Apostila PPCP

ETEC Profª Anna de Oliveira Ferraz Técnico em Logística Profº. Ari

Apostila PPCP

Araraquara/SP

1. INTRODUÇÃO 1.1. Conceito de Planejamento:

O planejamento é o processo derivado da função da administração de planejar, que significa “especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos”. É um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforços e recursos existentes na organização; 1.1.1. Características do planejamento:     

É um processo permanente e contínuo; Visa a racionalidade na tomada de decisões; É uma técnica de alocação de recursos; Visa escolher a melhor entre várias alternativas; É sempre voltado para o futuro e atento a mudanças e inovações.

1.1.2. Importância e dificuldades:    

Causas de Fracasso = Objetivos mal definidos; def inidos; Falta de Objetivos = Empresa não consegue medir seu desempenho; Objetivo da organização é ser bem sucedida; Sucesso no mercado, lucros e crescimento.

1.1.3 Atividades básicas do planejamento:     

Avaliação das condições atuais; O fator tempo; Os problemas de previsão; A coleta e análise de dados; A coordenação dos planos.

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1.2. Tipos de Planejamento Dentro das organizações é possível distinguir três níveis de administração: Estratégico: responsável pela direção geral da organização, adaptando-a as diferentes pressões do ambiente que a envolve; Tático: também conhecido como administrativo, preocupa-se com o  relacionamento e integração interna da organização;  Operacional: trata das operações dos diversos setores da organização. 

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Características 

Planejamento Estratégico: Objetivos e Metas

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Planejamento Tático: Meios para atingir os objetivos e as metas

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Planejamento Operacional: Métodos operacionais e alocação de recursos

A estrutura dos modelos do planejamento:

A seguir temos um resumo das diferenças fundamentais que encontramos nos modelos dos planejamentos normalmente praticados pelas empresas de uma forma geral:

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Artigo: O Case Funktube

O case Funktube todo mundo provavelmente já conhece. O que pouca gente sabe é como foi o papel do Planejamento e o pensamento estratégico nessa história. Revendo alguns cases de edições antigas do Jay Chiat Awards, que avalia principalmente a contribuição do Planejamento no processo, me deparei com o dessa campanha incrível, que concorreu em 2006. E resolvi contar um pouco logo abaixo. A indústria fonográfica brasileira sofria mais do que muitos países. Além da troca de arquivos gratuitamente pela internet, havia a pirataria. Em função da desigualdade social no país, ela até hoje atende à demanda de massa da base da pirâmide social, que possui os mesmos desejos materiais dos das classes mais altas, mas sem poder aquisitivo para tal – mesmo com o crescimento do seu poder de compra nos últimos anos. Com a massificação da internet, a reprodução ilegal de CDs estava crescendo muito. A pirataria correspondia a mais de 50% do consumo de CDs no país.

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As novas tendências fizeram com que a Som Livre repensasse sua comunicação – antes feita internamente. E o briefing para a SantaClara foi: nova estratégia, publico de baixa renda e verba limitada (cerca de R$80.000,00). A idéia era começar com o lançamento do CD Pancadão do Caldeirão, coletânea de Funk do programa do Luciano Huck. O trabalho iniciou com algumas análises da comunicação já feita pela indústria fonográfica brasileira. Depois, foi feito um brainstorm para discutir a nova proposta de comunicação. No entanto, as descobertas iniciais deixaram claro que apenas mudar o formato da campanha não seria suficiente. O insight principal foi: pense na música, e não no CD. O caminho era ir contra o conceito geral de comunicação no Brasil de ‘focar no aumento das vendas do produto’. A agência chegou à conclusão de que era mais importante estudar a relação entre o público e a música Funk, e não apenas buscar novas maneiras de vender discos. Com o CD fora do centro da estratégia, era preciso buscar um produto que traduzisse melhor o que motivaria as pessoas a consumir esse estilo musical. Para isso, o Planejamento foi pesquisar o mundo do Funk no Brasil. O pessoal freqüentou baladas de Funk, conversou com o público, teve papos com antropólogos e fez desktop research com material da imprensa, documentários e teses. A partir daí, começaram as conclusões e insights: • Seguindo os passos do Rap e do Hip-Hop, o Funk vem dos escalões mais baixos da sociedade e está profundamente conectado com a cultura das favelas e dos subúrbios mais pobres das grandes cidades. A música tem muito em comum com as favelas de onde vem: da mesma forma que qualquer material é usado pra construir os barracos, todo tipo de som, batida e letra é usado pra criar o Funk. Esse fenômeno não demorou a entrar na mídia e a conquistar até mesmo as classes sociais mais altas. • O Funk é um instrumento de inclusão social. É uma maneira das pessoas serem descobertas e desenvolver sua identidade, e vem criando oportunidade para que excluídos da sociedade expressem sua realidade e alertem aos outros sobre suas condições. Além de dar voz às massas, ajudando muitos jovens a se tornarem artistas, dá também a esperança de uma vida melhor. Mais do que um estilo musical, o Funk brasileiro é um estilo de vida, com seu próprios códigos e regras.

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• O Funk está totalmente ligado às festas: as casas de Funk são a expressão máxima da música. Não é uma música pra ser ouvida passivamente. É uma música para se dançar em grupo. • A palavra mais marcante no Funk é bonde, que no dialeto significa um grupo de amigos que regularmente vai à festas e dançam juntos. Esses grupos variam em tamanho, e chegam a 20 e poucas pessoas, que fazem os mesmos passos e os mesmos movimentos – tudo em sincronia. • O Funk tem tudo a ver com não ter medo de se mostrar: o site Atlantis Rio Funk, por exemplo, afirma que o Funk é a atitude de deixar o corpo ir além dos seus limites, reinventando o ridículo para transformá-lo em estilo. No Funk, você dança para os outros, para criar moda, para ser imitado. • O Funk é baseado em comunidades. O espírito coletivo é muito importante – muito mais do que qualquer competição entre indivíduos ou equipes. As casas de Funk e programas de radio criam uma atmosfera similar a uma comunidade, como as favelas de onde veio o estilo. Essas descobertas deixaram claro que o produto deveria ser inserido na cultura Funk brasileira e fortalecê-la. Deveria ter um apelo conectado ao comportamento, já que o Funk é muito mais do que um estilo musical. Era necessário ser um produto que unisse os pilares de comportamento que foram descobertos: auto-expressão dança, grupo, pertencimento, diversão e autenticidade. E foi esse o briefing para a criação e mídia. O trabalho inicial do lançamento do CD se tornou um projeto muito mais longo: uma campanha para patrocinar os valores da cultura Funk brasileira, e, recrutar – ser capaz de entrar na onda das celebridades instantâneas. Nasceu o Funktube, uma comunidade, inspirada no YouTube, onde pessoas podiam postar suas próprias coreografias usando músicas do CD Pancadão do Caldeirão. As coreografias receberam votos dos internautas e a mais votada foi exibida no Caldeirão do Huck, em rede nacional. A participação na comunidade foi gratuita e a compra do CD foi sugerida, apesar de não ser pré-requisito para competir. Como o vídeo vencedor foi escolhido pelo número de votos que recebeu, cada participante foi incentivado a usar sua rede de contatos para espalhar a mensagem. A comunidade ficou com o trabalho de manter o site. Pelo Funk ser um estilo musical das margens, o Funktube deveria ser uma comunidade autêntica, 6

apenas contando com o patrocínio da Som Livre – sem nenhuma interferência operacional. O site também contou com um elemento viral para fortalecer a comunidade: o Personal Funkator. Com ele, o participante poderia criar sua coreografia com os passos pré-programados e enviar aos seus amigos, espalhando, assim, o material do CD. Para ativar o site, foi feita uma campanha que seguiu a simples lógica do poder de comunidade: fato + buzz. 3 comerciais de TV apresentaram a promoção, com amadores que mostravam pessoas comuns fazendo suas coreografias em casas, como se estivessem participando do Funktube. Os anúncios entraram em espaços ociosos e horários oferecidos pela Globo, do mesmo grupo da Som Livre, e foi divulgado durante o programa Caldeirão do Huck. O buzz aconteceu dentro da própria comunidade pelo Personal Funkator, da busca por votos, do compartilhamento dos vídeos postados no Funktube. A campanha foi ao ar de 1 de novembro até o final de dezembro de 2006 e o site ficou no ar por anos desde o início da campanha. O Funktube foi um sucesso: se tornou uma autêntica comunidade de marca, com vida própria e licenciamento de produtos (comunicação que gera receita direta para clientes). Em 3 meses, tinha tido mais de 10 milhões de hits. Os vídeos enviados pelos usuários – mais de 2.000 – foram vistos 3.8 milhões de vezes e cerca de 1 milhão de votos foram computados. Nesse período, o Google registrou mais de 3.900 referências ao site, algumas vindas até de fora do Brasil. Alguns dos participantes tiveram ate fã clubes montados na internet. O programa de TV que anunciou os vencedores foi visto por 12 milhões de pessoas. Já o CD, ganhou disco de platina, excedendo seus objetivos de venda em 250%. Impressionante.

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Artigo: Essa é a Hora

Pra quem ainda não sabe, sou dono do @vagasplanner, que como o nome já diz é um twitter que posta oportunidades para área de Planejamento. Pra melhorar o trabalho por lá fui bater um papo com diversas pessoas que estão contratando planners. E disso nasceu esse drops. Comecei as conversas falando das mais diversas vagas e cargos, quando percebi que as principais criticas ficavam por conta das oportunidades abertas para estagiários e assistentes. Confesso a vocês, fiquei muito surpreso. Eu acreditava cegamente que eles me diriam que toda semana existiam milhares de universitários, com currículo recheado de cursos, batendo na porta das agências. Pelo contrário, alguns chegaram a me falar de um “apagão” na mão de obra para essas vagas. A ponto de relatarem que algumas oportunidades demoraram entre 2 e 3 meses para serem preenchidas. Do Acre, o lugar com menos agências no país, a São Paulo, o lugar onde tudo fervilha, o que eu mais ouvi foi: “Bruno, não encontrei ninguém com o mínimo de capacitação. Eles não sabem nem o mínimo do que faz um profissional de Planejamento em uma agência. Muitos deles tem até medo de vir aqui.” E não é que isso é verdade? Essa semana saiu uma pesquisa do Trabalhando.com que mostra números surpreendentes. Mais de 45% dos jovens Brasileiros não se sentem preparados para um estágio e criticam as faculdades por esse despreparo. Justificam que as grades curriculares são muito voltadas para a parte teórica e académica. (http://abiliodiniz.uol.com.br/lideranca/jovensdespreparados.htm) Confesso para vocês, não sei de quem é a culpa, mas minha indignação foi tão grande que gostaria de usar esse espaço para deixar dois recados: 1) Faculdades, por favor, tenham um mínimo de olhar especial para nossa área. Já vi cursos que tinham meia matéria de Planejamento e ainda era divido com o Atendimento. Me desculpe, mas 4 aulas é muito pouco. 2) Molecada, não usem a faculdade como muleta. Tenho diversos amigos que não dependeram dela pra adquirir conteúdo e entrar no mercado. Siga em 8

frente. Busquem outras fontes, se esforcem, leiam livros e arrisquem sem medo. Essa é a hora. Vale a pena! O cenário não pode continuar desta forma. Se isso é real, as coisas precisam mudar. E essa mudança depende de nós. Se você é estudante ou faz parte de uma instituição de ensino, MOVE ON!

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2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 2.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produção

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o como " ... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica". Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP.

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2.2 Fluxo de informações do PCP

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à integração da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP. Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são : tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas 11

atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para não se incorrer em sub-otimização. Silver & Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP : • • •

Nível Estratégico (longo prazo); Nível Tático (médio prazo); Nível Operacional (curto prazo).

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3. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO E O PLANEJAMENTO DE MATERIAIS A administração da produção pode de maneira efetiva alavancar ou retrair as organizações empresariais. O fato é que a administração da produção agrega competitividade à empresa, no desenvolvimento de capacitações que podem colocá-la em vantagem competitiva num mercado futuro. O sucesso das empresas deve estar diretamente focado em uma boa administração das etapas produtivas, tendo como primeiro objetivo implementar processos inovadores e necessários, visando em seqüência o apoio na tomada de decisões, que por fim, possam impulsionar todo o ciclo de desenvolvimento de estratégias para as operações e tomadas de decisões gerenciais. A maioria das empresas busca alguma estratégia diferenciada, mas normalmente é no contexto fabril (produção), em que elas são colocadas em prática, pois não é plausível se não for verificada na realidade cotidiana. A obtenção do apoio à estratégia, tem seu significado no desenvolvimento de capacitações que permitam o aprimoramento e o refino dos objetivos estratégicos pré-estabelecidos. A capacitação precisa, portanto, ser diferenciada para enfrentar a inovação cotidiana constante, desenvolvendo novos tipos relacionamentos com fornecedores, para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, e isso, se confirma na necessidade do quanto um melhor respaldo advindo da produção pode apoiar a tomada de decisões na definição das estratégias das empresas. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009). Já para impulsionar a estratégia, muitas vezes, faz se necessário trabalhar etapas, ou processos, de forma única para que o sucesso alcançado, seja proveniente ou largamente baseado nessas capacitações de operações únicas, que apóiem por conseqüência, a efetivação das estratégias das empresas. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).

3.1 - Programação da Produção Para Ballou (2009), toda organização produtiva sofre com problemas no dimensionamento de quando, onde e o quanto produzir. Devido a uma capacidade de produção muitas vezes limitada, o fato de prover as mercadorias certas no instante e locais necessários para manufatura é uma preocupação crítica. 13

A programação da chegada de materiais para o processo produtivo pode afetar muito a eficiência com que este processo é executado. É responsabilidade da manufatura criar produtos nas quantidades e locais que minimizem os custos da empresa. Em qualquer ponto de produção, as questões de quanto e quando produzir são fundamentais para o planejamento do fluxo de matérias-primas e para prover os recursos de transporte e armazenagem dos materiais e produtos acabados. A questão de onde produzir, envolve todas as atividades logísticas agregadas. A programação da produção leva em consideração a programação do fluxo de materiais e a programação da seqüência no quais os produtos devem ser fabricados (processo produtivo).

3.1.1 Conceitos para a programação da produção Segundo Ballou (2009), a maioria das empresas de manufatura e serviços tem no planejamento de suas operações conceitos de suprir matériasprimas, equipamentos e mão-de-obra. Assim, devemos identificar o que é básico na programação produtiva agregada: 

As entradas: É primordial levar em consideração para uma boa programação de produção uma estimativa da demanda presente e futura, com o conhecimento do que está agora disponível. As diferenças entre a demanda e o estoque indicam as necessidades de suprimentos, mão-de-obra e capacidade produtiva. A partir da carteira de pedidos ou das previsões, pode ser determinado o nível de demanda. Para prever demanda futura, utiliza se um horizonte de planejamento de 06 a 12 meses, sendo que a extensão desse horizonte é ditada pelo tempo de carência (lead time ) para a obtenção dos suprimentos.



Lista de materiais: Para programar a produção de um produto ou serviço,

geralmente é necessária uma lista detalhada de peças e materiais, com seus devidos códigos de identificação, que assim, percorrem toda a fase de produção. Normalmente, os responsáveis pela geração e atualização destas listas para cada lote de produção são os colaboradores dos setores de engenharia. 14

FIGURA – Modelo de Lista de Materiais. 

Lead Time (tempo de carência): Definir o tempo suficiente para permitir a entrega dos fornecedores e a manufatura dos produtos, deve se alocar tempos suficientes no programa de produção, respeitando a demanda e suas datas planejadas. A eficácia dos programas e custos de produção está intimamente ligada à precisão com que podem ser estimados os tempos de carência (ressuprimento ou fabricação) de matérias-primas, subconjuntos, suprimentos ou milhares de componentes.

FIGURA – Lead Time (exemplo). 15



Custos: Os custos usados para a programação da produção são os mesmos dos controles de estoques. Ou seja, há a compensação entre os custos associados para liberar pedidos de suprimentos de fornecedores externos e para outras divisões da mesma empresa muito antes das necessidades de fabricação e os custos de parada de produção devido a atrasos no fornecimento. Ocorrem custos de manutenção de estoques quando os suprimentos chegam antes de sua real necessidade e devem ser alocados por certo período. Os custos de emissão de pedidos são aqueles associados a colocar pedidos nos fornecedores ou a

realizar preparação da linha de fabricação dos suprimentos necessários.

3.2 Estratégias de gestão da produção Uma visão baseada em recursos sustenta que as competências ou capacitações centrais de seus recursos desenvolvidas, são à base do desempenho estratégico que são considerados no mercado acima da média, e assim, adquirem vantagem competitiva satisfatória. Dessa forma, a maneira com que as empresas adquirem, ou desenvolvem seus melhores e mais eficazes recursos de produção, maior o impacto que conseguem introduzir posicionando perante o mercado altamente exigente e competitivo. Portanto desenvolver e compreender recursos de produção eleva a perspectiva comercial em que as empresas se posicionarão perante o público alvo. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009). Segundo Pacheco, Cândido (2010) as empresas em geral, na busca de diferencial competitivo para uma boa administração da demanda, tais como os pedidos de clientes, localização de centros de distribuição, as suas necessidades de reposição, optam por diferenciar suas estratégias de gestão, como podemos visualizar nos modelos de administração a seguir: 

Tem por característica trabalhar com baixos estoques de produtos acabados, em uma demanda pouco freqüente, e com grande fluxo de produtos de alto custo de estocagem. O lead time  do produto porém tende a ser mais extenso, provocando prazos de entrega estrategicamente não desejáveis, num contexto mercadológico onde a velocidade de entrega torna-se grande diferencial competitivo. Esta produção é utilizada por empresas de fabricação Make to Order  (MTO):

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disjunta e descontínua. É apenas iniciada a partir do momento em que dispomos de um compromisso do cliente. Tem como característica um difícil processo de engenharia, planejamento de materiais específicos, problemas de altos setup’s  de máquinas.

FIGURA – Usina Hidrelétrica (exemplo). 

Make to Stock (MTS): Considera-se uma produção contínua sempre que se trata

de quantidades importantes de um dado produto. A implantação é feita em linha de produção. Neste tipo de produção as máquinas estão dedicadas ao produto a fabricar o que, não permite grande flexibilidade. Tem como objetivo evitar a criação de estrangulamento da produção de cada uma das máquinas. Possui a vantagem de oferecer um lead time  reduzido, muito adequado na utilização para produtos que tem sua demanda previsível. O contraponto desse tipo de processo, são os altos volumes de estoques, que devem ser mantidos para obter o atendimento ao cliente desejado, que acarreta em um grande volume de capital investido, tendo para o caso de empresas com grande “ mix ” de produtos comercializados, um estudo especial levando em consideração todas as

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variáveis, pelo fato de poder contar com capacidade de previsão de demanda deficiente.

FIGURA – Pátio de Montadora de Automóveis (exemplo).

3.3 Planejamento de materiais Segundo Viana (2010), de forma geral, os materiais são os fatores mais relevantes para a apuração dos custos de um produto acabado. Assim, concluímos que administrar com exatidão e eficiência, as movimentações de entradas e saídas dos materiais necessários para o desenvolvimento dos projetos nas empresas não é uma tarefa fácil, tendo que levar em considerações como o que comprar, o quanto comprar, quando comprar e como comprar, já comentadas anteriormente. Podemos definir os materiais como sendo todas as coisas contabilizáveis que entram como elementos constituídos ou constituintes na linha de atividade de uma empresa, e o processo de administração de materiais, como sendo o planejamento, a coordenação, a direção e o controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais para a formação de estoques, desde o momento de sua concepção até seu consumo final. Assim, a amplitude da Administração de Materiais pode ser mais bem visualizada na figura a seguir:

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Fonte: VIANA (2010). FIGURA - Amplitude da Administração de Materiais. Para Viana (2010), as atividades de cadastramento dos materiais para a realização dos projetos e desenvolvimento das empresas, implicam no diagnóstico perfeito de sua classificação, estabelecendo uma codificação, com a sua determinada especificação, objetivando a emissão dos requisitos nos catálogos envolvidos para que possam ocorrer os procedimentos de administração de materiais. Assim, a gestão dos materiais visa ao gerenciamento dos estoques por meio de técnicas que permitam manter o equilíbrio com o consumo, definindo parâmetros e níveis de ressuprimento e com contínuo processo de acompanhamento e evolução. Diante das necessidades da aquisição dos materiais e/ou serviços, a atividade de compras tem por finalidade suprir as solicitações dos administradores/planejadores de materiais, objetivando identificar no mercado as melhores condições técnicas e comerciais. Em seqüência da compra dos materiais, o setor de recebimento visa garantir o rápido desembaraço dos materiais adquiridos 19

pela empresa, zelando para que as entradas sejam de acordo com as quantidades pré-estabelecidas, na época certa, ao preço contratado e com as devidas certificações de qualidades especificadas nas encomendas. Assim, cabem as atividades de almoxarifado a fiel guarda dos materiais confiados pela empresa, objetivando sua integridade e preservação até a data de sua utilização. Os estoques devem possuir um inventário físico para o estabelecimento de auditoria permanente, objetivando a garantia, a plena confiabilidade e a exatidão dos registros contábeis e físicos, com a essência de que o sistema funcione com a eficiência requerida. Segundo Slack, Chambers, Johnston (2009), todo processo de planejamento e controle de forma geral, visa administrar de forma equacionada a operação produtiva em virtude da demanda dos consumidores. Assim, para obter um bom dimensionamento entre as partes, faz se necessário a elaboração de um bom plano de controle da produção e da obtenção de insumos (materiais) para a produção. Uma boa integração do fluxo de materiais dentro das empresas e as funções os sustentam com suportes, delega junto a função de compras a unificação dessas divisões setoriais como o planejamento de produção e de recursos materiais e insumos, a área de gestão de estoques, a área de expedição de produtos, a área de armazenagem, e todo o processo de distribuição física da capacidade. Para uniformizar e direcionar os relacionamentos na cadeia de suprimentos faz se necessário uma minuciosa análise da extensão e da natureza, para dimensionar o que pode ser fabricado internamente no processo produtivo de uma empresa, gerando assim uma programação de compras de insumos e de disponibilidade física para a realização dessas atividades, e o que será terceirizado para dinamizar o processo produtivo das empresas e ganhar fluxos e prazos de maior competitividade comercial. Nesse sentido, é legitimável dimensionar as atividades a serem terceirizadas, o quanto é importante essas atividades a serem terceirizadas, para uma melhor parametrização de quais fornecedores serão utilizadas para determinada operação, os relacionamentos desenvolvidos com os mesmos, e todo desencadeamento final dos processos que atuam na cadeia de suprimento.

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3.4 A logística e a administração de materiais Segundo Ballou (2009), os suprimentos e a programação da produção são consideradas duas atividades que afetam substancialmente o fluxo de materiais. Apesar de ambas atividades não serem de responsabilidade total da logística, existem sobreposições suficientes para que elas sejam pelo menos tratadas como atividades de interface. De qualquer forma, a área de logística deveria estar envolvida no processo de decisão dessas funções, que afetam a programação e o volume do fluxo de bens. A programação do fluxo de materiais é a principal decisão após o estabelecimento da capacidade produtiva e de sua localização. A aquisição é responsável por obter os materiais produtivos necessários a preços justos, em quantidades especificadas e com entregas no local e instante certos. Entretanto, algumas decisões importantes, como a seleção de fornecedores, políticas de preços, e decisões internas de fazer o bem internamente ou externamente a empresa, estabelecem custos e a importância do suprimento físico na organização. Toda empresa visando a redução dos custos e o aumento da competitividade deve ter um processo logístico integrado, para cuidar da distribuição dos produtos e do suprimentos de forma racionalizada, o que significa planejar, coordenar e executar todo o processo. Como conseqüência, deve ser estimulado não só o conhecimento pleno desse processo, sempre com base no ponto de vista logístico, o desenvolvimento de novos modelos, visualizando uma moderna e apropriada administração, que nos leve a estudar os possíveis impactos de tais mudanças. Para produzir vantagens competitivas, a logística surge como peça fundamental a ser utilizada, apresentando assim um sistema que facilite as relações cliente/fornecedor. A aquisição de materiais, sob muitos aspectos, pode ser encarada como uma extensão da programação da produção, pois é justamente o programa de produção que gera as informações de quanto e quando comprar. Para garantir o suprimento, o administrador de materiais pode levar em conta algumas decisões de obtenção e seus impactos nos custos e desempenhos logísticos: quantidades a serem obtidas; programação de compras; localização de fornecedores; a forma física das mercadorias; ao qual falaremos melhor a seguir:

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

Quantidades a serem adquiridas : Conforme elaboração da lista de materiais do produto final, verificar o que pode ser fabricado internamente, ou o que vai ser comprado de fontes externas. O que pode ser fabricado é uma decisão baseada na habilidade de mão-de-obra da empresa, capacidade produtiva, sua tecnologia sua capacidade financeira atrelados aos custos de produção. O que não for fabricado internamente, deve ser comprado de fornecedores capazes.



Programação das obtenções : A freqüência e o volume de compras estão

relacionados. Se forem a adquiridos grandes volumes nas compras, diminuirá a burocracia das emissões de documentações, porém estarão sendo aumentados os custos de estoques, além de sobrecarregar os fluxos de caixa, que poderiam ser descontados parcialmente com as programações das compras. A liberação das ordens de compra afeta os custos logísticos. As ordens colocadas com antecedência, além de incorrerem dos custos de estocagem, mas se obter efeito contrário e a ordem for colocada com atraso, esta pode comprometer os prazos da produção, e incorrer de custos logísticos extras para compensar atrasos. Para aproveitar o momento certo de colocar a ordem, deve ser elaborada uma boa análise da demanda da produção, os tempos de ressuprimento dos materiais, e a aplicação dos lotes mínimos de produção dos fornecedores. A maior parcela dos itens, os menos críticos, deve ser recomposto por estoques mínimos, atendendo assim diretamente as necessidades produtivas, que nesse processo, as ordens de compra são realizadas conforme as técnicas aplicadas de controle de estoques. 

Localização de fontes de fornecimento: As fontes de ressuprimento é uma das

principais responsabilidades das equipes de obtenção. Esta seleção depende da avaliação do vendedor perante o comprador e da política da organização sobre a manutenção desse fornecedor. Assim, são levados em consideração a distância, pois representam parte considerável do tempo total para a entrega de materiais. Fontes mais próximas tem mais vantagens em relação as outras, devido ao fácil transporte e a chegada mais rápida de materiais. Por essa razão as grandes empresas vêm desenvolvendo seus centros de distribuições para atender de forma inteligente e satisfatória seus clientes como um todo, tendo em vista todo esse processo de diferencial competitivo. 22



Forma física das mercadorias: A equipe de compras, por possuir contato direto com os fornecedores, negociam ou selecionam fontes com operações logísticas compatíveis, analisando a melhor proposta que atenda a compatibilidade dos sistemas de movimentação de materiais que discorram de paletes padronizados para transporte, o bom acondicionamento das mercadorias em embalagens adequadas, o peso bruto compatível com os equipamentos disponíveis, e o modal de transporte apropriado a cada tipo de mercadoria, visualizando sempre manter a compatibilidade logística ao longo de todo fluxo de materiais desde o

momento em que saem do fornecedor e chegam até o comprador.

3.5 Outras considerações para o suprimento de mercadorias Para Ballou (2009), além das condições vistas até então para a escolha dos fornecedores das mercadorias através da melhor oferta de preço, qualidade e disponibilidade, temos alguns fatores que afetam o processo de aquisições que vão além dos fornecedores, como veremos a seguir: 

Compra especulativa e antecipada: Devido a elaboração de contratos

especiais, previsões de aumento de preços ou incertezas na disponibilidade dos materiais, os compradores nem sempre adquirem materiais motivados pela programação/planejamento da produção, ou até mesmo pelos procedimentos de controle de estoques, o que podem levar a comprar além das necessidades imediatas. Embora isto gere vantagem potencial em termos de preços ou disponibilidade, podem ser criados problemas logísticos adicionais para suprir a necessidade de criar espaço físico extra para estes volumes adicionais, acarretando maiores custos na manutenção dos estoques, que devem ser minimizados com os ganhos obtidos na compra antecipada e os descontos por ter poder de barganha com a compra de lotes maiores. Normalmente, as compras antecipadas são muito utilizadas no caso de commodities  como prata, carvão, petróleo, bronze, mas em geral em todo o tipo de negócio. Fazer ou comprar: Sempre há o dilema para o administrador/planejador de materiais no âmbito de produzir os bens necessários, ou compra-los de fontes 

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externas. Comprar de fontes externas evita gastos de capital, mas força as organizações a monitorar de forma diferente o transporte e a estocagem. Para manufaturar os bens internamente, em alguns casos, requer investimentos na planta industrial, nos equipamentos e nas facilidades de armazenagem, além dos gastos com o pessoal e o operacional. A vantagem para este caso é obter custos potencialmente menores de produção. 

Múltiplos Fornecedores: Com o óbvio efeito do incremento dos pontos de

suprimento e a diminuição do volume fornecido por cada fornecedor, as empresas geralmente estabelecem uma política de manter pelo menos dois fornecedores para cada item adquirido. Assim, visa assegurar o fluxo contínuo de materiais para o caso de alguma interrupção de entrega de alguma das fontes, e mantém assim um mercado em competição acirrada entre os mesmos. Como os custos logísticos tendem a diminuir com maiores volumes, os benefícios potenciais de redução do risco e de possíveis descontos de preços devem compensar os efeitos adversos nos custos logísticos. Reciprocidade: As empresas tomam ação de manter uma prática de aumento de vendas e demonstração de boa vontade, que levam a preferência de compra daqueles fornecedores que são clientes da empresa e não àqueles que não são compradores. Do ponto de vista ético, essa prática não é ilegal, mesmo tendo empresas utilizando esse meio para obter monopólio de processos, pois esse processo pode aumentar o número de fornecedores a pertencerem a gama da empresa. 

Disposição de excessos : Qualquer empresa que tenha oscilações na demanda, ou tempos de carência dos contratos, lidará com as perdas e as dificuldades de planejar seus materiais com exatidão. Sempre haverá algum material produtivo em excesso. Normalmente o destino final desses excessos de materiais fica por conta de um departamento de marketing que procurará encontrar compradores para esses materiais, ou arranjar armazenagem quando necessário, ou ainda conseguir transporte e associar aos trabalhos burocráticos necessários, que incorrem em muitas vezes de custos logísticos frequentemente desprezados nas definições das políticas de movimentação de materiais. 

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Serviço de emergência: Em situações que necessitam apressar as entregas, os chamados casos de urgência, podem consumir toda a economia conseguida com muito tempo de esforço do planejamento logístico. Isso se dá devido à incerteza no ambiente empresarial ou alterações nos planos, que podem gerar necessidades imediatas para a produção de materiais que já se encontram em carteira. É nítido que o transporte e o processamento de pedidos a maiores custos podem diminuir o tempo de ressuprimento. Entretanto não importa quão necessárias essas custosas ações logísticas para manter a produção funcionando, a administração deve sempre 

insistir para que o melhor planejamento possível seja feito, de forma a minimizar os custos emergenciais. Preços: Com todas as especificações dos prazos e qualidade nas entregas, o departamento de compras é responsável pela política de preços numa negociação. A logística de suprimento nas maiorias das vezes tem efeito dramático em função das políticas de preços adotadas. Uma política de preços que inclua o transporte pode reduzir o escopo da logística a simplesmente cuidar da manutenção dos estoques recebidos e processar as ordens de compra. 

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4. Sistemas atualmente utilizados no PCP As atividade de PCP têm sido implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas básicos: •

Material Requirement Planning - MRP/ Manufacturing Resource Planning - MRP II

•

Just In Time – JIT

•

Optimized Production Technology – OPT (Tecnologia da Produção Otimizada)

MRP / MRP II

De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP reúne os dados do programa mestre da produção, soma as ordens originadas externamente com as previsões de itens de demanda independente para, a partir da Lista de Materiais, determinar as necessidades brutas. Em seguida, a partir do desconto do inventário, são determinadas as necessidades líquidas, que irão se tornar requisições de compra ou ordens de produção de itens de demanda dependente. O MRP II é um sistema integrado de informações que contém apenas uma base de dados única relativa às diversas atividades de manufatura, sendo extremamente útil para o planejamento de uma indústria. Antes do MRP II, a Lista de Materiais era normalmente mantida em dois setores diferentes, isto é, engenharia e administração de materiais. Neste caso, com o advento do MRP II, as empresas passaram a compartilhar a mesma Lista de Materiais em todos os seus setores. O MRP II é composto por diversos módulos que executam funções que podem variar conforme as atividade básicas do PCP. Após a metade da década de 80 o MRP II passou a ser muito mais criticado do que elogiado. Isto deveu-se, em parte, ao advento do sistema JIT, que trouxe com ele uma série de restrições que perduram até os dias atuais. As críticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nível de acuracidade exigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos.

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JIT

O sistema JIT focaliza na redução da ineficiência do processo de produção para melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do serviço, sendo caracterizado como uma filosofia de melhoramentos contínuos. Com o JIT a produção é realizada na quantidade e data necessárias para o uso imediato, minimizando assim o nível de inventário. Desse modo, os problemas tratados no âmbito dessa abordagem dizem respeito à eliminação ou minimização de elementos (desperdícios) e de atividades que não agregam valor ao produto, garantia de qualidade, redução de custos, balanceamento de quotas de produção, programação integral das entregas, desenvolvimento de novos produtos, melhoramento da produtividade e gerenciamento do fornecedor. Um dos componentes do JIT mais populares é o Kanban. Desenvolvido pela Toyota, o Kanban consiste em um sistema de controle da produção que tem como princípio “puxar” a produção, ao invés de “empurrá-la”. OPT

A OPT é um software  que surgiu com o intuito de otimizar, através da programação linear, o grande número de variáveis de um problema de programação da produção. Durante um bom tempo, o software foi considerado extremamente eficiente e eficaz para a programação de chão de fábrica e é voltado principalmente para os gargalos produtivos. As metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de “make  money ”, procurando simultaneamente aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas, reduzir os inventários e reduzir as despesas operacionais. Esses procedimentos são levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros sobre a organização, de modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro líquido; a rentabilidade dos investimentos e os fluxos de caixa. Lançado na década de 80 o OPT acabou se convertendo num fracasso em termos comerciais, principalmente pelo seu alto preço e por ser um software  de arquitetura fechada, isto é, uma típica "caixa-preta' competindo num momento de expansão dos softwares  de arquitetura aberta. Entretanto, hoje pode-se afirmar que o OPT acabou incentivando o desenvolvimento de vários dos atuais sistemas de 27

programação finita (sistemas que trabalham com um controle real da capacidade produtiva) e da chamada Teoria das Restrições ( Theory of Constraints  - TOQ) que muito tem contribuído nos últimos anos com o re-direcionamento do foco gerencial para os chamados gargalos produtivos. 4.1 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP) O Conceito de ERP O sistema ERP integra diversas atividades de uma empresa através de um software , organizando e disseminando a informação de forma integrada entre as

diferentes áreas da companhia. Essa integração faz uso de uma base de dados comum a toda empresa, consolidando assim toda a operação do negócio em um único ambiente computacional. Dessa forma, procura-se evitar redundâncias e inconsistências de dados, assegurando-se a integridade do fluxo de informações. O ERP é composto por vários módulos que conversam entre, si trocando informações. Cada módulo é responsável por uma atividade específica do sistema, como por exemplo: planejamento da produção, vendas, distribuição, finanças, controladoria, gerenciamento da manutenção, gestão de projetos, gestão de materiais, qualidade, recursos humanos, dentre outros. A Figura 3 apresenta uma possível estrutura para o funcionamento de um sistema ERP, apresentando diversos módulos que suportam várias atividades das empresas ligados a um banco de dados central, compartilhado. DIRETORES E ACIONISTAS RELATÓRIOS

     S      E      T      N      E      I      L      C

FINANÇAS

VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

Representantes de vendas e serviços

BASE CENTRAL DE DADOS

Pessoal administrativo MANUFATURA

Pessoal de chão de fábrica

APOIO A SERVIÇOS GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIAMENTO DE MATERIAIS

     S      E      R      O      D      E      C      E      N      R      O      F

FUNCIONÁRIOS

Figura : Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (Davenport, 1998). 28

Mais do que um simples sistema de informações gerenciais, o ERP possibilita um controle total do processo produtivo da organização, integrando desde a colocação de pedidos por parte do cliente, a programação da produção, aquisição de matéria prima, produção, estocagem, envio do pedido, planejamento de vendas e organização contábil e administrativa. 4.2. Benefícios proporcionados pelo ERP

A grande vantagem da implementação dos ERP advém da sua própria concepção integrada, permitindo assim uma maior eficiência, eficácia e rapidez nos processos de coleta, armazenagem, transferência e processamento das informações corporativas. Esta concepção pode ser representada pelos seguintes benefícios:  Unicidade de dados: utilização da mesma informação por todos os setores da empresa;  Integração das informações através da automação e padronização dos processos: 1) redução dos inconvenientes proporcionados pela transferência de dados entre os diferentes setores de uma mesma empresa, eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas não projetados para compartilhar dados; 2) produção e acesso a informações em tempo real por toda a empresa;  Adoção de melhores práticas de negócio: obtenção de ganhos de produtividade e de velocidade de resposta da empresa suportados pelas funcionalidades do ERP.  Redução de custos: otimização do fluxo de materiais através de um maior controle da informação e dos processos permitindo uma redução dos estoques e uma redução das atividades que não agregam valor.  Melhoria no nível de serviço: auxílio na tomada de decisões suportados por uma base de dados que reflete a realidade da empresa e do mercado, permitindo identificar qual, quanto, como, quando e onde os recursos podem ser utilizados, gerando melhorias de qualidade, produtividade e de serviço prestado ao cliente interno e externo à empresa. 4.3. Os Principais Fornecedores de Sistemas ERP 29

A Tabela abaixo apresenta características de alguns dos principais fornecedores de sistemas ERP atuantes no Brasil: A SAP AG é uma empresa de origem alemã e introduziu o sistema R/3 em 1993. (SAP – do alemão: System Analyse und Programmentwicklung ). Atualmente é líder de vendas no mercado mundial, conforme apresentado na Figura 4. A principal vantagem do sistema parece ser o tratamento das partes financeiras das empresas, mas ainda possui algumas carências quanto ao tratamento das atividades de manufatura. BAAN A Baan é uma empresa de origem holandesa e comercializa o sistema BAAN IV, sucessor do Triton. O sistema oferece o Orgware que permite aos usuários não-técnicos definir os processos e o software configura automaticamente o sistema de acordo com os requisitos definidos. O BAAN IV é bastante forte no tratamento dos diversos cenários da manufatura e é bem adequado também para o tratamento do que se denomina “Empreendimentos” (Projects ). ORACLE A ORACLE passou de uma empresa que desenvolvia “ databases ” para uma empresa que desenvolve ERP a partir de 1994. O software apresenta mais de 35 módulos mas ainda carece de maiores desenvolvimentos. Seu ponto forte é a grande flexibilidade. PEOPLESOFT Esta empresa surgiu a partir de um sistema para Recursos Humanos desenvolvido em uma arquitetura “cliente-servidor”. Posteriormente evoluiu para outros módulos, apresentando o primeiro sistema integrado em 1996. Sua principal vantagem competitiva é no tratamento dos recursos humanos. JD.EDWARDS A empresa apresenta o software OneWorld que é bastante flexível e forte em finanças. No aspecto manufatura, o sistema a classifica em duas categorias, BTO ou BTS, que denomina de manufatura processual ou de manufatura modular. A manufatura é tratada dentro do módulo de distribuição e de logística e também apresenta os módulos básicos para o planejamento, programação e o controle da produção. Tem desenvolvido aplicações para a indústria química, notadamente a indústria petroquímica. MICROSIGA A MICROSIGA é uma empresa nacional que tem desenvolvido sistemas de controle de gestão desde 1983 e apresenta o SIGA Advanced, sistema de gestão integrado, com módulos que cobrem praticamente todas as operações empresariais. DATASUL A DATASUL está no mercado brasileiro há mais de 10 anos com um sistema empresarial integrado denominado Magnus. Recentemente desenvolveu o sistema EMS – DATASUL, incorporando novas tecnologias incluindo DATAWAREHOUSE, EDI e outras. SISCORP O SISCORP, Sistema Integrado de Administração Corporativa, foi desenvolvido pela empresa Starsoft e tem como características ser Multi-empresa, Multi-usuário, Multi-Plataforma. No momento está sendo SAP

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desenvolvida uma nova versão do sistema, denominada de Visual Siscorp. Tabela : Características de fornecedores de sistemas ERP

4.4. Considerações sobre a implementação e dificuldades do ERP

Os fornecedores de ERP oferecem sistemas que podem ser adaptados para os diversos tipos de organizações, desde industriais, governamentais e até organizações sem fins lucrativos. Apesar disso, as funcionalidades dos módulos de um sistema ERP produzem soluções genéricas que refletem uma série de considerações sobre a forma com que as empresas operam em geral, não atendendo aos problemas e necessidades específicos de cada empresa. Para flexibilizar a sua utilização, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada. Apesar de necessária, as customizações em excesso podem trazer diversas dificuldades, uma vez que torna significativamente difícil a manutenção do sistema e a atualização de versões. Saber até onde customizar é uma tarefa difícil, porém necessária, do processo de implementação do ERP. Se por um lado a customização pode trazer dificuldades, por outro ela pode cooperar com a diferenciação entre os concorrentes, podendo com isso gerar uma provável vantagem competitiva. Durante a implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Na maioria dos casos de implementação, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Com isso, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados, ou seja, é definido o escopo para o ERP. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adapte da melhor forma possível aos novos processo de negócios. O problema da implementação agora, consiste no fato de ser exigido que a empresa se adapte ao ERP, tendo portanto que alterar seus processos para adequar-se aos módulos do sistema. Geralmente essa adaptação beneficia mais as 31

empresas que possuem processos ultrapassados, ou pouco eficientes, do que aquelas que possuem bons processos de negócios. Em relação a esse aspecto, os fornecedores de ERP sustentam que seus produtos incorporam as melhores práticas no mercado, beneficiando assim a todos os seus clientes. Para esses autores tal afirmação pode ser amplamente discutida, pois se todos os clientes podem ter acesso à tais práticas, elas não necessariamente continuam como as melhores, uma vez que pode-se entender como melhor prática, aquela que faz a diferença em relação a concorrência. A utilidade dos pacotes ERP se resumem à automação dos processos bem conhecidos e largamente padronizados, deixando-se de fora os processos responsáveis pela diferenciação em relação aos concorrentes e aqueles não atendidos pelo sistema. No caso de todos os concorrentes de um setor implantarem o mesmo software , a competitividade sentida unicamente pela melhora de eficiência e eficácia será diminuída comparativamente e as decisões de customização nos processo de negócios, tanto no nível de parâmetros como no nível de linguagem ou uso de outros sistemas, tornam-se cruciais para a vantagem competitiva via softwares de gestão empresarial. A decisão de implementação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implementação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização. 5. SCM applications  5.1. O conceito de sistemas integrados de SCM

Para muitas empresas industrias, uma vez atingida e estabelecida a integração interna da empresa proporcionada pelos sistemas ERP, a próxima fronteira é a dos sistemas integrados que auxiliem a administração de todo fluxo logístico de materiais e de informações entre diversas empresas pertencentes a uma mesma cadeia de suprimentos Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser considerada uma visão expandida, atualizada da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada e pressupõe 32

que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. A Figura abaixo ilustra genericamente uma cadeia de suprimentos.

Figura : Representação de uma Cadeia de Suprimentos

É importante notar que SCM introduz uma interessante mudança no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas). Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição se dá, realmente, entre “virtuais unidades de negócios”, ou seja, entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma “virtual unidade de negócio”, providenciando assim muito dos benefícios da tradicional integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes à mesma. Uma virtual unidade de negócios seria então formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compõe uma determinada cadeia produtiva. Atualmente as soluções para o SCM são ainda fragmentadas ao longo de diversas funções com produtos específicos para cada área, conforme apresentado na Figura abaixo.

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ESTRATÉGICO

GestãoEstratégica

Inf. dos Inf.da Planej. Transportes Demanda APS do Planej.da TÁTICO Transporte Demanda Gestãode Planej.do Componentesede Inventário Fornecedores Gestãodos ERP Pedidos Sist. de Gestão OPERACIONAL Sist. de Sist.de Gestão dosDadosdo Execuçãode Exec. de Gestãode dosDados Produto Manufatura Transp. Armazéns do Cliente COMÉRCIOELETRÔNICO

FORNECIMENTO

OPERAÇÕES

LOGÍSTICA

ANALÍTICO

TRANSACIONAL

DEMANDA

Figura 8: Aplicações fragmentadas de SCM

A seguir são descritas cada uma das aplicações de SCM expostas na Figura: ERP: Automatiza e sincroniza as operações do cotidiano. APS – Advanced Planning and Scheduling : É composto de técnicas de planejamento e programação para elaborar um plano otimizado nas fábricas. O APS pesa as restrições e as regras de negócios para otimizar a viabilidade de material e a capacidade da fábrica. Planejamento da Demanda: Prevê a demanda e mensura a sua confiabilidade. Informações da Demanda : Fornecem informações adicionais ou informações de competidores para facilitar a previsão de demanda. Planejamento de Inventário: Planeja o estoque requerido em cada ponto de distribuição de forma a atender a demanda. Sistemas de Execução de Manufatura : Administra as atividades do chão de fábrica dentro de um plano de manufatura. Sistemas de Gestão de Armazéns : Administra atividades como o controle de inventário, a reposição e o manuseio de produtos dentro de armazéns. 34

Planejamento do Transporte: Otimiza os fretes, seleciona os modais, planeja as rotas e seleciona as transportadoras. Informações dos Transportes: Fornece informações que ajudam na otimização da rede de distribuição. Sistemas de Execução de Transportes : Automatizam operações de transporte como o despacho, as reconciliações de carregamento e as documentações de embarque. Gestão dos Pedidos: Automatiza o processo de atendimento dos pedidos

dos clientes. Gestão de Componentes e de Fornecedores : Administra dados relativos às peças dos componentes, aos fornecedores e ao processo de compras. Gestão dos Dados do Produto : Categoriza os dados dos produtos e administra a troca de dados desde o projeto até a manufatura. Gestão Estratégica: Ajuda a modelar a cadeia de suprimentos de forma a determinar localizações e a elaborar decisões de mercado. Gestão dos Dados do Cliente : Administra o histórico do cliente, incluindo a automação das forças de vendas e suporte ao cliente.

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