ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE GEOLOGÍA Y PETRÓLEOS DEPARTAMENTO DE PETRÓLEOS
DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
DOCENTE:
ING. XAVIER SANDOVAL
AUTOR:
GABRIEL CEVALLOS PIEDRA.
FECHA: FECHA:
05/04/2014
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El proceso de reactivación de Nissan Motors Co., Ltd., a partir de 1999 hasta el 2002 y el desarrollo de sus objetivos a largo plazo con el Plan Nissan 180 para marzo de 2005, sin lugar a dudas constituyó un cúmulo de procesos que evidenciaban debilidades y fortalezas, soluciones transfuncionales, decisiones y sobre todo el llevar a cabo exitosamente y ejecutar un PLAN VISIONARIO, perfectamente establecido que seguía directrices de manera clara y bajo el liderazgo de uno de los personajes más importante en el saneamiento de grandes compañías alrededor del mundo como lo es Carlos Ghosn. Recapitular una serie de decisiones alrededor de Nissan Motors a partir de su creación nos permite establecer un primer análisis del porqué de la mayoría de problemas financieros de esta empresa desde tiempos muy tempranos que la convertirían de ser la segunda empresa nacional automotriz de Japón que a finales de los años 50 tenía alrededor del 33% del mercado nacional japonés a una empresa con una deuda que bordeaba los 32 700 millones de dólares y registraba pérdidas de alrededor de 14 000 millones de yenes para 1998. Entre los factores que influenciaron el endeudamiento de la compañía para cada período se encuentran:
PRESIDENTE NISSAN MOTORS: YUTAKA KUME. MEDIDAS EQUIVOCADA EQUIVOCADAS: S:
1. Toma de malas decisiones y una pobre lectura de la economía Japonesa.
1987 – Nissan Motors, impulsado por la “burbuja económica” que se estaba desarrollando en Japón, toma la decisión de triplicar su deuda con el objetivo de mejorar su distribución nacional e instalaciones de fabricación. Valor de deuda pasa de 11 800 millones a 32 700 millones de dólares. 1992 – Como consecuencia de la recesión producida por la burbuja de 1987 se tratan de buscar políticas para aumentar la productividad y el establecimiento de 5 objetivos claves entre los que se encontraban: reducir la capacidad cerrando fábricas, racionalizar el número de modelos y recortar en un 30% el número de piezas automotrices para aumentar las piezas comunes.
PRESIDENTE NISSAN MOTORS: YOSHIFUMI TSUJI MEDIDAS ACERTADAS:
1. Identifica problemas de Nissan Motors Co., Ltd.
Cultura dominada por la técnica (Un solo punto de vista) Ausencia de una orientación hacia el cliente. Cultura que daba importancia al compromiso entre compañías. Distribución deficiente.
Con esto se evidenció que los objetivos por los cuales se decidió triplicar la deuda en 1987 no se cumplieron. DESARROLLO DE HABILIDADES HABILIDADES DIRECTIVAS DIRECTIVAS - XAVIER SANDOVAL SANDOVAL |
MEDIDAS EQUIVOCADA EQUIVOCADAS: S:
1. Reducción en un 35% del tipo de modelos. Se buscaba levantar a la compañía de su endeudamiento con medidas erradas como la reducción de los modelos de autos, en lugar de incentivar nuevos modelos, innovadores y que sean atractivos a clientes, ya que el objetivo en sí de una empresa automotriz era el de desarrollar des arrollar autos acorde a sus clientes.
2. Reducción de gastos en alrededor de 2000 millones en 3 años Esta medida desde el punto de vista emergente era muy débil ya que no influiría sustancialmente para solucionar los problemas financieros de Nissan para 1995. Sin embargo, se puede ver que en la administración del presidente Yoshifumi Tsuji, se identifican algunos de los problemas que va a identificar Carlos Ghosn posteriormente sin embargo no se establecen los mecanismos ni las medidas adecuadas ni lo suficientemente audaces como para mejorar la situación de Nissan, presumiblemente debido a que no se tenía un estudio ni los planes a seguir de sus ejecutivos.
PRESIDENTE NISSAN MOTORS: YOSHIKAZU HANAWA MEDIDAS ACERTADAS:
1. Nissan se asocia con Renault Una de las decisiones más importantes importantes y trascendentales debido a que ayudaría a la reactivación y búsqueda de nuevos mercados de Nissan es su alianza estratégica el 27 de marzo de 1999, pues esta decisión significó la inyección de alrededor de 801 700 millones de yenes a Nissan por parte de Renault al comprar acciones que abarcaban alrededor del 44,4% de la compañía.
MEDIDAS EQUIVOCADA EQUIVOCADAS: S:
1. Aplicación de descuentos en la venta de automóviles. En lugar de realizar un análisis a profundidad de los problemas por los cuales Nissan sufría pérdidas cada vez mayores frente a sus dos competidores principales como lo son Toyota y Honda, se establecieron descuentos a los modelos de la marca para hacer viable su comercialización en el mercado nacional e internacional, llegando a estar por debajo con cifras mayores a los 1000 dólares en algunos mercados para cada unidad.
PRESIDENTE NISSAN MOTORS: CARLOS GHOSN Durante el proceso de alianza con la empresa Renault, Louis Schweizer consejero delegado de Renault llama a Carlos Ghosn con 45 años de edad para sanear Nissan debido a su amplia amplia experiencia en empresas empresas como Michelin y otras en las cuales cuales debido a su trabajo se había ganado el título de “El aniquilador de Costes”.
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Es de esperar que un extranjero en una cultura como la japonesa tome medidas paulatinas y se adapte al fenómeno del mercado de Asia antes de implementar decisiones tan drásticas como las que llevó a cabo Ghosn, sin embargo, la claridad de sus ideas y de los diferentes procesos que iba a iniciar y emprender para el surgimiento de Nissan van a ser claves en la recuperación de la marca años posteriores. Primero, comenzó con el análisis y el establecimiento de los problemas que afectaban la empresa entre los cuales se encontraban:
PROBLEMAS DE NISSAN.
Ejecutivos no tenían claras sus áreas de competencia ni sus responsabilidades estaban bien definidas. Organización muy burocratizada. Cultura de división impuesta por la empresa, competición entre ellos. Incapacidad de poner en práctica planes establecidos. Visiones personales en la toma de decisiones y no en función de la empresa ni su solución. Mantenimiento de acciones y bienes inmuebles en empresas que formaban parte del Keiretsu y en muchas de las cuales Nissan era el principal o único comprador, así como también muchas de ellas eran administradas por antiguos empleados de Nissan.
Cabe recalcar que a diferencia de los demás presidentes de Nissan Motors, Carlos Ghosn no solo evaluó lo malo que encontró en una empresa tan endeuda como Nissan sino también se preocupó de la identidad y autoestima de sus trabajadores razón por la cual exalto las siguientes fortalezas:
FORTALEZAS DE NISSAN.
Presencia Internacional. Sistema de fabricación. Tecnología de Punta en ciertas áreas. Empleados leales y con talento.
Posteriormente se realizó una planificación ordenada con la reducción del Consejo de Administración de 43 miembros a únicamente 9 de ellos y la formación de equipos transfuncionales que funcionaban con un piloto que debía de tener gran experiencia y credibilidad personal, guiados por 2 líderes del comité ejecutivo que necesariamente debían tener experiencia en diferentes áreas para la consecución de los objetivos planteados. Lo que se buscaba era un equipo multidisciplinario el cual evalúe cada una de las áreas y genere ideas que debían estar sustentadas bajo cifras ejecutables, razón por la cual ningún área de la compañía se consideraría sagrada. Decisión trascendental pues ayudaría en el proceso mediante el cual se tratarían de reducir los costes de gastos en cada una de las áreas. El plan ambicioso de reactivación de Nissan fue dado el 18 de octubre previo a la Feria del Motor de Tokio, en la cual se estableció lo siguiente: DESARROLLO DE HABILIDADES HABILIDADES DIRECTIVAS DIRECTIVAS - XAVIER SANDOVAL SANDOVAL |
Corte de 1 billón de yenes. Reducción de la deuda en un 50 % para el 2002. Hacer Nissan rentable para el 2000 Beneficio de explotación en ventas de al menos el 4,5 %
La implantación fue ejecutada conforme las ideas se fueron estableciendo y los mecanismos se vieron viables en cada uno de los 9 equipos transfuncionales que llevarían las soluciones de Nissan a niveles directivos, posteriormente se realizaron las reducciones de gastos en las compras, reduciendo el número de proveedores y haciéndolos más competitivos. Se evidenció que la política de calidad sobre el costo no reflejaba un verdadero “plus” de Nissan, pues en ciertas ocasiones existían muchas especificaciones técnicas sin que hubiera diferencias perceptibles que no creaban un valor adicional para los compradores.
El desarrollo y el impulso fue de la mano con el desarrollo de nuevos modelos como el Altima, el March y el Coche deportivo Z, así como la creación de una organización global al poner sobre la mesa realidades de la empresa como el empleo vitalicio y el sistema retributivo, al cual Ghosn realizaría algunos ajustes pues para él éste constituía en injusto y asesino de la motivación pues pensaba que la promoción y retribución tenían que relacionarse con el rendimiento, estableciendo bonos al cumpliento de metas y objetivos. La alianza entre Nissan y Renault se fortaleció al realizar compras con más de 30 proveedores comunes y el establecer una relación de compras del alrededor del 50%.Renault entra a México con el apoyo de Nissan y Nissan a su vez entra al mercado Brasileño con el auspicio de Renault. Otro de los cambios significativos se vio al colocar a jóvenes con historiales de éxito en cargos claves de la compañía, más aún en una cultura como la japonesa. La visión de Carlos Ghosn, sin lugar a dudas, constituyó el pilar fundamental para poder reactivar Nissan a partir de 1999, su trabajo constante y sus ganas de ganarse la simpatía de la cultura japonesa lo comenzó desde el primer día al llegar muy temprano t emprano por la mañana y salir a altas horas de la noche, el tener te ner la capacidad de transmitir ideas claras y sencillas, así como de dar a conocer su punto de vista fueron factores decisivos en un proceso tan complejo como el que se enfrentaba. Todo su trabajo se sintetiza en una frase dicha por el mismo: “En los últimos tres años hemos aprendido mucho, y la lección más importante es que mientras tengamos unos objetivos y una estrategia claros, demos responsabilidad a la gente, vigilemos atentamente los resultados y no perdamos de vista la realidad, podemos obtener unos resultados sorprendentes”. sorprendentes”.
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