Análisis estratégico
Alján Porto, Tania Apolinar Medinaceli, Rafael Argibay Portela, Pablo Gómez Paz, Ricardo
Dirección Estratéxica Facultade de Ciencias Económicas e Empresariais Universidade de Vigo Curso 2011 - 2012
Análisis estratégico
Índice de contenido Licencia de la obra ......................................................................................3 Prólogo........................................................................................................5 Feiraco Cooperativa Agroganadera Gallega...................................................6 Análisis externo...........................................................................................7 Grupos de interés (stakeholders).......................................................................................7 PESTEL................................................................................................................................8 Cluster de la agroalimentación........................................................................................10 ¿Qué es un cluster?......................................................................................................10 Cluster agroalimentario gallego...................................................................................11 Empresas auxiliares.....................................................................................................13 Estructura competitiva del sector lácteo.........................................................................13 Rivalidad en el sector lácteo........................................................................................14 Poder de negociación de los proveedores...................................................................14 Poder de negociación de los clientes...........................................................................15 Amenaza de nuevos competidores..............................................................................15 Productos sustitutivos..................................................................................................16 Diagrama de Abell del sector.......................................................................................17
Análisis Interno..........................................................................................19 Misión de la empresa.......................................................................................................19 Responsabilidad Social Corportativa................................................................................20 Cadena de valor de Feiraco..............................................................................................22 ¿Qué es la cadena de valor?........................................................................................22 Actividades de la cadena de valor...............................................................................23 Perfil estratégico de Feiraco.........................................................................................26 Análisis de recursos y capacidades de Feiraco................................................................30 Identificación de los recursos.......................................................................................30 Identificación de las capacidades................................................................................31 Evaluación estratégica de los recursos y capacidades................................................32
Análisis DAFO de Feiraco............................................................................33 Fuentes de ventajas competitivas de Feiraco...............................................36 ¿Qué es una ventaja competitiva?...................................................................................36 Las ventajas competitivas de Feiraco..............................................................................36 Líder del Cluster agroalimentario de Galicia................................................................37 El negocio es de todos los productores.......................................................................37
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Feiraco Asesoramiento a ganaderos........................................................................................37 Control de la alimentación de las reses.......................................................................38 Política RSC..................................................................................................................38 Los productos Feiraco..................................................................................................39 Investigación en nuevos productos.............................................................................39 Precio...........................................................................................................................40 Estrategia competitiva.....................................................................................................40
Estrategia corporativa................................................................................42 Entorno competitivo de Feiraco.......................................................................................42 Direcciones, estrategias y métodos de desarrollo...........................................................44 Análisis de la estrategia de Feiraco..................................................................................49
Conclusiones..............................................................................................51 Fuentes......................................................................................................54 Anexo A.....................................................................................................56
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Análisis estratégico
Licencia de la obra Esta obra Feiraco: Análisis estratégico está bajo una licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported License. Para obtener
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Feiraco • Renuncia — Alguna de estas condiciones puede no aplicarse si se obtiene el permiso del titular de los derechos de autor • Dominio Público — Cuando la obra o alguno de sus elementos se halle en el dominio público según la ley vigente aplicable, esta situación no quedará afectada por la licencia. • Otros derechos — Los derechos siguientes no quedan afectados por la licencia de ninguna manera: • Los derechos derivados de usos legítimos u otras limitaciones reconocidas por ley no se ven afectados por lo anterior. • Los derechos morales del autor; • Derechos que pueden ostentar otras personas sobre la propia obra o su uso, como por ejemplo derechos de imagen o de privacidad. • Aviso — Al reutilizar o distribuir la obra, tiene que dejar bien claro los términos de la licencia de esta obra.
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Análisis estratégico
Prólogo En este trabajo intentaremos descifrar las claves que han llevado a Feiraco a su situación actual, analizando el entorno competitivo a través de las herramientas y la información que teníamos a nuestra disposición. La elección del tema es fruto de una detenida deliberación y selección en el seno del grupo, entre muchas otras empresas de nuestro entorno. Consideramos que esta empresa, Feiraco Sociedad Cooperativa Agroganadera, es una empresa con suficiente trayectoria y lo suficientemente interesante para desarrollar un análisis estratégico como el que se dispone a leer. La estructura del trabajo responde a un análisis estratégico clásico donde partimos del análisis interno, para luego pasar al análisis externo, tanto genérico como específico, que nos permite tener una visión global de la situación de Feiraco. Finalmente, realizamos un análisis de las estrategias seguidas por la empresa, para terminar con una valoración global del conjunto. Esperamos que la lectura sea de su agrado y que disfrute como nosotros lo hemos hecho durante su elaboración.
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Feiraco
Feiraco Cooperativa Agroganadera Gallega Feiraco es una empresa líder del sector agroganadero gallego nacida en 1968 como Cooperativa Forraxeira de Negreira, formada por trabajadores de la agricultura y de la ganadería. Tiene su sede en Ames (A Coruña), desde donde organiza la recogida y procesado de la leche y sus derivados. Actualmente, es una marca reconocida en el sector lácteo por sus productos derivados de la leche: leche envasada, quesos, yogures, natas,...
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Análisis estratégico
Análisis externo En este apartado procedemos a estudiar el entorno donde se encuentra insertada Feiraco SCG. Analizaremos tanto el entorno genérico, en sus distintas dimensiones (legislativo, económico, cultural...), como específico (competidores, productos sustitutivos, normativa alimentaria,...) con el que situaremos a Feiraco en el mundo y así partir de una base sólida sobre la que construir el análisis interno.
Grupos de interés (stakeholders) •
Internos: ◦ Socios Cooperativistas: Feiraco es la cooperativa láctea más importante de Galicia y está formada por 3.800 socios y socias. ◦ Empleados: cuenta con una plantilla de 200 trabajadores directos. ◦ Presidente y junta directiva.
•
Externos: ◦ Primarios: ▪ Proveedores: proveedores de piensos. ▪ Clientes: consumidores domésticos y hostelería principalmente. ▪ Distribuidores:
cadenas
de
distribución
(Froiz,
Carrefour,
Investigación
Sociedade,
Mercadona...). ▪ Universidades
Gallegas:
Grupo
de
Tecnoloxía e Territorio (GIS-T IDEGA) de la USC. ▪ Competidores: empresas del sector lácteo (Leche Pascual, Leite Río, C.L. Asturiana...). ◦ Secundarios:
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Feiraco ▪ Xunta de Galicia. ▪ Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino. ▪ Unión Europea. ▪ Población
de
las
comarcas
donde
desarrolla
su
actividad
(comunidades locales). ▪ Prensa.
PESTEL En el esquema PESTEL1 que presentamos a continuación señalamos los que, a nuestro parecer, son factores a tener especialmente en cuenta en la elaboración de un plan estratégico, puesto que ejercen de forma directa o indirecta influencia sobre el negocio presente o futuro de Feiraco. Para facilitar su análisis, lo desagregaremos en cinco grandes dimensiones: la político-legal, la económica, la socio-cultural, la tecnológica y, finalmente, la ecológica2. •
Dimensión Político-Legal: ◦ Cuota láctea: límite a la cantidad máxima que puede
vender cada
explotación ganadera sin incurrir en sanción. ◦ Régimen Especial Agrario: régimen dentro de la Seguridad Social que posee características distintas a las generales. ◦ Política Agraria Común (PAC): marco regulatorio general impuesto desde la Unión Europea. ◦ Ley de Concentración Parcelaria: ley que persigue combatir el minifundismo mediante la reagrupación de fincas de pequeño tamaño. ◦ Banco Galego de Terras (BanTeGal): iniciativa de la Xunta de Galicia para la ampliación de la oferta de tierras para la explotación agrícola. 1 PESTEL es un acrónimo que tiene su origen en los temas que componen este tipo de estudios: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal. 2La dimensión ecológica ha cogido especial relevancia durante los últimos años por lo que se debe prestar especial atención a la hora de su análisis.
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Análisis estratégico ◦ Planes de mejora de las explotaciones lecheras (Fondos PERE). •
Dimensión Económica: ◦ Fondos FEDER: subvenciones de la Unión Europea a fondo perdido para el desarrollo rural y la reconversión industrial. ◦ Beneficios fiscales: reducción de derechos notariales y honorarios de los registradores de la propiedad. Modificación del impuesto sobre sucesiones y donaciones que fomenta la adquisición de explotaciones agrarias y de bienes y derechos afectos a las mismas, así como de fincas rústicas incluidas en la red gallega de espacios protegidos mediante una reducción porcentual de la base imponible. ◦ Ayudas a la mejora de la productividad: Xunta de Galicia para ayuda a la mejora de la eficiencia en la producción de leche.
•
Dimensión Socio-Cultural: ◦ Nuevas tendencias alimentarias: veganismo, vegetarianismo, crudismo. ◦ Alimento tradicional en España (derivados lácteos). ◦ Inmigración, nuevas formas de consumo (inmigración con nuevas costumbres, árabes).
•
Dimensión Tecnológica ◦ Grupos
de
investigación
sobre
productos
agrícolas:
Grupo
de
Investigación Sociedade, Tecnoloxía e Territorio do Instituto Universitario de Estudos e Desenvolvemento de Galicia (GIS-T IDEGA) de la Universidade de Santiago de Compostela. ◦ Mejora en la alimentación y el cuidado de los animales. ◦ Automatización de los procesos de producción. ◦ Incentivos a la modernización tecnológica (optimización de procesos, calidad...).
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Feiraco ◦ Adopción temprana de nuevas tecnologías y procesos en el campo (brecha tecnológica) •
Dimensión Ecológica: ◦ Emisiones de metano de la vacas: las emisiones de metano de las vacas lecheras suponen un alto porcentaje de las emisiones totales de este gas que contribuye al efecto invernadero. ◦ Impacto ambiental de las explotaciones ganaderas: además de las emisiones de gas a la atmósfera, las explotaciones ganaderas generan residuos sólidos, líquidos e impacto sobre el medio en el que se ubican. ◦ Aprovechamiento de residuos (abonos, energía en forma de calor, metano...).
Cluster de la agroalimentación ¿Qué es un cluster? Un cluster o distrito industrial es un grupo numeroso de empresas relacionadas con una misma actividad económica, que compiten pero también cooperan,
e
instituciones
afines,
localizadas
en
un
entorno
geográfico
determinado. Esto incluye a la empresas auxiliares y proveedoras de las principales.
Cluster agroalimentario gallego La alimentación es uno de los pilares estratégicos de la economía gallega, tanto por su dimensión como por su trascendencia económica y social, lo cual ha propiciado la creación del primer cluster de la alimentación de Galicia, del que Feiraco es socio fundador y líder. El Cluster Agroalimentario de Galicia3 agrupa a las principales empresas del sector alimentario gallego, incluyendo entre sus socios empresas de reconocido prestigio, como las siguientes: 3 Http://clusteragroalimentariodegalicia.org
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Análisis estratégico •
Aceites Abril S.A.
•
Avances Bioquímicos de la Alimentación S.L. (ABIASA)
•
Sousas (Euroinversiones Aguas de Sousas S.L.U.)
•
Bodegas Martín Códax S.A.U.
•
Cuevas y cia S.A.
•
Calvo Conservas S.L.U.
•
Clavo Congelados S.A.
•
Conejos Gallegos S.C.G
•
Cooperativas Orensanas S.C.G.
•
Feiraco Lácteos S.L.
•
Galega de Economía Social S.L.
•
Gallega de Patatas S.L.
•
Hijos de Rivera S.A.
•
Boto Hosteleri S.L.
•
Ingapan S.L.
•
Innaves S.A.
•
Innolact S.L.
•
... Además de estas empresas, podemos encontrar entidades públicas o
privadas asociadas, encargadas de facilitar información y surtir apoyo al colectivo, como por ejemplo: •
Consello Regulador de Agricultura Ecolóxica.
•
Indicación Xeográfica Protexida Ternera Gallega.
•
Asociación Galega de Cooperativas Agrarias. 11
Feiraco •
Asociación Española de Mayoristas, Importadores, Transformadores y Exportadores de Productos de Pesca y Acuicultura (CONXEMAR).
•
C.R.D.O.P. San Simón da Costa.
•
Asociación de Empresas Lácteas de Galicia (Aelga).
•
Fundación Centro Tecnolóxico da Carne.
•
Universidades Gallegas (USC, Uvigo y UdC). Es destacable la relación que mantienen las universidades gallegas con el
cluster, puesto que este vínculo permite la generación de ventajas competitivas. Grupos de investigación como el AnTe4 (Análise Territorial, USC), CITI5 (Centro de Investigación, Transferencia e Innovación, Uvigo), CETAL6 (Centro Tecnolóxico Agroalimentario de Lugo) o CTC7 (Centro Tecnolóxico da Carne) con colaboradores de las tres universidades gallegas y otras españolas, llevan a cabo trabajos para el desarrollo del sector enfocados sobre todo en: el uso eficiente de herramientas que permiten reducir el impacto ambiental, las mejoras técnicas de los productos, sus cualidades dietéticas, la investigación de los mercados domésticos europeos... Cabe destacar también la implicación de estos grupos de investigación en la aplicación a nivel industrial de nuevas técnicas y variedades mejoradas surgidas de la investigación.
Empresas auxiliares Nos encontramos ante un cluster, el agroalimentario de Galicia, que abarca gran cantidad de empresas que elaboran una variada gama de productos, desde productos lácteos (Feiraco) hasta elaborados a base de algas marinas (PortoMuiños), pasando por bebidas (Hijos de Rivera S.A.) o dulces (Cuevas y cia). El desarrollo de este sector agroalimentario ha propiciado la aparición de 4 5 6 7
http://www.usc.es/ante/ http://www.citi.uvigo.es/ http://www.cetal.es/ http://www.ceteca.net/
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Análisis estratégico todo un tejido empresarial auxiliar ligado en el que podemos destacar algunos ejemplos: •
Fabricantes de piensos: Feiraco Piensos
•
Fabricantes de embalajes: TetraPak
•
Distribuidores: Froiz
•
Proveedores de maquinaria: New Holland
•
Control de calidad: Aenor
Estructura competitiva del sector lácteo Para analizar la estructura competitiva del sector lácteo, realizaremos un estudio sobre los factores básicos más relevantes para la estrategia competitiva del sector: rivalidad entre los competidores existentes, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes, amenaza de nuevos competidores y productos sustitutivos.
Rivalidad en el sector lácteo El sector lácteo, en el caso español, es un sector maduro y atomizado en el que existen muchas pequeñas explotaciones concentradas sobre todo en el norte del país, la mayoría de éstas dedicadas exclusivamente a la producción. Dichas explotaciones ganaderas están asociadas a grandes empresas ―como Central Lechera Asturiana o Leche Pascual8― que se encargan de la recogida, el transporte, el procesado y la comercialización de los productos lácteos. Este modelo de negocio permite a las grandes empresas imponer a los productores en origen unos precios más bajos (negociación individual) que Feiraco, puesto que ésta es una cooperativa en donde los propios productores son los socios.
Poder de negociación de los proveedores Los principales proveedores del sector lácteo son los productores de 8 http://lechepascual.es/a01.aspx
13
Feiraco piensos, medicinas, envases alimentarios y servicios veterinarios. En el caso de Feiraco, al tratarse de una cooperativa que posee una integración vertical9 hacia atrás con la fabricación en el mismo grupo de piensos para la alimentación de los animales (Feiraco Piensos), además de servicios veterinarios para los asociados, se permite controlar en cierta medida estos costes, eliminando servicios innecesarios y llevando a cabo una mayor especialización de los veterinarios. El poder de negociación en la adquisición de semillas y cereales es mínimo, puesto que esto depende de los mercados mundiales; en la medida en que los productores cooperativistas sean capaces de autoabastecer a la propia cooperativa, éstos tendrán mayor capacidad de control sobre los costes.
Poder de negociación de los clientes Como hemos expuesto anteriormente, el mercado de productos lácteos es un mercado maduro en el que existen multitud de competidores y marcas. Para analizar el poder de negociación debemos distinguir entre, al menos, dos grupos de clientes: •
Canales de distribución: se trata principalmente de supermercados y grandes cadenas a través de las cuales Feiraco comercializa sus productos (yogures, leche y quesos, principalmente). Así como antes hablamos de la integración vertical hacia atrás, no podemos plantear lo mismo para una integración hacia delante, puesto que sería inviable la venta directa a gran escala de productos lácteos sin contar con los grandes distribuidores. El margen de estos distribuidores se encuentra comprendido entre el 35% y el 40% del precio final y sólo cabe la posibilidad de negociación en caso de que el productor sea una empresa de gran importancia. Feiraco no es una marca especialmente fuerte y por lo tanto su poder de negociación es mínimo.
•
Consumidores finales: éstos tienen un gran poder de negociación, tanto
9 La integración vertial implica adoptar en la cadena de valor de la empresa actividdes propias de proveedores y/o clientes.
14
Análisis estratégico por el número de compradores como por su influencia en las preferencias del producto. Feiraco puede influir sobre el poder de negociación de sus consumidores
mediante
campañas
de
publicidad
que
resalten
las
cualidades del producto.
Amenaza de nuevos competidores Analizaremos en las próximas líneas las barreras de entrada y salida del negocio lácteo. En este sector no existen fuertes barreras de entrada, pero sí es un sector maduro en el que los márgenes se reducen debido a la competencia. Una de las principales dificultades a la entrada en el sector es la imagen de marca y el valor añadido:
existen
marcas
tradicionales
en
la
industria
que
han sabido
posicionarse en los segmentos más interesantes ―entre ellas, Pascual y Central Lechera Asturiana―. Otra barrera importante a la entrada es la financiación, ya que en este sector resulta necesaria una inversión inicial bastante elevada, debido a la necesidad de poseer elementos de transporte muy especializados y maquinaria
de
procesado
específica,
así
como
por
el
hecho
de
que
encontrándonos, como indicábamos antes, ante un sector maduro, la inversión resulta en principio poco atractiva. Por
otro
lado,
en
la
actualidad
está
vigente,
como
señalábamos
anteriormente, la “cuota láctea”. Esta norma establece contingentes a la producción de leche por encima de los cuales los productores reciben multas por exceso de producción. Está previsto que para finales de 2011 esta ley deje de aplicarse. El acceso a los canales de distribución para las nuevas marcas es un elemento capital que supone una dificultad añadida a la entrada en el mercado. Existen también costes de salida relacionados con la actividad desarrollada: para entrar en este sector se deben adquirir maquinarias especializadas que no tienen salida en un mercado convencional ―camiones cisterna frigoríficos y máquinas de procesado especiales, entre otros―. Por otro lado, el sector agrícola
15
Feiraco y ganadero está muy subvencionado, lo que genera un compromiso con las entidades gubernamentales para el mantenimiento de la actividad.
Productos sustitutivos Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes o desempeñan las mismas funciones que el producto ofrecido por la industria. A medida que en una industria aparecen productos sustitutivos, su grado de atractivo para entrar en ella tiende a decrecer. En el caso que nos ocupa, el de los productos de leche de vaca y derivados (leche, yogures, queso, nata, mantequilla, cuajada...), existen productos derivados de otros tipos de leche (leche de oveja, de cabra...) que pueden perfectamente sustituir a los primeros sin necesidad de que los consumidores hagan frente a un coste de adopción excesivamente elevado, puesto que las aplicaciones de esos productos sustitutivos son las mismas que las de los derivados de la leche de vaca. Además, existen otros productos que, sin ser lácteos, pueden convertirse en sustitutivos; es el caso de los jugos de semillas como la soja. Es esta última opción, los productos derivados de la soja, la que durante los últimos años ha adquirido una mayor importancia, acaparando una cuota de mercado importante, lo que ha permitido ampliar el número de productos ofertados, así como las variedades de cada producto. La razón de este avance relativamente rápido en el mercado debe buscarse en la cada vez mayor importancia que la población está dando al cuidado de la salud mediante una alimentación más sana y equilibrada (los productos de origen vegetal son una fuente muy rica en grasas insaturadas10).
Diagrama de Abell del sector El diagrama de Abell es la representación del entorno competitivo, definido a través de tres dimensiones: grupos de clientes, funciones y tecnología. •
Grupos de clientes: destinatarios de los productos.
10 http://www.vitonica.com/alimentos/bebida-de-soja-un-buen-sustituto-de-la-leche-de-vaca
16
Análisis estratégico •
Funciones: funciones que cubre el producto.
•
Tecnología: producto del que se extrae la materia prima (vaca, semillas...).
17
Feiraco
Análisis Interno Misión de la empresa Lema: “Calidad de principio a fin” Misión: “Feiraco
é
unha
compañía
agrogandeira
comprometida
co
desenvolvemento económico e social de Galicia desde a súa fundación hai agora 43 anos. Líder no sector lácteo galego, recolle, procesa e comercializa leite, derivados e produtos afíns das producións dos seus socios aos que presta os servizos necesarios para desenvolver a súa actividade. Así mesmo, fomenta
o
desenvolvemento
dos
territorios
nos
que
se
asenta,
favorecendo a cohesión social da poboación no ámbito rural, e ofrécelle ao consumidor final produtos de gran calidade. ” En esta declaración de misión Feiraco se presenta como una empresa agroganadera líder en el sector lácteo (situación actual) que está presente en todas las fases del proceso productivo hasta su comercialización. Además, pone de manifiesto su compromiso con el desarrollo económico y social de Galicia (declaración de principios). Feiraco destaca su afán por la creación de valor para sus stakeholders mediante el desarrollo y cohesión de los territorios donde se asienta y sus habitantes, así como ofreciendo al consumidor final un producto de gran calidad. Consideramos
que
esta
declaración
de
misión está bastante bien estructurada y que contiene la mayoría de aspectos básicos que debe incluir, pero debería hacer más hincapié en el apartado de calidad, puesto que se centra más en el aspecto social y territorial (cohesión social, desarrollo de los territorios...). Una propuesta de 18
Ilustración cooperativas responsables
1:
1er
premio
socialmente
Análisis estratégico misión que subrayase más el aspecto de calidad sería: “Feiraco es una compañía agroganadera comprometida con el desarrollo económico y social de Galicia desde su fundación en 1968. Líder en el sector lácteo gallego, recoge, procesa y comercializa leche, derivados y productos afines de las producciones de sus socios a los que presta los servicios necesarios para desarrollar su actividad. Asimismo, fomenta el desarrollo de los territorios en los que se asienta, favoreciendo la cohesión social de la población en el ámbito rural. Entendemos la calidad, no como un valor en sí mismo, sino como la constante satisfacción de nuestros socios y clientes desde la triple dimensión técnica, humana y económica.”
Responsabilidad Social Corportativa El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, en este caso agroganaderas, compensando los costes sociales que genera. La RSC no es otra cosa que el compromiso de las empresas para actuar de manera ética y contribuir al desarrollo económico, respetando el entorno y mejorando la calidad de vida de sus empleados y familias, así como de las comunidades y la sociedad en su conjunto. Incluye también la contribución de las empresas al objetivo de alcanzar un desarrollo sostenible. Tradicionalmente, se ha mantenido que la empresa no debiera asumir ningún tipo de responsabilidad social, ya que ello es incompatible con el principio clásico de maximización del beneficio. Frente a este planteamiento, hay que considerar que la empresa es una institución social no ajena a los impactos políticos y sociales del entorno; por ello, la adopción de criterios de responsabilidad social puede facilitar a la empresa sus relaciones con los stakeholders11. 11 Stakeholders son los grupos de interés que se ven directa o indirectamente afectados por la
19
Feiraco Feiraco, dada su forma societaria ―Sociedad Cooperativa― tiene ciertas características especiales que hacen que las políticas RSC12 estén integradas en el ADN de la propia empresa. Feiraco está comprometida, como dice en su lema “Calidad de principio a fin”, una frase que no es gratuita, puesto que sus políticas de control de calidad se aplican a todos los ámbitos de actuación de la empresa, permitiéndole crear valor de forma autosostenida mediante el cuidado del medio ambiente y aprovechando al máximo los recursos locales. Los socios, socias, trabajadoras y trabajadores de la Cooperativa son los primeros beneficiados de la política RSC articulada mediante una fuerte apuesta por la conciliación de la vida
Ilustración 2
familiar y laboral, por
una formación continuada, por la igualdad de
oportunidades y por el empleo estable y de calidad. La fundación Feiraco permite el despliegue de la RSC en los lugares donde se asienta la cooperativa, buscando el desarrollo local y nacional de Galicia a través de la formación educativa, social y cultural de su área de influencia y el desarrollo de acciones de asistencia social. Feiraco cumple su compromiso con Galicia siendo, además, la única empresa que garantiza que toda la leche envasada es gallega13, contando con el sello Galicia Calidade14. Entre los grupos de interés externos, destacan los consumidores. Es por ello que Feiraco trabaja para mejorar la gestión de sus procesos con el fin de obtener calidad, innovación y seguridad en sus productos y servicios, como camino para generar riqueza en su entorno. El compromiso de Feiraco se puede resumir con el decálogo ético15 en el que basa su actividad empresarial: actividad desarrollada por la empresa. 12 RSC o RSE, Responsabilidad Social Corporativa y Responsabilidad Social Empresarial. 13 http://www.feiraco.es/ga/galega-100-por-100.htm 14 http://www.galiciacalidade.es/ 15 http://www.feiraco.es/media/newsletter_01_01_2011.pdf
20
Análisis estratégico 1. Apoyo y respeto por la protección de los derechos humanos reconocidos internacionalmente dentro de su esfera de influencia. 2. Seguridad de no actuar como cómplice de violaciones de los derechos humanos. 3. Apoyo a la libertad de asociación y reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. 4. Promoción de la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio. 5. Promoción de la abolición efectiva del trabajo infantil. 6. Promoción de la eliminación de la discriminación en relación con el empleo y la ocupación. 7. Apoyo a un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales. 8. Adopción de iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental. 9. Fomento del desarrollo y la difusión de tecnologías ecológicamente racionales. 10. Trabajo contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.
Cadena de valor de Feiraco ¿Qué es la cadena de valor? La cadena de valor es la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.
Actividades de la cadena de valor En las próximas líneas analizaremos las diferentes actividades que 21
Feiraco conforman la cadena de valor de Feiraco, haciendo una primera separación en actividades primarias y actividades de apoyo: 1) Actividades primarias: • Logística interna o de entrada de factores: Feiraco localiza sus plantas productivas cerca de las explotaciones ganaderas, con el fin de proporcionar una mayor eficiencia en el almacenamiento y la gestión de inventarios, así como en el traslado de la materia prima (leche) hasta las plantas elaboradoras. Esta es una de las mayores ventajas que posee Feiraco, puesto que la integración de todos los procesos es total, existiendo una coordinación muy ajustada que permite reducir los tiempos al mínimo. • Operaciones
o
producción
propiamente
dicha:
Feiraco
intenta
mantener una estructura productiva adaptada a las necesidades del mercado, pero al tratarse de procesos productivos no regulables en cortos períodos de tiempo (ciclos biológicos de los animales) el ajuste resulta más complejo. • Logística externa o distribución: Feiraco dispone de una red de transportes propia para llevar sus productos a los clientes-distribuidores, permitiéndole a la cooperativa asegurar el correcto transporte en las mejores condiciones (sin romper la cadena de frío, por ejemplo). • Marketing y ventas: aunque Feiraco dispone de una tienda propia donde vende sus productos, además de otros; no posee red de distribución propia aunque, como hemos visto anteriormente, sí se encarga de la logística hasta que los productos llegan a los distribuidores. Feiraco promociona su marca a través de actividades de patrocinio y publicidad convencional, mediante las cuales muestra el compromiso de la marca con el territorio (toda la leche es gallega). • Servicio post-venta: Feiraco dispone de un servicio de atención al cliente telefónico y vía web desde el que permite a los usuarios formular preguntas sobre sus productos y servicios. 22
Análisis estratégico
2) Actividades de apoyo: • Aprovisionamiento: los cooperativistas de Feiraco proporcionan las materias primas necesarias para la producción, tanto productos elaborados (piensos) como productos primarios (leche). • Desarrollo de tecnología: el método Feiraco “Calidad de principio a fin” es un modelo organizativo que implica controlar y optimizar los procesos productivos de forma continua, ayudando a los cooperativistas a mejorar la producción y la eficiencia de los recursos mediante un equipo técnico propio, además de diseñar y fabricar los piensos utilizados en la alimentación de las reses. • Administración de recursos humanos: al ser Feiraco una cooperativa, las relaciones con los recursos humanos son de cooperación. Todos los productores son socios de la empresa y, por lo tanto, participan de ella y de sus decisiones. La política de RSC de la cooperativa hace implícita una relación cordial con los empleados directos, haciendo valer sus opiniones y permitiéndoles conciliar la vida laboral con la familiar. • Infraestructura de la empresa: la forma societaria de Feiraco es la de cooperativa. Las sociedades cooperativas son empresas que se rigen por unos principios democráticos; todos los socios tienen poder sobre la empresa y, por lo tanto, influyen en las decisiones tomadas.
23
Ilustración 3: Cadena de valor de Feiraco
Feiraco
Ilustración 4: Actividades de Feiraco
Perfil estratégico de Feiraco El análisis interno de una empresa se puede determinar por medio de su perfil estratégico, el cual trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa. Las áreas funcionales son las distintas actividades que realiza la empresa. En este caso, Feiraco realiza actividades como la producción láctea (leche, quesos, natas, laban, yogures...), la comercialización de sus productos, la financiación de sus actividades, la gestión de sus recursos humanos, la organización (sociedad cooperativa), etc. La elaboración del perfil estratégico consta de los siguientes elementos: • Lista de variables: hace referencia a los factores y/o aspectos clave de los que depende el buen funcionamiento de la empresa. Estas variables se 24
Análisis estratégico agrupan por áreas funcionales, que se detallan en la tabla 1. • Valoración
de
variables:
Hace
referencia
a
la
valoración
del
comportamiento de las variables, utilizando una escala de 1 a 5. Representarán debilidades las más cercanas a 1 y fortalezas las más cercanas a 5. (Ilustración 5)
25
Feiraco Área comercial
Área tecnológica
- Cuota de mercado
- Tecnología disponible
- Imagen de marca
- Esfuerzo en I+D
- Fuerza de ventas
- Asimilación tecnología
- Publicidad y promoción - Distribución
Recursos humanos
- Precio
- Sistemas de incentivos
- Posicionamiento internacional
- Clima social - Nivel de formación
Área de producción
- Nivel de participación
- Estructura de costes
- Creación de empleo
- Control de calidad
- Gestión y desarrollo profesional
- Productividad
- Fidelización
- Instalaciones - Materias primas
Dirección y organización - Estilo de dirección
Área financiera
- Estructura organizativa
- Estructura financiera
- Cultura empresarial
- Coste de capital
- Alianzas estratégicas
- Rentabilidad inversiones - Solvencia financiera - Inversión
26
Análisis estratégico
Ilustración 5: Valoración de las variables
27
Feiraco Táboa 1: Áreas funcionales de Feiraco
Análisis de recursos y capacidades de Feiraco La teoría o visión de Recursos y Capacidades tiene el objetivo de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee. En este caso, Feiraco debe explotar sus recursos y capacidades, formados por las habilidades, conocimientos y tecnologías aplicados al sector, para explotar sus diferencias con la competencia, ya que la clave de la rentabilidad está en no hacer lo mismo que los competidores. Para realizar el análisis interno de Feiraco, resulta indispensable realizar el análisis de los Recursos y Capacidades, siendo esencial: 1. Identificar y medir los recursos y capacidades de Feiraco para conocer su potencial. 2. Evaluar
estratégicamente
dichos
recursos
y
capacidades
para
determinar su utilidad y valía. 3. Analizar la forma en la que la dirección empresarial consigue los recursos que necesita y cómo explota los recursos actuales.
Identificación de los recursos La identificación de recursos constituye el primer paso del análisis. El objetivo sería elaborar un inventario de recursos de la empresa, lo que no es una tarea sencilla, debido a que los recursos no son fácilmente identificables. Para poder realizar esta identificación, puede ser útil clasificar los distintos recursos por categorías. Estas categorías son: a) Recursos tangibles: Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar. Dentro de ellos, podemos distinguir entre: – Activos físicos: explotaciones agrarias, central en Pontemazeira (Ames), maquinaria empaquetadora, maquinaria envasadora, tienda agraria en Mazaricos. –
Activos financieros: (No disponemos de datos) 28
Análisis estratégico b) Recursos intangibles: Los recursos intangibles son los que no tienen una existencia física, por lo que su identificación es más complicada, además de estar basados en la información y el conocimiento. Dentro de ellos, podemos diferenciar entre: – Activos organizativos: marca Feiraco, logotipo de Feiraco, prestigio de la marca, reputación de la marca, etc. – Activos tecnológicos: Feiraco cuenta con una forma de organización de la producción y tratamiento de las materias primas único, el Método Feiraco, método
del cual detallaremos más adelante su instrumentación y la
justificación de su consideración como activo tecnológico. c) Recursos humanos: Los recursos humanos hacen referencia al capital humano, lo que incluye los conocimientos, la experiencia, la capacidad de adaptación y la lealtad hacia la empresa. La motivación en este caso también forma parte de los recursos humanos; los proveedores de leche de Feiraco son los propios socios de la cooperativa.
Identificación de las capacidades La identificación de las capacidades permite desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa. Las capacidades son intangibles por lo que no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles, especialmente los organizativos, y lo que son capacidades. En cuanto a la clasificación de las capacidades, podemos encontrar: •
Capacidades Funcionales: Son las orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.).
•
Capacidades Culturales: Se vinculan más a la actitud y los valores de las 29
Feiraco personas
como
puede
ser
la
capacidad
para
gestionar
cambios
organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.
Evaluación estratégica de los recursos y capacidades Además de disponer de recursos o capacidades como posibles fuentes de una ventaja competitiva, es necesario que los mismos sean valiosos, en el sentido de ser comparativamente mejores que los de otras empresas competidoras e inmóviles o difícilmente reproducibles para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo.
30
Análisis estratégico
Análisis DAFO de Feiraco Un análisis DAFO es una herramienta o metodología que permite estudiar la situación de la empresa en el mercado (análisis externo) e interna con el fin de determinar las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades de la empresa. Así, se corresponden con la parte interna y, por lo tanto, controlable de la empresa las Debilidades y Fortalezas y con la parte externa las Amenazas y Oportunidades, en principio no controlables de manera directa.
ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Organización de los ganaderos. • Productores forman parte de la empresa. • Alta especialización. • Tiempo de transporte reducido entre producción y procesado. • Investigación en nuevas formas de consumo. • Integración vertical hacia atrás del proceso productivo (piensos, alimentación y cuidados veterinarios). • Líder del Cluster agroalimentario de Galicia. • Productos innovadores (laban). • Política RSC. • Colaboración entre cooperativistas.
• Desconocimiento de marca fuera de Galicia. • Reacción lenta a los cambios del mercado. • Poca flexibilidad en la producción16. • Envejecimiento de sus socios y productores (actividad poco atractiva para nuevos ganaderos). • Muy bajo aprovechamiento de las redes sociales17 y otros medios de comunicación directa con el consumidor.
16 Los productores son socios y la capacidad de producción es relativamente estable y no se puede modificar en cortos períodos de tiempo. 17 Dispone de enlace a la página principal de Facebook, donde no tiene página propia de la marca Feiraco, aunque sí de Unicla, en la que simplemente se dedica a colgar noticias de la marca. La creación de comunidades web puede ser un factor decisivo para la fidelización de clientes, aunque si tienen un aspecto descuidado o poco activo proyectan una mala imagen corporativa ,o en el mejor de los casos, pasa desapercibida.
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Feiraco • Convenios de colaboración con Universidades e Institutos.
32
Análisis estratégico
ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Nuevos productos derivados de la leche. • Nuevas formas de consumo de productos lácteos. • Eliminación de la cuota láctea18. • Nuevos productos derivados de semillas. • Feiraco tiene una mejor relación calidad precio que otras marcas reconocidas. • Otras grandes empresas están perdiendo cuota en mercados donde Feiraco está establecida. • Redes sociales para la creación de comunidad en torno a la marca.
• Productos con caducidad rápida19. (dificultad para exportar o llevar a lugares lejanos). • Bajada de precios continua. • Dumping de otros países a las exportaciones ganaderas. • Eliminación de la cuota láctea. • Productos sustitutivos (leche de soja y otras semillas). • Marca de distribuidor. • Grandes empresas del sector con mayor margen de maniobra.
18 Incluimos la eleiminación de la cuota láctea como oportunidad y como amenaza puesto que: como amenaza permite la entrada de nuevos competidores a un sector maduro y como oportunidad permitiría a Feiraco ampliar la producción sin incurrir en sanciones por parte de la Unión Europea. 19 Dificulta la exportación y el transporte de los productos a lugares lejanos, así como la gestión de stock.
33
Feiraco
Fuentes de ventajas competitivas de Feiraco ¿Qué es una ventaja competitiva? La ventaja competitiva consiste en una o más características que posee una empresa, que le permiten ser única o, al menos, distanciarse de sus competidores en alguno de esos aspectos. Por ello, la ventaja competitiva ha de ser un elemento diferencial con la competencia, difícil de imitar o copiar. Asimismo, esta ventaja ha de ser sostenible en el tiempo. Las ventajas competitivas pueden manifestarse de muy diversas formas: una buena imagen de marca, un precio más reducido, un buen posicionamiento, una buena atención al cliente... en definitiva, todo aquello que ofrezca al cliente un valor superior, pues no se trata de ofrecer lo mejor, sino de ofrecer más que los competidores. Por otra parte, no sirve de nada poseer una ventaja competitiva si el consumidor no percibe dicha ventaja, por lo que la comunicación es una parte fundamental para que la ventaja competitiva sea tal.
Las ventajas competitivas de Feiraco Como hemos comentado anteriormente, en el sector lácteo existen numerosos competidores, algunos de ellos con un conocimiento de marca muy elevado (véase Central Lechera Asturiana o Leche Pascual). Algunas de las ventajas competitivas de Feiraco se basan en su forma societaria, aunque también en el asesoramiento brindado a sus ganaderos, en la alimentación de sus reses y en sus propios productos.
Líder del Cluster agroalimentario de Galicia Señalamos en apartados anteriores que Feiraco pertenece y es socio fundador de la agrupación agroalimentaria más grande de Galicia, Clúster Agroalimentario de Galicia. Este conglomerado de empresas del sector le permite a Feiraco obtener una 34
Análisis estratégico ventaja competitiva en aspectos de conocimiento, sinergias operativas, etc. Otras ventajas que obtiene Feiraco son una mayor capacidad de innovación, mejora de I+D+i y una mayor productividad.
El negocio es de todos los productores Hemos visto que Feiraco es una empresa con un modelo de organización cooperativo, por lo que la recogida de la materia se realiza entre sus propios socios ganaderos. Esto implica un fuerte impulso por la cooperación entre los trabajadores/socios y el entorno en el que se asienta
la
empresa,
la
cual
realiza
programas de formación y financiación de actividades para incrementar el valor de los productores. Estas actividades aportan una nueva visión de la marca por su ética de defensa de los valores de la tierra donde se asienta.
Asesoramiento a ganaderos Feiraco pone a disposición de sus ganaderos servicios como departamentos de asesoría jurídico-fiscal, seguros, servicio de asesoramiento
zootécnico
con
especial
atención a la reproducción y alimentación animal, asesoría agro-técnica, etc. El objetivo es conseguir que las vacas
Ilustración 6: Brick de Unicla
estén sanas para que produzcan leche en cantidad y calidad.
Control de la alimentación de las reses Existen prejuicios acerca de la materia grasa de la leche que han llevado a la industria láctea a elaborar productos con bajo contenido en grasas. 35
Feiraco Feiraco, por su parte, apuesta por mejorar la grasa de la leche a través de la alimentación de la vaca, pues, entre los elementos presentes en la leche, es la grasa el que mejor responde en su composición química a las modificaciones llevadas a cabo en la alimentación de las reses: disminución de los ácidos grasos saturados hipercolesterolémicos, aumento de los ácidos grasos monoinsaturados y omega3, aumento de los antioxidantes naturales, etc.
Política RSC Como hemos visto en anteriores capítulos, la política de responsabilidad social corporativa de Feiraco, bien por su forma societaria o por la propia cultura empresarial, es una de sus bases sobre las que se asienta. Su implicación con el territorio donde desarrolla sus actividades son la clave de su éxito, pues le permite un posicionamiento de empresa comprometida con la tierra (toda la leche proviene de granjas situadas en Galicia) y respetuosa con sus trabajadores (premios de conciliación de la vida familiar y laboral).
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Análisis estratégico Los productos Feiraco Feiraco hace una clara apuesta por la calidad de principio a fin20, por llevar a cabo un control exhaustivo de todo el proceso con el objetivo de ofrecer al consumidor los mejores productos con el mejor sabor. La cooperativa ha sabido detectar, dentro de sus clientes, la tendencia que durante los últimos años ha surgido por el cuidado de la salud. Es por ello que desde hace años Feiraco ha venido desarrollando productos como Unicla que, al amparo de importantes proyectos de innovación en el sector lácteo, busca poner a disposición del gran público un producto con un elevado valor añadido dentro de su categoría, obtenido de forma natural, a través de la alimentación y los cuidados dispensados a los animales. No sólo se han lanzado al mercado productos de alta innovación, sino que también se han desarrollado otros productos como el labán, una leche fermentada de origen árabe que no existía en el mercado español pero que sin embargo tiene unas características dietéticas destacadas, pues es fácilmente digerible y posee un alto valor nutricional. En el mercado destacan sus productos de mayor valor con envases distintivos de sus líneas más innovadoras, este es el caso de Unicla o el labán, para los que Feiraco ha destinado envases con tonos verdes y dorados.
Investigación en nuevos productos Desde la cooperativa se hace una apuesta clara por la innovación y la investigación de nuevos productos, formas de producir o comercializar. Como hemos mencionado antes, Feiraco ha lanzado al mercado varios productos innovadores, como Unicla o el labán, pero también productos tradicionales en nuevos formatos, como el yogur líquido.
Precio Feiraco
separa
el
mercado
en
20 Este es el lema de la empresa. 37
dos
segmentos
diferenciados
de
Feiraco consumidores de productos lácteos: consumidores de productos normales y consumidores de productos premium (leches u otros derivados lácteos con características diferenciales, como omega3, calcio...). Podemos afirmar que la marca Feiraco ha mantenido hasta la fecha unos precios ligeramente más bajos que los de su competencia directa (ver tabla comparativa), tanto en productos estándar como en productos de alto valor añadido o premium. Tabla21
FEIRACO
ASTURIAN A
PASCUAL
PULEVA
LARSA
Estándar22
0.79 €
0.83 €
0.89 €
---
0.79 €
Premium23
0.99
1.15 €
1.28 €
1.15 €
---
Estrategia competitiva Las fuentes de ventaja competitiva de Feiraco, localizadas y expuestas anteriormente, nos permiten identificar la estrategia competitiva seguida por la empresa. Al igual que otras marcas del sector, Feiraco busca destacar en un mercado tan competitivo como el de los productos lácteos. Este hecho, sumado a que los consumidores tienen gustos diversos, hace que resulte necesario innovar y ofrecer productos de calidad a precios razonables, ya que estos consumidores son cada vez más exigentes. Además, Feiraco se apoya en su política RSC para mantener la fidelidad hacia su marca. Con todo esto, podemos decir que Feiraco sigue una estrategia que busca un equilibrio entre la calidad percibida y el precio. Se trata, por lo tanto, de una estrategia de diferenciación orientada a calidad-precio para un mercado masivo. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en calidad-precio de productos, como es el caso de Feiraco, cuando proporciona a los clientes 21 Los precios de esta tabla han sido extraídos de la página de Froiz el día 24 de noviembre de 2011.
22 Se han utilizado las leches básicas de cada marca. Puleva no tiene en el mercado ninguna leche básica.
23 Se han usado las marcas Unicla (Feiraco), Naturcalcio (Asturiana), Pascual Calcio y Puleva Calcio.Larsa no tiene en el mercado ninguna leche que se pueda considerar premium.
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Análisis estratégico productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, sosteniendo, en consecuencia, una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio exigido a cambio. Esta estrategia requiere una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores, a la vez que se mantiene una estructura de costes relativamente reducida. Feiraco está desarrollando de forma notable esta estrategia, pues ha conseguido un equilibrio estable entre costes y calidad que permite ofertar a los consumidores unos productos de elevada calidad con un precio ajustado, como es el caso de Unicla, o de calidad estándar con un precio bajo, como es el caso de la leche convencional.
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Feiraco
Estrategia corporativa Tras haber estudiado las fuentes de ventajas competitivas, llega la hora de analizar la estrategia seguida por la empresa. Para ello, haremos un análisis del entorno competitivo, pasando luego a realizar un pequeño viaje a la trayectoria seguida por la cooperativa a lo largo de su historia desde su fundación hasta su historia más reciente.
Entorno competitivo de Feiraco En capítulos anteriores hemos visto que Feiraco no es sólo una cooperativa alimentaria, sino que tiene en su estructura integradas funciones que en otras empresas realizan proveedores (piensos para la alimentación de los animales, por ejemplo) o clientes (distribución a minoristas). Sin embargo, puesto que esto dificultaría el análisis comparativo en un diagrama de Abell, seguiremos centrándonos en la parte común: el sector alimentario. Para analizar el entorno del Sector de la Alimentación con derivados lácteos y similares (bebidas de semillas como la soja, la almendra, el arroz...), nada mejor que un gráfico que nos permita determinar el entorno competitivo en el que se encuentra la empresa objeto de este estudio, Feiraco. Para ello, hemos definido el diagrama de Abell para este sector con los siguientes ejes: ● ●
Funciones24: Leche25, yogur, nata, batido, labán, queso y mantequilla. Tecnologías26: Leche de vaca, leche de cabra, leche de oveja, jugo de soja, jugo de almendra, jugo de arroz. ● Grupos de clientes27: Local, regional, nacional, internacional.
24 Podría ser más amplio el catálogo de productos, como leche en polvo, yogur bebible,... pero no aportaría más información. 25 En este epígrafe incluimos bebidas sustitutivas, como las de semillas. 26 En el sector existen diferentes empresas que están especializadas en bebidas sustitutivas de las de origen animal, por lo que hemos decidido determinar este eje como el origen de los productos. Podría haberse hecho una desagregación más genérica en origen animal y origen vegetal, pero consideramos más interesante esta desagregación puesto que algunas posiblemente tengan unha importancia elevada en el futuro.
40
Análisis estratégico
Como podemos ver en el diagrama (imagen 7), actualmente Feiraco se enmarca como una industria dentro del sector, pues abarca todo el mercado y una amplia variedad de productos, pero centrándose en una tecnología, la leche de origen animal y, concretamente, de vaca.
Ilustración 7: Diagrama de Abell del sector
Direcciones, estrategias y métodos de desarrollo Para determinar la estrategia seguida por Feiraco, analizaremos uno por uno los hitos más importantes que marcan la historia de esta cooperativa, desde los más antiguos en los momentos previos a su fundación hasta los más recientes pocos días antes de la elaboración de este trabajo. ● 1968 - Inicio de actividad: Feiraco se funda en este año como una 27 Consideremos más relevante para el análisis del caso la desagregación en el tamaño del mercado, puesto que es el factor más determinante para un sector como el de los productos perecederos.
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Feiraco cooperativa de ganaderos. Su creación responde a la necesidad de éstos de defender los intereses comunes de sus asociados (negociación frente a empresas distribuidoras) y la obtención de una reducción de costes a través de la compra conjunta de productos necesarios para el desarrollo de la actividad agrícola (economías de escala). ● 1970 - Construcción de la fábrica de piensos: con financiación propia y de créditos bancarios, Feiraco crea la primera fábrica de piensos de la cooperativa. Así, la cooperativa emprende el camino hacia la integración de parte de su cadena de valor. ○ Dirección de desarrollo: Diversificación. ○ Estrategia de desarrollo: Integración vertical hacia atrás. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 1971 - Recogida y comercialización de leche: la cooperativa desarrolla un programa de recogida y distribución de la leche de los socios, lo cual es fundamental para el negocio de la sociedad. ○ Dirección de desarrollo: Diversificación. ○ Estrategia de desarrollo: Integración vertical hacia delante. ○ Método de desarrollo: Jerarquía.
● 1974 - Envasado de larga vida UHT e inauguración de la planta: la cooperativa pasa de un envasado tradicional a la tecnología UHT, que permite una duración más prolongada de los lácteos. ○ Dirección de desarrollo: Expansión. ○ Estrategia de desarrollo: Desarrollo de producto. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 1980 - Nuevos
servicios: Veterinaria. Se añaden servicios
veterinarios para los socios de la cooperativa, que se ofrecen de forma interna y a un precio más reducido que en el mercado. ○ Dirección de desarrollo: Diversificación ○ Estrategia de desarrollo: No relacionada. 42
Análisis estratégico ○ Método de desarrollo: Jerarquía ● 1980 - Nuevos servicios: Gasolineras. Para el desarrollo de la actividad ganadera, la cooperativa crea una gasolinera donde los socios pueden repostar a un coste más bajo y con servicios adaptados a las necesidades de las explotaciones. ○ Dirección de desarrollo: Diversificación. ○ Estrategia de desarrollo: No relacionada. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 1980 - Nuevos servicios: Taller. Feiraco crea un taller para reparación de tractores y maquinaria de explotaciones agro-ganaderas. ○ Dirección de desarrollo: Diversificación. ○ Estrategia de desarrollo: No relacionada. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 2000 - Planta de cogeneración: Después de la creación de la gasolinera, la cooperativa crea una planta de generación de energía eléctrica para autoconsumo para los socios ganaderos y la factoría. ○ Dirección de desarrollo: Diversificación. ○ Estrategia de desarrollo: No relacionada. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 2000 - Planta mezcladora de fertilizantes: Feiraco crea una planta para fabricar fertilizantes para sus socios. ○ Dirección de desarrollo: Diversificación. ○ Estrategia de desarrollo: Integración vertical hacia atrás. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 2000 - Planta de fabricación de yogures tradicionales: Feiraco amplía su oferta de productos para el desayuno. ○ Dirección de desarrollo: Expansión. ○ Estrategia de desarrollo: Desarrollo de producto. 43
Feiraco ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 2004 - Cierre de secciones: Feiraco cierra las secciones de carne y de yogur tradicional. ○ Dirección de desarrollo: Reestructuración. ○ Estrategia de desarrollo: Reestructuración. ○ Método de desarrollo: Jerarquía.
● 2006 - Lanzamiento de Labán: Feiraco saca al mercado un nuevo e innovador producto de origen árabe, el Labán, una leche fermentada que tiene cualidades nutritivas muy interesantes. Este producto abre la gama “saludable” que la cooperativa lanza ese mismo año. ○ Dirección de desarrollo: Expansión. ○ Estrategia de desarrollo: Desarrollo de producto. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 2006 - Lanzamiento de leche enriquecida: Siguiendo con su gama “saludable”, Feiraco lanza leche enriquecida con calcio y omega 3. ○ Dirección de desarrollo: Expansión. ○ Estrategia de desarrollo: Desarrollo de producto. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 2007 - Lanzamiento de YOGU +: Feiraco amplía su gama “saludable” con el lanzamiento de YOGU +, un yogur líquido adaptado a las necesidades de los más pequeños de la casa. ○ Dirección de desarrollo: Expansión. ○ Estrategia de desarrollo: Desarrollo de producto. ○ Método de desarrollo: Jerarquía.
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Análisis estratégico ● 2007 - Lanzamiento de nueva gama de leches: Feiraco amplía su oferta de leches saludables con un producto innovador: Feiraco Unicla, una leche con un bajo contenido en grasas saturadas y alto contenido en omega 3 y 6, conseguido a través de una alimentación especifica de los animales. ○ Dirección de desarrollo: Expansión. ○ Estrategia de desarrollo: Desarrollo de producto. ○ Método de desarrollo: Jerarquía. ● 2011 - Negociación entre Feiraco y Clesa28: Las dificultades económicas que atraviesa la empresa propiedad de la familia Ruiz-Mateos empujan a la cooperativa a apostar por su adquisición para obtener así la marca Clesa, reconocida a nivel nacional en yogures y leche envasada. ○ Dirección de desarrollo: Expansión. ○ Estrategia de desarrollo: Penetración mercado. ○ Método de desarrollo: Mercado.
Ilustración
8:
Imagen
de
la
planta
de
procesado y empaquetado de Feiraco. 28 En la fecha en que este trabajo ha sido terminado, 13 de Enero de 2012, Feiraco se encuentra aún en proceso de negociación con Clesa S.L. Por lo tanto, este es un hito que no ha tenido realización efectiva y puede no llegar a darse la adquisición; se añade en esta cronología puesto que es un hecho remarcable y que supondría un jalón importante en la estrategia de crecimiento de Feiraco, con la entrada de nuevo en los yogures.
45
Feiraco
Análisis de la estrategia de Feiraco Desde que en 1968 se fundara, Feiraco ha seguido una estrategia clara: el crecimiento interno mediante recursos propios a través de la integración en su cadena de valor de actividades propias, tanto de sus proveedores como de sus clientes. Esta estrategia la ha empujado a ser una de las cooperativas agrarias más importantes de España, alcanzando en 2010 los 3.560 socios y una cifra de negocio de 95 mm€, creando más de 200 empleos directos. La integración vertical hacia delante y hacia atrás le ha permitido ofrecer servicios a sus socios a un coste menor. Pero no solo eso, sino que esta estrategia de desarrollo le permite a la cooperativa controlar toda la cadena de valor fabricando productos especialmente diseñados para cubrir las necesidades de los ganaderos cooperativistas y apostar por una mejora continuada en sus productos, generando esto ventajas competitivas que le permiten diferenciarse en el mercado. Salir de la producción cárnica en el año 2004 fue seguro una decisión difícil para Feiraco, pues era este uno de los productos tradicionales de la cooperativa pero que responde a la dificultad de competir en el negocio lácteo y el cárnico (negocios muy distintos)
al
mismo
Concentrar
los
esfuerzos
producción
y
tiempo. en
desarrollo
la de
productos lácteos fue el camino que se decidió seguir en este momento.
Ilustración 9: Feiraco es la única empresa que envasa exclusivamente leche gallega
También en 2004 Feiraco abandona la producción de yogures, un negocio que podría parecer natural para una empresa dedicada a los productos lácteos, pero que, lejos de permitir explotar ventajas competitivas, resultó un negocio poco rentable para la cooperativa, que en 2004 decidió retirarlos de su catálogo.
46
Análisis estratégico Es en los años sucesivos cuando el fruto de la estrategia de reestructuración seguida en 2004 (abandono de la producción de carne) y la concentración de su negocio entorno a la leche motivaron el lanzamiento al mercado de varios productos innovadores, bajo el epígrafe de “productos saludables”. El labán o la marca de leche Unicla son productos innovadores en un segmento, el de la leche, en el que no hay excesivas innovaciones más allá del añadido artificial de elementos para incrementar su valor nutricional (calcio, omega3...). Es esta una apuesta arriesgada por parte de Feiraco, pues aunque la condensación de su negocio le permita concentrar su inversión en el desarrollo de
leches
y
productos
derivados con cada vez mayor valor
añadido,
esta
concentración también genera poca flexibilidad en su cartera de negocio. La posible adquisición de Clesa S.L. es posiblemente el hecho más determinante que pueda ocurrir en un futuro Ilustración 10: Clesa es una posible adquisición que permitiría entrar de nuevo en la producción y venta de yogures.
próximo
para
Feiraco,
pues
esto permitiría a la cooperativa volver a situar en el lineal
yogures, esta vez contando con una marca reconocida a nivel nacional, que permitiría llevar una estrategia de penetración de mercado a nivel nacional e incluso internacional, pues en Portugal es una marca también conocida.
47
Feiraco
Conclusiones Feiraco como cooperativa agroganadera ha apostado, desde su fundación en 1968, por la integración en su cadena de valor de las actividades propias de sus proveedores. Así, a lo largo de las tres décadas de su existencia, ha pasado de ser una simple cooperativa de ganaderos que buscaban una reducción de costes a través de la compra conjunta de materias primas y otros inputs, a fabricar sus propios piensos y a contar con servicios veterinarios propios o incluso estaciones de venta de combustibles y plantas cogeneradoras de energía. Esto ha permitido a Feiraco no sólo la obtención de reducciones de costes, sino también una integración con el territorio a través de su política de responsabilidad social corporativa. Es esta, la política RSC, uno de los puntos fuertes de Feiraco, que no ha sido explotado como debería, pues el reconocimiento de su marca responsable es bajo respecto al esfuerzo realizado. En este sentido, la cooperativa debería aprovecharse de las redes sociales para, con un reducido presupuesto, promocionar esta faceta tan valorada en los últimos tiempos, además de permitirle acercarse más a los consumidores, escuchando sus recomendaciones, sus quejas, sus sugerencias, etc. Hoy más que nunca, los consumidores aprecian un contacto directo con la empresa; el sentimiento de integración y de formar parte de algo es fundamental para garantizar la fidelidad de unos consumidores cada vez más influyentes en la conversación global que es la red y donde las opiniones (sobre todo, las malas) generan repercusiones inesperadas que deben gestionarse de forma que permitan generar valor para la organización y los consumidores, pues esta, la única forma de obtener su confianza (“es imprescindible dar valor para recibir valor”29). La industria láctea en los últimos tiempos ha apostado por nuevos productos más allá de los derivados lácteos, siendo éste el caso de las bebidas de soja u otras semillas. Por ahora, Feiraco no ha dado muestras de interés por este segmento, lo cual podría ser un error, puesto que se trata de un segmento 29 José Cabanelas Omil, Uvigo.
48
Análisis estratégico emergente y en crecimiento y, por lo tanto, de alto valor añadido. Por otra parte, introducirse en ese mercado implicaría para la empresa reinventarse, pues la compañía nace como agrupación de ganaderos (vacas); en la medida en que las nuevas variedades vegetales escogidas sean compatibles o no con los cultivos actuales para alimentación animal, supondrá mayor o menor esfuerzo de desarrollo. Una opción sería el desarrollo de bebidas en base a variedades autóctonas (arroces, habas...) con propiedades nutricionales específicas que permitan desarrollar productos con propiedades nutricionales diferenciadas e interesantes para la alimentación humana. La posible adquisición de Clesa S.L.30, una marca reconocida a nivel nacional, permitiría la entrada de nuevo en el mercado con los yogures31. Clesa que, además de venta con marca propia, fabrica para varias distribuidoras, es una empresa activa y con una bolsa de clientes importante que sin embargo acumula una deuda estimada de 1.000 millones de euros32, lo que supone un riesgo bastante
elevado.
Sería
necesario,
además,
analizar con
mayor
detenimiento las razones del abandono en 2004 de la línea de yogures propia e intentar sacar a relucir los condicionantes que llevaron en ese momento a tomar la decisión de abandono y que se dan o pueden darse con la adquisición de esta empresa. Durante los próximos años, Feiraco se enfrentará a un gran problema, pues la renovación generacional es prácticamente nula. Como hemos visto a lo largo de los diferentes capítulos expuestos anteriormente, el lácteo es un sector maduro y con un margen cada vez menor, pues los precios de estos productos (los tradicionales) se mantienen estables a lo largo del tiempo, mientras la inflación hace mella en los gastos asociados (tanto de inputs como de logística). Esto lo convierte en un sector poco atractivo para jóvenes empresarios que decidan entrar en el negocio o incluso mantener el negocio familiar. Esta situación dificulta la continuidad de la actividad, pues la reducción de la 30 Actualmente Clesa S.A. pertenece a la familia Ruíz-Mateos y se encuentra en proceso concursal, antigua suspensión de pagos. 31 Abandonada recordemos en 2004 32 http://www.elmundo.es/elmundo/2011/05/06/economia/1304696024.html
49
Feiraco producción de leche (con el cierre de granjas) implicaría, si no se cambia de estrategia, la muerte de la cooperativa. Para invertir la tendencia, y que resulte atractivo el sector, es fundamental la inversión en innovación de productos y procesos para proveer al mercado de productos de alto valor añadido y que por lo tanto tengan mayores márgenes de beneficios. Para ello es imprescindible que las administraciones públicas adopten un posicionamiento que favorezca la inversión y el desarrollo, así como la integración de la industria en el territorio que permitan explotar las ventajas competitivas de la industria láctea gallega. La posición de liderazgo de Feiraco en el Cluster Agroalimentario Gallego permitirá a la cooperativa ejercer la presión
necesaria
sobre
estas
administraciones
consecuencia.
50
para
que
actúen
en
Análisis estratégico
Fuentes Este es un índice de las fuentes más relevantes para la elaboración del trabajo. A lo largo de las páginas anteriores, dispone de otras referencias especialmente indicadas en los pies de página, donde se añaden a menudo referencias a distintas páginas webs o a documentos que están disponibles en la red o mediante otro soporte.
Información: •
http://www.feiraco.es
•
http://www.agro-alimentarias.coop/ficheros/doc/03164.pdf
•
http://mediorural.xunta.es
•
http://www.granxafamiliar.com/
•
http://www.clusteralimentariodegalicia.org
•
http://www.terneragallega.com
•
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
•
http://www.vitonica.com/alimentos/bebida-de-soja-un-buen-sustituto-de-laleche-de-vaca
•
“Estudio de viabilidad de una planta de producción de leche de soja” Proyecto de Fin de Carrera de Javier Becerra García, 01/10/06 .
•
“Dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones” Guerras y Navas, 4ª Edición
Imágenes y gráficos: •
Todas
las
imágenes
han
sido 51
extraídas
de
la
web
de
Feiraco
Feiraco (http://www.feiraco.es/) a excepción de la imagen 8, que ha sido extraída de http://www.efeagro.com/, por lo que mantienen sus respectivos derechos de autor. •
Todos los gráficos son de elaboración propia, salvo que se indique lo contrario, por lo que están bajo la misma licencia que la obra.
52
Análisis estratégico
Anexo A Cronología ●
1968: Unión ganaderos del valle de Barcala.
●
1970: Construcción de la fábrica de piensos.
●
1971: Recogida y comercialización de leche
●
1974: Envasado de larga vida UHT e inauguración de la planta.
●
1980: Nuevos servicios: gasolineras, taller, veterinaria.
●
1990: La leche Feiraco obtiene el premio "ciudadano" a la mejor
relación calidad precio y el premio "carrefour" a la mejor leche. ●
2000: Planta de cogeneración, mezcladora de fertilizantes y de
fabricación de yogures. ●
2004: Feiraco cierra la sección de carne y de yogur tradicional.
●
2006: Lanzamiento del Laban, producto de inspiración árabe dentro
de su gama de “productos saludables”. ●
2006: Lanzamiento de la leche enriquecida con calcio y omega 3,
dentro de su gama de “productos saludables”. ●
2007: Lanzamiento de YOGU +, yogur líquido dentro de su gama de
“productos saludables”. ●
2007: Lanzamiento de la nueva gama de leches saludables,
radicalmente innovadoras: Feiraco Únicla. ●
2008: Relevo del fundador D. Jesús García calvo por D. José Antonio
Casáis. ●
2009: Primer premio europeo a la innovación cooperativa.
●
2010: Empresa socialmente responsable. Distintivo de igualdad.
●
2010: 3.560 socios. 95 mm €. De facturación y más de 200 empleos
directos. ●
2011: Apertura de un período de negociación entre Feiraco y Clesa,
empresa dedicada al sector, para acordar la adquisición de esta última por parte de Feiraco.
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