualmente comum empregar o desempenho em comparação com as metas como um insumo na avaliação subjetiva do desempenho. Na divisão de Instrumentos e Diagnósticos Médicos da Johnson & Johnson, líderes de desenvolvimento de produtos são escolhidos entre as diferentes funções de negócio. Liderar uma equipe de desenvolvimento é apenas uma das tarefas que eles devem realizar ao longo do ano. No final desse ano, os supervisores dos líderes se reúnem a fim de avaliar a pessoa e decidir qual será sua gratificação em função do desempenho. Esse desempenho como líder de uma equipe de desenvolvimento constitui apenas um dos insumos dessa avaliação e o peso que ele terá no resultado final fica inteiramente a critério do comitê de avaliação. A vantagem da avaliação subjetiva do desempenho é que proporciona uma interpretação da informação que o sistema de mensuração fornece, ao mesmo tempo em que

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a ajusta para eventos que não sejam adequadamente refletidos pela frieza dos números. Um sistema de incentivo à base de fórmulas não consegue ajustar o impacto negativo da inesperada falência de um fornecedor de tecnologia básica para os produtos de determinada empresa. Um sistema subjetivo de incentivos consegue responsabilizar-se por essa avaliação e recompensar os gerentes com maior eqüidade. O estágio final no desenho de sistemas de incentivos é o da definição das recompensas. Existem múltiplas formas de proporcionar incentivos e recompensas: bônus, prêmios, opções de compra de ações da empresa e promoções, para mencionar apenas algumas dessas formas. As grandes empresas se inclinam majoritariamente às recompensas financeiras, principalmente se as compararmos com empresas iniciantes que depositam toda sua confiança em gratificações baseadas em ações do próprio negócio. Cada uma dessas fórmulas têm suas respectivas vantagens e limitações, não existindo uma fórmula mágica para definir quando fazer uso de cada uma delas e quais delas usar. A administração da empresa precisa garantir que sejam empregadas 6 na proporção ideal. Sistemas de incentivos não funcionam isoladamente; eles agem em cada organização no contexto dos respectivos sistemas de gestão e cultura. Para serem eficazes, os sistemas de incentivos precisam estar alinhados com a cultura e os sistemas de cada organização. Uma empresa iniciante do Vale do Silício, na Califórnia, que tinha urgência em se lançar no mercado, resolveu pura e simplesmente copiar o sistema de incentivos de uma concorrente. Seus funcionários logo se rebelaram, alegando que tal sistema de incentivos seria naturalmente injusto; ele não se ajustava nem ao seu estilo de operar nem à cultura pretendida para a nova empresa. Assim, a companhia viu-se forçada a partir do zero, desenhando sistemas de incentivos compatíveis com a sua situação específica.

Estabelecendo metas para medir o desempenho Se não existirem metas claras, os indicadores da inovação não terão um ponto de referência claro a partir do qual seja viável avaliar os progressos concretizados e a força dos incentivos será abalada. As metas variam ao longo de várias dimensões:

• Específicas versus amplas • Quantitativas versus qualitativas


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• No limite versus realistas • Movidas pelo sucesso versus movidas a evitar o prejuízo

Metas específicas versus metas amplas As metas podem ser específicas, como “reduzir os custos do roteador em 7%”, ou amplas, como “produzir um roteador melhor”. Ambas têm suas devidas aplicações. As metas de projetos de inovações incrementais deveriam ser específicas, como o foco da Nikon em uma certa câmara fotográfica de custo preestabelecido. Com metas claras, específicas, projetos de inovação incremental podem ser gerenciados por exceção – quando os gerentes intervêm apenas em casos de ocorrência de significativos desvios das metas. Um desvio excepcional (para o bem ou para o mal) é investigado para que se possa entender sua causa subjacente. Isso poderá indicar a existência de risco anteriormente subestimado ou, talvez, de má execução. Desvios excepcionais nem sempre constituem um “problema”. Podem até mesmo levar a maiores oportunidades de inovação. Uma vez identificadas, essas oportunidades podem ser buscadas no projeto em marcha ou, como acontece na maioria dos casos, desmembradas em um novo projeto de inovação. Os post-its são um exemplo típico de uma descoberta totalmente inesperada que levou a uma inovação imprevista. Enquanto os pesquisadores da 3M procuravam adesivos superpoderosos, desenvolveram muitos adesivos fracos. Isto costuma acontecer na pesquisa de materiais; há muitas experiências rejeitadas antes de chegar à solução desejada. Um desses adesivos “insatisfatórios” caiu nas mãos do experiente Art Fry, que buscava um material que possibilitasse a afixação de um papel múltiplas vezes sem deixar qualquer resíduo de adesivo. Ele teve a idéia quando seus marcadores de livro de coral de igreja se desintegraram; passou então a pensar num marcador que pudesse ser afixado à página sem danificá-la. Essa intersecção do adesivo insatisfatório e o conceito de Art para marcar o seu momento de entrada nas canções do coro foi o começo dos post-its. À medida que o desenvolvimento de produtos cresce em risco e se aproxima da condição de inovação radical, as metas necessariamente se tornam mais amplas e menos específicas. Pensemos na meta do novo CEO da Logitech de fazer a companhia ultrapassar seu atual patamar de vendas. Inovações radicais exigem experimentação, tentativa e erro, abertura a idéias novas e intercâmbio de conhecimentos. Semelhante liberdade somente pode ser atingida com metas que proporcionem flexibilidade aos gerentes.

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Objetivos amplos estimulam conversações construtivas entre a equipe do projeto, os sócios, outros grupos na companhia e o comando da empresa. São discussões que ajudam a equipe a melhorar seu entendimento dos objetivos estratégicos do comando da empresa. Elas igualmente ajudam essa cúpula a entender novas oportunidades estratégicas que não chegaram a ser adequadamente articuladas no início do processo, quando da primeira descrição dos objetivos ampliados. O desenvolvimento pela Logitech da Caneta Digital IO – uma caneta que memoriza tudo aquilo que escreve exatamente no lugar em que foi escrito e faz seu download num arquivo que pode ser lido em computador – é um exemplo disso. O CEO da Logitech descreveu o espaço de produtos da companhia como “na fronteira” entre os seres humanos e a tecnologia. Com esta definição mais do que ampla, o marketing e o setor de engenharia saíram pelo mundo a interagir com fornecedores e clientes, ou simplesmente buscando despertar o interesse das pessoas. Eles depararam com a tecnologia capacitadora da caneta digital numa feira na Europa. À época, essa tecnologia era aplicada a um produto inteiramente diferente, mas a equipe da Logitech descobriu como ela poderia ser transformada em um produto “o mais próximo possível”. As interações promovidas entre vários grupos na companhia proporcionaram o conceito do produto, criaram um modelo de negócio exclusivo para as características do desenho, e proporcionaram um exemplo claro e muito específico da mais ampla meta de “na fronteira” – uma que não estivesse evidente no momento e na concorrência.

Metas quantitativas versus metas qualitativas As metas podem ser tanto quantitativas quanto qualitativas. Como regra geral, os projetos de inovação incremental tendem a ser mais acessíveis a objetivos que possam ser facilmente quantificados, como tempo até o lançamento, nível dos recursos consumidos e melhorias incrementais no desempenho do produto. Metas quantitativas para inovação têm usualmente um horizonte de tempo específico: “Desenvolver telas de TV LCD até 2002”. As metas em inovações radicais ou semi-radicais usam critérios mais qualitativos em função de sua inerente incerteza. Depender demais das metas quantitativas pode estreitar o projeto de inovação e deixar de proporcionar aquele espaço tão necessário para a experimentação. Entre as metas qualitativas buscadas no momento podem ser citadas “desenvolver uma cura para a AIDS” ou “criar um modelo de negócio viável para a geração de energia fotovoltaica que não seja dependente de subsídios 7 governamentais”.


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Metas no limite versus metas esperadas As metas variam igualmente em termos de exigência. Projetos de inovação incremental deveriam ter metas que fossem claramente alcançáveis e realisticamente estabelecidas. Quando o Citibank começou a cobrar e a recompensar os gerentes com base na satisfação dos clientes, estabeleceu uma meta de 80%. Foi um número escolhido por ser tanto exigente quando viável. Estabelecer a meta num nível extremamente agressivo de 100%, ou mesmo 95%, tornaria sua concretização tão difícil que acabaria se tornando um fator de desmotivação; os gerentes iriam ou ignorá-la ou investir em excesso na tentativa de atingi-la. As metas para projetos de inovação radical deveriam ser metas no limite. Essas metas exigem mais do que a maioria das pessoas consideraria fácil de atingir ou até mesmo realistas (no sentido de serem fáceis de imaginar e de esperar). Quando a Microsoft passou a falar de sua visão original de “um PC em todas as casas”, não estava pensando em atingir essa meta num futuro próximo. O objetivo era inspirar os funcionários, mas também os clientes e a sociedade no seu todo, a refletir mais intensamente sobre a importância do computador pessoal e sobre o que fazer no sentido de disponibilizá-lo para todos. Metas de inovação radical precisam constituir fontes de inspiração. As pessoas integrantes da equipe (ou da organização) devem sentir-se como parte de algo realmente especial, de um feito nunca antes concretizado. As metas devem inspirar um impulso interno rumo ao sucesso que não existe normalmente nos casos dos negócios rotineiros. As metas no limite deveriam ser usadas para estimular o debate, a exploração, a experimentação e o intercâmbio de idéias. Deveriam igualmente inspirar perguntas como “qual a maneira certa de pensar a este respeito?”, ou “que tipos de experiência podem nos trazer entender como fazer isso?”.

Metas movidas pelo sucesso versus metas para evitar prejuízos A última dimensão inclui as metas movidas pelo sucesso versus as metas destinadas a evitar prejuízos. Quando a Applied Materials estava projetando suas máquinas de manufatura de chips de 65 nanômetros (nm), o sucesso era definido como a concretização de um índice de desempenho de 65nm, em níveis exigidos de qualidade, dentro do prazo. Metas assim são movidas pelo sucesso (quer dizer, elas definiam o sucesso).

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São baseadas no condutor básico de sucesso do processo, seja ele prazo de comercialização, custo do produto ou desempenho do produto. Além das metas de sucesso em termos de prazos, os produtos da Applied Materials precisam ser desenvolvidos dentro de um determinado orçamento e um determinado custo de produto para que sejam economicamente viáveis. Essas são metas destinadas a evitar prejuízos. Desde que não sejam excedidas, elas constituem uma parte marginal do processo de inovação. Contudo, se o projeto atinge os limites determinados por uma dessas metas (o custo do produto, por exemplo), é claro que está entrando em área de perigo na qual poderá cumprir as metas movidas pelo sucesso mas fracassar pelo fato de ter ultrapassado uma daquelas destinadas a evitar prejuízos. As metas destinadas a evitar prejuízos são normalmente mais rígidas para as inovações incrementais, em que a margem para redefinir um projeto é sempre mais estreita. As inovações radicais, em função de sua incerteza inerente e dos lucros maiores quando bem-sucedidas, têm mais folga em suas metas para evitar prejuízos. Em resumo, as inovações radicais tipicamente usam metas amplas, qualitativas, no limite (ou seja, mirando além daquilo que se pode atingir por meio de iniciativas normais) e movidas pelo sucesso. A Figura 7.3 define o alvo da caracterização de medidas para inovações radicais e incrementais, e resume esta discussão.

Inovação Radical

Inovação incremental

Amplas

Específicas

Qualitativas

Quantitativas

No limite

Realistas

Movidas pelo sucesso

Figura 7.3 Características das metas.

Evitar prejuízos


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Toque de pesquisa: uma visão sobre inovação incremental versus radical Um executivo corporativo descreveu os desafios da inovação radical nos seguintes termos: “São quatro os riscos da inovação. Os tradicionais são os riscos de tecnologia e mercado. São eles que colocam mais freqüentemente qualquer inovação em risco. Mas há também dois riscos adicionais: financiamento e pessoal. Contarei com os fundos necessários? Terei comigo as pessoas adequadas ao projeto? Essas questões são irrelevantes em termos de esforços incrementais, mas tornam-se críticas em termos de conquista de sucessos de peso. Se eu dispuser dos fundos e dos especialistas necessários, certamente contarei com a tecnologia e a compreensão do mercado. Companhias como a Cisco têm imensas redes internas e externas para saber para onde a tecnologia e o mercado se dirigem. Se elas não contam com o talento necessário para tirar proveito de uma oportunidade, podem sair à caça dele e contratá-lo. Os capitalistas de risco se concentram em fundos e em pessoas; gerentes de projetos se concentram em tecnologia e mercados. O fundamental para qualquer grande sucesso não consiste em comandar um projeto, mas, sim, criar as tecnologias e modelos de negócios mais inovadores; não se trata de índices de obstáculos, mas da criação de capital intelectual. Não é questão de se inserir num determinado conduto, mas de se estar exposto a inovações e disposto a administrar riscos – estou disposto a compartilhar os riscos? Com quem? A inovação radi9 cal surge a partir do rompimento da mentalidade por projetos.”

Avaliação do desempenho e contratos de incentivos As metas são o ponto referencial de avaliação do desempenho ao longo da execução do projeto e quando este é completado. Na avaliação do desempenho, são várias as questões merecedoras de consideração:

• O equilíbrio entre os indicadores de desempenho coletivos e individuais • Avaliação subjetiva versus avaliação objetiva do desempenho • Avaliação relativa versus avaliação absoluta do desempenho

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Recompensas coletivas versus recompensas individuais Projetos de inovação são iniciativas coletivas. Os integrantes das equipes têm um objetivo comum: atingir as metas estabelecidas no início do projeto. E precisam contar com incentivos para colaborar e apoiar o trabalho de cada um dos componentes. Contudo, são muitas as empresas que bloqueiam a eficiência das equipes pelo esta10 belecimento de incentivos inadequados. Por outro lado, as pessoas participantes de equipes podem merecer recompensas em função de seu desempenho. O sistema de avaliação do desempenho não pode ignorar importantes iniciativas individuais – do contrário, o sistema logo passará a ser percebido como desigual, a insatisfação irá 11 aumentar, e a iniciativa de inovação, obviamente, sairá prejudicada. A fim de evitar o surgimento de “independentes” (aqueles integrantes da equipe que não fazem sequer a sua parte do trabalho), cabe ao líder exigir a autonomia suficiente para escolher os integrantes da equipe ou, pelo menos, para poder substituir qualquer desses integrantes que não estiver dando efetiva contribuição ao bom desempenho do grupo. Outra opção é complementar avaliações baseadas na equipe por avaliações e incentivos a destaques individuais. O problema é que avaliações objetivas de desempenho existem tipicamente para o trabalho em equipe – se o projeto está em dia, dentro do orçamento ou de acordo com as especificações técnicas –, e praticamente não existem para destaques individuais dessa mesma equipe. A avaliação do desempenho individual é necessariamente dependente de avaliações subjetivas. O líder da equipe pode avaliar o desempenho de cada um dos integrantes de sua equipe ou usar um mecanismo de avaliação de 360 graus, em que a avaliação de cada pessoa é feita por aquela que trabalha mais próximo dela. Essas avaliações individuais podem ajudar a evitar o problema anteriormente mencionado dos “independentes”. A inovação incremental normalmente usa incentivos de equipe a partir de fórmulas rotineiras, suplementados com avaliações e incentivos ao desempenho individual. Uma equipe de desenvolvimento trabalhando com uma nova tecnologia energética recebeu um bônus em dinheiro depois da conclusão bem-sucedida do projeto. Além disso, os integrantes da equipe tiveram seu trabalho reconhecido no processo anual de revisão, com gratificações adicionais e aumentos de salários e, em alguns casos, com promoções. As companhias poderiam igualmente oferecer mecanismos de divisão de lucros ou de ganhos imprevistos. A distribuição de lucros, usada quando a equipe é a divisão, incentiva a colaboração ao longo de todo esse conjunto. À medida que esse conjunto ganha em proporção, o efeito da distribuição dos lucros sobre a motivação das equipes


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tende a cair. Para divisões de grandes proporções, o desempenho excelente de equipes em matéria de inovação pode acabar sendo mal compensado porque o restante da divisão, igualmente recompensada, teve desempenho medíocre. Pensemos a respeito da loja Marks & Spencer que aumentou significativamente seu desempenho operacional no começo da década de 2000; qual teria sido a gratificação do gerente se o único indicador de desempenho usado para determinar o montante da recompensa tivesse sido o desempenho da companhia? Em função do pobre desempenho do setor de varejo britânico durante aquele intervalo, a gratificação não teria refletido o extraordinário avanço da loja individual acima referida. Essa distinção entre desempenho e recompensa é muito comum quando grandes empresas usam gratificações condicionadas aos lucros do conglomerado. Embora a equipe da loja possa sentir algum tipo de solidariedade com os demais funcionários da companhia, ela também não deixará de se sentir inadequadamente recompensada. Já a partilha dos ganhos estabelece ligação direta entre o valor que um projeto de inovação cria e a compensação da equipe. A partilha dos ganhos normalmente conduz a gratificações ao longo de vários anos – pelo tempo em que a iniciativa em questão estiver criando valor. Os mecanismos de longo prazo de partilha de ganhos contam com as vantagens de avaliar a criação real de valor, em lugar de uma avaliação de liderança que jamais poderá ser um previsor perfeito. Por outro lado, os ganhos dependem não apenas do empenho da equipe de inovação, mas também dos esforços das pessoas encarregadas de implementar a inovação. Ao longo do tempo, outros fatos acabam tendo impacto sobre os ganhos e o projeto inicial vai se diluindo entre eles. A lucratividade do produto é um indicador da criação de valor melhor do que aquela da oportunidade ou da adequação desse mesmo produto ao orçamento. Muitas equipes de desenvolvimento de produtos são recompensadas com base na concretização de determinados objetivos na data do lançamento no mercado. Contudo, equipes de desenvolvimento de produtos poderiam ser recompensadas mais adequadamente com base na lucratividade desse bem ao longo do tempo. O problema é que a utilização de indicadores de lucratividade para gratificar desempenho exige maior colaboração entre a equipe da inovação e os grupos operacionais que gerenciam a inovação na área comercial. Essa colaboração adicional pode ser um bom elemento para a companhia por proporcionar um caminho mais claro a ser seguido desde o desenvolvimento até a comercialização da inovação. No entanto, a equipe de desenvolvimento tem menor controle sobre a concretização da gratificação e depende da qualidade da execução das operações.

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Toque de pesquisa: incentivos às equipes e às divisões O sistema de gratificação das equipes de desenvolvimento de produtos adotado numa empresa de tecnologia incluída em nossas pesquisas tinha uma abordagem interessante da motivação da colaboração. As equipes eram avaliadas com base em indicadores tradicionais relativos a projetos, como superação de metas, cumprimento de orçamentos e especificações dos produtos (destacando tanto desempenho quanto qualidade). Além disso, porém, a administração da divisão escolheu um marco de um projeto num ponto especialmente importante para o seu desenvolvimento. Parte importante da gratificação trimestral para todos os integrantes da divisão passou a depender da concretização das metas daquele determinado projeto. Um gerente assim descreveu esse achado: “Mesmo se você não estiver trabalhando para aquele projeto em particular, não vai deixar de colaborar no que lhe for possível, ainda que não tenha a menor responsabilidade por isso; afinal de contas, no próximo trimestre o projeto escolhido para receber gratificação poderá ser o seu”. Trata-se de uma abordagem extremamente interessante da forma de estabelecer recompensas exatamente porque rompe com as abordagens tradicionais da matéria. O que ainda não está respondido é se ela irá produzir sempre os desejados efeitos.

Avaliação subjetiva versus avaliação objetiva Indicadores objetivos são a base dos sistemas de incentivo, mas, ainda assim, apresentam limitações.

• Excluem importantes alavancas de valores. A principal contribuição da equipe original da Honda americana não foi nas vendas iniciais de grandes motocicletas, mas sim, na identificação da equipe com um grande segmento de mercado, o das motos de pequeno porte, que era totalmente desprezado pelo Japão. • Quanto mais alavancas de valores um indicador objetivo capta, mais os valores incontroláveis conseguem distorcê-lo. O preço das ações, sob a eficiente condução dos mercados, resume todos os valores criados. Contudo, o preço das ações inclui inúmeros fatores que fogem ao controle das companhias, fatores esses que vão das taxas de juros a eventos econômicos, sociais e políticos. Para


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executivos de divisões, o preço das ações inclui o valor que outras divisões criam, e que eles dificilmente conseguem controlar. Indicadores subjetivos de desempenho deveriam ser usados para complementar indicadores objetivos. São várias as vantagens da avaliação subjetiva:

• Os executivos conseguem incluir informação não prevista antes do desencadeamento do projeto. • Os executivos podem observar ações e decisões da pessoa por eles avaliada. • Os executivos podem avaliar tarefas que são de difícil quantificação e julgamento, se forem favoráveis à empresa. • Os executivos conseguem compensar os efeitos de eventos incontroláveis. • Os executivos podem ajustar a importância de diferentes indicadores e observações às prioridades mutantes em prol da iniciativa de inovação. • Como é natural que as pessoas interajam em várias questões e com o passar do tempo, o executivo pode usar todo o seu conhecimento sobre a pessoa avalia12 da para melhor avaliar seu desempenho. Indicadores subjetivos apresentam limitações inerentes. Elas dependem da disponibilidade de informação e da capacidade, conhecimento e iniciativa da pessoa encarregada da avaliação. A avaliação subjetiva igualmente depende de que o supervisor conte com os incentivos adequados para fazer uma avaliação justa. Nem sempre isso ocorre. Com freqüência, há incentivos para fazer uma boa avaliação, indendentemen13 te do desempenho, a fim de evitar os custos pessoais de um subordinado insatisfeito. A inflação das notas nas universidades é um reflexo deste problema. Os professores não têm incentivos para dar nota baixa aos alunos porque isto acaba levando apenas a uma interação prejudicada com os estudantes e a processos administrativos potencialmente complicados. Mas a inflação das notas não é exclusiva das universidades; como uma gerente de recursos humanos descreveu a questão para nossos pesquisadores, sua empresa tinha cinco diferentes níveis de desempenho, mas 95% dos funcionários estavam sempre qualificados nos dois mais altos dentre eles. Provavelmente a mais severa limitação dos indicadores subjetivos esteja no fato de que dependem da reputação, justiça e capacidade de julgar do avaliador. Uma pessoa sem credibilidade dificilmente conduzirá uma avaliação satisfatória (a menos que cada um de seus subordinados receba a nota máxima). Sem isso, a avaliação sub-

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Avaliação subjetiva

Avaliação objetiva baseada em fórmulas

Pior sistema de avaliação

Avaliação subjetiva

Melhor sistema de avaliação

Figura 7.4 O papel da subjetividade na avaliação do desempenho.

jetiva é pior do que a avaliação objetiva. A Figura 7.4 ilustra esta idéia. A avaliação subjetiva pode ser a melhor – quando a pessoa encarregada de avaliar é competente, confiável e comprometida – e também a pior avaliação de desempenho – quando nenhuma das condições antes referidas se faz presente. Criar um misto de indicadores objetivos e subjetivos para a avaliação é a melhor abordagem. A superdependência em relação a qualquer uma delas acaba distorcendo os incentivos e as atitudes das pessoas.

Avaliação de desempenho relativo versus avaliação de desempenho absoluto É possível estabelecer metas em relação ao desempenho de outros projetos ou iniciativas – sejam eles internos ou externos à organização. Metas relativas são percebidas como tangíveis e menos “forjadas” do que metas absolutas. Elas também filtram e expelem eventos fora de controle que afetam o projeto e seu objetivo de referência. Quando a Mobil lançou um novo sistema de avaliação, estabeleceu metas de desempenho em relação aos concorrentes. O desempenho financeiro – retorno sobre capital empregado e ganhos por ação – foi medido em comparação com o das sete principais concorrentes da Mobil. Gratificações relacionadas com indicadores não-financeiros foram condicionadas à posição da Mobil no ranking da indústria. A avaliação do desempenho em relação aos rivais, no âmbito de uma empresa, motiva uma concorrência destrutiva. A divisão da América Latina de uma grande empresa de software enfrentou graves problemas decorrentes da concorrência entre os gerentes da própria empresa nos países em que atuavam. Sabedoras de que o executivo que apresentasse o melhor desempenho financeiro seria fatalmente indicado para o melhor cargo da respectiva divisão, as filiais da dita empresa nos vários países


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concorriam entre elas mesmas, esquecendo com isso as concorrentes naturais. Embora essa concorrência pudesse constituir um bom estímulo à melhoria do desempenho no país de cada filial, a verdade é que a divisão latino-americana acabou perdendo vários grandes negócios que envolviam clientes transnacionais. A venda era sempre contabilizada para o país de concretização do processo de venda, fosse qual fosse a participação de filiais de outros países na transação. A avaliação do desenvolvimento relativo depende também, pesadamente, da existência de um conjunto comparável de projetos. Isto costuma acontecer mais em termos de projetos incrementais, onde o desempenho de outros projetos pode ser incluído diretamente no desempenho relativo ou na definição de metas; isso é algo praticamente inviável em termos de pojetos radicais.

Contratos de incentivo É indispensável que as empresas decidam a percentagem certa de compensação que irão conceder para que possam chegar ao mix adequado de recompensas econômicas. As organizações dispõem de diversos tipos de recompensas econômicas; as mais importantes são gratificações, aumentos de salários, planos de aquisição de ações e promoções. A compensação tem quatro componentes:

• Pagamento esperado • Forma da relação entre desempenho e pagamento • Timing • Formas de compensação

Pagamento esperado O pagamento esperado é o “preço do mercado” para um determinado tipo de emprego/função. Empresas de consultoria em compensação desenvolvem tabelas de referência para indústrias e regiões que definem “preços de mercado” e que as empresas usam para estabelecer seu nível de compensação financeira. Os insumos desses “preços de mercado” são as características do emprego, entre as quais capacidade,

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conhecimento e competência exigidos. Algumas empresas aplicam um adicional baseado nas características que a pessoa apresenta além das exigências específicas para o cargo. Quando o pagamento tem por base as características pessoais, os mecanismos utilizados para determinar seu nível são também baseados em capacidades, conhecimento e competência.

A forma da relação entre pagamento e desempenho A segunda característica é a forma da relação entre pagamento e desempenho. O Citibank, por exemplo, fazia uso de três diferentes níveis salariais: inferior ao mercado, igual ao mercado, superior ao mercado (como mostra a Figura 7.5). As mudanças de etapas são inferiores a relações lineares suaves. Um gerente que sabe que vai receber um salário de mercado, e que sabe, ao mesmo tempo, ser muito improvável que venha a chegar ao nível superior, pode decidir limitar seu empenho na função. Uma relação linear não geraria este comportamento, de vez que, nela, mesmo pequenas melhorias são reconhecidas e recompensadas.

Pagamento

Grande parte dos sistemas de compensação é linear ou quase linear. Uma relação linear recompensa e/ou penaliza proporcionalmente ao desempenho e, portanto, oferece constante incentivo à melhoria da atuação. Por exemplo, um distribuidor de material eletrônico que enfrentava sérios problemas em decorrência do atraso das entregas formou uma equipe para trabalhar em formas de melhorar seus serviços. A meta da equipe era fazer com que 95% dos pedidos fossem entregues aos destinatários no prazo máximo de 24 horas. Uma vez concretizado o objetivo, a equipe receberia uma gratificação equivalente a 10% dos respectivos salários. Para cada ponto percen-

Desempenho

Figura 7.5 Relação problemática pagamento/desempenho.


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tual acima ou abaixo do alvo, a gratificação seria ajustada em 1%. A equipe mapeou o processo e investigou as várias causas dos atrasos nas entregas, que iam desde a (des)organização dos pedidos, às equipes de embalagem, logística e disponibilidade dos itens vendidos. A equipe entregou ao comando da empresa uma lista de recomendações que, quando implementadas, levaram o serviço a uma eficiência de 99%. Essa empresa em particular tinha um limite baixo para a formatação do contrato da gratificação. Qualquer desempenho inferior a 85% não fazia jus a qualquer bonificação. Esse limite pretende ser uma espécie de rede de proteção contra desempenhos por demais negativos. Eles são estabelecidos para guarnecer os gerentes contra resultados exageradamente ruins que estejam fora do seu alcance (se o gerente é responsável, o resultado é a demissão da pessoa). Em alguns casos, a formatação também inclui um teto que limita o potencial máximo. Isso evita que se tenha de gratificar por fatores igualmente independentes do controle do gerente. Uma companhia farmacêutica do Canadá enfrentava um problema relacionado com a falta de um limite superior. Uma de suas divisões era líder num mercado composto por outro grande concorrente e uma miríade de empresas menores. A concorrência ferrenha entre os dois principais participantes vinha mantendo as margens de lucro muito achatadas. O panorama mudou quando a Food and Drug Administration mandou fechar a fábrica do concorrente principal, o que deixou a divisão referida com escassa concorrência. As margens de lucros explodiram, e a divisão conseguiu aumentar seus ganhos anuais em 400%. A situação voltaria ao normal no ano seguinte quando a saída de concorrentes e a entrada de novos acrescentaram capacidade de crescimento num mercado de grande lucratividade. A gratificação normal do gerente da divisão, em um ano típico, estava em cerca de 30% do seu salário, mas naquele ano ela chegou a 350% do salário (uma proporção similar acabou beneficiando outros altos executivos). Para tornar esse problema ainda mais agudo, o lucro tornou-se o objetivo principal para o ano seguinte. Assim, parecia certo que os gerentes da divisão não teriam gratificação nesse ano. Um fato que, em grande parte, esteve fora do controle da divisão acabou sendo o maior responsável por aquela verdadeira maravilha em gratificações no primeiro ano e por sua queda no segundo. Além da forma, o nivelamento da relação é outro parâmetro de relevância. Relações mais próximas proporcionam maiores incentivos à concretização de desempenho. Por outro lado, o exagero no pagamento por desempenho coloca muitos riscos nos ombros dos gerentes e conduz a decisões tomadas sempre com base no menor risco possível. Pesquisadores em ciências básicas raramente trabalham com base em

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esquemas exclusivamente de incentivos, preferindo, em lugar deles, os sistemas de reconhecimento. A pesquisa é um campo por demais incerto e imprevisível. A não concretização dos objetivos buscados é, nesse campo, muito mais comum que em outras atividades humanas. Os contratos de pesquisa são feitos à base de cost plus – modalidade em que um cliente como o governo reembolsa os custos em que as respectivas equipes incorrem no decorrer do projeto. Contratos de cost plus removem os incentivos econômicos, e com isso a equipe pode concentrar seus esforços em criação. Desníveis agudos também focalizam por demais as atenções do administrador nas dimensões de desempenho incluídas na fórmula às custas de outras questões relevantes. A ATH Technologies, no caso descrito anteriormente neste capítulo, em que os funcionários sacrificaram a qualidade dos sistemas de visualização a fim de atingir metas de vendas e lucros, é um exemplo vívido da maneira pela qual desníveis agudos precisam ser cuidadosamente integrados com uma cultura e sistemas de gestão de risco adequados, que limitam a tentação de inovar a qualquer custo, mesmo que isto se traduza em prejuízo para a companhia.

Incentivos de timing Outra característica do sistema de incentivos é a continuidade. Duas questões principais entram em jogo aqui. Uma delas é a manutenção de pessoas-chave que podem ter sua situação melhorada mediante compensação a longo prazo. Uma das virtudes das opções por ações é o seu período de aquisição, normalmente superior a cinco anos. Nas reuniões no Vale do Silício, é comum ouvir gerentes que contam estar mais ou menos presos a determinadas empresas porque seu plano de opção por ações ainda não chegou ao período aquisitivo. A outra é o fato de que o valor que uma inovação cria – especialmente em se tratando de uma inovação radical – se desenvolve ao longo de horizontes igualmente alargados. O valor de uma inovação radical como a da incursão da Virgin Galactic no turismo espacial não pode ser avaliado com base em especulações a respeito do andamento do desenho ou das suas vendas no primeiro ano, mas, sim, no impacto que apresentará nos próximos cinco ou mesmo dez anos. Os planos de opções por ações ou de aquisição de ações vão sendo implantados ao longo de vários anos com o objetivo, tanto de manter empregados-chave na empresa, quanto de fazer com que tornem seus investimentos de longo prazo dependentes do desempenho da companhia. Pagamentos de gratificações extras podem ser igual-


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mente baseados em desempenho futuro. Por exemplo, a gratificação dependente do aperfeiçoamento de processos de um projeto de inovação pode significar um belo percentual das economias de custos que a companhia vai concretizando com o tempo. Mais uma vez, essa dependência acaba relacionando a compensação em incentivos a uma avaliação mais próxima da criação de valor e ao mesmo tempo aumenta o índice de permanência dos funcionários mais importantes para a empresa. Existem ainda esquemas mais sofisticados em que as gratificações correspondentes aos anos excelentes não são pagas por inteiro, mas, sim, mantidas na “conta bancária” do funcionário para serem sacadas no futuro, desde que o desempenho permaneça acima das expectativas. Se o desempenho apresentar problemas num determinado ano, em lugar de reduzir o salário dos funcionários (um bônus negativo), a companhia acabará sendo paga por aquela “conta bancária” dos funcionários.

Formas de compensação As formas mais comuns de gratificação de funcionários são mecanismos financeiros (por meio de bônus) e acionários. Os incentivos financeiros são mais eficazes na motivação e gratificação de ações que tenham conseqüências de curto prazo, como o cumprimento de metas limitadas. Opções por ações e premiação (limitada) com ações são mais eficientes em termos de motivar e introduzir uma perspectiva de longo prazo no processo decisório e de gratificar eventos cuja magnitude só possa ser aferida depois de um bom período de tempo, entre eles o sucesso de uma determinada tecnologia. Outra questão importante em relação à compensação com ações é sua importância nas grandes empresas. Nestas, o impacto potencial das ações de um determinado gerente sobre as cotações em bolsa são quase irrelevantes. Por isso mesmo, a compensação com ações não tem, em termos econômicos, relação com o desempenho da pessoa. Até que ponto, por exemplo, o supervisor de um escritório de vendas na Grécia pode influenciar a cotação em bolsa de uma companhia que faz parte da lista das “500 maiores” da revista norte-americana Fortune? Esse supervisor pode ser acionista de qualquer uma dessas “500 maiores” sem que suas decisões tenham efeito, por menor que seja, na cotação das ações da empresa. Os únicos benefícios da propriedade de ações dessas grandes empresas são os potenciais efeitos psicológicos eventualmente relacionados a alguém poder sentir-se com isso “dono” de tais conglomerados. Isso é especialmente verdadeiro em ma-

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téria de inovação incremental, enquanto que para a inovação radical o impacto pode ser mais significativo ou a inovação desviada para uma empresa menor, na qual terá maior ciclo de vida.

Exame de sanidade do CEO Fale com algumas de suas melhores equipes de inovação e faça uma leitura dos principais componentes de seus sistemas de recompensa, a fim de verificar até que ponto eles estão incentivando atitudes e desempenho.

• Pagamento esperado • Forma da relação entre desempenho e pagamento • Timing • Formas de compensação Semelhante verificação quase sempre acaba constatando que no mínimo algumas dessas condições não estão sendo convenientemente executadas, o que resulta em frustração para os funcionários. Forme uma equipe com a função específica de sintonizar esses quatro elementos de tal forma que possam conduzir a níveis significativamente mais elevados de inovação.

Considerações fundamentais no desenho de sistemas de incentivos à inovação O problema com a maioria dos sistemas de incentivo à inovação é que acabam recompensando atitudes erradas e desincentivando aquelas mais adequadas. Acrescente-se a isso o poderoso efeito das recompensas econômicas e logo a empresa estará às voltas com uma perigosa força interna trabalhando em desfavor dos objetivos da organização. Numa iniciativa destinada a estimular a inovação, uma engarrafadora de bebidas decidiu gratificar com uma pequena soma em dinheiro cada sugestão apresentada; sem qualquer grande surpresa, ela acabou recebendo montes de sugestões, nenhuma delas aproveitável. A maioria dos argumentos contra a utilização de incentivos é baseada nesta idéia: recorrer a sistemas de incentivos mal projetados 14 consegue ser pior do que não ter sistema algum.


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O perigo do excesso de utilização Sistemas de incentivos podem fracassar pelo simples fato de serem utilizados em excesso. Dar ênfase exagerada à gratificação por desempenho sem levar em consideração os riscos envolvidos é uma prática que pode conduzir muitos gerentes a se esquivarem, por exemplo, de assumir atitudes de risco. Isto, por sua vez poderia levar a uma inovação mais incremental e menos radical na empresa.

Toque de pesquisa: incentivos econômicos – quando é pouco e quando é demais? Nossa pesquisa destacou a questão da importância dos incentivos econômicos para o desenvolvimento de produtos. No decorrer desses estudos, perguntamos a gerentes de desenvolvimento de produtos em empresas de instrumentos médicos a respeito de sua estrutura de incentivos, e também sobre o desempenho percebido de seus projetos. Se os incentivos econômicos são sempre um plus, esperaríamos observar uma relação linear entre gratificação por desempenho e desempenho real. Por outro lado, os incentivos econômicos poderiam acabar matando a motivação intrínseca – a curiosidade interna que motiva os engenheiros a inovar – e reduzindo o desempenho. Qual é a força dominante em tal sentido? A perspectiva ou as 15 limitações dos incentivos econômicos? A Figura 7.6 reproduz o relacionamento por nós constatado. O eixo y é o desempenho do projeto, e o eixo x a percentagem da compensação variável quando o projeto cumpre as expectativas. O pagamento por desempenho parece levar a uma atuação mais eficaz quando a compensação variável é uma pequena parte da compensação geral. Contudo, a relação se tornou menos intensa à medida que a percentagem da compensação variável aumentou até atingir 18%, ponto em que aumentar a importância da compensação variável leva a um pior desempenho. O ponto de cume é a peça menos importante de informação – ele pode variar de acordo com as indústrias, tipos de projetos, pessoas, etc. A questão importante é que mais incentivos, mesmo quando adequadamente projetados, podem levar a um baixo desempenho. A curva sugere que prover alguns incentivos é positivo, mas que, em excesso, eles acabam reduzindo o desempenho.

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4

Desempenho subjetivo

3.5 3 2.5 2 1.5 0.5 1 0 0

10

20

30

40

50

Percentual da compensação variável

Figura 7.6 A relação entre desempenho e incentivos econômicos.

O efeito negativo da motivação intrínseca Um problema adicional que acompanha os sistemas de incentivos à inovação é o potencial efeito negativo sobre a motivação intrínseca. A motivação intrínseca é o impulso interno que a pessoa recebe para fazer algo puramente por gostar daquilo. Tratase de um fator importante em todas as inovações, principalmente nas semi-radicais e radicais. O gerente que liderou a equipe que desenvolveu os clipes cerebrais que não reagem a campos magnéticos chegou a esse resultado exclusivamente em função do desafio representado pelo projeto e de sua paixão pela criação permanente de novidades, não em função das potenciais recompensas econômicas nisso implícitas. Há ocasiões em que a recompensa mais importante para um desempenho destacado é o próprio fato de ter sido capaz de concretizá-lo. Pesquisas sobre psicologia social realizadas desde a década de 1950 têm constatado 16 que recompensas externas podem prejudicar a motivação intrínseca. Outras pesquisas sobre a motivação intrínseca em inovação chegaram a conclusões similares. Na descrição de um alto executivo, o que ocorre é que “os funcionários pesquisados são muitas vezes menos motivados pelos bônus que pelo reconhecimento de seus colegas”. Recom17 pensas externas podem até mesmo prejudicar a motivação intrínseca. Nestes casos, um sistema de recompensa pode ter o efeito de desviar as atenções dos gerentes de desenvol-


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vimento de produtos das dimensões mais relevantes: “O planejamento e a recompensa 18 pelo cumprimento dos prazos de execução são meios ineficazes de acelerar o ritmo”. A promessa de mais dinheiro para gratificar a concretização de determinadas 19 metas não ajuda a criatividade. Isso não consegue tornar um emprego mais interessante ou prazeroso para um funcionário, e em alguns casos ajuda inclusive a gerar uma impressão negativa, se chegar a ser entendido como uma espécie de suborno. É importante entender que o genuíno interesse pelo trabalho é quase sempre a mais 20 autêntica plataforma para as ações criativas. O interesse por realizar algo relevante com nova tecnologia foi o que levou Steve Jobs e Steve Wozniak a desenvolver o primeiro computador em seu Homebrew Computer Club – e, como passo seguinte da história, a fundar a Apple Computer.

Medo, fracasso e justiça O nível de aceitação de risco que uma companhia incentiva é questão importante a ser considerada, em paralelo à avaliação e à recompensa. Atitudes ousadas são necessárias para a inovação de sucesso, mas podem ser eliminadas de pronto quando um fracasso é punido econômica ou socialmente. Em determinada empresa, uma equipe de inovadores foi publicamente insultada pelo CEO pelo fato de uma iniciativa da qual estava encarregada encontrar-se aparentemente fracassando. Seus integrantes foram publicamente ameaçados de não poderem se candidatar a qualquer promoção ou coisa ainda pior. Não poderia haver quantidade de compensação financeira capaz de desfazer a mensagem negativa que isso espalhou por toda a corporação com respeito à inovação. “Não fracasseis, pois assim sereis humilhados e castigados.” Isto criou um ambiente de estagnação quase total na organização, e as iniciativas de inovação viram-se, obviamente, desativadas. Demitir pessoal de inovação quando do surgimento de uma crise é também um sinal extremamente negativo que a organização emite com relação ao valor que atribui à tomada de riscos.

Plano de ação do CEO: evitar esses erros comuns • Escolher as metas ou indicadores errados é receita certa para o fracasso. • O excesso de utilização pode anular os efeitos das recompensas e até mesmo produzir efeito contrário ao pretendido. (continua)

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• Recompensas erradas conseguem acabar com a motivação intrínseca das pessoas verdadeiramente criativas. • Recompensas devem ser desenhadas a fim de lidar com o receio dos funcionários de encarar riscos, com suas preocupações de que o fracasso de um projeto venha a arruinar suas carreiras, e igualmente com seu desejo de ser tratados com eqüidade e respeito.

Os incentivos, as recompensas e as regras da inovação Até aqui consideramos a inovação como uma força positiva. As empresas desejam mais inovação porque esta leva à criação de valor. Mas há também o lado ruim dessa força: a inovação pode ser igualmente destruidora de valor (ver a Figura 7.7). A inovação, movida por metas e incentivos, pode agregar valor e criar crescimento. Quando descontrolada e desorientada, no entanto, a inovação tende a representar um lado escuro da força, capaz de colocar qualquer companhia em perigo. A Kidder, Peabody, o mais antigo banco de investimentos dos EUA na época do encerramento de suas atividades, desapareceu exatamente em função do excesso de inovação. Um

Gerenciamento de risco

Inovação que acrescenta valor

Iniciativa Busca de idéias

Incentivos Criatividade

Motivar as pessoas a trabalhar com ânimo e criatividade, e sobre a melhor maneira de concretizar as metas projetadas por meio de incentivos

Inovação que destrói valor

Inovação Sistemas de gerenciamento de multiplicação de valor Iniciativa e criatividade conduzem à inovação

Figura 7.7 A inovação como força positiva e negativa.

Tendemos a relacionar inovação com criação de valor... mas ela pode igualmente conduzir à destruição de valor quando investe contra os objetivos da companhia


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dos seus corretores foi suficientemente inovador para encontrar uma maneira muito esperta de gerar “lucros” que não existiam, mas em função dos quais ele obtinha gordas gratificações. Infelizmente, a companhia ignorou inúmeros sinais de advertência mais do que claros, passando a prestar atenção apenas quando já era tarde demais. Os prejuízos acumulados levaram um grande banco à morte por inanição. Um sólido conjunto de normas éticas pode ajudar a enfrentar situações como esta, mas torna-se igualmente necessário colocar em ação sistemas de gestão de risco a fim de proporcionar os adequados freios e contrapesos. Sistemas de incentivo à base de dinheiro vivo e utilizando avaliações muito baseadas em fórmulas funcionam melhor quando as iniciativas de inovação têm resultados de curto prazo, menor impacto no conjunto da organização, desempenho facilmente mensurável e conseguem descrever facilmente o desempenho delas esperado. À medida que as iniciativas de inovação incorporam uma quantidade maior de inovação radical, os sistemas de incentivo devem passar a ter por base incentivos de longo prazo (sistemas de incentivo baseados em ações e dividendos) e avaliação subjetiva. A Figura 7.8 resume as principais diferenças que deveriam ser levadas em conta quando do desenho de sistemas de incentivos para inovação radical versus incremental. Em iniciativas de inovação radical, os sistemas de reconhecimento desempenham um papel significativamente mais importante. Em especial, os gerentes que participam desses projetos devem sentir-se recompensados por assumir o risco mesmo quando um projeto não for bem-sucedido, ou, alternativamente, precisam sentir que recebem uma parte justa do valor gerado quando este se torna um sucesso. Como a iniciativa, os riscos e o valor gerado por um projeto só podem ser julgados equitativamente quando o mesmo chega ao seu fim, os sistemas de incentivos não são os mais adequados para essa tarefa. Os sistemas de recompensa são os mais adequados para este objetivo. Os incentivos proporcionam um grande ímpeto para a mudança de atitudes. Sem avaliações e incentivos, anticorpos organizacionais passam a ser liberados e resistem à 21 inovação, bloqueando a mudança organizacional. Os incentivos podem igualmente consolidar atitudes comportamentais em benefício da empresa, criando sólidos fundamentos para a inovação.

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Projetos de inovação incremental

Projetos de inovação radical

Sistemas de incentivos são mais relevantes

Sistemas de recompensa são mais relevantes

Compensação financeira é mais relevante

Compensação com base em ações é mais relevante

Destaque para os sistemas de incentivo com base em fórmulas

Destaque para a avaliação subjetiva

Avaliações do desempenho têm papel significativo na compensação

Avaliações de desempenho têm menor importância na compensação

Avaliações do desempenho com base nos resultados são mais relevantes

Avaliações baseadas em insumos e processos são mais relevantes

Avaliações locais de desempenho

Avaliações de desempenho ao nível de companhia

Figura 7.8 Resumo das diferenças entre sistemas de incentivos e recompensas à inovação incremental e radical.

8 Aprendendo a inovar: como as organizações conseguem evoluir na inovação

A importância do aprendizado Em ambientes em rápida transformação, a capacidade de aprender com maior rapidez, mais eficiência e menores custos em relação aos concorrentes pode ser a diferença entre manter-se na liderança de um mercado ou simplesmente continuar batalhando pela sobrevivência de um empreendimento.¹ No Vale do Silício, na Califórnia, acabou ficando claro para as grandes investidoras de capitais de risco que aumentar grandemente as vendas logo no início sempre levava mais tempo e custava bem mais do que o projetado. Às vezes o resultado era um crescimento mais lento do que o esperado, mas outras vezes sobrevinha o fracasso do empreendimento em função do escasso fluxo de caixa. A revisão dos sucessos e fracassos de empreendimentos iniciais levou ao desenvolvimento da Curva do Aprendizado em Vendas para orientar um melhor, mais rápido e mais barato crescimento de vendas nos importantes primeiros dias. O conceito da Curva do Aprendizado em Vendas diz que o tempo que se leva para atingir o equilíbrio do fluxo de caixa é razoavelmente independente da constituição da equipe de vendas. Ele depende porém da qualidade e da rapidez do aprendizado, pelo conjunto da organização, de tudo aquilo que se faz necessário para vender o produto ou serviço, ao mesmo tempo em que se incorpora feedback do consumidor ao produto propriamente dito.²

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O que é fundamental aprender não é evitar a todo custo os erros, mas sim a aprender a partir deles.³ A Microsoft transformou a arte de aprender a partir dos próprios erros numa virtude. A Versão 1.0 dos seus produtos é sempre “suficientemente boa”, mas a companhia insiste em melhorar o produto até que ele tenha comprovadas condições de disputar a liderança do respectivo mercado. Ela não se permite esperar até contar com o “melhor” produto, e sabe que para aperfeiçoá-lo precisa ouvir e ver a maneira pela qual ele vai sendo usado. Contudo, nem sempre as organizações são afeitas a semelhante aprendizado. Muitas delas sequer conseguem aprender a partir dos seus erros em relação à inovação, e permanecem repetindo os mesmos erros e experimentando as mesmas 4 velhas frustrações. A chave do aprendizado organizacional é contar com sistemas que 5 capacitem as pessoas a aprender melhor, mais rapidamente e com menores custos. Verifica-se que uma organização tem problemas de aprendizado em inovação quando se observam alguns dos sintomas que denotam essa condição. Elas não acreditam na efetividade da inovação; tropeçam na execução de desenhos de inovação, admitindo apenas a inovação incremental, e se mostram constantemente espantadas com o fato de outras investirem em inovação em níveis superiores àqueles por elas admitidos. A Companhia A (assim chamada para fins de preservação de identidade) sofria de verdadeira repulsa à inovação e bloqueava qualquer tentativa ou propósito nesse sentido. Seus sucessos em matéria de inovação eram escassos – algumas bem-sucedidas, muitas malsucedidas. Os executivos demonstravam clara preferência pelo incrementalismo, e olhavam com total desdenho para empresas que investiam em grandes projetos de inovação. Essa companhia estava na verdade presa em uma espiral descendente movida pela falta de aprendizado, pois os anticorpos organizacionais atacavam instantaneamente qualquer tipo de inovação. Não havia sequer indicadores significativos para a inovação, e, por isso mesmo, inclusive os raros esforços para saber o que havia de certo e o que havia de errado viram-se frustrados. Pior ainda, não havia iniciativas especiais para tentar aprender alguma coisa sobre programas próprios ou concorrentes de inovação porque a equipe de administração não via utilidade alguma em inovar. A espiral descendente seguiu seu rumo: por não ter inovado com sucesso no passado, não acreditava no valor da inovação no presente. Não se viam motivos para tentar aprender sobre alguma coisa em que ninguém ali parecia acreditar. Assim, nada foi feito corretamente a respeito de inovações realmente valiosas. Só para ficar nos registros: a Companhia A foi de mal a pior em relação aos concorrentes em seu ramo industrial, e acabou sendo vendida a preço irrisório.

Capítulo 8 • Aprendendo a inovar: como as organizações conseguem...

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A Companhia B era detentora de problemas similares em relação à arte de aprender. Seu desempenho em matéria de inovações não passava de medíocre, a cultura interna tendia a fazer pouco caso do valor da inovação, e um alto índice de anticorpos organizacionais se lançava em ataques contra qualquer tentativa de reforma e inovação. Como se não bastasse, a direção não via utilidade para indicadores ou sistemas de aprendizagem porventura em execução como forma de amparar os processos de inovação. Contudo, a partir de determinado momento a equipe de administração passou a ver as implicações a longo prazo de toda esta negatividade, e por isso tratou de colocar seu pessoal para diagnosticar a situação, identificar as fontes de problemas nas abordagens de inovação, e, sobretudo, a procurar corrigir todos esses problemas. A análise assim realizada levou a uma revisão da abordagem da inovação. Entre as mudanças, foi aprovado o desenvolvimento de um sistema de avaliação para ajudar a mudar as atitudes e incentivar o aprendizado, a aperfeiçoar os processos de inovação e organização, sendo igualmente empreendidas iniciativas específicas para combater os anticorpos organizacionais que frustravam até então qualquer tentativa de inovação na companhia. O resultado de tudo isso foi uma empresa rejuvenescida que começou a desenvolver e a incrementar importantes inovações. No momento, essa companhia ostenta um dos mais altos índices de lucratividade em seu segmento industrial, além de ser destacada sempre que se procura identificar um padrão de sucesso a longo prazo. Aprendizado e mudança têm de andar de mãos dadas à organização. Como inovação é sempre mudança – mudança incremental, semi-radical e radical –, aprendizado é uma parte intrínseca do processo de inovação. Adequadamente concebido e executado, o aprendizado organizacional consegue liberar poderosas forças de criatividade, bem como o desenvolvimento de processos para concentrar essas forças em realidades comerciais voltadas para o sucesso. O aprendizado, em uma organização inovadora, tem as seguintes características:

Plano de ação do CEO: não se ignora o aprendizado Não adianta aperfeiçoar qualquer parte da inovação – seja a estrutura, sua estratégia, os processos, ou indicadores e incentivos – e ficar simplesmente sentado à espera dos bons resultados. A menos, é claro, que a organização comece a entender, paralelamente aos aperfeiçoamentos, como aprender e como mudar.

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• Processos específicos de aprendizado e mudança ligam-se à estratégia e incorporam iniciativas explícitas e continuadas de aperfeiçoamento. O gerente de desenvolvimento de produtos de uma empresa reuniu-se no mínimo duas vezes com cada uma das equipes de desenvolvimento para saber exatamente o que e como estava sendo feito. Antes do lançamento do projeto, é preciso começar a adaptar o processo às necessidades específicas dessa iniciativa. Então, quando o projeto chegar à conclusão, será chegada a hora de reunir-se novamente com os responsáveis para discutir o que poderia ter sido feito para melhorar ainda mais aquilo que se alcançou. • Uma abordagem sistêmica da complexa dinâmica organizacional, onde ações e reações são entendidas em termos de ciclos causais (ações, reações e efeitos) em vez de causa e efeito linear. • Visão compartilhada – o alinhamento, na organização, resultante do entendimento conjunto daquilo que é realmente importante para o grupo (em oposição àquilo que pode ser importante para a minha parte da organização) – é um fator crítico para minimizar o surgimento dos anticorpos organizacionais. • Flexibilidade e agilidade que oportunizem mudanças e criem um ambiente propício para inovações em marcha. A IDEO, uma companhia de desenhos renomada por suas exclusivas soluções em produtos especiais, renova constantemente suas equipes com pessoas dotadas dos mais diferentes currículos e origens. • Pontualidade na antecipação dos desafios e ameaças, muito mais que na reação às crises. É freqüente que as mudanças partam do interior das empresas, muito mais do que do comando. A virada que a Intel protagonizou, de memórias para microprocessadores, começou no nível médio, e o comando só foi reconhecer 6 a importância da mudança quando ela se tornou inevitável. • Um ambiente ao mesmo tempo colaborativo e desafiador, que maximize as tensões criativas e minimize as tensões destrutivas.

Um modelo de aprendizado São duas as principais modalidades de aprendizagem com as quais lidamos, a saber: 7 Aprendendo a Agir e Aprendendo a Aprender.


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Aprendendo a agir Esta modalidade de aprendizado inclui avaliações complementares sobre a maneira pela qual os atuais sistemas (estrutura, processos e recursos) estão funcionando, um desenvolvimento do entendimento conjunto dos pontos fracos e fortes, e um esforço 8 proativo no sentido de aperfeiçoá-los. É um tipo de aprendizado que vê os objetivos estratégicos atuais como concretos e não os coloca em julgamento. Círculos de qualidade, em que os integrantes da equipe idealizam as melhores formas de aperfeiçoar os processos de manufatura, constituem um exemplo clássico da modalidade de aprendendo a agir. A equipe não questiona se a companhia deveria estar produzindo PDAs, nem se eles deveriam ser fabricados na própria empresa ou mediante terceirização. Entendendo tais decisões como definitivas, a equipe busca fórmulas e maneiras de melhorar a eficiência das instalações existentes. Em um nível estratégico, são muitos os sistemas de planejamento que extrapolam os atuais modelos de negócio para o futuro. Essa extrapolação representa Aprendendo a Agir, em que o planejamento todo é focado na melhoria incremental das ações do momento. Esse tipo de planejamento é essencial para levar a empresa ao longo da trajetória estratégica presente. Envolve, porém, o risco de se transformar em mero exercício ritual, agregando pouco ou nenhum valor ao existente – o que representa o pior de todos os tipos de burocracias. A Becton Dickinson, uma das maiores empresas mundiais em instrumentos médicos, tinha um planejamento estratégico que se estendia de dezembro até setembro do ano seguinte. Esse processo incorporava planos estratégicos, operacionais e financeiros. Ao longo desse ciclo, era significativo o fluxo de informação entre os vários níveis hierárquicos, com freqüentes reuniões. O resultado do processo foi um grande livro com detalhadas análises estratégicas, planos e compromissos financeiros. A natureza do processo e a relevância dos planos financeiros levaram a um planejamento estratégico que projetava um quadro conservador 9 do atual modelo de negócios para o futuro, junto com inovações incrementais.

Aprendendo a aprender Este tipo de aprendizado consiste em processos estruturados para analisar a capacidade da organização de aprender e de se transformar. Esta visão ampla é crítica para garantir que os investimentos em inovações proporcionem rendimento máximo e que a organização continue construindo inovações sustentáveis. O ciclo do aprendizado do conhecimento questiona se os processos atuais são mesmo a melhor maneira

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de inovar. Ao questionar o que e como se está fazendo no momento, a organização se torna mais aberta a novas idéias e à possibilidade de correr riscos prudentes (o tipo de risco que pode dar resultados generosos). A reengenharia não tenta aperfeiçoar a maneira pela qual os processos são no momento conduzidos e concretizados. Os desenhos de reengenharia não pretendem melhorar aquilo que já está sendo feito; questionam, isto sim, as suposições de que em se mantendo como estão, os processos de hoje venham automaticamente a resultar em maneiras potencialmente diferentes – e melhores – de executar tarefas similares. Uma empresa de alta tecnologia usou o planejamento estratégico na forma de exercício sobre aprender a aprender. O ciclo de planejamento tinha dois processos em andamento similar, culminando numa reunião anual externa. O primeiro dia e meio da conferência concentrou-se nos objetivos e programas financeiros para o exercício seguinte – tudo muito parecido com um tradicional processo de planejamento 10 estratégico. A última parte da reunião concentrou-se na exploração de novas tecnologias, tendências de mercado e todas as idéias que qualquer executivo considerasse suficientemente importantes para debate geral. Cada pista foi examinada, e foram formadas equipes para exploração adicional daquelas consideradas mais relevantes. A inovação depende de ambos os ciclos de aprendizado; a inovação incremental depende em maior grau do ciclo do aprendizado da ação, e a inovação radical usa mais 11 freqüentemente o ciclo do aprendizado do conhecimento. Ambos os tipos de inovação usam diferentes formas de conhecimento. A inovação incremental se baseia em conhecimento que é amplamente compartilhado na organização. As pessoas sabem no que consiste o problema em debate; sabem quais as soluções potenciais para ele, o que o processo em andamento pretende fazer a respeito, por que está em prática e a maneira pela qual funciona, e elas sabem transmitir facilmente suas idéias a respeito de tudo isto. Conhecimento amplamente disponível e de fácil transmissão é o conhecimento explícito. Pode ser armazenado e recuperado de bancos de conhecimento. Empresas de consultoria, como a Accenture, incentivam suas equipes de projetos a registrar as principais características de cada projeto – qual foi o problema inicial, qual foi a abordagem para sua solução, e qual foi a recomendação final. O objetivo deste processo de gestão é fazer com que o conhecimento existente esteja disponível para toda a empresa. Em lugar de começar do zero, novos projetos poderão com isto reutilizar esse conhecimento existente, codificado em uma intranet, a fim de proporcionar melhor serviço ao cliente. A inovação radical depende em menor grau do conhecimento explícito. Pelo fato de mergulhar em territórios inexplorados, nos quais o conhecimento ainda não é bem articulado, é o conhecimento bruto presente no cérebro dos participantes que se cris-


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taliza por meio de suas interações. A administração pode saber que dispõe de uma idéia potencialmente grandiosa, mas de maneira geral não tem a capacidade indispensável para articular devidamente essa conquista, ou mesmo para encontrar números sólidos 12 em seu apoio. É tudo intuitivo. Trata-se, esse, do chamado conhecimento tácito. A inovação radical é difícil não apenas pela novidade completa da idéia nela presente, mas igualmente pelo fato de ser difícil comunicá-la de maneira que outras pessoas consigam 13 entendê-la. Os projetistas da SpaceShipOne não conseguiram, desde o começo, especificar exatamente quantas pessoas, e de que características, poderiam comprar passagens nos vôos espaciais comerciais que estavam oferecendo: mesmo assim, era intuitivamente óbvio para eles que esse campo apresentava uma brilhante perspectiva de negócios.

Sistemas de aprendizado para a inovação Os sistemas interagem com o processo de aprendizado de uma organização em quatro diferentes níveis. Os dois primeiros se coadunam mais com a inovação incremental, enquanto os dois últimos são mais relevantes para a inovação radical:

• Sistemas para a entrega de valor. Esses sistemas refletem o que a organização sabe e tornam esse conhecimento explícito em processos que podem ser controlados e renovados em caso da ocorrência de desvios. O aprendizado é incrustado no desenho do processo e nas reações aos desvios. • Sistemas para o refinamento do modelo existente. Esses sistemas impulsionam o modelo de negócio anual para o futuro. Eles têm incrustado o ciclo de agir que serve de impulso ao aperfeiçoamento constante. • Sistemas para a construção de competências. São sistemas que proporcionam o aprendizado relacionado com novas capacidades. O comando executivo faz uso de tais sistemas a fim de induzir a organização a testar e desenvolver capacidades indispensáveis para estratégias futuras. Esses sistemas orientam o processo de criação de conhecimentos na direção das capacidades escolhidas. • Sistemas para o desenvolvimento de estratégias. Esses sistemas incentivam e captam conhecimento alheio ao atual modelo de negócios, que vai emergindo ao longo da organização. Idéias surgem o tempo todo, e esses sistemas garantem que elas não sejam desperdiçadas – menos ainda desviadas para a criação de valor em uma empresa concorrente.

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Sistemas para a entrega de valor O primeiro conjunto de sistemas refina aquilo que a organização já conhece e o aplica a um novo evento. Por exemplo, cronogramas de desenvolvimento de produtos sintetizam o que a organização sabe sobre processo de desenvolvimento de tais produtos. O processo desse tipo em função na Texas Instruments é descrito detalhadamente em um livreto. Discrimina os vários estágios que um desenho atravessa desde a validação da idéia, a especificação das técnicas, execução e introdução no mercado. O folheto especifica as exigências em cada uma das novas etapas, tudo que é avaliado nos estágios, e quem participa de cada uma dessas etapas. Esses sistemas captam conhecimento explícito codificado em sistemas que comandam o processo de inovação. Seu objetivo é garantir que o empreendimento em inovação venha a ter a maior possibilidade de entregar o valor que, desde o início, se entendeu que pudesse ele gerar. O aprendizado ocorre por meio da adaptação dos sistemas às necessidades específicas de cada novo empreendimento.

Toque de pesquisa: aprendizado limitado em desenvolvimento de produtos Já exploramos a maneira pela qual certas empresas fizeram uso dos processos de desenvolvimento de produtos. Uma dessas companhias estava interessada no que parecia ser um processo estruturado e bem projetado de desenvolvimento de produtos. O manual descrevia estágios específicos com objetivos claros a serem preenchidos, definições transparentes de quem tinha a autoridade para fazer o quê, procedimentos ainda mais transparentes destinados a liberar a atenção das equipes de desenvolvimento das atividades rotineiras, e para controlar as atividades de suporte de todos os departamentos. O processo estava 1/4 superior de uma estatística em termos de qualidade de design. O problema consistia na opinião diferente que, a respeito, manifestavam os executivos de projeto dos quais dependia a continuidade do projeto: para eles, era um processo controlador e sem condições de suporte. A executiva que supervisionava o desenvolvimento de produtos e tinha responsabilidade pelo uso do processo via sua função como agente disciplinadora das equipes do projeto dentro da rotina geral, e era apaixonada por detalhes. Assim, exigiu que todos os documentos necessários fossem elaborados, todas as etapas do projeto devidamente documentadas, e (continua)


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que cada estágio do processo fosse cuidadosamente acompanhado. Seu objetivo era manter as rotinas como um ritual rígido e imutável – adesão total às normas era a exigência principal. O manual de desenvolvimento de produtos da empresa era, porém, estático, e estava desatualizado em relação às necessidades dos líderes do referido projeto, constituindo mesmo o alvo perfeito para um empreendimento de reengenharia. O sistema era, pois, mais um obstáculo que uma ajuda à inovação. Esses sistemas dão visibilidade ao futuro do projeto de inovação. Trata-se do aprendizado antecipatório – ele resulta do planejamento de previsão, do exame das diferentes alternativas antes que a equipe mergulhe na execução de um projeto, da definição de um rumo que, mesmo se flexível, proporcione direção ao empreendimento inovador. O aprendizado presente nesses sistemas é principalmente incremental, na medida em que normalmente garante que o projeto vá desenvolvendo conhecimentos ao longo do caminho prevista.

Sistemas para refinamento do modelo existente O segundo nível em que tais sistemas vão interagir com o conhecimento é aquele do seu próprio aperfeiçoamento e da melhoria dos processos organizacionais. Durante a execução de um determinado projeto, há conhecimento a respeito do projeto a ser captado. Em outras palavras, existe aprendizado não apenas acerca de determinada inovação, mas igualmente a respeito da maneira pela qual a empresa poderá melhorar seus processos de inovação. Os sistemas aqui têm um objetivo de refinamento dos modelos presentes. Equipamentos de manufatura de semicondutores depende de alto nível de tecnologia. Quando há lançamento de produtos, eles deparam com especificações tecnológicas por demais exigentes. Contudo, os custos dos produtos não são viáveis, à medida que a concorrência força para baixo os preços finais aos consumidores. As equipes de desenvolvimento de produtos, como é de sua obrigação, concentram-se na solução de qualquer problema relacionado com a eletrônica. Mas, com o passar do tempo, reduzir os custos torna-se indispensável. A Applied Materials, a líder desse segmento, lida com esse problema através de um departamento cujo objetivo é encontrar maneiras de reduzir os custos dos produtos depois dos respectivos lançamentos. O departamento tem um conjunto de procedimentos destinado a identificar, priorizar e avaliar oportunidades de redução de custos. Em determinado caso, o departamento redesenhou um subsistema feito de 17 partes diferentes, concentran-

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do-o em uma única parte, a menos de um décimo do custo original, e com melhores prazos de produção e inclusive qualidade. O aprendizado aqui presente é não tanto antecipatório quanto experiencial. Os integrantes da equipe baseiam-se em suas próprias experiências para identificar problemas e visualizar soluções. O processo de aprendizado pode muitas vezes incorporar conhecimentos de outras organizações – por meio de visitas, utilização de consultores, ou contratação de especialistas independentes. O conhecimento é tácito – não existe antes da solução do problema e normalmente se desenvolve ao longo do trabalho de uma equipe. De certa forma, o conhecimento está disperso nas mentes das pessoas e o trabalho em equipe é que o transforma em conhecimento coerente que é tornado explícito.

Toque de pesquisa: aprendizado experiencial em desenvolvimento de produtos – outra abordagem Compare-se a função da gerente de desenvolvimento de produtos apresentada na subseção anterior, que entendeu ser sua função fundamental manter um ritual bem mais rígido do que um gerente em sua mesma posição em uma companhia diferente. Essa gerente viu o seu papel como uma ferramenta flexível para ajudar na tarefa. Reuniu-se com as equipes do projeto a fim de adaptar o processo às necessidades do projeto, garantindo que a rotina proporcionasse valor às equipes. Não ocorreu apenas a adaptação do conhecimento para garantir a entrega do melhor valor possível; mais importante ainda, a gerente revisou cada projeto concluído com a equipe do projeto em andamento a fim de atualizar o manual de desenvolvimento deste e conseguir torná-lo ainda mais útil quando da próxima utilização. Esse foi, na verdade, um manual vivo, constantemente evoluindo e incorporando conhecimento. A gerente de desenvolvimento de produtos entendeu o aprendizado em dois níveis: proporcionar valor e ao mesmo tempo refinar o processo utilizado. Identificamos o principal objetivo de conhecimento de cada um desses dois sistemas. Não significa que esses sistemas não possam exercer diferentes funções. Um sistema para entregar valor pode levar à revisão e ao refinamento do próprio processo em estudo. Isso, em troca, pode conduzir à identificação de uma perspectiva de inovação radical. A estrutura aqui apresentada tem por objetivo ajudar no desenho e na execução, mas não pretende, de maneira alguma, transformar-se em uma camisa-de-força.


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Sistemas para a construção de competências Determinados sistemas interagem com o conhecimento por meio de sua função na construção de futuras capacidades. O comando executivo em algumas oportunidades lidera a renovação estratégica. Faz as perguntas devidas e proporciona novas respostas a respeito do desenho da estratégia da empresa. O comando executivo entende a necessidade de uma nova abordagem – seja devido às deficiências existentes no nível atual de desempenho, seja em antecipação de futuras ameaças ao modelo que 14 prevalece no momento. O processo da formação de capacidades é muito mais complexo que o da evolução do conhecimento disponível. É que ele exige conhecimento tanto antecipatório quanto experiencial. O conhecimento antecipatório se dá por intermédio do pensamento e planejamento estratégicos. A Merril Lynch precisou desenvolver uma nova estratégia para reagir à emergência dos corretores online, como E*TRADE ou Charles Schwab. O mercado forçou o comando da Merril Lynch a pensar criativamente e a reagir àquilo que passou a constituir uma ameaça de peso ao núcleo do seu negócio principal. O comando não pôde esperar que alguma coisa na organização conseguisse resolver o problema: a empresa teve de desenvolver novas capacidades a fim de se adaptar ao novo mercado. Ocorre que novidades nem sempre são perfeitamente formadas em laboratório. Desenvolver novas estratégias requer conhecimento experiencial que se dá mediante a experiência no desenvolvimento das capacidades. A Barnes & Noble, rede milionária de livrarias, aprendeu rapidamente que reagir aos métodos da Amazon.com não seria simplesmente questão de reproduzir o site dessa nova rede de varejo na Internet. Era algo que exigia o aprendizado de como usar o poder de sua presença física no mundo online. Ambos os tipos de conhecimento constantemente interagem à medida que nova informação exige um redesenho de um projeto antigo. Esse constante vaivém entre visão e ação tira proveito de reuniões periódicas, metas revisadas e de prazos. Em contraste com a inovação incremental, em que sistemas para entregar valor comparam planos com progresso para ter certeza de que o projeto está dentro do planejado, aqui os sistemas para formar capacidades usam os prazos periódicos a fim de determinar o andamento da organização e para reunir participantes de diversas funções visando a intercambiar informações e cristalizar conhecimentos. Quando a Sony começou o desenvolvimento de sua linha de magnetoscópios (os mais antigos gravadores de vídeo), a primeira meta que Masaru Ibuka, fundador da companhia, confiou a Nobutoshi Kihara, o executivo da linha de produtos, foi a de fabricar

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um artigo funcional. O primeiro vídeo teve seu custo calculado, na época, no equivalente a US$ 55 mil. Uma vez desenvolvido o produto, Ibuka pediu a Kihara para desenvolver um vídeo que pudesse ser vendido por US$ 5.500. Quando essa versão custando 10% do preço original foi colocada no mercado, Ibuka estabeleceu uma nova meta para Kihara. Dessa vez, ele exigiu um vídeo a cores, para o mercado japonês, que pudesse ser vendido a um preço equivalente a US$ 550. O produto foi concretizado, passando a ser conhecido mais tarde como, Betamax. Esses tipos de reuniões são comparáveis com as reuniões de diretorias nas empresas iniciantes. As reuniões ditam o ritmo da organização, forçam os gerentes a abandonar a tática e a se fixar na estratégia, e a contratar pessoas com os mais diversos tipos de experiências e currículos, capazes de dar à companhia a imagem de inteira novidade que é muitas vezes o objetivo maior dos seus empreendedores.

Sistemas para o desenvolvimento de estratégias Por fim, os sistemas interagem com o aprendizado para desenvolver a estratégia e o modelo de negócios do futuro. A inovação muitas vezes surge dos recantos mais inesperados de uma organização. A idéia do PlayStation não emergiu de executivo, mas de um executivo de nível médio que não encontrou apoio para seu projeto e precisou vender a idéia como sendo uma maneira de aumentar as vendas de CDs. A transição da Intel para os microprocessadores ocorreu em função de decisões de executivos intermediários. A Siebel, a Salesforce.com e a Business Objects são bem-sucedidos empreendimentos desenvolvidos por antigos gerentes da Oracle. Existem descobertas inesperadas que podem inicialmente fugir e crescer fora do âmbito das atenções do comando executivo. Quando a organização não as identifica, elas acabam saindo do seu âmbito e fazendo sucesso como empresas independentes (e potenciais concorrentes). Este tipo de inovação radical tem atraído a maior parte das atenções – por causa de sua exclusividade, da atração que a história exerce sempre que faz sucesso, e da sensação de tê-la realizado mesmo quando todas as tendências mostram a improbabilidade do seu sucesso. Em contraste com o processo proativo de desenvolver capacidades para um novo modelo de negócios, esse tipo de inovação radical tem um componente com maior índice de reação e improvisação em face de 15 novas situações. As Figuras 8.1 e 8.2 resumem as quatro interações com sistemas de aprendizado.


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Inovação incremental Objetivo do sistema

Sistemas

Processo condutor Tipo de aprendizado Conhecimento

Entregar valor

Sistemas de planejamento Mapas Relatórios de exceções

Sobre resultados

Antecipatório

Explícito

Refinar o modelo

Melhoria do processo Feedback do cliente Testes do produto

Sobre o processo

Antecipatório/ Experiencial

Tácito a explícito

Figura 8.1 Inovação incremental.

Inovação radical Objetivo do sistema

Sistemas

Processo condutor Tipo de aprendizado Conhecimento

Construir competências

Planejamento estratégico Controle estratégico Gestão do projeto

Aquilo que deveria ser feito

Experiencial/ Antecipatório

Tácito a explícito

Desenvolver estratégias

Projetos secretos Gestão de idéias Gestão interna de riscos

Aquilo que pode ser feito

Experiencial

Tácito

Figura 8.2 Inovação radical.

Como fazer o aprendizado funcionar na organização O aprendizado é captado mediante o emprego de uma abordagem proativa. Vários instrumentos, ou ferramentas, têm se mostrado valiosos para ajudar a cristalizar esse conhecimento, de maneira que ele possa ser utilizado pela corporação.

Gestão do conhecimento e da ignorância Administrar a inovação exige tanto gestão do conhecimento (fazer uso de tudo que se conhece para os melhores resultados) quanto gestão da ignorância (ter consciência daquilo que não se conhece e de todas as implicações dessa ignorância). A gestão do conhecimento é mais útil nas inovações incrementais. A gestão da ignorância é mais valiosa em inovações semi-radicais e radicais.

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Gestão do conhecimento Sistemas de gestão do conhecimento são elementos importantes para codificar dados e dar a eles uma estrutura que os torne úteis ao longo de toda a empresa. Esses sistemas são altamente dependentes de tecnologia da informação. Eles arquivam determinadas execuções de processos organizacionais que podem contribuir para que processos em andamento tenham maior eficiência. Seu valor depende do seu desenho – a facilidade de arquivar e armazenar informações, a estruturação desse banco de dados – e da disciplina da organização em codificar os históricos de aprendizado dos projetos. A British Petroleum desenvolveu o suporte interpares como um mecanismo destinado a alavancar o conhecimento disperso na companhia. Unidades de negócios emprestavam pessoas de sua organização detentoras de determinado conhecimento a outras unidades de negócios que enfrentavam um problema específico para cuja solução seria valiosa a especialidade dos emprestados.16 Já a McKinsey & Co. consolidou sua Rede de Desenvolvimento de Métodos documentando a experiência da empresa no trato com os clientes, publicando então seu “Compêndio de Recursos de Conhecimento” – com as experiências das pessoas e outros documentos relacionados – que passou a ser rapidamente adotado por toda a corporação. Em 1996, a Rede de Desenvolvimento de Métodos tinha cerca de 12 mil documentos, e 2 mil downloads por mês.17

Gestão da ignorância A inovação incremental se aperfeiçoa com dados sobre tecnologias reconhecidas e mercados existentes, e utiliza os processos de gestão de conhecimento e exploração de dados para manter o seu avanço. Em matéria de inovação radical, a gestão da ignorância substitui a gestão do conhecimento. Executivos familiarizados com a inovação incremental sentem-se em total incerteza quando a ignorância domina. Os dados são difíceis de localizar, e devem ser gerados pela gestão da ignorância. Quando a Salesforce.com introduziu o seu conceito de negócio – gestão de equipes de vendas por intermédio da Internet – o conhecimento disponível para dar suporte a essa tese era muito escasso. Pouco se conhecia a respeito da maneira pela qual empresas médias e pequenas poderiam fazer uso do sistema, quais delas o adotariam com maior rapidez, quais seriam suas características mais úteis, ou até mesmo como agir na abordagem de clientes potenciais. As decisões se baseavam em gestão de tentativa e erro. Durante esse período primitivo, a companhia foi coletando com o maior


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cuidado dados sobre seus clientes e a maneira pela qual utilizavam os produtos. À medida em que a empresa amadurecia, a análise destes dados passou a se mostrar a fonte de melhorias do produto e da reformulação da estratégia. Um dos estudos dos dados revelou que grandes empresas já estavam igualmente usando o produto. O estudo concluiu que a complexidade, em vez do tamanho, era uma das melhores maneiras de 18 segmentar o mercado. A gestão da ignorância é o processo de identificar quais são as coisas mais importantes que são ignoradas pela equipe e de desenhar a abordagem para ajudar a reduzir essa ignorância a um nível que permita movimentos posteriores. As experiências constituem ferramentas insuperáveis da gestão da ignorância. Elas ajudam a optar por decisões tecnológicas e também a definir modelos de negócio. A aproximação é outra ferramenta de gestão da ignorância. O rápido desenvolvimento de protótipos coloca à disposição de potenciais usuários o conceito existente de um produto e proporciona ágil feedback a respeito de seu desenho. Hipóteses bem fundamentadas são necessárias para avançar em meio às inovações radicais. É sempre melhor ter em mãos algo suficientemente bom em vez de ficar à espera da conclusão do desenho.

O mapa do projeto Os mapas de projeto ajudam a administração a entender a maneira pela qual empreendimentos diferentes de inovação podem fortalecer uns aos outros. Um mapa visualiza a maneira pela qual o aprendizado em um determinado projeto se transforma na base de um projeto novo. Projetos não são esforços isolados para concorrer uns com os outros, como ocorre nos sistemas de classificação. Eles formam um todo em que o aprendizado se acumula a fim de tornar possíveis alternativas que, de 19 outra forma, seriam inviáveis. A Motorola tem feito uso muito efetivo de mapas de projetos para planejar e desenvolver sua linha de produtos. Robert Galvin, um dos mais lembrados CEOs dessa corporação, era um entusiasta desse processo. “O objetivo fundamental das revisões tecnológicas e dos mapas tecnológicos é assegurar que tenhamos em andamento hoje tudo o que é necessário ter em mente em matéria das adequadas tecnologias, processos, componentes e experiência, a fim de 20 podermos enfrentar as futuras necessidades de produtos e serviços.” A Figura 8.3 descreve o mapa de produtos (uma aplicação a mais dos mapas de projetos) de uma empresa de instrumental médico. Esse mapa em particular foi desenvolvido no nível estratégico, e depois detalhado no âmbito das divisões de

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As Regras da Inovação Disponibilidade de novas tecnologias de imagem

Tecnologia de entrega de novos medicamentos Avanços tecnológicos

Novas regulamentações Ano 1

Ano 2

Evolução do mercado

Novos produtos x abertura de mercados para seu consumo Ano 3

Ano 4

Ano 5

Prazos Plataformas de Produtos

Derivados de Produto

Figura 8.3 Mapa de produtos de uma empresa de equipamentos médicos.

produtos. O mapa projetou a evolução de tecnologias e mercados, como os produtos seriam introduzidos nos mercados à medida que as novas tecnologias, e os mercados para eles criassem oportunidades. O mapa inclui tecnologias próprias e tecnologias, que a empresa sabe que estão sendo pesquisadas em outros pontos. Por fim, o mapa de produtos é mais detalhado nas primeiras etapas. À medida que se projeta no futuro, ele passa a esboçar produtos e sinergias esperados.

Os fracassos como parte do processo É impossível prever, a partir do começo do processo criativo, quais serão as idéias que terão sucesso e quais não o alcançarão; é, contudo, importante ter em mente que o fracasso faz parte do processo de criatividade. O Viagra surgiu a partir de um processo aparentemente malsucedido de tratamento de doenças cardíacas. Uma empresa de software de logística descobriu quem compraria seus produtos por meio da experiência e do fracasso. No começo, ela tivera como seu mercado potencial empresas de médio porte. Tal estratégia parecia adequada porque as empresas de software não tinham produtos logísticos para este segmento do mercado. Apesar dos esforços para implementar as vendas, o software não conseguia avançar da maneira adequada. Era caro demais para as empresas visadas, e a logística era a menor


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de suas preocupações. Felizmente, o vice-presidente de marketing procurou ver de que forma o conceito seria aceito pela divisão de uma grande empresa que tinha suas instalações nas vizinhanças. O processo de venda fluiu suavemente. O desempenho e o preço do software se adaptavam e supriam com perfeição às necessidades de grandes empresas Aprender o que não funciona – e o porquê do não-funcionamento – muitas vezes conduz ao que, inesperadamente, dá certo.21 Quando uma organização se recusa a reconhecer o “valor do fracasso”, as pessoas que para ela trabalham logicamente não se atreverão a seguir com suas experiências, pois o medo do fracasso será o fator dominante nesse ambiente.

Histórias de aprendizado Histórias de aprendizado é um termo para histórias especialmente construídas para revelar as verdades sobre a maneira pela qual a organização consegue inovar. Histórias de aprendizado, revisa iniciativas e situações passadas a fim de identificar, da forma mais imparcial possível, aquilo que realmente aconteceu, o que funcionou, o que não deu certo, e quais foram as causas de cada um desses eventos. Em forma de história, elas falam aos indivíduos na organização melhor do que apresentações de slides. Elas utilizam a perspectiva de um historiador para apresentar perspectivas e entendimentos de peso. Histórias de aprendizado não se destinam a destacar determinadas ações, pessoas ou eventos, mas, sim, temas recorrentes – responder a perguntas como “como uma organização, o que fazemos repetidamente que impacta positiva ou negativamente em nosso desempenho”, e “quais são as conseqüências – e por que agimos assim”. A Frito Lay usou o método de histórias de aprendizado para chegar a um melhor entendimento das causas básicas do sucesso e fracasso em suas iniciativas de inovação quando desenvolveu seu plano estratégico de crescimento; entender o que fazia seu motor de inovação funcionar melhor era importante antes de definir seus investimentos estratégicos. O objetivo maior do processo de histórias de aprendizado como um todo é espalhar novos insights tanto entre as pessoas com participação ativa nesse experimento como entre outras na organização que possam vir a beneficiar-se do compartilhamento deste aprendizado. O objetivo maior não é atribuir culpas ou méritos, mas, sim, tentar aprender a partir daquilo que as pessoas estão dispostas a partilhar com outras a respeito de suas experiências.

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Exame de sanidade do CEO: histórias de aprendizado Conduza a história de aprendizado de vários dos principais sucessos e fracassos em inovação. Lance um olhar neutro sobre aquilo que se aprende a respeito das capacidades da organização – fatores positivos e negativos – a fim de inovar. Compartilhe este conhecimento com os líderes de inovações, e identifique o que precisa ser alterado a fim de ajudar a organização a aprender e a se reformar.

A natureza dinâmica da estratégia da inovação À medida que uma determinada indústria avança no cumprimento de seu ciclo de vida, o aprendizado que dá suporte à inovação também varia. A Figura 8.4 ilustra o nível de mudança nos diferentes estágios do ciclo de vida da indústria. O eixo x indica o nível da turbulência. A turbulência começa em um nível baixo, vai aumentando até atingir o pico, e depois retorna para um nível mais moderado. A maior ameaça à sobrevivência de uma indústria pretendente à liderança ocorre em determinado momento em que a turbulência está em seu nível máximo. Um baixo nível de turbulência indica ameaça menor, mas não a inexistência de risco. Os fabricantes de gelo do século 19 estavam aperfeiçoando a eficiência da coleta de gelo com o fim de superar uns aos outros, ao mesmo tempo em que emergia uma nova

Dinamismo Tecnologias Desempenho Segmentos Eficiência Complementaridades de Mercados

Tempo (prazos)

Figura 8.4 Ciclo de vida da aprendizagem.


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tecnologia que acabou com praticamente todos eles em menos de duas décadas. A Coca-Coca estava concentrando esforços em campanhas mais eficientes de marketing para enfrentar a Pepsi justamente na época em que surgiam outras empresas com novos conceitos de refrigerantes e assemelhados destinados a segmentos desse mercado que haviam sido totalmente ignorados pelos dois personagens principais da concorrência no setor.

O estágio da tecnologia Muito cedo no ciclo de vida de qualquer indústria, a inovação da tecnologia é o fator predominante. Trata-se de um estágio por demais fluido, em que empresas diferentes apostam em diferentes tecnologias – um ambiente de risco tipicamente povoado por empreendimentos estreantes. O aprendizado se concentra na exploração de novas tecnologias e na geração de novas soluções. Os sistemas de aprendizagem se concentram em elaborar as capacidades para desenvolver as tecnologias pretendidas pelo comando executivo, ou, então, em desenvolver novas idéias capazes de modificar radicalmente a tecnologia disponível. No final do século 19, as empresas automotivas eram numerosas. Cada uma delas pesquisava maneiras diferentes de montar um automóvel, algumas delas usando motor a gasolina, mas a maioria apostando em motores a vapor similares àqueles usados nas ferrovias. A indústria dos computadores pessoais no final dos anos 1970 era uma multidão de empresas, cada uma delas vendo no PC o instrumento para dar solução às mais diferentes necessidades do público. Mais recentemente, o mercado de software de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) estava abarrotado com várias centenas de empresas iniciantes. Cada uma delas tinha soluções diferentes para a gestão da informação para clientes. Hoje, vários grupos em empresas de grande porte apoiadas por capitais de risco concorrem para dominar o mercado do VoIP (telefone pela Internet). O resultado deste primeiro estágio do ciclo de vida é a emergência de uma tecnologia que passa a dominar o mercado. Na indústria automotiva, foi a do motor a gasolina; no mercado dos PCs, a estrutura WinTel tornou-se a solução dominante; no mercado de CRM, a Siebel Systems emergiu, pelo menos nos EUA, como a principal solução de software. As inúmeras empresas que apostam na tecnologia errada acabam desaparecendo com o passar do tempo. Grandes empresas podem criar a tecnologia e impulsionar este primeiro estágio. A Sony fez isto no desenvolvimento da tecnologia e modelo de negócio para o Walk-

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man. Mas, com freqüência, as empresas acabam dependendo de aprendizado que vem de fora. Suas ramificações corporativas de capitais de risco estabelecem ligações com a comunidade de empresas iniciantes para sondar o ambiente econômico e industrial. Seu objetivo é localizar novas soluções tecnológicas promissoras. Esta estratégia do aprendizado – em que a elaboração de novas inovações ocorre fora da empresa – dá suporte à aquisição dessas mesmas inovações que se mostrem complementares à estratégia presente ou de conveniente adaptação a uma nova unidade de negócios da empresa. Capitais da Intel dão suporte a companhias iniciantes com tecnologias complementares dos seus próprios produtos. Esse suporte ocorre não apenas mediante financiamento, mas igualmente em várias modalidades de ajuda a tais empresas para alavancar seus recursos e contatos disponíveis na própria Intel e em outras companhias a ela associadas.

Toque de pesquisa: as principais fontes de idéias Executivos de P&D consultados internacionalmente ao longo do nosso estudo relativo a práticas de inovação classificaram a importância das várias fontes de idéias para novos produtos. A Tabela 8.1 detalha a classificação dessas diferentes fontes, em ordem de importância. As mais comumente citadas são as funções internas de P&D e marketing; o interessante é que a fonte classificada em terceiro lugar em importância foi a da parceria em tecnologia, ficando à frente do suporte do pessoal de campo e das vendas.

Tabela 8.1 Classificação média dos vários setores como fontes de idéias Setores

Média de classificação

Função de P&D

1,69

Função de marketing

2,47

Alianças tecnológicas

3,46

Função de suporte técnico e de campo

3,62

Função de vendas

3,70

Alianças de marketing

4,03

Função de manufatura

4,35

Alianças de manufatura

5,17

Alianças de distribuição

5,72


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O estágio do desempenho Depois da emergência de uma tecnologia dominante, o desempenho começa a melhorar rapidamente. Inovação radical na tecnologia subjacente é ainda possível, porém bem menos provável que no estágio anterior. Algumas companhias podem ainda se arriscar a tentar uma nova solução tecnológica eventualmente capaz de mudar radicalmente o mercado. A maioria das empresas, no entanto, investe na melhoria do desempenho da tecnologia no menor prazo possível. Nesse estágio, o desempenho é mensurado principalmente a partir de uma única dimensão – por exemplo, a resolução de imagem em câmeras digitais, ou mais tempo disponibilizado aos assinantes por provedores de redes. A concorrência se concentra muitas vezes apenas nessa dimensão. A vantagem competitiva fica com a companhia que se mostra capaz de executar os ciclos de aprendizado com mais rapidez. Fatias de mercado mudam rapidamente para os produtos de melhor desempenho. No final da década de 1980 e primeiros anos da de 1990, os desfibriladores – equipamentos médicos implantados no peito de pacientes, que estimulam os batimentos cardíacos somente a partir do momento em que a necessidade desse estítmulo é detectada – ingressaram no estágio do desempenho. A Guidant e a Medtronic foram os participantes principais dessa competição. A principal limitação dos desfibriladores residia no seu tamanho. Instrumentos volumosos não poderiam ser implantados perto do coração (como acontecia com os marcapassos), precisando ser implantados na barriga. Um implante na barriga tinha dois principais problemas: um deles era a confiabilidade da fiação que conduzia os impulsos ao coração, e o segundo, o conforto dos pacientes. Médicos e pacientes não se mostravam muito preocupados com outras dimensões do desempenho – ambas as companhias proporcionavam excelente desempenho – que não fossem a do tamanho. Cada ciclo de aprendizado por uma das empresas significava um instrumento gradativamente menor, e cada vez que um novo produto era lançado no mercado, a maior fatia deste passava a ser a deste produto. Ambas as empresas eram excelentes na execução dos seus ciclos de aprendizado, e a liderança em fatia de mercado estava constantemente mudando de uma para outra à medida que novos produtos chegavam aos clientes. O ciclo do desempenho chegou ao fim quando as duas empresas se mostraram capacitadas a produzir desfibriladores suficientemente compactos para implante perto do coração. A essa altura, o tamanho se tornou somente mais uma das várias dimensões de desempenho relevantes para os clientes. A indústria avançou então para o estágio da segmentação de mercado, com clientes diferentes dando maior valor a aspectos diferentes, e não exclusivamente ao tamanho dos aparelhos.

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O estágio da segmentação do mercado À medida que o desempenho dos produtos melhora, determinados segmentos de consumidores mostram-se felizes com o nível por eles alcançado e passam a dar valor a dimensões diferentes dos produtos – preço, disponibilidade, custo da propriedade, estética, estilo, etc. Começa então um novo estágio do processo da inovação. Nos estágios anteriores, o desafio para as empresas estivera em projetar um modelo de negócios capaz de vender a tecnologia. Em comparação com a fluidez da tecnologia, o mercado se mostrava estável. Agora, porém, a tecnologia estabiliza e a fluidez avança para o mercado. As exigências dos clientes evoluem rapidamente, e novos segmentos surgem em ritmo cada vez mais acelerado. O investimento em aprendizado se inclina para desenvolver conhecimento do mercado. Os vencedores são as companhias que conseguem “ler” o mercado e entender as diferenças existentes ao longo dos vários segmentos desse mercado. A divisão de processamento de imagens médicas de uma grande empresa européia sofreu muito devido ao fato de ter perdido essa transição. A divisão estivera na liderança do mercado desde sua criação, mantendo essa posição destacada graças ao constante aperfeiçoamento da qualidade dessas imagens. A resolução da imagem vinha sendo a principal dimensão do desempenho por um longo período. À medida que a qualidade da imagem foi avançanda, a segmentação do mercado começou a incluir a evolução de um segmento sensível ao fator preço que se mostrava disposto a sacrificar desempenho em favor do custo. Este segmento passou então a ver nos produtos da empresa permanentemente líder uma espécie de excesso de desempenho em paralelo com excesso de preço. Novos participantes do setor rapidamente se infiltraram nesse e em outros segmentos do mercado, revertendo assim a posição dominante até então ostentada pela divisão que apostava tudo na qualidade.

O estágio da eficiência À medida que os segmentos de um mercado se estabilizam, a concorrência se transfere para a esfera da criação eficiente de maior valor para os clientes – seja na cadeia de suprimentos, nos desenhos ou na comercialização. Neste estágio, a eficiência se torna crítica, e o vencedor será aquele grupo que for mais eficiente. A liderança nesse estágio pode decorrer da apresentação de um aprendizado superior sobre a melhor maneira de manter um fluxo constante de inovações incrementais. A liderança inicial da


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Toyota no mercado automobilístico pós-anos 1970 foi o resultado de sua capacidade de constantemente aprender como apresentar a melhor qualidade. Não se tratou de um evento isolado, mas do entrelaçamento de várias práticas de gestão que levaram a este sucesso. Nesse estágio, como em anteriores, a maior parte da competição da inovação é jogada em torno de um tema único – mesmo assim, às vezes surgem surpresas com potencial para deslocar todo o foco da concorrência. Uma nova tecnologia, em salto fenomenal de desempenho, assim como uma nova segmentação do mercado, podem redefinir a indústria e encaminhá-la para um novo ciclo de vida. As empresas de aviação comercial na Europa estavam concorrendo tendo como meta aumentar a eficiência quando as transportadoras de baixos custos – entre elas, na Europa, a Ryanair e a easyJet – entraram no mercado com uma proposta radical toda centrada na dimensão dos preços das passagens.

O estágio das complementaridades No estágio final, o foco acaba se voltando para a gestão das complementaridades. Esta capacidade surge da habilidade de maximizar as sinergias entre diferentes produtos e negócios de uma mesma empresa. Ocorre também a partir do estabelecimento de uma rede de sócios que conseguem melhorar substancialmente a proposição de valor ao cliente. A concorrência passa a se dar na identificação da proposta de valor para cada segmento de mercado para a gestão de interações e complexidades. O sucesso da FMC Corporation – uma empresa diversificada da indústria química – reside em sua capacidade de gerenciar as sinergias entre seus três principais negócios: agricultura, indústria e consumidores. A concorrência entre fabricantes de consoles para jogos eletrônicos – Sony, Microsoft e Nintendo – gira principalmente em torno de criar e manter uma rede de companhias de software com capacidade de manter atualizada e freqüente a produção de jogos para os seus consoles. À medida que as indústrias evoluem incrementalmente ao longo desses ciclos de vida, as inovações radicais têm condições de levar cada uma delas para um novo ciclo a qualquer momento. A menos que determinada empresa tenha por imperativo estratégico investir parte de seu portfólio em inovações radicais, os processos e culturas ficam congelados em torno do aperfeiçoamento do status quo e deixam a companhia vulnerável a mudanças radicais em qualquer uma dessas dimensões.

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O aprendizado e as regras da inovação Em uma companhia saudável e inovadora, as lideranças apóiam o aprendizado e põem em prática os sistemas necessários para viabilizá-lo. Isto inclui diagnósticos rápidos postos em prática para proporcionar insights críticos sobre problemas e oportunidades, bem como sistemas mais complexos de aprendizado que operam continuadamente a fim de proporcionar feedback e orientação, agindo como ferramentas de planejamento. Instilar a inovação na mentalidade da empresa exige aprendizado e mudança. A Dell aprendeu o que era importante para ter sucesso em sua estratégia de inovação, e trabalhou com afinco tendo em vista semear esse aprendizado na mentalidade e cultura da empresa. Administrar o equilíbrio necessário entre criatividade e captação de valor é algo que exige a disponibilidade de sistemas de aprendizagem. De outra forma, apesar das melhores intenções, um desses fatores sempre acaba se tornando dominante e o equilíbrio indispensável se perde. A Apple foi uma das empresas que sofreram com o excesso de criatividade e quase total ausência de captação de valor, apesar de uma forte concentração nos processos de inovação. Aprender o que havia de errado com o equilíbrio e restabelecê-lo foi uma das coisas que Steve Jobs conseguiu fazer quando retornou à empresa como CEO. Além disso, as redes de inovação são relativamente dinâmicas. Administrá-las requer informação e aprender a remodelar e a atualizar a estrutura. Sem o aprendizado, as redes se tornam burocráticas, desajeitadas e ineficientes. Muitas empresas que estabeleceram redes poderosas não conseguiram manter os níveis de aprendizado e mudança indispensáveis para que se conservassem atualizadas, e essas redes acabaram se tornando fracas e inutilizáveis. Uma companhia internacional de equipamentos não manteve suas redes durante um surto de crescimento que durou por quase dois anos. Ela teve sua atenção desviada para as oportunidades que pareciam surgir do nada, e com isso comprometeu muitos recursos em outras atividades. Uma vez voltando aquele crescimento anormal aos padrões normais, as redes de inovação se haviam deteriorado e não estavam em condições de dar suporte ao índice de inovação indispensável para abastecer a próxima rodada de crescimento; o índice de crescimento da companhia começou, inevitavelmente, a despencar. O aprendizado é, por fim, um dos mais importantes elementos para viabilizar o combate aos inevitáveis anticorpos organizacionais. Prevenir o surgimento desses anticorpos exige sistemas e atividades de aprendizagem que capacitem a organização


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a diferenciar entre boa e má mudança. De outra forma, os anticorpos organizacionais passam a ser não selecionáveis e a atacar e sabotar toda a mudança. Nessas condições, qualquer inovação nasce morta. A Companhia A, descrita anteriormente neste capítulo, enfrentava severos problemas com a aprendizagem. O ensino disponibilizado não se mostrou suficiente para contrabalançar o efeito dos anticorpos, e com isso a empresa logo se viu apanhada em uma mortífera espiral de queda. A Companhia B, por sua vez, enfrentou problemas similares de aprendizado, mas se engajou no aprendizado focado em sua abordagem da inovação e conseguiu reverter a espiral descendente. O aprendizado da inovação muda com o decorrer do tempo, à medida que a empresa e seu setor industrial evoluem de um foco inicial tecnológico em inovação até um estado de maturidade no qual a eficiência passa a ser o foco da inovação. Contudo, a importância do aprendizado nunca muda – ele continua sendo prioritário, como indicam a participação e o comprometimento da companhia com a constante inovação.

9 Cultivando a inovação: como desenhar uma cultura ganhadora

Como a cultura afeta a inovação Em camadas no topo e espalhados por toda a organização, os sistemas e processos de uma companhia compõem uma rede de interações sociais – a chamada cultura organizacional. A cultura, compreendida em regras não escritas, crenças compartilhadas e modelos mentais das pessoas, afeta a efetividade das ferramentas de inovação até aqui descritos neste livro. A mais poderosa companhia na indústria dos computadores, a IBM, quase desapareceu no começo da década de 1990. A cultura nela imperante era a da homogeneidade e acomodação, o que tirava da empresa a capacidade de acompanhar o ritmo das mudanças que ocorriam ao seu redor. Só uma mudança de alto risco e forçosa por um novo CEO, recrutado fora dos quadros da corporação, conseguiu reposicionar a IBM no caminho do sucesso. A Figura 9.1 detalha como esses dois elementos – cultura e inovação – interagem e influenciam um ao outro, e se refletem nos resultados do empreendimento inovador. A cultura não é estática: apresenta-se em permanente evolução. Novos sistemas e processos, novos símbolos e valores organizacionais podem ser desenhados com

Capítulo 9 • Cultivando a inovação como desenhar uma cultura ganhadora

Instrumentos de Inovação

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Cultura

Figura 9.1 A interação entre os instrumentos de inovação e a cultura.

vistas a promover a evolução da cultura de uma empresa.¹ O CEO Kevin B. Rollins, da Dell, lançou, em 1997, um esforço concentrado para entender e transformar a cultura de seu grupo num ativo poderosamente competitivo. O objetivo não era criar uma cultura diferente para a Dell, mas, sim, adaptar e aperfeiçoar seus elementos mais positivos. O Diretor de Recursos Humanos do grupo, Paul McKinnon, afirmou: “Nossa pretensão era simplesmente fazer o melhor possível.” Ele e o CEO, acrescentou, se perguntaram: “Quais seriam necessariamente as características distintivas de uma nova cultura ganhadora aqui na Dell?”²

A inovação é uma nova religião? Há muitas empresas em que a inovação é mais que uma estratégia, chegando mesmo a constituir um estilo de vida – quase uma religião. Empresas como a Virgin e a Southwestern Airlines conseguiram impregnar suas respectivas culturas com a inovação.³ Richard Branson, CEO da Virgin, está sempre à espera da inovação, e a recompensa devidamente. Ele implementou sistemas para manter a inovação viva e parte integrante da mentalidade do conglomerado. Pessoas integrantes de organizações, principalmente daquelas que estão no auge devido a inovações de sucesso, acreditam naquilo que fazem com uma intensidade quase palpável. Mostram-se zelosas e energéticas na pregação do seu comprometimento com a inovação e os processos que dela fazem parte. Pensam que outros poderiam igualmente beneficiar-se com a inovação, desde que pudessem ter a iluminação. Os funcionários do conglomerado 3M, por exemplo, se surpreendem quando visitan-

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tes da companhia não demonstram preferência por uma área singular de interesse criativo ou inovador. O antropólogo cultural que existe em cada um de nós pergunta: “O que está acontecendo por aqui? A que atribuir tamanho fervor dessa crença? Por que os processos de inovação às vezes acabam transformados em verdadeiros ídolos?” Um exemplo de ícone desse tipo é a política da 3M dos “15% de tempo livre”, segundo a qual todos os funcionários deveriam investir 15% do seu tempo de trabalho em desenhos e idéias próprios. Os funcionários da 3M demonstram por essa política um grau de consideração tão elevado que chegam à crença de que a companhia dificilmente poderia sobreviver sem ela. Da mesma forma, a Google, outra empresa em cuja cultura a inovação está profundamente impregnada, vai pelo mesmo caminho, inclusive ampliado, já tendo garantido 20% do tempo aos funcionários para inovações e idéias. O aspecto místico da inovação é ligado a dois fenômenos:

• Aproveitamento da criatividade. • Renovação da empresa. Em uma organização que realmente aproveita a criatividade, os funcionários comemoram tudo aquilo que dela resulte. As pessoas tratam a gestão adequada da criatividade com uma intensidade espiritual que é em tudo semelhante a uma crença religiosa. Para elas, a criatividade no negócio tem um elemento de sorte, e algumas organizações são mais propensas a se beneficiar disso. A natureza incontrolável da sorte leva algumas pessoas a atribuir um aspecto místico à criatividade. É muito provável encontrar nos espaços de trabalho de semelhantes organizações calendários e cartazes promovendo “uma idéia por dia”, ou áreas destinadas a pensar ou repousar, como aquelas salas de jogos que algumas empresas de software instituem. De maneira geral, trata-se de uma atmosfera que dá entender que a pessoa sempre será mais viva e vibrante por ser criativa. A inovação nessas companhias não é simplesmente uma obsessão – aquele clima em que todo mundo parece preocupado com o que será necessário fazer para ser mais criativo. Não, a inovação foi transformada em um modo de vida incrustado na mentalidade dos respectivos negócios. Os resultados da inovação se traduzem em renovação e crescimento para a organização e todos os seus componentes. A inovação bem-sucedida é vista de maneira diferente de outras funções de gestão porque as pessoas entendem que


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cria vida para a companhia. Sem a inovação, qualquer corporação acaba sucumbindo diante dos concorrentes ou em conseqüência de mudanças no mercado, e eventualmente tende a desaparecer. Em função disso, são inúmeras as pessoas em uma empresa que vêem na inovação a garantia de seu futuro. Para elas, a inovação é um elemento crucial da sobrevivência, e por isso tem de ser levada em alta consideração – e resguardada.

Estudo de caso: British Airways A British Airways (BA) é um excelente exemplo de empresa que, ao modificar proativamente sua cultura, incentivou a inovação e uma maneira inteiramente nova de fazer negócios, transformando-se, ao fazer isso, na “melhor do gênero” em grande parte de suas rotas. Na década de 1970, a BA era famosa pela precariedade dos seus serviços. No passado recente, vem sendo considerada uma das mais respeitadas empresas aéreas de transporte de passageiros. O que foi que mudou? Fundamentalmente, a BA mudou sua cultura. Redefiniu-se como empresa, passando de provedora de transporte para provedora de serviços. Como foi atingido esse objetivo? A empresa reeducou toda a sua força de trabalho. A BA proporcionou treinamento para todos os funcionários no espírito da nova cultura da empresa, e, como resultado, conseguiu criar um ambiente que incentivou a inovação. Após essa transformação, a BA alcançou muitos sucessos em inovação, como resultado da nova cultura. Por exemplo, mudou os procedimentos de manipulação das bagagens com resultados de tal maneira radicais em termos de eficiência que essa logo se tornou uma das áreas comprobatórias de sua imensa superioridade em relação aos concorrentes. O interessante é que, mais recentemente, a BA voltou a enfrentar alguns dos mesmos problemas culturais que afetaram seu desempenho na década de 1970. Essa mudança é uma indicação de que a cultura não é estática; pelo contrário, ela é dinâmica. É possível mudar e evoluir de uma cultura que não dá suporte à inovação para uma que realmente sustenta e aperfeiçoa constantemente a inovação e o desempenho. Pelo mesmo motivo, é possível cair do status de líder em matéria de inovação para a condição de personagem pobre em desempenho como resultado de não se continuar destinando os cuidados adequados à manutenção da cultura que constitui o sustentáculo principal da inovação.

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Esses fenômenos ressaltam o poder da cultura inovadora na empresa. Eles têm tudo para constituir uma fonte vital de energia competitiva, bem como uma força energizante para todos os que integram a companhia.

O perigo do sucesso Paradoxalmente, a maior ameaça à inovação é o sucesso. Aquelas organizações que estão na crista da onda do sucesso gerado pelos seus processos de inovação, e cujos funcionários acreditam fervorosamente na empresa e na doutrina da inovação viva, são muito freqüentemente os conglomerados mais sujeitos aos perigos da concorrência. Esses riscos surgem principalmente em dois formatos: complacência 4 e dogmatismo. Organizações bem-sucedidas tendem a se tornar complacentes e conservadoras a fim de preservar suas competências centrais – tudo aquilo que as levou ao sucesso. Isso é lógico e de grande vantagem a curto prazo. Paradoxalmente, tudo o que as conduziu ao pico do sucesso poderá se transformar nos fatores que, no longo prazo, provocarão seu fracasso. O perigo é que os executivos se tornem complacentes no exame e avaliação dos seus sistemas e cultura exatamente em função da liderança de que desfrutam por força desse desempenho. Enquanto desfrutam da sensação do sucesso, eles podem perder o impulso que os levou a alcançá-lo. Paul Otellini, CEO da Intel, enfrentou este dilema ao se dar conta de que o sucesso da sua corporação não iria depender, no futuro, daquilo que sempre havia feito com extrema competência – mais precisamente, desenvolver e lançar no mercado processadores cada vez mais velozes. “A história da indústria era a síndrome da melhor ratoeira: você constrói um instrumento mais rápido e a fama vai chegar até você. Mas, à medida que a indústria amadureceu, essa deixou de ser a melhor maneira de examinar o problema.” Otellini decidiu que o futuro seria dos criativos, não dos mais rápidos. Ele liderou o movimento destinado a criar produtos melhores, mais criativos, para comandar as máquinas de ponta em centros de dados de corporações e abrir atalhos mais profundos nos novos 5 mercados de consumo. O sucesso é embriagador, e as pessoas podem se tornar por demais dependentes daquilo tudo que acreditam ser a causa do sucesso. Ficam por isso mesmo resistentes às mudanças, presas em suas próprias práticas. Em organizações bem-sucedidas, nas


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quais a complacência vai tomando conta, torna-se também muito difícil fazer com que novas idéias e propostas de negócios atraíam os recursos indispensáveis para saírem do chão.

Exame de sanidade do CEO O sucesso é uma das mais perigosas ameaças à inovação. Assim que a organização se considere um sucesso, logicamente irá cair em formas de pensamento e ação corrosivas para inovações que venham a ter sucesso. Esta é a armadilha que todo inovador bem-sucedido inevitavelmente enfrenta: o inimigo interno. É tarefa do CEO identificar o comportamento inadequado e exigir mudanças. A complacência no comando inevitavelmente conduz à complacência no interior. Ocasionalmente essa complacência tem como resultado a virada para uma estratégia de “jogar para não perder”, mesmo que a situação da companhia indique momento favorável à adoção de uma estratégia de “jogar para ganhar”. As pessoas passam a agir mais conservadoramente, tratando de aparar as arestas da estratégia de inovação de “jogar para ganhar”. Apesar de suas potencialidades inovadoras e situação competitiva relativamente sólida, as empresas gradualmente se inclinam para uma estratégia de “jogar para não perder”. A Digital Equipment Corporation (DEC) era a principal concorrente da IBM no mercado dos mainframes na década de 1980, com mais de 100 mil funcionários. Era uma empresa realmente digna de admiração dos concorrentes e clientes. Em contraste com a IBM, que havia migrado para o mercado dos computadores, a DEC estava nesse ramo desde o seu surgimento, em 1957. A DEC era uma das poucas empresas em condições, à época, de representar algum tipo de ameaça à poderosa IBM. Seu sucesso residia nos seus produtos inovadores, desde as séries PDP na década de 1960, até a famosa série VAX nos anos 80. Contudo, a DEC não se mostrou capaz de adaptar-se ao mercado. Duas forças modificaram esse mercado. A primeira delas, quando os clientes começaram a exigir estruturas abertas, mas a empresa insistiu em continuar oferecendo produtos única e exclusivamente centrados em DEC. Em segundo lugar, os PCs vinham alcançando desempenho suficiente para roubar fatias do mercado dos mainframes da DEC. Os novos produtos DEC eram obras-primas de engenharia em linha com as gerações anteriores que haviam representado tamanhos e tão numerosos sucessos para a empresa. Acontece que eram todos projetados para um mercado que estava deixando de

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existir. Depois de uma década de prejuízos e turbulências, a companhia foi comprada por outra no começo de 1998 e simplesmente desapareceu do cenário. Além disso, à medida que a complacência ganha força, os anticorpos organizacionais vão se tornando a força dominante. Boas idéias são criticadas e atacadas pelo simples fato de que poderiam exigir maiores mudanças, e a organização é complacente – tão complacente que se dá ao luxo de incentivar, em lugar de combater, os anticorpos organizacionais. Um fabricante europeu de componentes eletrônicos – (de grande sucesso), viu o seu mercado começar a deteriorar-se na última parte dos anos de 1970 e na primeira década de 1980. Seus principais clientes haviam sido, desde sempre, fabricantes europeus de eletrônicos de consumo que a essa altura estavam sendo praticamente engolidos pelos concorrentes asiáticos. Em vez de se voltar para novos modelos, a companhia em questão aferrou-se ao seu estilo tradicional de negócios. O comando executivo considerava as novas idéias que surgiam ou arriscadas demais para a empresa, ou demasiadamente difíceis para serem por ela executadas. Seu destino era claro: morrer abraçada com seus clientes. Foi necessário que uma nova equipe de executivos assumisse e redefinisse a companhia como um empreendimento de distribuição para que seu futuro pudesse passar novamente a oferecer perspectivas melhores. Algumas das companhias aqui apresentadas como exemplos de lideranças em inovação – Apple, Nokia, GE, IBM, Genentech – estão atualmente às voltas com um novo desafio, aquele de lutar para manter sua liderança em inovação. Foi o sucesso que levou todas elas a uma situação de risco em que poderiam inclusive perder tudo aquilo que tinham e que fez delas as potências em que se transformaram. A fim de evitar a possibilidade dessa virada para o fracasso, elas precisarão fugir da complacência, combater seus anticorpos organizacionais, manter uma estratégia cuidadosamente montada, e conservar uma cultura que sustente a inovação. Há também casos em que a ameaça gerada pelo sucesso não é a complacência, mas aqueles valores culturais tão profundamente entranhados que acabam se transformando em dogmas. A Toyota enfrentou o dogma cultural do emprego vitalício no Japão quando decidiu que os salários na companhia deveriam basear-se em competência, e não em antigüidade, e passou a recompensar desempenho destacado com vários tipos de bônus. Os valores representam o sistema de crenças de uma empresa. Eles proporcionam aos funcionários uma orientação em suas atividades rotineiras e também em matéria


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de tomada de decisões. Contudo, essas crenças vão sendo em alguns casos transformadas em princípios rígidos e em ortodoxia. Os executivos seguem esses princípios na condição de verdade inquestionável, sem se atrever a pensar neles, muito menos a questioná-los. Embora tais princípios tenham tido seu valor e eficiência na criação e crescimento de uma empresa, isso não significa que estejam destinados a permanecer para sempre válidos, especialmente em um ambiente de negócios e mercados em ritmo alucinante de transformação e mudança. Aqueles mesmos valores que promoveram inicialmente a inovação e o sucesso de uma organização podem se transformar na origem do fracasso desse mesmo grupo, se não forem permanentemente avaliados e ajustados. O aprendizado organizacional exerce uma importante função no combate aos dogmas. Acompanhemos o exemplo da Arthur D. Little, uma empresa internacional de consultoria em administração e tecnologia com seu QG junto ao Charles River, em Cambridge, Massachusetts. A A.D. Little tinha orgulho imenso de seu passado como líder em inovação, sendo, com seus mais de 100 anos de existência, a mais antiga empresa de consultoria do mundo. Tinha realmente uma bela história de inovação em serviços de consultoria e tecnologias. A cultura incentivava a constante inovação, e eram inúmeros os consultores da empresa para os quais a abordagem de soluções inovadoras deveria ser melhorada a cada novo desenho iniciado; o efeito dessa mentalidade é que dificilmente se ousava utilizar uma mesma abordagem mais de uma vez. Em conseqüência, a inovação verdadeiramente dominava. Como resultado disso, a A.D. Little acabou aprendendo que pode ser caro demais inovar em tudo, o tempo todo.

Alavancas organizacionais de uma cultura inovadora Administrar a inovação e ao mesmo tempo ter performance é um processo verdadeiramente paradoxal. A organização precisa ser estável em sua identidade e estratégia, mas, ao mesmo tempo, mostrar-se aberta para a mudança constante:

• Focada nos fatores responsáveis pelo seu sucesso no mercado em que atua, e ao mesmo tempo diversificada nas áreas que explora em busca de novas oportunidades.

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• Conservadora a fim de perpetuar as melhores práticas e paralelamente preparada para assumir riscos em matéria de novos e mais arrojados desenhos. • Controladora para garantir que o investimento em inovação seja bem aproveitado, mas apresentando o índice de confiança indispensável para proporcionar aos funcionários a autonomia para que possam criar, explorar, assumir riscos e inovar. Há empresas que certamente preferem fugir deste paradoxo; assim agindo, elas se arriscam a reduzir a inovação ao mínimo, e a deixar de capitalizar todo o potencial de seus investimentos em inovação. Alternativamente, há também aquelas que conseguem evitar o paradoxo maximizando a inovação e reduzindo seu desempenho. Nenhuma dessas opções é recomendada. O sucesso requer que se gerencie esse paradoxo mediante o reconhecimento e a boa administração das alavancas culturais que afetam a inovação.

As alavancas da cultura inovadora Os executivos dispõem de diferentes alavancas a partir das quais é possível implementar a cultura que a estratégia de inovação exige. Essas alavancas situam a companhia numa posição entre metas conflitantes. Cada posição depende da cultura que a administração pretende criar. A Figura 9.2 relaciona essas alavancas. Uma cultura inovadora adota tanto o equilíbrio quanto o desequilíbrio. Uma cultura equilibrada permite a paz de que a criatividade e a geração de valor necessitam. Ao mesmo tempo, a organização precisa avançar, e somente desafios e surpresas conseguem promover esse avanço. A cultura da Microsoft proporciona estabilidade aos que trabalham em projetos de longo prazo, como o a iniciativa .NET, ao mesmo tempo em que insufla um sentido de urgência naqueles que estão mais ligados ao jogo estratégico que se desenvolve no mercado. A inovação é algo que requer períodos de estabilidade e outros de mudança. A revolução permanente acaba se mostrando um estado improdutivo, uma vez que não existe empresa capaz de captar plenamente o valor de todas as suas iniciativas em inovação. O lançamento, pela Toyota, do automóvel híbrido Prius mudou os rumos da indústria. Posteriormente, a Toyota lançou uma série de inovações incrementais, mas conteve inovações revolucionárias adicionais. Um período de inovação incremental (o refinamento constante de uma idéia) deveria seguir-se a cada inovação radical, a fim de maximizar o valor dela extraído.


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Metas de aperfeiçoamento contínuo, capacidade de realizar

Equilíbrio

Desequilíbrio

Metas ampliadas, disposição de risco, capacidade de ser imprevisível

Períodos de inovação incremental

Estabilidade

Mudança

Períodos de inovação radical

Eficiência e agilidade levam ao valor atual

Foco

Diversificação Mudança de “genes” leva a valor futuro

Adota a execução de processos

Disciplina

Surpresa

Acolhe fatos imprevistos como eventos de aprendizado

Ameaça

Ameaça o excesso de confiança no equilíbrio

O orgulho alimenta a confiança Orgulho necessária para a inovação Cuidado na distribuição dos recursos

Conservadorismo

Aceitação de riscos

Capacidade de avaliar os riscos e a oportunidade de assumi-los

Definição dos campos de pesquisa

Orientação

Liberdade

Avaliação do campo de buscas

Gestão da certeza

Controle

Confiança

Gerenciamento da ambigüidade

Figura 9.2 Alavancas de uma cultura de inovação.

O desafio enfrentado pelo comando executivo é entremear períodos de estabilidade com períodos de mudança – ou seja, estar consciente da existência do seu fluxo e refluxo e saber tirar o adequado proveito dessas condições. Não há organização capaz de estar em constante processo de mudança; ela precisa de períodos de estabilidade, a fim de se rearmar e ganhar novas energias. Precisa de estabilidade para conseguir extrair o pleno valor das inovações. Mas, ao mesmo tempo, a organização precisa estar constantemente preparada para as mudanças. Isto requer que exista um constante e subjacente sentimento de urgência, um imperativo de mudança. O ambiente pode criar essa necessidade de mudança. A Webvan, mesmo tendo sido um dos mais caros fracassos da área das empresas ponto.com, chegou a ser uma ameaça às redes convencionais de supermercados que se viram no mínimo forçadas a estudar uma maneira de reagir a um eventual sucesso da iniciativa, e a adotar a nova tecnologia que a Webvan estava alavancando. Há ocasiões em que o ambiente não chega a criar o necessário sentido de urgência, porque a companhia tem uma considerável vantagem que, ao que tudo indica, poderá preservar no futuro previsível, ou porque o mercado é muito estável. Neste caso, o desequilíbrio necessário para propiciar um episódio de inovação radical precisa surgir de dentro da própria organização. Lorde Brown, o CEO da

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British Petroleum, entendeu que a companhia precisava ser tirada do equilíbrio complacente em que estava imersa, juntamente com outras companhias da indústria do petróleo. Ele então liderou a mudança para focar a BP em questões nãotradicionais da indústria energética, entre elas a da própria energia renovável. A administração tem papel fundamental quando fica evidente a necessidade de agitar uma empresa e instigá-la a deixar o conforto da liderança que exerce em busca de possíveis inovações. O senso interno de urgência pode ser comunicado através de metas ampliadas – na forma de metas financeiras (dobrar as vendas em dois anos) ou não-financeiras (ingressar em novos mercados geográficos ou buscar maior crescimento em novas tecnologias). Metas ampliadas não são, no entanto, suficientes quando isoladas. Precisam ser apoiadas por uma estratégia confiável que destine à inovação os recursos a ela adequados, por sistemas que constituam reais incentivos à inovação, e, acima de tudo, por uma equipe de altos executivos verdadeiramente comprometida com a inovação.

Toque de pesquisa: combinando inovação incremental e radical Uma empresa de produtos médicos, de médio porte, da região norte da Europa, é o exemplo perfeito da capacidade de, ao mesmo tempo, manter a atualidade e aventurar-se em novas áreas. A companhia produzia instrumental médico para salas de cirurgia. Suas principais famílias de produtos tinham um posicionamento muito claro – qualidade superior – e todos os novos produtos no âmbito dessa estratégia tinham claros critérios de seleção. Seus produtos tradicionais geravam grandes fluxos de caixa. A sólida posição financeira deu à empresa o lastro necessário para financiar projetos a longo prazo, às vezes de até cinco anos (em comparação a projetos de novos produtos de alguns meses). Esses projetos exploravam novos mercados de produtos, novos mercados geográficos, e novas tecnologias, e eram altamente considerados pela própria empresa. O CEO dedicava atenção periódica a eles, e os gerentes de projetos dessas iniciativas tinham linha direta com o CEO. Esses gerentes gozavam de significativa liberdade de ação, com metas de cronogramas liberais. A supervisão vinha diretamente do CEO (em conjunto com o gerente funcional adequado), que dedicava parte considerável do seu tempo ao entendimento de cada desenho, seus riscos e potenciais lucros. O resultado disso tudo era um saudável grupo central de produtos com acréscimos periódicos de inovações radicais ou semi-radicais, tudo isso conduzindo a uma considerável expansão e progresso tanto do comando quanto da base.


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Foco e diversidade é outro paradoxo que as empresas de sucesso dominam. O foco proporciona a eficiência e a agilidade que mantêm uma empresa à frente dos concorrentes durante tempos de evolução. Em ambientes estáveis, saem ganhando aquelas empresas capazes de executar – isto é, de servir às necessidades dos clientes com maior eficiência. O foco proporciona a capacidade de executar. As virtudes de uma estratégia concentrada vêm sendo exaltadas no pensamento empresarial há mais de duas décadas. No entanto, quem fica focado em excesso acaba sofrendo de miopia e da incapacidade de divisar mudanças potencialmente importantes no seu ambiente, ou se torna inflexível e incapaz de reagir a essas mudanças. Concentrar-se em demasia naquilo que era sua maior capacidade foi o que tornou a Levi’s incapaz de reagir a novas tendências no mercado dos jeans; já a concentração na tecnologia de registro de dinheiro, que era sua principal capacidade, acabou levando a NCR a um período muito turbulento de sua história. Apoiar e apostar na diversidade em pessoas, idéias e métodos é quase uma garantia de que a organização só terá a ganhar em períodos de mudança. A organização precisa estar sempre atenta e investir em oportunidades a isso relacionadas. É necessário que diversifique, afastando-se um pouco daquilo que sabe fazer muito bem e passando a testar idéias promissoras. A 3M é caso típico da organização que está constantemente experimentando, muitas vezes fora de seus mercados tradicionais. A Microsoft vem diversificando progressivamente a partir do seu produto central, software de PC, a fim de tirar proveito das oportunidades de mercado, e com isso tem conseguido atrair tipos inteiramente diferentes de pessoas para a empresa. Uma cultura inovadora adota disciplina e surpresa. A segunda cria valor, a primeira é aquela que o capta. Sem disciplina, grandes idéias não chegam a se tornar valiosas. Cada empresa bem-sucedida em inovação segue grandes idéias com processos disciplinados que as traduzem em valor. A Philips Electronics, a única companhia européia de produtos eletrônicos que conseguiu prosperar em um mercado que eliminou todos os concorrentes locais, têm processos muito detalhados que criaram um sentido de disciplina em conjunto com uma sensibilidade em relação a novas idéias, tenham elas surgido no âmbito da própria empresa ou fora dela. Outro paradoxo a ser gerenciado, e em que a cultura é fundamental, é contar com uma organização orgulhosa que ao mesmo tempo se sinta sempre ameaçada. O orgulho proporciona a confiança indispensável para empreender projetos de risco com um potencial de lucros imenso. Contudo, o orgulho pode também conduzir à complacência, que se traduz em desprezar as capacidades dos concorrentes atuais ou potenciais.

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Assim sendo, o orgulho precisa andar sempre acompanhado por uma determinada dose de inquietude, um sentido de ameaça que mantenha a organização em permanente vigilância. O “estilo HP” criou uma companhia da qual cada funcionário sentia orgulho de fazer parte. O orgulho e o compromisso das pessoas iam muito além do que qualquer outra grande empresa tivesse jamais alcançado, chegando mesmo a ser mais parecidos com a unidade típica de grupos religiosos. O “estilo HP” orientou a empresa praticamente desde sua fundação. Quando Carly Fiorina foi alçada à posição de CEO, o desempenho da HP estava começando a perder seu esplendor. O orgulho parecia estar alimentando a complacência. Fiorina alterou dramaticamente a ênfase, voltando-a para os riscos que se projetavam sobre a empresa e cada um de seus funcionários. O sentido de onipotência vinha apagando da cultura da HP o sentimento natural de risco presente em cada organização, e a nova CEO se empenhou em fazer com que a situação mudasse, como forma de renovar a ênfase no desempenho. O choque cultural expulsou um grande número de funcionários. A posterior saída de Fiorina e o desempenho decepcionante das ações da HP podem ser atribuídos a várias razões; mas o abandono do tradicional “estilo HP” e a tentativa de reenfocar a cultura, afastando-a daquela complacência originada pelo orgulho, algo definitivamente necessário em benefício da inovação, certamente constituem explicações para boa parte desses eventos. Este sentimento de perigo pode ser real, seja ele proveniente do mercado ou algo legitimado pela cultura da organização. Em ambos os casos, porém, ele proporciona a força de equilíbrio em relação ao potencial excesso de confiança, equilíbrio esse indispensável para que se dê a real importância à inovação. Uma cultura inovadora é, ao mesmo tempo, conservadora e capaz de se lançar a operações arriscadas. A Vodafone, principal provedor europeu de serviços de telefones móveis, é conhecida pelas constantes inovações em produtos, serviços e marketing. Sua liderança sustenta-se na manutenção de uma constante liderança nessas dimensões. A Vodafone, no entanto, combina esse apetite por novos interesses com um rígido controle financeiro. Operações de riscos são equilibradas com a atenção dedicada exatamente à avaliação e à gestão dos riscos. A Salesforce.com combina novas abordagens de mercado para os seus produtos com cuidadosas análises dos retornos que eles ensejam. A Red Herring, uma das principais publicações especializadas em tecnologia, conserva seu apetite por inovação com uma cultura consciente dos custos que emana do seu CEO. A mentalidade conservadora garante que os funcionários sejam mantidos conscientes da importância dos recursos a eles confiados. Cada investimento e cada des-


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pesa precisam ser vistos da perspectiva do retorno sobre o investimento. Uma cultura que apóie gastos indiscriminados e não questionados, com pouco ou nenhum valor dedicado ao custo dos recursos, conduz a uma companhia que acaba fracassando em inovação. Uma cultura conservadora dá o devido valor aos riscos e avalia cuidadosamente os prós e contras de cada oportunidade de inovação. A inovação exige liberdade, mas só a liberdade é algo que raramente leva à inovação. O Real Madrid, um dos maiores clubes de futebol da Europa, foi o protagonista de uma desastrosa temporada 2003/2004, justamente quando tinha em suas fileiras os maiores talentos do mundo. Cada um dos seus astros queria brilhar mais do que os outros e jogava com isso em mente. O técnico foi incapaz de conduzir este desejo de criatividade individual dos jogadores a um esforço coerente. Já o Lakers de 2003-2004, na NBA (a primeira divisão do basquetebol profissional norte-americano), passou por um problema semelhante quando perdeu as finais para uma equipe com talentos menos brilhantes. Pouca orientação dilui a força da liberdade em esforços desencontrados que acabam se ignorando mutuamente e não conseguem consolidar um conjunto coerente de capacidades para manter o avanço do desenho. Em compensação, orientação em excesso acaba levando à rejeição de boas idéias. O comando executivo precisa definir as “regras do jogo”. Masaru Ibuka, o fundador da Sony, definiu muito claramente uma orientação para a sua empresa ao descrever sua missão como sendo, em resumo: 1. Estabelecer um lugar de trabalho em que os engenheiros possam sentir a alegria da inovação tecnológica, ter consciência de sua missão perante a sociedade, e trabalhar com plena satisfação. 2. Buscar atividades dinâmicas em tecnologia e produção para a reconstrução do Japão e a elevação da cultura nacional. 3. Aplicar tecnologia avançada em benefício da vida do público em geral. Esta missão esteve presente em todos os níveis da companhia desde sua fundação, e proporcionou a orientação básica para os responsáveis pelas decisões. Inexistência de liderança conduz à paralisia; as pessoas podem acabar considerando liberdade em excesso algo intimidante, em vez de estimulante, quando chegam a considerar que isso as leva a ficar sem saber o que fazer a seguir. No entanto, campos de ação com margens excessivamente estreitas de liberdade acabam conduzindo a realizações menores que não conseguem conduzir a empresa rumo a um novo paradigma.

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O paradoxo final é entre controle e confiança. A inovação precisa dos dois elementos. Por um lado, é necessário controle para que se tomem decisões informadas quanto à alocação de recursos. Por outro lado, os estágios iniciais da inovação são normalmente escondidos do comando executivo; eles ocorrem ao longo da organização e se expandem com o suporte do departamento local. Uma idéia que se exponha com excessiva antecipação ao escrutínio do todo organizacional poderá facilmente vir a ser eliminada. O comando executivo precisa confiar nos sistemas, pessoal e cultural da organização a fim de nutrir idéias com bom potencial, mesmo que essas idéias estejam fora do campo de visão tradicional desse comando. Os post-its se transformaram em sucesso porque tiveram o apoio de executivos de nível médio ao longo dos seus primeiros estágios de desenvolvimento. Tivesse essa inovação ficado exposta ao escrutínio da administração superior no início desses estágios, é quase certo que não contaria com o nível de desenvolvimento nem com informação sobre possibilidade de mercado suficientes para dar seqüência ao seu desenvolvimento, tornando-se, muito provavelmente, mais uma de tantas idéias promissoras que não passam desse estágio.

Lendas e heróis Uma considerável força na formação de uma cultura é aquela presente nas histórias 6 que circulam ao longo e em torno da organização. Essas histórias ilustram manifestações extremadas da cultura. À medida, no entanto, que circulam de pessoa para pessoa, começam a sofrer distorções. Os protagonistas são transformados em heróis que atingem metas das quais ninguém ouviu falar. As histórias ficam descoladas da realidade e se transformam em lendas. Cada organização tem suas próprias lendas e heróis que são veículos de comunicação da cultura. A Nordstrom – uma das mais bem-sucedidas redes de varejo dos EUA – tem uma cultura muito sólida focada em serviços aos clientes. Essa cultura acaba se refletindo em histórias sobre funcionários comuns que foram muito além do que deles era exigido para prestar serviços aos clientes – desde dirigir na neve para entregar um par de sapatos no horário prometido, comprar uma gravata de um concorrente a fim de poder compor o traje perfeito para um cliente, até trocar o pneu furado do carro de outro cliente que não poderia fazê-lo sozinho. Lendas e heróis emergem à medida que as histórias circulam, mas a gerência pode influir sobre quais histórias – e seus principais aspectos – merecem se transformar nas de maior destaque. A Electronic Data Systems desenvolveu uma história dos problemas e sucessos da própria empresa, e o esboço de um plano em andamento que proporcionava


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o esquema para histórias específicas descrevendo a cultura emergente da empresa. Isso se tornou importante para conquistar apoio na própria organização, e passou a constituir parte integral da mudança e da revitalização cultural lançadas em 2004.

O ambiente físico O efeito indireto do ambiente físico sobre a criatividade é substancial.7 Detalhes dos prédios tais como cores e formas já comprovaram ter um efeito sobre a criatividade. Isto não significa que se deva reformar por inteiro os escritórios de um edifício, mas, sim, que sempre existem maneiras de promover um ambiente mais criativo mediante a utilização adequada de cores, luzes e espaços. Os elementos mais produtivos da IDEO insistem que um fator importante na sua disposição de trabalhar nessa companhia “não se deveu exclusivamente ao fato de se tratar de uma empresa líder no 8 seu setor, mas também em função do seu ambiente físico e cultural”. Os espaçosos escritórios da IDEO fazem a inovação acontecer por serem visual e mentalmente excitantes. O CEO da IDEO afirma que o que distingue sua companhia dos concorrentes não são os processos, mas sua capacidade de enxergar melhor. Ele garante que eles sempre conseguem examinar e determinar a situação do mercado e as necessidades dos clientes de uma forma superior à dos concorrentes; distinguem as tendências e as descontinuidades melhor que os outros; e igualmente enxergam as soluções. Se a transparência de visão é fundamental, se enxergar é algo realmente instalado no coração do sucesso, então o ambiente visual dos inovadores é um fator fundamental para que qualquer desenho venha a ser bem-sucedido.

Culturas de países diferentes dão origem a culturas diferentes de inovação Entender e gerenciar a cultura organizacional adquire nova dimensão quando uma organização atravessa fronteiras geográficas. Para executivos de organizacionais globais e multinacionais, o desafio de gerenciar a cultura de maneira a incentivar a inovação começa com o desafio de entender de que maneira a cultura local afeta os valores e crenças das pessoas, desta forma influindo sobre sua maneira de pensar, agir e contribuir. Da maneira como um engenheiro da HP trabalhando na Espanha o descreveu, o conceito de pontualidade para uma reunião é bem diferente nesse país daquele im-

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perante nos Estados Unidos. Enquanto que nos EUA é totalmente aceitável encerrar uma conversa a fim de se apresentar pontualmente a uma reunião anteriormente marcada, esse engenheiro descreveu como na Espanha se considera inaceitável abandonar uma conversa enquanto a outra pessoa não tiver concluído suas ponderações, mesmo que para tanto se vá chegar atrasado a uma reunião com hora marcada. É importante ter consciência de que o passado cultural de uma pessoa tem impacto fundamental sobre a maneira como ela reage à cultura organizacional. Mais ainda, grande parte dos elementos que constituem uma cultura não são visíveis nem facilmente discerníveis. A Figura 9.3 é usada pela Shell Oil para treinar seus funcionários a este respeito.

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Figura 9.3 Os pilares da cultura.

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Toque de pesquisa: diferenças geográficas em inovação Uma constatação interessante de nossa pesquisa com diretores de P&D diz quais são, no entendimento das diferentes regiões do mundo, as dimensões estratégicas fundamentais da inovação. Entre as empresas da Ásia, a liderança tecnológica foi detectada como a mais importante dimensão em avanço nessa área. Quanto às empresas norte-americanas, o desempenho do produto mostrou-se como a mais desafiadora dimensão. Com as empresas européias, a opinião predominante situou o tempo de lançamento no mercado como a dimensão fundamental em inovação. Além disto, a Europa e a América do Norte dão muito maior importância ao custo dos produtos que as companhias asiáticas. A divergência em preferências reflete aquilo que essas diferentes regiões entendem como seus limites em matéria de inovação. Ainda que possam captar pontos fracos realmente existentes, essas opiniões contrastantes refletem igualmente o consenso em relação a esses pontos fracos que emerge como parte da formação das culturas regionais. Essas diferenças indicam percepções igualmente diferentes a respeito da fonte da 9 inovação. A Ásia é mais focada em recursos e na capacidade de dispor da tecnologia adequada para colocar os produtos certos nas mãos dos consumidores. A inovação dessas companhias é centralizada primariamente em administrar os recursos do processo de inovação. Em contraste, as empresas norte-americanas gerenciam os resultados da inovação enquanto refletidos no desempenho dos produtos. As empresas norte-americanas usam a estratégia do estímulo à inovação sempre que o mercado exige um impulso nesse sentido, enquanto que as companhias asiáticas se inclinam pela estratégia da recompensa quando a inovação ocorre na empresa e é então impulsionada para o mercado. A Europa adota uma estratégia mista, mais próxima daquela dos norte-americanos, ainda que seja uma dose maior de ênfase na administração do processo de inovação.

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Gente e inovação São as pessoas presentes em uma organização que adotam, aderem a, mudam ou rejeitam uma cultura. Elas constituem os veículos pelos quais uma cultura tem impacto e por conta de quem a inovação (e tudo o mais) acontece. Portanto, as estratégias e a organização em recursos humanos são extremamente importantes para instituir e manter a inovação. Esta seção examina os mais importantes elementos do gerenciamento de pessoal, dos quais o principal é recrutar as pessoas certas, gerenciá-las de maneira a promover sua satisfação e permanente motivação, e garantir que os líderes da organização desempenhem um papel que promova a inovação.

A seleção voltada para construir uma organização inovadora Para incentivar a inovação, a organização precisa atrair e contratar pessoas que sejam inovadoras. Pode parecer que tudo o que se precisa para tanto é desenvolver técnicas e instrumentos destinados a identificar pessoas inovadoras, e então contratá-las. Não se trata, porém, de nada tão simples. Embora possa ser verdade que algumas pessoas são por natureza mais inovadoras que outras, é a interação entre a pessoa e o ambiente que, em última análise, determina seu nível de inovação. Mesmo aquela pessoa com capacidade comprovada de inovação, quando colocada em uma cultura e situação que não consigam incentivar a criatividade dele ou dela passará a considerar difícil, quando não impossível, continuar sendo inovadora. A cultura poderia reprimir a inovação nela instintiva, seja pelo fato de tornar mais confortável para essa pessoa a situação de não ser considerada como responsável por novas abordagens, seja pelo fato de essa cultura se revelar tão estranha e até mesmo hostil que acaba minando a capacidade da pessoa de trabalhar e de contribuir. Uma empresa de softwares era famosa por utilizar uma abordagem extremamente rígida de comando e controle. Cada funcionário tinha metas perfeitamente definidas para o trimestre, metas essas solidamente interligadas. O resultado disso era uma máquina tão bem lubrificada para executar sua estratégia que rapidamente ascendeu a uma posição de liderança no mercado. O sucesso atraiu funcionários de grande capacidade e talento, e a companhia evidentemente se acomodou em um ciclo virtuoso. O problema é que o talento que estava atraindo era de qualidade superior na execução, mas sua criatividade ficava sem uso e chegava a ser punida – um caso clássico de desequilíbrio entre o valor da criatividade e o da criação. Uma executiva descreveu


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uma situação em que chegou a propor adaptar o software a um mercado asiático. O seu supervisor aceitou com muita relutância a idéia e, em função da insistência da executiva, concordou em incluir o desenho entre sua relação de objetivos. O problema consistiu em que aquele objetivo contribuiu com 5% para seu desempenho. Bastante para constituir uma preocupação, mas não o suficiente para receber o tempo necessário para ser transformado em real sucesso. A companhia, com tais atitudes, evidentemente começou a sofrer dos efeitos de uma monocultura que suprimia a criatividade em proveito absoluto da captação de valor.

Vire sua estratégia de recrutamento de pernas para o ar! A norma para os departamentos de recursos humanos no mundo inteiro é encontrar as “pessoas certas” com o “perfil ideal” para a organização. Pesquisas realizadas no campo de contratação de pessoal para a inovação indicam que uma estratégia mais eficiente pode, às vezes, ser aquela que contrata as pessoas erradas, as pessoas que deixam muitas outras desconfortáveis durante as entrevistas, as pessoas vistas como não perfeitamente adaptáveis à cultura da empresa nelas interessada. A política de recrutamento acaba sempre deparando com pessoas que se atrevem a desafiar o status quo, aumentam a diversidade e a criatividade, e com isso atraem níveis mais elevados 10 de inovação para a organização. São inúmeros os exemplos de histórias de sucessos na contratação de pessoas justamente por sua falta de conhecimento sobre a indústria em que se dispunham a atuar. Essa inexistência de idéias preconcebidas ou de conhecimentos sobre tópicos específicos foram fatores que lhes permitiram explorar idéias e explorar oportunidades cujo potencial outros, teoricamente mais aparelhados para tanto, sequer chegaram a perceber. Jane Godall e sua pesquisa pioneira sobre os chimpanzés constituem um bom exemplo disto. Louis Leakey, antropólogo de renome, ofereceu a Jane Godall a oportunidade de pesquisar chimpanzés na África. Ela relutou em aceitar a proposta, pois não tinha os conhecimentos e treinamento científico necessários. Contudo, era exatamente isso o que Leakey buscava – nada de idéias preconcebidas sobre o comportamento de chimpanzés para ofuscar a observação das descobertas de Godall. Os resultados do trabalho da pesquisadora foram descobertas espetaculares, inéditas nesse campo, e Leakey mais tarde comentou que “se ela não fosse ignorante em relação às teorias à época existentes, nunca teria sido capaz de observar e explicar tantos novos comportamentos que ninguém havia até então observado em relação 11 aos chimpanzés”.

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Plano de ação do CEO Identifique os tipos de pessoas inovadoras que serão necessárias para a concretização dos objetivos estratégicos de seu plano de ação. A partir daí estabeleça objetivos específicos em matéria de contratações e uma abordagem para contar com todos os novos elementos o mais rápido possível. Isso irá surpreender a organização e enviar um claro recado de que o CEO entende a cultura inovadora e toma todas as providências para incentivá-la. Porém, é possível que se torne difícil contratar pessoas que não se adaptem confortavelmente àquilo que a organização entenda que deveria ser um funcionário ideal. Deve-se recordar que será preciso administrar as tensões inevitavelmente resultantes. Para poder contratar “fora do molde” e com isso incentivar a inovação, a seguir apresentamos algumas sugestões de procedimentos a serem adotados:

• Contratar pessoas que provavelmente não se ajustarão ao modelo, mas que poderiam contribuir para as tensões criativas. • Contratar pessoas não muito apreciadas, mas das quais se sabe serem detentoras de significativos conhecimentos e capacidades. • Convidar pessoas de outras empresas como visitantes, e fazer com que elas depois disso relatem o que entenderam como certo e/ou errado com relação às inovações que lhes foi dado testemunhar. • Buscar pessoas que não tenham todos os conhecimentos exigidos para o posto mas que tenham algum nível significativo de qualidades que contrabalancem esse déficit. • Contratar de preferência aqueles que parecem capazes de questionar do que aqueles que simplesmente aceitam as determinações. Quando se consideram em conjunto as características aqui relacionadas, elas podem perfeitamente descrever Cristóvão Colombo. Afinal, por tudo o que se conhece da História, ele não se ajustava ao modelo à época imperante: sempre questionava as normas, não era lá muito apreciado como pessoa e conseguiu incomodar em praticamente todas as cortes da época na Europa. Os reis Fernando e Isabela de Espanha deram-lhe uma tarefa especial, exatamente aquela que iria tirar o melhor proveito da personalidade desregrada e determinação ferrenha do navegador. Sem contar que proporcionar aquela viagem serviu para colocá-lo bem longe daqueles que não


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o suportavam. O resultado concreto de tudo isso foi o descobrimento de novas terras, a conquista de imensas riquezas, e o reconhecimento da Espanha como líder na exploração mundial. Colombo talvez represente o melhor exemplo de contratação inovadora na história do mundo ocidental. Contratar as pessoas erradas exige uma escolha extremamente cuidadosa. Significa contratar pessoas capacitadas que tenham uma perspectiva diferente, mas igualmente as qualidades exigidas para executar muito bem a missão de que vierem a ser encarregadas. O objetivo disso é criar uma equipe que seja criativa e capaz de crescer de acordo com as proporções do desafio. Contratar pessoas erradas exige também que elas sejam partidárias do trabalho em equipe e tenham as capacidades básicas exigidas para serem a melhor pessoa para o trabalho ou missão em vista.12 O velho dito segundo o qual “pessoas constituem o ativo mais importante” está errado. As pessoas certas são o mais importante ativo.13

O papel dos altos executivos Quando os altos executivos não entendem os inevitáveis desafios presentes na inovação, o empreendimento está condenado ao fracasso desde o início. Thomas Edison sabia que as pessoas eram uma parte importante da inovação. Ele se referia a sua equipe – o exército de pesquisadores que desenvolveu as idéias, e os cientistas e maquinistas que criaram os protótipos – como os muckers (limpadores de estrebaria). Sua metáfora com relação às pessoas envolvidas com inovação não deixava dúvida a respeito da sua abordagem da inovação como algo sem espaço para brincadeira, sujeito a trabalho realmente pesado.14

Liderança em inovação A liderança inovadora deveria sempre proporcionar:15

• Uma aspiração que desafie a complacência e exija que a organização vá além de seu desempenho normal: que pesquise, crie e surpreenda o consumidor. O fundador da Sony estava constantemente desafiando seus engenheiros a produzir coisas nunca antes pensadas, como novas maneiras de criar uma imagem em uma tela de TV (o tubo Trinitron) ou vídeos de preço cada vez mais reduzido (o sistema Betamax).

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• Uma visão que mostre à organização para onde ela se dirige. O lema da Johnson & Johnson, que vem orientando a companhia há mais de 60 anos, começa afirmando: “Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, enfermeiros e pacientes, com mães e pais e outros que fazem uso de nossos produtos e serviços”. Esta visão torna a razão de existir da Johnson & Johnson transparente para os funcionários e outros públicos; sua missão principal é melhorar a vida de médicos, enfermeiras e pacientes. • Um comprometimento da liderança em termos de recursos. Sem ele, aspiração e visão não podem ser levadas a sério. O grupo de novos itens de uma grande companhia de produtos de consumo que foi alertado pelo comando executivo de que a inovação era vitalmente importante e que se faziam necessários maiores níveis dela para que fossem atingidas as metas de crescimento. A fim de dar suporte a esta iniciativa de inovação, o comando emitiu um sinal claro de seu comprometimento. Os altos executivos avaliaram a adequação dos recursos à possibilidade de atingir os objetivos, identificaram várias brechas importantes presentes na empresa, e trataram de preenchê-las com a maior rapidez. O processo de alocação de recursos serve como um importante instrumento de comunicação para começar a traduzir planos estratégicos de longo prazo em ações que as pessoas da organização consigam entender. • Uma estratégia de inovação e um conjunto de processos e sistemas de gestão para dar suporte à estratégia. Não faz sentido exaltar a inovação e em seguida passar a recompensar, exaltar e pressionar os trabalhadores no sentido de desempenhos de curto prazo – uma situação que é comum em muitas organizações. Como um gerente a descreveu: “Estamos atrasados tanto em matéria de desenhos quanto de qualidade de produtos, e uma das principais razões para isto é a burocracia em que nos transformamos”. • Liderança pelo exemplo. Quando as pessoas vêem e sentem os integrantes dos escalões superiores fazendo aquilo que dizem, a mensagem dessa cúpula ganha credibilidade. Exemplos disso surgem em várias instâncias, desde aquisições que fazem a organização avançar em novos territórios, até a renovação da equipe superior de administração, ou a melhoria da visibilidade dos inovadores no âmbito da organização. • Um claro sentido de comando. Os negócios são feitos de compensações, e a inovação não é exceção. A equipe do comando executivo é o ponto em que a


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cadeia de comando termina, e em que determinadas decisões que precisam ser tomadas. Nos anos 1980, as companhias produtoras de computadores portáteis enfrentaram o dilema de optar por sistemas próprios ou se dobrar ao padrão IBM (que mais tarde se tornou o padrão Wintel). Não foi, de maneira alguma, decisão fácil, e a maioria das empresas que não adotaram o padrão IBM simplesmente desapareceu de cena (apenas a Apple, dentre elas, sobreviveu, não sem problemas, cabe destacar).

• Uma cultura receptiva a novas idéias e mudanças. Jeffrey Immelt, o CEO da General Electric, enfrentou esse desafio quando tomou posse ao assumir essa função: ele envolveu toda a empresa em uma reavaliação do rumo e nível da inovação. Com isso desafiou normas de comportamento e acabou mostrando a todos que a mudança era indispensável para que a companhia pudesse sobreviver. Estas são as responsabilidades coletivas dos altos executivos. O CEO, no entanto, tem responsabilidades especiais.

O papel do CEO Um dos mais importantes papéis do CEO consiste em tornar a inovação parte integrante da cultura da companhia. Colocar a estratégia e sistemas de inovação em prática não é o suficiente. O CEO precisa trabalhar com e na cultura da inovação. A IDEO, uma das mais importantes empresas mundiais de desenho industrial e igualmente conhecida por sua cultura inovadora, sustenta que a metodologia sozinha não basta para criar a inovação nas organizações. Conforme David Kelley, o CEO desse grupo, “algumas empresas aparentam maior conforto quando se movem ao longo dos instrumentos metodológicos que quando adotam comprometimentos culturais que a 16 inovação em desenvolvimento requer.” Abordagens iniciais de inovação procuraram uma combinação melhor entre os setores de negócios e a tecnologia da organização, mas o efeito foi sempre muito inferior ao ideal. Quando o grupo de tecnologia estava encarregado da inovação, a gerência de negócios era incluída na supervisão e gestão do processo (em outros termos, um processo de portais interestágios). Da mesma forma, quando o pessoal da estratégia e negócios estava no comando da inovação, surgia a recomendação de convidar o pessoal da tecnologia para a mesa de decisões. A meta era atingir um equilíbrio e colaboração entre os dois grupos. Contudo, nada disso levava em consideração o ponto essencial – a inovação é baseada na gestão de ambas as funções efetivamente e em

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conjunto. Infelizmente, as funções de negócio em uma organização não conseguem gerenciar com eficiência o lado tecnológico, e vice-versa. O CEO precisa assegurar que a colaboração venha a ocorrer e se transforme em parte da cultura do grupo. Steve Jobs trabalha muito bem esse ângulo cultural importante na Apple ao agir como o indiscutível líder da inovação e pressionar para garantir a existência de uma colaboração efetiva e eficiente entre o pessoal que trabalha com a tecnologia e com os negócios.

A cultura e as regras da inovação Completamos o círculo e retornamos ao ponto em que começamos a discussão das sete regras no Capítulo 1 – a função do CEO como líder. A cultura de uma organização apresenta muitos componentes; um dos mais importantes é a liderança. O CEO tem impacto significativo na cultura de inovação que vai crescendo na organização. Marc Benioff, presidente e CEO da Salesforce.com, disse que “a diferença entre sucesso e fracasso em inovação é a liderança”. Disse, mais, que a cultura é o ingrediente 17 mais importante que alinha a companhia e permite que concretize seus números. A cultura da inovação proporciona a mentalidade de negócios para a inovação. Essa é a razão pela qual tantas tentativas de melhorar a inovação tenham seu foco na cultura; trata-se do elemento presente em toda a organização que traça seu caminho ao longo de todas as regras da inovação. Essas visões tendem, porém, a enxergar a inovação como ações suaves, indefinidas, quase místicas. Uma cultura de inovação interage com os mais concretos incentivos e avaliações do desempenho. Esses são ferramentas cruciais de gestão para a mudança e formação do comportamento inovador adequado, e tais mudanças ocorrem no mesmo âmbito dessa cultura. Mesmo os anticorpos organizacionais têm um componente cultural, e diferentes organizações apresentam diferentes tipos de reações a tentar e/ou a obstaculizar a mudança. Claro que gerir o equilíbrio entre criatividade e captação de valor é algo que apresenta um componente cultural. Todos esses aspectos citados têm grande importância na cultura em mudança. Não se consegue mudar a cultura agindo diretamente em tal sentido. É preciso fazer com que as pessoas mudem a maneira de agir e de pensar sobre os objetivos comuns, e inclusive a maneira de falar sobre aquilo que se ambiciona. São mudanças que vão se infiltrando e se transformando na nova cultura. O CEO Kevin B. Rollins,


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da Dell, fez uso dessa abordagem: ele trabalhou para conseguir agregar importantes novos valores à forma pela qual as pessoas encaravam sua atividade, e, mais importante ainda, pressionou para transformar tais valores – codificados no documento significativamente batizado de “A Alma da Dell” – nas normas de ação, influenciando 18 por isso mesmo todo o pensamento e as discussões na Dell. É fundamental que não esqueçamos: a forma como você inova define o que você inova. A cultura é uma variável importante nessa equação. Não são apenas as diferenças em processos, organização, liderança, avaliação de desempenho, ou incentivos, os elementos que distinguem os líderes de inovações dos demais: essa diferença é determinada, fundamentalmente, a partir da cultura.

10 Conclusão: aplicando as regras da inovação na sua empresa

Combinando criatividade com sagacidade comercial “A verdadeira chave do jogo é inovar e lucrar.” 1

—Kevin Rollins, CEO, Dell

Quando um CEO exagera na inovação, os resultados podem ser desastrosos. Que o diga Durk Jager, da Procter & Gamble, que descobriu na prática que ênfase demais em inovação é algo que pode acabar deslocando o foco da lucratividade da empresa. O radicalismo com que Jager se lançou à busca da inovação criou significativas rupturas na organização, e as atividades se desequilibraram: os lucros, o moral interno da companhia e a cotação de suas ações em bolsa, tudo isso desabou. A. G. Lafley, o CEO que substituiu Jager na P&G, jamais abandonou a busca da inovação, conseguindo, pelo contrário, levar a companhia a realizações significativas nesse campo. Sob o comando de Lafley, a companhia continua a deslocar o seu centro de gravidade em direção ao aumento do crescimento, e a negócios com maiores margens de lucros, entre os quais artigos de saúde e higiene. O novo CEO incrementou a ênfase na inovação, tornou mais ágil a introdução de novos produtos no mercado, e

Capítulo 10 • Conclusão: aplicando as regras da inovação na sua empresa

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ao mesmo tempo reduziu a excessiva dependência de inovações incrementais. Segundo Lafley, o problema de Jager foi ter tentado fazer muitas coisas rápido demais, e o impulso em direção a níveis maiores de inovação acabou alienando muita gente. Ele, no entanto, tem a receita para a cura desse problema: “Não queremos isolar ninguém em uma torre de marfim em um lugar qualquer.”2 Lafley reduziu o índice de mudanças e reconquistou a lucratividade. Demonstrou que mantinha um firme controle sobre a inovação e sobre a parte operacional do negócio, com isso levando os integrantes da empresa a reconhecer que inovação e lucratividade podem coexistir. Executar para melhorar a inovação exige boas operações. Lafley desacelerou o ritmo das inovações para reconquistar a lucratividade; contudo, é possível atingir níveis muito elevados de inovação sem perturbar a lucratividade da empresa. No mundo em constante mutação da moda, em que não há concorrente que não lance novidades várias vezes ao ano, a Giorgio Armani tem se mantido consistentemente lucrativa ao longo dos últimos 30 anos. As margens de lucro para sua moda pret-a-porter estão entre as melhores na indústria, e a companhia se diversificou em novas linhas sem vulgarizar sua marca. O estilista combinou criatividade com sagacidade comercial e com isso manteve a liderança nessa indústria.³ Sir Richard Branson manteve o grupo Virgin lucrativo, crescendo e conservando altos índices em matéria de inovação. Em outubro de 2004, ele anunciou planos para ingressar no turismo espacial com uma nova companhia, a Virgin Galactic; lançou uma nova loja de música online, e uma empresa de aviação comercial na Nigéria que pretende se transformar, em prazo muito curto, na maior do setor nesse país. Ao mesmo tempo, os novos trens de alta velocidade da Virgin Rail no trajeto LondresGlasgow (Escócia) faziam suas viagens inaugurais. Branson demonstrou que é viável lançar novos empreendimentos ao mesmo tempo em que os empreendimentos tradicionais de um grupo continuam funcionando com alta lucratividade.

Execução inteligente A execução inteligente de aperfeiçoamentos em inovação é tarefa relativamente simples. As sete Regras da Inovação proporcionam a base para uma execução eficiente:

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1. Exerça uma sólida liderança de peso na definição da estratégia da inovação e na seleção de portfólios de inovação, e incentive criação de valor realmente significativo. 2. Integre a inovação à estratégia de negócios da empresa, inclusive à escolha da estratégia da inovação (jogar-para-ganhar ou jogar-para-não perder). 3. Torne a inovação uma parte integral da mentalidade de negócios da empresa, e faça todo o possível a fim de garantir que os processos e a organização como um todo apóiem a cultura da inovação. 4. Equilibre criatividade e captação de valor de maneira que a companhia consiga gerar novas idéias de sucesso e, ao mesmo tempo, o máximo retorno em relação ao investimento a elas destinado. 5. Neutralize os anticorpos organizacionais que podem exterminar boas idéias pelo simples fato de serem diferentes das rotinas existentes. 6. Estabeleça redes de inovação dentro e fora da organização; redes, e não indivíduos, constituem os blocos básicos de consolidação da inovação nas organizações. 7. Use indicadores e incentivos corretos para tornar a inovação gerenciável e a fim de produzir a atitude adequada; muitas empresas na prática acabam desincentivando – ou no mínimo aplicando incentivos inadequados – o surgimento da atitude adequada em matéria de inovação. O CEO e os diretores da indústria de cimento mexicana Cemex fizeram um exame aprofundado e honesto do desempenho histórico da empresa, analisaram o desempenho específico de seus sistemas e organização em inovação, e determinaram o papel que a inovação precisaria desempenhar no futuro da organização. Selecionaram o portfólio geral de investimentos, definindo o complexo de mudanças em modelos de negócios e em tecnologia. Pela utilização do diagnóstico dos sistemas de inovação e cultura, a equipe de gestão identificou brechas entre o papel que a inovação deveria cumprir, e aquele que na prática estava desempenhando. Viram áreas de subdesenvolvimento nos sistemas e organização do conglomerado, e identificaram as partes de sua cultura – inclusive o estilo de liderança – que precisariam ser mudadas. A partir daí, desenvolveram e executaram o plano que definiu as mudanças a serem feitas, as equipes que iriam liderar tais mudanças, e o cronograma de sua concretização.


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O papel da liderança A lição proporcionada pelas empresas mais inovadoras é que a liderança – particularmente a liderança do CEO – constitui a diferença fundamental para a criação e sustentação da inovação de sucesso. Marc Benioff, presidente e CEO da Salesforce.com, ensinou que o papel do CEO é liderar a companhia no desenvolvimento de novos modelos – modelos de negócios, tecnologia e liderança – capazes de impulsionar a inovação como combustível do crescimento e da lucratividade. Ele recorreu a essa abordagem para levar a Salesforce.com a estabelecer-se em curto prazo como líder da inovação na concorrência selvagem que se instala na indústria dos softwares. São três as atividades iniciais que a equipe de líderes deve empreender a fim de determinar o contexto de qualquer mudança rumo à inovação.

A liderança deve definir a estratégia de inovação e integrá-la à estratégia de negócios A equipe de liderança deve projetar os portfólios de inovação e identificar o papel dos modelos de negócios e mudanças tecnológicas capazes de conduzir a uma criação de valor realmente significativa. Depois de assumir o lugar até então ocupado por Jack Welch como CEO da General Electric, Jeffrey Immelt comandou uma revisão extremamente crítica dos planos de negócios do conglomerado e identificou a necessidade de novos níveis e tipos de inovação em cada uma de suas áreas de negócios. Immelt apontou o papel que a inovação poderia desempenhar nessa mudança; determinou o nível das inovações incrementais necessárias para manter os negócios existentes; estabeleceu os novos modelos de negócios e tecnologias que a GE precisaria sistematicamente desenvolver na década seguinte. A partir daí prescreveu níveis crescentes de inovações radicais e semi-radicais necessários para consolidar o crescimento e criar linhas de negócios inteiramente novas. Ao enfrentar uma situação de inovação estagnada e a queda dos preços de suas ações, a Kraft – uma das principais empresas de alimentos embalados – lançou uma nova iniciativa de inovação comandada pela Equipe de Liderança em Inovação, formada pelo CEO e seis altos executivos. Em meio a outras atividades voltadas para dar novo ímpeto à inovação, a Equipe de Liderança supervisionou o desenvolvimento do portfólio e a alocação de recursos para novos empreendimentos em inovação. Isso foi o mesmo que pôr a inovação em primeiro plano, ao

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mesmo tempo em que emitiu sinais positivos para toda a organização a respeito da sede de inovação do comando executivo e da ênfase desejada deste comando com relação a essa iniciativa.

A inovação precisa estar integrada à estratégia de negócios da empresa, inclusive à escolha da estratégia de inovação Aqui, mais uma vez, a equipe de liderança tem papel fundamental. Embora sejam poucas as empresas no Japão que possam chegar perto do impressionante repertório da GE em matéria de inovação e crescimento, a Sanyo Electric tem sido comparada favoravelmente com esse conglomerado norte-americano. Esse fabricante de artigos eletrônicos de consumo recentemente avançou da condição de indústria comum, mais conhecida por seus baixos preços, para o reconhecimento como potência tecnológica focada em negócios que têm mercados globais. A transformação foi comandada pelo CEO e presidente da companhia; a estratégia de jogar para ganhar em inovação resultou em uma variedade de novos e aperfeiçoados produtos que aumentaram os lucros operacionais do conglomerado em 21 por cento. Em 2004, a Sanyo havia conseguido transformar-se no maior produtor mundial de câmeras digitais still, com 30% desse mercado. A companhia liderou o mercado global em pick-ups ópticos – componentes-chave em aparelhos de DVD e CD – com 40% do mercado, e as baterias recarregáveis da Sanyo dominaram o mercado e estavam em metade dos telefones celulares existentes no mundo. Yukinori Kuwano, executivo-chefe da Sanyo, e Satoshi Iue, presidente da companhia, tiveram sucesso em função da seletividade com que investiram seus recursos. “A menos que você selecione aquilo em que vai se concentrar, não conseguirá sobreviver”, disse Kuwano. Além disso, Kuwano e Iue direcionaram o portfólio de investimentos e identificaram as áreas que estavam prontas para recebê-los. “Esta é a parte mais interessante em matéria de produção”, disse Kuwano. “Assim que a tecnologia é lançada ou assim que se muda o modelo de negócios, (aquilo que parecia não ter futuro) pode protagonizar um retorno de grande sucesso.” A liderança da Sanyo escolheu a estratégia de jogar-para-ganhar e identificou os papéis da inovação em modelo de negócio e inovação em tecnologia em cada uma de suas 4 áreas de negócios.


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Cabe à liderança definir quem irá se beneficiar com inovações aperfeiçoadas Uma das responsabilidades da liderança é, sem dúvida, deixar muito claro, para toda a equipe, quais são os objetivos para a criação de valor pela inovação. De outra forma, a companhia não estará devidamente alinhada. A inovação quase sempre se concentra em manter ou incrementar a lucratividade disponibilizando valor ao consumidor. Kevin Rollins, CEO da Dell, é quem garante: “O verdadeiro teste do valor da P&D é ‘ela produz lucros, e beneficia o consumidor?’ 5 É preciso que seja as duas coisas simultaneamente.” A Gillette aprendeu pelo lado mais duro que nem sempre é fácil disponibilizar um valor adequado ao consumidor. Ela aplicou erradamente a estratégia de “lâminae-navalha” ao seu negócio com a pilha Duracell. Produza uma pilha melhor, foi o raciocínio, e os consumidores aceitarão a compensação. Existia, porém, um probleminha no meio do caminho. Muitos consumidores não queriam pilhas melhores, apenas pilhas mais baratas. “A Gillette cometeu um grande erro ao promover inovações pelas quais o consumidor não tinha interesse. Foi uma estratégia cheia de buracos”, 6 disse Jim Kilts, o CEO da Gillette. A inovação pode ter outros destinatários. Em 2004, o grande foco da Kraft estava na inovação, não apenas para persuadir os consumidores do desempenho superior dos seus produtos, mas para manter e fortalecer suas relações comerciais com poderosas redes globais de varejo, como Wal-Mart, Tesco e Carrefour. Roger Deromedi, CEO da Kraft Foods, afirmou: “O sucesso da Wal-Mart nos obriga a fazer algo mais em termos de proporcionar verdadeira inovação ao consumidor. Se não estamos proporcionando inovação ao varejista hoje, que motivo ele terá para continuar precisando 7 da nossa marca?” A Wall Street também consegue identificar valor na inovação. Nos anos de 1990, a Dow Chemical constatou que suas patentes e ativos de propriedade intelectual não eram reconhecidas em Wall Street. Tratou, então, de transmitir uma clara mensagem no sentido de que estava investindo com sabedoria em P&D e inovação, ao mesmo tempo em que criava inovação e que assim agia por ser um conglomerado suficientemente poderoso para tanto – no presente e no futuro. Wall Street viu o valor potencial da inovação para a companhia, e os preços das ações da Dow subseqüentemente aumentaram.

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A inovação pode ser igualmente importante para a rede de fornecedores e parceiros. Na década de 1990, um grande fabricante de automóveis era considerado o mais inovador pela rede de fornecedores de autopeças e acessórios. O investimento desse fabricante em inovação, o uso que fazia das plataformas de inovação para desenvolver inovações incrementais e mais agressivas, e sua sólida confiança em redes de inovação interna e externa contribuíram para fazer dele o líder natural do setor. Os fornecedores deram preferência, no encaminhamento de suas inovações, a esse fabricante, simplesmente porque a parceria com aquela companhia era a que tinha as maiores possibilidades de se transformar em lucrativos novos produtos. A inovação, além de tudo isso, pode ser igualmente uma poderosa força para atrair, conservar e energizar os funcionários mais competentes da organização. As companhias mais inovadoras são reconhecidas como aquelas em que é melhor trabalhar. A reputação da Google no campo da inovação logo a transformou num pólo de atração para os melhores e mais brilhantes desse campo.

Diagnóstico e ação Depois desses três passos iniciais, a equipe de liderança deveria dedicar-se a avaliar as capacidades da empresa em matéria de inovação e a situação presente dessas capacidades. A liderança precisa garantir que a inovação constitui realmente parte integral da mentalidade de negócios da companhia. Carly Fiorina, a ex-CEO da HP, disse a respeito da inovação: “É possível institucionalizá-la. Trata-se de uma determinação e de um elenco de capacidades. Trata-se de tecnologia. E também de inventar modelos 8 de negócios realmente diferenciados.” Carly Fiorina conseguiu definir com precisão o conceito de liderança, mas aparentemente a sua diretoria considerou que não conseguia pôr esse conceito em prática. Heinrich von Pierer, CEO da Siemens, lançou uma iniciativa de administração de largo alcance destinada a instilar a inovação e a necessidade de mudar como parte da mentalidade da empresa. Analistas de investimentos identificaram uma ligação entre a sólida performance da Siemens entre 2000 e 2004 e a iniciativa citada. Batizada de TOP – a sigla para Processos Totalmente Otimizados, em inglês – essa iniciativa é considerada a base da mudança da cultura ocorrida na compa9 nhia. Uma mudança que resultou em um contínuo fluxo de novos produtos e no


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surgimento de executivos capazes de usar eficazmente a inovação a fim de resolver os problemas operacionais. Da mesma forma, os líderes na Google, na Nokia e na 3M criaram uma cultura em que a inovação é inserida na maneira pela qual a companhia pensa e age. A inovação é o estilo de vida nessas companhias. Incorporá-la à mentalidade de negócios, por meio de liderança e aprendizado, fez com que a inovação se conservasse como parte integral da fórmula de sucesso de todos os exemplos até aqui citados. Marc Benioff, CEO da Salesforce.com, exige que todas as novas iniciativas e produtos sejam revisados com a utilização da ferramenta de gestão V2MOM. Essa ferramenta, desenvolvida durante o tempo em que Benioff esteve na Oracle e utilizada na Salesforce.com desde a fundação desta, tem seu nome a partir dos cinco elementos que a compõem:

• Visão: o que você pretende? • Valores: o que é mais importante? • Métodos: como você o realiza? • Obstáculos: o que o está impedindo de atingir os objetivos? • Indicadores: como você saberá que chegou lá? O comitê executivo submete anualmente a companhia por uma ampla V2MOM. Subseqüentemente, cada departamento e todos os indivíduos desenvolvem versões próprias que completam a V2MOM da companhia. A ferramenta é usada para alinhar o conjunto da organização, do nível dos indivíduos até o da companhia. Benioff acredita que cabe ao CEO definir o contexto da inovação e garantir o mandato superior capaz de permitir que a organização assuma os riscos necessários; isso acaba proporcionando a base para inovações tanto incrementais quanto semi-radicais e radicais. Antes de desencadear uma iniciativa destinada a melhorar a inovação pela utilização de ferramentas pré-selecionadas, é muito importante realizar uma avaliação diagnóstica dos processos de inovação a fim de assegurar a eficiência dos principais elementos que mantêm a inovação integrada à mentalidade empresarial: o entendimento pela empresa dos processos estratégicos e estruturas organizacionais que sustentam a inovação. Os altos executivos de P&D lançaram um diagnóstico antes de estabelecerem seus planos para mudar e melhorar a inovação na corporação. Esse

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tipo de diagnóstico equipa a liderança com um entendimento atualizado do estado presente dos componentes da inovação, das brechas existentes entre o desempenho ideal e o real da empresa, e áreas prioritárias em termos de mudança. Os diagnósticos variam em matéria de alcance. O diagnóstico deveria ajustar-se à necessidade. Se a equipe de liderança precisar caracterizar desempenho geral e áreas amplas para melhorias, deverá munir-se de diagnósticos de alto nível que tratem especificamente dos principais componentes da inovação, como desempenho geral contra objetivos e identificação pelo pessoal de áreas perceptivelmente problemáticas. Quando a equipe de administração busca objetivos específicos para cada aspecto do processo de inovação (por exemplo, ideação, ferramentas de avaliação das idéias, parâmetros de seleção, interação de equipes, gerenciamento de desenhos e eficácia da estratégia), deve valer-se dos diagnósticos detalhados voltados para esses objetivos. 11 Algumas áreas típicas de diagnóstico são incluídas na Tabela 10.1. Tendo em vista o fato de ser a cultura de inovação de uma companhia parte tão importante da mentalidade dos negócios, a liderança às vezes inclui uma avaliação do Clima de Inovação a fim de determinar a percepção, pelos funcionários, de até que ponto a inovação está entranhada na mentalidade empresarial. Entender as percepções da inovação ao longo da organização e as normas culturais associadas com a inovação pode ser decisivo para entender os obstáculos impostos às inovações. Normalmente, um estudo do diagnóstico do Clima da Inovação é utilizado ao longo e através dos vários níveis da organização. Uma companhia líder de um setor de produtos de consumo usou um diagnóstico de Clima de Inovação para tentar entender o nível de entranhamento da inovação na mentalidade da empresa. A equipe de liderança já havia lançado um diagnóstico relativo à adequação da estratégia de inovação, processos, recursos e organização. Tinha então uma grande quantidade de informações relativas a cada uma dessas funções, e havia identificado várias áreas que poderiam tirar proveito do aperfeiçoamento. No entanto, havia integrantes da equipe de liderança pretendendo explorar com maior profundidade para entender a saúde cultural da inovação na companhia. Nos últimos anos, haviam ocorrido episódios de significativos atritos entre as funções de negócios e tecnologia com relação a quais seriam as inovações de maior importância para o empreendimento no seu todo. A equipe de liderança quis entender o que estava por trás dessa fricção e garantir que os aperfeiçoamentos que estavam por ser lançados não se tornassem infrutíferos em conseqüência de algumas questões culturais que tivessem passado despercebidas. Assim, lançou uma pesquisa sobre Clima de Inovação em toda a companhia com foco particular sobre as áreas de gerenciamento


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Tabela 10.1 Diagnósticos Estratégia Sólido alinhamento estratégico entre iniciativas de inovação e a estratégia dos negócios. Estratégia de inovação amplamente entendida e apoio declarado da administração. Plataformas sólidas e bem-desenvolvidas de inovação. Entendimento muito definido das necessidades dos clientes. Abordagem clara e sólida da atribuição de valor a projetos de inovação baseados na taxonomia incremental, semi-radical e radical. Processos Sólida informação de mercado e coleção de insights dos clientes. Processos visionários e geradores de idéias. Processos eficientes de avaliação de idéias. Boa disciplina em gestão de projetos. Processo de inovação ágil e fluido. Aperfeiçoamento de processos em constante andamento. Recursos Departamentos de negócios e tecnologia alinhados e colaborando em inovação. Equipes interfuncionais de peso com a utilização dos elementos mais capacitados, em vez de simplesmente recorrer àqueles que estiverem disponíveis. Contratação de pessoal acenando com perspectivas não convencionais. Montar competências e parcerias centrais a fim de suprir as necessidades em inovação. Organização Um sistema de incentivos que gratifique as pessoas pela inovação. Alto índice de interação e cooperação interfuncionais construtivas. Responsabilidade explícita dos altos executivos pelos resultados das inovações. Liderança eficiente.

da marca e de tecnologia, exatamente aquelas em que os referidos atritos haviam demonstrado maior força. O resultado da avaliação do Clima de Inovação foi muito sério. A maior parte das pessoas entendia que, apesar de investir pesadamente em inovação e de contar com bons processos, recursos e estratégia, o comando executivo na verdade não dava o pretendido apoio à inovação. Como resultado disso, muitas dessas pessoas

280


– principalmente o departamento de marketing – haviam adotado a atitude de que inovação constituía um elemento que valia a pena ter presente, mas que não chegava a ser crucial para a sobrevivência da companhia. A comunidade técnica havia desenvolvido uma subcultura que favorecia mudanças incrementais nos produtos que saíam de linha. O diagnóstico demonstrou à equipe de liderança a força dessa cultura; seu portfólio de investimentos, transparente estratégia pró-inovação e os sólidos sistemas de inovação não haviam bastado para integrar a inovação na mentalidade da empresa. Alguma coisa estava fazendo falta a essa cultura, e o que faltava impedia instauração de um clima de verdadeira colaboração. A equipe de liderança identificou os elementos que faltavam – entre os quais o maior envolvimento do comando no processo de decisões sobre inovações – e escolheu as áreas em que a mudança era prioridade. Lançou então uma iniciativa destinada a mudar a mentalidade imperante, restabelecer uma cultura de colaboração e melhorar o clima da inovação. Além disso, todos os integrantes dessa equipe se comprometeram a revisar periodicamente o Clima da Inovação para garantir que apresentasse progresso sustentado. A Figura 10.1 apresenta o exemplo de uma pesquisa de Clima de Inovação. Aplicada ao longo da companhia, o estudo exige que o respondente identifique dois graus para cada um dos elementos identificados:

• A melhor prática da companhia para aquele elemento (qual o nível que a companhia deveria pretender estabelecer) • Desempenho real da companhia em relação àquele elemento Essa informação identifica importantes perspectivas dos funcionários a respeito do que é desejado na cultura da empresa, bem como até que ponto a empresa consegue concretizar essas perspectivas. A GE acabou percebendo que, em vista do sólido foco do CEO Immelt na inovação, a cultura no conglomerado precisaria ser mudada. O centro de treinamento da empresa em Crotonville, o bastião da cultura gerencial na GE, acrescentou cinco novos itens de liderança à descrição do emprego ideal na GE: foco externo, pensamento claro, imaginação, liderança inclusiva e expertise confiante. Esses acréscimos refletem o reconhecimento, pela GE, da necessidade de mudar sua cultura por meio de treinamento.


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1.

A administração pretende lucros de curto prazo.

Administração está preparada para esperar grandes resultados. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

2.

A administração busca A administração não tem a inovação explicitamente a inovação. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|---> como objetivo explícito.

3.

A administração revela alta tolerância em relação aos “dissidentes” inovadores.

4.

O planejamento é focado no racionamento de recursos.

5.

A administração não é tolerante com o fracasso.

6.

Os líderes não privilegiam gestão de pessoas e respectivas interações.

7.

A empresa não oferece oportunidades de carreira com as posições e os títulos que os inovadores buscam.

A companhia oferece oportunidades de carreira com posições e títulos que interessam aos inovadores.

8.

Desviar-se da prática rotineira é atitude incentivada.

Aferrar-se às normas da corporação é atitude valorizada.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

A administração não tem tolerância com “dissidentes” inovadores.

O planejamento é focado na identificação de oportunidades. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

A administração demonstra <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|---> tolerância com o fracasso. Os líderes priorizam gestão de pessoas e respectivas interações.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

9.

Trabalhar nesta empresa não é um prazer.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

É muito prazeroso trabalhar nesta empresa.

10.

A administração não tolera a incerteza.

A administração é altamente tolerante em relação à incerteza. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

11.

Comunicações verticais formais são Comunicações horizontais informais são norma na organização. norma na organização. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

12.

A administração incentiva o uso A administração discorda da utilização de sistemático de forças-tarefa independentes forças-tarefa independentes para projetos para projetos especiais. especiais. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

13.

A administração toma decisões sem grandes contribuições de outros níveis da organização.

14.

O processo decisório é elaborado e formal.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

Há mecanismos de incentivo à inovação.

Não existe qualquer mecanismo de incentivo à inovação. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

A administração busca ativamente e aprecia recomendações de muitos níveis da organização.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

15.

O processo decisório é ágil e informal.

282

As Regras da Inovação A cultura organizacional é orientada para a ação.

16.

A cultura organizacional é orientada ao planejamento (síndrome da análise/ paralisia). <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

17.

A administração não demonstra A administração demonstra abertura em relação a alianças abertura em relação a alianças externas, parcerias com externas, parcerias com fornecedores e aquisições. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|---> fornecedores, e aquisições.

18.

A administração incentiva os A administração espera que colaboradores a trabalharem tendo as pessoas se dediquem em vista seu desenvolvimento integralmente ao desenvolvimento individual. da corporação. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

19.

A descentralização é a filosofia imperante. Decisões ocorrem em níveis muito próximos do centro das ações.

20.

São escassos os recursos disponíveis para novos empreendimentos (em termos de orçamento, pessoal, prazos, etc.).

21.

A promoção individual de projetos é incentivada e recompensada. Responsabilidade individual é a norma.

22.

Sucessos da empresa em inovação não são divulgados nem debatidos.

23.

O orçamento para inovação é muito inferior ao da concorrência.

24.

A companhia tem um histórico muito A companhia tem capacidade para fazer ruim em matéria de balancear prioridades opções equilibradas entre prioridades globais e locais. globais e locais. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

25.

A administração tem uma visão bem clara da função e foco da inovação na concretização de seus objetivos.

26.

Projetos malsucedidos são sistematicamente revisados e analisados em busca das lições.

27.

Gerentes de produtos e serviços mostramGerentes de produtos e serviços estão em se desatualizados em relação ao mercado. permanente sintonia com os rumos do mercado. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

O centralismo é a filosofia imperante. Decisões tomadas exclusivamente pelo comando.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

Recursos para novos empreendimentos (em termos de orçamento, pessoal, prazos, etc.) são normalmente disponíveis. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|---> A promoção de projetos de equipes é incentivada e recompensada. Responsabilidade coletiva é a norma.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

Sucessos da empresa em inovação são amplamente divulgados e debatidos.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

O orçamento para inovação é muito superior ao dos concorrentes.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

A companhia não consegue definir uma estratégia e foco claros de inovação, inclinando-se mais pelo empreendedorismo. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|---> Projetos malsucedidos são pura e simplesmente enterrados e ninguém mais fala a respeito deles (é grande o receio de se mencionar algo doloroso).

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

Capítulo 10 • Conclusão: aplicando as regras da inovação na sua empresa 28.

Gerentes de produtos e serviços tendem a subestimar e a subutilizar a tecnologia.

29.

Interessados externos (consumidores, especialistas) jamais são diretamente associados ao processo de inovação.

30.

Idéias de alto valor são numerosas.

283

Gerentes de produtos e serviços entendem e fazem bom uso da tecnologia. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|---> Interessados externos (consumidores, especialistas) participam sistematicamente do processo de inovação.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

Idéias de alto valor são escassas.

31.

A administração determina expectativas A administração estabelece razoáveis irreais de resultados dos novos projetos. expectativas de resultados em relação a novos projetos. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

32.

Nosso conhecimento de inovação é inferior ao dos concorrentes.

33.

Nosso conhecimento das reais Nosso conhecimento das reais necessidades dos consumidores é superior necessidades dos consumidores é ao dos concorrentes. inferior ao dos concorrentes.<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

34.

As pessoas com quem trabalho confiam As pessoas com quem trabalho têm muito nos rumos seguidos por nossa escassa confiança nos rumos seguidos companhia. por nossa companhia. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

35.

As pessoas com quem trabalho são adequadamente automotivadas.

36.

A equipe de altos executivos trabalha em A equipe de altos executivos trabalha harmonia – são pouquíssimos os atritos. em meio a propósitos concorrentes – são inúmeros os conflitos na organização. <---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

Nosso conhecimento de inovação é superior ao dos concorrentes.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

As pessoas com quem trabalho não são automotivadas.

<---|---|---|---|--- ---|---|---|---|--->

Figura 10.1 Diagnóstico do clima de inovação.

Outro aspecto que a GE percebeu foi a necessidade de atribuir atenção ao equilíbrio entre criatividade e captação de valor. Este balanceamento crítico é o que permite à companhia gerar novas idéias de sucesso e capturar o maior retorno possível sobre o investimento. Sob o comando de Jack Welch, a GE se tornara extremamente competente na execução operacional, mas havia igualmente perdido partes importantes de sua capacidade de criação de novos produtos. Ao assumir a posição de CEO, Immelt sentiu que a captação de valor e a execução comercial haviam se tornado bem mais fortes do que a criatividade na GE. Ele havia herdado uma companhia extremamente eficiente em operações. Na verdade, uma empresa “capaz de pegar centavos e produzir

284


resultados a partir daí”, na definição de Bob Corcoran, o diretor do lendário centro de aprendizado da GE, em Crotonville, e durante muito tempo o executivo de recursos humanos no setor de Sistemas Médicos da GE, a divisão de negócios comandada por Immelt antes de se tornar CEO. “Agora, a questão é como desenvolver a linha de 13 excelência (definida como novos produtos, mercados e linhas de negócios).” Este desequilíbrio ameaçou os planos de Immelt para fazer a GE crescer agressivamente com base na inovação, e por isso ele lançou uma iniciativa destinada a revigorar as funções de criatividade e aumentar o índice de fluxo de idéias e negócios. Equipes de liderança que buscam o equilíbrio entre criatividade e captação de valor precisam olhar com o maior cuidado os sistemas de gestão de desenhos utilizados na companhia. Existem quatro tipos muito diferentes de abordagens de gestão da inovação – sistemas de stage-gate, modelos de capital de risco, modelo de inovação tecnológica e sistemas dependentes dos prazos – cada uma das quais apresenta preconcepções específicas em relação a criatividade e captação de valor.

Sistemas de stage-gate Projetos de inovação incremental quase sempre dependem de alguma versão do processo de stage-gate (a Figura 10.2 desenha esse processo), em que o projeto é dividido em estágios (stage), e um portal (gate) comanda a transição de um estágio para o seguinte. Os estágios seqüenciais têm uma estrutura de causa e efeito na qual o sucesso na execução de um determinado estágio é um pré-requisito para avançar ao seguinte. O modelo de avaliação proporciona a informação necessária para acompanhar a evolução de um projeto ao longo de todo o processo. A Exxon utilizou um sistema de stage-gate desde a década de 1980 com grande sucesso. Conforme essa corporação, foi uma das melhores iniciativas por ela desenvolvidas em uma década; esse processo acabou por definir a forma pela qual ela faz seus negócios. O progresso do projeto é colocado sob uma lente de aumento em cada portal. O sistema de avaliação permite à monitoração garantir que o projeto permaneça no seu rumo e avance no sentido de cumprir ou superar as expectativas originais. Na Cintas, cada transação – por menor que seja – é periodicamente submetida ao escrutínio de um executivo imparcial, conforme o CEO dessa empresa, Robert J. Kohlhepp. Um CEO imparcial quer dizer aquele que não vacila por um segundo sequer em tirar o fio da tomada ao entender que um empreendimento perdeu seu 14 rumo. Alternativamente, continuar um desenho que possa criar concorrência a

Capítulo 10 • Conclusão: aplicando as regras da inovação na sua empresa Aprovação do conceito

Desenvolvimento do conceito

Lançamento do projeto

Viabilidade tecnológica e atratividade de mercado

285

Aprovação da Transição do produto prototipagem para a manufatura

Execução do projeto

Prototipagem

Manufatura e intensificação do marketing

(Com gates intermediários como determinados pela complexidade) Capacidade de influir sobre o resultado

Nível do investimento

Prazos

Figura 10.2 Sistemas de stage-gate e investimentos e capacidade de influenciar perfis.

um negócio existente exige um executivo com poder de decisão imparcial e focado no sucesso de longo prazo da companhia. Lou Platt, ex-CEO da HP, destacou: “Precisamos estar dispostos a canibalizar o que estamos fazendo hoje sempre que isto se mostrar indispensável para garantir nossa liderança no futuro. Claro que isso é algo que vai contra a natureza humana, mas acontece que às vezes a pessoa precisa ter a coragem de eliminar seu próprio negócio enquanto ele ainda está 15 dando certo.” Sempre que adequadamente implementados, os sistemas de stage-gate tendem a produzir criatividade e captação de valor equilibradas. O começo do processo foca a criatividade e faz a transição imperceptível para a captação de valor via comercialização. No entanto, ocorre muitas vezes que os preconceitos culturais contra a criatividade abundam no sistema. O resultado disso é um aumento no grau de escrutínio e rigor das análises na parte inicial do processo. Quando isso acontece, a criatividade pode ser estrangulada porque boas idéias, que não contam com um retorno financeiro muito claro, são em geral consideradas menos valiosas e descartadas ou tratadas como oportunidades de segundo plano. Contudo, algumas idéias semi-radicais e radicais não contam com mercados claramente identificados, nem estimativas de custos confiáveis, muito menos projeções financeiras altamente confiáveis quando da sua

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concepção. Essas idéias potencialmente atraentes podem ser descartadas em favor de inovações incrementais que disponham de indicadores de desempenho mais claros. Quando isso acontece, o sistema de stage-gate se torna extremamente eficiente na captação de valor e comercialização de inovações incrementais, mas não conta com a qualidade e a quantidade suficientes de idéias criativas, exatamente porque estas foram abandonadas nos estágios iniciais. Este desequilíbrio entre criatividade e captação de valor tem como resultado um incrementalismo exagerado, um dos melhores indicadores da presença de um sistema de inovação desequilibrado.

O modelo do capital de risco O modelo do capital de risco depende de uma equipe de risco para interpretar informações desencontradas e tomar decisões em cada estágio do processo do investimento. É o modelo amplamente usado para gerenciar as inovações semi-radicais e radicais. A equipe de risco do projeto SpaceShipOne, trabalhando com a perspectiva de realizar vôos comerciais espaciais, tomou decisões mesmo não havendo estimativas razoáveis sobre o tamanho do mercado ou dados demográficos sobre viagens comerciais espaciais, e, como se não bastasse, sendo também totalmente incertos o modelo de negócios e a tecnologia básica desse empreendimento. Os integrantes das equipes de risco misturam sua experiência e seus instintos relativos a tecnologia e ao mercado com a qualidade dos integrantes do projeto e com os progressos por eles demonstrados. A função dos indicadores é captar o aspecto mais relevante do projeto no sentido de estimular a discussão a respeito dele. É a riqueza da interpretação da informação o fator que agrega valor a essa iniciativa. Nos estágios iniciais, quando a ambigüidade e a incerteza estão no auge, metas concretas constituem importantes indicadores do sucesso. São os protótipos de tecnologia produzidos dentro dos prazos estabelecidos? Os elementos fundamentais do modelo de negócio estão sendo caracterizados e testados como tal junto aos seus principais depositários? Nos estágios mais avançados do desenvolvimento, a necessidade de caracterizar o mercado-alvo torna-se maior a cada dia. O sistema de indicadores concentra-se em identificar e caracterizar o segmento-alvo específico escolhido como instrumento preferencial para impulsionar o crescimento, a solidez da tecnologia em relação à concretização das necessidades, e a estrutura de custos do modelo de negócio (custos da conquista dos clientes, custos do apoio dos clientes, custos de fabricação).


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O modelo de risco lida muito bem com a criatividade: abre perspectivas para que sejam consideradas novas idéias radicais em todos os estágios do desenvolvimento. E também favorece especialmente as soluções criativas nos estágios iniciais do desenvolvimento. Nos estágios mais adiantados do desenvolvimento, requer crescente rigor de análise e usa indicadores financeiros como orientadores das decisões. Porém, o modelo de risco pode inclinar-se em demasia para a criatividade; não tem o rigor da captação de valor da comercialização contida nos sistemas de stage-gate. É muitas vezes preferível aplicar uma metodologia de stage-gate nos estágios mais avançados da abordagem de capital de risco a fim de garantir o equilíbrio indispensável entre criatividade e captação de valor.

O modelo de inovação em tecnologia O modelo de inovação em tecnologia descreve a inovação radical que é oriunda do grupo de tecnologia no âmbito de uma companhia. Tipicamente, o trabalho inicial é desestruturado e depende de fazer com que as tecnologias tenham prazos para aplicar em seus desenhos próprios. A 3M garante aos seus pesquisadores 15% de tempo livre para dedicar à exploração de novas idéias. A Google e a Genentech vão além, garantindo 20% de tempo livre ao seu pessoal para essa mesma exploração. A função do sistema de indicadores nos primeiros estágios é limitada: no máximo, ele consegue destinar insumos ao projeto, entre os quais tempo e despesas. Os estágios iniciais dependem da intrínseca motivação e engenhosidade de cada um dos tecnólogos ou equipe de tecnólogos e da visão da administração. Não existe qualquer indicador significativo de planejamento neste estágio; fatores abstratos como confiança, reputação e “acreditar na equipe” acabam sendo os mais importantes para que as pessoas consigam se manter focadas e motivadas. À medida que a inovação passa a ser vista com mais nitidez por meio da experimentação e prototipagem, o modelo de indicadores vai se tornando mais sofisticado, em paralelo com o modelo de capital de risco anteriormente descrito.

Sistemas orientados pelos prazos Para muitos projetos de inovação incremental, a definição principal é “orientados pelos cronogramas” – custe o que custar, “precisamos cumprir os prazos”. O tempo como indicador tem grande aceitação por se tratar de algo universalmente entendi-

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do, simples de medir, e com resultados óbvios; um projeto está ou não em dia com os prazos previamente determinados. Projetos que não cumprem cronogramas são normalmente cortados ou significativamente modificados. O executivo de uma grande indústria de automóveis relatou que ali o cumprimento do cronograma era significativamente mais importante do que o alcance das metas financeiras orçadas. Os projetos quase sempre excediam em 60 a 70 % os orçamentos fixados, mas isso era tido como aceitável desde que não viesse acompanhado de dificuldades no cumprimento dos prazos determinados. Por mais atraente que seja esta simplicidade, o fato é que sistemas que tenham como base o tempo são inerentemente inclinados para a captação de valor: eles não conduzem de maneira alguma a um uso ótimo da criatividade. Sistemas baseados em prazos impõem a concretização das metas no menor prazo possível e incentivam o incrementalismo desenfreado. Além disso, indicadores baseados em prazos têm seu foco em resultados, não em efeitos. Para serem verdadeiramente eficazes, os sistemas precisam incorporar os quatro tipos de indicadores: insumos, processos, resultados e efeitos. Usar o tempo como o único indicador pode parecer razoável, mas a verdade é que implica o risco de conduzir a decisões desastrosas. Ao fim e ao cabo os sistemas baseados em tempo são inerentemente escassos em equilíbrio, e por isso devem ser evitados. A equipe de liderança precisa neutralizar os anticorpos organizacionais que atacam e eliminam boas idéias pelo simples fato de serem diferentes daquelas que constituem as normas dominantes. Uma companhia de petróleo não se preparou para neutralizar esses anticorpos no andamento de uma iniciativa posta em prática justamente para tirar maior proveito da inovação. Os anticorpos se mostraram e passaram a agir em várias formas distintas. Executivos resistentes às mudanças não tomavam as providências necessárias para formar as equipes indispensáveis para que o processo tivesse êxito, e assim, compreensivelmente, essas equipes estavam sempre enfrentando deficiências. Além disso, vários gerentes encarregaram subordinados com menor capacidade de fazer a sua parte na inovação. O cronograma original do projeto era agressivo, destacando a importância e urgência da iniciativa. Contudo, atrasos passaram a ocorrer praticamente a partir do primeiro dia do projeto. Além disso, os gerentes muitas vezes não compareciam a reuniões convocadas para a adoção de decisões relativas à implementação. Tudo isso começou a reduzir a eficácia da iniciativa e a mostrar ao comando da organização a intensidade da resistência interna à concretização do projeto. Não bastasse tudo isso, algumas das figuras principais da companhia também começaram a desacreditar o esforço, pondo


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em dúvida tanto sua eficácia quanto o seu valor. Todos esses anticorpos poderiam ter sido eficientemente contidos, bastava que o comando se antecipasse e exigisse a adoção das medidas mais apropriadas, combatendo igualmente as atitudes negativas em relação ao empreendimento. Infelizmente, nada disso ocorreu e o projeto acabou fracassando. Outra das responsabilidades da liderança consiste em garantir que a organização disponha de sólidas redes de inovação, tanto interna quanto externamente. São as redes, e não os indivíduos, as pedras fundamentais da inovação. Como disse Carly Fiorina, a ex-CEO da HP: “Focamos nossa inovação naquele objetivo que seja da nossa competência máxima e lideramos os respectivos esforços, e o resto comparti16 lhamos.” A Coca-Cola estabeleceu redes que se estendiam ao longo da sua estrutura globalizada, focando-as nas plataformas de inovação. Para ter eficiência, as redes precisam ser formadas por uma mistura de diferentes tipos de pessoas: geradores de idéias, gerentes de projetos, pessoas de visão ampla, especialistas técnicos, e estrategistas em empreendimentos. A liderança deveria avaliar o calibre das pessoas na rede e a maneira pela qual contribuem para o sucesso de suas ações. Uma empresa de bens de consumo, antes de lançar uma grande iniciativa em inovação, desenvolveu uma espécie de balanço de suas redes de inovação, contrapondo-as aos desafios técnicos e de negócios que iria enfrentar. Não contente com isso, avaliou a colaboração e o grau de alinhamento das pessoas na rede. Isso proporcionou ao comando executivo uma indicação muito clara do potencial da rede e identificou as áreas que necessitavam de mudanças. Por fim, a liderança deve providenciar para que a companhia disponha realmente dos indicadores e incentivos corretos para tornar a inovação administrável e para produzir a atitude adequada nesse sentido. A equipe de administração da mexicana Cemex criou um balanced scorecard para encaminhar as equipes de inovação rumo à concretização das metas estabelecidas. A Tetra Pak fez da inovação uma parte básica da empresa desde sua fundação. Nunca chegou a depender de indicadores para ajudar a gerenciar suas inovações. Contudo, a Tetra Pak evoluiu e se tornou um conglomerado complexo com um largo portfólio de inovações. Como resultado, reconheceu que precisaria acrescentar alguns incentivos a fim de facilitar a gestão do processo de inovação e a priorização de seus investimentos. Os novos indicadores e incentivos ajudaram a companhia a reduzir em mais de 20% seu desempenho relativo ao tempo de colocação de produto no mercado. Existem várias regras sobre indicadores e incentivos que a liderança precisa garantir e igualmente fazer cumprir:

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• Entender a estratégia e o modelo de negócio da inovação para sua empresa consolidar um sistema de indicadores para a inovação que esteja ligada a esses dois elementos. • Saber o que se pretende concretizar a partir de cada sistema de avaliação e de cada nível da organização. São três as opções: comunicar a estratégia e seus modelos mentais subjacentes, monitorar o desempenho, e aprender. • Modelar o sistema de indicadores da inovação de modo que represente o equivalente a mistura de inovação incremental, semi-radical e radical. • Garantir que os incentivos proporcionem a motivação necessária para impulsionar a estratégia da inovação. A ChevronTexaco reconheceu, muitos anos atrás, que indicadores e incentivos eram cruciais para a inovação e a mudança. Instituiu, a partir de então, um processo formal (muito parecido com um processo de stage-gate) para todos os projetos e atividades de inovação. O processo inclui a necessidade de estabelecer projetos transparentes e adequados ao desenho específico. A ChevronTexaco treina todos os seus funcionários na utilização do processo, e a partir daí atribui a cada equipe a responsabilidade pela administração compatível com os indicadores. Por fim, a companhia usa os indicadores para aprender e para aperfeiçoar seu desempenho. Esta abordagem – combinada com incentivos de peso e alinhados – tem funcionado à perfeição ao longo dos anos para a corporação, e a ChevronTexaco considera tratar-se de uma de suas forças em matéria de execução.

Organizando iniciativas Existem dois tipos básicos de iniciativas em inovação. Iniciativas de sintonia fina têm por objetivo propiciar modestas melhorias seletivas. Muitas empresas empreendem exercícios de sintonia fina em prazos de um a três anos para manter a vitalidade de suas capacidades de inovação. Iniciativas de redirecionamento/revitalização são mais agressivas, e seu escopo inclui mudanças significativas nas respectivas capacidades de inovação. Sua ocorrência é menos freqüente. As empresas empreendem esses tipos de iniciativas quando a situação exige ações mais drásticas.


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Sintonia fina A sintonia fina se concentra na melhoria de partes selecionadas da estratégia, portfólio, processos, organização e cultura de inovação. Ela ocorre quando a inovação funciona relativamente bem (por exemplo, a brecha entre o desempenho pretendido e o real é relativamente pequena), mas são necessários aperfeiçoamentos a fim de aumentar o desempenho e dar novo ritmo à competitividade. A Boston Scientific determina a realização de periódicas avaliações de seus processos de inovação a fim de identificar pontos passíveis de melhoria. A Southwest Airways constantemente sintoniza suas capacidades de inovação; essa é uma parte integrante de sua cultura.

Redirecionamento/revitalização Iniciativas de redirecionamento/revitalização são focadas em grandes melhorias de amplas seções da capacidade de inovação. O redirecionamento ou revitalização é exigido sempre que os sistemas e organização de inovação não estejam gerando os tipos corretos de inovação para dar a sustentação adequada à estratégia de negócios (como quando a brecha entre o desempenho pretendido e o real é relativamente grande). A Cemex optou por esse tipo de iniciativa quando entendeu necessitar de índices consideravelmente maiores de crescimento a partir da inovação. Por volta do ano 2000, a Toyota reconheceu a importância cada vez maior da inovação na indústria automobilística. Por isso lançou sua iniciativa de redirecionamento/revitalização a fim de conquistar as primeiras posições na altamente competitiva indústria automotiva.

Gerando valor de inovação Todas os comandos executivos conhecem o caminho: definir um objetivo, identificar as áreas problemáticas que limitam a concretização das metas, entender as causas do problema, desenvolver um plano, fazer a empresa sentir que aquilo é realmente importante, e elaborar os milhões de detalhes que fazem parte da execução. Com a inovação é a mesma coisa. Ela não tem dificuldade alguma além daquela inerente a qualquer gestão.

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O que tem frustrado a ação de muitos CEOs é o fato de que, uma vez tendo executado aperfeiçoamentos de suas capacidades de inovação – sejam sintonias finas ou redirecionamento/revitalização – eles não conseguem os resultados que esperavam. Confessadamente, às vezes as próprias empresas sabotam a execução de melhorias em inovação, mas isso ocorre pelo fato de não conseguirem neutralizar os anticorpos organizacionais que sempre se põem no caminho das mudanças. Basta lembrar a empresa de energia que estudamos anteriormente, aquela que não conseguiu neutralizar os anticorpos e teve seu projeto frustrado. Com maior freqüência, as empresas fracassam porque não entendem as ligações causais entre as partes da inovação. Elas desencadeiam iniciativas para ajustar alguns elementos da inovação mas não conseguem tratar das raízes do problema que pretendem resolver. A divisão de produtos domésticos de uma grande companhia de bens de consumo tentou regular sua iniciativa de inovação que não funcionava bem o com o aumento da colaboração entre a área de P&D e o setor de marketing. A relação de trabalho entre esses dois grupos era inamistosa, para dizer o mínimo, e isso se traduzia em resultados sempre abaixo do ideal, mas o verdadeiro problema consistia no fato de não ter a liderança identificado claramente a estratégia de inovação, nem definido as funções da mudança de modelo de negócio e de tecnologia para a divisão. Sem essa liderança, cada grupo adotou uma interpretação diferente do que considerava mais importante para a companhia e da prioridade relativa que dispensaria a tais projetos. Outra companhia passou a intensificar o treinamento em inovação, acreditando que com isso pudesse melhorar seu desempenho nessa capacidade. Não deu, porém, importância a um dos elementos mais carentes de mudança – o preconceito reinante na cultura da empresa em relação a inovações semi-radicais e radicais. Ao longo de muitos anos de liderança no seu mercado, a cultura da companhia havia se consolidado na preferência pela inovação incremental, em oposição à semi-radical. A companhia era realmente brilhante em execução, mas normalmente “apagava” idéias que fossem qualquer coisa que não incremental. Treinar todo mundo a respeito das ferramentas para inovação semi-radical e radical era algo que jamais conseguiria produzir os resultados pretendidos pelo CEO. Não existe a “fórmula mágica” em inovação, nenhuma fórmula ou estrutura de inovação capaz de dar resultados eficientes para todas as organizações que delas lançarem mão. As sete Regras da Inovação é que proporcionam a base para que se consiga executar inovação cada vez mais aperfeiçoada, capaz de criar valor e crescimento.

Notas

Capítulo 1 1. Freqüentemente acontece que o inovador não consegue captar o mercado por ele criado. Uma excelente análise deste fenômeno aparece em Markides, C.C., e P.A. Geroski: Fast second: How smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets. Indianapolis: John Wiley & Sons. (2005) 2. Wylie, Ian. “How Nokia has tackled the ultimate creative act: Building innovation into the company’s culture.” Fast Company. Vol. 70, maio 2003; p. 46. 3. Stevenson, Seth. “I would like to buy the world a shelf-stable children’s lactic drink.” The New York Times Magazine. 10/03/2002. 4. Tomkins, Richard. “Added spice.” The Financial Times. 05/04/2002. 5. Drucker, Peter F. “The Discipline of Innovation.” Harvard Business Review, november-december. (1998). 6. CEO2CEO, Conference Report, 2002. 7. Evidências do desempenho insatisfatório da diversificação surgem em Healy, P.M., K.G. Palepu e R. S. Ruback, “Does corporate performance improve after mergers?” Journal of Financial Economics (31): 134-175. Ver também o estudo clássico de Rumelt, R.P.: Strategy, structure, and economic performance. Boston, MA: Harvard Business School. (1974) 8. Fonte: Navigant Consulting, Inc. 9. Da mesma forma, os três critérios que Red Herring – um dos principais periódicos especializados em negócios com tecnologia – usou para selecionar as 100 mais destacadas empresas pioneiras em tecnologia foram a qualidade de sua equipe de gestão, o potencial da empresa para alterar um mercado existente ou criar outro totalmente novo, e a qualidade da sua estratégia de execução. 10. Maiores detalhes sobre o conceito das teorias abraçadas e as teorias em uso e sua relevância no aprendizado organizacional e blocos organizacionais, em Argyris, C.: Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. San Francisco, CA: Jossey-Bass. (1993) 11. Sobre esta linha de raciocínio, consultar Collins, J.: Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t. Nova York: HarperCollins Publishers. (2001)

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Notas

12. Ver a seção intitulada “Uma Estratégia de Inovação Claramente Definida Promove a Mudança”, no Capítulo 3, “Definindo o Próprio Destino: Como Desenhar uma Estratégia de Inovação Ganhadora”. 13. As duas estratégias de inovação – Jogar para ganhar e Jogar para não perder – são descritas no Capítulo 3. 14. Palmisano, Samuel J. “How the U.S. can keep its innovation edge.”Business Week. 17/11/2003, p. 34. 15. Amabile, Teresa. “How to kill creativity.” Harvard Business Review. September-October (1998). 16. von Hippel, Eric. The sources of innovation. Nova York. Oxford University Press. (1998)

Capítulo 2 1. A literatura acadêmica foca principalmente inovações tecnológicas. Ver Henderson R. M. and K. B. Clark. “Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms.” Administrative Science Quarterly, 35 (1): 9-30 (1990); Abernathy, W., and J. M. Utterback. “Patterns of industrial innovation.” Technology Review, 80 (7): 40-47 (1978); Christensen, C., e R. Rosenbloom. “Explaining the attacker’s advantage: technological paradigms, organizational dynamics and the value network.” Research policy, 24: 233-257. (1995) 2. Alguns autores também incluíram o mercado como dimensão adicional à tecnologia para entender inovação (Afuah, 1998). Nós acreditamos que focar o mercado acaba desnecessariamente restringindo o locus da inovação a uma única parte do modelo de negócios. 3. O Wal-Mart concentra atualmente sua atenção em tecnologia RFID (identificação por freqüência de rádio). Seu objetivo é otimizar ainda mais a sua cadeia de suprimentos. A RFID deve permitir ao Wal-Mart rastrear os movimentos de cada um dos itens a partir do ponto de produção até sua entrega ao consumidor final. Essa nova tecnologia será transparente para os clientes, mas igualmente possibilitará um modelo de negócio muito mais eficiente que se traduzirá em vantagens ainda maiores para o gigantesco conglomerado de varejo. 4. Cane, A. “The brain behind the brains at Big Blue.” Financial Times, 21/01/2005. 5. Bucklet, N. “Free deliveries help lift Amazon.” Financial Times, 22/10/2003. 6. Dann, J. “Can khakis really be disruptive?” Strategy & Innovation, 3(2003). 7. Quanto à importância da mudança de processo, ver Pisano, Gary. The development factory: Unlocking the potential of process innovation. Boston: Harvard Business School Press. (1997) 8. Exemplos de melhorias de processos são inúmeros em termos de movimento pela qualidade. Ver, a respeito, Cole, Robert E. “Learning from the Quality Movement: What did and didn’t happen and why?” California Management Review, 41 (1): 43-74 (1998). Consultar também Juran. J.M., Juran on Quality by Design: The new steps for planning quality into goods and services. Nova York: The Free Press.(1992) 9. Existem inúmeras abordagens do pensamento sobre a inovação. Gatignon, Hubert, Michael L. Tushman, Wendy Smith and Philip Anderson. “A structural approach to assessing innovation: Construct development of innovation locus, type and characteristics.” Management Science, 48 (9): 1103-1122. (2002) A Matriz da Inovação é mais adequada para projetar estratégias de inovação. 10. Uma forma mais tradicional de observar esta matriz é mediante a utilização das dimensões da tecnologia e do mercado. Ver Meyer, Mark H. and Edward B. Roberts. “New product strategy in small technology-based firms: A pilot study.” Management Science, 32 (7): 806-822. (1986) 11. Quanto a este modelo, ver Tushman M. and P. Anderson. “Technological discontinuities and organizational environment.” Administrative Science Quarterly, 31: 439-465. (1986) 12. Utterback, J.M. Mastering the dynamics of innovation: How companies can seize opportunities in the face of technological change. Boston: Harvard Business School Press. (1994) 13. Este é apenas um exemplo daquilo que conhecemos como tecnologias disruptivas. 14. Ver Bernstein, W. The birth of plenty: How the prosperity of the modern world was created. New York: McGraw Hill. (2004) 15. A idéia da inovação incremental tem sido aplicada à dimensão da inovação tecnológica. Ver Dewar, Robert D. e Jane E. Dutton. “The adoption of radical and incremental innovations: An empirical analysis.” Management Science, 32 (11): 1422-1433. (1986); Ettlie, John E., William P. Bridges and Robert D. O’Keefe. “Organizational strategy and structural differences for radical versus incremen-

Notas

16.

17. 18. 19. 20.

21. 22.

23.

24.

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tal innovation.” Management Science, 30: 682-695. (1984); Green, Stephen, Mark Gavin and Lynda Aiman-Smith. “Assessing a multidimensional measure of radical innovation.” IEEE Transactions Engineering Management, 42 (3): 203-214. (1995). A inovação incremental é crítica para sustentar a posição de uma empresa no mercado. Ver Banbury, Catherine M., and Will Mitchell. “The effect of introducing important incremental innovations on market share and business survival.” Strategic Management Journal, 16: 161-182. (1995) Liderando o recuo: O papel do CEO. Relatório da Conferência do CEO, 2002. Ganhando mediante a inovação incremental. CEO2CEO Relatório da Conferência, 2002. CEO2CEO Relatório da Conferência, 2002. A inovação semi-radical é uma maneira comum de romper com a inovação incremental e ao mesmo tempo continuar dependente de um conjunto de competências centrais. Ver Utterback, James M. Mastering the dynamics of innovation: How companies can seize opportunities in the face of technological change. Boston: Harvard Business School Press. (1994) Henderson R. M. e K.B. Clark. “Architectural innovaton: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms.” Administrative Science Quarterly, 35 (1): 9-30. (1990) Empresas estabelecidas normalmente sobrevivem a ondas de inovação semi-radical em função da existência de ativos complementares. Ver Tripsas, Mary. “Unraveling the process of creative destruction: Complementary assets and incumbent survival in the typesetter industry.” Strategic Management Journal, 18: 119-142. (1997) A inovação radical tem um grau mais elevado de risco inerente e de maior impacto sobre a organização que a inovação semi-radical. Ver Cooper, Arnold, and Clayton Smith. “How established firms respond to threatening technologies.” Academy of Management Executive, 6 (2): 55-70. (1992) Ver também Damanpour, Fariborz. “Organizational complexity and innovation: Developing and testing contingency models.” Management Science, 42 (5): 693-701. (1996) Ver ainda Foster, Richard N. Innovation: The attacker’s advantage. New York: Summit Books. Sobre o alto nível de inovações radicais malsucedidas, ver Dougherty, Debora, e Cynthia Hardy. “Sustained product innovation in large, mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems.” Academy of Management Journal, 39: 1120-1153. (1996). A inovação radical é normalmente o resultado de mudanças arquiteturais. Ver Henderson, Rebecca M., and Kim B. Clark. “Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms.” Administrative Science Quarterly, 35 (1): 9-30. (1990) Ver também Baldwin, Carlyss Y., and Kim B. Clark. Design rules: The power of modularity. Cambridge, MA: MIT Press. (2000) A inovação radical é igualmente resultado da destruição de capacidades existentes. Ver Anderson, Philip, and Michael L. Tushman. “Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change.” Administrative Science Quarterly, 35 (4): 604-633. (1990) Ver ainda Tushman, Michael L., and Phillip Anderson. “Technological discontinuities and organizational environment.” Administrative Science Quarterly, 31: 439-465. (1986) Ver, ainda, Tushman, Michael L. and Johann P. Murmann. “Dominant designs, technology cycles, and organizational outcomes.” Research in Organizational Behavior, 20: 231-266. (1998). Esses elementos transformadores têm sido também chamados de descontinuidades tecnológicas. Ehrenberg, Ellinor. “On the definition and measurement of technological discontinuities.” Technovation, 15; 437-452. (1995). CNN News. 02/06/2004. A inovação radical é freqüentemente relacionada às empresas pioneiras que abalam a estrutura industrial existente. Quanto aos problemas enfrentados pelas empresas estabelecidas face a ameaça de uma inovação radical externa, ver Day, George S., and Paul J.H. Schoemaker. “Avoiding the pitfalls of emerging technologies.” California Management Review, 42 (2): 8-33. (2000) A inovação radical tem também uma possibilidade maior de se integrar às interfaces de unidades de negócios que estejam exigindo a participação dessas variadas unidades – um conceito chamado de espaços em branco (Hamel, Gary, and C. K. Prahalad. Competing for the future. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994) – com uma oportunidade significativa de alterar a estratégia em vigor.

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Notas

A necessidade de recursos de várias unidades e a natureza estratégica disruptiva são rotuladas de “escopo” e “alcance” da inovação (Burgelman, Robert A., and Yves L. Doz. “The power of strategic integration.” Sloan Management Review, 42 (3): 28-38.). (2001) 29. Abrahams, P. “Branching out.” Financial Times, julho/2002. 30. Christensen, Clayton M. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press. (1997). 31. Waters, R. “Dell aims to stretch its way of business.” Financial Times. 13/11/2003.

Capítulo 3 1. Mesa do Conselho. Conferência sobre Inovação nos Negócios. New York. 1999. 2. Chandy, R., J. Prabhu and K. Anita. “What will the future bring? Dominance, technology expectations and radical innovation.” MSI Report. 02-122, (Summer). (2003) 3. A maior dificuldade para que as empresas iniciantes ultrapassem o primeiro estágio e a ele sobrevivam é freqüentemente atribuída às dificuldades que os empreendedores enfrentam para se tornar executivos. Ver Chandler, G.N., and E. Jansen. “The founder’s self-assessed competence and venture performance.” Journal of Business Venturing, 7:223-237 (1992); Flamholtz, E.G., and Y. Randle. Grond wing Pains: Transitioning from an entrepreneurship to a professionally managed firm (2 . Edition). San Francisco, CA: Jossey-Bass (2000); Greiner, L. E. 1998. “Evolution and revolution as organizations grow.” Harvard Business Review, May-June 55-64; Willard, G. E., D. A. Krueger and H. R. Feeser. “In order to grow, must the founder grow: A comparison of performance between founder and non-founder managed hight-growth manufacturing firms.” Journal of Business Venturing, 7: 181-195. (1992) 4. Artne, F., and A. Weintraub. “J&J: Toughing out the drought.” Business Week, 26/01/2004: 84/85. 5. Palmeri, C. “To really be a player, Mattel needs hotter toys.” Business Week, 28/07/2003: 64. 6. Markides, C.C. and P. A. A. Geroski 2005. Fast second: How smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets. Indianapolis: John Wiley and Sons. 7. Deutsch, C. “G.E. research returns to roots.” The New York Times. 26/12/2002. 8. Roberts, D. “Voyage of discovery: G.E. stakes its future on the innovation of its scientists.” Financial Times. 11/10/2004. 9. Weisman, R. “G.E.’s sandbox for scientists.” Boston Globe, 15/03/2004. 10. Schrage, M. “Getting beyond the innovation fetish.” Fortune. 13/11/2000. 11. Brown, S. and E. Eisenhardt, 1998. Competing on the Edge. Boston, MA: Harvard Business School Press. 12. Buckley, N. “Revolution with a relaxed approach.” Financial Times. August, 2002. 13. Hamel, G., and P. Skarzynski. “Innovation: The new route to wealth.” Journal of Accountancy. November 2001, p. 65. 14. Bibliografia de pesquisa que identifica ativos internos não-transferíveis como fundamento da vantagem competitiva sustentável tem um longo histórico. Ver Prahalad, C.K., and G. Hamel. “The core competence of the corporation.” Harvard Business Review, 68: 79-91(1990); Wernerfelt, B., “A resourcebased view of the firm.” Strategic Management Journal, 5: 171-181 (1984); Zollo, M. and S.G. Winter. “Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities.” Organization Science, 13: 339 (2002) 15. Por exemplo, ver Leonard-Barton, D. “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development.” Strategic Management Journal, 13: 111-125. (1992) 16. Hamel, G., and P. Skarzynski. “Innovation: The new route to wealth.” Journal of Accountancy, November/2001. 17. Simons, J. “The US$ 10 billion pill.” Fortune, 20/01/2003, pp. 58-68. 18. Barrett, A., J. Carey, M. Arndt and A. Weintraub. “Feeding the pipeline.” Business Week, 12/05/2003, pp. 78-82. 19. Conforme a Goldman Sachs, citada no Financial Times, 24/10/2002. 20. http://www.fda.gov/cder/reports/rtn/2003/Rtn2003.pdf 21. Geoff Dyer, G. “Sagging morale, departing scientists, a dwindling pipeline: when will GSK’s research overhaul produce results?” Financial Times, 24/10/2002, p. 13

Notas

297

22. Harris, G. “Where are all the new drugs?” The New York Times, 05/10/2003. 23. Stipp, D. “How Genentech Got It.” Fortune, 09/06/2003, pp. 81-88. 24. Mossberg, W. “Steve Jobs: We’re doing it all and we’re having a blast.” Always On, 21/08/2004.

Capítulo 4 1. Christensen, Clayton M., and Tara Donovan. “Putting your finger on capability”. Harvard Business School, nota # 399148. (1999) 2. Markides, C. “Strategic innovation in established companies.” Sloan Management Review, 39 (3): 31-42. (1998) 3. Thomke, S.H. “R&D comes to services: Bank of America’s pathbreaking experiments.” Harvard Business Review, April 2003: 71-79. 4. Shelton, R. “Developing and internal marketplace for innovation.” Prism, 1. (2001) 5. Ibid. 6. O’Brien, G. “The Triumph of Marxism.” The New York Review of Books, 20/07/2000, 47 (12). 7. Um detalhado estudo das opções em uma estrutura corporativa de capital de risco encontra-se em Block, Zenas, and Ian C. MacMillan. Corporate Venturing: Creating new businesses within the firm. Boston: Harvard Business School Press. (1995) 8. A bibliografia acadêmica vem apresentando inúmeros debates sobre a forma mais correta de estrutura de inovação, desde a possibilidade de manter uma estrutura completamente separada (Christensen, Clayton M. 1997. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press.), até uma nova divisão de risco (Burgelman, Robert A. “Designs for corporate entrepreneurship in established firms.” California Management Review, 26 (3): 154-166 /1984. Chesbrough, Henry. 2002. “Making sense of corporate venture capital.” Harvard Business Review, 80 (3) 90-100.), ou no âmbito de divisões existentes (Sykes, Hollister B. and Zenas Block. 1989. “Corporate venturing obstacles: Sources and solutions.” Journal of Business Venturing, 4; 159-167). 9. Uma parte importante das estruturas externas é a gestão de parcerias e alianças. A bibliografia acadêmica sobre o tópico é extensa. Ver Arino, A., J. Torre, and P. Smith Ring. “Relational quality: Managing trust in corporate alliances.” California Management Review, 44 (1): 109-132. (2001) 10. C.hesbrough, Henry W. “A better way to innovate.” Harvard Business Review, July, 2003: 12-13. 11. www.innocentive.com 12. Greene, Jay, John Carey, Michael Arndt e Otis Port. “Reinventing corporate R&D.” Business Week, 22/09/2003, 74-76. 13. London, S. “Good old fashioned innovation.” Financial Times, 12/03/2004. 14. Thomke, Stefan, and Eric von Hippel. “Customer as innovators: A new way to create value.” Harvard Business Review, April 2002: 5-11. 15. von Krogh, G. 2003 “Open-source software development.” MIT Sloan Management Review, Spring: 14-18. 16. Chesbrough, H. 2003. “A better way to innovate.” Harvard Business Review, July: 12-13. 17. Quinn, James Brian. “Outsorcing innovation: The new engine of growth.” MIT Sloan Management Review, 41 (4); 13-28. (2000) 18. www.bigideagroup.net 19. Adaptado de Navigant Consulting, Inc. Ver também www.strategos.com. 20. Para uma inovação inteiramente diferente da Cemex, ver Prahalad, C. K.The fortune at the bottom of the pyramid. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing. (2005) 21. Doughtery, D.J., and E. H. Bowman, 1995. “The effects of organizational downsizing on product innovation.” California Management Review, Summer. 22. Fonte: Navigant Consulting Inc. 23. Buderi, R. “Ge finds its inner Edison.” Technology Review, October, 2003: 46-50. 24. Block, Z. and I.C. MacMillan. Corporate venturing: Creating new businesses within the firm. Boston, MA: Harvard Business School Press. (1995) 25. Fontes: Navigant Consulting, Inc., and Arthur D. Little, Inc.

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Notas

26. Tushman, Michael L., and Charles A. O’Reilly. Winning through innovation: a practical guide to leading organizational change and renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press. (1997) 27. A idéia de combinar inovação incremental e radical em uma empresa também é discutida sob a definição de “integração estratégica complexa”. In Burgelam, R. A., and Y.L. Doz “The power of strategic integration.” Sloan Management Review, 42 (3): 28-38 (2001) 28. Um estudo (Cooper, Robert. 1998. “Benchmarking new product performance: results of the best practices study.” European Journal of Management, 16 (1): 1-7.) constatou que negócios com um forte comprometimento de recursos têm um índice de sucesso de produtos 40% superior. O comprometimento de recursos é também altamente relacionado com o impacto e lucratividade dos planos de novos produtos da empresa. Não se deve entender como recursos apenas aqueles números constantes do orçamento. Recursos humanos são igualmente importantes para o êxito do desenvolvimento de novos produtos. No estudo de Cooper, constatou-se que mesmo em organizações com os processos adequados em prática, seu pessoal era às vezes alocado a seis projetos diferentes ao mesmo tempo, ou alocado à P&D em acréscimo às suas funções normais. 29. Flaherty, J. “In handling innovation, patience is a virtue.” The New York Times, 29/09/2003.

Capítulo 5 1. Em relação à importância de sistemas como varredura, planejamento e controles estratégicos, ver Barringer, Bruce R. and Allen R. Bluedorn. “The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management.” Strategic Management Journal, 20: 421-444. (1999). 2. A faísca que desencadeia a inovação tem merecido considerável atenção, mas não o processo pelo qual essa faísca se transforma em valor. Woo, Carolyn Y., Urs Daellenbach and Charlene NicholsNixon. “Theory building in the presence of ‘ramdomness’: The case of venture creation and performance.” Journal of Management Studies, 31: 507-5023. (1994) 3. Palmisano, Samual J. “How the U.S. can keep its innovation edge.” Business Week, 17/11/2003, p. 34. 4. O fato de estrutura e sistemas estarem a postos não significa que a natureza aleatória e caótica da inovação automaticamente desapareça (Garud, Raghu, and Andrew H. Van de Ven. “An empirical evaluation of the internal corporate venturing process.” Strategic Management Journal, 19: 11931201 (1992); Polley, Douglas, and Andrew H. Van de Ven. “Learning by discovery during innovation development.” International Journal of Technology Management, 11: 871-882); mas pelo contrário, contribui para facilitar a gestão dessas incertezas. 5. A importância de gerir a inovação em lugar de tratá-la como um evento misterioso tem recebido considerável atenção na literatura acadêmica: Block, Zenas, and Ian C. MacMillan. Corporate venturing: Creating new business within the firm. Boston, MA: Harvard Business School Press (1995); Burgelman, Robert A. “Managing the new venture division: Research, findings and implications for strategic management.” Strategic Management Journal, 6; 39-54. (1985) 6. O problema não está relacionado aos sistemas e processos per se, mas à incapacidade de substituílos quando não demonstram mais utilidade. A obsolescência das capacidades e a incapacidade de renová-las, continuando porém a investir nelas, é chamada de armadilha da competência. Levitt, Bárbara, and James G. March. “Organizational learning.” Annual Review of Sociology, 14: 319340. (1988) 7. A dependência em estrutura e controles nas empresas inovadoras tem sido freqüentemente destacada. Cameron, Kim S. “Effectiveness as paradox: Consensus and conflict in conception of organizational effectiveness.” Management Science, 32: 539-553 (1986); Leonard-Barton, Dorothy. Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press (1995); Miller, Danny. The Icarus Paradox: How Exceptional companies bring about their own downfall. New York: Harper Business. (1990) 8. Um subconjunto de sistemas de gestão é o dos controles estratégicos e financeiros, relacionados, ambos, à inovação. Barringer, Bruce R., e Allen C. Bluedorn. “The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management.” Strategic Management Journal, 20: 421-444. (1999)

Notas

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9. Os sistemas são fundamentais para a criação da flexibilidade estratégica indispensável para combinar a execução da estratégia atual e desenhar valor a longo prazo. Burgelman, Robert A., and Yves L. Doz. “The power of strategic integration.” Sloan Management Review, 42 (3): 28-38. (2001); Raynor, Michael E. and Joseph L. Bower, “Lead from the center: How to manage divisions dramatically.” Harvard Business Review, 79 (5): 92-100. (2001) 10. Fonte: Navigant Consulting, Inc. 11. Ver no Capítulo 6 a discussão relativa à colaboração eletrônica. 12. Ver, por exemplo, Jolly, Vijay K. Commercializing new technologies: Getting from mind to market. Boston, MA: Harvard Business School Press. (1997) 13. Embora o processo seja descrito como linear, ele se move em ciclos não-lineares. Moss Kanter, Rosabeth. “Swimming in newstreams: Mastering innovation dilemmas.” California Management Review, 31 (4): 45-69. Uma maneira melhor de pensar a respeito é um conjunto de círculos concêntricos indicando que, uma vez entrando-se em um estágio, ele permanece no processo até o seu final. 14. O desenho da inovação como um funil é amplamente usado e aceito. Tem certos méritos ao descrever os aspectos adequados do fluxo desde a condição de idéia até a de realidades comerciais. Contudo, não é uma fotografia completa do fluxo e das interações envolvidos na inovação. Pode surgir uma nova maneira de desenhar a inovação. Isso poderia ser de alguma valia para a gestão da inovação, pois teria condições de estimular novos insights e ações de gerenciamento mais aperfeiçoadas. Notamos a necessidade mas não apresentamos essa foto melhorada da inovação. Nosso comentário pretende catalisar entre praticantes e pesquisadores de inovação um novo e melhor modelo o gráfico e mental para a descrição da inovação (por exemplo, que consiga inovar o modelo e o gráfico da própria inovação). 15. Fonte: U.S. Patent and Trademark Office, Departamento de Comércio (do governo federal dos EUA). 16. Derivado de uma comunicação privada com Southern Califórnia Edison and Moore, G. Crossing the Chasm. New York: Harper Business. (1991) 17. Há um consenso a respeito da natureza de estágio dos processos de inovação, embora os estágios e seus rótulos tenham variado com o passar do tempo. Dougherty, Deborah and T. Heller. “The illegitimacy of successful product innovation to established firms.” Organizational Science, 5: 200-218 (1994); Stopford, John M. and Charles W. F. Baden-Fuller. “Creating corporate entrepreneurship.” Strategic Management Journal, 15: 521-536. (1994) Nosso modelo de três estágios agrega simplicidade à captação dos estágios mais salientes. 18. A idéia de um processo planejado e de um processo bem-sucedido por acaso tem sido discutida na bibliografia da estratégia sob vários rótulos, tais como estratégia planejada, estratégia emergente ou estratégia autônoma. Mintzberger, Henry. “Crafting strategy.” Harvard Business Review, 65 (4): 66-76 (1987); Burgelman, Robert A. “Managing the new venture division: Research findings and implications for strategic management.” Strategic Management Journal, 6: 39-45. (1985) 19. A literatura sobre gestão estratégica tem desenvolvido um sofisticado modelo dessas duas forças de idéias no âmbito do conceito do processo estratégico, começando por Bower, Joseph L. Managing the resource allocation process. Boston, MA: Harvard Business School Press (1970); ver Burgelman, Robert A., Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company’s future. New York: The Free Press (2002); Burgelman, Robert A. and Andrew S. Grove. “Strategic dissonance.” California Management Review, 38 (2): 8-28. (1996) 20. Quanto a uma relação de potenciais fontes para idéias, ver Drucker, Peter F. Innovation and entrepreneurship. New York: Harper e Row. (1985) 21. Sobre uma ampliação de como identificar oportunidades, ver Colarelli O’Connor, Gina and Mark P. Rice. “Opportunity recognition and breakthrough innovation in large established firms.” California Management Review, 43 (2): 95-116. (2001) 22. Nussbaum, B. “Design.” Business Wee, 17/05/2004, pp. 87-94. 23. Fontes: Navigant Consulting, Inc., e Arthur D. Little, Inc. 24. Rothenberg, R. “Ram Charan: The thought leader interview.” Strategy & Business, Fall 2004. (36): 91/96.

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Notas

25. Eisenhardt, Kathleen M. and Behnam N. Tabrizi. 1995. “Accelerating adaptative processes: Product innovation in the global computer industry.” Administrative Science Quarterly, 40: 84-110. 26. Leary, W. “The inquiring minds behind 200 years of inventions.” The New York Times, 22/10/2002. D4. 27. Fonte: Navigant Consulting, Inc. 28. Seikman, P. “A long way from tiny time pills.” Fortune, 21/07/2003. 126C-126H. 29. Kirkpatrick, D. “How to erase the middleman in one easy lesson.” Fortune, 17/03/2003, 122. 30. Quanto ao impacto das tecnologias e à capacidade de executar inovação, ver O’Hara-Devereaux, Mary, and Robert Johansen. Global work: Bridging distance, culture and time. San Francisco, CA: Jossey-Bass (1994); Schrage, Michael. Serious Play: How the world’s best companies simulate to innovate. Boston, MA: Harvard Business School Press (2000); Thomke, Stefan. “Enlightened experimentation: The new imperative for innovation.” Harvard Business Review, 2001, 79 (2): 67-75. 31. Von Krogh, Georg. “Open source software development: An overview of new research on innovator’s incentives and the innovation process.” MIT Sloan Management Review, Spring, 2003: 14-18. 32. Chesbrough, H. 2003. “A better way to innovate.” Harvard Business Review, July: 12-13.

Capítulo 6 1. Contato privado com R. Shelton, and 2004 2. Discussão mais detalhada em Hertenstein, J.H., and M. B. Platt, “Developing a strategic design culture.” Design Management Journal, 8: 10-19. (1997) 3. Um artigo clássico sobre os riscos de um sistema de gestão erradamente projetado é o de Kerr, Stephen. “On the folly of rewarding A while hoping for B.” Academy of Management Journal, 18 (4): 769-784. (1975) 4. Frigo, Mark L. 2002. “Strategy, business execution, and performance measures.” Strategic Finance, May: 6-8. 5. A lista de indicadores financeiros vai de simples indicadores de retorno sobre o investimento até cálculos sobre valor presente líquido (VRL) ou sofisticadas análises de opções reais. Amram, Martha and Nalin Kulatilaka. Real options: Managing strategic investment in an uncertain world. Boston, MA: Harvard Business School Press. (1999) 6. Na esfera do desenvolvimento de produtos, essas estatísticas descritivas foram proporcionadas por Hertenstein, Julie H. and Marjorie B. Platt. “Performance measures and management control in new product development.” Accounting Horizons, 14 (3): 303-323. (2000) 7. Para uma explicação mais detalhada sobre o redimensionamento na Mobil, ver Kaplan, Robert S. “Mobil USM&R (A1) and (A2)”, Harvard Business School Cases numbers 197120 and 197121. (1997) 8. Contato privado com os autores. (2004) 9. O monitoramento é a função tradicional dos sistemas de indicadores. As ferramentas mais precisas são os indicadores financeiras com as quais os orçamentos são cuidadosamente fiscalizados ao longo das variâncias. Merchan, Kenneth A. 1997. Modern management control systems: Text and cases. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Sistemas de stage-gates para desenvolvimento de produtos dependem em grande parte desta interpretação dos sistemas de avaliação em que a ação só é desencadada se a execução se desvia das expectativas nos portais. McGrath, Michael E. Product strategy for high-technology companies. Nova York: Richard Irwin, Inc. (1995) 10. A importância desta interação é destacada no conceito de abrasão criativa: Leonard-Barton, Dorothy. Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard Business School Press.(1995) 11. Mais detalhes, ver Simons, Robert. Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press. (1995) Ele usa o termo sistemas interativos para descrever a função de aprendizado. 12. O conceito do Balanced Scorecard foi originalmente formulado e posteriormente desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton. Sua bibliografia é extensiva; uma referência importante é Kaplan, R.S., e Norton, D. The strategy-focused organization: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. (2001).

Notas

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13. Sobre a relevância desses mapas causais, ver Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press. (2003) 14. Uma descrição deste conceito aparece em Epstein, Marc J. and Robert A. Westbrock. “Linking actions to profits in strategic decision-making.” MIT Sloan Management Review, Spring, 2001: 39-49. 15. Rucci, Anthony J., Steven P. Kirn, and Richard T. Quinn. “The employee-costumer-profit chain at Sears.” Harvard Business Review, 76 (1): 82-98. (1998) 16. A filosofia da Gestão de Qualidade Total (GQT) é de ampla utilização e abordagem sistemática na inovação incremental. Os Deming e Baldrige Awards reconheceram os empreendimentos em GQT de empresas como a Boeing ou Nippon Telephone and Telegraph (NTT) para instalar uma abordagem sistemática de inovação incremental. 17. Para maiores detalhes sobre indicadores em relação a tópicos de recursos humanos, ver Becker, Brian E., Mark A. Huselid and Dave Ulrich. The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. Boston, MA: Harvard Business School Press. (2001) 18. A importância de contar com uma densa rede no âmbito da companhia já foi destacada em capítulos anteriores. Veja também Chesbrough, Henry. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston, MA: Harvard Business School Press. (2003) 19. Para uma elaboração ampliada do conceito dos limites, ver Simons, Robert. “Control in an age of empowerment.” Harvard Business Review, 73 (2): 80-89. (1995) 20. Portfólios constituem uma importante abordagem da minimização de riscos; recentes revelações sobre gestão de portfólios estão em Coopert, Robert G. and Scott. J. Edgett. “New product portfolio management: Practices and performance.” Journal of Product Innovation Management, 16 (4); 333352 (1999); Cooper, Robert G., Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt. “Portfolio management for new product development: Results of an industry practices study.” R&D Management, 31 (4): 361-381 (2001); Chen-Fu, Chien. “A portfolio evaluation framework for selecting R&D projects.” R&D Management, 32 (4): 359-369. (2002). Quanto aos problemas da aplicação cega de sistemas de classificação de portfólios, ver Souder, William E. Managing new product innovations. Lexington, KY: Lexington Books. (1987). Souder defende a idéia de que alguns projetos de baixa prioridade devem ser financiados a fim de possibilitar o estabelecimento de um entreposto no mercado. 21. A era da tecnologia da informação conferiu significativo poder aos sistemas de indicadores, e atualmente existem numerosos pacotes de software que proporcionam este poder. Ver Applegate, Lynda M., Robert D. Austin, and F. Warren McFarlan. Corporate information strategy and management: Text and cases, 6th ed. New York: McGraw-Hill/Irwin. (2003) 22. Meyer, Mark H., Peter Tertzakian and James M. Utterback. “Metrics for managing research and development in the context of the product family.” Management Science, 43 (1): 88-111. (1997) 23. Para um esquema de grande utilidade para a estruturação de medidas leading-lagging, ver Epstein, Marc J. and Robert A. Westrock, 2001. “Linking actions to profits in strategic decision-making”. MIT Sloan Management Review, Spring 39-49. 24. Hauser, John R. “Research, development, and engineering metrics.” Managing Science, 44 (12): 1670-1689. 25. Sobre a formulação original do valor econômico agregado, consultar Stewart, G. Bennett. The Quest for Value. New York: Harper Business. (1991); querendo aplicações adicionais, consultar Epstein, Marc J. and S. David Young. “Improving corporate environmental performance through economic value added.” Environmental Quality Management, 7 (4): 1-8 (1998); Zimmerman, Jerold L. “EVA and divisional performance: Capturing Synergies and other issues.” Bank of America Journal of Applied Corporate Finance, Summer, 1997: 98-108. 26. Smith, Fred. “How I delivered the goods.” Fortune Small Business, October, 2002. 27. Sobre idéias recentes para aperfeiçoar a gestão da inovação, consultar: Meyer, C. 1994. “How the right measures help teams excel.” Harvard Business Review, May-June: 95-103; Meyer, Mark H. and James M. Utterback. “The product family and the dynamics of core capability.” MIT Sloan Management Review, 34 (3): 29-48 (1993); Werner, B.M. and W.E. Souder. 1997. “Measuring R&D performance – U.S. and German practices.” Research Technology Management. (1997); Hauser, John R. “Research, development and engineering metrics.” Management Science, 44 (12): 1670-1689.

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Notas

28. Ver, por exemplo, Davila, Tony. “An empirical study on the drivers of management control system’s design in NPD.” Accounting, Organizations and Society, 25: 383-409. (2000) 29. Para um relato mais detalhado dos limites da avaliação subjetiva (inclusive roubo, compressão das qualificações e atividades de busca de renda), consultar Prendergast, Candice. “The provision of incentives in firms.” Journal of Economic Literature, 37 (1): 7-64. (1999) 30. The New York Times. “Living on Internet time, in an earlier age.” 04/04/2002. E7. 31. Navigant Consulting, Inc. e Arthur D. Little. (2001)

Capítulo 7 1. Existem amplas evidências de que as recompensas financeiras não são o principal motivador, desde que os custos da oportunidade de empenhar-se na atividade inovadora não sejam altos. Busenitz, Lowell W. “Entrepreneurial risk and strategic decison-making: It’s a matter of perspective.” Journal of Applied Behaviorial Science, 35 (3): 325-340 (1999); Nonaka, Ikujiro, e Hirotaka Takeuchi. The knowledge creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press (1995); Shane, Scott, e S. Venkataraman. “The promise of entrepreneurship as a field of research.” Academy of Management Review, 25 (1): 217-226. (2000) 2. Ver, por exemplo, Judge, William Q., Gerald E. Fryxell, e Robert S. Dooley. “The new task of R&D management: Creating goal-directed communities for innovation.” California Management Review, 39 (3): 72-85. (1997); Krueger, Jr., Norris F. e Deborah V. Brazeal. “Entrepreneurship potential and potential entrepreneurs.” Entrepreneurship Theory and Practice, 18 (3): 91-104. (1994) 3. Como se previa, conquistou significativa atenção do nível de comando executivo (Tosi. H.L. e L.R. Gomez-Mejia. “CEO compensation monitoring and firm performance.” Academy of Management Journal 37 (4): 1002-1016. (1994); Ittner, Christopher D., David F. Larcker, and Madhav V. Rajan. “The choice of performance measures in annual bonus contract.” Accounting Review, 72: 231-273/1997), bem como no nível de divisão (Keating, A.S. “Determinants of divisional performance evaluation practices.” Journal of Accounting and Economics, 24 (3): 243-273/1997) e da organização de vendas (Bartol, K.M. “Reframing sales force compensation systems: an agency theory-based performance managemente perspective.” Journal of Personal Selling and Sales Management, 29 (3): 1-16). (1999) 4. Amabile, Teresa. “How to kill creativity.” Harvard Business Review, September-October, 1998. 5. Com relação aos riscos da supervalorização dos incentivos, ver Amabile, Teresa M. “Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do.” California Management Review, 40 (1): 39-58. (1997); Csikszentmihalyi, Mihaly. Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. New York: Harper Collins. ( 1996) 6. A maior parte das obras sobre compensação e recompensas apresenta descrições dessas diversas compensações. Por exemplo, Flannery, Thomas P. People, performance, and pay: Dynamics compensation for changing organizations. New York: Free Press. (1996) 7. Trabalhos sobre modelos de negócios aperfeiçoados para produtos comerciais fotovoltaicos estão em andamento na California Energy Commission, sob patrocínio da Navigant Consulting, Inc. 8. Metas ampliadas não deveriam ser usadas com o propósito de incentivo à maneira das metas normais; isso acaba com a sua magia. Não significa que os integrantes da equipe não devam ser compensados por seus esforços e por conseguirem rupturas. É mais do que isso, a equipe deve ser reconhecida por seus esforços e realizações. 9. Fonte: Navigant Consulting, Inc. 10. Um estudo enviado aos integrantes da PDMA de 1994. 11. Um trabalho acadêmico relata evidências indicando que a avaliação de cada um dos integrantes das equipes e as recompensas individuais baseadas na posição e status são dependentes de uma maior satisfação entre os integrantes da equipe, ao contrário de uma recompensa geral para todos os integrantes. A pesquisa é mencionada em Sarin, Shikhar e Vijay Mahajan. “The effect of reward structures on performance of cross-functional product development teams.” Journal of Marketing, 65: 35-53. (2001)

Notas

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12. Indicadores subjetivos podem funcionar como alternativas aos objetivos. Em especial, seu peso no contrato de compensação aumenta com a reação das avaliações objetivas que têm seu peso reduzido (Ittner, Christopher D., David F. Larcker, and Madhav V. Rajan. “The choice of performance measures in annual bonus contracts.” Accounting Review, 72: 231-255 / 1997), ou quando as avaliações objetivas têm limitações congruentes (Hayes, Rachel M. and Scott Schaefe. “Implicit contracts and the explanatory power of top executive compensation for future performance.” RAND Journal of Economics, 31 (3): 272-293./2000). Em cenários dinâmicos, avaliações subjetivas podem funcionar tanto como complementos quanto como substitutos das avaliações objetivas (Baker, G., R. Gibbons, K.J. Murphy. “Subjective performance measures in optimal incentive contracts.” Quarterly Journal of Economics, 109, 1125-1156 / 1994). 13. Para um panorama mais detalhado da limitação da avaliação subjetiva (inclusive roubo, redução de padrões, e atividades geradoras de renda), ver Prendergast, Candice. “The provision of incentives in firms.” Journal of Economic Literature, 37 (1): 7-64. (1999) 14. Ver Kohn, Alfred. “Why incentive plans cannot work.” Harvard Business Review, 71 (5), 54-61. (1993) 15. Davila, A. “Short-term economic incentives in new product development.” Research Policy, 32: 1397-1420. (2003) 16. Promoveu-se um estudo com dois grupos encarregados de escrever um poema; um dos grupos recebeu compensação financeira, o outro não. Ao final, perguntou-se o que os havia motivado a escrever o poema: o primeiro – aquele que recebeu pagamento – respondeu que a motivação fora o dinheiro; já os integrantes do segundo grupo sustentaram que haviam completado a tarefa por amor à poesia. 17. Amabile, T.M., R. Conti, H. Coon, J. Lazenby and M. Herron. “Assessing the work environment for creativity.” Academy of Management Journal, 39: 1154-1184 (1996); Deci, E. L., R. M. Ryan. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum; Skaggs, K.J., A.M. Dickinson, and K. A. O’Connor. “The use of concurrent schedules to evaluate the effects of extrinsic rewards on ‘intrinsic motivation’: a replication.” Journal of Organizational Behavior Managemen, 12: 45-83. (1992) 18. Ver Eisenhardt, K.M., and B. N. Tabrizi. “Accelerating adaptative processes: product innovation in the global computer industry.” Administrative Science Quarterly, 40: 84-110. (1995) 19. Amabile, Teresa M. “Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do.” California Management Review, 40 (1): 39-58. 20. Amabile, T.M., R. Conti. H. Coon, J. Lazenby, and M. Herron. “Assessing the work environment for creativity.” Academy of Management Journal, 39: 1154-1184. (1996) 21. Ver, por exemplo, Coughlan, A.T. and C. Narasimham. “An empirical analysis of sales force compensation plans.” Journal of Business. 65 (1): 93-121 (1992); Feldman, L.P. “The role of salary and incentives in the new product function.” Journal of Product Innovation Management, 13 (3): 216228. (1996); Jenkins, G.D., A. Mitra et al. “Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research.” Journal of Applied Psychology, 83 (5): 777-787. (1998); John, G. and B. Weitz. “Salesforce compensation: An empirical investigation of factors related to use of salary versus incentive compensation.” Journal of Marketing Research, 26: 1-14. (1989); Kunkel, J.G. “Rewarding product development success.” Research Technology Management 40 (5): 29-31. (1997); Natter, M., A. Mild et al. “The effect of incentive schemes and organizational arrangements on the new product development process.” Management Science, 47 (8): 1029-1045. (2001); Oliver, R.L. and E. Anderson. “Behavior and outcome-based control systems: Evidence and consequences of pure-form and hybrid governance.” Journal of Personal Selling & Sales Management, 25 (4): 1-15. (1995)

Capítulo 8 1. Sobre a importância do aprendizado acelerado, ver Brown, Shona L. and Kathleen M. Eisenhardt. “The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations.” Administrative Science Quarterly, 42: 1-34 (1997); Brown, Shona L. and Kathleen M. Eisenhardt. Competing on the edge: Strategy as structured chaos. Boston, MA:

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2. 3.

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Notas Harvard Business School Press. Ver, por exemplo, Nevis, Edwin C. and Anthony J. DiBella. “Understanding organizations as learning systems.” MIT Sloan Management Review, 36 (2): 73-86. (1995) Quanto à função do aprendizado no processo de inovação, ver Zahra, Shaker A., R. Duane Ireland, and Michael A. Hitt. “International expansion by new venture firms: International diversity, mode of market entry, technological learning and performance.” Academy of Management Journal, 43 (4): 925-950. (2000) Leslie, M. “The sales learning curve, always on.” http.alwayson-network.com. 09/09/2004. Esta é uma premissa básica dos processos de aprendizado: Lucifer, Richard, Christopher M. McDermott, Gina Colarelli O’Connor, Lois S. Peters, Mark R. Rice, and Robert W. Veryzer. Radical innovation: How mature companies can outsmart upstarts. Boston, MA: Harvard Business School Press. (2000); Gunther McGrath, Rita and Ian C. MacMillan. “Discovery driven planning.” Harvard Business Review, 73: 4-12. (1995); Sykes, Hollister B. and David Dunham. “Critical assumption planning: A practical tool for managing business development risk.” Journal of Business Venturing, 10 (6): 413-424. (1995) A capacidade de aprendizagem de uma organização foi estudada sob o conceito de capacidade absortiva; ver, a propósito, Wesley M. and Daniel A. Levinthal. “Absortive capacity: A new perspective on learning and innovation.” Administrative Science Quarterly, 35: 128-152. (1990) Sobre a importância da gestão da incerteza no desenvolvimento de produtos: Thomke, Stefan, and Donald Reinertsen. “Agile product development: Managing development flexibility in uncertain environments.” California Management Review, 41 (1): 8-31. (1998) Burgelman, R.A. Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company’s future. New York: The Free Press. (2002) Argyris, Chris. “Double loop learning in organizations.” Harvard Business Review, September-October, 1977: 115-124. Quanto às limitações do aprendizado, ver Levinthal, Daniel A., and James G. March. “The myopia of learning.” Strategic Management Journal, 14: 95-112. (1993) Ver Simons, Robert, Antonio Davila e Afroze Mohammed. “Becton Dickinson – Designing the new strategic, operational and financial planning process.” Harvard Business School, case 9-197-014. (1996) O segundo ano foi resumidamente exposto em termos financeiros e estratégicos. De acordo com o CEO, qualquer coisa além do segundo ano e mesmo qualquer detalhe sobre ele não passaria de mera conjectura, dada a razão da mudança no mercado. Um conceito similar na literatura sobre aprendizado é a diferença entre exploração e aproveitamento do conhecimento: March, James G. “Exploration and exploitation in organizational learning.” Organization Science, 2 (1): 71-88. (1991); Kuemmerle, Walter. “The drivers of foreign direct investment in research and development: An empirical investigation.” Journal of International Business Studies, 30 (1): 1-25. (1999) Quanto à idéia do conhecimento tácito, ver Nonaka, Ikujiro. “Redundant, overlapping organization: A Japanese approach to managing the innovation process.” California Management Review, 32 (3): 27-38. (1990); Nonaka, Ikujiro. “A dynamic theory of organizational knowledge creation.” Organization Science, 5 (1): 1-25. Quanto à importância de aprender a partir da natureza caótica da inovação, ver Cheng, Yu-Ting, e Andrew H. Van de Ven. “Learning the innovation journey: Order out of chaos?” Organization Science, 7 (6): 563-614. (1996) Ver, por exemplo, Markides, C. “Strategic innovation.” Sloan Management Review, 9-23. (1997) Para maiores detalhes sobre esses quatro sistemas, ver Davila, Tony. “The failure and promise of management control systems for innovation and strategic change” in Controlling strategy: Management, accounting, and performance measurement, Chris Chapman, editor. Oxford: Oxford University Press. (2005) Maiores informações sobre a maneira pela qual a BP estruturou seus processos de aprendizagem, em Berzins, Andris, Joel Podolny e John Roberts. “British Petroleum (B): Focus on learning.” Graduate School of Business, Stanford University, Case # IB-16B. (1998)

Notas

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17. Ver Bartlett, Christopher. “McKinsey and Company: Managing knowledge and learning.” Harvard Business School Case # 9-396-357. (1998) 18. Ver Davila, Tony. “Salesforce.com: The evolution of marketing systems.” Graduate School of Business, Stanford University Case # E-145. (2003) 19. Wheelwright, Stephen, and Edward Smith. “The new product development imperative.” Harvard Business Review, March/1999. 20. Galvin, Robert. “Science roadmaps.” Science, 280 (5365): 803. (1998) 21. Amabile, Teresa. “How to kill creativity.” Harvard Business Review, September-October 1998: 77-87.

Capítulo 9 1. Christensen, Clayton, and Kirstin Shu. “What is and organization’s culture?” Harvard Business School Case 9-399-104. (20/05/1999) 2. Fisher, Lawrence M. “How Dell got solutions.” Strategy & Business, 36, agosto/2004: 47-59. 3. Schrage, Michael. “Playing around with brainstorming” Harvard Business Review, March/2001: 149154. 4. Outro perigo é associar tamanho com sucesso. Grandes organizações precisam de maiores oportunidades para justificar a atenção dedicada a essas mesmas oportunidades: Bower, Joseph L., and Clayton M. Christensen. “Disruptive technologies: Catching the wave.” Harvard Business Review, 73 (1): 43-53. (1995); Christensen, Clayton M. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, MA: Harvard Business School Press. (1997); Goold, Michael, Andrew Campbell and Marcus Alexander. Corporate-level strategy: Creating value in the multi-business company. New York: John Wiley & Sons. 5. Rivlin, Gary, e John Markoff. “Can Mr. Chips transform Intel?” The New York Times, 12/09/2004: 3-1, 3-4. 6. O termo “empreendedorismo cultural”, surgido em meio a mecanismos culturais como mitos, histórias e reputações, pode mudar a cultura inovadora no âmbito de uma empresa; ver, a respeito, Lounsbury, Michael, and Mary Ann Glynn. “Cultural Entrepreneurship: Stories, legitimacy, and the acquisition of resources.” Strategic Management Journal, 22: 545-564. (2001) 7. Leonard, Dorothy, and Walter Swap. When sparks fly: Ignitting creativity in groups. Boston, MA: Harvard Business School Press. (1999) 8. Kelley, Tom. The art of innovation: Lessons in creativity from IDEO, America’s leading design firm. New York: Currency Books. 9. Ver, por exemplo, Shane, Scott A., S. Venkataraman e Ian MacMillan. “Cultural differences in innovation championing strategies.” Journal of Management, 21 (5): 931-952. (1995) Um trabalho tradicional sobre diferenças culturais é o de Hofstede, Geert. Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage. (1980) 10. Sutton, Robert I. “The weird rules of creativity.” Harvard Business Review, September/2001: 94-103. 11. Ibid. 12. Amabile, Teresa. “How to kill creativity.” Harvard Business Review, September-October/1998: 77-87. 13. Collins, Jim. “Turning goals into results: The power of catalytic mechanisms.” Harvard Business Review, July-August/ 1999: 71-82. 14. The New York Times. “Living on Internet time, in an earlier age.” 04/04/2004: E7. 15. O desempenho do comando executivo é fundamental: Hambrick, Donald C. “The top management team: Key to strategic success.” California Management Review, 30 (1): 88-108; Hambrick, Donald C., Teresa Seung Cho and Ming-Jer Chen. “The influence of top management team heterogeneity on firm’s competitive moves.” Administrative Science Quarterly, 41 (4): 659-684. (1996) 16. Schrage, Michael. “Playing around with brainstorming.” Harvard Business Review, March/2001: 149-154. 17. The Economist. “Third Annual Innovation Awards and Summit”. San Francisco, 14/09/2004. 18. Fisher, Lawrence M. “How Dell got solutions.” Strategy & Business, 36: 47-59.

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Notas

Capítulo 10 1. Mossberg, Walt. “The Rollins effect – More Dell for your money?” AlwaysOn Network, 08/10/2004. 2. Buckley, Neil. “Revolutionary with a relaxed approach.” The Financial Times, 15/08/2004: 7. 3. The Economist. “King of the catwalk.” 02/10/2004: 61-62. 4. Nakamato, M. “The Japanese art of performance.” Financial Times, 18/05/2004, p. 08. 5. Mossberg, W. “The Rollins effect – more Dell for your money?” AlwaysOn Network, 05/10/2004. www.alwayson-network.com 6. Griffith, Victoria. “How Gillette’s media-shy boss led it back to the cutting edge.” The Financial Times, 07/05/2003: 10. 7. Buckley, N. “Search for the right ingredients.” Financial Times, 07/10/2004, p. 9. 8. Swisher, Kara. “HP: Invent, innovate, and out-compete.” AlwaysOn Network, 21/08/2004. 9. Marsh, Peter. “Siemens clocks up to results.” The Financial Times, 19/08/2003: 6. 10. The Economist’s Third Annual Innovation Awards and Summit. San Francisco, CA. 14/09/2004. 11. Adaptado da Navigant Consulting, Inc. 12. Fontes: Navigant Consulting, Inc. e Arthur D. Little, Inc. 13. Kleiner, Art. “GE’s next workout.” Strategy & Business, 33: 26-30. (2004) 14. Tushman, Michael L. and Charles A. O’Reilly. “Winning through innovation.” Harvard Business Press. (1997) 15. Swisher, K. “HP: Invent, innovate, and out compete.” AlwaysOn, 21/08/2004. www.alwaysonnetwork.com.

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Símbolos “15% de tempo livre”, política de, 245-246 3M, 34-35, 245-246 Scotchguard, 144-145

A ADL (Arthur D. Little), 28-29 Airbus, 21-22 administração, administração sênior, 31-35 alavancas organizacionais de uma cultura inovadora, 250-255, 257-258 alta, administração, 31-35 definindo estratégias de inovação, 101-103 papel do, 264-265 CEO, 266-268 inovação pioneira, 265-267 ALZA, 99-100, 123-124 Amazon, 229-230 PTW, 79-80 ambidestra, organização, 127-130 ambiente físico, cultura, 258-259 ambientes, cultura dos, 258-259 ameaças, 256 antecipatório, aprendizado, 226-227 antecipatório, conhecimento, 229-230

anticorpos organizacionais bloqueando a inovação, 115-116 complacência, 249-250 neutralizando, 42-43 sinais de criatividade bloqueada, 111-116 Apple, 21, 37-38, 66-67, 96-97, 122-123, 155-156, 214-215 Applied Materials, 194-195 aprendendo a agir, 222-223 aprendendo a aprender, 223-225 aprendizado, 137-138, 220, 241-242 aprendizado antecipatório, 226-227 aprendizado experiencial, 228-229 aprendizado organizacional, 220-221 Curva do Aprendizado em Vendas, 219 desenvolvimento do produto, 226-227 em organizações inovadoras, 221-222 fracassos como parte do processo, 233-235 gestão da ignorância, 231-233 gestão do conhecimento, 231-232 histórico do aprendizado, 234-237 roadmaps do projeto, 232-234 APTEC, 153-154 Armani, Giorgio, 270-271 Arthur D. Litlle (ADL), 110-111, 250-251

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Índice

AstraZeneca, 98 AT&T, 118-119 ATH Technologies, 190-191, 209-210 atitudes em relação aos sócios, 120-121 avaliação concepção, 170-175 criação sustentada de valor, 180-182 desempenho com metas, 196-197 metas ampliadas versus esperadas, 196-198 metas específicas versus amplas, 196-198 metas mirando o sucesso versus preventivas do fracasso, 199-201 metas quantitativas versus qualitativas, 198199 execução e efeitos, 178-180 portfólios, 175-178 valor, 165-166 avaliação de desempenho. Ver desempenho avaliado avaliação do Clima da Inovação, 278-280 avaliação do desempenho, 201-202 avaliação do desempenho relativo versus desempenho absoluto, 206-207 avaliação subjetiva versus objetiva, 204-206 recompensas de equipe versus individuais, 201204

B BA (British Airways), 246-247 Balanced Scorecard, 161-162 de modelos de negócios a sistemas de avaliação, 166-168 efeitos, 165-166 insumos, 163-164 modelos de negócios, 162-163 processos, 164-165 rendimentos, 164-165 Bank of America, 104-105 Barnes & Noble, 229-230 barreiras à avaliação efetiva do desempenho, 185-187 Basic Fun, 120-121 BCG (Boston Consulting Group), 110-111 Ben & Jerry’s, 118-119 Benioff, Marc, 65-66, 267-268, 272-273 Big Idea Group, 120-121 BJ Services, 85-86 bloqueando a inovação, anticorpos organizacionais, 115-116 BMW, 128-129 Boeing, 21-22, 153, 186 Boston Consulting Group (BCG), 110-111

BP (British Petroleum), 171-172 Branson, sir Richard, 244-245, 270-271 British Airways (BA), 246-247 British Petroleum (BP), 171-172, 232 Brown, lorde, 252-253 business (negócios), processos de, aperfeiçoamento, 165-166 business (negócios) mentalidade de, integrando a inovação na, 34-36 business (negócios) modelos de, 33-34 Balanced Scorecard, 162-163 mudanças, 51 cadeias de suprimentos, 52-53 clientes preferenciais, 53-53 em função da tecnologia, 49-50 proposições de valor, 51 mudando, 33-34

C California Energy Commission (CEC), 180-181 capacitadoras, tecnologias, 55-57 caracterizando metas, 200-201 Cases, estudos de Abordagens de Inovação Incremental, 61-62 British Airways, 246-247 Como os Irmãos Marx Equilibravam Criatividade e Criação de Valor, 106-107 Incubadoras nas Grandes Organizações, 127128 Inovação a Longo Prazo, 22-25 Projeto da Estrutura de Inovação da Cemex, 121-122 Quando a Criatividade Ocupa o Lugar da Comercialização, 41 Terceirização na Compaq (Antes de se Transformar em HP), 116-117 Trocando de uma Estratégia JPG a JPNP – e Retornando, 87-89 CEC (California Energy Commission), 180-181 Cemex, 105-107, 121-122, 271-272 centrais, tecnologias, 101-102 Centrica, 84-85 centros de inovação, 23-24 Charles Schwab, 229-230 Chevron, 121-122 Chevron Oronite, 64 ChevronTexaco, 126-127, 289-290 Chrysler, 172-173 ciclos de vida do aprendizado, 235-237 estágio da eficiência, 240-241 estágio da segmentação do mercado, 239-241 estágio da tecnologia, 236-239

Índice estágio das complementaridades, 240-241 estágio do desempenho, 238-240 Cintas, 284-286 Cisco, 118-119 Citibank, 198-199, 207-208 clientelas, fontes de idéias, 238-239 clientes, clientes preferenciais, 53-54 Coca-Cola, 22-25, 235-237, 288-289 Colombo, Cristóvão, 264-265 combinando inovação incremental e radical, 254 comercialização, 41 companhias Airbus, 21-22 Amazon, JPG, 79-80 Apple, 37-38, 66-67, 96-97 AstraZeneca, 98 BJ Services, 85-86 Boeing, 21-22 Centrica, 84-85 Chevron Oronite, 64 Coca-Cola, 22-25 CompuServe, 25-26 Constellation Energy Group, 84-85 Dell, 33-34, 66-67 Dockers, 53 Dominion Resources, 84-85 Dow, 65 Dupont, 65 eBay, 48 ExxonMobil, 84-85 Ford, 49 General Electric, 52, 87-89 General Motors, 49-50 Gillette Company, 24-25 GlaxoSmithKline, 98-100 Grameen Bank, 21-22 Halliburton, 84-85 Hyundai, 81-82 IBM, proposições de valor, 51 Intel, tecnologias habilitadoras, 56-57 Johnson & Johnson, 81-82 Kimberly-Clark, 69-70, 85-86 Lubrizol, 64 Magna International, 61-62 Mattel, 82-83 McDonald’s, 54 Merck, 98 Microsoft .NET, 35-36, 70-71 Xbox, 53 Nokia, 22-23 Novartis, 65

329

Nucor Steel, 49 Pepsi, 23-24 Procter & Gamble, 69-70, 85-86, 90-92 lições em inovação, 92-93 Schlumberger, 84-85 Sempra Energy, 84-85 Shell Oil, 68-69 Siebel Systems, 65-66 Snapple, 23-24 Southwest Airlines, 66-67 Starbucks, 89-90 Sun Microsystems, 52 Sutter Health, 85-86 3m, 34-35 Toyota, 53 TXU Corporation, 84-85 Wal-Mart, 49, 65 tecnologias habilitadoras, 55-56 Weatherford, 85-86 Xerox PARC, 41 companhias de petróleo, 84-85 companhias de serviços de eletricidade, 84-85 Compaq, 116-117 comparando sistemas de gestão, 150-152 competências centrais, 147-150 complacência, 248-250 anticorpos organizacionais, 249-250 complementaridades, estágio de, ciclos de vida da indústria, 240-241 CompuServe, 25-26 comunicação, 136-137 conclusão, 165-166 concorrência, estratégias de inovação em, 94-95 confiança, 258 conhecimento, 137-138 Conner Peripherals, 110-111 Connors, John, 70-71 conservador, 256 Constellation Energy Group, 84-85 controle e confiança, 258 coordenação, 136-137 Corporate Venture Capital (CVC), 125-128 crescimento, longo prazo, 24-27 crescimento nos produtos de primeira linha, 25-26 criação, estágio de, 140 criativa, fase, 139-140 criatividade, 38-40 complementando, 245-246 equilibrando com criação de valor, 105-111 estudo de caso, 41

330

Índice

gerindo tensão com captura de valor, 37-39, 41 sinais de criatividade bloqueada por anticorpos organizacionais, 111-116 criatividade reforçada, 245-246 criativos, processos, 164-165 CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente – GRC), 65-66, 167-168, 236-237 CTO (diretor de tecnologia), 27-28 cultivando redes de inovação externas à organização, 42-44 cultura, 244-245 alavancas organizacionais, 250-255, 257-258 ambiente físico, 258-259 diferenças geográficas em inovação, 261 inovação, 244-247, 266-269 lendas e heróis, 258-259 países diferentes geram culturas diferentes, 259261 sucesso, 248-251 Curva do Aprendizado das Vendas, 219 Customer Relationship Management. Ver CRM e Gestão do Relacionamento com o cliente CVC (capital de risco corporativo), 125-128

D DaimlerChrysler, 128-129 DCF (fluxo líquido de caixa), 109-110 De Luca, Guerrino, 194-195 DEC (Digital Equipment Corporation), 248249 decisões sobre financiamento, 140 Dell, 33-34, 66-67, 149-150, 155-156, 241242, 268-269 cultura, 244-245 Dell, Michael, 75-76 Deromedi, Roger, 275-276 desenvolvendo um mercado interno para a inovação, 104-107 equilibrando criatividade e criação de valor, 105-111 desenvolvimento de produtos aprendizado, 226-227 aprendizado experiencial, 228-229 desequilíbrio, 252-253 Design Solution Center, 154-155, diagnósticos, 275-280, 283-284 modelo de inovação de tecnologia, 286-287 modelo do capital de risco, 285-287 sistemas ordenados pelo tempo, 287-290 sistemas stage-gate, 283-286 Digital Equipment Corporation (DEC), 248-249

diretor de tecnologia (CTO), 27-28 diretores, 39 disciplina e surpresa, 255 disruptiva, inovação, 74-75 disruptivas, tecnologias, 74-75 diversidade, 255 divisão dos lucros, 202-203 Dockers, 53 dogmas, 249-250 Dominion Resources, 84-85 Donnelly, Scott, 87-88 Donofrio, Nick, 49 Dow, 65 Dow Chemical, 275-276 Draft, Doug, 23-24 Dreyer’s Grand Ice Cream, 118-119 Drucker, Peter, 24-25 Dupont, 65, 118-119

E E*TRADE, 229-230 easyCar, 147-148 easyGroup, 147-148 easyJet, 147-148 e-comércio, 129-130 Edison, Thomas; avaliação, 187-188 efeitos, 165-166 avaliação, 178-180 Balanced Scorecard, 165-166 eficiência, 135-136 eficiência, estágio, ciclos de vida das indústrias, 240-241 Electronic Data Systems, 258-259 eletrônica, colaboração, 153-155 Eli Lilly, 117-118, 153-154, 182 Employee Relationship Management Systems (software), 173 empresas pioneiras de alta tecnologia, estratégias de inovação, 78-79 equilíbrio, 252-253 equilíbrio, portfólio de inovação, 164-165 Equipe de Inovação e Desenvolvimento, 104-105 Equipe de Liderança em Inovação, 273-274 equipes, líderes de, 202-203 equipes, recompensas, 201-204 escolhendo sistemas de inovação, 138-141 estabilidade, 252-253 estágio do desempenho, ciclos de vida da indústria, 238-240 “estilo HP”, 256 estratégia de inovação jogar para ganhar, 23-24

Índice estratégias adequando a inovação à estratégia da empresa, 35-38 estratégias de inovação. Ver inovação e suas estratégias jogar para ganhar, 23-24 estratégias de impulso, 261 estratégias de inovação, 77-78, 86-88, 164-165 CEO, 100-102 definição pela cúpula executiva, 101-103 definindo a mudança do impulso, 89-90 fatores externos, 94-96 fatores internos, 93-95 gestão de risco, 95-97 indústria farmacêutica, 96-99 mudando a abordagem da inovação, 98-101 inovação radical, 88-89 JPG, 78-81 JPNP, 80-87 estrutura da inovação, 57-58, 164-165 execução, avaliação, 178-180 execução, estágio, 139-140 execução integrada, 164-165 executando a inovação, 271-272 experimentação, 143-144 explícito, conhecimento, 224-225 externas, redes, 164-165 externos, fatores, em estratégias de inovação, 94-96 Exxon, 283-284 ExxonMobil, 84-85

F falsificada, inovação radical, 72-74 fatores internos das estratégias de inovação, 93-95 fechando acordo, 146-147 ferramentas, V2MOM, 276-277 Fiorina, Carly, 256, 275-276, 288-289 fluxo de caixa descontado, 109-110 FMC Corporation, 241-242 foco e diversidade, 255 Ford, Henry, 49 Ford Motor Co., 49 iTek Center, 124-125 formatar o relacionamento pagamento-desempenho e contratos de incentivos, 207-210 fracassos, aprendendo com, 233-235 fraldas, 85-86 inovação em, 68-69 franco-atiradores, 202-203 Fry, Art, 131-132, 157, 193-194, 197-198

331

funções da inovação, 28-31. Ver também Sete Regras da Inovação.

G Galvin, Robert, 232-233 Gamewright, 120-121 ganho de espaço, 233-235 ganhos por ação, 44-45, 206 gaps (brechas), 141-143 Gates, Bill, 31-32 GE (General Electric), 52, 87-89, 118-119 diagnósticos, 280 GE Plastics, Design Solution Center, 154-155 General Motors, 49-50 gerando inovação, 291-292 gerindo tensão entre criatividade e captação de valor, 37-39, 41 gestão do conhecimento, 231-232 Gillette, 141, 274-275 Gillette Company, 24-25 GlaxoSmithKline, 98-100 Goodall, Jane, 262-263 Google, 245-246, 275-276 modelo de tecnologia de inovação, 286-287 Grameen Bank, 21-22 Guidant Corporation, 182

H Halliburton, 84-85 heróis, cultura de, 258-259 Hickey, William V., 61-62 histórias de aprendizado, 234-237 Homebrew Computer Club, 214-215 Hyunday, 81-82

I IBM, 117-119, 244, 266-267 proposições de valor, 51 Ibuka, Masaru, 229-230, 257 ideação, 120-121, 140 avaliação, 170-175 brechas, 141-143 Idei, Nobuyuki, 75-76 idéias, fontes de, 238-239 IDEO, 258-259, 267-268 ignorância, gestão da, 231-233 Immelt, Jeffrey, 125-126, 130-131, 272-273 incentivos, 190-191, 193-194, 216-217. Ver também motivação avaliação do desempenho avaliação subjetiva versus objetiva, 204-206

332

Índice

desempenho relativo versus avaliação do desempenho absoluto, 206-207 recompensas em equipe versus individuais, 201-204 estrutura para projeto de sistemas de incentivos, 193-197 inovação radical, 216-217 incentivos, contratos de, 206-207 entrega de compensação, 210-212 formatação da relação pagamento-desempenho, 207-210 incentivos relacionados a prazos, 209-211 nível esperado de pagamento, 207-208 incentivos, sistemas de, projetando, 211-212 assumir riscos, 214-215 motivação intrínsea, 213-215 riscos da utilização desmedida, 212-214 incrementalismo desmedido, 111-112 indicadores, 157, 159-160, 167-168 barreiras à avaliação do desempenho, 185-187 criação de, 43-47 exemplos de, 183 indicadores, sistemas de Balanced Scorecard, 161-162 de modelo de negócio a sistemas de avaliação, 166-168 efeitos, 165-166 insumos, 163-164 modelos de negócios, 162-163 processos, 164-165 produção, 165-166 papel do projeto, 159-162 projetando, 170-171, 187-189 para criação sustentada de valor, 180-182 para execução e efeitos, 178-180 para ideação, 170-175 para portfólios, 175-178 individuais, recompensas, 201-204 indústria de equipamentos de alinhamento fotolitográfico, 65-66 indústria farmacêutica, estratégias de inovação, 96-99 mudando a abordagem da inovação, 98-101 indústrias, ciclos de vida, 235-237 estágio da tecnologia, 236-239 estágio das complementaridades, 240-241 estágio de eficiência, 240-241 estágio de segmentação do mercado, 239-241 estágio do desempenho, 238-240 iniciativas iniciativas de regularização, 290-291 redirecionamento-revitalização, 290-292 iniciativas de ajustamento, 290-291

InnoCentive, 117-118, 153-154 inovação, 21-22, 26-29, 128-129 bloqueando anticorpos organizacionais, 115-116 como cultura, 244-247 e cultura, 267-269 geração, 291-292 inovação disruptiva, 74-75 inovação incremental, 57-64 inovação radical, 69-71 inovação radical falsificada, 72-74 inovação semi-radical, 65-69 Procter & Gamble, 92-93 regras de. Ver Regras da Inovação tecnologias disruptivas, 74-75 tipos de inovação, 56-59 inovação em liderança, papel da cúpula executiva na, 265-267 inovação incremental, 57-64, 112-113 combinada com inovação radical, 254 sistemas de aprendizado, 231 versus inovação radical, 200-201 inovação terceirizada, 116-119 “Inovar ou Morrer”, 88-89 insumos, Balanced Scorecard, 163-164 integrando a inovação, 120-121 CVC, 126-128 entrando na mentalidade do negócio, 34-36 Organização Ambidestra, 127-130 valor das redes e plataformas de inovação, 122-126 Intel, 117-119 tecnologias capacitadoras, 56-57 internos, mercados, 104-107 equilibrando criatividade e criação de valor, 105-111 IO Digital Pen, 198-199 iPod, 21, 96-97 isolamento, 128-129 iTek Center, 124-125 iTunes, 21, 96-97

J Jager, Durk, 36-37, 91-92, 270 Jobs, Steve, 31-32, 41, 101-102, 214-215 Jogar para ganhar (JPG), 78-81 Jogar para não perder. Ver Estratégia JPNP Johnson & Johnson, 81-82 Johnson & Johnson Medical Devices and Diagnostics, 195-196 Jones, Phil, 147-148 JPG (jogar para ganhar), 78-81 JPNP (Jogar para não perder), 78, 80-87

Índice

K Kelley, Davudm 267-268 Kihara, Nobutoshi, 229-230 Kilts, James M., 24-25, 62-63, 215-216 Kimberly-Clark, 69-70, 85-86 Knowledge Resource Directory, 232 Kohlhep, Robert J., 284-286 Kuwano, Yukinori, 274-275

L Lafley, A.G., 31-32, 91-92, 270-271 Lakers, 257 Leakey, Louis, 262-263 legendas, cultura, 258-259 liberdade, 257 liderança, 31-33, 34-35, 130-132 papel da, 272-276 Lipitor, 97 Lockheed, 128-129 Logitech, 194-195, 197-198 longo prazo, crescimento a, 24-27 Lubrizol, 64 Lucent, 122-123

M MACH3, 141 Magna International, 61-62 mapas da inovação, 177-178 Marks & Spencer, 203-204 Marx, Groucho, 107-108 Marx, Irmãos, 106-107 Matriz da Inovação, 33-35 Matsushita, 128-129 Mattel, 82-83 McDonald’s, 54 McKinnon, Paul, 244-245 McKinsey & Co, Practice Development Network, 232 mercado, estágio de segmentação, ciclos de vida da indústria, 239-241 mercado, liderança de, 165-166 Merck, 98 Merrill Lynch, 229-230 Messier, Jean-Marie, 148-149 meta de evitar prejuízo contra meta voltada para o sucesso, 199-201 metas caracterização, 200-201 para avaliação de desempenho, 196-197 metas ampliadas versus esperadas, 198-200 metas especificas versus amplas, 196-198

333

metas quantitativas versus qualitativas, 198199 metas visando ao sucesso contra metas para evitar perdas, 199-201 microcréditos, 21-22 Microsoft, 128-129 .NET, 35-36, 70-71, 252-253 Xbox, 53 Mobil, 159, 190 modelo de capital de risco, 285-287 monitoração, progresso, 160-161 motivação, 190-191. Ver também incentivos conhecimento, 191-192 diferenças em pessoas, 191-194 incentivos, 191-192 motivação intrínseca: efeitos negativos sobre, 213-215 Motorola, mapas de projetos, 232-233 muckers, 264-265 mudando abordagem de inovação, indústria farmacêutica, 98-101 modelos de negócios, 33-34, 51 cadeias de suprimentos, 52-53 clientes preferenciais, 53-54 propostas de valor, 51 tecnologia, 54 ofertas de produtos e serviços, 54-55 processos tecnológicos, 54-56 tecnologias habilitadoras, 55-57

N Não inventado aqui, 42-43 negócio dos aditivos de lubrificação, 64 .NET, 35-36, 70-71, 252-253 neutralizando anticorpos organizacionais, 42-43 Newton, 37-38 NIH (não inventado aqui), 42-43 Nikon, 193-194 nível esperado de pagamento, contratos de incentivo, 207-208 Nokia, 22-23 Nordstrom, 258 Novartis, 65 novos produtos, lançamento de, 165-166 Nucor Steel, 49

O objetivos dos sistemas de inovação, 135-139 Ollila, Jorma, 31-32 organização, 131-133 orgulho, 255

334

Índice

Orteig, Prêmio, 69-70 Otellini, Paul, 248

P pagar por desempenho, 211-212 Palmisano, Samuel J., 40, 134-135 papel da liderança, 272-276 dos altos executivos, 264-265 CEO, 266-268 inovação pioneira, 265-267 dos sistemas de indicadores, 159-162 Paxil, 99-100 Pepsi, 23-24, 161-162, 235-237 perspectivas sobre a melhor maneira de executar a inovação, 29-30 pessoas, 262 recrutando as “pessoas erradas”, 262-265 recrutando para formatar uma organização inovadora, 262-263 Pfizer, 97 Philips, 191-192 Philips Electronics, 255 planos de opções por ações, 210-211 plataformas de inovação, 42-43, 123-124 valor das, 122-126 Platt, Lou, 284-286 PlayStation, 230 pontocom, fenômeno das, 79-80 portfólios, avaliando, 175-178 Post-its, 131-132, 197-198 Practice Development Network, 232 preferenciais, clientes, 51 mudanças de modelos de negócios, 53-54 Process Masters, 121-122 processos, Balanced Scorecard, 164-165 Procter & Gamble, 69-70, 85-86, 90-92 lições sobre inovação, 92-93 parcerias, 118-119 produção, linhas de, 49 produto, lucratividade do, 203-204 produtos, ofertas, 52 mudanças tecnológicas, 54-55 projetando sistemas de incentivo, 193-197, 211-212 motivação intrínseca, 213-215 que assume riscos, 214-215 risco de overdose de uso, 211-214 sistemas de indicadores, 170-171, 187-189 para concepção, 170-172 para medir criação de valor sustentável, 180182

para medir execução e resultados da inovação, 178-180 para portfólios, 175-178 sistemas de inovação, 139-141 projeto, mapas para, 232-234 projeto: execução, 164-165 prototipagem, 144-146

Q qualidade, círculos de, 222-223 qualidade, técnicas de controle, 61-62 quantitativas versus qualitativas, metas, 198199

R radical, inovação, 57-58, 69-71, 88-89 combinada com inovação incremental, 254 incentivos, 216-217 sistemas de aprendizado, 231 versus inovação incremental, 200-201 Raymond, Lee, 84-85 recompensas, 190-191, 216-217 de equipe versus individuais, 201-204 recompensas pela inovação, 43-47 eBay, 48 reconhecimento, 191-192 recrutando pessoas para construir uma organização inovadora, 262-263 recursos, 261 recursos intangíveis, 163-164 Red Herring, 171-172, 256 redes, valor das, 122-123, 125-126 redes de inovação, cultivadas externamente à organização, 42-44 redirecionamento-revitalização, iniciativas de, 290-292 refrigeração, indústria da, 57-58 remédios, aprovados pela FDA (EUA), 97 remessa de compensação, contratos de incentivo, 210-212 renovação da inovação, 22-23 residual, receita, 165-166 resultados, Balanced Scorecard, 164-165 resultados inferiores, 25-26 Retorno sobre o capital empregado, 159, 206 Retorno sobre o investimento, 109-110 revolucionários, projetos, 60-61 risco, gestão de, estratégias de inovação em, 95-97 riscos, assumir, 25-26, 256 sistemas de incentivo, 214-215

Índice Rollins, Kevin, 244-245, 268-270, 274-275 Rosen, Howard, 144-145

S Salesforce.com, 232, 256 Sanyo, 273-274 Schlumberger, 84-85, 117-118 Scotchguard, 144-145 Seagate Technology, 110-111 Seagram Group, 148-149 seguidor ágil, estratégia do. Ver JPNP semi-radical, inovação, 65-69 Sempra Energy, 84-85 serviços, ofertas de, em mudanças de tecnologia, 54-55 Sete Regras da Inovação, 30-32, 271-273 adequar a inovação à estratégia da companhia, 35-38 administrar as tensões entre a criatividade e captação de valor, 37-39, 41 criar as métricas e recompensas adequadas para a inovação, 43-47 cultivar uma rede de inovação externa à organização, 42-44 exercer liderança no comando da inovação e respectivas decisões, 31-35 integrar a inovação à mentalidade do negócio, 34-36 neutralizar os anticorpos organizacionais, 42-43 Shell Oil, 68-69 Sherman, Patsy, 144-145 siderúrgica, indústria, 49 Siebel Systems, 65-66, 167-168, 173 Siemens, 65-66 Silício, Vale do, 128-129 silos, 134-135 SIM (Structured Idea Management), 141-143 sinais de criatividade bloqueada por anticorpos organizacionais, 113-116 sistemas, comparando sistemas de gestão, 150152 sistemas de aprendizado, 224-225 inovação incremental, 231 inovação radical, 231 sistemas para a construção de capacidades, 225226, 228-229 sistemas para a elaboração de estratégias, 225226, 230-231 sistemas para entrega de valor, 224-227 sistemas para reformular o modelo atual, 225226

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sistemas para reformular os modelos atuais, 227-229 sistemas de gestão, 155-156 comparativos, 150-152 sistemas de indicadores de portfólios, 175-178 sistemas de inovação, 134-135, 164-165 escolhendo e projetando, 139-141 competências centrais, 147-150 divisando brechas, 141-143 experimentação, 143-144 fazendo transações, 146-147 prototipagem, 144-146 SIM, 141-143 objetivos da, 135-139 sistemas orientados pelos prazos, 287-290 Sloan, Alfred, 49-50 Smith, Darwin, 85-86 Snapple, 23-24 sociedade, 116-119, 132-133 fazendo bom uso dos sócios, 119-121 Sony, 229-230 SourceForge.net, 119-120, 153 Southwest Airlines, 65-66, 141, 244-245 SpaceShipOne, 224-225, 285-286 stage-gate, sistemas (estágios e portais), 283286 Stanford University, 119-120 Starbucks, 89-90 Stronach, Belinda, 62-63 Structured Idea Management (SIM), 141-143 sucesso, cultura do, 248-251 Sun Microsystems, 52 suporte interpares, 232 suprimentos, cadeias de, 51 surpresa, 255 Sutter Health, 85-86

T tácito, 224-225 tangíveis, recursos, 163-164 tecnologia, 33-34 mudança do modelo de negócios, 49-50 mudanças, 54 capacitadoras de tecnologias, 55-57 ofertas de produtos e serviços, 54-55 tecnologias de processos, 54-56 tecnologias disruptivas, 74-75 tecnologia, liderança em, 165-166 tecnologias de processos, 54-56 tecnológica, modelo da inovação, 286-287 tecnológico, estágio, ciclos de vida das indústrias, 236-239

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Índice

tempo livre, 245-246 tensão, gerindo os atritos entre a criatividade e a captação de valor, 37-39, 41 Tetra Pak, 153-154 timing, incentivos, contratos de incentivo, 209210 Tipos de inovação, 56-59 Top (Total Optimized Processes), 276-277 Toyota, 53, 249-250 transição da primeira inovação revolucionária para uma companhia inovadora, 27-28 turbulência, 235-237 TXU Corporation, 84-85

U U2, 21 Universal Studios, 148-149

V V2MOM, 276-277 valor, criação de, 180-181 equilibrando com a criatividade, 105-111 medindo, 180-182 valor, medindo o, 109-110 gerindo tensão com a criatividade, 37-39, 41

valor, proposições de, 51 mudanças no modelo de negócios, 51 Virgin, grupo, 270-271 Virgin Airlines, 244-245 Virgin Galactic, 270-271 Virgin Rail, 270-271 Vivendi, 148-149 VoIP (Voice over Internet Protocol), 237238 Volkswagen, 191-192 Von Pierer, Heinrich, 276-277

W Wal-Mart, 49, 65, 275-276 tecnologias capacitadoras, 55-56 Weatherford, 85-86 Welch, Jack, 87-88, 143-144, 272-273 Wozniak, Steve, 214-215

X X PRIZE, 69-70 Xbox, 53 Xerox, 118-119 Xerox Parc, 41

As Regras Da Inovacao - Davila - Epstein - Shelton

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