Plan du module 1- Objectifs de l’appréciation 2- Intérêts d’un système d’appréciation 3- Enjeux de l’appréciation du personnel 4- La mise en place d’un système d’appréciation 5- Fonctionnement d’un système d’appréciation 6- Gérer un entretien d’appréciation
L’appréciation du personnel constitue un moment important dans la vie du collaborateur. Elle permet de : faire le point ; d’émettre des souhaits d’évolution. La mise en place d’un système d’appréciation permet : De rendre plus objectives et plus rationnelles les décisions prises. D’améliorer la communication entre l’encadrement et les collaborateurs. Créer un climat de travail plus favorable.
Pratiques habituelles de l’appréciation l’évaluation est bien formalisée pour les cadres, beaucoup moins pour les non cadres. Elle est réalisée sur le principe de l’entretien d’appréciation annuelle. Elle est conduite par le supérieur hiérarchique direct. Les objectifs de l’évaluation les plus classiques visent à : Faire le point sur les résultats de l’année et sur les objectifs à venir. identifier les besoins de formation et les orientations de carrière.
Quel système d’évaluation choisir ? Utilisation étroite
Utilisation élargie
Résultats.
Résultats.
Objectifs passés et à venir.
Objectifs passés et à venir.
Contraintes.
Formation.
Formation (Quelques fois carrières Faire le point sur les résultats.
Carrières.
de l’évaluation
Progresser dans son travail
Salarié selon les résultats constatés.
Fonction RH assez centralisée.
Décentraliser la fonction RH vers les managers
Lien avec les autres outils RH
Description de poste.
Description de poste.
Référentiel de compétences.
Référentiel de compétences.
Plan de formation
GPEC
Thèmes abordés
Philosophie
Avantages
Rémunération Réfléchir à l’avenir du
Plan de formation Grille de salaire Centré sur le côté opérationnel de Le manager est un réel partenaire pour ses l’emploi. collaborateurs. L’évaluation dépend du supérieur L’avis du manager est fondamental : c’est lui qui hiérarchique et des gestionnaires connaît le mieux ses collaborateurs.
Suite
Inconvénients
Utilisation étroite
Utilisation élargie
Besoin d’autres entretiens pour la carrière et la rémunération
L’évaluation dépend trop de l’opinion du manager (risques de partialité).
L’évaluation est parfois Rôle restreint du difficile et mal vécue à manager dans l’évolution cause des enjeux qu’elle des collaborateurs. inclut. L’impact de l’évaluation est moins perçu par les salariés
Un système d’appréciation permet de réunir les informations nécessaires pour :
Construire les différents programmes : promotions, mutations, reconversions. Améliorer les compétences individuelles et collectives de l’organisation par la formation
ajuster les rémunérations.
L’intérêt de l’appréciation pour l’entreprise : C’est le moyen privilégié pour 1- Politique salariale : aider à adapter la rémunération aux résultats et aux efforts des collaborateurs. 2- gestion de carrières : aider aux plans de carrières et mouvements de personnel par la connaissance des capacités et aspirations des hommes. 3- Relations humaines : prévenir et gérer les conflits au niveau des relations hiérarchiques. 4- La politique de formation : recenser les besoins de formation saisis et négociés dans le cadre des relations hiérarchiques.
: L’intérêt de l’appréciation pour le management : Faire le point avec le collaborateur.
Responsable
Lui faire savoir quoi améliorer.
Faire passer des messages.
Préciser, donner des objectifs.
Affirmer son autorité.
Collaborateur
Responsable Savoir comment le collaborateur réagit à l’appréciation. Mieux cerner les fonctions, les responsabilités..
Connaître ses problèmes, ses aspirations.
Bénéficier de ses avis, de ses suggestions.
Collaborateur
Responsable Localiser et résoudre les conflits. Adapter les hommes aux objectifs et réciproquement.
Déboucher sur les moyens d’amélioration.
Collaborateur
L’intérêt pour la gestion des ressources humaines L’appréciation permet : la gestion quantitative et qualitative des emplois et des compétences ; L’évolution des grilles de qualifications ; La gestion des rémunérations ; La gestion de la formation La gestion des carrières
L’intérêt pour le collaborateur Occasion pour l’intéressé de Etre informé : Ce que son chef pense de lui ; Les appréciations portées sur lui ; Les objectifs fixés ; Les moyens de s’améliorer.
De s’exprimer pour se justifier : pour évoquer les problèmes rencontrés ; sur ses aspirations ; sur ses manques. Sur ses besoins de formation ; Sur ses ambitions.
L’appréciation du personnel représente une nécessité économique :
L’entreprise a besoin d’exercer un contrôle sur sa propre production.
La qualité de cette dernière tout autant que la pression du marché, des clients, représente à ce niveau des contraintes qui rendent la mise en place d’un système d’appréciation inévitable.
L’appréciation représente aussi une nécessité sur le plan organisationnel. Elle permet dévaluer : l’adaptation des hommes par rapport à leur fonction. Elle permet également d’apprécier : la qualité des structures d’organisation mises en place.
L’appréciation répond à un besoin humain :
Tout individu a besoin : de se repérer par rapport à son travail ;
de mesurer sa propre efficacité.
L’appréciation exige :
Un engagement de l’entreprise.
Une implication de l’encadrement.
Une adhésion du personnel.
L’appréciation doit permettre de :
Favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension sociale de son rôle ;
Améliorer la gestion des compétences des collaborateurs de l’entreprise et de leurs potentiels.
Mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement.
Ce qu’il faut retenir L’appréciation permet une meilleure connaissance des collaborateurs.
Connaître.
D’évaluer objectivement les résultats et
performances.
Évaluer.
De déceler les potentialités et découvrir les collaborateurs susceptibles d’accéder à à des postes supérieurs.
De prévoir la formation complémentaire nécessaire.
Découvrir.
Prévoir et planifier la formation
D’ouvrir un dialogue qui permettra : D’aboutir à un ajustement entre l’opinion du chef hiérarchique et ses collaborateurs.
Informer
De mieux se situer à l’intérieur du groupe.
De connaître les attentes du collaborateur et de l’aider si possible à les satisfaire. D’améliorer constamment la structure hiérarchique de l’entreprise.
Conseiller.
Créer un climat de confiance réciproque
L’implantation d’un système d’évaluation doit se faire d’une manière progressive.
Elle s’accompagne de mesures préparatoires :
Information sur la philosophie du système et sur ses mécanismes.
Son déroulement, ses conséquences
Formation de l’encadrement à l’exercice de l’évaluation.
L’information sur le système d’appréciation contribue à son acceptation :
Sa mise en place entraîne souvent des réactions négatives.
Pour les évaluer, on constate une dualité des attitudes :
Chaque personne a besoin de savoir où elle en est, si elle progresse, comment elle est appréciée.
Mais Il appréhende les résultats de l’appréciation établie par un autre: surtout si il existe un doute sur la compétence de la personne chargée de l’évaluatioN
Les grandes lignes
Il n’existe pas de pratiques standards.
Chaque système doit être adapté au contexte de chaque organisation. Mais tout système doit tenir nécessairement compte des élément suivant : L’appréciation porte autant sur : Les qualités humaines et personnelles que sur les performances professionnelles et techniques surtout pour les cadres
L’appréciation des cadres est toujours réalisée au cours d’un entretien annuel. Elle peut être semestrielle.
Critères utilisés Critères professionnels :
Capacité d’encadrement
Capacité d’autonomie.
Aptitude à la communication.
Créativité.
Qualité des relation interpersonnelles
Compétence Résultats Sens de l’organisation. Aptitudes à la prise de décision etc.
Motivation Etc.
L’évaluation inclus donc des critères différents. Comment les expliciter pour que tout le monde évalue les collaborateurs de manière équitable ? Les description d’emploi et les référentiels de compétences sont de très bonnes bases de travail pour fixer des critères d’évaluation. Exemple : Assistante du DRH Raison d’être de la fonction Assister le DRH et ses collaborateurs dans : La réalisation des tâches de secrétariat (courrier, téléphone, rendez-vous, classement…)
Le suivi des dossiers (préparation des réunions, convocations….) ; Le recrutement du personnel (convocation, accueil…) Formation initiale Bac + 2 bureautique ou assistante de direction Qualités professionnelles Anglais ; organisation ; compétences informatiques ; qualités relationnelles, discrétion ; flexibilité ; diplomatie et tact. Le tableau ci-dessous montre un exemple de grille qu’il est possible de construire à partir de la description d’emploi d’assistance de direction.
Critères évalués
Compétence indispensable Anglais Qualité relationnelles Capacité d’adaptation (gestion du temps et des urgences) Maîtrise de l’outil informatique Organisation Compétence complémentaires Autonomie Sens des responsabilités Rigueur et précision Diplomatie et discrétion
Non démontré
Doit progresser
Maîtrise satisfaisante
Maîtrise parfaite
Les 7 clefs de succès de l’évaluation Implication du manager Formation et préparation du manager Implication et préparation du collaborateur Réel impact sur l’avenir du salarié Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entrepris, pour témoigner de l’importance et de la rigueur de l’évaluation Critère d’évaluation explicites et connus de tous Accompagnement régulier sur le poste de travail. L’évaluation ne doit pas être le seul moment où l’on s’exprime sur les objectifs et les résultats du collaborateur.
Les phase de l’entretien d’appréciation 1- Rappel : Des évaluations antérieures. Des finalités de l’emploi occupé. Des critères d’évaluation fixés : objectifs et résultats attendus. 2- Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le collaborateur. Atteinte des objectifs Analyse des écarts
3 – Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction 4 - Recherches de moyens plus efficaces et d’actions correctrices pour améliorer les résultats. 5- Formations nécessaires à court terme (adaptation au poste) et à long terme (évolution du métier et des compétences). 6- dialogue sur la carrière de l’évalué et sa rémunération (si ces thèmes sont prévus dans l’entretien) 7- décision sur un engagement commun : fixation de nouveaux objectifs et formalisation des actions envisagées.
Guide préparatoire à l’entretien pour le collaborateur 1- contenu de l’emploi Quelles sont mes fonctions actuelles ? Comment ont-elles évolué au cours de l’année ? Quels sont les aspects du travail auxquels j’attache le plus d’importance ? Quels sont ceux qui me demandent le plus d’effort ? Quels sont les tâches qui m’intéresse le plus, le moins, et pourquoi ? Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées ? Quels moyens mettre en œuvre pour les aplanir et pour améliorer mon efficacité ?
2- objectifs Quels étaient les objectifs ? Par rapport aux objectifs, quels sont les résultats que juge satisfaisants ? Ceux qui ne le sont pas ? A quelles causes puis-je attribuer mes succès et mes échecs (analyses des écarts) ? Quelles propositions concrètes puis-je faire pour améliorer mes résultats ?
3- Avenir Les fonctions que j’occupe conviennent-elles à mes goûts, à mon expérience ? Est-ce que j’utilise toutes mes compétences ? Quelles sont les autres fonctions que j’aimerais occuper ? Quel est mon projet professionnel ? Dans quels domaines ai-je besoin de suivre une formation ?
Guide préparatoire à l’entretien pour le manager 1- Définir et clarifier l’objectif de l’évaluation avec le collaborateur 2- fixer et évaluer des objectifs opérationnels Pour un manager efficace, les objectifs doivent être : Peu nombreux. Clairs, expliqués, cohérents Réalisables (ni trop faciles, ni trop élevés). Mesurables (quantifiables) Observables (qualitatifs, formulés en terme d’actions) 3- Utiliser le guide d’entretien pour structurer l’entretien
Principe de l’évaluation en 360° Il s’agit d’évaluer les compétences d’un individu à partir de référentiels remplis par : Le salarié lui-même. Son supérieur. Ses collègue. Ses subordonnés. Des personnes extérieures à l’entreprise et qui sont en relation directe avec le cadre évalué (actionnaires, clients, fournisseurs…
Les compétences évaluées sont relatives : au sens des responsabilités, initiatives, autonomie Leadership t esprit d’équipe
Sens du client Performances et esprit du groupe
Management et développement du collaborateur
Appréciation modèle 1
Appréciation des ouvrier, employés, techniciens ou assimilés (autres qu ’agents de maîtris Année : ………………………
Nom, Prénom………………………………………………………………… Age ………………………………………………..………………………. Ancienneté dans la société …………………………………………… ans Classification actuelle : …………………………………………………. Etablissement ou service : …………………………………………………. Catégorie professionnelle : …………………..………………………… Depuis combien de temps l’intéressé est-il : Connu de son chef ? ……………………… ans Sous ses ordres : ……………… ans Dans l ’emploi actuel ? ………………. Ans Pour chaque question, encercler la lettre correspondant à votre appréciation. (consulter les conseils d ’utilisation avant de
remplir la feuille)
I- Appréciation de la performance. 1- CONNAISSANCE DU TRAVAIL ABCDE - L ’intéressé connaît-il son travail de façon satisfaisante ? - Préciser les connaissances complémentaires à acquérir . 2- QUALITE DU TRAVAIL ABCDE - La qualité du travail est-elle suffisante ?…………………………. - Sinon, comment l ’améliorer ? ………………………… 3- QUALITE DU TRAVAIL UTILE ABCDE - La quantité du travail est-elle suffisante ?………………………… - Sinon, pourquoi ? ……………………………………….. 4- RESPECT DES CONSIGNES (de travail et de sécurité) ABCDE Préciser les améliorations à apporter…………………………………………………………………………………………. 5- FACULTE D ’ASSIMILATION ET DE JUGEMENT (Possibilité d ’assimilation des instructions relatives au travail courant) ABCDE 6- FACULTE D ’ADAPTATION ABCDE (Possibilité d ’acquérir les nouvelles connaissances correspondant à l ’évolution de sa spécialité ou d ’assimiler des techniques différentes de celles de sa fonction actuelle)
Potentiel Potentiel de commandement (Initiative, sens des responsabilités, esprit éducatif, ténacité) ………………………...………… ABCDE Potentiel de promotion (l’intéressé a-t-il les connaissances correspondant à des fonctions supérieures à celles qu’il occupe ou peut-il les acquérir) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………... ABCDE Est-il qualifié pour une promotion Le ? ……………………… Si oui, à quel Dans présent questionnaire a été : poste ?…………... quel délai ? …………………………..
Visé par le chef supérieur Rempli par le chef Rempli par le ……………………………………… direct supérieur du Nom ……………………………………… ……………………………………... ………………………… chef…………………… Fonction ……… ……… date et signature Echange de vues avec l’intéressé L ’entretien conduit le …………………….. Par M. ………………………………………. A permis de préciser ………………………………….. - L ’intéressé est-il satisfait de l ’emploi qu’il occupe ? …………………………………………………………………………………………………………… Nom et titre du supérieur hiérarchique ayant conduit l ’entretien ………………………………………. Autres remarques : ……………………………………… ………………………………………………………...
Nom : et prénom : ……………………………… Direction: ……………………………… Catégorie prof. Plan de formation et de développement personnel …………………………… Moyen de formation et de développement personnel Matricule : ………………………………. - Résultant des améliorations souhaitées des paragraphes II (Orientation) et III (Potentiel) Proposés en accord avec l ’intéressé lors de l ’entretien Indiquer l ’intitulé du stage et cocher l ’année choisie
Moyens internes connus Dans les domaines I- Spécifiques de l ’activité Stage de votre Direction II- Relatifs au développement personnel Stages interdirections de la DHS Information générale société Initiation économique Initiation à l ’informatique Initiation au travail de groupe Expression orale Anglais intensif
Moyens à trouver ou moyens externes connus
Pour les stages connus, remplir la fiche - prévision de stage destinée au correspondant Formation de votre
Appréciation modèle 2 FACTEUR D’ÉFFICACITÉ DANS LE TRAVAIL (1) L’intéressé ❒ Sait-il organiser son propre travail avec méthode, précision et esprit de sécurité ? (évaluation sur une échelle à cinq niveaux) ❒ Sait-il étudier une question à fond ? (esprit d ’analyse) ❒ Sait-il en dégager les points importants ? (esprit de synthèse) Manifeste-t-il les caractéristiques suivantes : ❒ Maîtrise de soi ❒ Franchise et loyauté ❒ Dynamisme ❒ conscience professionnelle ❒ Continuité dans l ’effort • Recommandations en vue d ’une amélioration : ………………………………………………………………………………. .… • Quelle sont les qualités les plus marquantes de l ’intéressé : …………………………. (se limiter à 3) Capacité de commandement (à ne remplirque pour les personnes exerçant un commandement effectif) L’intéressé possède-t-il les qualités suivantes : ❒ Jugement ❒ Initiative ❒ Enthousiasme ❒ Sens des responsabilités ❒ Esprit de sécurité ❒ Sens de la coopération ❒ Sens de la communication ❒ Facilité d ’expression Ces qualités lui permettent-elles : ❒ de répartir les tâches suivant les aptitudes de chacun ? ❒ D ’organiser le travail de ses subordonnés ?
Progrès ou régression depuis la dernière appréciation (Citer des faits venant à l’appui de vos appréciations) :
TENDANCES ACTUELLES (L ’appréciation de la tendance présente est plus difficile que la mesure des progrès ou des régressions-vous pouvez vous abstenir en cas d ’incertitude) OBSERVATIONS GENERALES ❒ A maintenir dans son emploi actuel (indiquer éventuellement les formations ou perfectionnements préconisés) ❒ Capable de faire mieux dans les emplois suivants (moyennant éventuellement un complément de formation à indiquer) : ❒ Insuffisant dans l ’emploi actuel. Solutions proposées :
Délai nécessaire pour former un remplaçant en cas de mutation ou de départ : (Répondre à cette dernière question dans tous les cas) Signature du chef direct chef supérieur M.
Signature du M.
Fiche d’appréciation : modèle 3 Code n° : Année :
Nom & prénom : ………………………………………………………………………………… ……………… Direction : ……. ………………………………………………………………………………… …………… Service : ……. ………………………………………………………………………………… ………… Date de recrutement : …………………………………………………………………………………. ………………... Poste occupé : …….……………………………………. ……………………………………………………………… Depuis le : …….……………………………………………….. …………………………………………………..…… Grade actuel : …….………………………………………………. ………………………………………………..…… Nombre de postes similaires : ……. ……………………………………………………………………………..…… Poste précédent : …….……………………………………….. …………………………………………………..……
QUALITÉS PROFESSIONNELLES
CRITÈRES
Coefficient de pondération
RÉSULTATS OBTENUS A
B
C
D
E
1- Compétences professionnelles …………….. 2- Degrés d‘engagement ………………………… 3- Efficacité ………………………………………… 4- Esprit d ’équipe le • Points forts àdans développer d ’avantage : travail …………..…. • ………………………………………………………………………………… 5- Relations Humaines et Communication ….... 6- (*)
Points faibles à améliorer : • ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………
Commentaire général de N + 1 : • …………………………………………………………………………………………………………………………… ………………… (*) : Qualité essentielle à la bonne marche du travail et liée au poste, à définir par le
hiérarchique : Exemple : ponctualité, tenue, créativité, sens de l ’organisation, rigueur, …
OBJECTIFS ET RÉSULTATS OBJECTIFS DU POSTE 1- ……………………………………………………………. ……………………………………………………………. … 2- …………………………… ………………………………. ……………………………………………………………….. 3- …………………………………………………………….. ……………………………………………………………….. 4- …………………………………………………………….. ………………………………………………………………..
COEFFICIEN T DE PONDÉRATI ON
RÉSULTAT A OBTENUS C D
E
B
Commentaires de N sur l ’appréciation émise par N+1 sur les objectifs après l ’entretien : • ………………………………………………………………………………………………………………………………… …...…………… • ………………………………………………………………………………………………………………………………… …...…………… Objectifs de la période à venir (par ordre de priorité) : • ……………………………………………………………………………………………………………………………... …………………… - Durée •………………………………………………………………………………………………………………………………… 1-…………………………………………………………………………………………………….. ………………… …………………………………………… 2……………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………… 3……………………………………………………………………………………………………………………………… …………..……… 4-
COMMENTAIRE DE N+2 EN CAS DE LITIGE AVEC N+1 •………………………………………………………………………………………………………………… …………………………… • …………………………………………………………………………………………………………………… ………………………… • …………………………………………………………………………………………………………………… ………………………… •………………………………………………………………………………………………………………… …………………………… •………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………
Date et signature de N
Signature de N+1
Approbation de N+2
Visa
D.R.H
RÉSERVÉ À LA D.R.H Notes des années précédentes : Et % d ’augmentation des années précédentes : Salaire actuel: …………………………………………………………………………………………… Salaire Proposé : ………………………………………………………………………………………. Pourcentage proposé d’augmentation : général : de l ’apprécié : Formations suivies durant l’année : …………………………………………………………………. Eléments de carrière : …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………….... ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………... …….…………… …………………………………………………………………………………………… Besoins en formation : …………….…… ……………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………….……... ……………………
Appréciation modèle 4
AUTO EVALUATION Page 1 : • Carte d ’identité complète du collaborateur. Page 2 : • Liste des objectifs de l ’année écoulée avec deux (2) feuilles volantes : * 1 : pour auto évaluation. * 2 : pour évaluation définitive. Page 3 : • Commentaire écrit du responsable hiérarchique sur les compétences, les performances et les motivations du collaborateur. • Description des points forts. • Description des zones d ’amélioration. Page 4 : • Les ambitions et désirs de carrières du collaborateur. • L’évaluation du potentiel d ’évolution du collaborateur par les supérieurs. Page 5 : • Description détaillée des nouveaux objectifs pour la période à venir (en termes mesurables).
Appréciation modèle 4
AUTO EVALUATION Page 1 : • Carte d ’identité complète du collaborateur. Page 2 : • Liste des objectifs de l ’année écoulée avec deux (2) feuilles volantes : * 1 : pour auto évaluation. * 2 : pour évaluation définitive. Page 3 : • Commentaire écrit du responsable hiérarchique sur les compétences, les performances et les motivations du collaborateur. • Description des points forts. • Description des zones d ’amélioration. Page 4 : • Les ambitions et désirs de carrières du collaborateur. • L’évaluation du potentiel d ’évolution du collaborateur par les supérieurs. Page 5 : • Description détaillée des nouveaux objectifs pour la période à venir (en termes mesurables).
Destiné à l’origine à communiquer sa notation personnelle au subordonné, l’entretien d’appréciation a évolué vers une acceptation plus large dans le monde de l’entreprise et des organisations. Au-delà de cette fonction initiale, il peut constituer aussi un véritable outil de management et un régulateur relationnel.
Conduit généralement une à deux fois par an? il permet un évaluation globale des performances du collaborateur : c’est en somme « un bilan consolidé » de ses résultat dans le travail et non un suivi analytique au jour le jour.
il aboutit pour les deux partenaires a un diagnostic très complet des points forts et des points faibles de la personne évaluée.
Le responsable y trouve l’opportunité : → l’opportunité d’un rappel ou redéfinition des exigences du poste et de ses propres attentes vis à vis du collaborateurs. → de connaître les attentes du collaborateur en termes d’aide, de soutien et de sanction positive de ses efforts. → d’élucider les malentendus inévitables dans la relation hiérarchique. L’entretien permet donc la passation d’un véritable contrat, assorti d’objectif négocié entre les deux partenaires.
A la lumière des échecs ou des difficultés rencontrés par le collaborateur, on parvient à : → une analyse des besoins de perfectionnement et de développement du subordonné. ⇒ cette analyse débouche sur un plan de formation, voire de formation qui concrétise les solutions envisagées.
→ A plus long terme, l’entretien alimente le plan de carrière du collaborateur, prenant en compte ses aspirations, ses potentialités et les possibilités existantes ou à venir de l’entreprise.
⇒ A ce titre, il s’inscrit dans une démarche plus globale de gestion prévisionnelle du personnelle.
Dans la vie professionnelle échanger vraiment, en dehors de toutes nécessité immédiate, n’est certainement pas un fait habituel. L’entretien d’appréciation : Un régulateur relationnel Dialogue, Échanger, écoute ; Communication à double sens
Du côté du responsable, cela suppose : l’exercice de ses capacité d’écoute, permettant : l’expression du collaborateur sur les domaines concernant : ses objectifs, ses résultat, ses performances; ses initiatives, ses difficultés professionnelles et relationnelles ; ses besoins de perfectionnement et de développement ( formation, carrière ) etc.
Grâce à ce processus interactif, une communication à double sens (plus satisfaisante que la communication à sens unique entre décideur et exécutant) s’établit et favorise ainsi : le feed-back positif, la motivation, la confiance mutuelle et l’implication.
Le processus interactif facilite le traitement en commun des problèmes et difficultés. Dans ce contexte, le responsable : Peut les enregistrer ou même leur apporter une solution immédiate. Stimule surtout, la réflexion du collaborateur. Accueille positivement ses recommandations et ses idées.
Conseil pour réussir l’entretien Rester calme. Rappeler les objectifs de l’équipe et les contraintes de travail. Prendre le temps d’écouter le collaborateur et de discuter. Préparer ses arguments (chiffres, comparaisons avec les résultats globaux de l’équipe. Être ferme sur ses décisions quand on pense qu’elles sont justifiées. Faire preuve de courage et d’honnêteté sur ce que l’on pense réellement du candidat. Bâtir un plan d’action Finir l’entretien sur une note positive
En gros on peut retenir : • Les critères de performance ou de résultat. · Les critères de comportement et d’attitude. · Les critère d’aptitude et de potentiel.
→ Les critère de performances sont les plus objectifs. Il repose sur : le constat d’un résultat parfaitement mesurable ( quantité de travail fournie, résultats financiers, taux de rebuts, etc.). Il sont essentiellement techniques et reliés a une spécialisation ( commercial, fabrication, etc.). Mais : Il sont plus difficiles à définir pour les postes n’ayant pas une production directe ( fonctionnels, administratif).
Les critères de comportement ou d’attitude sont plus problématique : Ils impliquent plus au moins nettement un jugement sur la personne. Il ne porte pas directement sur un résultat, mais sur la manière de l’atteindre. Seuls les comportements et attitudes reliés à la performance doivent être retenus ( ponctualité, esprit d’initiative, qualité des relations interpersonnelles, autonomie, etc.). La déontologie, mais aussi le souci d’efficacité, impose de bannir les critère à connotation « morale ».
→ Les critères de potentiel sont d’essence probabiliste :
A partir de l’analyse des performance et des comportements, on fait un pronostic sur le développement possible de l’apprécié. Pour plus d’objectivité, il est nécessaire de : recouper l’analyse des performances et des comportements avec d’autres sources d’information ( curriculum vitae, dossier personnel). Cette démarche permet d’éviter les erreurs.
En résumé, l’ensemble de ces critères n’ont de sens que reliés à un poste ou à une fonction précise. Ils doivent être traduits en éléments concrets et observables de façon non équivoque par les deux partenaires.
L’entretien risquant de déboucher rapidement sur
des attitudes de mise en cause ou sur la défensive, divers méthodes aideront l’appréciateur à dédramatiser la situation et à permettre une plus grande sérénité :
l’attitude d’écoute suppose un certain silence de la part du responsable, et le refus d’entrer dans un cycle attaque-défense.
Sont à proscrire les jugements sur la personne, les généralisations, voire les remarques ironiques. Par contre, on tirera profit de l’utilisation de questions ouvertes ( que pensez-vous de ... , quel est votre avis sur ... ?) et des reformulations. L’assertivité (c’est à dire énoncer successivement les faits, les sentiments et les propositions), sera également de mise.
Le centrage sur le problème à résoudre suppose : → Dans un premier temps, de susciter le maximum d’informations sur les données du problème, sans se précipiter sur la première solution qui vient à l’esprit. → Dans un second temps, de stimuler l’imagination et la réflexion du collaborateur pour l’amener à énoncer lui-même le maximum de proposition. → De ne pas s’engager sur un plan d’action qu’au terme du processus.
