CAPITOLUL 1 PREZENTARE GENERALA A SC. RCS & RDS SA 1.1 Elemente de identificare ale SC RCS & RDS SA Denumire: S.C. RCS & RDS S.A Sediul: Municipiul Bucureşti , Str: Dr. Staicovici , Nr.75 Forma juridica: Societate pe actiuni Obiect de activitate: Activităţi de telecomunicaţii prin reţele de cablu Sector de activitate: COD CAEN - 6110 RDS există încă din 1994, în peste 67 de oraşe din ţară, cu scopul de a vă oferi avantajul profesionalismului şi experienţei noastre. RDS este o companie modernă cu o experienţă de peste 10 ani în furnizarea soluţiilor de telecomunicaţii şi care oferă servicii de calitate, adaptabile atât nevoilor dumneavoastră personale cât şi ale companiei dumneavoastră. Pentru a putea beneficia mai uşor de serviciile noastre integrate de telecomunicaţii, ne-am unit şi am devenit o singură companie: RCS & RDS. RDS este unul dintre cei mai importanţi furnizori privaţi de servicii integrate de comunicare din România şi compania cu cea mai rapidă dezvoltare în domeniu. RCS & RDS este unul dintre cei mai mari furnizori de televiziune prin cablu de pe piaţa est-europeană. De serviciile firmei beneficiază peste 1.200.000 de utilizatori din România, Slovacia şi Ungaria. RCS & RDS şi-a câştigat premiul de cea mai valoroasă dintre tinerele companii datorită unei ascensiuni explozive în ultimii ani, a serviciilor de calitate, cât şi a numărului mare de abonaţi: aproape 2 milioane de utilizatori ai serviciilor de televiziune prin cablu sau satelit, telefonie şi internet. Atât serviciile de telefonie, cât şi cele de Internet sunt oferite pe aceeaşi infrastructură, de fibră optică sau cablu. RDS a investit în anul 2003 în infrastructură şi în calitatea serviciilor. Calitatea serviciilor pe care le oferă poate fi maximă doar bazându-se pe o infrastructură impecabilă. RDS a investit constant şi susţinut, împreună cu România Cable Systems, în realizarea reţelei naţionale proprii de comunicaţii. În prezent, reţeaua instalată şi funcţională măsoară peste 2500 km. Până la finalul anului 2003, a pus la dispoziţia clienţilor, o reţea măsurând mai mult de 3000 km. RCS & RDS aduce premiera tehnologică în România: Fiber Link, prima reţea naţională de internet cu viteze metropolitane. Asftel, toţi abonaţii Fiber Link din România vor putea să “se vadă” în reţea cu ceilalţi abonaţi din alte oraşe, beneficiind în acelaşi timp de super viteze de transfer de până la 50 Mbps. În prezent, această facilitate este disponibilă în 4 dintre principalele oraşe din România: Bucureşti, Iaşi, Timişoara şi Constanţa, urmând ca în următoarele aproximativ 2 luni de zile, aceasta să se extindă în alte 10 oraşe în care este prezent serviciul Fiber Link. Pe lângă accesul nelimitat la download-uri la nivel naţional, conţinut de divertisment, jocuri în reţea şi alte tipuri de conţinut multimedia de calitate, serviciul
1
Fiber Link va facilita accesul la o serie de aplicaţii şi transferuri de fişiere la viteze locale, accesând servere locale, şi nu din internet. Motto-ul firmei -“Servicii accesibile de o calitate care vă depăşeşte aşteptările!” Viziunea firmei: “să fim prezenţi în fiecare casă şi în fiecare sediu de firmă”. Misiunea firmei: “să oferim servicii multiple de comunicaţii”. Obiectivul principal al firmei: “să creăm, împreună cu RCS, o platformă unică de servicii integrate de telecomunicaţii (Internet, comunicaţii, telefonie, televiziune) având ca suport reţele metropolitane de mare viteză şi o reţea regională de fibră optică”. În 2003, firma s-a concentrat pe investiţii în reţeaua proprie şi în dezvoltarea serviciilor de comunicaţii de date şi voce, de acces şi conţinut Internet. Astfel firma se apropie din ce în ce mai mult de problemele fiecărui client în parte, căutând şi oferind soluţii din ce în ce mai bune. Contribuie prin aceasta la creşterea standardului de calitate al întregii pieţe de telecomunicaţii din România.1 1.2 Scurt istoric RCS & RDS este un important operator de servicii de telecomunicaţii din România. Compania a fost înfiinţată în 1994. Doi ani mai târziu, grupul RCS s-a consolidat şi a fost pregătit pentru noi investiţii. Primul pas - în noiembrie 1998 când a fost achiziţionată prima reţea de cablu din Budapesta. Astăzi ocupă locul trei pe piaţa operatorilor de cablu din Ungaria. În perioada decembrie 1999 - ianuarie 2000 sunt cumpărate primele reţele de cablu şi în Slovacia, unde Slovakia Cable Systems (SCS), deţinută în proporţie de 95% de către RCS, este al doilea operator pe piaţa locală. Tot în 1998 e înfiinţată România Data Systems (RDS), compania ce aparţinea grupului şi care este specializată în transmisii de date şi Internet; în prezent este lider al pieţei de profil din România. În aprilie 2000 este iniţiat proiectul de construire a unei reţele naţionale de fibră optică de mare capacitate (4.200 km), care a devenit între timp funcţională la nivel naţional şi metropolitan, în cele mai importante oraşe din ţară. Odată cu anul 2001 încep lucrările de upgradare a reţelei de distribuţie, ceea ce permite introducerea pachetelor de programe diferenţiate. Tot din acest moment este disponibil serviciul Cable Link (Internet prin cablu TV) la un tarif neprohibitiv pentru persoanele fizice. Aprilie 2002 este momentul în care grupul RCS & RDS achiziţioneaza primul operator de servicii Internet, TotalNet. La 16 aprilie 2003 grupul lansează serviciul de telefonie RDS.Tel, care permitea apelarea (prin voce sau fax) a unor destinaţii internaţionale prin cartele preplătite, având la bază tehnologia modernă TDM (Time Division Multiplexing). Tot în aprilie 2003 grupul RCS & RDS anunţă preluarea unui alt operator de comunicaţii Terra Sat, ce deservea 150.000 de clienţi în Pitesti, Craiova, Turnu Severin şi Reşiţa. În decembrie 2004 RCS & RDS lansează primul serviciu de televiziune digitală prin satelit din România, care se adresează în special locuitorilor din zonele neacoperite 1
www.rcsrds.ro. 2
de reţeaua de cablu tv. La sfârşitul lunii februarie 2006 numărul abonaţilor Digi TV depăşea numărul de 200.000, serviciul bucurându-se de un real succes. 26 aprilie 2005 este momentul în care fuzionează cele două companii: România Cable Systems (RCS) şi România Data Systems (RDS). Motivul - o mai bună utilizare a infrastructurii, reducerea costurilor operaţionale şi de administrare a reţelei. În 2006 este lansat serviciul de televiziune digitală prin cablu - Digi Cablu. Este destinat într-o primă etapa clienţilor RCS & RDS din zonele în care reţeaua de distribuţie a semnalului TV nu a fost îmbunătăţită. În noiembrie 2007 renunţă la ideea listării la Bursa de la Londra, optând spre o finanţare bancară record pentru România, de 500 milioane de euro. In ţară, compania are nevoie de bani pentru dezvoltarea unei reţele 3G la nivel naţional, a cărei construcţie depaşeşte 300 milioane de euro. În ianuarie 2010, RCS&RDS a preluat compania Airbites, furnizor de servicii de comunicaţii cu câteva zeci de mii de clienţi. Airbites furniza servicii în Bucureşti şi Iasi şi a înregistrat în 2008 o cifră de afaceri de 2,9 milioane de euro şi o pierdere netă de 8,5 milioane de euro. Airbites este divizie a companiei elveţiene Swisscom şi furnizează servicii de televiziune, internet şi telefonie fixă. RCS & RDS este în prezent cel mai mare furnizor de servicii de acces Internet broadband, dintre operatorii de cablu din România, deservind peste 1,2 mil de abonaţi pentru serviciile de televiziune (cablu şi satelit), peste 200.000 de abonaţi la serviciile de acces Internet şi alţi peste 350.000 de abonaţi la serviciile de telefonie. CAPITOLUL 2 ANALIZA MEDIULUI INTERN 2.1 Personalul Succesul firmei depinde de angajaţii care răspund provocărilor din mediul concurenţial, sunt bine pregătiţi, cu experienţă în domeniu şi sunt motivaţi. Activităti ale departamentului de resurse umane : Definirea rolului managerilor Dezvoltarea de cariere pe termen lung Recrutarea de persoane motivate care să-şi dezvolte capacitatea de conducere o dată cu firma RDS & RCS Sprijinul angajaţilor prin oferirea de facilităţi la scară naţională În cadrul firmei RDS & RCS integrarea profesională este percepută ca o precondiţie a dezvoltării profesionale. Metodele de integrare: integrarea pe postul disponibil monitorizarea procesului de integrare cunoaşterea problematicii organizaţiei prin „rotirea” noului angajat prin compartimentele conexe postului său de lucru şi realizarea unui proiect concret
3
Implementarea programelor de dezvoltare profesională in cadrul RDS RCS aduce beneficii Organizatiei: îmbunătăţirea standardelor de calitate; sistem standardizat de evaluare a performanţelor; forţă de muncă mai bine pregătită şi calificată; bază solidă pentru instruirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor; mai bună motivaţie a personalului Angajatilor: cunoaşterea standardelor pe care trebuie să le atingă pentru a deveni competenţi; posibilitatea de a învăţa cum să-şi îndeplinească mai bine sarcinile de muncă; obţinerea unui certificat de calificare recunoscut pe plan naţional; cunoaşterea faptului că pot obţine şi alte certificări de calificare cât timp sunt încadraţi în muncă, sporindu-şi astfel perspectivele de înaintare în carieră. RCS & RDS este o organizaţie preocupată de dezvoltarea angajaţilor ei, deoarece este investiţia cea mai bună pe care o poate realiza atunci când este vorba de interesele ei. Investiţia pe care organizaţia o realizează în personalul său are ca urmări nu doar creşterea ei, ci şi atragerea unor sentimente pozitive faţă de ea.Din perspectiva angajaţilor RCS &RDS este organizaţia care le oferă oportunităţile, resursele şi metodele prin care pot avansa în carieră. Compania este una tânără şi dinamică având peste 1000 de angajati cu vârsta medie de 29 de ani care lucrează in departamentele firmei. 2.2 Evoluţia principalii indicatori economici Tabelul 2.2. Principalii indicatori ai activitǎţii societǎţii în perioada 2007-2009 2007 INDICATORI Cifra de afaceri Profitul net Capitaluri proprii Active Imobilizate Datorii
1.156.511.219 61.760.870 390 795 792 1 637 581 111 1 156 511 219
2008
2009
1.424.448.939 -84.358.510
1.658.472.050 211.826.736
270 996 812 2 193 968 755 1 424 448 939
468 103 721 2 510 724 858 2 487 020 250
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 2009 – valoare : 1.658.472.050,00 RON. Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată în anul 2007 – valoare : 1.156.511.219,00 RON În anul 2008 societatea înregistrează o pierdere semnificativă -84.358.510. Însă începând cu anul 2009 compania îşi revine înregistrând un profit de 211.826.736.
4
CAPITOLUL 3 PUNCTE FORTE. PUNCTE SLABE PUNCTE FORTE -firma internaţională cu putere mare de autofinantare ( peste 6 mil de abonati ) -cotă de piaţă ridicată -raportul preţ/calitate favorabil -personal tânăr, dinamic, folosit pentru extinderea infrastructurii -managemet performant -oferte complexe şi pliate pe nevoile pieţei -diversificarea serviciilor de internet: Fiberlink(internet prin fibră optică), cablelink (internet prin cablu coaxial), dial-up(internet prin cartele preplatite), telefonie (prin fibra sau modem), cablu tv (analog sau digital prin Digi TV), cartele prepaid. PUNCTE SLABE -actiuni publicitare insuficiente -preţul ridicat pentru anumite produse comparativ cu concurenţa -comunicarea greoaie între departamentele tehnice si cele comerciale -necesitatea tehnologiei şi menţinerea unor oferte concurenţiale -timp de lucru nefructificat la maxim. CAPITOLUL 4 ANALIZA MEDIULUI EXTERN 4.1 Clienţii Compania este cel mai important furnizor de servicii integrate de comunicaţii având peste 90 de puncte de lucru în România, Ungaria, Slovacia, Serbia, Cehia şi Croaţia. Peste 1.700.000 de clienţi beneficiază de serviciile de televiziune prin cablu şi satelit, iar peste 150.000 de companii folosesc serviciile de internet, transmisii de date şi telefonie fixă oferite de RCS & RDS. Succesul firmei depinde de încrederea pe care fiecare client o acordă abilităţii firmei de a-i furniza serviciile de calitate pe care le merită. Grupul RCS & RDS ocupă un loc important pe piaţa telecomunicaţiilor din Europa de Est, deservind peste 1.000.000 de clienţi şi oferă soluţii multiple de
5
telecomunicaţii pe aceeaşi infrastructură: televiziune prin cablu, Internet şi comunicaţii de date şi telefonie. RCS & RDS este în prezent cel mai mare furnizor de servicii de acces Internet broadband, dintre operatorii de cablu din România, deservind peste 1,2 mil de abonaţi pentru serviciile de televiziune (cablu şi satelit), peste 200.000 de abonaţi la serviciile de acces Internet şi alţi peste 350.000 de abonaţi la serviciile de telefonie. 4.2 Furnizorii În timp ce clienţii reprezintă o sursă directă de venituri pentru companie, furnizorii sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Costul unui produs variază direct proporţional cu cantitatea de materii prime, echipamente şi materiale pe care întreprinderea le procură de la furnizori. Furnizorii reprezintă o forţă de influenţă prin preţurile practicate, calitatea oferită şi promptitudine. Atunci când furnizorii intră în competiţie pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate şi să-şi menţină preţurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai multi clienţi. Furnizorii firmei sunt:
S.C. PNEUMAX S.R.L. –Iasi
S.C. MENS COMMUNICATION S.R.L.-Iasi
S.C. ERGOMAN ROMANIA S.R.L.-Bucuresti
S.C. EURO INDUSTRIES S.R.L.-Cluj Napoca
MICROMEDIA SYSTEM S.R.L.-Craiova, Dolj
ROADPOINT S.R.L.-Timisoara, Timis
AGERYS BANAT S.R.L.-Timisoara, Timis
BYTENET CONSULTING-Bucuresti
4.3 Competitorii principali ai firmei SC RCS & RDS Competitorii sunt firme similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor şi sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor lor. Concurenţii firmei UPC România sunt: pentru serviciile de telefonie fixă şi internet : UPC România şi ROMTELECOM
6
pentru serviciile de telefonie fixă si mobilă : ROMTELECOM, UPC, ORANGE, VODAFONE, COSMOTE pentru serviciile de cablu TV : UPC , ROMTELEC
CAPITOLUL 5 OPORTUNITATI. AMENINTARI OPORTUNITATI -acordarea unei importanţe mai mari publicităţii -impunerea accentuată pe piaţa publicităţii -creşterea rapidă a pieţei - identificarea şi pătrunderea pe noi pieţe -gama restrânsă de servicii oferite de firmele rivale -piaţa internă cu un mare potenţial de absorbţie AMENINTARI -concurenţă puternică pe piaţă -o paletă mai diversificată de servicii din partea concurenţei -preţuri reduse pentru anumite servicii oferite de concurenţa -schimbările politice şi economice din România -fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda Euro, criza economică
7
CAPITOLUL 6 MATRICEA SWOT Puncte Forte -firma internaţională cu putere mare de autofinantare ( peste 6 mil de abonati ) -cotă de piaţă ridicată -raportul preţ/calitate favorabil -personal tânăr, dinamic, folosit pentru extinderea infrastructurii -societatea beneficiază de managemet performant -oferte complexe şi pliate pe nevoile pieţei -diversificarea serviciilor de internet, telefonie, cablu tv.
Puncte Slabe -actiuni publicitare insuficiente -preţul ridicat pentru anumite produse comparativ cu concurenţa -comunicarea greoaie între departamentele tehnice si cele comerciale -necesitatea tehnologiei -timp de lucru nefructificat la maxim. -dificultăţi în utilizarea serviciilor în mediul rural - experienţa redusă a personalului
Oportunităţi -acordarea unei importanţe mai mari publicităţii -impunerea accentuată pe piaţa publicităţii -creşterea rapidă a pieţei pe care acţionează - pătrunderea pe noi pieţe -gama restrânsă de servicii oferite de firmele rivale -piaţa internă cu un mare potenţial de absorbţie
Ameninţări -concurenţă puternică pe piaţă -o paletă mai diversificată de servicii din partea concurenţei -oferte din partea concurenţei -preţuri reduse pentru anumite servicii oferite de concurenţa -schimbările politice şi economice din România -fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda Euro, criza economică -concurentul direct al organizaţiei a redus preţul pachetului de bază digital la acelaşi nivel cu cel de televiziune analogică.
DECIZII: 1.Decizii rezultate din combinarea punctelor forte cu oportunităţile - elaborarea de oferte complexe, pliate pe nevoile pieţei pentru atragerea de noi clienţi
8
-
ne vom folosi de raportul preţ/ calitate favorabil, gama largă de servicii, calitatea serviciilor puse la dispoziţia clienţilor în vederea impunerii accentuate pe piaţa publicităţii îmbunătăţirea continuă a serviciilor pe care le oferă ( pachetul Digi Mobil prepaid) achiziţia firmelor de profil şi a infrastructurii deja existente, care nu au rezistat mediului concurenţial
1. Decizii rezultate din combinarea punctelor slabe cu oportunităţile - modernizarea bazei tehnico-materiale - realizarea de promoţii atât pentru clienrealizarea de promoţii atât pentru noii abonaţi dar şi pentru clienţii fideli - investirea în extinderea unor servicii în mediul rural - ameliorarea problemelor legate de timpul de lucru nefructificat la maxim şi deficienţele de comunicare între departamente în vederea dezvoltării şi extinderii pe piaţă a firmei. 2. Decizii rezultate din combinarea punctelor forte cu ameninţările: -ne vom folosii de calitatea ridicată, raportul preţ calitate, diversitatea gamei de produse pentru a face faţă concurenţei -investirea într-o reţea de generaţie viitoare care va asigura servicii mai bune şi inovatoare , la preţuri mai competitive pentru clienţii Rcs & Rds -lansarea de noi produse la intervale scurte de timp, oferta companiei fiind permanent adaptată la necesităţile clienţilor -introducerea de noi facilităţi pentru clienţi – introducerea serviciilor de televiziune de înaltă definiţie pentru abonaţii la serviciul de cablu digital. 3. Decizii rezultate din combinarea punctelor slabe cu ameninţărilor - vom utiliza concurenţa prin preţ cu scopul dezvoltării pe piaţa publicităţii şi astfel atragerii şi fidelizării clienţilor - pregătirea şi formarea de specialişti prin instruirea în permanenţă a angajaţilor - realizarea de sondaje pentru a vedea în ce măsură clientul este mulţumit de serviciile prestate.
CAPITOLUL 7 STRATEGIA FIRMEI In urma analizei Swot realizate la S.C. RCS & RDS S.A principala problemă care trebuie rezolvată o reprezintă lipsa de eficienţă in ceea ce priveşte comunicarea intre departamente. Deşi firma are o structura orizontală simplă, comunicarea se desfaşoară greoi între departamente, datorită lipsei de informaţie cu privire la activitaţile fiecărui department. 9
Astfel, pentru rezolvarea acestei probleme, s-au facut o serie de analize şi studii pentru a se găsi o soluţie de creştere a eficienţei. Soluţia gasita constă în elaborarea unui program de informare in care fiecare department să “vadă” să fie informat de activitaţile celuilalt. Programul presupune urmatoarele: -
fiecare department va stabili o fişă cu principalele procese şi activităţi pe care le desfaşoară in cadrul firmei
-
va prezenta ierarhia din cadrul departamentului
-
va intocmi o fişă informativă a fiecarui post din department
-
va pune la dispozitie materialul informative si procedurile de desfasurare interioara
-
va desemna trei personae care să se ocupe de cele prezentate mai sus
-
alte trei persone, prin rotaţie, vor merge in celelalte departamente pentru informare si pentru a lua contact cu activităţile si acţiunile desfăşurate aici
-
timpul petrecut in fiecare department va fi de o saptamana
-
fiecare persoana va face zilnic un raport cu activităţile din departamentele in care au mers
-
se va realize o redistribuire a sarcinilor in departamentele pentru a nu se afecta functionarea mecanismelor datorita acestui proiect
La sfarsitul acestei perioade de informare fiecare department va avea informatiile necesare despre celelalte departamente si activitatile desfasurate in cadrul lor. Din toate aceste rapoarte şi informatii managerii fiecărui department va trebui sa indentifice principalele probleme si cauze care duc la scăderea eficienţei in diverse situaţii precum si posibilitatile de comunicare si relaţionare a celorlalte departamente cu cel in cauza. Prin urmare se va ajunge la cea de-a doua etapă a proiectului care reprezinta analiza la nivel de conducere (Director administrative, Presedinte) a rezultatelor acestui proiect si continuarea studiului de catre Mangerul de resurse umane pentru a urmari rezultatele pe termen scurt si mediu al acestui proiect. La sfaşitul proiectului va fi intocmit un raport intern in care se vor prezenta principalele activitati ale fiecarui department, modalitatile de comunicare si relaţionare, posibilitatile de avansare si migrare către alte departamente, precum si informarea fiecarui angajat, indiferent de postul ocupat, cu privire la firmă, departamente si activitaţi. 10
Rezultatele acestui proiect se vor analiza la nivelul eficienţei departamentelor, a comunicării, obiective care trebuiesc atinse pentru creşterea încrederii clienţilor in firma noastră, datorită răspunsului promt si eficient precum si o oarecare transparenţă a firmei la problemele întampinate de aceştia.
Bibliografie 1.Corneliu Russu, Mădălina Albu - Diagnosticul şi strategia firmei- Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2005 2. www.rdsnet.ro, www.rdslink.ro, www.rdstel.ro 3. http://www.businessmagazin.ro/business-hi-tech/telecom/in-vizita-la-gigantul-sidiscretul-rcs-rds-5740915/?p=2 4. www.doingbusiness.ro 5.
11