Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para perusahaan pesaingnya. Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery. Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya yang sesuai. Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah : a. “customer profitability”. Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat diketahui pelanggan mana yang menguntungkan. b. penetapan harga. Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang berbeda.
1. Using the information in the text and in the exhibit 5, calculate “ABC” based service costs for the TFC business.
Storage charge = $ 1,550,000 / 350,000 cartons = $ 4.43 per carton Requisition handlings charge = $ 1,801,000 / 310,000 requisitions = $ 5.81 per requisition Basic warehouse stock selection = $ 761,000 / 310,000 x 2.5 = $ 0.91 per line Charge “pick pack” activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9 = $ 1.05 Data entry = $ 612,000 / 310,000 x 2.5 = $ 0.79 per line Charge “desk top” = $ 250,000 / 8500 = $ 29.41 Freight out charge based on actual sales Cost of inventory 13% of average inventory balance Inactive inventory charge 1.5% per month after 9 months 2. Using your new costing system calculate distribution services costs for “customer A” and “customer B” Customer A Storage charge = $ 4.43 x 350 cartons = $ 1,550.5 Requisition handling = $ 5.81 x 364 requisitions = $ 2,114.84 Basic warehouse stock = $ 0.91 x 910 lines = $ 828.1 Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 910 lines = $ 955.5 Data entry = $ 0.79 x 910 lines = $ 718.9 Freight charge = $ 2,250 Cost of invetory = 13% x $ 15,000 = $ 1,950 Total = $ 10,367.84 Customer B Storage charge = $ 4.43 x 700 cartons = $ 3,101 Requisition handling = $ 5.81 x 790 requisitions = $ 4,589.9
Basic warehouse stock = $ 0.91 x 2500 lines = $ 2,275 Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 2500 lines = $ 2,625 Data entry = $ 0.79 x 2500 lines = $ 1,975 Charge “desk top” = $ 29.41 x 26 desktop = $ 764.66 Freight charge = $ 7,500 Cost of invetory = 13% x $ 50,000 = $ 6,500 Total = $ 29,330.56 589.66 3. What inference do you draw about profitability of these two customers? Berdasarkan hasil kalkulasi “ABC”-based service cost for the TFC business diketahui bahwa customer A menggunakan cost yang lebih sedikit untuk service yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan customer B. Dengan begitu customer B berpotensi memberikan Allied revenue yang lebih besar jika pembebanan biaya service berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian customer B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan customer B bahkan meningkatkan pembeliannya. Customer A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap servis yang diberikan Allied, sehingga tidak menutup kemungkinan customer A akan dapat pergi meninggalkan Allied dan berpindah kepada supplier lain. 4. Should TFC implement the SBP pricing system? Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupun dengan menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC. 5. What managerial advice do you have for Allied about the Total Forms Control (TFC) business? How does Exhibit 1 relate to this question? Dari Exhibit 1 (The Value Chain Concept-TFC), bagian yang memberikan
kontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection & Pick Pack dan Desk Top Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti Storage & Inventory financing, Freight dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar terhadap pelanggan. TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus pricing strategy”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan dikenakan harga yangg fair bagi klien. KASUS
ALLIED
OFFICE
PRODUCTS
FULL REPORT A. Ringkasan Kasus 1. Bisnis TFC Pada tahun 1992, Allied Office Products adalah suatu perusahaan dengan penjualan tahunan sebesar $900 juta dalam formulir bisnis dan produk kertas khusus, seperti kertas surat, amplop, kartu catatan, dan kartu ucapan. Pada tahun 1988 perusahaan telah melakukan ekspansi ke layanan manajemen persediaan formulir bisnis lainnya. Allied mempunyai program Total Forms Control(TFC). Penjualan TFC pada tahun 1992 sekitar $60 juta, Allied mendirikan suatu perusahaan terpisah untuk menangani bisnis ini. Layanan yang disediakan oleh TFC meliputi pergudangan dan distribusi formulir (termasuk pendanaan persediaan) serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan formulir. Allied menggunakan jaringan sistem komputer untuk memonitor persediaan formulir klien, penggunaan formulir, dan aktivitas pemesanan. Sebagai bagian dari layanan distribusinya, Allied juga menawarkan layanan “pick pack” dimana pekerja terlatih secara actual membuka karton yang masih penuh untuk mengambil sejumlah tertentu formulir
yang diminta oleh klien. Disamping itu Allied juga menawarkan “desk top delivery” dimana karyawan Allied akan mendistribusikan formulir ke kantor-kantor individual. 2. Sistem Akuntansi Biaya Saat Ini Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya sebagai pusat laba yang terpisah. Transfer produk TFC adalah transaksi langsung dengan harga transfer ditetapkan pada harga pasar yang wajar. Allied memproduksi formulir bisnis di 13 lokasi. Klien dikenakan biaya layanan untuk menutup biaya pergudangan dan distribusi berdasarkan persentase biaya penjualan produk untuk bulan tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan tertentu yang disediakan bagi klien tersebut. Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk formulir yang cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya produk untuk menutup beban pergudangan dan distribusi, biaya modal yang terikat dalam bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian penjualan melakukan mark up biaya produk dan layanan sebesar 20%, secara rata-rata. 3. Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan Pada bulan Oktober 1992, prfitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988 Divisi Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992. Dari hasil pemeriksaan catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki penjualan tahunan sebesar $79.320 dengan biaya produk sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini dikenakan biaya layanan yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam hal nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal tingkat layanan yang mereka butuhkan dari Allied. Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk produk dengan total 910 baris, sementara pelanggan B telah mengirimkan
790
permintaan
dengan
total
sejumlah
2.500
baris. Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah $50.000 ($7.000 telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara untuk pelanggan A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih besar pada pelanggan B, pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250. Selain itu, pelanggan B telah meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu, sementara pelanggan A tidak memintanya sama sekali. 4. Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang telah menganggur. Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan. Pada satu permintaan, pelanggan dapat meminta barang yang berbeda sebanyak mungkin yang mereka inginkan. Menurut supervisor pabrik layanan pick pack membutuhkan banyak tenaga kerja. Pengantaran ke meja merupakan suatu penderitaan bagi tenaga kerja, karena mereka juga mempunyai pekerjaan lain. Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama tenaga kerja. Yang dilakukan di operator entri data adalah memasukkan permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris. Yang menjadi masalah adalah berapa banyak baris yang harus saya entri. Menggunakan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi distribusi menjadi enam aktivitas utama bernilai tambah, yaitu
penyimpanan, penanganan permintaan, pemilihan stock gudang dasar, aktivitas pick pack, entri data dan desk top delivery. Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992 berdasarkan informasi historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima gudang: Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh negara akan memiliki persediaan gabungan mendekati 350.000 karton (hampir semua karton dengan ukuran standar). Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000 permintaan untuk tahun 1992. Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris. Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick pack” (dibandingkan dengan mengirimkan satu karton penuh). Biaya modal pada tahun 1992 mungkin sekitar 13 %. Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu perlu membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu yang tidak bergerak selama sembilan bulan. Membebankan untuk aktivitas desk
top
delivery $30
setiap
kalinya.
Pembebanan
Keseluruhan sebesar $250.000, karena kita akan memproses sekitar 8.500 permintaan desk top delivery. 5. Penetapan Harga Berdasarkan layanan Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa pelanggan akan mengalami kanaikan karena tambahan beban distribusi Departemen akuntansi menyimpan data base yang menunjukkan semua aktivitas terhadap masing-masing pelanggan dan menghitung kontibusi dari pelanggan tersebut. Meskipun TFC memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah. Empat puluh pelanggan teratas mewakili 48 % dari penjualan bersih perusahaan. B. Problem Rinci (yang akhirnya dinyatakan dalam problem statements) Berdasarkan ringkasan kasus di atas maka problem rinci dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain sama sehingga tidak mencerminkan profitabilitas pelanggan dengan baik. 2. Bagian gudang masih membutuhkan jumlah ruang gudang karena memiliki banyak karton yang menganggur. 3. Bagian gudang memiliki sebagian gudang yang telah lama menganggur 4. Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan 5. Aktivitas pick pack akan membutuhkan tenaga kerja yang banyak 6. Perlu waktu ekstra untuk desk top delivery Dari problem rinci di atas maka problem statement-nya adalah Allied perlu melakukan analisis terhadap program-program yang sedang berjalan dari perspektif perencanaan strategis untuk meningkatkan profitabilitas TFC. C. Analisa problem, Berdasarkan problem statement diatas, maka analisa problem dalam kasus ini menggunakan: 1. Analisis Rantai Nilai 2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas D. Solusi atau penyelesaian secara rinci, 1. Analisis Rantai Nilai Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan Allied Suatu perusahaan dalam menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi
jumlah
komponen
terpisah
dan
meningkatkan
kemudahan untuk memproduksinya. Efisiensi
dari
bagian
dalam
dapat
ditingkatkan
dengan
menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot. Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang. Semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan, jika tidak, peningkatan di satu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya di mata rantai lain. 2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Tahapan untuk menerapkan ABC: a. Mengidentifikasikan dan mendefinisikan aktivitas dan pul aktivitas Cara untuk memahami aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut digabungkan disusun dalam lima tingkat: tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, tingkat pelanggan, dan pemeliharaan organisasi. Aktivitas tingkat unit, contoh menyediakan tenaga untuk menjalankan peralatan menjadi aktivitas tingkat unit karena tenaga cenderung dikonsumsi secara proporsional dengan jumlah unit produksi. Aktivitas tingkat bath, contoh membuat pesanan produksi, pengaturan peralatan dan pengaturan pengiriman kepada pelanggan Aktivitas tingkat produk, contoh aktivitas merancang produk, mengiklankan produk, dan biaya manajer dan staf produksi Aktivitas tingkat pelanggan, contoh aktivitas seperti telepon untuk penjualan, pengiriman catalog, dukugan teknis yang tidak terpaku pada produk tertentu.
Aktivitas pemeliharaan organisasi, contoh kebersihan kantor eksekutif, penyediaan jaringan computer, pengaturan pinjaman, penyusunan laporan tahunan untuk pemegang saham dan sebagainya. b. Bila mungkin, menelusuri biaya overhead secara langsung ke aktivitas dan objek biaya c. Membebankan biaya ke pul biaya aktivitas d. Menghitung tarif aktivitas e. Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif aktivitas dan ukuran aktivitas. f. Menyiapkan laporan manajemen Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas Total Aktivita Pul Biaya Aktivitas Total Biaya Penyimpanan 1,550,000 Penanganan Permintaan 1,801,000 Pemilihan stock gudang
s 350000 310000
Tarif Aktivitas 4.43 Per Karton 5.81 Per Permintaan 58,538.4
dasar Aktivitas pick pack Entri data
761,000 734,000 612,000
13 697500 775000
6 1.05 0.79
per pengiriman per baris pick pack Per baris Per permintaan desk
desk top delivery
250,000 5,708,000
8500
29.41
top delivery
PELANGGAN A Pul Biaya Aktivitas Penyimpanan Penanganan Permintaan Pemilihan stock gudang dasar Aktivitas pick pack Entri data desk top delivery PELANGGAN B
Tarif Aktivitas 4,43 5,81 58.538,46 1,05 0,79 29,41
Aktivitas 350 364 0 910 910 0
Biaya ABC 1.550,00 2.114,72 957,62 718,61 5.340,95
Pul Biaya Aktivitas Penyimpanan Penanganan Permintaan Pemilihan stock gudang dasar Aktivitas pick pack Entri data desk top delivery
Tarif Aktivitas 4,43 5,81 58.538,46 1,05 0,79 29,41
Aktivitas 700 790 0 2500 2500 26
Biaya ABC 3.100,00 4.589,65 2.630,82 1.974,19 764,71 13.059,37
E. Implementasi solusi Implementasi solusi dari kasus perusahaan Allied adalah sebagai berikut: 1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain harus sesuai dengan layanan yang diberikan perusahaan Allied. 2. Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas. 3. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi. 4. Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang F. Kesimpulan. Allied Office Products adalah suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang formulir bisnis dan produk kertas khusus, seperti kertas surat, amplop, kartu catatan, dan kartu ucapan. Pada tahun 1988 perusahaan telah melakukan ekspansi ke layanan manajemen persediaan formulir bisnis lainnya. Allied mempunyai program Total Forms Control (TFC). Allied perlu melakukan analisis terhadap program-program yang sedang berjalan dari perspektif perencanaan strategis untuk meningkatkan profitabilitas TFC. Untuk meningkatkan profitabilitas TFC Allied perlu melakukan perencanaan strategis sebagai berikut:
1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain harus sesuai dengan layanan yang diberikan perusahaan Allied. 2. Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas. 3. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi. 4. Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang Allied Office 19.10 | I. 1.
LATAR Bisnis
BELAKANG TFC
Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para perusahaan
pesaingnya.
Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih untuk memonitor persediaan milik pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana
dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi Allied
terdiri
2.
dari
layanan
Sistem
Pick
Pack
Akuntansi
dan
Desk
Biaya
Top
Delivery.
Saat
Ini
Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya sebagai pusat laba yang terpisah. Transfer produk TFC adalah transaksi langsung dengan harga transfer ditetapkan pada harga pasar yang wajar. Allied memproduksi formulir bisnis di 13 lokasi. Klien dikenakan biaya layanan untuk menutup biaya pergudangan dan distribusi berdasarkan persentase biaya penjualan produk untuk bulan tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan tertentu yang disediakan bagi
klien
tersebut.
Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk formulir yang cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya produk untuk menutup beban pergudangan dan distribusi, biaya modal yang terikat dalam bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian penjualan melakukan mark up
3.
biaya
produk
Pemahaman
dan
layanan
sebesar
terhadap
20%,
Profitabilitas
secara
rata-rata.
Pelanggan
Pada bulan Oktober 1992, profitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988 Divisi Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992. Dari hasil pemeriksaan catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki penjualan tahunan sebesar $79.320 dengan biaya produk sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini dikenakan biaya layanan yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam hal nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal tingkat layanan yang
mereka
butuhkan
dari
Allied.
Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk produk dengan total 910 baris, sementara pelanggan B telah mengirimkan 790 permintaan dengan
total sejumlah 2.500 baris. Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah $50.000 ($7.000 telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara untuk pelanggan A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih besar pada pelanggan B, pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250. Selain itu, pelanggan B telah meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu, sementara pelanggan A tidak memintanya sama sekali. 4.
Pusat
Distribusi:
Analisis
Aktivitas
Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang telah menganggur. Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan. Pada satu permintaan, pelanggan dapat meminta barang yang berbeda sebanyak mungkin yang mereka inginkan. Menurut supervisor pabrik layanan pick pack membutuhkan banyak tenaga kerja. Pengantaran ke meja merupakan suatu penderitaan bagi tenaga kerja, karena mereka juga mempunyai pekerjaan lain.
Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama tenaga kerja. Yang dilakukan di operator entri data adalah memasukkan permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris. Yang menjadi masalah adalah berapa banyak baris
yang
harus
saya
entri.
Setelah melakukan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi distribusi menjadi enam aktivitas utama bernilai tambah, yaitu penyimpanan, penanganan permintaan, pemilihan stock gudang dasar, aktivitas pick pack, entri data dan desk top
delivery.
Storage Requisition
Handling
Basic
Warehouse
“Pick-Pack”
$
1,550,000
$
1,801,000
Selection
$
Activity
Data
Entry
Desk
Top
761,000
$
734,000
$ delivery
Total
612,000
$
250,000
$
5,708,000
Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992 berdasarkan informasi historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima gudang: •
Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh negara akan
memiliki persediaan gabungan mendekati 350.000 karton (hampir semua karton dengan •
ukuran
standar).
Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000 permintaan untuk
tahun • •
1992. Masing-masing
akan
memiliki
rata-rata
2,5
baris.
Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick pack”
(dibandingkan •
permintaan
Biaya
dengan modal
mengirimkan
pada
tahun
1992
satu mungkin
karton sekitar
penuh). 13
%.
Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu perlu membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu yang tidak bergerak selama sembilan bulan. Membebankan untuk aktivitas desk top delivery $30 setiap kalinya. Pembebanan Keseluruhan sebesar $250.000, karena kita akan memproses
5.
sekitar
Penetapan
8.500
permintaan
Harga
desk
Berdasarkan
top
delivery.
layanan
Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa pelanggan akan mengalami kenaikan karena tambahan beban distribusi. Departemen akuntansi
menyimpan data base yang menunjukkan semua aktivitas terhadap masing-masing pelanggan dan menghitung kontibusi dari pelanggan tersebut. Meskipun TFC memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah. Empat puluh pelanggan teratas mewakili 48%
dari
penjualan
bersih
perusahaan.
II.
PERMASALAHAN
1.
Dengan menggunakan informasi dalam bacaan di atas dan dengan Exhibit 2,
hitunglah 2.
berdasarkan
service
cost
untuk
bisnis
cost
untuk
Pelanggan
A
dan
Pelanggan
4.
tersebut.
Haruskan
TFC
menerapakan
SBP
pricing
system?
Apa nasehat manajemen yang Anda punya untuk Allied mengenai bisnisTotal
Forms
Control
III. 1.
B.
Apa perbedaan yang bisa anda gambarkan mengenai profitabilitas dari kedua
pelanggan 5.
TFC.
Dengan menggunakan sistem costing baru milik Anda, hitunglah distribusi
service 3.
“ABC”
(TFC)
ANALISIS
? PERMASALAHAN
Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya
mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Tahapan a.
untuk
Mengidentifikasikan
menerapkan
dan mendefinisikan
aktivitas
ABC: dan pul
aktivitas
Cara untuk memahami aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut digabungkan disusun dalam lima tingkat: tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, tingkat pelanggan, •
dan
pemeliharaan
organisasi.
Aktivitas tingkat unit, contoh menyediakan tenaga untuk menjalankan
peralatan menjadi aktivitas tingkat unit karena tenaga cenderung dikonsumsi secara •
proporsional
dengan
jumlah
unit
produksi.
Aktivitas tingkat bath, contoh membuat pesanan produksi, pengaturan
peralatan •
dan
pengiriman
kepada
pelanggan
Aktivitas tingkat produk, contoh aktivitas merancang produk, mengiklankan
produk, •
pengaturan
dan
biaya
manajer
dan
staf
produksi
Aktivitas tingkat pelanggan, contoh aktivitas seperti telepon untuk penjualan,
pengiriman catalog, dukugan teknis yang tidak terpaku pada produk tertentu. •
Aktivitas pemeliharaan organisasi, contoh kebersihan kantor eksekutif,
penyediaan jaringan computer, pengaturan pinjaman, penyusunan laporan tahunan untuk
pemegang
saham
dan
sebagainya.
b. Bila mungkin, menelusuri biaya overhead secara langsung ke aktivitas dan objek c.
biaya Membebankan
d.
biaya
ke
pul
Menghitung
biaya
aktivitas
tarif
aktivitas
e. Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif aktivitas dan ukuran
aktivitas.
f.
Menyiapkan
Perhitungan Storage
laporan
biaya charge
=
berdasarkan $
1,550,000
= Requisition
handlings
$
charge
warehouse
stock
=
$
entry
=
$
selection
$
=
/
350,000
=
/
761,000 $
612,000
requisitions
per
requisition
$
/
310,000
0.91 /
carton
310,000
5.81 $
cartons
per
1,801,000
= Data
aktivitas.
4.43
= Basic
manajemen
per
310,000
0.79
2.5 line
x
per
x
2.5 line
Charge “pick pack” activity = $ 734,000 / 310,000 x 2.5 x 0.9 = Charge
“desk
top”
= =
$ $
250,000 $
1.05 /
8500 29.41
Ongkos angkut muatan berdasarkan penjualan sebenarnya dimana biaya
persediaan sebesar 13% dari saldo persediaan rata-rata. Persediaan di gudang milik klien yang belum diambil dikenakan biaya 1,5% per bulan setelah 9 bulan di gudang. 2. Dengan menggunakan sistem perhitungan biaya yang baru, maka kalkulasi biaya servis untuk kustomer A dan kustomer B adalah sebagai berikut : PELANGGAN Pul
A
Biaya
Aktivitas
Penyimpanan
Tarif 4,43
Penanganan
5,81
Pemilihan
stock
gudang
Aktivitas
pick
pack
Entri
data
Biaya
dasar
2.114,72
58.538,46
1,05
0 910
957,62
910
delivery
ABC
1.550,00 364
0,79
top
Aktivitas 350
Permintaan
desk
Aktivitas
718,61
29,41
0
5.340,95
PELANGGAN Pul
B
Biaya
Aktivitas
Penyimpanan
Tarif 4,43
Penanganan
Permintaan stock
gudang
Aktivitas
pick
pack
desk
data top
dasar 1,05
0,79 delivery
Aktivitas
Biaya
700 5,81
Pemilihan Entri
Aktivitas
ABC
3.100,00 790
58.538,46
0
2500 2500
29,41
4.589,65 -
2.630,82 1.974,19
26
764,71 13.059,37
3.
Kesimpulan yang kita peroleh dari penggambaran profitabilitas dari kedua
kostumer
tersebut
adalah
:
Berdasarkan hasil kalkulasi “ABC”-based service cost for the TFC business diketahui bahwa customer A menggunakan cost yang lebih sedikit untuk service yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan customer B. Dengan begitu customer B berpotensi memberikan Allied revenue yang lebih besar jika
pembebanan biaya service berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian customer B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan customer B bahkan meningkatkan pembeliannya. Customer A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap servis yang diberikan Allied, sehingga tidak menutup kemungkinan customer A akan dapat pergi meninggalkan Allied dan berpindah kepada supplier lain. 4.
Apakah seharusnya TFC mengimplementasikan SBP pricing system?
Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan SBP pricing system. Walaupun dengan menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi
yang
besar
terhadap
net
sales
dari
divisi
TFC.
5. Saran dari kelompok kami untuk manajemen Allied mengenai bisnis TFC Dari 6 aktivitas kegiatan, ada beberapa efisiensi yang bisa dilakukan untuk meningkatkan •
TFC
:
Bagian gudang (storage) melakukan penyimpanan karton dan memproses
permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan •
yang
telah
menganggur.
Efisiensi dari bagian pengepakan (pickpack) dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan otomatisasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot. •
Efisiensi dari bagian entry data: Dimana pengentrian data dilakukan dalam
jumlah yang lumayan banyak, dan cenderung dilakukan berulang kali untuk barang yang sama, sehingga petugas dari entri barang itu sangat kesulitan. Sebaiknya untuk barang yang sama tidak usah dilakukan dua kali atau lebih, akan tetapi cukup dilakukan penjumlahan barang tersebut untuk periode entri yang
dilakukan
pada
hari
yang
sama.
TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus pricing strategy”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan
Hubungan
dikenakan
proses
harga
di
dalam
yang
rantai
nilai
fair
bagi
klien.
dari
perusahaan
Allied
Suatu perusahaan dalam menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan •
kemudahan
untuk
memproduksinya.
Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer
untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat •
bertanggung
jawab
atas
kualitas.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
otomasi, •
pemasok mungkin
bisa
diganti
dengan
menggunakan
robot.
Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan
memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang. Semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan, jika tidak, peningkatan di satu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya di mata rantai lain.
