Apresentação MGH GHO Completa

Gestão de Operações Hoteleiras

Docente: Fernando Carriço Director de Hotel [email protected]

Conceito de operações em hotelaria:

Conjunto de processos apoiados numa infrastrutura física, numa estrutura humana e num conjunto de procedimentos, adaptados à realidade da exploração hoteleira de cada estabelecimento, visando garantir com a melhor relação de custo/beneficio a cada momento, a plena satisfação dos Clientes e eficácia nos objectivos qualitativos e quantitativos da empresa.

2

Variáveis determinantes no sucesso numa operação hoteleira •

Existência dos recursos humanos em numero adequado

•

Qualificação dos recursos humanos

•

Estabelecimento dos vários níveis hierárquicos dentro da estrutura humana de funcionamento, contudo o mais simplificado e funcional que seja possível

•

Característica de “espírito de polivalência” e “flexibilidade de horários” presente em todas as acções de selecção e recrutamento de colaboradores

•

Privilegiar a formação continua “on the job”, dentro e fora do estabelecimento em detrimento da formação “em sala”

•

Estabelecimento dos “standards de procedimentos” a adoptar, prevendo o maior numero de situações possíveis

•

Incutir e preservar sempre um alto nível de motivação entre os colaboradores

•

Privilegiar a comunicação fácil, quer verbal, quer utilizando as TI’s disponíveis ( portal próprio dedicado aos colaboradores)

3

Variáveis determinantes no sucesso numa operação hoteleira •

Localização do estabelecimento ( cidade, praia, litoral, interior,… )

•

Acessibilidades ( para clientes, colaboradores, fornecedores,…)

•

Ter em conta o tipo de infrastrutura física do estabelecimento ( áreas públicas e de serviço, zonas de circulação, interligação de serviço entre as secções)

•

Equipamentos adequados a uma operação hoteleira, ergonómicos e de assistência rápida em caso de avaria

•

Plano de manutenção preventiva de equipamentos

•

Estabelecimento de parcerias com outros estabelecimentos para a permuta de equipamentos e utensílios

4

Em alternativa…. http://www.youtube.com/watch?v=H-oHTELcLE

5

Organograma funcional para hotel de 3 *** numa perspectiva operacional Director

Chefe de recepção (e-commerce)

Governanta

Reservas (e-commerce)

Pequenos Almoços

Recepção e Portaria

Andares e Limpezas

Bar

Mini Bares

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Organograma funcional para hotel de serviço completo 4 **** ou 5 ***** numa perspectiva operacional

Director

Direcção de Alojamentos

Direcção F&B

Chefe de Cozinha (HACCP) Pastelaria Cafetaria e Copa

Chefe de Restaurantes (HACCP) Chefe de Bares

Front Office Manager

Recepção Portaria Night Auditor

Andares Limpezas

Reservas

Mini Bares

Direcção Técnica

Governanta

Electricistas

Polivalentes de Canalização Pintura Pequena Construção

Jardinagem Piscina

Responsável de Banquetes e Eventos (Guest

Relations)

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Circulação e organização funcional dos espaços Cola bora dore s

Me rca doria s

Salas de conferências

Controlo de entradas/saidas/ponto

Zona de descarga e conferencia

Sala de banquetes

Vestiários e instalações sanitárias

Economato e cave

Restaurante

Refeitório

Rede de frio

Bar

Insta la çõe s té cnica s

Produçã o a lime nta r

AVAC

Cozinha e pastelaria

Ginasio

Day SPA Aquecimento aguas sanitárias Oficinas

Cafetaria Room service

Quartos Lobby

Oficios

Front Office Gabinetes Parking Serviços adminstrativos

Back Office

Piscina

8

Departamento de Alojamentos

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Alojamentos alguns valores de referencia • Área ocupada e equipamento, equivalem entre 85% a 90% do total do investimento • Em Portugal, o investimento médio por quarto ronda os:

• 86.000€ a 98.000€ para 4*, em construção de raiz • 117.000€ a 153.000€ para 5*, em construção de raiz

• Os custos de pessoal são equivalentes entre 11% a 13% das receitas totais

10

1 2 3

11

2 3 1

12

Alojamentos alguns valores de referencia Percentagem das receitas de alojamento sobre as receitas totais Região

Categoria *

Valor

M adeira

4 5 4 5 4 5 4 5

76% 64% 73% 58% 43% 60% 59% 58%

M édias

4 5

63% 60%

Lisboa Porto Algarve

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Serviço de Reservas: acções e funções

• Colabora activamente para a adequação dos preços a praticar: Politica de preços • Contratações especiais ( grupos série, empresas top,…) • Politica de grupos (quando aceitar, a que preços, condições cancelamento,…) • Centrais de reservas • Reservas on-line 14

Serviço de Reservas: acções e funções

• Atribuição de quartos para pedidos especiais • VIP’s e up grades • Gestão do planning (evolução do booking, tipologias disponíveis, fora de serviço,…)

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Serviço de Reservas: ferramentas e suporte

• Conhecimento correcto da utilização e das potencialidades da PMS (reporting,..) • Interacção entre os sistemas de CRM e PMS • Arquivo ordenado do mês em curso e seguintes • Boletim de reserva emitido pela PMS, com referencia ao método de facturação e garantias de pagamento • Cartão de registo no check in para assinatura pelo Cliente 16

On line world… • Participação da internet nas receitas totais da hotelaria • • • •

Em 2004 Em 2005 Em 2006 Em 2007

20% 25% 29% 39%

Calcula-se que mais 27% das receitas sejam influenciadas directamente pela Internet mas de forma off line, como walk ins e call centers 17

E-commerce

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Pricing – métodos de construção

• Intuitivo: com critérios subjectivos, avaliase intuitivamente quanto pode valer o produto

• Competitivo: monitorização constante da concorrência e ajuste imediato do preço do produto 19


• Preço elevado: posicionamento no mercado e do produto

• Preço baixo: posicionamento no mercado e do produto 20


Os quatro métodos anteriores, têm em comum o facto de nenhum deles contemplar uma eficaz cobertura dos custos de operação, financeiros e fiscais, além de não garantirem o retorno pretendido pelo investidor

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Formula de Hubbart • Desenvolvida pela American Hotel & Motel Association • Tem como objectivo definir um preço médio mínimo de venda de quartos a aplicar durante um período de tempo pré definido, visando cobrir todos os custos e garantir o retorno de investimento pretendido para esse período de tempo

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Pricing – Exemplo de aplicação da formula de Hubbart Formula de Hubbart Periodo definido 1Jan. A 31Dez. nº de quartos Taxa ocupação estimada nº total quartos ano 150x365 quartos vendidos com 60% valor do investimento empréstimo bancário retorno exigido no periodo 5% resultado antes de impostos sobre lucros (26,5%) encargos bancários (15%) custos operacionais total estimativa de quartos vendidos com 60% ocupação preço médio minimo a praticar

100 60% 36.500 21.900 10.000.000,00 6.000.000,00 200.000,00 sobre capitais próprios 272.109,00 900.000,00 400.000,00 1.572.109,00 21.900 71,79

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Front Office: acções e funções – serviço de portaria

• Organização do serviço de bagagem: movimentação e armazenamento • Serviço de estacionamento de viaturas • Apoio ao Cliente para informação turística, reservas de restaurante, espectáculos e excursões • Controlo de chaves de Clientes (fechaduras mecânicas) 24

Front Office: acções e funções – serviço de portaria

• Atendimento telefónico externo • Classificação e distribuição do correio externo e interno • Segurança na zona de entrada de Clientes e supervisão da limpeza e condições de bem-estar no hall e lobby • Organização do serviço de jornais e revistas 25

Front Office: serviço de portaria – ferramentas e suporte

• Actualização de endereços de sites de internet acerca de informação turística, espectáculos e eventos • Arquivo com base de dados acerca de contactos médicos e farmácias

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Front Office: acções e funções – serviço de recepção

• Verificação das chegadas e saídas do dia • Atribuição de quartos de acordo com informação da reserva • Check in: registo dos Clientes, key pass e informações úteis (maximização de vendas) • Acompanhamento dos Clientes no decurso da estadia 27


• Controlo dos débitos diários e arquivamento dos comprovantes de venda dos diversos outlets • Elaboração de estatísticas para entidades terceiras: INE, Barómetros locais de turismo, AHP • Envio dos dados identificativos dos Clientes estrangeiros para o SEF • Actualização da bases de dados de Clientes (CRM) 28


• Recebimentos dos pagamentos de Clientes • Serviço de despertar ( pode ser feito pela portaria) • Controlo do fundo de caixa • Check out e facturação 29

Front Office: serviço de recepção – ferramentas e suporte

• Arquivo organizado por numero de quartos, contendo toda a informação acerca de cada Cliente hospedado, ficha de check in assinada e comprovantes de consumos nos outlets • Pasta com processos de chegadas do dia, organizado por ordem alfabética • Edição e manutenção de listagens de segurança para assegurar funcionamento mínimo do hotel em caso de avaria na PMS 30

Front Office: acções e funções – night auditor

• São funções desempenhadas entre o front office e o back office, reportando em muitos hotéis ao Departamento Financeiro • Controlo de facturação • Controlo dos fluxos de caixa • Responsável pelos últimos check ins e primeiros check outs • Conferência de tarifas 31


• Controlo da operação hoteleira nocturna • Rotinas de pré fecho: • Assegurar que todos os outlets encerraram e efectuaram os seus débitos • (manutenção de ficheiros na PMS) • Cópia de segurança com gravação dos movimentos do dia • Emissão de listagens de segurança pré fecho

32


• Fecho do dia • Emissão de listagens de segurança pós fecho

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Front Office: night auditor – ferramentas e suporte • Arquivo organizado por numero de quartos, contendo toda a informação acerca de cada Cliente hospedado, ficha de check in assinada e comprovantes de consumos nos outlets • Pasta com processos de chegadas do dia, organizado por ordem alfabética • Conhecimento do funcionamento dos POS de cada outlet • Conhecimento das funções de supervisor instaladas no terminal de pagamentos de débito e crédito da unidade 34

Listagens • De segurança: • • • • • •

Nome dos hospedes por ordem alfabética Quartos ocupados por ordem numérica crescente Hospedes com preço e saldo Chegadas Saídas Quartos ocupados, atribuídos e vagos

• Para Governanta: • Saídas, stayovers e chegadas prioritárias

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36

37

38

39

40

Front Office: acções e funções – guest relations • Acolhimento e check in dos Clientes VIP • Verifica pessoalmente os quartos dos Clientes VIP e vê se algum pedido especial foi satisfeito • Trata e divulga aos serviços do hotel, qualquer pedido especial (restrições alimentares, dificuldades de locomoção, …) • Informa-se com maior detalhe sobre um assunto do interesse do Cliente • Anota sugestões, recomendações e reclamações do Cliente acerca do funcionamento dos serviços do hotel

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Serviço de Andares/Limpezas: acções e funções

• Arrumação das zonas de ofícios • Preparação dos carros de serviço • Tratamento das roupas de alojamento, serviço e de Clientes • Registo de anomalias e passagem das mesmas para a Manutenção • Inventariação constante dos stocks de roupas e amenities disponíveis no oficio 42

Serviço de Andares/Limpezas: acções e funções

• Todas as tarefas inerentes à arrumação e limpeza dos quartos, seguindo a prioridade pré definida, de acordo com todos os padrões exigidos pela direcção do hotel e que fazem parte integrante do produto do estabelecimento. • Com a periodicidade definida, trabalhos de limpezas gerais e profundas. 43

Serviço de Andares/Limpezas – ferramentas e suporte • Carro de serviço funcional e leve • Gama de produtos o mais possível dentro do tipo multiusos • Equipamento de protecção: luvas, touca e em alguns casos máscara • Equipamento eléctrico de auxilio à limpeza do tipo profissional: aspirador, enceradora/polidora, lavagem de alcatifas e estofos 44

Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos

• Cada colaborador/a trata em média, durante um período de oito horas, cerca de 255 m2 de área

• Inclui zonas de dormir, instalações sanitárias, arrumação de oficio e limpeza de corredor 45

Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos Recurso ao outsourcing para serviço de limpeza e arrumação de quartos: vantagens e desvantagens O controlo de qualidade deve permanecer sempre no hotel, impondo no mínimo a existência de cargo de Governanta Aplicabilidade vantajosa em todos os tipos de hotéis ? Em regra, a vantagem é maior em hotéis com forte sazonalidade e menor em hotéis com fluxos de Clientes constantes durante todo o ano 46

Serviço de Andares/Limpezas: ponderação de custos – vantagens e desvantagens do outsourcing

• Vantagens

• Desvantagens

•

•

• • • •

Transforma custos fixos em variáveis: calculo dos custos envolvidos decorre em geral do pagamento de um valor por quarto tratado Reposição automática de pessoal com dificuldade de adaptação Isenção do processo de selecção e recrutamento Isenção do trabalho administrativo e processual Isenção dos contratempos decorrentes das leis de trabalho

•

• •

Custo por hora de trabalho mais elevado em média cerca de 25%, comparativamente ao pessoal contratado Elevada rotação de pessoal no sector, obrigando a processos e tempos de aprendizagem constantes Dificuldade no seguimento dos standards de serviço existentes Baixa qualificação

47

Serviço de Lavandaria Aparece normalmente associado ao serviço de rouparia, sendo que o primeiro realiza as tarefas inerentes ao tratamento das roupas do hotel e o segundo à sua guarda até serem requisitados pelas secções. Situa-se normalmente no nível térreo do edifício do hotel, preferencialmente afastado das zonas publicas, devido aos ruídos, vibrações e calor que os equipamentos de lavandaria transmitem. As instalações de lavandaria industrial devem prever na sua concepção, todo um conjunto de escoamento de aguas residuais de grande caudal, sistema de ventilação correctamente dimensionado à área do serviço e ao calor emitido pelos equipamentos existentes, bem como um quadro eléctrico correctamente dimensionado à potencia necessária. Mediante a dimensão da secção, pode operar com chefia própria, se bem que na maioria dos casos é supervisionada pela governanta do hotel.

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Serviço de Lavandaria O equipamento relevante para operar uma lavandaria industrial é: •

maquina de lavar industrial ou semi industrial, normalmente com capacidade de 100 a 10 quilos de carga, com programação automática e doseadores de detergentes

•

secadores rotativos, incorporando um ventilador, fazendo-se o aquecimento normalmente através de gás

•

calandra para engomar lençóis e roupa de mesa, podendo ter um ponto de entrada e saída de roupa independentes ou não. Os equipamentos mais recentes e sofisticados efectuam já a dobragem da roupa após a engoma

•

Carros verticais de transporte de roupas, distintos para roupa a tratar e roupa tratada

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Serviço de Lavandaria O serviço pode ser prestado a partir do próprio hotel, se bem que nos últimos anos a opção para a maioria dos hotéis de cidade, é fazê-lo através do sistema de outsourcing, em grandes lavandarias industriais que tratam também das recolhas e entregas. O serviço prestado inicialmente no modelo de apenas tratamento de roupa, evoluiu para algo mais completo, havendo hoje no mercado sistemas de tratamento e aluguer da roupa, deixando o hotel de ter esse artigo no seu imobilizado. A decisão de optar pelo outsourcing, isenta o hotel entre outros aspectos de um investimento inicial muito avultado em equipamento, além de poder dedicar-se e concentrar-se no seu negócio fundamental: venda de quartos, refeições e espaços. O conjunto das vantagens e desvantagens mais facilmente identificáveis, são:

50

Serviço de Lavandaria Vantagens: • transformação de um custo fixo num custo variavel, com a respectiva vantagem de nos meses de pouca actividade os custos deste serviço baixarem substancialmente • de acordo com os cálculos efectuados existe uma redução de custos efectiva por cada quarto ocupado e refeição servida • diminuição do quadro de pessoal com os consequentes benefícios na redução de custos de salários, refeitório, medicina laboral, etc. • receita suplementar por via da venda da maquinaria instalada • reaproveitamento do espaço libertado pela lavandaria para zona de arrumos, ou em alternativa em mais uma sala de reuniões ou sala de formação interna

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Serviço de Lavandaria Desvantagens: •

desgaste mais acelerado da roupa a uso

•

risco de troca de peças de roupa entre os diferentes clientes utilizadores da lavandaria

•

risco de a lavagem da roupa do hotel ser efectuada conjuntamente com roupa hospitalar

•

falta de controlo e supervisão do processo de tratamento

•

investimento no reforço do stock de roupas existente para utilização em casos de emergência (par stock de 4 mudas completas) 52

Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 1 Pressupostos:

* estadias médias de 3 dias * 8132 check outs a quartos e 23381 room nights efectuadas * ocupação média por quarto de 1,63 pax, portanto tende para ocupação dupla * 63% de check outs são quartos twin e 37% são quartos de casal * mudança diària do set de turcos * mudança no final da estadia do set completo de roupa de quarto * 20877 refeições servidas com 10438 toalhas de mesa utilizadas * 20877 guardanapos utilizados

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Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 2 Check outs

Custo total da lavagem do set completo de roupa de quarto

Lav L

Lav W

Lav M

5123 quartos twin

15404,00

15435,00

11577,00

3009 quartos casal

7778,00

7567,00

5717,00

Permanencias

Custos totais de roupa alojamento

Custo total da lavagem do set de turcos

22858,00

21516,00

14791,00

46040,00

44518,00

32085,00

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Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 3

Roupa de restaurante - custos de tratamento de 10438 toalhas de mesa e 20877 guardanapos

Lav L

Lav W

Lav M

6972,00

2348,00

3705,00

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Serviço de Lavandaria – estudo comparativo de manutenção de lavandaria dedicada ou opção pelo outsourcing - 4 Custos totais de tratamento de roupas de alojamento e restaurante

Lav L

Lav W

Lav M

53012,00

46866,00

35790,00

Custos totais de tratamento de roupas de alojamento e restaurante com lavandaria interna

Pessoal Existencias consumidas Total

49242,00 6013,00 55255,00

Nota: custos significativos como os consumos de energia e àgua bem como de assistência a equipamento não estão contabilizados

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Posição

Director de Alojamentos

Responde a

Director Geral

Responsavel por

Todas as equipas operacionais do departamento de alojamentos

Funções principais

1 Manter um nivel elevado de limpeza, funcionalidade e atractividade das unidades de alojamento e em acordo com os standards e procedimentos 2 Responsavel por manter o orçamento do funcionamento do seu departamento dentro das metas definidas, promovendo acções correctivas dos desvios 3 Interage com a recepção para verificar a atribuição dos quartos aos Clientes 4 Promove a comunicação entre o seu departamento e os de maior próximidade como F&B e Banquetes 5 Assume funções de responsabilidade geral da unidade nas ocasiões em que realizar serviços de duty manager 6 Elaborar uma agenda de reuniões regulares que envolvam todas as chefias do departamento 7 Inspecciona as areas sensiveis, tais como quartos, corredores de quartos e zonas de grande afluencia de público, inteirando-se do estado dessas instalações 8 Em articulação com o departamento de recursos humanos, deve responsabilizar-se pela selecção, recurtamento e formação dos novos colaboradores, desenvolvendo paralelamente um programa de formação continua para os colaboradores habituais, de acordo com as necessidades identificadas 9 Procede a várias acções de benchmarking verificando o posicionamento da unidade face ao mercado, em termos de alguns dos indicadores de gestão 10 Avalia a qualidade de alguns serviços sub-contratados, como a lavandaria, vigiando os niveis qualitativos e quantitativos dos artigos em stock

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Departamento de Alojamentos – custos operacionais relevantes percentagem do custo sobre a receita

• Pessoal

11-13%

• Limpeza, higiene e conforto

1,5-2,5%

• • • • •

4-6% 3-3,5% 0,4-0,6% 0,3-0,5%

FSE’s Utilities Lavandaria Comunicações Artigos escritório e estacionário

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Departamento de Alojamentos – custo por quarto ocupado Custo por quarto ocupado

Rubricas

Referência: Hotel 4* Lisboa

Estimativa: hotel 5* Lisboa

Lavandaria

2,25

2,59

Higiene e limpeza

1,40

1,61

Amenities

0,90

1,51

Electricidade

3,95

4,54

Agua

0,98

1,13

Gàs

1,14

1,31

Matéria Prima Peq. Almoço

3,44

3,96

Total

14,06

16,64

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Serviço de alojamentos – ideias para redução de custos de operação e “think green”

• Amenities sob a forma de dispensadores de parede • Uso de produtos em embalagens reutilizáveis • Utilização de lâmpadas economizadoras • Aproveitar o lado não impresso das folhas de papel para comunicações internas 60

Serviço de alojamentos – ideias para redução de custos de operação e “think green” • Encomendas a realizar preferencialmente por fax ou e-mail, reservando o telefone para emergências • Utilização preferencial dos sistemas tipo Voipbuster ou Skype para comunicação de voz • Impressora central para serviços de back office • Instruir pessoal de andares/limpezas para desligar stand by dos equipamentos do quarto, após saída definitiva dos Clientes 61

Serviço de alojamentos – ideias para redução de custos de operação e “think green”

• Separação de resíduos por eco ponto e orgânico • Privilegiar as embalagens de papel reciclado em detrimento das plásticas: um saco de plástico demora 1 segundo a fabricar, 3 segundos a imprimir, 20 minutos a utilizar e 400 anos a decompor-se

62

Serviço de alojamentos Indicadores: • taxa de ocupação: numero total de quartos ocupados face à capacidade total de quartos vendáveis do hotel

total de quartos ocupados x 100 total de quartos vendaveis do hotel 63

Serviço de alojamentos Indicadores: • preço médio por quarto ocupado: receita total de alojamento, liquida de iva, sobre o numero total de quartos ocupados

receita total de alojamento, sem iva € total de quartos ocupados 64

Serviço de alojamentos Indicadores: • RevPar: receita total de alojamento, liquida de iva, sobre o numero total de quartos vendáveis (ocupados e não ocupados, excluindo quartos em manutenção)

receita total de alojamento, sem iva € total de quartos vendaveis do hotel 65

Serviço de alojamentos Teste: O Hotel Caiaque, unidade de 3 estrelas, está localizado junto à Barragem da Venda Nova, distrito de Braga, preparando-se para iniciar as suas operações pela primeira vez, entre Abril e Setembro. Possui 50 quartos, todos de tipologia dupla e idênticos, atribuindo-se a cada um, cerca de 18 m2, já incluindo as instalações sanitárias e a parte do corredor correspondente. Como outros outlets figuram um coffee shop que serve os pequenos almoços no período da manhã, refeições ligeiras no período do dia e apoio à piscina, funcionando como bar durante o inicio da noite. Dispõe ainda de um pequeno centro que presta lições de canoagem e aluga diverso material de recreio náutico. 66

Serviço de alojamentos Teste: A previsão de ocupação e receita de alojamento liquida de iva é a seguinte:

Mês

Dias Quartos Quartos vendaveis Quartos ocupados Receita de alojamento liquida de iva

Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

30 31 30 31 31 30

Total

183

50 50 50 50 50 50

1500 1550 1500 1550 1550 1500

500 600 1000 1100 1150 800

32.500 € 34.000 € 70.000 € 88.000 € 92.000 € 52.000 €

9150

5150

368.500 € 67

Serviço de alojamentos Teste: No decorrer da operação entre Abril e Setembro, houve a necessidade intervencionar cerca de 100 quartos, todos por um período de horas, para efectuar correcções de construção e de funcionamento equipamentos, decorrentes da edificação recente, decidindo direcção do hotel retirar esses quartos do inventário.

de 24 de a

Reportado ao final da operação, em Setembro, calcule por favor: • • •

taxa de ocupação receita média por quarto RevPar

68

Serviço de alojamentos Teste:

taxa de ocupação 9150-100=9050 (5150/9050)X100=56,91% receita média por quarto 368500€/5150=71,55€ RevPar 368500€/9050=40,72€

69

Serviço de alojamentos Teste: É necessário planear a forma mais eficaz de providenciar o serviço de limpeza e arrumação de quartos da unidade, estando em aberto duas das seguintes opções: 1. Formar uma equipa própria através de celebração de contrato de trabalho a termo 2. Adquirir no exterior a compra desse serviço através de empresa de trabalho temporário Nota: após o encerramento ao público, está previsto um período de sensivelmente 15 dias para limpezas e arrumações gerais 70


Comece por determinar pela ordem que entender:

• o numero de quartos por dia a distribuir por cada empregada • o numero médio de quartos ocupados por dia

71


quartos a distribuir por cada empregada 255m2/18m2=14 quartos numero médio de quartos ocupados por dia 5150quartos/183 dias=28 quartos 2 empregadas por dia

72

Serviço de alojamentos Teste: Esquema de horário optimizado para 2 empregadas por dia:

A B C

2ª 3ª 4ª 5ª 6ª folga folga T T T T T folga folga T T T T T folga 2 2 2 2 2

sab T T folga 2

dom T T T 3

15 presenças semanais/7 dias=2 presenças dia

73

Serviço de alojamentos Teste: Calcule os custos envolvidos para o formato de contratação de equipa própria a termo, a partir dos seguintes pressupostos: • • • • • • •

3 empregadas duração do contrato de trabalho: 7 meses (mês 7 para limpezas, arrumações gerais e gozo de férias) vencimento mensal bruto por empregada: 580€ proporcional total de sub. férias e sub. Natal por empregada: 707€ taxa social única: 23,75% seguro de acidentes de trabalho: 0,47% sobre remunerações fixas custo do proporcional do refeitório/mês por emp. andares: 82€

74


vencimento 580€x7 meses proporcionais férias e Natal 707€x1 total vencimento+proporcionais encargo com retribuição mensal 4767€/7 meses encargos com retribuições mensais 3 emp. (681€x3 emp.)=2043€ x 7 meses TSU 23,75% Seguro acidentes de trabalho 0,47% sobre remunerações fixas Custo proporcional de refeitório (82€ mêsx3 emp.)=246x7 meses Total de encargos com pessoal

4.060 € 707 € 4.767 € 681 € 14.301 € 3.396 € 67 € 1.722 € 19.486 € 75

Serviço de alojamentos Teste: Calcule os custos envolvidos para o formato de contratação de equipa de 3 pessoas, com recurso a empresa de trabalho temporário, de acordo com os seguintes pressupostos: • 3 empregadas • duração do contrato de prestação de serviços: 6,5 meses (15 dias após finalização das operações para arrumação e limpeza geral) • custo por cada empregada: 1.430€ com iva incluído • custo do proporcional do refeitório/mês por emp. andares: 82€

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encargo mensal com 3 emp. 1.430€x3 encargo total para 6,5 meses 4.290€x6,5 meses iva a deduzir (20%) 27.885€/1,20 Custo proporcional do refeitório (82€x3 emp.)x6,5 meses Total de encargos com trabalho temporário

4.290 € 27.885 € 23.238 € 1.599 € 24.837 €

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Serviço de alojamentos Com equipa própria:

vencimento proporcionais férias e Natal total vencimento+proporcionais encargo com retribuição mensal encargos com retribuições mensais 3 emp. TSU Seguro acidentes de trabalho Custo proporcional de refeitório Total de encargos com pessoal

580€x7 meses 707€x1

4.060 € 707 € 4.767 € 4767€/7 meses 681 € (681€x3 emp.)=2043€ x 7 meses 14.301 € 23,75% 3.396 € 0,47% sobre remunerações fixas 67 € (82€ mêsx3 emp.)=246x7 meses 1.722 € 19.486 €

Com equipa sub-contratada:

encargo mensal com 3 emp. encargo total para 6,5 meses iva a deduzir (20%) Custo proporcional do refeitório Total de encargos com trabalho temporário

1.430€x3 4.290€x6,5 meses 27.885€/1,20 (82€x3 emp.)x6,5 meses

4.290 € 27.885 € 23.238 € 1.599 € 24.837 € 78

Gestão de operações em alimentação e bebidas

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Gestão de operações em alimentação e bebidas – introdução e conceito

O sector de alimentação e bebidas adoptou universalmente na industria hoteleira a abreviatura F&B ( food and beverage ), para as actividades relacionadas com a produção, regeneração, comercialização e serviço de produtos alimentares, tendo mais recentemente incorporado todo o normativo relacionado com o tema da higiene e segurança alimentar, vulgo HACCP. 80

Industria de restauração - exploração do negócio através de duas orientações: factor custo e factor mercado A orientação pelo factor custo de produção é comum encontrar-se nas actividades ligadas a grande confecção e distribuição de refeições, em locais tais como: • • • • •

Hospitais Prisões Escolas Refeitórios de empresas Refeições de pessoal dos próprios estabelecimentos de restauração ou hotéis

A actividade deste sub sector da restauração é designada por restauração colectiva

81

Industria de restauração - exploração do negócio através de duas orientações: factor custo e factor mercado A orientação pelo factor mercado prevalece nas restantes formas de comercialização de refeições, baseando-se no serviço, apresentação, inovação, ambiente e experiência proporcionada ao Cliente, encontrando-se frequentemente em locais tais como: • • • • •

Restaurantes Hotéis Reuniões e eventos Banquetes Fast-food

82

Principais características de um processo de restauração com orientação para o mercado • Uma alta percentagem de custos fixos, como: - Rendas - Salários - Amortizações de instalações e equipamentos Estes custos permanecem fixos, independentemente do nível de negócio alcançado e um restaurante de hotel é um bom exemplo de uma operação de restauração com uma forte componente de custos fixos

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Principais características de um processo de restauração com orientação para o mercado • Uma grande dependência na constante procura do aumento de receitas e menos na redução dos custos, para o sucesso da operação. • Implicação de toda a equipa nos factores tendentes ao aumento das receitas, concebendo um produto que permita o aumento da receita média por Cliente ou o aumento do numero de Clientes • Monitorização constante de todas as vendas, elaboração de mapas que expressem o nível de captação do Clientes, analises comparativas com o histórico, opções da oferta com maior adesão

84

Principais características de um processo de restauração com orientação para o mercado • Lidando com uma procura instável e com uma concorrência crescente em dimensão e ideias, um enfoque especial deve ser dado em todas as formas de venda e merchandising, aproveitando todas as oportunidades

• Ajuste continuo do produto e do preço, visando corresponder em cada momento às diferentes fases da procura e da oferta

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Principais características de um processo de restauração com orientação para o custo • Baixa percentagem de custos fixos e alta percentagem de custos variáveis como os envolvidos na alimentação e bebidas, variando em função do volume de vendas. • Os custos com pessoal têm normalmente um peso muito inferior na estrutura de custos fixos, comparativamente ao negócio orientado em função do mercado, tendo o salário mínimo nacional como referencia para este sub sector

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Principais características de um processo de restauração com orientação para o custo • Uma grande dependência no controlo e descida do factor custo como factor primordial para a obtenção da rentabilidade do negócio, sobretudo nas variáveis compra, capitações e salários • Comparativamente à orientação para o mercado, o negócio orientado para o custo tem um mercado relativamente estável, permitindo um planeamento e previsão de vendas relativamente fiáveis

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Principais características de um processo de restauração com orientação para o custo • O mercado é potencialmente maior neste sub sector. Por norma quando o desempenho é positivo num determinado estabelecimento, ficam abertas as portas para se penetrar nos restantes estabelecimentos do mesmo tipo, tutelados pela mesma instituição, como por exemplo escolas, hospitais, cadeias, alargando a perspectiva de mercado sem grande investimento em marketing e inovação • Tendência para a estabilização do preço por refeição, sem a necessidade constante de seguir de perto a procura e a oferta 88

Orientação de mercado e de custo – outras diferenças

Mercado • Cliente está normalmente presente durante a produção e serviço

Custo • •

• Cliente está envolvido na criação do produto •

• Pouco ou nenhum tempo entre produção e consumo

Cliente não está normalmente presente na fase da produção Só em condições muito especiais o Cliente pode dar o seu contributo na criação do produto, podendo ou não aplicar-se e sempre com grande intervalo de tempo Pode haver um tempo considerável entre produção e consumo

89

Orientação de mercado e de custo – outras diferenças

Mercado •

• • • • •

Impossível de assegurar a padronização completa e objectiva de todo o processo de produção Produto altamente perecível Dificuldade de armazenamento ou reutilização Subjectividade no controlo de qualidade do serviço Cliente busca a experiência Intangibilidade

Custo • • •

• • •

Produção do tipo industrial, altamente padronizada em todas as fases A compra contempla também a durabilidade dos géneros Concepção do produto e produção já contempla os tempos de armazenagem e diferentes intervalos entre produção e consumo Pouco serviço envolvido facilita o seu controlo de qualidade Cliente busca a satisfação de uma necessidade primária Tangibilidade

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Organograma funcional do Departamento de F&B

Director F&B

(Assistente direcção F&B, vinculado à operação)

Restaurantes Room Service Bares (Mini bares)

Eventos Reuniões Banquetes

(Controlo de custos de F&B)

Copas Tratamento loiças e talheres Stweard

Cozinha Pastelaria Cafetaria

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Operação diaria Especialista em Gestor de situações do negócio àreas técnicas de crise e imprevistos Gestor de operações em F&B Medição da performance

Gestão de

Tomada de decisões

Procedimentos

do negócio

projectos

estratégicas

legais

Gestor do negócio em F&B Atenção personalizada

Gestão de

Gestão dos contactos

Procedimentos

a cada Colaborador

equipas

no exterior

administrativos

Gestor de Recursos Humanos em F&B Vocação para vender

Gosto pelas relações

Conhecimentos

Qualificação e

e apresentar

interpessoais

informaticos

desenvolvimento

Atributos dos prestadores do serviço em F&B 92

Pointer Hotels - UK Posição

Director de Comidas e Bebidas

Data

../../..

Unidade

Great Milford Manor Hotel

Responde a

Director Geral

Responsavel por

Todas as equipas operacionais do departamento de comidas e bebidas

Funções principais

1 Manter a eficiência dos diferentes serviços proporcionados aos clientes de acordo com as orientações previamente estabelecidas para cada produto e mercado 2 Manter um controlo efectivo sobre o funcionamento e custos dos recursos implicados na operação: humanos, artigos e utensilios, equipamentos, produtos e matéria prima 3 Reunir e promover com os chefes de secção do departamento, orçamentos de funcionamento e exploração para aprovação pelo director financeiro 4 Encontrar e reunir os meios que permitam atingir a facturação e cumprir com os custos estimados para os diferentes outlets da unidade 5 Responsavel pela correcta aplicação do programa de HACCP e demais procedimentos legais 6 Elaborar uma agenda de reuniões regulares que envolvam todas as chefias do departamento 7 Representar o departamento nas reuniões de direcção agendadas pelo director geral 8 Em articulação com o departamento de recursos humanos, deve responsabilizar-se pela selecção, recurtamento e formação dos novos colaboradores, desenvolvendo paralelamente um programa de formação continua para os colaboradores habituais, de acordo com as necessidades identificadas

93

Factores condicionantes na gestão do departamento F&B

• Factores externos - São vistos como aqueles que mais

• • • • •

•

directamente afectam a exploração do negócio de F&B e por terem origem fora da organização, as acções internas raramente os resolvem adequadamente, mas se forem tomadas de forma imaginativa e pró activa, podem contribuir para a redução do seu impacto na organização. Governamentais e políticos Legislação para o sector como por exemplo normas de higiene e segurança alimentar; prevenção do risco de incêndios Mudanças na estrutura e normas de fiscalidade, sobretudo no IVA Apoios aos programas de formação interna e de qualificação dos recursos humanos libertados para o mercado de trabalho YouTube - Funny! Basil gives Manuel a language lesson - Fawlty Towers - BBC Decisão de efectuar grandes obras públicas em determinado local

94

Factores condicionantes na gestão do departamento F&B • • • • • •

Económicos Aumentos dos custos nos factores de produção, como: Mão de obra Utilities (electricidade, gás e agua) Seguros Matéria prima (sobretudo os aumentos inesperados e acentuados de alguns produtos que deixam de existir no mercado em abundância)

•

Instabilidade no percurso das vendas: picos de actividade que podem ocorrer diariamente, semanalmente ou no conceito mais alargado, sujeitos à sazonalidade da zona de implantação Regras do mercado de trabalho e adequação à diminuição ou aumento da oferta de mão de obra disponível a cada momento e a sua repercussão na massa salarial Maior ou menor flexibilidade no acesso ao credito bancário e taxas de juro aplicadas, sobretudo no chamado “crédito ao consumo”

• •

95

Factores condicionantes na gestão do departamento F&B • • •

•

• • • • •

Sociais Alterações na distribuição populacional e na estrutura de idades que afectam simultaneamente as componentes Clientes e mão de obra Mudanças sócio económicas na zona de implantação e influência do negócio, como por exemplo o surgimento repentino de determinado grupo étnico que exija um alargamento da oferta do produto para conceitos mais variados Mudanças de hábitos sociais impulsionados por um estilo de vida moderno e o seu impacto imediato nos hábitos alimentares, com o surgimento de conceitos relativamente recentes como: Take away Home delivery Fast food Light and low fat Produtos biológicos certificados

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• Técnicos • Produção alimentar mecanizada pela constante disponibilização de novos equipamentos no mercado • Disponibilização de informação acerca dos up grades dos equipamentos • Investigação dentro e fora do estabelecimento acerca de novas funcionalidades dos equipamentos

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• Factores internos – Para além dos factores externos, a organização debate-se diariamente com factores originados no seu interior e por isso mesmo mais controláveis, desde que sejam identificados a tempo e tomadas as medidas adequadas para reduzir drasticamente o seu impacto ou elimina-los. • Produtos e matérias primas • Perdurabilidade dos produtos e a necessidade de fomentar medidas que assegurem uma correcta rotação do stock • Desperdícios originados por porcionamentos inadequados • Roubos nas cozinhas, restaurantes, bares e espaços de stockagem

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• Recursos Humanos

• Escassez de recursos humanos qualificados • O ponto de maior escassez de recursos humanos coincide normalmente com os picos de ocupação dos espaços e das vendas • Absentismo • Doença • Elevada rotação de pessoal • Utilização de pessoal ocasional em determinados serviços

99

Factores condicionantes na gestão do departamento F&B •

Controlo interno

• • •

Difícil manutenção de dois tipos de custos alinhados com o orçamento: Matéria prima de alimentação Custos com pessoal

•

Dificuldade em manter um controlo apurado de todos os produtos stockados Dificuldade em manter constantes as margens de negócio previstas, devido à flutuação constante dos preços dos factores de produção e dos preços de venda Dificuldade em criar e manter um sistema de controlo integrado, transversal a todo o processo implicado no negócio, que comece nos procedimentos existentes para a compra e acabe na analise estatística da tipologia de Cliente

• •

100

Experiência da refeição

101

Experiência da refeição A experiência de tomar uma refeição fora de casa obtém-se pelo somatório de vários factores que para ela contribuem:

• •

•

Preço: na generalidade dos casos o preço determina a variedade do menu e o serviço obtido Tempo dispendido no consumo: num nível de produto menos exigente, o tempo de consumo ronda os 30 minutos, sensivelmente o dobro do tempo que um Cliente para um produto mais sofisticado despende apenas a analisar o menu, elaborar a escolha e encomendar, verificando-se tempos de consumo entre 1h30 e 2 horas Nível de serviço: é consequência do preço pago pelo Cliente, partindo de um nível mais básico comparável ao self service, aumentando o nível de serviço recebido, na medida em que o preço a pagar vai subindo, atingindo o topo em produtos altamente sofisticados e elaborados, proporcionando um conjunto de serviços adicionais indirectos como bengaleiro, recepção e envio de fax, cigarros e charutos…

102

Experiência da refeição

•

Design interior: a impressão transmitida pela decoração, mobiliário e utensílios pode determinar a escolha do restaurante, quer através dos Clientes passantes, quer dos mais habituais

•

Atmosfera: trata-se de um atributo intangível para a operação, mas pode ser um factor determinante para o sucesso. Apesar de a maioria dos restaurantes e bares não a possuírem, alguns tentam deliberadamente criar uma atmosfera de formalismo, de informalidade, de moda, decorrentes de vários aspectos como o modo de vestir e a atitude dos Colaboradores, da decoração, do tipo de musica ambiente, dos Clientes que o frequentam,…

•

Localização: é normalmente uma condição fundamental para o sucesso do estabelecimento, a par das acessibilidades e facilidades de estacionamento .

103

Ciclo de vida do produto É frequente verificar-se nos estabelecimentos de restauração, mesmo nos associados aos hotéis, uma mudança cíclica do menu, parcial ou total, não apenas por razões sazonais ou operacionais. A mudança pode ser mais radical, originando a mudança total do conceito do produto, dando origem a um novo espaço e nova marca. As duas mudanças anteriores devem-se normalmente ao fenómeno do “ciclo de vida do produto”, que comporta 4 estágios:

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Ciclo de vida do produto

1. Introdução O lançamento de uma nova opção de menu, comporta custos elevados em matéria prima para experimentação, no ajuste da quantidade exacta da stockagem e em promoção que pode passar pela divulgação nos media, até ao convite aos Clientes para efectuarem uma degustação gratuita. Caracteriza-se por uma rentabilidade muito baixa, se não mesmo nula nesta fase, bem como por uma ausência de concorrência que prefere esperar para tentar perceber sobre o nível de receptividade e adesão, antes de reagir.

105


2. Crescimento Dependendo do nível de adesão, as vendas sobem acentuadamente face ao estágio anterior. Os custos de matéria prima estão agora controlados depois de se ter chegado à versão final do produto e ajustado o stock ideal, bem como os custos com promoção e divulgação que são mais acentuados no 1º estágio. Mediante a aceitação e sucesso do produto, a concorrência tenderá a reagir copiando ou até melhorando a formula, sem suportar parte dos custos que caracterizam o 1º estágio 106


3. Maturidade E provável que nesta fase os custos subam um pouco em relação a anterior, sobretudo com alguma promoção para manutenção da sua quota de mercado, uma vez atenuado o efeito de novidade. A rentabilidade decresce com a necessidade de reduzir e ajustar os preços para competir no mercado e enfrentar a concorrência que entretanto reagiu

107

Ciclo de vida do produto 4. Declínio Tem origem na saturação do mercado pelo produto, bem como no aumento crescente da concorrência com a introdução de novos produtos mais apelativos, beneficiando do efeito novidade. As vendas entram em declínio e a rentabilidade torna-se gradualmente mais reduzida ate que se extingue e o produto é retirado ou reinventado.

108

Elaboração de menus – critérios e gestão operacional

109

Elaboração de menus – critérios e gestão operacional Em todos os tipos de estabelecimentos de restauração, sejam restaurantes gourmet, de luxo, fast food, steak house ou bar, há dois elos comuns apesar de todas as diferenças: • o menu • carta de bebidas

110

Elaboração de menus – critérios e gestão operacional A concepção do menu e da carta de bebidas, deve ser uma extensão de três componentes que definem o estabelecimento e apontam o tipo de operação a implementar: • marketing • financeiro • produto

111

Elaboração de menus – critérios e gestão operacional Os factores básicos para garantir que o menu e a carta de bebidas constituem instrumentos de vendas efectivos são:

• Atractividade: desperta interesse e convida • Limpeza

• Fácil leitura e compreensão • Complemento da ocasião ou celebração

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• Design • Idioma

• Verdadeiro • Preço adequado: ao momento, ao conteúdo e ao serviço obtido

113

Elaboração de menus – critérios e gestão operacional • Idioma http://www.provencebeyond.com/food/herbs.html http://www.euroresidentes.com/Alimentos/calendario_temporada_alime ntos_frutas_verduras/febrero_calendario_frutas_verduras.htm

http://www.baader.com/123.0.html http://www.fabfoodpix.com/parentindex.asp?load=breakfast-foodpictures.html http://huwillaume.free.fr/legumes.htm 114


• Variedade: se possível introduzir sempre uma apontamento relacionado com novas tendências gastronómicas como a cozinha de fusão ou sushi bem como opções vegetarianas • Sempre que possível, indicar o valor calórico aproximado de cada opção • Sub menu infantil

115


Tipos de menus

116


Tipos de menus

Havendo variados estabelecimentos de restauração com produtos, serviço, preços e localizações diferenciadas, existem porem apenas dois tipos de menus, embora com varias derivações mais ou menos recentes O tipo de menu adoptado pelo estabelecimento condiciona fortemente o modelo de operação mais viável 117


Tipos de menus

Table d` hôte

À la carte

118


Tipos de menus

Table d` hôte • è um menu restritivo • oferece um pequeno numero de escolhas, normalmente 3 ou 4 •

preço de venda fixo e definido antes do serviço

• Todas as escolhas deverão estar prontas no momento ou na hora combinada

119


Tipos de menus

Table d` hôte Este tipo de menu è normalmente constituído pelas escolhas com maior popularidade no estabelecimento e è fácil de controlar porque tem um preço fixo, independentemente das opções do Cliente, ou faz-se ainda depender o preço mediante o prato principal escolhido, ou então, numa adaptação mais recente, do conjunto de bebidas que acompanham o serviço Sobretudo no período de pequeno almoço e almoço, nos estabelecimentos hoteleiros mais qualificados, o menu fixo e o menu à carta podem coexistir

120


Tipos de menus Table d` hôte – derivações mais comuns Banquete É um serviço providenciado em ocasiões formais e marcantes, com um determinado numero de escolhas, optando o Cliente por uma delas, podendo ainda construir a sua própria escolha a partir de diferentes opções de cada uma delas, devendo a escolha final e o preço estarem definidos antes do serviço, bem como as restrições alimentares dos participantes, como vegetarianos, alérgicos a glúten, kosher,… Por ser marcadamente formal, tem um componente de serviço elevado, com muito recurso a pessoal 121


Tipos de menus Table d` hôte – derivações mais comuns Buffet É um serviço providenciado normalmente em apresentações de produtos, conferencias, reuniões, também em ocasiões mais formais, coexistindo aqui com o menu fixo para os pratos principais, em ocasiões onde o tempo disponível para a refeição seja reduzido É constituído por uma escolha mais ou menos alargada de entradas e sobremesas, bem como de uma escolha para carne, peixe, massa e respectivas guarnições, tudo exposto ao mesmo tempo e para consumo imediato O Cliente providencia grande parte do próprio serviço e por essa razão o recurso a pessoal è menos necessário, estando encarregue sobretudo das funções de reposição do buffet, troca de talher e pratos e serviço de bebidas

122


Tipos de menus

Table d` hôte – derivações mais comuns Coffee house É uma forma recentemente adaptada do menu fixo e que normalmente se encontra disponível nos hotéis mais qualificados, e em restaurantes situados em meios urbanos ou sub urbanos de grande passagem e afluência de publico 123


Tipos de menus

Table d` hôte – derivações mais comuns Coffee house • trata-se de um menu fixo disponível entre 12 e 18 horas por dia • cada uma das diferentes secções do menu pode ter a sua própria cotação, embora o objectivo final seja o consumo e venda integral • é maioritariamente composto por snacks, opções de pratos principais muito ligeiros e saladas • o tempo de preparação é mínimo e recorre-se frequentemente á regeneração para preparar algumas das opções do menu • a par da preparação, o serviço é igualmente simples e seguindo instruções apoiadas em procedimentos e fotos, qualquer colaborador com pequena formação previa está apto a fazer a preparação e serviço 124


Tipos de menus

Table d` hôte – derivações mais comuns Menu cíclico • trata-se de uma série de menus fixos, repetidos ciclicamente de acordo com uma grelha cronológica, destinando-se a um publico que frequentemente toma as refeições no mesmo local, garantindo desta forma que as diferentes opções do menu não se repetem num curto intervalo de tempo • é um modelo seguido frequentemente em refeitórios, cantinas, hospitais e prisões • a frequência da preparação e serviço encontram-se de tal forma sistematizados, que permitem um controlo de custos e margens muito efectivos 125


Tipos de menus Á la carte •

• •

•

caracteriza-se pelo numero de escolhas que apresenta, cada uma delas normalmente com diferentes preços de venda, permitindo ao Cliente compor a sua própria refeição e fixar o preço a pagar a preparação das escolhas inicia-se apenas após a ordem de serviço dar entrada na cozinha, pressupondo um tempo de serviço mais prolongado para obviar ao tempo de espera, alguns estabelecimentos apresentam um conjunto restrito de escolhas a que se chama “menu do dia”, já com preparação adiantada ou mesmo concluída na cozinha, e que deverá mudar diariamente por norma a refeição torna-se quase sempre mais cara em comparação com o modelo de menu fixo

126


Tipos de menus

Á la carte • permite de acordo com os interesses do estabelecimento, apresentar de forma apelativa, uma determinada secção do menu ou determinados produtos com maior rentabilidade, ou cuja matéria prima na base da sua confecção, interesse retirar de stock para permitir a rotação • permite lançar uma secção especial para produtos sazonais • alguns pratos podem ser parcialmente ou totalmente confeccionados na mesa, produzindo normalmente um efeito show cff para o próprio Cliente e aqueles que assistem

127


Tipos de menus

Á la carte • Devido ao carácter discricionário permitido na elaboração do produto final que resulta na refeição, um controlo efectivo de todos os custos envolvidos, feito diariamente torna-se mais difícil em relação ao menu fixo, em que todos os custos envolvidos na refeição podem ser definidos à partida 128

Elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas – critérios e gestão operacional

Os critérios e princípios que norteiam a definição do tipo de menu a aplicar, devem ser os mesmos que norteiam a elaboração da carta de vinhos e listas de bebidas, devendo constituir ferramentas de vendas de um produto com rentabilidades altamente elevadas, comparativamente às comidas.

• marketing • financeiro • produto

129


Comparativamente às comidas, a venda de bebidas apresenta as seguintes diferenças mais relevantes: • produtos com maior durabilidade • condições de armazenagem mais fáceis • maior facilidade no controlo dos custos • maior dificuldade no controlo das receitas, sobretudo nas bebidas a cálice ou a copo • especificidades estabelecidas para as compras menos exigentes • factor sazonal inexistente em relação à aquisição • menos pessoal envolvido na preparação e serviço 130


Vinho da Casa como elemento importante para a rentabilização da carta de vinhos • acordo com fornecedor para fornecimento em condições preferenciais de preço e rapell, extensíveis a outros produtos do mesmo fornecedor • maior rotatividade do stock especifico deste produto • possibilidade de personalização do rotulo Alternativa: Vinho da semana 131

Serviço em alimentação e bebidas – distribuição eficiente dos recursos humanos

A distribuição calcula-se tendo em conta as seguintes variáveis: • tipo de serviço a efectuar • tempo estimado para o serviço • distancia a percorrer entre a zona de produção e a zona de serviço • distancia a percorrer entre a zona de serviço e o deposito de loiças e utensílios • colaboração do pessoal de produção na zona de serviço 132


Tipo de serviço:

• americana ou directo • inglesa directo • inglesa indirecto

133


Estilo de serviço:

• Banquete ou à la carte: 1 empregado para cada 10 a 16 pessoas

134


Estilo de serviço:

• Buffet: 1 empregado para cada 16 a 22 pessoas No caso de haver auxilio de elemento da produção na reposição e manutenção do buffet 135


Estilo de serviço:

• Cocktail: 1 empregado para cada 30 a 40 pessoas No caso de haver auxilio de elemento extra para bar de apoio 136


Horários - planeados em função de:

• horário normal de funcionamento do estabelecimento • horário ajustado a dias especiais • serviços especiais 137

Colaboradores Sala A (CR) B C D E Total presenças dia Total secção: 5

segunda folga PA A B folga 3

terça A PA folga B folga 3

quarta A PA folga folga B 3

quinta A folga PA folga B 3

sexta R folga PA A B 4

sábado R PA R A B 5

domingo folga PA R A B 4

Bar A Total presenças dia Total secção: 1

segunda folga 0

terça folga 0

quarta B 1

quinta B 1

sexta B1 1

sábado B1 1

domingo B 1

Cozinha A B C Total presenças dia Total secção: 3

segunda folga R R 2

terça R folga R 2

quarta R folga R 2

quinta R R folga 2

sexta R R folga 2

sábado R R R 3

domingo folga R R 2

Copa A B Total presenças dia Total secção: 2 11 pessoas

segunda folga A 1

terça A folga 1

quarta A folga 1

quinta A B 2

sexta A B 2

sábado A B 2

domingo folga A 1

Média diária PA A R B

6h30-15h00 07h30-16h00 12h00-15h30 19h30-00h 15h30-00h00

B B1

15h30-00h00 16h30-1h00

R

11h30-14h30 19h00-23h

A B

09h00-17h30 15h30-00h00

3,6

0,7

2,1

1,4

F&B

138

Serviço em alimentação e bebidas

Room service Deverá ser localizado em zona próxima da cozinha e cafetaria, perto do elevador de serviço ou do monta pratos para os andares. Providencia o serviço de refeições completas ou ligeiras nos quartos, possuindo normalmente uma carta própria que resulta da selecção de algumas opções entre a carta de restaurante e a carta do bar ou de snacks. Providencia ainda o serviço de pequeno almoço nos quartos que pode ser disponibilizado 24 horas, de acordo com menu próprio para o efeito, que o Cliente preenche e coloca na maçaneta exterior da porta do quarto, até uma hora limite fixada, sendo depois recolhido durante a noite, tendo este serviço uma taxa associada, mesmo no caso em que as tarifas de alojamento incluam o pequeno almoço. 139


Room service O equipamento associado a este serviço: • Consola telefónica com visor • Tabuleiros de diferentes formatos • Mesas com rodas

• Carros de recolha de material

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Banquetes e Conferencias O departamento de banquetes está frequentemente integrado na direcção de comidas e bebidas, dando um forte contributo para a rentabilidade do departamento devido aos seguintes aspectos: •

No caso das reuniões, vende normalmente um serviço integrado composto por sala, material áudio visual, pausa para café e refeição

•

No caso dos banquetes, são serviços mais elaborados e sofisticados, sendo por conseguinte vendidos a um preço elevado, comparativamente à media de preços praticados no mesmo estabelecimento para menu fixo ou á la carte, e com rentabilidade superior a estas

141


Banquetes e Conferencias

Plateia: prever 1,30 m2 por participante, incluindo coxias de circulação, espaço para projecção e orador

142



Escola: prever 1,90 m2 por participante, incluindo coxias de circulação, espaço para projecção e orador

143



Em “U” aberto: prever 2,90 m2 por participante, incluindo zona de circulação, espaço para projecção e orador

144



Em “U” fechado: prever 2,50 m2 por participante, incluindo zona de circulação, espaço para projecção e orador

145



Em banquete ou cabaret: prever 2,15 m2 por participante, incluindo zona de circulação, espaço para projecção e orador

146



Em banquete ou cabaret: • mesa de 1,90 m. de diâmetro para 10 pessoas • mesa de 1,70 m. de diâmetro para 8 pessoas • mesa de 1,50 m. de diâmetro para 6 pessoas

147

Serviço em alimentação e bebidas – métodos de organização do serviço de bebidas

O método de organização do serviço de bebidas, deverá ser uma extensão do praticado no serviço de alimentação, de modo a obter uma homogeneidade no produto. Existem basicamente duas formas de o fazer, embora com várias derivações:

• com recurso ao self service • com recurso a empregado de mesa ou barman 148


Self service – derivações

Caracteriza-se pelo facto de o Cliente providenciar grande parte do serviço, recolhendo as bebidas expostas num balcão ou máquina de vending, transportando-as até ao ponto de consumo. A primeira derivação pressupõe um serviço misto entre o self service e o apoio de empregado, como no serviço ao balcão 149


Self service – derivações Serviço ao balcão

Ocorre quando as bebidas são servidas em doses a partir do pessoal de serviço no balcão e entregues aos clientes, que por sua vez as transportam para as mesas, cessando ai qualquer outro tipo de participação no serviço por parte do pessoal 150


Self service – derivações Mini bar Ocorre sobretudo nos quartos de hotel, onde o Cliente mediante uma lista de bebidas à disposição bem como as respectivas quantidades de cada uma delas, se vai servindo a si próprio, ocorrendo o debito automaticamente, após verificação pelo pessoal, ou pelo anuncio dos consumos pelo próprio Cliente junto do pessoal das recepção e que chega a tocar o conceito de honesty bar. Uma outra forma de comercializar o mini bar, é através de uma escolha prévia entre várias combinações de bebidas que a pedido são colocadas no quarto e debitadas, independentemente do seu consumo se verificar ou não.

151


Self service – derivações Mini bar Pode ainda ocorrer que o consumo de mini bar, normalmente constituído por um pack de aguas e refrigerantes, não incluindo bebidas alcoólicas, seja apresentado ao Cliente como cortesia do hotel, nada lhe sendo debitado directamente, embora a venda ocorra da mesma forma através de uma ventilação interna.

A opção por um mini bar com porta de vidro resulta normalmente num acréscimo de vendas de bebidas e snacks e sobretudo nos EUA é comum encontrarem-se mini bares dispensadores de bebidas após introdução da quantia respectiva, numa aproximação ao sistema de vending mas para uso individual. 152


Self service – derivações Honesty bar Trata-se de um conjunto de bebidas expostos em determinado local do hotel, normalmente no lobby no caso dos boutique hotéis ou nos pisos executivos ou lounges, no caso dos hotéis mais luxuosos, sem presença de pessoal para assegurar o serviço. Nesse caso as bebidas devidamente tabeladas quanto ao preço são consumidas pelo Cliente, providenciando o seu próprio serviço, indicando mais tarde na recepção ou noutro outlet, quais os consumos verificados para serem debitados. 153


Self service – derivações Sistema de vending As máquinas de vending, normalmente exploradas por empresa da especialidade, que paga ao proprietário do espaço um valor fixo de renda e uma percentagem sobre as vendas, têm hoje uma aplicação enorme na industria da restauração. O seu aparecimento iniciou-se nas paragens de sistemas de transportes públicos, instalando-se depois em locais de grande circulação de pessoas, como hospitais, escolas, repartições publicas, escritórios e fábricas 154


Self service – derivações Sistema de vending Mais recentemente este sistema passou a estar disponível em algumas cafetarias, co-existindo neste caso um serviço de bebidas providenciado por pessoal e outro em sistema de self service através do vending, para quem pretenda um atendimento mais rápido ou consumir os produtos fora do estabelecimento. Começam a surgir máquinas de vending nos pisos dos hotéis menos qualificados, como alternativa à inexistência de room service durante 24 horas, ou mesmo nos mais qualificados como alternativa ao mini bar dos quartos, sempre impossível de controlar com total eficácia e com numero significativo de fugas aos débitos, bem como de adulteração de bebidas. 155


Self service – derivações Sistema de vending • máquinas de bebidas quentes, agora com variante de sopas • máquinas de bebidas frescas, não alcoólicas e alcoólicas • máquinas de venda de snacks 156


Self service – derivações Buffet Normalmente o serviço em estilo buffet reporta-se apenas às comidas, sendo o serviço de bebidas providenciado pelos empregados na sua quase totalidade.

Podem no entanto ocorrer situações em que pequenas doses de bebidas devidamente porcionadas já nos copos, ou em formato shot, sejam dispostas no buffet para self service, com o intuito de encorajar o consumo 157


Self service – derivações Take away As bebidas são normalmente servidas ao mesmo tempo que a comida, dentro de um pacote único e recolhido pelo Cliente no ponto de pagamento e recolha, para serem consumidos fora deste local. Neste formato de serviço, os utensílios são descartáveis e os copos têm normalmente associado a marca do nome do estabelecimento ou uma marca de bebidas que os fornece gratuitamente. 158


Com recurso a empregado de mesa ou barman Este sistema aparece normalmente associado a estabelecimentos cujos preços praticados para a globalidade do serviço, são mais elevados do que nos casos anteriores. De uma forma geral está sempre presente nos hotéis e restaurantes fora do sistema do self service, podendo no entanto co-existir mediante a hora do dia, época ou local de consumo.

159


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar Baseia-se numa secção que providencia um serviço completo de bebidas, com participação activa dos empregados que efectuam as seguintes operações: • • • •

acolhimento sugestão de alguma bebida especifica atendimento para tomar nota do pedido e todas as particularidades comunicadas pelo Cliente serviço de entrega de bebidas no balcão ou na mesa, normalmente acompanhado por alguma iguaria que estimule o consumo

160


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar Baseia-se numa secção que providencia um serviço completo de bebidas, com participação activa dos empregados que efectuam as seguintes operações:

• • • •

sugestão de reposição da bebida, caso acabe a anterior controlo dos débitos e recebimentos despedida limpeza ligeira do local do consumo para estar preparado para o Cliente seguinte

161


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar Nos estabelecimentos mais qualificados, cuja existência do bar funcione em separado do restaurante, o primeiro é normalmente utilizado para tomar o aperitivo e digestivo, podendo desde logo começar a funcionar como uma ferramenta de incremento da receita média por cada Cliente, caso operacionalmente se criem as condições para que o barman durante o período do aperitivo, interrogue o Cliente sobre a escolha de menu que vai fazer e desde logo aconselhe o set de bebidas que mais conveniente for para o estabelecimento, comunicando-o ao restaurante

162


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar com apoio de máquina dispensadora Trata-se de um sistema com alguma expressão nos EUA e nos grandes navios de cruzeiro, consistindo numa máquina automática dispensadora de bebidas a cálice ou a copo, bem como de bebidas obtidas através da adição de vários ingredientes como os cocktails.

Neste caso, o barman insere na máquina o código da bebida pretendida e só tem que a retirar, servindo-a ao Cliente no balcão ou na mesa.

163


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar com apoio de máquina dispensadora

Vantagens • • • • • • •

doseamento exacto consistência no sabor e aspecto rapidez na execução dos pedidos possibilidade de instalação de interface entre a máquina dispensadora e o POS minimiza riscos de sobre ou sub facturação ideal para espaços exíguos inventariação permanente do stock

164


Com recurso a empregado de mesa ou barman Bar com apoio de máquina dispensadora

Vantagens

Desvantagens

• facilidade na modificação dos ratios, através da programação adequada • aspecto geral do bar mais clean • menos pessoal envolvido nas operações de limpeza e movimentação de vasilhame • gerador de menos resíduos, logo mais ecológico

• • • •

investimento inicial avultado menos produtos expostos, logo menos sugestivo e menos comercial na componente do serviço, perdese o ritual da preparação da bebida Dificuldade em satisfazer pedidos desejos de alguns Clientes

165


Com recurso a empregado de mesa ou barman Serviço de mesas Sistema em que o empregado anota os pedidos dos Clientes a partir das mesas, recolhendo-os numa zona de serviço conhecida como cave do dia, na pratica um bar orientado para o serviço do próprio pessoal. Estando situado numa zona de serviço, fora do alcance do Cliente, a atractividade e estimulo ao consumo deve estar concentrada na apresentação e conteúdo da carta de vinhos, bem como no espírito comercial e na formação do empregado. 166


Com recurso a empregado de mesa ou barman Serviço de mesas Uma tendência mais recente de estimular os Clientes pelo consumo de bebidas, faz-se através da instalação de armários de bebidas climatizados com porta de vidro, integrando este equipamento na decoração da própria sala

167


Com recurso a empregado de mesa ou barman Serviço de mesas Outra alternativa é integrar completamente a garrafeira no espaço da sala, ou faze-lo de forma parcial através de uma montra em vidro para o seu interior, havendo casos em que a grandiosidade e qualidade da garrafeira exposta passa a ser um dos motivos, senão o principal para a afluência do público.

168


Quinta do Encontro – Anadia www.daosul.com

169


www.rubaiyat.es

170


Com recurso a empregado de mesa ou barman Serviço de mesas Uma alternativa para o serviço de bebidas nas mesas, é a utilização de um trolley com garrafas e utensílios necessários ao serviço, sendo comum encontrar este tipo de equipamento nos restaurantes mais qualificados, servindo neste caso como ferramenta de vendas se for convenientemente apresentado e posicionado no sitio correcto, como a entrada da sala ou vá sendo gradualmente deslocado para junto das mesas que estão prestes a terminar o serviço. 171


Com recurso a empregado de mesa ou barman Serviço de mesas - banquete Na pratica o serviço organiza-se da mesma forma que na situação anterior, mas existe um pack de bebidas previamente acordado com o Cliente, incluindo aperitivos e digestivos. Nas situações em que um participante no banquete opte por uma bebida não incluída no pack contratado, deverá ser facturada directamente, salvo indicação em contrário. 172


Com recurso a empregado de mesa ou barman Room service ou Lounge service As bebidas são transportadas pelo empregado para o quarto de hotel ou para o lounge, caso exista, fazendose o consumo neste local, normalmente já sem a presença de quem levou o serviço. É uma situação que se verifica no caso dos quartos caso a bebida desejada não se encontre disponível no mini bar e no lounge no set de bebidas que se encontram expostos.

173

Fase da produção em alimentação e bebidas

174

Produção em alimentação e bebidas

A zona de produção do serviço de alimentação e bebidas deve ter em conta os seguintes aspectos antes da sua concepção: • espaço alocado à cozinha e pastelaria, no conjunto de toda a unidade hoteleira ou restaurante • localizar a zona de produção o mais próximo que seja possível da zona de serviço • equipamento e facilidades de o ligar convenientemente • menu adoptado: fixo, à la carte ou misto • capacidade máxima da zona de serviço • frequência dos serviços de banquetes 175

Produção em alimentação e bebidas A zona de produção do serviço de alimentação e bebidas deve ter em conta os seguintes aspectos antes da sua concepção:

• Funcionalidade do circuito que permite transformar matéria prima em produto final, permitindo o serviço: • • • •

armazenamento preparação confecção distribuição

176


Zona de preparação de legumes

• • • • • •

Prever equipamento frigorifico para a conservação Bancada de trabalho Tina de lavagem Recipientes em rede de metal Maquina de descasque e corte Placas de corte de diferentes cores para manipulação de diferentes produtos

177


Zona de preparação de carnes e peixes – garde-manger • Prever equipamentos frigorificos de refrigeraçao para a conservação da carne e peixe separadamente • Equipamento frigorifico de congelaçao para conservaçao de ambos os produtos • Bancada de trabalho • Tina de lavagem • Maquina trituradora • Placas de corte de cores diversas para peixe, carne e legumes

178


Cozinha quente Espaço central e nuclear da zona de produção, procedendo-se à cozedura dos alimentos provenientes das áreas de preparação. Nas zonas de menor dimensão, o bloco quente deverá estar montado em paralelo com uma das paredes e nas áreas com dimensões mais generosas, a montagem aconselhável para o bloco quente deve ser em “ilha”. Em todas as situações devem ser previstas a especificidades técnicas do edifício onde a cozinha esta instalada, nomeadamente em relação ao solo, que determina o tipo de fonte energética a utilizar. 179


Cozinha quente – sub secções • Molhos • Sopas: devera ser equipada com fogão, dispositivo de banho maria e marmitas • Legumes: devera ser equipada com panelas a pressão, marmita a vapor, fogão e estufa • Assados: devera ser equipada com fogão e forno com capacidade variável. É comum encontrar-se um equipamento de forno de conveccão misto, a gás ou eléctrico para assar e cozer.

180


Cozinha quente – sub secções • Grelhados: devera ser equipada com chapas lisas e onduladas , normalmente aquecidas a gás ou com dispositivo próprio para grelhados que funcionam por aquecimento de carvão, pedra lavica ou placas cerâmicas. Deverá ainda contar com um equipamento salamandra para pequenas confecções e com possibilidades de gratinar. • Fritos: deverá estar equipada com fritadeira, fogão, frigideiras e basculante de cozinha

181


Cozinha quente • Abatedor de temperatura: equipamento utilizado para provocar a refrigeração ou congelação súbita dos alimentos, dentro das normas de higiene e segurança alimentar. A sua capacidade de carga no modulo de congelação é sensivelmente metade comparativamente ao modulo de refrigeração • Máquina de embalar a vácuo: embala os produtos alimentares em manga plástica, retirando todo o ar do seu interior e selando a embalagem de seguida, podendo combinar-se com um dispositivo de retirada de ar e tamponagem de frascos 182


Zona de lavagem de trem de cozinha ou plonge Nas cozinhas industriais deverá haver sempre um espaço consagrado à lavagem do trem de cozinha, dimensionado para armazenar grandes quantidades de tachos e panelas que aguardam para serem lavados e recolocados nos respectivos locais de origem. Um equipamento de desoxidação e desincrustação de trem de cozinha, vulgarmente conhecido como fat tank, é uma ajuda preciosa na realizaçao desta tarefa.

183


Cozinha: três aspectos de concepção importantes Pavimento, revestimento e ventilação

Pavimento: • abaixo do pavimento deverão ser previstas todas as ligações de esgotos e sistema de sifonamento • calculo adequado da capacidade de suporte de peso do material de pavimento escolhido, bem como da resistência às variações de temperaturas e lavagens sucessivas • deverá ser instalado prevendo uma inclinação ligeira para os pontos de escoamento de aguas e suprimir o mais possível o numero de juntas • características anti derrapantes (exemplo: resina epoxy) 184



Revestimento: • revestimento em material cerâmico, de preferência em cor clara para mais facilmente se detectar e limpar a sujidade. No caso de se optar por azulejos, deverão ser de grande dimensão para reduzir o mais possível o numero de juntas • os cantos das paredes deverão ser protegidos por cantoneiras em alumínio ou aço inoxidável, para protecção contra embates dos carros de serviço • a união entre as paredes e o pavimento deverá ter um acabamento arredondado para evitar acumulação de sujidades e facilitar a limpeza 185



Ventilação: • sistema de extracção de ar saturado e insuflação de ar novo que visa manter as condições de salubridade do ar e impedir o contacto de partículas de gordura, vapores de cozeduras e outros agentes nocivos, com os produtos que se vão preparar, bem como para criar as condições de trabalho ideais aos colaboradores desta secção • o objectivo é criar um conjunto de processos mecânicos que removam o ar viciado, imediatamente a partir do ponto onde ele è produzido, depois de devidamente filtrado, através de hottes montadas exactamente acima dos equipamentos produtores de fumos e cuja área de extracção deverá exceder ligeiramente a área desses equipamentos 186



Ventilação: • qualquer sistema de ventilação natural como as janelas, cuja principal função deverá ser a de fornecer luz natural ao espaço da cozinha, deverá estar protegida com redes mosquiteiras • o sistema mecânico que permite a co-existência das funções de insuflação e extracção, deverá estar regulado de forma a que o rendimento do insuflador seja em média 10% inferior ao do extractor, criando-se desta forma uma ligeira depressão que impede a propagação de fumos e cheiros para as zonas de serviço

187


Pastelaria • em termos de condições de pavimento, revestimento e ventilação , deverá obedecer aos mesmos principios vistos para a cozinha geral e zona de cozinha quente • deverá estar localizada dentro dos acessos existentes entre a cozinha e a sala, mas fisicamente separada da cozinha Equipamento: • forno que deverá funcionar por sobreposição de módulos, independentes quanto ao debito de calor e funcionamento • batedora misturadora ou máquina universal de cozinha para as mesmas tarefas • balança, tabuleiros e formas de diferentes dimensões 188


Pastelaria Apesar de o processo de fabricação interno de panificação e pastelaria permitir uma supervisão directa de todos os processos de produção e fabrico, higiene e segurança alimentar, existe uma tendência crescente para contratar a compra no exterior da unidade hoteleira, após estabelecidas as especificações pretendidas para os produtos, cabendo ao chefe de cozinha o controlo da qualidade sobre os mesmos O objectivo é de tirar partido do efeito de escala resultante do fabrico industrial destes produtos e aligeirar a operação nas zonas de produção

189


Cafetaria É a secção onde são preparados os pequenos almoços, sanduíches e eventualmente alguns dos pratos mais ligeiros dos menus, bem como da carta de room service. Fazem ainda parte das suas competências, a produção de: • pratos com ovos • pratos com cereais • pratos com frutas • pratos com saladas simples ou compostas • pratos com componentes de panificação e pastelaria • pratos com componentes de charcutaria • sumos de frutas • infusões 190


Cafetaria O equipamento associado a esta produção: • • • • • •

trempe de preferência dupla torradeira e tostadeira com chapa lisa e canelada maquina de café de saco e expresso cubas de banho maria para leite e agua pequena unidade de frio refrigerado fiambreira

191


Controlo de produção A fase da produção em alimentação e bebidas deve respeitar três etapas básicas que visam reduzir: • desperdício e por conseguinte os custos desnecessários de uma sobre produção • perca de oportunidade de negócio • perca da rentabilidade esperada, face ao inicialmente previsto

192


Controlo de produção Três etapas básicas no controlo de produção em alimentação e bebidas: • planeamento da produção • padrão de rendibilidade da matéria prima • standardização das receitas e das capitações

193


Controlo de produção – três etapas básicas 1 – planeamento da produção O planeamento de toda a produção deve contar com um mapa de previsões de serviços que cruze a informação acerca das reservas efectuadas e do histórico obtido, com os seguintes objectivos: • facilitar o controlo do food cost • facilitar a compra da matéria prima e garantir a manutenção dos níveis de stocks correctos • reduzir o risco de produzir comida para além do necessário ou menos que o necessário 194


Controlo de produção – três etapas básicas 1 – planeamento da produção Um mapa com o numero de refeições servidas, deve ser diariamente elaborado, assinalando as seguintes informações relevantes para a analise dos fluxos de Clientes no restaurante: • • • •

dias de fim de semana e dias festivos divisão entre almoços e jantares segmentação da Clientela tratamento estatístico simples 195

Mês: ……………Ano: …………… Passantes Hospedes almoço jantar almoço jantar 1 3 2 0 3 2 2 2 1 0

Hospedes HB/FB almoço jantar 2 2 2 4

Reuniões almoço jantar 44 0 44 0

Serv.Especiais 1 almoço jantar 0 0 0 0

Serv.Especiais 2 almoço jantar 0 0 0 21

Acl 56 76

3 4

3 12

4 0

0 0

0 0

0 0

4 0

0 0

0 17

0 0

50 0

0 0

0 0

61 29

5 6 7 8 9

4 6 2 0 0

0 2 2 1 11

0 0 0 0 1

3 3 0 3 6

0 0 0 2 2

0 0 2 2 10

17 17 60 60 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

18 0 0 0 0

0 0 0 12 27

42 28 66 80 57

10 11

0 7

8 2

0 2

3 4

2 0

10 0

0 0

0 28

40 0

0 0

0 0

0 0

63 43

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1 2 1 2 0

0 2 3 0 4

0 0 2 0 5

6 4 2 0 5

0 4 4 0 0

0 4 4 0 2

28 28 28 0 0

28 28 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 10 0 19 31

63 82 44 21 47

1 9

3 0

0 3

0 0

0 0

2 0

0 0

0 0

98 0

0 0

0 36

17 0

121 48

0 1 0 6 2

1 3 0 1 9

0 0 0 0 0

3 1 1 1 7

0 0 0 0 0

0 0 4 4 14

0 10 10 10 21

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 16 0 0 15

4 31 15 22 68

24 25

7 19

2 0

0 0

0 2

0 0

14 0

0 0

0 29

44 0

0 0

20 0

0 0

87 50

26 27 28 29 30

2 0 2 1 0

0 0 4 0 6

0 0 0 0 2

3 2 1 0 7

1 1 1 1 0

1 1 1 1 6

29 29 29 0 0

0 0 0 29 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

10 14 0 0 21

46 47 38 32 42

31

3

7

0

0

0

6

0

0

0

131

22

0

169

98

79

16

70

22

98

464

159

182

181

96

213

1678

Acl

total almoços

total jantares

média couverts semana

média couverts FDS

878 52,32%

800 47,68%

46

75

captação clientes hospedados

5%

196


Controlo de produção – três etapas básicas 1 – planeamento da produção Outro mapa desta vez com o objectivo de prever o numero de refeições que serão consumidas num determinado período, mediante analise do mapa de histórico, reservas e época do ano, deve ser elaborado para o planeamento correcto dos recursos humanos da cozinha e sala, ajustes de horários e encomendas adequadas.

197


Controlo de produção – três etapas básicas 1 – planeamento da produção O mapa de histórico deverá ser mensal e referir-se apenas a um outlet, devendo fazer-se vários mapas no caso de existirem mais outlets a servirem refeições. No caso do mapa de forcast, deverá ser semanal e deve incluir o conjunto dos outlets da unidade de forma a haver uma visão global de todos os fluxos de Clientes e Pessoal. 198

Semana: ……………

Ano: …………… Segunda Terça forcast real forcast real

Quarta forcast real

Quinta forcast real

Sexta forcast real

Sábado forcast real

Domingo forcast real

Total geral forcast real

Restaurante

almoços jantares Total

22 3 25

19 1 20

17 6 23

15 0 15

18 30 48

19 27 46

15 6 21

11 6 17

11 39 50

10 29 39

6 40 46

2 44 46

30 6 36

33 2 35

20 8 28

23 4 27

20 10 30

19 16 35

40 10 50

44 4 48

40 10 50

41 16 57

20 20 40

21 28 49

10 15 25

9 7 16

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

120 0 120

120 0 120

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

almoços jantares Total

24 14 38

26 14 40

20 14 34

20 14 34

34 15 49

35 15 50

21 12 33

20 12 32

22 16 38

19 16 35

20 16 36

20 15 35

19 12 31

22 12 34

Total geral

91

87

87

84

267

264

104

106

128

123

107

97

67

69

Coffee shop

almoços jantares Total Outro

almoços jantares Total Refeitório de pessoal

119 130 249 0 150 73 223 0 120 0 120 0 160 99 259 851

109 109 218 0 157 75 232 0 120 0 120 0 162 98 260 830

199


Controlo de produção – três etapas básicas 2 – padrão de rendibilidade da matéria prima Tem como objectivo apurar com a exactidão possível, qual a parte da matéria prima adquirida que efectivamente tem valor para ser manipulada e qual a parte que constitui um desperdício, portanto sem aproveitamento. É comum encontrar-se no mercado uma diferença de preços razoável entre o mesmo produto, sendo que em condições normais, o mais caro apresentará manos desperdício do que outro de preço inferior.

200


Controlo de produção – três etapas básicas 2 – padrão de rendibilidade da matéria prima Os responsáveis pelo processo de compra de matéria prima devem estar alertados para a ilusão de adquirir alguns produtos a preços finais menos elevados, que após a preparação para serem confeccionados, têm pesos líquidos de matéria aproveitável, inferiores a outras opções mais caras. Quando um fornecedor apresenta um produto sujeito a preparação e a preço imbatível, é prudente pedir uma amostra gratuita para testar a sua rendibilidade. 201


Controlo de produção – três etapas básicas 2 – padrão de rendibilidade da matéria prima

.

Produto: Proveniência: Fornecedor: Quantidade a adquirir: Preço da peça YYY: Desperdicio: Taxa de desperdicio YYY: Peso liquido YYY: Preço por quilo inicial YYY: Preço por quilo efectivo YYY:

vazia congelada Holanda YYY 10 quilos 55 € 2 quilos (2:10)x100=20% 8 quilos 55€:10 quilos=5,50€ 55€:8 quilos=6,88€

202


.

Controlo de produção – três etapas básicas 2 – padrão de rendibilidade da matéria prima Produto: vazia congelada Proveniência: Holanda Fornecedor: ZZZ Quantidade a adquirir: 10 quilos Preço da peça ZZZ: 58 € Desperdicio: 1,5 quilos Taxa de desperdicio ZZZ: (1,5:10)x100=15% Peso liquido ZZZ: 8,5 quilos Preço por quilo inicial ZZZ: 58€:10 quilos=5,80€ Preço por quilo efectivo ZZZ: 58€:8,5 quilos=6,82€ 203


Controlo de produção – três etapas básicas 2 – padrão de rendibilidade da matéria prima O fornecedor Z aparentemente com um preço por quilo mais caro que o fornecedor Y, consegue: • preço final por quilo inferior em 1% • taxa de desperdício inferior em 5% • aumento da produtividade do cozinheiro que gasta menos tempo a preparar a peça

204


Controlo de produção – três etapas básicas 2 – padrão de rendibilidade da matéria prima A analise da taxa de desperdício exige testes constantes aos produtos destinados a preparação e especialmente sempre que de um novo produto se trata ou de um novo fornecedor. Produtos como a carne e o peixe, apesar de calibrados não deixam de apresentar oscilações na taxa de desperdício, apesar da mesma marca ou origem, o que tem levado ao aparecimento de produtos no mercado, já limpos e com taxa de desperdício próxima de zero, embora mais caros do que o mesmo produto sujeito a preparação. 205


Controlo de produção – três etapas básicas 2 – padrão de rendibilidade da matéria prima

Dos testes aos desperdícios apurados, elabora-se uma tabela de desperdícios que deverá ser sempre actualizada em caso de grandes oscilações, sendo uma das ferramentas que permite elaborar o calculo do preço PVP, seguindo o critério definido para a margem pretendida em cada opção disponível no menu

206

Análise de Desperdícios data

artigo fornecedor peso bruto preço quilo preço total

02-Jul robalo de mar 02-Jul cherne 02-Jul linguado 04-Jul lombo vaca 04-Jul vazia 04-Jul lombo porco

YYY YYY YYY ZZZ ZZZ ZZZ

12,35 25,10 20,10 35,15 30,12 15,00

17,46 € 13,47 € 12,47 € 10,47 € 7,98 € 7,48 €

215,63 € 338,10 € 250,65 € 368,02 € 240,36 € 112,20 €

desperdicio 4,2 9,5 4,00 12,25 10,50 4,50

34% 38% 20% 35% 35% 30%

peso liquido preço quilo liquido 8,15 15,6 16,10 22,9 19,62 10,50

26,46 € 21,67 € 15,57 € 16,07 € 12,25 € 10,69 € 207


Controlo de produção – três etapas básicas 3 – standardização das receitas e das capitações O processo de standardização de receitas consiste num documento escrito, normalmente no formato de ficha, que descreve detalhadamente a seguinte informação: • • • •

nome da opção no menu classificação como entrada, prato principal, sobremesa, … ingredientes necessários à sua preparação quantidades de cada ingrediente 208

Produção em alimentação e bebidas Controlo de produção – três etapas básicas 3 – standardização das receitas e das capitações

• • • •

valorizações dos ingredientes método de confecção valor nutricional foto do resultado de todo o processo, após terminada a fase de produção

Nota: o aspecto do valor nutricional assume cada vez maior importância e começa a constar em cartas de snacks, a informação acerca do valor nutricional de cada opção do menu. Nos sistemas de restauração colectiva, sobretudo em meio hospitalar, a questão do valor nutricional assume toda a importância. 209


Controlo de produção – três etapas básicas 3 – standardização das receitas e das capitações A utilização continuada de um sistema de standardização de receitas, apresenta um conjunto de vantagens determinantes: 1. Apurar com o rigor possível o custo da matéria prima de cada ingrediente e a partir dai, da totalidade da opção no menu, permite estabelecer o preço a fixar pela venda ao Cliente, de acordo com a margem de proveito determinada nos objectivos. É impossível manter sempre a mesma margem em cada uma das opções do menu, porque algumas delas podem ficar a preços tão elevados que deixam de ser competitivos e compete á direcção de F&B balancear as opções do conjunto do menu, de modo a no seu conjunto resultar na margem pretendida.

210


Controlo de produção – três etapas básicas 3 – standardização das receitas e das capitações

2. O processo de calculo das quantidades de compra de produtos fica facilitado quando existe um sistema de standardização de receitas, trabalhado consistentemente. Neste caso, também o responsável pela compra deve ter uma cópia de todas as receitas, de modo a que quando chega o mapa de previsões das refeições, se identifiquem as opções de menu já com escolha definida pelo Cliente e se adquiram as quantidades correctas de cada produto.

211



3. O processo beneficia os novos Colaboradores que entram para a cozinha e minimiza os efeitos negativos do turnover de pessoal desta secção. Por outro lado garante que a confecção e apresentação de determinado prato não está dependente da presença de um certo Cozinheiro mas ao alcance de toda a equipa. Garante ao Cliente que, salvo deficiência nos ingredientes, usufrui sempre de um prato consistente quanto ao sabor e apresentação.

212



Deve efectuar-se um controlo regular de todos os procedimentos de utilização de utensílios e equipamentos usados no porcionamento dos ingredientes, assegurando desta forma que as margens resultantes das vendas estão a ser cumpridas. Existem no mercado, embora a preços mais elevados, alguns produtos já isentos de desperdício, devidamente porcionados, assegurando desta forma uma capitação exacta e consistente do ingrediente.

213

Indicadores de gestão em alimentação e bebidas

Ratio de food cost unitário O ratio de custo unitário numa operação de F&B permite-nos avaliar o custo de um dos factores de produção – matéria prima necessária à produção de determinada opção do menu, e concluirmos se nos encontramos alinhados com os objectivos quantitativos propostos para a operação, ou seja, se as margens propostas estão ou não a ser alcançadas, permitindo-nos proceder a eventuais correcções.

Ratio food cost unitário = custo total unitário liquido preço de venda liquido

x 100

214

Produção em alimentação e bebidas Controlo de produção – três etapas básicas 3 – standardização das receitas e das capitações

Opção: Enquadramento:

Lista de ingredientes Arroz Linguiça Vitela assar Presunto Salpicão Frango campo Açafrão Limão (1/4) Azeite 0,7% (colher sopa)

Cebola (1/4)

Arroz de forno menu do dia

2 pessoas

Capitação 200 grs 45 grs 200 grs 100 grs 100 grs 200 grs 5 grs 62 grs 15 ml 62 grs

Valorização 0,12 0,23 1,43 1,33 0,89 0,66 0,07 0,11 0,04 0,04 4,92

Calorias 254 197 454 215 412 402 16 135 25 2110

Custo liquido 4,92 € Venda liquido 14,29 € PVP 16,00 € Ratio custo 34,43 Ratio custo padrão 30,00

Confecção: Cozem-se todas as carnes em agua abundante reservando-se a calda apurada no final após ser coada. Lava-se o arroz e depois de escorrido, deita-se no recipiente de cozedura, juntando-se a cebola cortada ás rodelas, regando-se com o azeite e sumo de limão. À parte desfaz-se o açafrão num pouco de calda das carnes, medindo-se em 2 x a proporção do arroz, juntando-se a calda de açafrão previamente coada ao arroz, mexendo-se até ferver. Num recipiente de barro juntam-se os preparados de carne e arroz e leva-se ao forno até secar a calda.

215

Produção em alimentação e bebidas Controlo de produção – três etapas básicas 3 – standardização das receitas e das capitações Opção: Enquadramento:

Lista de ingredientes Arroz Linguiça Vitela aba Presunto Salpicão Frango campo Açafrão Limão (1/4) Azeite 0,7% (colher sopa)

Cebola (1/4)


2 pessoas


Valorização 0,12 0,23 0,95 1,33 0,89 0,66 0,07 0,11 0,04 0,04 4,44

Calorias 254 197 454 215 412 402 16 135 25 2110



216

Produção em alimentação e bebidas Controlo de produção – três etapas básicas 3 – standardização das receitas e das capitações Opção: Enquadramento:

Lista de ingredientes Arroz Linguiça Vitela assar Presunto Salpicão Frango campo Açafrão Limão (1/4) Azeite 0,7% (colher sopa)

Cebola (1/4)


2 pessoas


Valorização 0,12 0,23 1,43 1,00 0,67 0,66 0,07 0,11 0,04 0,04 4,37

Calorias 254 197 454 161 309 402 16 135 25 1953



217

Produção em alimentação e bebidas Controlo de produção Analise do potencial de venda da matéria prima Pressupostos

•

Exemplo: peça de vazia congelada

•

Desperdício médio apurado: 15%

•

Capitação: 200 grs

•

Vendas: 265 doses

218

Produção em alimentação e bebidas Controlo de produção Analise do potencial de venda da matéria prima

Inventário incial em porções Inventário inicial em bruto Entradas de produto Inventário final em porções Inventário final em bruto Desperdicío médio apurado Consumo potencial porções Consumo potencial bruto

2,8 10,0 60,2 2,0 5,0 15% 0,8 65,2 Conversão porcionado em bruto 0,94 Potencial de venda em bruto 66,14

Existências iniciais Compras Existências finais

Inv. inicial - Inv.final (Inv. inicial+entradas)-Inv. final Pot. porções (0,8)/0,85 Cons. Potencial bruto (65,2) + Conversão do porcionado (0,94)

Vendas de acordo com capitação 53,0 265 x 0,2 Peso bruto das vendas 62,35 Total das capitações liquidas (53)/0,85

Desvio em Kg

3,79 Pot. venda bruto (66,14) Peso bruto das Vendas (62,35)

Desvio percentual

5,73 Desvio em Kg (3,79)/Pot. Venda bruto (66,14) x 100

219


Controlo de produção Recapitulação de 3 acções de controlo importantes • análise de desperdícios e estabelecimento dos padrões de rendibilidade da matéria prima: por produto e de seguida geral • elaboração de fichas técnicas de cozinha e estabelecimento do ratio padrão para comidas • análise do potencial de venda da matéria prima e identificação dos desvios face às vendas realizadas

220

Apresentação MGH GHO Completa

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