Universitatea de Vest Vasile Goldis din Arad Facultatea de Medicina, Farmacie si Medicina Dentara Specializarea: Asistenta Medicala Generala
S!"
ANALIZA
Student: Naca Anne Marie, Grupa #, Anul IV Analiza strate$ica S!" a unei or$anizatii Analiza S!" este o metoda folosita in mediul de afaceri,
pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra rmei. Ea functioneaza ca o radiograe a rmei sau a ideii de afaceri si evalueaza in acelasi timp factorii de inuenta interni si externi ai unei organizatii, precum si pozitia acesteia pe piata sau in raport cu ceilalti competitor cu scopul de a pune in lumina punctele tari si slabe ale unei companii, in relatie cu oportunitatile si amenintarile existente la un moment dat pe piata. Henri Fayol (!" # $%&' considera planicarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta. alitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie si directorilor dintr#o organizatie este inuentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. )i nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei organizatiei. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr#o
cercetare efectuata intre anii $*+ si $+ la )tanford -esearc /nstitute din )01. )tudiul respectiv a fost nantat de catre companiile de pe lista 2Fortune &++3. 4a nivelul anului $*+, ecare dintre companiile 2Fortune &++3 crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. 5otusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa e o investitie costisitoare in futilitate. 6in cauza
aceasta, companiile 2Fortune &++3 erau intr#un mod special interesate sa ae motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza 7 eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planicarii strategice. 8entru alcatuirea metodologiei )9:5, au fost intervievati manageri de la ++ de companii si organizatii. 0n cestionar continand %&+ de itemuri a fost completat minutios de &+++ de directori E: (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr#o organizatie' sau alti manageri principali. 6esi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au nantat proiectul, punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate 7 insa ele au fost redescoperite, independent, de alti cercetatori (de exemplu 2principiul justitiei distributive3 al lui Hal Eyring'. 6e multe ori, informatia interna critica despre o companie;organizatie este atat de fragmentata in interiorul companiei;organizatiei, incat nici macar directorul E: nu poseda un tablou complet despre aceasta. 8e termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planicare strategica eronata. 1naliza )9:5 a fost gandita ca un instrument managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta informatie critica, permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele;obiectivele organizatiei cu succese mai bune. 1stfel analiza )9:5 constituie cea mai importanta tenica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei organizatii. 1naliza )9:5 incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente < puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei organizatii. 6enumirea )9:5 insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte in limba engleza < •
)trengts. 8unctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele< prescriptor si decident, precum si alti factori de succes ai organizatiei. /n analiza )9:5 punctele forte sunt
denite atat ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile. Exemple de intrebari< ' 4a ce suntem cei mai buni= %' e aptitudini specice are forta de munca de care dispunem= >' 6e ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate= "' e experienta detine ecipa de proiect din proiecte similare= &' e resurse unice detinem= *' 6e ce resurse nanciare dispunem= ' e tenologie folosim= !' are este gradul de optimizare al proceselor interne= 9ea?nesses. eea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace si alte @valori negativeA sau conditionari negative. 8unctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii < # factori interni care distrug valorile7 # conditii interne insucient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii. . 4a ce suntem cei mai slabi= %. e fel de instruire le lipseste angajatilor nostri= >. are este nivelul de atasament al angajatilor nostri= ". are e pozitia noastra nanciara= &. Este disponibila o estimare solida a costurilor= *. 1 alocat compania un buget sucient pentru a acoperi anumite celtuieli neprevazute= . E nevoie ca anumite parti din proiect sa e externalizate= !. e nu facem bine= $. e ar trebui sa e Bmbunatatit= +. e ar trebui evitat pentru a nu repeta greselile din trecut= . are sunt dezavantajele proiectului= •
•
:pportunities. :portunitatile ori caile pe care pot avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul
punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Exemple< . e scimbari ale mediului extern putem exploata= %. 4a ce tenologie noua am putea avea acces= >. e piete noi ni s#ar putea descide= ". um s#a modicat comportamentul de consum al potentialilor clienti= &. are sunt directiile strategice majore ale afacerii< # onsolidare ; 6iversicare = # )pecializare ; Ceneralizare = *. are sunt punctele slabe ale competitorilor, daca acestea exista= . 0nde se poate identica, sau cum se poate crea, un avantaj concurential= •
5reats. 1menintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aat in scimbare, riscuri. 1cestea pot atat riscuri tranzitorii, cat si permanente.
. Exista deja pe piata o competitie bine incegata= %. e ar putea face concurenta in detrimentul nostru= >. e legislatie noua ne#ar putea lovi interesele= ". e scimbari ale normelor sociale, ale prolurilor populatiei si a stilurilor de viata ar putea o amenintare pentru noi< a. )cimbarile tenologice= b. )cimbari ale curentelor artistice= c. )cimbari ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de inuenta deosebita a /nternetului=
&. E dicila inlocuirea personalului cu experienta= *. 1 fost noua tenologie testata corespunzator= . um ne va afecta ciclicitatea economica=
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda
strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. 8rin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate inuenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei. 1naliza este de obicei efectuata pentru identicarea contextului unei activitati sau cerinte, cuprinse in obiectivul organizatiei. 1naliza )9:5 poate sa inuenteze intr#un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si selectate. 6ar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile analizei strategice )9:5.
8rima conceptie eronata este aceea ca )9:5 are in sine o capacitate analitica proprie. /n realitate, )9:5 constituie numai un cadru de lucru analitic, semanand mai mult unei auditari interne. 1 doua conceptie eronata este aceea ca analiza )9:5 genereaza patru liste cu inventare al caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o implementeze organizatia pentru atingerea unei tinte. /n realitate, ciar semnicatiile termenilor 2puncte forte3 si 2puncte de slabiciune3 depind de specicitatile strategiei cautate. /n plus, listele cu exemple de inventare D)A, D9A, D:A, D5A, furnizate in tutorialele standard pentru invatarea aplicarii analizei )9:5, desi sunt denumite inventare )9:5, nu sunt ciar punctele de plecare cele mai adecvate pentru construirea unei strategii, intrucat nu se bazeaza pe o analiza completa si sucient de profunda a situatiei competitive a unei companii de catre persoane ce poseda un nivel adecvat de cunoastere a DmediuluiA, de exemplu a pietei pe care actioneaza compania respectiva, sau a retelei de interactiuni, cauzalitati si impacturi pe care functioneaza organizatia respectiva. /nsusi procesul colectarii datelor pentru inventarele )9:5 printr#o sedinta de tip 2brainstorming3 (2furtuna mentala colectiva3' se poate dovedi in sine la fel de important ca si rezultatele nale obtinute. 6ialogul stimulativ pe care il genereaza produce totdeauna benecii colaterale in cresterea informatiei personale a ecaruia dintre participantii la conferinta prin exprimarea si audierea opiniilor ecarui participant, facilitand astfel institutionalizarea cunoasterii. Efectuarea unei analize )9:5 in cadrul unei organizatii, avand drept subiect de analiza ciar functionarea acelei organizatii, constituie o cale relativ simpla de a comunica idei, politici organizationale, si preocupari ale managerilor decidenti catre personalul managerial subordonat al organizatiei. -ezultatele ii mai pot ajuta pe managerii principali sa isi extinda propria viziune asupra organizatiei pe care o gestioneaza. 8osesia unei ecipe capabila sa aplice cu
exactitate in organizatie instrumentele manageriale prescriptoare de calitate printre care si 2analiza )9:53, procesul de furtuna mentala colectiva3 (2brainstorming3' si 2efortul carette3 constituie un punct forte pentru organizatie. 1bsenta unor asemenea competente constituie puncte de slabiciune pentru organizatie. onstituie puncte forte avantajele oferite de calitatea organica a produselor si de respectarea standardelor /): de calitate statistica a serviciilor. 6aca o anumita capabilitate este intalnita la toti competitorii, atunci ea este o necesitate, si trebuie exclusa de pe inventarul punctelor forte. 8e de alta parte, daca respectiva capabilitate este supusa ciclului 6eming, precum si obligatiei unei auditari externe si certicari periodice, ea trebuie sa e mentinuta pe lista de puncte forte. 1daugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in cadrul organizatiei constituie date externe transformate in date interne, 2oportunitati3 transformate in 2puncte forte3. 6eci asimiland pe baza voluntara politici manageriale si contractuale de valoare ambientala, o intreprindere industriala isi deneste (isi construieste' un avantaj competitiv nou, pe care trebuie sa il mentina. 1doptarea unui sistem de management ambiental, mentinerea lui in regim de continuitate functionala prin auditarea sa periodica, interna si externa, adoptarea si mentinerea unei politici de eticetare ecologica pentru produsele si serviciile organizatiei, declaratiile ambientale, proiectarea si fabricarea eco#produselor, toate acestea sunt teme care intra in planicarea strategica a politicilor organizatiei. elebrul om de afaceri grec 1ristoteles :nassis, dupa cateva incercari esuate de implementare a rezultatelor cercetarii stiintice de varf foarte reale, facute de compatriotii sai, a invatat ca trebuie sa se fereasca de orice fel de investitii ulterioare in compartimentul cercetare si dezvoltare. )i ciar daca te next big ting3 in tenologie sau stiinta este descoperit de sectorul de cercetare si dezvoltare dintr#o
Bntreprindere economica romaneasca, aceasta nu adauga imediat valoare economica pentru organizatia sau industria respectiva. 6eci cand compartimentul cercetare si dezvoltare tinteste mult prea departe fata de obiectivele organizatiei, el trebuie sa e trecut la inventarul punctelor slabe, ciar daca in compartimentul respectiv se face intr# adevar o cercetare stiintica de varf3. 8rintr#o listare a itemurilor (factorilor' in ordinea importantei, sau in ordinea prioritatilor, printr#o evaluare subiectiva, inventarele )9:5 se transforma in prole )9:5. 1stfel, enumerarea dupa stabilirea prioritatii factorilor prezenti pe listele de inventare produce < . un prol al punctelor forte ale organizatiei 7 %. un prol al punctelor de slabiciune ale organizatiei 7 >. un prol al oportunitatilor pe care mediul extern le ofera organizatiei 7 ". un prol al amenintarilor sau al riscurilor care stau in fata organizatiei. 6eci in ecare inventar, itemurile sunt listate subiectiv in ordinea importantei lor. :rdonarea subiectiva a itemurilor se poate face e utopic, ceea ce asigura succesul organizatiei pe calea dezvoltarii durabile, e distopic, ceea ce conduce la degradarea mediului ambient si a conditiilor sociale. Greseli posibile intr-o analiza SWOT
. lasicarea eronata a factorilor interni;externi. %. lasicarea eronata pe inventarul de 2oportunitati3 a tenologiilor noi aate pe varful inationist de sperante exagerate al ciclului promotional >. 6enitii prea generale date factorilor individuali prezenti in 2inventarele )9:53. ". 6escrierea vaga a factorilor individuali. &. 6enitii imprecise ori ciar eronate ale frontierelor 2sistemului3, ori a structurii sale de baza.
*. : abordare statica si;sau anacronica in analiza situationala. . : caracterizare insucienta a mediului (eventual a mediului competitiv, adica a pietei'. !. 6aca mediul competitiv este piata, competitorii nu sunt numiti, ori referintele despre ei sunt insuciente. $. Creseli in ordonarea punctelor forte majore si a punctelor de slabiciune majore. +. u se face o referire in analiza strategica la strategia (explicita sau implicita' a organizatiei. . 1nvergura analizei strategice instituie un cadru de referinta eterogen. %. 8rolul de servicii;produse al organizatiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informatie insucienta 7 >. onstruirea inventarelor )9:5 pe baza unei informatii mai veci. ". u se face relatia cu inuenta globala asupra organizatiei si industriei 7 absenta consideratiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare. 1stfel riscurile si amenintarile reprezinta conditionari externe negative care nu pot sa e controlate in sine din interiorul organizatiei pentru a bloca producerea lor, dar efectele unora dintre acestea pot sa e controlate managerial, in momentul actualizarii lor, prin planurile de contingenta, ce reprezinta numai elemente ale planului strategic adoptat. /nsa este necesar sa subliniem ca oricat de multe planuri de contingenta ar construi organizatia, de orice natura, ea nu devine niciodata imuna la riscuri si amenintari. 6eci construirea listei de riscuri si amenintari trebuie sa ia in considerare si prioritatile, iar ecarui item prioritar trebuie sa ii e asociata si o probabilitate (de cele mai multe ori o probabilitate subiectiva'. 1creditarile personalului, calicarile si certicarile sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale
organizatiei, insa doar in masura in care ele nu sunt formale, ci efective. 1vantajele culturale, de atitudine, comportamentale constituie de asemenea puncte forte ale organizatiei. 1naliza )9:5 cu scopul de a creia cadrul strategic pentru construirea carierei trebuie inceputa printr#o examinare personala, ##in regim de onestitate intelectuala a stadiului curent al capabilitatilor si vulnerabilitatilor. 1ceste capabilitati si vulnerabilitati pot sa e supuse unui control volitiv printr#un management corespunzator al cunoasterii si al personalitatii. Gineinteles, analiza )9:5 nu initializeaza propriu#zis un proiect. 5otusi, analizele )9:5 trebuie sa e efectuate timpuriu in orice proiect al dezvoltarii durabile, apoi repetate pe baza ciclica. Avantaje
#1naliza )9:5 este un cadru instrumental in managementul bazat pe valori, servind la formularea strategiei unei organizatii, ind aplicabila nu doar marilor companii economice, dar si intreprinderilor mici si mijlocii, ciar si 23#ului persoanelor individuale, permitand gasirea caii corecte pentru atingerea unui obiectiv, ori in rezolvarea unei probleme. #8aradoxul 2popularitatii3 metodei )9:5 se ascunde in circumstanta ca ea poate aplicata fara nici un softIare, insa un program de computer intradevar reliabil pentru )9:5 nu a putut sa e creat pana acum pentru ca nu poate sa e construit un model numeric pentru utilizatorul perfect al analizei )9:5 . #Furnizeaza informatie care ajuta alinierea resurselor si capabilitatilor organizatiei la conditiile si riscurile din mediul extern foarte complex si competitiv in care opereaza. #/nitializeaza procesul formularii si selectarii unei strategii a organizatiei pentru atingerea obiectivului organizatiei, dupa ce mai intai a fost denit in mod clar obiectivul organizatiei.
# #onstituie de multe ori stimulul pentru participarea la o experienta de grup, cat si impulsul pentru analiza situatiei la care se gaseste organizatia. #1naliza )9:5 este un instrument foarte ecient pentru institutionalizarea cunoasterii despre Bntreprindere;organizatie pentru ca < # sumarizeaza un tablou compreensiv ce arata valorile interne si punctele critice interne ale intreprinderii;organizatiei (valori si puncte critice care sunt denite in raport cu obiectivele pe care trebuie sa le atinga organizatia, si anvergura lor' 7 # 1juta personalul managerial sa identice fortele externe care inuenteaza, pozitiv ori negativ, succesul organizatiei catre atingerea obiectivului 7 # 1juta personalul managerial sa raspunda la intrebarea < J 8utem sa mergem pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului organizatiei = K. # 1juta sa se evidentieze rapid punctele forte ale organizatiei si punctele de slabiciune ale intreprinderii;organizatiei. # 1juta sa se e inteles contextul larg in care functioneaza organizatia. # 1naliza )9:5 se poate folosi si pentru evaluarea competitorilor de pe piata, si pentru dezvoltarea eco# produselor. # 1naliza )9:5 poate uneori evidentia si tema unei scimbari necesare in cultura organizationala. # 6e altminteri analiza )9:5 se poate aplica la orice idee tratata managerial. 1ceasta pentru ca formatul analizei )9:5 introduce in reprezentarea ideii si mediului in care opereaza aceasta, ordinea logica pentru intelegerea, prezentarea, discutarea functionarii sale, si luarea deciziilor. #1naliza )9:5 favorizeaza gandirea proactiva si constituie alternativa sau contraponderea la 2reactiile viscerale3 sau
2instinctive3 in luarea deciziilor. /n mediul numerizat in care se desfasoara acum o parte tot mai mare din activitatea organizatiilor, prelucrarea informatiei si comunicarea constituie resurse, de multe ori resurse libere, ce permit prelucrarea informatiei si comunicarea, permitand astfel organizatiilor sa isi atinga Dtinta umanaA, utilizatorii, ori persoanele cu potentialul de a se implica intr#o actiune a dezvoltarii durabile. 8entru a facilita succesul unui plan strategic trebuie cautata claritatea. 1naliza )9:5 constituie un pas important in planicarea cursului de actiune pentru orice intreprindere;organizatie, insa valoarea sa este de multe ori subestimata de catre management, in ciuda simplitatii in creatie. %i&lio$ra'e
ro.Ii?ipedia.org;Ii?i;1nalizaL)9:5 8rincipiile mar?etingului# Motler 8., GucureNti, Editura 5eora, $$$ Oar?eting P Oanole )toian Oirela, GucureNti, Editura 1)E, %++"
