Análisis y diagnóstico del elemento ABC del modelo del Octógono de Juan Antonio Pérez López en la empresa Scotiabank Perú”

UNIVERSIDAD DE PIURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Análisis y diagnóstico del elemento ABC del modelo del Octógono de Juan Antonio Pérez López en la empresa Scotiabank Perú “

”

AUTORES: 

CAMACHO CALLE ELMER GUILLERMO

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GAMARRA ASALDE ESTEFANY CAROLINA

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LANDA RETO ANDRY MARTIN

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NUÑEZ HUACHILLO ZACHARY LEONID

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PALACIOS MARTÍNEZ MORELIA CAROLINA

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REYNA ARROYO CHRISTOFER GIANFRANCO

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RODRÍGUEZ BENITES LILLYAM ALEJANDRA

DOCENTE: Prof. Luis Ángel Corvera Díaz Piura, 03 de julio de 2017 1

ÍNDICE CAPÍTULO 1: DEFINICIÓN DEL ELEMENTO QUE LES TOCA ANALIZAR. CAPÍTULO 2: DETALLE DE LOS SUB-ELEMENTOS QUE ENGLOBA EL ELEMENTO A ANALIZAR. 1.1. SUB-ELEMENTOS A ANALIZAR 1.2. SUB-ELEMENTOS ANALIZADOS CON INFORMACIÓN DE LA

Pág. 3

4 51

EMPRESA CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO FINAL DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA RESPECTO AL ELEMENTO ANALIZADO 1.1. CONCLUSIONES 1.1.1. CONCLUSIONES EN ESPAÑOL 1.1.2. CONCLUSIONES EN INGLÉS 1.2.

RECOMENDACIONES 1.2.1. RECOMENDACOPMES EN ESPAÑOL 1.2.2. RECOMENDACIONES EN INGLÉS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS

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67

69 70

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1.

Definición de estructura formal:

Según palabras de Pérez López, organización formal es “cualquier fórmula o modo de coordinar acciones que puedan ayudar a satisfacer necesidades”.

(Perez, 1996, pág. s/p)

Es “la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos,

definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos”. (Chiavenato, 1999, pág. 252) Por su parte, Mintzberg definía como estructura formal como “el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1984, pág. 26)

Por lo tanto, la estructura intencional de normas y procedimientos en una empresa organizada formalmente, es el modo que tiene ésta de coordinar acciones que ayudan a satisfacer necesidades. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades y compañías estas políticas pueden seguirse estrictamente, sin embargo, otras empresas pueden contemplarlas como poco más que un formalismo vacío. La finalidad de la estructura formal es facilitar el logro de los objetivos trazados por la compañía a través de: 

Especialización: forma según la cual se dividen las tareas en equipos de trabajo y

cómo éstos son agrupados en unidades organizativas. 

Coordinación y áreas de mando: En una organización formal el trabajo es

delegado. Hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. 

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de

políticas, procedimientos escritos y la burocratización.

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2. Subelementos a analizar

2.1. Misión y visión

Scotiabank, a diferencia de otras organizaciones convencionales no habla de misión y visión, debido a que éstas son vistas como promesas de marca u ofrecimientos que no llegan a trascender a sus grupos de interés. Es por ello que se habla de un propósito y razón de ser, es decir, aquello que “los mueve cada día”. En este banco “Creen que cada cliente tiene el derecho a estar mejor”, se considera

que esto no es un simple deseo, sino es más que eso, es un derecho de todas las personas y empresas que confían en ellos. A modo de misión el propósito del banco es: “Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas; complementamos nuestra oferta de valor comercial con actividades de responsabilidad social especialmente diseñadas para nuestros clientes.” Por visión, Scotiabank manifiesta su dirección a “Ser los mejores en ayudar a nuestros

clientes a mejorar su situación financiera, comprometiéndonos a proporcionarles soluciones relevantes a sus necesidades específicas”.

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2.2. Estrategia y prioridades para el 2017

Scotiabank ejecuta una estrategia de largo plazo para entregar la mejor experiencia a sus clientes, aumentado las relaciones bancarias principales y superar a la competencia en el crecimiento de las utilidades a través de la experiencia del cliente, la combinación de negocios y mejoras operacionales, al igual que la transformación digital. Para el presente año, Scotiabank presenta los aspectos que tienen prioridad durante el desarrollo de sus actividades: 

Experiencia de los clientes: Entregar una excelente experiencia a clientes en todos nuestros negocios y canales.

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Combinación de negocios: Optimizar nuestra combinación de negocios haciendo crecer los activos de alto rendimiento, construyendo depósitos de base, y recibiendo ingresos más altos por comisiones.



Mejoramiento de las operaciones: Reducir los costos estructurales para generar la capacidad de invertir en nuestros negocios y tecnología.

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Transformación digital: Mejorar nuestra oferta digital y capacidades de comercio electrónico para impulsar las ventas y el compromiso digital.

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2.3. Organigramas

2.3.1. Organigrama Perú

Scotiabank Perú posee una estructura híbrida, debido a que combina las características de los tres diseños estructurales: geográfica, funcional y divisional, aprovechando las fortalezas que ofrece cada estructura y solucionando las debilidades que cada una presenta. De acuerdo al gran tamaño y diversificación de productos, este diseño organizacional se adapta de mejor manera para representar las divisiones de trabajo de la empresa.

Fuente: Memoria Anual 2016 Scotiabank 6

2.3.2. Organigrama Canadá

Scotiabank en la sede principal de Canadá posee una estructura híbrida, ya que adopta simultáneamente las tres alternativas de formas estructurales: geográfica, divisional y funcional. Se observa que es una estructura divisional, debido a que posee agrupaciones en base a cuatro unidades de negocio: Banca Canadiense, Banca Global, Banca y Mercados Globales y Otros.

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Banca Canadiense: Brinda una gama completa de asesoría financiera y soluciones bancarias, junto con una excelente experiencia, tanto a clientes particulares, de banca comercial, pequeñas empresas y de gestión patrimonial en Canadá.

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Banca Internacional: Brinda una gama completa de asesoría, soluciones y productos financieros, a clientes particulares y de banca comercial en determinadas regiones fuera de Canadá. La BI está centrada en América Latina, incluyendo los países de la Alianza del Pacífico de México, Perú, Chile, Colombia y el Caribe y América Central.

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Banca y Mercados Globales: Provee a los clientes servicios de banca corporativa, banca de inversión y soluciones de mercados de capitales y banca de transacciones. Los productos y servicios de la Banca y Mercados Globales se ofrecen a clientes corporativos, de gobierno e institucionales en Canadá, los Estados Unidos, América Latina, Europa, Asia y Australia.

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Otros: Incluye Tesorería del Grupo, sectores de operación más pequeños, partidas de eliminación de líneas de negocios y otros rubros corporativos que no se encuentran asignados a una línea de negocios. 7

Se observa que algunos países a los que atiende coinciden en cada Banca, esto se da porque los productos y servicios que ofrece son diferentes en cada línea de negocio, enfocándose a diferentes grupos objetivos.

Además posee una estructura geográfica, debido a que agrupa a departamentos dependiendo de la zona en que se ubiquen, al ser Scotiabank una empresa trasnacional es necesario poseer una estructura por zonas geográficas ya que los clientes y productos demandados son diferentes dependiendo del lugar donde residen. Finalmente posee una estructura funcional, ya que divide la estructura en departamentos que poseen en común especialidades, conocimientos y funciones, permitiendo el desarrollo profundo de estas habilidades, por consiguiente los trabajadores logran ser expertos en el área (Daft, 2015). Por ejemplo, se observa que Scotiabank Canadá posee áreas funcionales como Recursos Humanos, Finanzas, Gestión de Riesgos, Tesorería, entre otras.

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Brian J. Porter Director general y Presidente Ignacio Deschamps Director de Banca Internacional

Perú

Stephen P. Hart Director General de Gestión de Riesgos

Dieter W. Jentsch

Barbara Mason

Sean D. McGckin

Director de Grupo, Banca y Mercados Globales

Director de grupo y Directora General de Recursos Humanos

Director de Grupo y Director General Financiero

Canadá

James O´Sullivan Director de Grupo, Banca Canadiense

Canadá

Estados Unidos México

Europa Chile Asia América Central Australia

Colombia

América Latina

Fuente:http://www.scotiabank.com/global/careers/es/0,,9753,00.ht 9

2.4. Estructura dentro de la organización Organigrama Matriz-Perú: 2.4.1. Estructura geográfica

En la parte superior del organigrama se observa que Scotiabank posee una estructura geográfica, debido a que los departamentos de la empresa se agrupan de acuerdo a la ubicación de las sedes ya sea a nivel nacional e internacional se observa que la empresa posee sub-divisiones en Uruguay y conexiones con Colpatria (banco colombiano) De acuerdo a Daft (2015), este tipo de estructura permite satisfacer mejor las necesidades del cliente ya que se adapta a la cultura, gustos y deseos de los usuarios de cada zona, además facilita la comunicación dentro de una región, es por ello que se debe enfatizar en la coordinación entre departamentos de diferentes regiones, como lo comenta el ex-gerente zonal Piura - Tumbes, Enrique Vargas, la empresa ha optado por políticas de comunicación semanal entre los gerentes de diferentes zonas, para ir evaluando el desempeño y logro de metas por cada sede, a su vez preparar planes de acción cuando hay problemas de ejecución y solucionar aquellas dificultades para alcanzar los objetivos.

2.4.2. Estructura funcional

Scotiabank posee una estructura funcional debido a que agrupa a los trabajadores de acuerdo a sus funciones comunes desde el nivel inferior al nivel superior. Se observa que el organigrama de Scotiabank se divide en departamentos como Recursos Humanos, Finanzas, Planeamiento Estratégico, Tesorería, etc. estas áreas se 10

encuentran sub-divididas en cargos que poseen funciones específicas. Por ejemplo el área de Recursos Humanos se compone en sub-áreas como reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, entre otras. Según Daft (2015) La estructura funcional permite a los miembros consolidar sus conocimientos y habilidades humanas con respecto a las tareas que realizan, posibilitando el desarrollo profundo de experiencias y destrezas referentes al área funcional al que pertenecen, además Scotiabank logra reducir gastos estructurales debido a que los empleados se encuentran en el mismo lugar por tanto comparten instalaciones y equipos, a diferencia de la estructura por líneas de producto que genera duplicidad y en muchos casos, desperdicio. Sin embargo, según el autor, la principal debilidad de esta estructura es una respuesta lenta a los cambios del entorno, debido a la constante coordinación que se requiere entre los departamentos, generando que las decisiones de los altos directivo se sobrecarguen y no respondan de manera oportuna, debido a una coordinación deficiente. Para aprovechar las fortalezas y contrarrestar los problemas que genera la estructura funcional, Scotiabank mantiene una estructuración funcional para conocer las jerarquías en la compañía y la posible línea de trabajo de los colaboradores, sin embargo aplica mecanismos que permiten una vinculación horizontal más sólida entre departamentos y/o cargos funcionales. Esto permite una mejor comunicación entre las áreas para la consecución exitosa de las metas establecidas.

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2.4.3. Estructura divisional

Se observa que existe una estructura divisional, debido a que las áreas funcionales se organizan en base a grupos de productos y servicios que ofrecen, por ejemplo, la estructura de Scotiabank se divide en departamentos como Seguros, Wholesale Banking, Gestión Patrimonial, Banca Retail, entre otras. Según Daft (2015) esta estructura permite una alta coordinación entre funciones, debido a que las divisiones son pequeñas y específicas para cada producto, para actuar y responder de forma oportuna. De acuerdo al autor, esta estructura posee ciertas deficiencias como: Genera altos costos, dificulta la integración, coordinación y estandarización entre las diferentes líneas de productos y servicios.

2.4.4. Outsourcing

Según Daft (2015), el outsourcing trata de ampliar el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de los límites de la organización tradicional, es decir contratar ciertas tareas o funciones a otras empresas que puedan desempeñarlas más eficiente y efectivamente, lo cual permite a la primera organización enfocarse en la función central de su negocio. En el sector financiero viene dado por las empresas que garantizan a los bancos almacenar su información de una manera que les permita realizar bussines inteligente y big data. En los últimos años, el outsourcing se ha convertido en una tendencia debido a

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que brinda soluciones como transformar y consolidar los centros de datos y servidores distribuidos por medio de tecnologías emergentes de infraestructura en tiempo real, como la virtualización y automatización de procesos. Uno de los puntos más importantes por las cuales los directivos de los bancos están utilizando el outsourcing son las experiencias positivas y las funciones que se han subcontratado que se ven reflejadas en una reducción de gastos. Todo esto se srcina por la crisis del 2008, la recesión, la pérdida de confianza de los consumidores, la avalancha de regulaciones y el surgimiento de modelos digitales; que causó que la dirección de la banca se enfoque en la solución de estos desafíos para seguir adelante haciendo que estén más dispuestos a dejar que otras empresas asuman responsabilidades de otra áreas. Lo que en realidad se está haciendo es priorizar y optimizar recursos. El banco Scotiabank utiliza páginas como Bumeran y Jooble para buscar empresas que le realicen tareas, tales como: comercialización de préstamos y servicios financieros PYME. Algunas empresas que están asociadas con Scotiabank y sus respectivas funciones son los siguientes:

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Grupo Cristal: gestiona la fuerza de ventas de asesores de negocio. Colliers International Group: servicios de asesoramiento, intermediación y corretaje de arrendamiento de ventas.

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Soevari outsourcing & service: ofrece capacitaciones permanentes, ambiente laboral de primer nivel y oportunidad de crecimiento y línea de carrera.

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Un ejemplo reciente, en Scotiabank Jamaica, donde la empresa en mención iba a despedir a 100 trabajadores porque las tareas que realizaban iban a ser desarrolladas por empresas externas contratadas por outsourcing, por lo cual el sindicato exigía saber si la externalización que se iba a realizar estaba fundamentado y si iba a tener mejor rendimiento. Esto refleja claramente una de las desventajas del outsourcing.

2.4.5. Redes virtuales:

Según Daft (2015), la estructura de red virtual, o también llamada estructura modular, ocurre cuando la empresa subcontrata la mayoría de sus funciones o procesos principales a empresas por separado y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas corporativas de la organización. Es decir los servicios como contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución se encargan a empresas por separado que están conectadas electrónicamente a una oficina central, por lo cual el eje mantiene el control de los procesos en los que tiene capacidades a nivel mundial o difíciles de imitar y transfiere otras actividades, junto con la toma de decisiones y el control sobre ellas, a otras organizaciones.

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2.5. Descripción de funciones

DIRECTORIO Presidente

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Vicepresidente



Directores



  



James Tully Meek

Elena Conterno, Santiago

Gianfranco Castagnola (Independiente) Elena Conterno Santiago Perdomo Oscar Espinosa Raúl Salazar (Independiente).

Los miembros del directorio son elegidos por la Junta General de Accionistas por el plazo de un año, los cuales pueden ser reelegidos indefinidamente. La JGA puede designar un director alterno para cada director titular que lo solicite. En la elección se requieren personas que cumplan con políticas de buen gobierno corporativo, así como también que cumplan con una destacada trayectoria profesional y personal.

El directorio cuenta con directorios independientes, los cuales no pueden ser colaboradores, directivo de Scotiabank ni de sus subsidiarias, no ser accionista que tenga poder de mando sobre los directivos de las mismas y no ser socio o colaborador de sociedades o asociaciones que presten servicios de asesoría o consultoría a Scotiabank y 15

subsidiarias a las empresas que pertenezcan al mismo grupo económico del cual forman parte.

Dentro del directorio funciona los comités de Auditoría (Apoya al Directorio en el cumplimiento de la supervisión del control interno, incluidas las subsidiarias, el cual está integrado por tres miembros del Directorio; uno de ellos debe ser independiente así como también participan el Gerente General, Auditor General Interno, Vicepresidente de Asesoría Legal, Cumplimiento y Secretaría General, como invitado permanente, quien a su vez actúa como secretario) y de Control de Riesgos (Diseñan y establecen las políticas, metodologías y procedimientos para la identificación de los riesgos inherentes a nuestras actividades, está integrado por tres miembros del Directorio; uno de ellos debe ser independiente. Se organiza como un comité integral compuesto además por: Gerente General Vicepresidente Sénior de Riesgos Gerente Principal de Riesgos de Portafolio)

Funciones: •

Aprobar y dirigir la estrategia corporativa de la sociedad

•

Establecer objetivos, metas y planes de acción incluidos los presupuestos anuales

y los planes de negocios. •

Controlar y supervisar la gestión y encargarse del gobierno y administración de la

sociedad. •

Supervisar las prácticas de buen gobierno corporativo y establecer las políticas y

medidas necesarias para su mejor aplicación.

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Manual de Operación y funciones (MOF)

GERENCIA

Puesto

Nombre Miguel Uccelli

CEO & Country Head

Vicepresidente Senior Ignacio Banca Retail Quintanilla

Funciones Creación de estándares. Selección de altos ejecutivos. Aprobación del reglamento Definición de estrategias. Establecimiento de relaciones. Toma de decisiones difíciles. Elección de adquisiciones. Se encarga de la división de negocios Retail. Esta división tiene como finalidad diseñar y dirigir la ejecución de la estrategia integral de los negocios retail Banca Retail, Márketing & Productos, Seguro Tarjetas de Crédito y Débito Negocios Inmobiliarios

Vicepresidente Business SupportSenior Ignacio Aramburú

Vicepresidente Senior Stephen Wholesale Banking Bagnarol

Vicepresidente Senior Sergio Riesgos Quiñones

Se crea la Gerencia de Ventas Trade & Corresponsalía, enfocada en potenciar la los negocios de Trade de los clientes e incrementar las relaciones comerciales con los bancos del exterior Diseñar y establecer las políticas, metodologías y procedimientos para la identificación de los 17

riesgos inherentes a las actividades del Banco. Realiza seguimiento y cobranza retail, enfocada en supervisar la ejecución de las estrategias de cobranza retail. Reporta directamente a la Vicepresidencia de Créditos Corporativos y Comerciales. Vicepresidente Senior Luis Torres Banca Digital

Se encarga de velar por el buen funcionamiento del servicio de banca electrónica que permitirá obtener información en tiempo real de sus operaciones y optimizar tesorería. el manejo de su Telebanking web ScotiaCard Empresas Cartera Web Tarjeta Proveedor Multibanking Host to Host

Vicepresidente Tecnología de Información & Soluciones Vicepresidente Asesoría Legal, Cumplimiento y Secretaría General Vicepresidente Recursos Humanos

Carlos Tortolini Francisco Rivadeneira Rina Alarcón

Reporte directo a la unidad de Aprendizaje y creación del rol de Selección Ejecutiva

Vicepresidente Elbia Castillo Auditoría, Seguridad e Investigaciones

Ejerce supervisión administrativa a Seguridad e Investigaciones y de control interno del Banco. Auditoría ydeTecnología Sistemas de Información Auditoría de GBM, GT & IWM Auditoría de Créditos Retail

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Auditoría de Operaciones Centrales y Agencias Auditoría de Oficinas Ejecutivas Managing Director & Luis Head Foreign Exchange Flores Fuente: Scotiabank

Felipe

2.5.3. Descripción de funciones por área

2.5.3.1 Auditoria

Los profesionales de la función de Auditoría de Scotiabank verifican de manera independiente y objetiva en toda la empresa el diseño y la implementación de los controles y procesos operativos. Brindan también servicios de asesoría para mejorar las operaciones de Scotiabank. Las personas que laboran en este ámbito profesional desempeñan una variedad de actividades, entre ellas, evaluar y mejorar la eficacia de los controles internos y de los procesos de gestión del riesgo y gobierno interno de Scotiabank. Las oportunidades laborales del área de Auditoría incluyen puestos como los siguientes: auditor, consultor de auditoría, gerente de auditoría, gerente sénior de auditoría, auditor del riesgo de crédito y analista de auditoría.En el área de auditoria se desarrollan distintas operaciones, entre las cuales tenemos:

PUESTOS

FUNCIONES

Especialista procesos para validar la indicadores consistencia de de riesgo. la información de control ·Establecer necesaria para la elaboración de los interno ·Diseñar procesos que optimicen la consolidación de la información utilizada para elaborar indicadores.

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·Elaborar reportes de indicadores del riesgo crediticio de los por tafolios. ·Elaborar información y verificar que los resultados concilien con información de las unidades de Finanzas y Contabilidad. ·Analizar las tendencias e incorporar herramientas como Dashboard y MIS de control, que permita monitorear y minimizar los riesgos internos de forma mensual ·Ejecutar y analizar los resultados de las campañas de prueb a de accesibilidad crediticia (laboratorio de riesgos). ·Realizar un seguimiento periódico detallado de la performan ce de los créditos prospectados y/o aprobados. ·Implementar los mecanismos que permitan agilizar el proceso crediticio. Auditor JR TI Apoyo en la evaluación del diseño y la operación de los controles internos proyectos / asignados procesos como / participante unidades. Ejecutar los de programas de auditoría del grupo apoyando con esto a la actividad gerencial. Evaluar si las unidades auditadas desarrollan sus actividades de planeación, custodia de registros, administración de riesgos ó actividades de control de acuerdo con las Políticas y Procedimientos e instrucciones del Management de manera consistente con los objetivos de la administración y con un nivel estándar de práctica alto. Asesor/a de Analizar e interpretar los criterios contables nacionales e normativida internacionales vigentes, así como sus modificaciones para d contable establecer políticas y procedimientos. Preparar información financiera para reportarse a oficina matriz. Evaluar e informar los impactos financieros y operativos derivados del establecimiento de nuevos criterios contables y su modificación. Identificar las diferencias entre los criterios contables nacionales e internacionales para establecer el registro contable que facilite el reporte de información a casa matriz y los impactos que generan. Vigilar la correcta presentación de las transacciones económicas en los Estados Financieros. Fuente: Scotiabank

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2.5.3.2. Finanzas y contabilidad Los profesionales de la función de Auditoría de Scotiabank verifican de manera independiente y objetiva en toda la empresa el diseño y la implementación de los controles y procesos operativos. Brindan también servicios de asesoría para mejorar las operaciones de Scotiabank. Las personas que laboran en este ámbito profesional desempeñan una variedad de actividades, entre ellas, evaluar y mejorar la eficacia de los controles internos y de los procesos de gestión del riesgo y gobierno interno de Scotiabank. Las oportunidades laborales del área de Auditoría incluyen puestos como los siguientes: auditor, consultor de auditoría, gerente de auditoría, gerente sénior de auditoría, auditor del riesgo de crédito y analista de auditoría.

CARGO Auxiliar contable

FUNCIONES Elaboración de reportes financieros Analizar la información contenida en las bases de datos y reportes, mediante la revisión y verificación de los datos,

asegurando su consistencia e integridad. Realizar registros contables por las operaciones del área (ajustes GAAP) Documentación de procedimientos Análisis e interpretación de estados financieros, así como análisis de variaciones Elaboración de conciliaciones y registros contables de diferentes actividades del Banco Análisis y aplicación de la normatividad contable (NIF e IFRS) Ejecutivo créditos empresariales

JR Responsable de incrementar la rentabilidad del portafolio de clientes en el segmento mid market mediante la búsqueda de negocios adicionales y venta cruzada. Responsable de realizar el análisis de riesgo, estructuración de crédito, propuesta de pricing, negociación y presentación de 21

Asesor fiscal

transacciones específicas en el segmento, utilizando procedimientos y formatos estandarizados. Responsable de identificar prospectos en el mercado objetivo, con base en la información disponible, dentro de sus funciones se encuentra el diseño de planes de prospección, relaciones con personal clave, así como mantener y dar seguimiento al pipeline de prospectos por medio de llamadas y visitas. Realización de cálculos fiscales: determinación de ajuste anual por inflación, deducción de inversiones, pagos provisionales (IVA e ISR). Elaboración de informativas de IVA Elaboración de informativas anuales a través de los programas del SAT: declaraciones y pagos, DEM, DIM, DIOT, compensaciones. Presentación de avisos de compensació

Fuente: Scotiabank

2.5.3.3. Gestión de riesgo global

Los profesionales de la función de Gestión de Riesgo Global de Scotiabank se dedican a mitigar el riesgo y la exposición a riesgos en los mercados de crédito y valores, así como en el ámbito operativo general de la institución, estableciendo políticas de crédito y creando modelos de evaluación y autorización de créditos para banca corporativa y comercial. Este campo comprende cuatro áreas de especialización: a) Riesgo de crédito: evaluación de créditos corporativos, comerciales, inmobiliarios, internacionales y al consumo, así como gestión de cuentas especiales; b) Política de riesgos: política de riesgos, gestión del riesgo operacional y empresarial, y preparación de informes; c) Calificaciones, sistemas y análisis: normas de Basilea, análisis de modelos y calificaciones internas; d) Riesgo de mercado: tasas de interés y productos básicos, 22

derivados de crédito y de renta variable, riesgo de fondos de coberturas, gestión del activo y el pasivo, riesgo de mercados internacionales e investigación y modelización de riesgos. Entre las oportunidades laborales de este campo se encuentran puestos como los siguientes: gerente sénior de evaluación de créditos, gerente de evaluación de créditos, analista de evaluación de créditos, analista de gestión del riesgo de mercado, gerente sénior de análisis de políticas de riesgo de mercado y gerente sénior, tasas de interés y productos básicos.

CARGO

FUNCIONES

Analista y realizar de información estrategia de de Recopilar, cuantitativasistematizar para proponer las análisis estrategias crediticias riesgos relacionadas a la srcinación y administración del portafolio Retail de Scotiabank, teniendo como base conocimiento riesgos, negocios y procesos de los diferentes productos. Hacer seguimiento mediante reportes, informes y análisis oportunos a los indicadores de riesgo de crédito (Early Warnings / Key Indicators), calidad de portafolio, nivel de provisión, y performance de las estrategias de srcinación y administración. Elaborar los análisis de sustento para las propuestas de cambios y/o ajustes a las estrategias de srcinación y administración como resultado del monitoreo de los principales indicadores de riesgo. Preparar informes y análisis sobre los resultados de las estrategias de srcinación y administración Champion/Challenger con el fin de identificar mejoras y/o realizar ajustes. Participar en las propuestas de mejoras y/o actualizaciones de las políticas de crédito, sobre la base del análisis de los resultados de las estrategias retadoras. Participar en proyectos con las áreas de negocios para mejorar o desarrollar nuevos productos, sustentado en el análisis de Riesgo y el conocimiento del negocio. Gerente de Liderar el crecimiento del negocio de Asesoría, planteando asesoría de nuevas estrategias al área de AM y ejecutándolas de las inversiones maneras que impacten la última línea del negocio. 23

Definir e implementar el proceso de asesoría a los clientes de Banca Privada de acuerdo al Asset Allocation brindado por el área de Estrategia de Inversión. Definir y liderar el lanzamiento de los vehículos legales para los portafolios privados de inversión en coordinación con el área de productos. Definir la estrategia de visitas a clientes en coordinación con el responsable del área de Asset Management & Brokerage, el VP de Patrimonial, Premium y Sinergias y el equipo de RMs de SWM, e implementar la misma, definiendo, ejecutando y fiscalizando acciones que permitan un incremento de los ingresos y de la cartera de clientes objetivo. Liderar el rebalanceo de los portafolios de los clientes, de acuerdo con las recomendaciones el equipo de estrategia. Liderar, conjuntamente con el área de Estrategia e Inversiones, la capacitación de los RM’s con el objetivo de servir mejor a nuestros clientes. Asegurar que las recomendaciones de inversión proporcionados por los asesores a los clientes estén alineadas con las directrices definidas por el área de Estratega de Inversiones. Definir el tipo de reportes de asesoría de inversión que se le va a brindar a los clientes de la Banca Privada. Acompañar a los asesores en cierto número de visitas a clientes con el fin de dar soporte y respaldo en la asesoría de inversiones. Establecer las metas, métricas e incentivos para todo el área de Asesoría de Inversión. Especialista de riesgo operativo y tecnológico

Brindar una adecuada difusión de la importancia de la gestión del riesgo operativo en el banco y subsidiarias, mediante una labor de asesoría, programas de capacitación presencial y virtual sobre las metodologías y herramientas para las Gestión del Riesgo Operacional. Realizar investigaciones independientes y desafiar el análisis y resultados de la primera línea sobre el plan anual de RCSA y matrices de riesgos, identificando posibles riesgos sistémicos en las unidades de negocio, líneas de negocio o empresas que contribuyan a la identificación y valoración de los riesgos y controles de la primera línea. Participar en las reuniones de cierre a fin de proporcionar desafío para asegurar un resultado imparcial y equilibrado. En el caso de los RCSA enviar a GOR el reporte final para su desafío, cierre y firma. 24

Validar la adecuada aplicación del programa de RCSA y matrices de riesgo, ejecutado por la primera línea de defensa con el soporte de la 1B, e informar y reportar las excepciones al Comité de RO, la Alta Dirección y a las instancias correspondientes según las pautas definidas en las metodologías. Fuente: Scotiabank 2.5.3.4. Comunicaciones Gubernamentales

Los profesionales de la función de Gestión de Riesgo Global de Scotiabank se dedican a mitigar el riesgo y la exposición a riesgos en los mercados de crédito y valores, así como en el ámbito operativo general de la institución, estableciendo políticas de crédito y creando modelos de evaluación y autorización de créditos para banca corporativa y comercial. Este campo comprende cuatro áreas de especialización: a) Riesgo de crédito: evaluación de créditos corporativos, comerciales, inmobiliarios, internacionales y al consumo, así como gestión de cuentas especiales; b) Política de riesgos: política de riesgos, gestión del riesgo operacional y empresarial, y preparación de informes; c) Calificaciones, sistemas y análisis: normas de Basilea, análisis de modelos y calificaciones internas; d) Riesgo de mercado: tasas de interés y productos básicos, derivados de crédito y de renta variable, riesgo de fondos de coberturas, gestión del activo y el pasivo, riesgo de mercados internacionales e investigación y modelización de riesgos. Entre las oportunidades laborales de este campo se encuentran puestos como los siguientes: gerente sénior de evaluación de créditos, gerente de evaluación de créditos, analista de evaluación de créditos, analista de gestión del riesgo de mercado, gerente

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sénior de análisis de políticas de riesgo de mercado y gerente sénior, tasas de interés y productos básicos.

2.5.3.5. Tesorería del grupo

El equipo de Tesorería del Grupo es uno de los grupos clave encargados de administrar el capital del Banco, de acuerdo con la estrategia establecida. Administra la mayoría de las carteras de inversión en acciones del Banco, bajo la dirección estratégica del Comité de Gestión del Pasivo. De hecho, delega la administración de parte de las carteras de inversión en acciones y afines a otros administradores de fondos para aprovechar su experiencia en productos y nichos de mercado específicos. Tesorería del Grupo ejecuta también la estrategia de gestión del activo y el pasivo con el objetivo de incrementar el ingreso neto por intereses dentro de los parámetros de tolerancia al riesgo establecidos. Las oportunidades laborales en el área de Tesorería del Grupo incluyen puestos como los siguientes: director de análisis e informes de liquidez, director de desarrollo de mercado y estrategia, director asociado de gestión de la liquidez del grupo, gerente sénior de conciliación y análisis, analista de preparación y análisis de informes reglamentarios, y asociado de gestión del activo y el pasivo.

El equipo de Tesorería del Grupo es uno de los grupos clave encargados de administrar el capital del Banco, de acuerdo con la estrategia establecida. Administra la mayoría de las carteras de inversión en acciones del Banco, bajo la dirección estratégica del Comité de Gestión del Pasivo. De hecho, delega la administración de parte de las carteras de

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inversión en acciones y afines a otros administradores de fondos para aprovechar su experiencia en productos y nichos de mercado específicos. Tesorería del Grupo ejecuta también la estrategia de gestión del activo y el pasivo con el objetivo de incrementar el ingreso neto por intereses dentro de los parámetros de tolerancia al riesgo establecidos. Las oportunidades laborales en el área de Tesorería del Grupo incluyen puestos como los siguientes: director de análisis e informes de liquidez, director de desarrollo de mercado y estrategia, director asociado de gestión de la liquidez del grupo, gerente sénior de conciliación y análisis, analista de preparación y análisis de informes reglamentarios, y asociado de gestión del activo y el pasivo.

2.5.3.6. Recursos humanos globales

El objetivo de Recursos Humanos es desarrollar en forma sostenible la capacidad del capital humano de Scotiabank a nivel mundial para apoyar sus estrategias y prioridades de negocios. Los profesionales de Recursos Humanos realizan toda una variedad de actividades, tales como crear e implementar soluciones adaptadas al entorno operativo y las necesidades de cada una de nuestras líneas de negocios; elaborar, diseñar y difundir políticas, procesos y programas para optimizar las inversiones en el capital humano; y brindar asesoría y apoyo directo a los empleados en asuntos relacionados con las relaciones laborales, la remuneración, la capacitación y el desarrollo, y el reclutamiento y la selección. Además del departamento de recursos humanos, ¿hay otras empresas externas que serán parte de este departamento u otra área dentro de la organización? Por ejemplo, si

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utilizan los laboratorios de pruebas de algún outsourcing se debe contemplar el espacio dentro del organigrama para esta empresa. Cuando se incluye esta función que no pertenece a la empresa de debe dibujar el objeto en línea con el nivel correcto de autoridad

CARGO Ejecutivo de reclutamiento y selección

FUNCIONES Cobertura de vacantes de la red de sucursales, de acuerdo a los SLA de servicio. Aplicación e interpretación de pruebas psicométricas. Entrevista inicial, profunda y por competencias. Elaboración e integración de expedientes. Generación de reportes del área.

Ejecutivo de Asegurar que los proveedores que asignan personal en las normatividad instalaciones para ejecutar el servicio, cumplan con toda la en Outsourcing normatividad en materia de Outsourcing Validar el cumplimiento correcto de los pagos de Seguridad Social, por parte de los proveedores que califiquen en rubros del tipo Outsourcing. Validar que se cumpla con la normatividad, para la deducibilidad del gasto en proveedores del tipo Outsourcing. Analizar y validar que se dé cumplimiento a las normatividades estatales en materia de Impuesto Sobre Nómina Fuente: Scotiabank Las oportunidades laborales del área de Recursos Humanos incluyen puestos como los siguientes: oficial administrativo de Recursos Humanos, generalista de Recursos Humanos, gerente de dotación de personal y reclutamiento, gerente de compensación total, gerente de políticas, analista de capacitación y desarrollo, diseñador instruccional y especialista en relaciones laborales.

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2.5.3.7. Asesoría legal

El equipo de Asesoría Legal se asegura de ofrecer a Scotiabank servicios jurídicos de alta calidad, rentables, accesibles y basados en las actividades comerciales de la organización, conforme a los valores principales y objetivos corporativos de la institución. Las personas que laboran en este campo profesional desempeñan diversas actividades, que consisten básicamente en brindar asesoría legal sobre derecho laboral, derecho mercantil, fiscalidad, transacciones inmobiliarias, cobro de deudas, litigios civiles, propiedad intelectual, mercados de capitales y valores, derecho corporativo y derecho comercial internacional. Las oportunidades laborales incluyen puestos como los siguientes: gerente de asesoría legal, abogado, auxiliar de abogado, secretaria jurídica, abogado especializado en arrendamiento, abogado especializado en derecho laboral, abogado especializado en derecho mercantil, abogado especializado en fiscalidad, abogado especializado en propiedad intelectual, abogado especializado en derecho corporativo y auxiliar jurídico.

2.5.3.8. Mercadeo

El área de Mercadeo analiza, crea e implementa iniciativas estratégicas y tácticas de mercadeo, ventas y servicios para los productos y servicios de Scotiabank. El equipo de Mercadeo respalda el objetivo general de impulsar el crecimiento sostenible de la institución buscando generar una misma experiencia excepcional para todos los clientes en todos los canales de servicio. Los profesionales de Mercadeo formulan estrategias que

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apoyan las actividades de las líneas de negocios y promueven la alineación de las estrategias y el intercambio de mejores prácticas entre los países y líneas de negocios con miras a aumentar la eficiencia y lograr economías de escala. Las personas que laboran en este ámbito profesional desempeñan una variedad de actividades, tales como preparar y ejecutar campañas de mercadeo, coordinar campañas de mercadeo con las agencias colaboradoras, coordinar las iniciativas de obtención y análisis de inteligencia de mercado, y diseñar estrategias y campañas de comunicación, publicidad y promoción de ventas. Las oportunidades laborales del área de Mercadeo incluyen puestos como los siguientes: analista de mercadeo, director de mercadeo, gerente de investigación de mercadeo, gerente de mercadeo directo, gerente de marca y publicidad, analista de mercadeo por base de datos, especialista en mercadeo digital y gerente de mercadeo de banca personal.

El área de Mercadeo analiza, crea e implementa iniciativas estratégicas y tácticas de mercadeo, ventas y servicios para los productos y servicios de Scotiabank. El equipo de Mercadeo respalda el objetivo general de impulsar el crecimiento sostenible de la institución buscando generar una misma experiencia excepcional para todos los clientes en todos los canales de servicio. Los profesionales de Mercadeo formulan estrategias que apoyan las actividades de las líneas de negocios y promueven la alineación de las estrategias y el intercambio de mejores prácticas entre los países y líneas de negocios con miras a aumentar la eficiencia y lograr economías de escala. Las personas que laboran en este ámbito profesional desempeñan una variedad de actividades, tales como preparar y

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ejecutar campañas de mercadeo, coordinar campañas de mercadeo con las agencias colaboradoras, coordinar las iniciativas de obtención y análisis de inteligencia de mercado, y diseñar estrategias y campañas de comunicación, publicidad y promoción de ventas. Las oportunidades laborales del área de Mercadeo incluyen puestos como los siguientes: analista de mercadeo, director de mercadeo, gerente de investigación de mercadeo, gerente de mercadeo directo, gerente de marca y publicidad, analista de mercadeo por base de datos, especialista en mercadeo digital y gerente de mercadeo de banca personal.

CARGO FUNCIONES Asistente de Administrar el efectivo de la bóveda y de la ventanilla operaciones asignada. volante Ejecutar los procedimientos y actividades operativas propias de la atención en ventanilla de acuerdo a las normativas internas y a las disposiciones legales vigentes. Efectuar el desembolso de créditos y generación de tarjetas

de crédito, validando se cumpla normas establecidas y que se que hayan ejecutadoconloslascontroles correspondientes. Asegurar que los expedientes de créditos desembolsados y tarjetas aprobadas así como las transacciones que se procesan en ventanilla y puestos comerciales cuenten con la documentación y sustentos requeridos. Embozar y entregar las tarjetas de crédito previa validación de la documentación validando que cumpla con las normas establecidas y se hayan ejecutado los controles correspondientes. Sub gerente Responsable del gobierno de los procesos de garantías y garantías tasaciones del Banco. Responsable del manejo integral de los procesos de garantías y tasaciones asegurando que el Banco cuente con 31

procesos adecuados para contar con garantías perfeccionadas (garantías con tasación y seguros vigentes) Gestionar con Riesgos para contar con una política clara de garantías y tasaciones del banco tanto a nivel de productos como de segmentos y alineada a las normativas de la SBS. Estandarizar los procesos de garantías y tasaciones generando áreas especializadas y eficiencias en los procesos. Establecer y planificar estrategias para un adecuado control y administración de garantías y tasaciones en cumplimiento de las políticas del Banco. Asegurar la excelencia en el servicio acorde con las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos. Definir SLAs de atención con sus principales usuarios alineados a las metas comerciales y asegurar el cumplimiento de los mismos. Establecer indicadores de gestión que le permitan monitorear el desempeño de su unidad dentro de los rangos establecidos con la Gerencia del Centro de Servicios Especializados Definir el plan de objetivos anual de la unidad de acuerdo a los lineamientos establecidos con la Gerencia del Centro de Servicios Especializados para lograr un mejor desempeño y garantizar un ambiente laboral adecuado. Asegurar la adecuada gestión del archivo de garantías y tasaciones Fuente: Scotiabank

2.5.3.9. Gestión de proyectos

El área de Mercadeo analiza, crea e implementa iniciativas estratégicas y tácticas de mercadeo, ventas y servicios para los productos y servicios de Scotiabank. El equipo de Mercadeo respalda el objetivo general de impulsar el crecimiento sostenible de la

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institución buscando generar una misma experiencia excepcional para todos los clientes en todos los canales de servicio. Los profesionales de Mercadeo formulan estrategias que apoyan las actividades de las líneas de negocios y promueven la alineación de las estrategias y el intercambio de mejores prácticas entre los países y líneas de negocios con miras a aumentar la eficiencia y lograr economías de escala. Las personas que laboran en este ámbito profesional desempeñan una variedad de actividades, tales como preparar y ejecutar campañas de mercadeo, coordinar campañas de mercadeo con las agencias colaboradoras, coordinar las iniciativas de obtención y análisis de inteligencia de mercado, y diseñar estrategias y campañas de comunicación, publicidad y promoción de ventas. Las oportunidades laborales del área de Mercadeo incluyen puestos como los siguientes: analista de mercadeo, director de mercadeo, gerente de investigación de mercadeo, gerente de mercadeo directo, gerente de marca y publicidad, analista de mercadeo por base de datos, especialista en mercadeo digital y gerente de mercadeo de banca personal.

CARGO FUNCIONES Gerente de relación Provee Relaciones Bancarias totales y un servicio de Banca privada alta calidad tanto a clientes y prospectos de Banca Privada y del Centro SPCG. Asegurar el crecimiento en número, tamaño y rentabilidad de las relaciones de Banca Privada, así como los beneficios del SPCG. Contribuir al manejo de crecimiento y rentabilidad del portafolio de Banca Privada Desarrollo y manejo efectivo del portafolio de créditos complejos a un nivel aceptable de riesgo Entender totalmente todas las políticas, procedimientos y requerimientos de Conozca su Cliente (KYC) y Lavado de Dinero & Financiamiento 33

Anti-Terrorista (AML/ATF) como está documentado en el Manual de Servicios y Procedimientos del Banco. Utilizar y desarrollar eficientemente la gestión de desempeño con los empleados subordinados para cumplir con las necesidades de la unidad de Banca Privada y los requerimientos del Banco a largo plazo. En ausencia del Gerente de Centro bien sea por vacaciones o viaje de trabajo, puede asumir la responsabilidad del Centro. Analista de canales Analizar y proponer actividades de marketing que alternativos TC contribuyan al posicionamiento del portafolio asignado al coordinador o dentro de su especialidad; así como para la realización de los proyectos de Marketing que afecten al portafolio de tarjetas. Brindar el soporte analítico en la información de mercado, con la finalidad de apoyar en las decisiones o estrategias a aplicar. Consolidar y analizar información relacionada a las iniciativas y/o Business Case presentadas por la unidad de adquisición y activación con la finalidad, de cumplir con la estrategia planteada. Remitir información de proyección de gastos y el ejecutado al equipo de adquisición y activación Realizar el seguimiento en la ejecución de las distintas actividades de marketing en coordinación con agencias de publicidad, para el cumplimiento de las estrategias o proyectos asignados al coordinador de servicio respectivo. Análisis y evaluación de inversión en diferentes medios (Agencias BTL, ATL y Central de Medios). Coordinar con su jefatura y otras jefaturas de adquisición la ejecución de las campañas, eventos y activaciones solicitadas Generar propuestas de comunicación según canal, plaza, tipo de cliente, producto Idear propuestas de comunicación tanto interna como externa de tarjetas de crédito Coordinar la implementación de las campañas de activación, uso e inactivos por canal de venta y de

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acuerdo al tipo de producto y posterior seguimiento y medición de las acciones. Gestionar y realizar el seguimiento semanal de los ratios de entrega dedetarjetas (Courier) y coordinación e implementación campañas o planes de acción para Tarjetas Rezagadas. Coordinación y seguimiento a los proyectos asignados / pilotos de entrega y activación. Fuente: Scotiabank

2.5.3.10. Relaciones públicas y corporativas

El equipo de Relaciones Públicas y Corporativas brinda asesoría especializada en materia de comunicaciones y diseña soluciones que ayudan a Scotiabank a alcanzar sus objetivos de negocios y a mejorar su reputación. Los profesionales de Relaciones Públicas y Corporativas preparan las comunicaciones corporativas y de responsabilidad social corporativa a nivel de toda la empresa, con el objetivo principal de alinear las comunicaciones en toda la organización. Las oportunidades laborales en este campo profesional incluyen puestos como los siguientes: gerente sénior de apoyo ejecutivo, gerente de reputación y asuntos corporativos, director de comunicaciones corporativas y subgerente de diseño de comunicaciones.

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CARGO FUNCIONES Ejecutivo Asegurar junto con el Subdirector en Inversiones (SDI) y especializado en Subdirector de Zona (SDZ) que las iniciativas y estrategias inversiones Institucionales de la Piedra Angular de Inversiones de las sucursales del tramo de control asignado, se lleven a cabo oportunamente. Asegurar el cumplimiento de las metas establecidas en la piedra Angular de Inversiones Debe impulsar activamente la generación de prospectos y la visita a los principales clientes de Inversión del territorio para la atracción recursos nuevos y el crecimiento neto de los portafolios en Inversiones Responsable de realizar los cierres en Inversiones de los clientes de Alto Valor de las Sucursales a su cargo, así como

conocer este portafolio. Responsable de lograr la estrategia en materia Inversiones considerando en sus propuestas instrumentos sofisticados o de largo plazo cumpliendo con el correcto perfilamiento de los clientes y Prácticas de Venta, impulsando y reforzando estos procesos con los ejecutivos de las sucursales de su tramo de control (incluyendo Ejecutivos de Banca Premium y de Solución a Negocios) Ejecutivo de • Promoción y Venta de productos financieros cuenta sucursal • Proveer soluciones en servicios financieros a clientes y prospectos • Seguimiento e incremento de la cartera de clientes • Análisis del entorno del mercado. • Detección de oportunidades de promoción y ventas. • Atraer nuevos prospectos y negocios.

Fuente: Scotiabank

2.5.3.11. Seguridad e investigación

El equipo de Relaciones Públicas y Corporativas brinda asesoría especializada en materia de comunicaciones y diseña soluciones que ayudan a Scotiabank a alcanzar sus

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objetivos de negocios y a mejorar su reputación. Los profesionales de Relaciones Públicas y Corporativas preparan las comunicaciones corporativas y de responsabilidad social corporativa a nivel de toda la empresa, con el objetivo principal de alinear las comunicaciones en toda la organización. Las oportunidades laborales en este campo profesional incluyen puestos como los siguientes: gerente sénior de apoyo ejecutivo, gerente de reputación y asuntos corporativos, director de comunicaciones corporativas y subgerente de diseño de comunicaciones.

2.6. Control interno

La estructura orgánica de Scotiabank opera en un esquema matricial de dependencia, tanto del Directorio o de la Gerencia del Banco, como de cada respectiva área de su Casa Matriz. Este esquema alcanza incluso a todas las áreas de las empresas subsidiarias de Scotiabank, pues las principales Vicepresidencias del Banco tienen alcance corporativo. El Sistema de Control Interno aplicado por Scotiabank se adecua a las disposiciones de la Casa Matriz para todas sus empresas del grupo a nivel mundial, y es desarrollado de acuerdo a estándares y normas internacionales de auditoría, y a directivas emitidas por el Directorio. La gestión de Control Interno Corporativo en el Perú está a cargo de la Vicepresidencia de Auditoría, Seguridad e Investigaciones, la cual depende del Comité de Auditoría del Banco, y en razón del esquema matricial funcional de operaciones del grupo, reporta al Vicepresidente Senior de Auditoría para Latinoamérica del Grupo Scotiabank. El Comité de Auditoría está conformado por tres Directores y cuenta con la

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participación del Gerente General, del Vicepresidente de Auditoría, Seguridad e Investigaciones, y del Vicepresidente de Asesoría Legal, Cumplimiento y Secretaría General (que actúa como Secretario del Comité).

El Comité de Auditoría se encarga también de revisar el Plan Anual y de tomar conocimiento de los informes presentados por las Áreas de Prevención de Lavado de Activos, Sistema de Atención al Usuario y Cumplimiento Normativo. La Unidad de Auditoria del Scotiabank tiene alcance corporativo, por lo que sus actividades incluyen la supervisión del control interno de Scotiabank, CrediScotia, Scotia Fondos, Scotia SAB, Scotia Titulizadora, y SCI. El Plan de Trabajo de la Unidad de Auditoría del Banco y de sus subsidiarias está diseñado de acuerdo a procedimientos de su Casa Matriz, aplicando criterios de gestión integral de riesgos de acuerdo a la metodología COSO, lo que además incluye actividades de índole regulatorio dispuestas por la SBS (Lavado de Activos, Transparencia de Información, y Riesgo Operacional).

El Plan de Trabajo es elaborado con enfoque corporativo y en función al ciclo de auditoría de cada actividad dependiendo del riesgo de cada proceso, lo que determina el tiempo de duración y la frecuencia de revisión de cada actividad. La Unidad de Auditoría Interna cuenta con diversos aplicativos informáticos para la realización de sus funciones, tales como: una base de datos global del grupo, sistema automatizado para la planificación de actividades, Balance Scorecard para el seguimiento de las recomendaciones, Team Mate para el manejo de papeles de trabajo, ACL para la realización de pruebas con análisis de datos, entre otras herramientas administrativas.

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2.7. Reglamento interno de la empresa

El Código de Conducta Scotiabank describe los estándares de conducta requeridos de los empleados, directores y oficiales de “The Bank of Nova Scotia” y sus subsidiarias

directas e indirectas ubicadas en varias regiones alrededor del mundo. 2.7.1.

Roles y Responsabilidades

Los nuevos empleados, directores y oficiales reciben una copia de este Código cuando son contratados o elegidos y deben confirmar que lo han recibido y leído. Se requiere que todos los Scotiabankers reciban, lean y cumplan con este Código, y con cualesquiera otras políticas aplicables a Scotiabank que reafirmen su cumplimiento anualmente, hagan preguntas para aclarar sus responsabilidades o lo apropiado de una acción en particular, y reporten cualquier violación real o potencial a este Código inmediatamente. Estos roles y responsabilidades son resumidos en el siguiente cuadro.

Responsabilidad

Empleado Director Oficial Gerente Gerencia Junta

Leer, Comprender y Cumplir con el Código y Políticas Confirmar Cumplimiento Preguntar



















Reportar Violaciones Comunicar Requisitos Supervisar Cumplimiento





Ejecutiva 

































39

Contestar Preguntas Atender Violaciones Reportar Sobre Cumplimiento Aprobar Cambios al Código Aprobar Exenciones Fuente: Scotiabank



















2.7.2. Consecuencias de No Cumplir con el Código

La adherencia tanto a la letra como al espíritu de este Código es por lo tanto una condición para empleo en Scotiabank. Cualquier violación o ignorancia intencionada de las violaciones de otros, será tratada como un asunto serio y puede resultar en una acción disciplinaria incluyendo el despido. También puede que se requiera que Scotiabank reporte ciertos tipos de violaciones a autoridades de seguridad o reguladoras, en cuyo caso una violación o ignorancia intencionada de violaciones de otros puede resultar en que usted esté sujeto a penas criminales o civiles.

2.7.3. Políticas Scotiabank



Política Para La Lucha Contra La Corrupción



Política sobre cargos Directivos Corporativos



Política y procedimiento aplicable a los empleados designados y Política de Ventana de Negociación de Scotiabank

40



Política de Derechos Humanos



Política y Pautas de Protección de Privacidad de Información Personal



Política Sobre el Riesgo de la Reputación



Declaración de Política y Prácticas de Divulgación y Comité del Mandato de Divulgación



Políticas de Gastos Scotiabank



Política de Viajes



Política y Procedimientos de Denuncia de Irregularidades.

2.7.4. Principios Rectores

1. Cumpla con la ley en cualquier parte que Scotiabank hace negocios. 2. Evite ponerse usted o a Scotiabank en una posición de conflicto de intereses. 3. Compórtese honestamente y con integridad. 4. Respete la confidencialidad, y proteja la integridad y seguridad de activos, comunicaciones, información y transacciones. 5. Trate a todos con justicia, imparcialidad y profesionalismo, ya sea que se trate de clientes, proveedores o proveedores de servicios, empleados u otros que tratan con nosotros. 6. Cumpla con sus compromisos a las comunidades en las cuales operamos. “Compórtese Honestamente y con Integridad Nuestro éxito

depende de la honestidad”

41

Esta es una frase que nos comentó el ex gerente zonal de Piura y Tumbes en Scotiabank, pues él nos afirmó que en el banco les inculcaban a sus colaboradores a ser honestos con el cliente, sino nunca más regresará.

2.7.5. Sobre actividades Ilegales y Fraudulentas

a. Malversación

Robar fondos o información de clientes o de Scotiabank, intentar estafar a un cliente o a Scotiabank, o confabular con o ayudar a sabiendas a otros a hacerlo, es motivo de despido con causa y posible responsabilidad civil o penal.

b. Acceder Indebidamente a Registros, Fondos o Servicios

Nunca use su acceso a los fondos o servicios de Scotiabank para hacer algo indebido. Usted puede acceder, acumular datos y usar registros solo para los fines para los que fueron creados y aprobados por Scotiabank.

c. Crear Registros Falsos

La falsificación—aun cuando no sea para defraudar—es un crimen, una traición a la confianza del cliente y una seria violación a este Código

42

d. Sobornos, Pagos y Prácticas Corruptas

Scotiabank prohíbe aceptar u ofrecer sobornos, pagos, comisiones extraordinarias, pagos por facilitación o cualquier otra clase de pago o beneficio impropio de o para proveedores o proveedores de servicios, clientes, funcionarios públicos u otros a cambio de trato o consideración favorable.

2.7.6. Sobre la prevención de Transacciones Impropias

a. Conozca a su Cliente/Comprenda la Transacción de su Cliente:

Conocer a sus clientes y comprender las transacciones de sus clientes son principios fundamentales de la industria de servicios financieros. El conocer a nuestros clientes nos ayuda a servir mejor sus necesidades, identificar oportunidades de venta, cumplir con requisitos reguladores, evitar la facilitación de comportamiento no ético y protegernos a nosotros mismos durante disputas y litigios

b. Detectando y Reportando Transacciones Sospechosas o Impropias:

Usted debe familiarizarse con las políticas, procedimientos y procesos relacionados con el lavado de dinero y financiamiento del terrorismo. Esté alerta a cualquier actividad

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ilegal, sospechosa o inusual, incluyendo fraude, lavado de dinero, financiamiento al terrorismo, o violación de requisitos y sanciones impuestas por el gobierno

Inmediatamente reporte cualquier actividad inusual en una cuenta a su Gerente o, en el caso de sospecha de lavado de dinero o financiamiento al terrorismo, a su Oficial de Cumplimiento Contra el Lavado de Dinero designado.

2.8.Relación de comunicación formal

La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización, las personas reciben muy poca información o dedican tiempo a procesar la que no es vital para sus tareas, reduciendo así la efectividad. Las organizaciones pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia, que hace énfasis en la comunicación y el control vertical (Organización vertical) o una organización contemporánea que aprende, enfocada en la comunicación y la coordinación horizontal (organización horizontal).

Las estructuras mecanicistas presentan las siguientes características: 

Tareas especializadas



Jerarquía estricta, muchas reglas



Sistemas verticales de comunicación y reporte 44



Pocos equipos, fuerza de tarea o interpretadores



Toma de decisiones centralizada

Las estructuras orgánicas presentan las siguientes características: Tareas compartidas



Jerarquía relajada, pocas reglas



Comunicación horizontal, directa



Muchos equipos y fuerzas de tarea



Toma de decisiones descentralizada

2.8.1. Comunicación vertical

Según Daft (2015) el diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y los departamentos la comunicación necesaria para lograr la tarea general de la organización. Los gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre los niveles altos

y bajos de una organización y están diseñados principalmente para el control de la organización. Las organizaciones pueden emplear cualquier instrumento estructural de una variedad a fin de lograr el vínculo vertical, como referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas formales de información administrativa.

45

En la estructura de Scotiabank, se ve reflejada este tipo de estructura vertical en el aspecto de lograr conocer la jerarquía entre puestos y de esta forma motivar a los Scotiabankers a seguir esta línea de trabajo, hasta este punto se limita la estructura vertical de la empresa dado que en general, la compañía trabaja bajo una estructura horizontal y así cumplir con los objetivos que se ha trazado.

2.8.2. Comunicación horizontal

“Este es un método significativo para ofrecer un vínculo en

las organizaciones ya que

permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades, actividades o decisiones. Además este sistema es utilizado por las organizaciones para motivar a sus empleados para construir relaciones en la organización con el objetivo de respaldar y mejorar la coordinación horizontal” (Daft, 2015, p 98).

2.8.3.

Fuerzas de tarea

Es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema donde cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la información de la junta al departamento.

“Son

un instrumento de vinculación efectivo para aspectos temporales. Solucionan

problemas mediante la coordinación horizontal directa y reducen la carga de información

46

en la jerarquía vertical. Por lo general se desintegra una vez concluida la tarea ” (Daft, 2015, p 99).

2.8.4.

Integrador de tiempo completo

Tiene un puesto como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca con frecuencia; esta persona no se encuentra en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios departamentos. “Los integradores requieren excelentes habilidades para el trato a

las personas, tienen

mucha responsabilidad pero poca autoridad” (Daft, 2015, p 99-100).

En Scotiabank los integradores fomentan la comunicación abierta, sincera y directa. Diversos mecanismos permiten a los empleados formular preguntas o expresar sus opiniones, desde reuniones individuales con los supervisores, hasta grupos de discusión y encuestas anónimas. La mayoría de los canales se ha diseñado de forma que los altos directivos puedan conocer la opinión del personal y actuar en consecuencia. El proceso de comunicación habitual de los grandes cambios, incidentes o temas es el siguiente:



El Director General o los jefes centrales de los grupos informan a los líderes de la Alta Dirección.



El Director General o los jefes centrales de los grupos comunican la información por correo electrónico o un anuncio en Scotiabank Live. 47



Los líderes de departamento convocan una reunión informal para revisar la información con el equipo y escuchar los comentarios e inquietudes.



Según la complejidad del tema, se puede crear una página en Scotiabank Live para hacer preguntas, actualizar la información y dar seguimiento al tema en cuestión

2.8.5. Equipos

Suelen ser el mecanismo de vinculación horizontal más fuerte. Son fuerzas de tarea permanentes y con frecuencia se utilizan en conjunto con un integrador de tiempo completo. En la actualidad, muchas empresas usan equipos multifuncionales virtuales, el cual se compone de miembros organizativamente o geográficamente dispersos que están vinculados principalmente a través de avanzadas tecnologías de la información y de comunicaciones: los miembros suelen utilizar el internet y la colaboración para trabajar juntos en lugar de encontrarse cara a cara. Daft (2015, p 101). En Scotiabank esto se aplica a través de Scotiabank Live, que es una plataforma web interna en la que todos los Scotiabankers pueden conectarse, comunicarse y colaborar entre sí en beneficio de los clientes, más allá de las fronteras de las líneas de negocios y países. El Presidente y Director General, Brian Porter, utiliza frecuentemente el sitio para comunicarse con los empleados mejorando de esta manera la transparencia en toda la organización.

48

3. Subelementos analizados

3.1. Relación entre Organigrama Scotiabank Perú y Scotiabank Canadá

Scotiabank ha logrado un gran éxito en muchos países de diversos continentes, su expansión y desarrollo ha hecho que la empresa tome decisiones en cuanto su estructura con el fin que se adapten al entorno cambiante y competitivo. Sumando a la variada diversidad de productos y servicios que ofrece Scotiabank, esta ha optado por diseños estructurales híbridos en sus sedes. Es por ello que Scotiabank Canadá posee una estructura que adopta las características de varios tipos de organigrama, fusionándolas en una sola estructura, debido a la complejidad y tamaño de la empresa, ya antes mencionada. El éxito de la empresa en Perú no fue ajeno, por ello fue necesario tomar una estructura similar al de la sede principal combinando un diseño funcional, por la especialidad común en ciertas áreas específicas de los trabajadores; geográfica, por la expansión y nacimiento de diferentes sedes en varias regiones y divisional, por la diversificación de productos y servicios. Además se observa que Scotiabank Perú se alinea a la estructura Canadiense y jerárquicamente se relaciona de forma directa con la junta directiva, es decir, existen relaciones directas entre las sedes de Perú y su matriz en Canadá.

49

3.2.Relación del organigrama con la estrategia

El diseño del organigrama nos demuestra la relación que se da entre este y la estrategia del banco, es por este motivo la creación de divisiones dando importancia a los aspectos que constituyen una prioridad para la compañía, es por ello que se ha emprendido una serie completa de esfuerzos para asegurar que los recursos financieros sean bien distribuidos y estén correctamente alineados. Al tener una estructura de organización horizontal, Scotiabank enfatiza la importancia de mostrar una mejor experiencia a clientes en todos sus negocios y canales debido a que genera repuestas más rápidas dado que este tipo de estructura busca que los colaboradores se hagan cargo y tomen sus propias decisiones para así sentirse responsables del éxito de la compañía.

Además, resaltamos la importancia de la responsabilidad social para Scotiabank, existiendo la división de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social la cual busca devolver y hacer una diferencia positiva en las comunidades en las que la empresa vive y trabaja.

Sin embargo, Scotiabank a pesar que buscar el progreso en el avance de su estrategia digital invirtiendo en sus capacidades tecnológicas para mejorar resultados, no muestra esta división en el organigrama debido a que se encuentra externalizada (outsourcing), aspecto que tendremos en cuenta durante la realización de recomendaciones en el trabajo.

50

3.3.¿El organigrama tiene en cuenta las actuales tendencias del entorno?

La tendencia del entorno de la banca se caracteriza por estar de la mano de la tecnología, lo cual tiene como objetivo que el banco se encuentre más cerca al cliente, así como mejorar experiencia del mismo y reducir los costes significativamente. La tecnología que está adquiriendo los bancos hace que se pueda llegar a conocer los hábitos y las necesidades de cada cliente, y actuar en consecuencia. El objetivo final al usar tecnologías es doble: generar relaciones de confianza con los consumidores, y convertirse en empresas atractivas para trabajar. A continuación presentaremos las cinco grandes tendencias que se están presentando en la banca: 1. Experiencia de usuario

La primera gran tendencia tiene que ver con el diseño para personas, y viene a incidir en la necesidad de diseñar los servicios pensando en qué necesita el cliente. En otras palabras, se trata de aportar la mejor experiencia de uso posible. Y eso pasa por personalizar el trato, en los puntos de interacción con el usuario. En el caso de Scotiabank, la empresa maneja un organigrama dirigido al usuario, totalmente horizontal para que de esta manera fluya rápido la comunicación y haya una respuesta rápida al cliente. Como consecuencia de esto, el cliente se sentirá satisfecho con los servicios o productos puestos por el banco y su experiencia será totalmente positiva. 2. Inteligencia Artificial

La personalización tiene mucho que ver con la inteligencia artificial. La Inteligencia artificial permite simplificar las interfaces en la que los bancos se relacionan con sus

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clientes. Por ejemplo hoy en día podemos utilizar las aplicaciones o plataformas web de nuestro banco y realizar operaciones de manera muy sencilla. Asimismo, en este sector se espera la presencia de más robots para atender al cliente, pues como se se puede deducir: Un robot puede atender a un cliente las 24 horas del día, en cambio una persona lo hace como máximo 8 horas, lo cual hace mucho más eficiente y económico mantener robots. Hoy en día, podemos notar esto en los cajeros automáticos, específicamente en los “cajero depósito” que son aquellos que ya realizan la

función de

un trabajador que normalmente labora en la ventanilla del banco. Dicho cajero ya permite depositar, transferir, hacer diversos pagos, entre otros servicios. Scotiabank no es ajeno a estas inteligencias artificiales, pues tiene cajeros para realizar transferencias y pagos. Sin embargo el banco no tiene cajeros depósito, lo cual es una desventaja en comparación a su competencia. 3. Creación de ecosistemas

La economía del futuro estará basada en ecosistemas. Para un banco, crear un ecosistema significa asociarse con otras compañías de apoyo para enriquecer y complementar la propuesta de valor. En el caso de Scotiabank, se ha tercerizado muchas tareas digitales, las cuales son desarrolladas de manera más eficiente por otros. Ejemplos de compañías de apoyo son: Grupo cristal, la cual gestiona la fuerza de ventas de negocio; Colliers International Group, brinda servicios de asesoramiento e intermediación de arrendamiento de ventas y Soevari outsourcing and services, la cual ofrece capacitaciones permanentes para mantener un ambiente laboral en el banco de primer nivel, así como oportunidades de crecimiento y línea de carrera.

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4. Gestión de talento

Conocer el entorno digital permite no sólo identificar las nuevas exigencias de los clientes, sino también de los empleados. Los trabajadores en la era digital, en especial los más jóvenes (Millennials), tienen unas aspiraciones profesionales diferentes, y exigen por tanto estrategias de gestión del talento diferenciadas. En este sentido, las tecnologías deberán facilitar la línea de carrera, las capacitaciones y la comunicación para que esta nueva generación pueda expresar sus opiniones. Scotiabank ya se adaptó a los Millenials, el banco no solo buscará satisfacer los motivos extrínsecos sino también los intrínsecos y trascendentes, estos dos último con mayor ahínco. Como se ha podido evaluar en las entrevistas realizadas, el banco tiene línea de carrera y capacitaciones, las cuales tienen como objetivo incentivar que los trabajadores desarrollen sus competencias de liderazgo, a través del coaching y en este sentido puedan ascender y dirigir a un equipo. 5. Nuevas reglas de juego

El sector bancario afronta asimismo la llegada de nuevas dinámicas de negocio, basadas en tecnologías, así redimensiona a las organizaciones como proactivas y a liderar el cambio. Esta nueva regla de juego ya ha sido tomada por Scotiabank, ya que su organigrama presenta una estructura horizontal buscando ser flexible para adaptarse rápidamente al entorno. Esta estructura horizontal permite a que todo el banco este en constante aprendizaje, en especial en lo que necesita el cliente, pues sus necesidades son muy cambiantes en el tiempo.

53

Después de haber detallado y comentado como se van dando las tendencias de la banca en Scotiabank, se analizará a continuación si es que el organigrama recoge estas tendencias. Para esto englobaremos las tendencias en dos: La orientación hacia el cliente y el uso de tecnologías dentro del banco. A. La orientación al cliente

El organigrama de Scotiabank si responde la tendencia que se focaliza en el cliente, pues la estructura del banco es horizontal, lo cual como se ha mencionado anteriormente facilita la comunicación dentro de la organización y en efecto la implementación de nuevas tecnologías. Al tener una rápida comunicación dentro de la organización se podrá satisfacer los pedidos de los clientes de manera oportuna y no dejando que estos se vayan a la competencia. Como ha mencionado el ex-gerente zonal de Piura y Tumbes en la entrevista, Scotiabank tiene una estructura tal que no se necesita cortar las relaciones que se detallan en el organigrama. Siempre se respeta, pero obviamente existen excepciones puntuales en los que se rompen o saltan determinados procedimientos, lo cual es con la debida autorización. B. El uso de nuevas tecnologías

Otra tendencia que se ha mencionado es la parte tecnológica, la cual es una tendencia muy importante del mundo de hoy, podemos comprobar que no se visualiza en el organigrama un departamento de tecnología, pues este se terceriza para que el banco pueda enfocarse en su negocio, el cual es la venta de productos o servicios netamente

54

bancarios. Asimismo, le permite al banco tener un ahorro en costos y gastos, ya que la empresa a la que se le terciariza lo hace de manera más eficiente.

3.4.¿Cuáles son los aspectos que indican el tipo de comunicación en el banco?

A continuación evaluaremos al Banco Scotiabank con las características de las dos perspectivas en la estructura (Vertical y horizontal). Posteriormente, concluiremos que perspectiva es propia del banco:



Tareas especializadas / tareas compartidas:

En Scotiabank, las tareas son compartidas porque se busca desarrollar el trabajo en equipo, esta competencia es requisito en las convocatorias que la empresa realiza por las distintas bolsas de trabajo. La empresa considera que haciendo el trabajo en equipo se obtienen mejores resultados pues se tienen distintas perspectivas, lo cual enriquece el trabajo. 

Jerarquía estricta/ pocas reglas

El manual de operaciones y funciones (MOF) y el reglamento interno son rígidos en el sentido ético, pero se espera que el colaborador desarrolle su autonomía, teniendo en cuenta que el trabajador conoce sus derechos y deberes al ingresar al banco y a partir de esto pueda innovar. En este sentido no se limita al trabajador, sino se le invita a desarrollar nuevos mecanismos que sean favorables al cliente y por ende la creación de valor dentro del banco.

55



Sistemas verticales/ horizontales de comunicación y reporte.

Los sistemas utilizados por el banco son horizontales, pues lo que se busca es estar cerca al cliente y guiarse por la flexibilidad que es una característica del mundo de hoy. En el organigrama se puede reflejar que la empresa cuenta con todo un soporte totalmente integrado de manera horizontal, pues de haber un acontecimiento, se pueda generar una respuesta rápida pues este tipo de estructura lo permite.

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Toma de decisiones centralizada/ descentralizada

La toma de decisiones es descentralizada, pues cada país, departamento y área de soporte toma sus propias decisiones y no todas ellas tienen que ser comunicadas con la matriz Canadiense. Para cumplir con este propósito, Scotiabank cuenta con líderes en cada región o agencia, pues se busca dar una respuesta rápida al cliente y que este no tenga que esperar tanto, pues la situación podría ser aprovechada por la competencia. En conclusión y evaluando las características anteriores, podemos afirmar que Scotiabank presenta una estructura cuyo objetivo es dar una respuesta rápida al cliente. Para esto, la empresa se ha trazado cumplir con los siguientes objetivos: fomentar el trabajo en equipo, delegar tareas a diversos colaboradores y que estos tengan la autonomía de tomar decisiones y facilitar la comunicación dentro de la organización. En este sentido, la empresa Scotiabank presenta una estructura horizontal pues solo con esta perspectiva del manejo de información puede lograr los objetivos anteriormente explicados.

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3.5.¿Qué teoría de la motivación es seguida por la empresa?

El modelo seguido por Scotiabank es el antropológico, puesto que es el más completo ya que tiene en cuenta las tres clases de motivaciones humanas con respecto a la dirección de empresas y puede conducir al logro del verdadero objetivo final de la empresa. Este es el único modelo que realmente hace ver a una institución como un conjunto de personas dándole individualidad a cada una, como en el caso de Scotiabank; los trabajadores que aquí laboran cuentan con el afán de servir, lo que hace que las personas en la empresa se adhieran, cooperen, colaboren y se identifiquen con el objetivo final de esta que no solo es prestar servicios, sino ser los mejores en ayudar a los clientes a mejorar su situación financiera; esto no excluye que, simultáneamente, existan en el mismo trabajador otros impulsos, intrínsecos y extrínsecos, que determinen su manera de obrar, pero el que prima por encima de estos es el trascendente. A través de este modelo, Scotiabank brinda un desarrollo tanto personal como profesional para el trabajador otorgándoles líneas de carrera, diversos proyectos de capacitación como proyectos interfuncionales (proyectos que desarrollan nuevas habilidades, conocer otras áreas de las operaciones y crear redes de contactos dentro y fuera del Banco), catálogo de aprendizaje en línea de Skillsoft (cursos en tres idiomas que se financian a nivel corporativo donde se incluyen temas relacionados con los comportamientos del modelo de competencias de este banco), apoyo para los estudios (ayuda a los empleados que buscan obtener un certificado ofreciendo apoyo financiero y accesibilidad para los permisos para los exámenes), entre otros, y esto hace que el trabajador tenga buenas relaciones con los directivos porque le brindan confianza para 57

poder comunicarse con ellos sobre cualquier duda o tema que le aqueje, lo que mejora y facilita el clima laboral de la empresa haciéndolo de primera calidad porque se sienten motivados y con un propósito por cumplir; dándose a notar la primacía de la comunicación horizontal por la facilidad y rapidez en que esta se realiza. Su buen trato al trabajador viene de tener un buen departamento de recursos humanos, el cual se proyecta a las diferentes problemáticas que podrían surgir demostrando que tiene una verdadera preocupación por cada uno de sus trabajadores considerándolos como individuales e independientes, y esto les brinda a los trabajadores una percepción interna de la empresa positiva pues saben que existe un nivel de confianza que va de arriba hacia abajo que los va a apoyar y entender cuando ellos lo necesiten. 3.6.¿La estructura facilita la comunicación y resolución de problemas?

Si bien hay una jerarquía vertical en el organigrama, ya que es una empresa muy grande y se tiene que notar la jerarquía, esta es una organización horizontal o aplanada, la cual guía a que se facilite la comunicación y se puedan solucionar los problemas tanto de los colaboradores como los pedidos o reclamos de los clientes. Esta estructura trata de solucionar problemas en cada nivel, es decir que se solucionen en su propia zona. En caso se trate de problemas que tengan que pasar a una instancia mayor, existe un organigrama que brinda todo un soporte que solucionará los problemas para evitar demora que genera la toma de una decisión. Asimismo, el ex gerente zonal de Piura y Tumbes mencionó que debido a la experiencia adquirida por la Matriz Canadiense a lo largo de sus más de 180 años, se ha diseñado una estructura tal que la comunicación dentro de la organización fluya

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rápidamente y sin problemas, por lo que será siempre efectiva. Él mencionó que en sus años de trabajo en el banco no ha tenido que aumentar o disminuir algo en la estructura o procedimientos establecidos por la matriz. En conclusión, al hacer un análisis del organigrama y al tener a la mano la opinión de este ex gerente, podemos afirmar que la estructura si facilita la comunicación, pues es una de sus prioridades dentro de la organización, que los colaboradores puedan decir sus perspectivas tanto en lo profesional como lo profesional y comunicar de manera oportuna las necesidades y exigencias del cliente.

3.7. ¿Se llega realmente a conocer al trabajador utilizando esa estructura?

En Scotiabank, la preocupación que tienen por el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores es alta y esto es debido a que el desarrollo debe ser una opción empresarial estratégica si la organización quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez más competitivo. Esto se puede reflejar en ciertas características de su estructura. Para empezar, se puede notar en el organigrama, al ser éste horizontal, que los directivos deben preocuparse por emprender acciones que aseguren la asignación de tareas retadoras y de mayor responsabilidad. Asimismo, Scotiabank posee un área dentro del departamento de Recursos Humanos, llamado Asistencia del colaborador, que fomenta la línea de carrera, lo cual les permite a los colaboradores tener más clara la dirección de su potencial crecimiento lo cual permite a la empresa conservar su competitividad.

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Además, se preocupa por el desarrollo del liderazgo a través del Programa Global iLEAD donde se planifica los planes de sucesión y desarrollo identificando a los Scotiabankers de alto potencial y los prepara para asumir nuevos roles locales o internacionales en un futuro próximo. Otro de los factores clave del atractivo de Scotiabank es la capacitación, la cual se impulsa permanente y de forma estructurada mediante el Plan Anual de Aprendizaje donde se enfoca en contribuir al fortalecimiento de conocimientos, habilidades y competencias prioritarias para el logro de sus objetivos. En cuanto al desarrollo personal, con los programas antes mencionados junto a una práctica continua de coaching, los propios trabajadores tienden a mejorar y aprovechar sus posibilidades, creciendo y superándose por medio del autodescubrimiento. También se preocupa por los aspectos no laborables de sus trabajadores, como por ejemplo su salud y seguridad dándoles mayores facilidades para acceder a un Seguro EPS, así como la actividad Scotiabank Run Family & Friends, Programas de nutrición y múltiples programas de prevención. Por último, Scotiabank fomenta una cultura de Reconocimiento, con el programa Scotiabank Applause y el lanzamiento de la plataforma digital y móvil Aplausos 2.0, que promueve la celebración de los logros individuales y de equipo. A través de las entrevistas percibimos pasión cuando los trabajadores hablan de Scotiabank, total identificación con los propósitos de la empresa.

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4. Conclusiones

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Es indispensable destacar y mencionar el accionar de Scotiabank por ofrecer un excelente servicio a los clientes, esto se debe, a que se describen los estándares de conducta requeridos para los empleados, mediante el reglamento interno de la empresa; este le es entregado desde el comienzo de sus funciones, haciéndole hincapié al uso correcto de su accionar frente a situaciones que podrían afectar a la empresa y al cliente, además el empleado es informado de aquellas actividades ilegales y fraudulentas que si llegasen a cometer, la empresa reaccionara de manera correcta de acuerdo a sus políticas y las leyes propias de cada estado.

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It’s essential the mention of actions in Scotiabank to offer an excellent service to customers, this is due to the standards of conduct required for employees, through internal regulations of the company; This is given to him from the beginning of his duties, emphasizing the correct use of his actions in situations that could affect the company and the client, in addition the employee is informed of those illegal and fraudulent activities that if they were to commit, the Company will react in a correct manner according to its policies and the laws of each state

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Scotiabank cuenta con una plataforma web interna la crea un vínculo horizontal más fuerte entre todos los trabajadores ya sean gerenciales u operativos y sin importar el

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lugar donde se encuentren pues a través de ella se comunican todos con el objetivo de buscar beneficios para el cliente.

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Scotiabank has an internal web platform, which makes stronger the horizontal link between all the workers, whether managerial or operational, and no matter where they are, because through it they communicate with the only objective of seeking benefits for the costumer.

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El modelo seguido por Scotiabank es el antropológico porque los trabajadores son tratados como individuales lo cual hace que primen sus motivos trascendentes en su manera de actuar para conseguir sus objetivos.

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Scotiabank follow the anthropological model because workers are treated as individuals, which makes their transcendent motives prevail in their way of achieving their goals.

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La estructura formal de Scotiabank sí se alinea con los objetivos de este banco pues el trabajo se divide siguiendo un Código de ética y un reglamento interno formal y esto lo lleva a cumplir con su meta de ayudar a los clientes a mejorar su situación financiera.

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The formal structure of Scotiabank aligns with the objectives of this bank because the work is divided following a Code of Ethics and a formal internal regulation and this

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leads them to comply with their goal of help customers to improve their financial situation.

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El gran éxito y desarrollo de Scotiabank en el mundo, ha hecho que la empresa tome decisiones estructurales que permitan adaptarse al entorno, de manera que pueda responder y actuar de una manera oportuna a ante los cambios que suceden en el entorno. Por ello, la empresa ha optado por diseños estructurales híbridos donde recogen lo mejor de las estructuras y solucionan las debilidades que cada una presenta y se fusionan diferentes tipos de organigrama, debido a la expansión a diversas zonas geográficas, diferentes líneas de productos, y departamentalización por conocimientos y habilidades en un área específica.

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The great success and development of Scotiabank in the world, has made the company make structural decisions that allow to adapt to the environment, that's how the company respond and act in a timely manner to the changes in the environment. The company has opted for hybrid structural designs where they collect the best of the structures and solve the weaknesses that each presents, due to the expansion of different geographic areas, different product lines and departmentalization by skills in a specific area.

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La estructura de Scotiabank si permite una buena comunicación dentro de la empresa, debido al diseño que implanta la matriz. Este diseño es horizontal, ya que busca un aprendizaje para estar actualizándose a las necesidades del cliente.

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The structure of Scotiabank if it allows a good communication in the company, due to the design that implant the matrix. This design is horizontal, and it seeks learning to update the client's needs.

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El organigrama si recoge las tendencias que existen en la banca o están en potencia, lo cual tiene que ver generalmente con el desarrollo de tecnologías para un mejor servicio al cliente.

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The organization chart has the trends that exist in banking or are in potential, which has

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to do with the development of technologies for better customer service. Respecto a la selección de puestos y tomando en cuenta las necesidades de los Millennials, hemos podido analizar que la entidad realiza una evaluación puntual y precisa sobre las necesidades de las personas debido al conocimiento que se tienen sobre el desarrollo personal acerca de las motivaciones o aspiraciones además de las profesionales.

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With regard to the selection of positions and taking into account the needs of the Millennials, we have been able to analyze that the entity make a precise and precise evaluation on the needs of the people, due to the knowledge that you have about a personal development ( Perform motivations / aspirations) .

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Recomendaciones

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Debido a la ausencia del aspecto tecnológico/digital en el organigrama de la empresa, creemos beneficioso para la compañía mostrar esta división dada la importancia que tiene para Scotiabank, además este aspecto debe ser mostrado debido a la propia naturaleza del organigrama el cual debe representar la estructura orgánica de una empresa y así visualizar las múltiples relaciones e interacciones que tienen los diferentes órganos que se presentan en la organización, pues al hacerlo evidenciaría la actividad conjunta y coordinada de las compañías en la búsqueda de la realización de su propósito.

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Due to the absence of the technological / digital aspect in the organization chart, we believe beneficial for the company showing divisions because that has importance for Scotiabank, in addition, must be showed due to the own nature of the organization chart should be represent the organic structure of a company and so visualize the multiple relations and interactions that have the different organs that they present in the company, having done it ,it would demonstrate the joint and coordinated activity of the companies in the search of the accomplishment of his intention.

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Los propósitos de Scotiabank se engloban en un enfoque al cliente, si bien es cierto hay toda una estructura horizontal, se podría crear un departamento o soporte exclusivamente para esto, el cual actualmente no se visualiza en el organigrama, este departamento se podría llamar “Customer solutions”, al cual podrían llegar los reclamos

que no pudieron ser solucionados en agencias zonales.

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The purpose of Scotiabank is to focus on the customer, although it is true that there is a horizontal structure, it would be good to create a department or support exclusively for this, which cannot be visualized in the organization chart, which comes from the matrix Canada. The department could be called "Customer solutions", in which can arrive the claims that have not been able to be solved in the agencies of the country

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Finalmente proponemos la creación de un departamento de “Talento y Cultura”; en este sentido se podría impulsar nuevos esquemas de gestión de talento y adaptar la cultura del banco al entorno.

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We also propose the creation of a department of "talent and culture"; In this sense could be promoted new schemes of talent management and adapt the culture of the bank to the environment

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:     

Richard L. Daft, Teoría y diseño organizacional. Juan Antonio Pérez López, Teoría y diseño organizacional. Juan Antonio Pérez López, El Octógono. Juan Antonio Pérez López, Fundamentos de la dirección de empresas. Pablo Ferreiro, Gobierno de Personas en Empresas.

LINKOGRAFIA:  

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ANEXOS

ENTREVISTAS Objetivos

Al realizar las entrevistas buscamos cerciorar y confirmar que las políticas formales de Scotiabank son realizadas en el día a día durante el desarrollo de sus actividades, que toda la normativa de la empresa es aplicada y así poder analizar esta información con la finalidad de proponer mejoras que el banco podría implementar. Cargo que ocupa u ocupaba: GERENTE DE AGENCIA Sede: OFICINA JOSE BALTA EN CHICLAYO 1.

¿Durante cuantos años trabajó en Scotiabank?

En febrero cumplí 14 años 2.

En caso haya dejado de trabajar en el banco ¿Hace cuánto tiempo fue?

3.

¿Usted cree que en Scotiabank hay línea de carrera?

Lo creo, me consta y estoy completamente segura. 4.

¿Solía realizar trabajos de equipo?; ¿ Cómo se constituían los equipos? ( diferentes áreas o jefe y subordinados)

En la agencia actual el trabajo es constantemente en equipo ya que tengo un significativo número de empleados. Los equipos se forman en tres las diferentes áreas. Un funcionario de banca de negocio, un funcionario de banca personal y un promotor de servicios (ventanilla). Son 5 equipos y cada uno tiene un líder que es el responsable de que cada uno de los miembros refiera operaciones (productos) que le falten a otro miembro. 5.

¿Qué formas de comunicación habían entre jefe y subordinados?; ¿Esta era estrictamente formal?

En Scotiabank se genera un ambiente de confianza, en la que el colaborador pueda sentirse augusto y en condiciones de expresarse libremente dentro del respeto. La

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comunicación es más bien coloquial, salvo que nos encontremos en alguna reunión formal o en la que asistan jefaturas superiores. 6.

¿Existen grupos de Facebook o WhatsApp o se utili zan redes sociales como forma de comunicación entre trabajadores? ¿Los j efes también interactuaban en estos?

Tenemos la plataforma #win donde se ha invitado al 100% de los colaboradores de SBperu y actualmente están el 85% de ellos. Aquí subimos fotos de lo que estamos haciendo y nos sentimos orgullosos o de los que nuestros compañeros están haciendo, los líderes lo usamos para reconocer e dar ánimos a seguir adelante. Propiamente en la sucursal, tenemos un whatsapp para nosotros donde le traslado algunos pensamientos al inicio de la mañana, recalco los productos que aún nos faltan vender para llegar a nuestras metas. Saludamos a nuestros compañeros por su cumpleaños y tiene día libre o cualquier evento importante par a la agencia. Las redes sociales es un medio muymás importante SBP conscientes que para nuestros colaboradores jóvenes para es parte deya su que yo ysomos motivamos a que todos se conecten. 7.

¿Existe un organigrama zonal más detallado o solo es utilizado el mostrado en web? En caso no haya un organigrama; ¿Cómo se conocen los grados de autoridad en la sede?

GERENTE TERRITORIAL GERENTE ZONAL GERENTE DE AGENCIA FUNCIONARIOS DE NEGOCIO OPERACIONES 8.

¿Usted cree que el organigrama refleja realmente las relaciones de mando dentro de la empresa?

Creo que tenemos líderes innatos que desarrollan jerarquías en sus agencias o equipos y estas nos están escritas pero realmente influyen en la mayoría, sin embargo en SBP hay un organigrama establecido y los colaboradores son respetuosos de ella, generando orden en la toma de decisiones que por lo general involucra a todo el equipo 9.

¿Había reglamento interno?; ¿Lo conocía?; ¿En qué momento lo daban a conocer?

Si hay, lo le y firma todos los colaboradores cuando ingresar a trabajar, en el momento 1 del ingreso.

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10. ¿El reglamento interno del banco era respetado? ¿Por

qué?

Si. 11.

La descripción de su puesto estaba hecha al detalle ( funciones específicas) o era general Cada puesto tiene un perfil de tareas y actividades por el cual va a ser medido quien ocupe esa posición.

(No contestó) 12. ¿Cada cuánto tiempo se

hace revisión de l as metas establecidas? ¿Existe presión o se les brinda confianza?

La revisión es diaria, por ello se necesita un clima de confianza que no genere más stress del que por sí es la meta misma. 13. ¿Cómo

era la relación con sus subordinados?

Buena. Se tiene que corregir y los coaching son buenos momentos para que el colaborador reflexiones e identifique sus oportunidades de mejora. 14. ¿Alguna vez

un trabajador le confió algún problema personal o de conflicto entre sus compañeros?

Si. 15. ¿Usted cree que la

empresa está preparada para afrontar este nuevo entorno?; donde el uso de la tecnología es primordial.

Sí, Estamos enfocados en ello 16. Respecto al uso de

tecnología ¿Cree que tuvieron en cuenta el manejo de tecnologías cuando revisaban su postulación al trabajo?

No 17. ¿Usted cree que Scotiabank realmente preocupa por conocer al

trabajador?

¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cómo podría mejorar?

SI, en todo momento porque consideramos que es la base para el logro de nuestros objetivos. Tenemos un canal abierto dando cualquiera puede opinar anónimamente o identificándose Siempre estamos mejorando con constantes capacitaciones a los líderes de equipo

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18. Como pronto egresados, ¿Nos recomienda trabajar en

Scotiabank? ¿Por qué?

SI. HAY UN EXCELENTE LINEA DE CARRERA Funciones realizadas por cada miembro del equipo y comentarios del trabajo en equipo del INFORME FINAL DEL TRABAJO, ambos firmados al final por todos los miembros del grupo.

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DIAPOSITIVAS

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CAMACHO CALLE, ELMER GUILLERMO -Redacción de perspectiva del manejo de información en la estructura- compartir información de manera vertical. - Análisis de: teniendo en cuenta la tendencia del entorno, el organigrama recoge esos cambios. - Redacción de la parte Si la estructura facilita la comunicación y resolución de problemas. - Entrevista al ex gerente zonal - Tercer filtro de revisión antes de imprimir el trabajo. -Conclusiones y recomendaciones. Comentario: El presente trabajo me ha permitido conocer más de cerca la importancia que tiene un organigrama dentro de la organización, como hemos visto no es para menos, ya que si lo comparamos con el cuerpo humano, sería la columna vertebral. Mediante la entrevista realizada al ex gerente zonal de Piura y Tumbes me pude dar cuenta que no solo es importante que haya un organigrama en la empresa, sino que este cumpla con las necesidades de la organización, nombrando como más importantes: la fluidez de comunicación dentro de la empresa y la estructura horizontal que los organigramas deben tener hoy para aprender rápido del entorno y dar una respuesta inmediata al cliente. Asimismo, aprendí que nada serviría tener toda una estrategia sino tenemos una estructura que facilite el cumplimiento de la misma, toda estructura debe tener un soporte que ayude a cumplir los objetivos de las organizaciones. Adicionando, aprendí que el organigrama debe mostrar lo que realmente pasa en la empresa, pues como hemos recomendado en el caso de Scotiabank, se tiene que mostrar hasta aquellas actividades, que se han tercerizado por una mejor eficiencia. (Tecnología que utiliza el banco).

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Por último, fue muy importante tener una entrevista con una persona que conoce la estructura del banco, pues ha tenido 18 años de experiencia allí, lo cual nos ayudó a comprender muchas cosas que en la investigación se nos hubiese dificultado. Además de los consejos sobre el mundo de las finanzas y como como futuros egresados debemos ver a nuestros clientes y a nuestros colaboradores. Firma:

GAMARRA ASALDE, ESTEFANY CAROLINA - Análisis sobre el organigrama que va relacionado o favorece la estrategia de la empresa. - Redacción de Análisis y estrategias para el 2017 - Grabado y editado del video de la entrevista - Realización de las diapositivas presentadas. - Conclusiones y recomendaciones. - Segundo y cuarto filtro de revisión antes de imprimir el trabajo. Para mí, realizar este trabajo ha significado un real esfuerzo y no solo por la investigación sino también en el momento de delegar y trabajar en conjunto con un grupo nuevo de personas, nos unimos porque conocemos el grado de responsabilidad de cada uno respecto a sus estudios sin embargo nunca habíamos hecho algún trabajo juntos por lo tanto ha sido una experiencia nueva, tuvimos que determinar rápidamente en qué era bueno cada uno y así delegar responsabilidades. Algo que me pareció importante fue la entrevista realizada al ex gerente general del banco, a pesar que se realizó en 2 horas , aprendimos mucho y el Sr. Vargas fue muy considerado al contarnos diversas experiencias y aconsejarnos si es que alguno toma la decisión de trabajar en el sector financiero. Ha sido muy enriquecedor y trabajoso, pero pienso que es parte de la dificultad que implica estar en el último año de la carrera. 88

Firma:

LANDA RETO, ANDRY MARTIN - Redacción de la parte de Estructura dentro de la organización (geográfica, funcional y divisional) - Realización de la parte de la alta gerencia en el Organigrama en sede principal: Canadá. - Análisis de la relación entre Organigrama Scotiabank Perú y Scotiabank Canadá. -Conclusiones Bueno en el presente trabajo con la realización de un análisis sobre la estructura de la empresa Scotiabank, he aprendido los diferentes tipos de organigrama, sus fortalezas y debilidades de cada uno, así también como se adaptan y funcionan en el contexto real. Comparando el funcionamiento tanto en la sede principal, Canadá, así como en Perú. En un futuro, ello me servirá para comprender cómo está estructurado una organización y poder aportar conocimientos en cuanto haya una deficiencia.

Firma:

NUÑES HUACHILLO, ZACHARY LEONID - Realización de encuestas virtuales a trabajadores de diversos puestos, ya sean actuales y ex trabajadores. - Investigación del Reglamento Interno.

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- Redacción de síntomas de deficiencia estructural - Conclusiones y recomendaciones. Tras la realización de este trabajo y el acercamiento a la empresa que he mantenido durante su realización, me he dado cuenta que he aprendido muchísimo acerca del reglamento interno de la empresa y la opinión que tienen los empleados y ex empleados de esta misma. Personalmente me ha aportado beneficios en cuanto a conocimientos sobre la conducta que debe seguir un empleado de dicha empresa. Al principio se me complicó un poco encontrar dicha información acerca del reglamento, pero gracias al trabajo en equipo logramos indagar incluso de manera indirecta la existencia de dicho reglamento por medio de encuestas hechas a ex trabajadores. A pesar de esto he sabido adaptar mi tiempo para la realización de este trabajo, ya que tengo otros trabajos de la universidad, en definitiva me ha servido de mucho indagar sobre este tema

Firma:

PALACIOS MARTINEZ, MORELIA CAROLINA - Redacción de definición de estructura - Redacción de sub-elementos a analizar (Objetivos, misión, visión)

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- Redacción de puestos, personas que ocupan cada puesto y requisitos de descripción de puestos. - Conclusiones y recomendaciones. - Unión de todas las partes del trabajo antes de imprimir (primer filtro).

Firma:

REYNA ARROYO, CHRISTOFER GIANFRANCO -Redacción de la parte de outsourcing y redes virtuales. - Análisis: “Si con esta estructura se llega a conocer al trabajador”. -Conclusiones y recomendaciones. -Quinto filtro antes de imprimir el trabajo y revisión de Normas APA, bibliografía, entre otros. Este trabajo me ha ayudado a desenvolverme en un grupo de trabajo junto a personas que en su mayoría no había trabajado anteriormente. Pudiendo conocer más acerca de sus capacidades y del compromiso que tienen hacia estas actividades. Aprendí también, que tengo habilidades como comunicación y determinación al momento de cumplir con lo que se me asignaba. Espero que este trabajo me ayude a mi desarrollo, tanto profesional como personal, para que al momento de egresar pueda dar lo mejor de mí y ser de gran ayuda en la sociedad. Firma:

RODRIGUEZ BENITES, LILLYAM ALEJANDRA

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- Redacción de la parte de Perspectiva del manejo de información en la estructura: compartir información de manera horizontal. - Redacción del modelo seguido por la empresa, el cual es antropológico. - Redacción del alineamiento de la estructura formal con los objetivos de la empresa. - Redacción y unión de la parte de funciones realizadas por cada miembro. - Conclusiones y recomendaciones. El presente trabajo me ha ayudado personalmente a entender las diferencias entre los modelos que existen en las empresas y por qué el antropológico es el ideal para estas. Creo que es muy importante que una empresa respete este tipo de estructura porque es el primer paso para tener orden y poder llegar lejos desde ahí. Además, el trabajar con ciertas personas por primera vez, me ha hecho conocer más formas de pensar y realizar las cosas de diversas maneras, ya sean serias, formales y/o graciosas puesto que hemos compartidos varios momentos juntos; creo que de eso también se trata el aprendizaje en este curso: de las buenas relaciones que se establezcan entre los trabajadores siempre y cuando se respeten los límites de la confianza

Firma:

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