Allan Costa - 60 Dias Em Harvard - Dirio de Um AMP

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DEDICATÓRIA Orlando Costa e Ruth Costa, obrigado pelas possibilidades. Nada começaria e simplesmente não haveria uma estrada sem vocês. Adriana Lucchin, obrigado por ser parte significativa do que me tornei e por estar sempre lá. A estrada até aqui teria sido, infinitamente, mais difícil sem você. Renata Todesc Todescato, ato, obrigado obrig ado pelo pelo incenti incentivo, vo, pela força e pelos conselhos sábios. A estrada à frente seria menos instigante e não teria graça sem você. Lucca e Mariana, obrigado pela inspiração e por ser o propósito mais essencial em tudo o que faço. Pela ausência de significado, quase nada seria possível e não teria nenhum sentido uma estrada sem vocês.

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SUMÁRIO Agradecimentos .............................................................................................................. III Prefácio ............................................................................................................................. V Introdução ....................................................................................................................... VI Começando pelo Começo ................................................................................................ 1 Ninguém disse que seria fácil............................................................................................ fácil ............................................................................................ 5 Harvard AMP... AMP... Loading.................................................................................................. 7 Ansiedade? Imagina... ...................................................................................................... 9 It’s time!!!!!...................................................................................................................... time!!!!!...................................................................................................................... 11 Começou nervoso... ner voso... e vai piorar! pior ar! ..................................................................................... 15 Phil Knight e a construção da Nike ................................................................................ 20 Stop being so fucking polite ........................................................................................... 24 “Nós não damos respostas, apenas apenas fazemos perguntas”................................................... 28 Tem Tem um MIT do outro lado do rio ................................................................................ 31 Final do US Open... Ou não........................................................................................... 33 Analfabetismo financeiro e balanço da primeira semana ................................................ 35 Sears, Wal-Mart, Ryanair, USAir, United e Niall Ferguson (ufa!!!!) ............................... 40 O dia em que explodi a Challenger e matei os astronautas ............................................. 45 Coca, Pepsi Pepsi e o teste cego ............................................................................................... 54 India, café barato e o dia em que destruí o herdeiroda Hermes ...................................... 60 Intel Inside e o fenômeno Chinês................................................................................... 65 Rango na casa c asa do profe e domingão de pijama pi jama ............................................................... 68 Mad Max, A380 e fluxo contínuo de vantagem insustentável......................................... 71 Michael Porter is in the house. ....................................................................................... 79 Morgan Stanley, Stanley, a firma firme e a Rússia de Gorbachev a Medvedev ............................ 90 Starbucks, Dell e incentivos errados ............................................................................... 95 USD 60 mil para jogar Wii e um balanço de 3 semanas semanas ............................................. 103 Wal-Mart, Wal-Mart, escolhas estratégias e a VW nos EUA EUA ........................................................ 110 Gospel and Blues .......................................................................................................... 114 Lenovo, IBM e a gravata de cangurus .......................................................................... 116 Uma nova dimensão de frescura e a cultura comendo estratégia................................... 120 Clayton Christensen, propósito, aplausos e lágrimas .................................................... 128 Burberry, Toyota Production System e o All-Star All-S tar verde .............................................. 134

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Macarrão e descanso ..................................................................................................... 140 O fim da inocência, mais mais cultura organizacional e o Real Madrid ................................ 143 Samsung, os caras mais espertos na sala e a gravata do... Mickey! Mickey! ................................ 149 Made “by” China e os primeiros dilemas éticos ............................................................ 158 A Pica, Pic a, o chato e o piadista........................................................................................... 164 Boston Celtics .............................................................................................................. 169 Entregando felicidade, um guia para decisões éticas e Kaplan ...................................... 171 México, Shell, IBM e a alquimia do crescimento ......................................................... 179 Microsoft, FBI, CIA e inteligência na prática .............................................................. 184 Os planos de dominação do Google e a nuvem de ideias ............................................. 189 Blábláblá ...................................................................................................................... 198 Uma marca com ponto de vista e pessoas que merecem tiros ....................................... 201 Compliance e liderança li derança autêntica ................................................................................. 206 A guerra do aspartame e responsabilidade responsabilidade social além do manual ............................... 209 Quando você estiver em um buraco, pare de cavar ........................................................ 214 Precisamos ver o mundo mundo como ele ele é ............................................................................ 217 Uma população que não morre e o elo entre inovação e persistência ........................... 223 Empoderamento feminino .......................................................................................... 227 Rock and Roll e uma viagem de moto ......................................................................... .......................... ............................................... 229 Nostalgia, pessoas pessoas extraordinárias e “democratas x republicanos” ................................. 232 Sorvete, uncle Ben, uncle Jerry Jerr y e tio Ghosn ................................................................. .............................................. ................... 239 “I am the master of my fate, I am the captain of my soul” soul ” ............................................ 242

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AGRAD AGRADECI ECIMEN MENTOS TOS Se eu fosse agradecer agradecer a cada pessoa da minha trajetória que, de alguma maneira, me ajudou a ser quem sou, a acreditar no que acredito e a construir o que estou construindo, eu precisaria de um livro inteiro apenas para isso. O risco aqui é imensurável, porque muito provavelmente vou esquecer alguém. Mas ainda assim, existem pessoas, além daquelas a quem já dediquei esse livro, sem as quais – pelos mais diversos fatores – o que aqui está registrado não seria possível. Tive três três pessoas na vida que, juntas, me ensinaram muito mais do que todas as a s minhas graduações, pós-graduações, mestrados e cursos cu rsos de Harvard juntos. Três mestres, que me ensinaram pelas atitudes, pelos olhares e pelo exemplo, a essência do que é uma liderança baseada em atitudes e me inspiraram a buscar um caminho de excelência, correção e ousadia. Minha gratidão a Norman de Paula Arruda Filho, a Reinhold Stephanes e a Darci Piana. Sem as lições que vocês me emprestaram, eu estaria, na melhor das hipóteses, pela metade. Obrigado Ricardo Amorim, por ter acendido a fagulha que, anos depois, resultou na combustão da minha carreira de palestrante. Obrigado André Barbalho, Cesar Oliveira, Eduardo Amaral, Luis Augusto Ribeiro e Rodrigo Rod rigo Dessaune, pela amizade na estrada e fora dela. Cada milha rodada pelo p elo mundo, na companhia de vocês e em duas rodas, foi fonte de inspiração, reflexão e aprendizado, e ajudaram a moldar meus meus modelos mentais e minhas crenças, muitas vezes, estampadas nas páginas que se seguirão. Obrigado James McSill, por ter despertado, nesse aprendiz de escritor, o desejo de compartilhar seus escritos com o mundo e por me ensinar o poder transformador das boas histórias. Obrigado Fernanda Prevedello, pela paciência e por ter conseguido fazer um trabalho maravilhoso no projeto gráfico desse livro, mesmo com todas as minhas idas e vindas, modificações, inclusões, alterações e novos pedidos de d e última hora.

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Obrigado a todos os brilhantes profissionais – e aos menos brilhantes também... – com quem tive o privilégio de trabalhar ao longo da minha carreira até aqui, por nunca me deixarem cair na tentação da acomodação e por me fazerem buscar sempre a minha melhor versão. Vocês são parte da minha motivação para buscar Harvard, como meio de estar à altura do desafio de estar ao vosso lado ou liderá-los. Obrigado aos meus companheiros de jornada, que me acompanham por redes sociais, pelo meu site, pelos meus textos, pelo meu blog, pelos grupos de whatsapp e por qualquer outro meio pelo qual expresso minhas visões e opiniões. Vocês são a razão de ser desse livro e a essência do meu propósito. Vocês fazem a diferença na minha vida e no meu trabalho.

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PREFÁCIO Confesso que pouco conheço Allan Costa. Mas quando ele me solicitou que, brevemente, lhe prefaciasse seu livro, aquiesci após folheá-lo. Achei excelente sua ideia de publicar a experiência que, por 60 dias, o manteve na sala de aula em Harvard. Ao contar sua história, torna as pessoas curiosas e estimula o aprendizado, valoriza o saber; este, por sua vez, transforma a realidade e faz progredir uma nação. O autor, que foi Diretor Superintendente do SEBRAE no Paraná por sete anos, é um empreendedor nato. Subiu na vida através do mérito do estudo, da competência e do arrojo, e agora pretende, com essas suas memórias, devolver à sociedade parte do privilégio que teve, oriundo de escola pública, por ter chegado a cursar um AMP em Harvard. Uma atitude elogiável, que, nos tempos de hoje, pode contribuir para que os jovens acreditem mais em si mesmos, desde que se preparem, através do conhecimento, para vencer na vida profissional.

Fernando Henrique Cardoso

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INTRODUÇÃO Harvard! A mais icônica das Universidades, o sonho inatingível, o nirvana do conhecimento. Mas espere um pouco! Inatingível, por que, cara-pálida? A história desse livro começa muito tempo atrás. Estudante de escola pública e primeira pessoa da família a almejar a possibilidade de fazer um curso superior, quando entrei no Bacharelado em Processamento de Dados da Universidade Estadual de Ponta Grossa, eu, provavelmente, mal ouvira falar na palavra “Harvard”. Mas o estudo sempre foi uma obsessão. Muito pela referência de meu pai e minha mãe, cujo principal legado para mim talvez tenha sido a frase repetida por eles à exaustão: “A única forma de você melhorar na vida é estudando muito e trabalhando duro”. Segui a receita à risca! Além disso, desde muito jovem tornei-me, não sei bem porquê, um tanto intolerante com gente que emite opinião baseada em achismos, pessoas que se pronunciam sem embasamento. Na minha cabeça, a única forma de evitar cair nessa armadilha era, de fato, adquirindo conhecimento consistente, de modo a nunca falar besteira sem fundamentação. Naquela época, ao sair da faculdade, coloquei na cabeça que iria fazer MBA no exterior. Guardava cada tostão, até ser surpreendido por uma mega desvalorização do Real, que cortou pela metade, do dia para a noite, minhas reservas financeiras, sepultando temporariamente o projeto de estudar fora. Nesse tempo, a referência para mim, no Brasil, era reconhecida pelas três letrinhas mágicas: FGV. Mas como a grana não dava nem pra bancar o MBA da FGV, lá fui eu para o IBMEC buscar a meta do diploma de negócios. Dois anos depois, a carreira avançava, o salário também e a FGV abre uma turma de mestrado executivo em Curitiba. Yes!!! Eu não perderia essa oportunidade por nada, então emendei o mestrado antes mesmo de concluir o MBA. Ainda antes de terminar o curso na FGV, o sonho de estudar lá já havia se transformado em uma realidade, onde eu não apenas estudava, mas dava aula de MBA e

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publicava artigos pela instituição. Ora, vejam só, parece que nada é tão impossível assim... Próximo do final do mestrado, recebo um e-mail divulgando um programa de educação chamado Chevening, do Conselho Britânico. Bolsa de estudos, com suporte financeiro integral, para cursos de pós-graduação e mestrado no Reino Unido. Era hora de retomar o projeto de estudar fora. E, entre idas e vindas do processo da bolsa, meu filho Lucca nascia em julho de 2002 e eu embarcava para um MSc em Lancaster, no Norte da Inglaterra, apenas dois meses depois, deixando-o aqui, aos cuidados da mãe (mulher de fibra, sorte e gratidão por tê-la na minha vida) e impossibilitado de ver muitas “primeiras vezes” dele. Escolhas... Pouco depois, ainda passei por cursos de curta duração em instituições, como Fundação Dom Cabral, INSEAD e Universidade Católica de Milão. Mas, a essas alturas, eu já tinha certeza que a cereja do bolo na minha formação seria um diploma da Harvard Business School. Afinal, se aquela desvalorização da moeda nacional havia ceifado meu projeto de estudar nos Estados Unidos, a melhor forma de “vingança” era conseguir realizar esse projeto anos depois, não mais em qualquer Universidade, mas em Harvard! Como isso iria acontecer? Eu não tinha a menor ideia! Mas era só uma questão de tempo... A oportunidade surgiu em 2010, quando quis o “destino” (quem me conhece sabe que essas aspas em destino não estão aí por acaso...) que eu tivesse um líder visionário que acreditava na diferença que boas referências podem fazer nos resultados gerados por pessoas em organizações de todos os portes. Me candidatei, fui aceito, e lá fui eu, cursar o AMP - Advanced Management Program, na melhor universidade do mundo. Desde então, alguns anos se passaram. Mas o que aprendi, vivenciei e experimentei naqueles dois meses em Boston, me acompanha em cada decisão, escolha e atividade em que me envolvo. Na primeira aula, o diretor do curso abriu os trabalhos dizendo que estávamos iniciando aquela que, provavelmente, seria a experiência mais intensa

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de nossas carreiras. Ele estava errado. Foi a experiência mais intensa não apenas da minha carreira, mas da minha vida. Minha intenção, ao escrever esse diário, é possibilitar que o maior número possível de pessoas possa experienciar, de alguma maneira, ao menos um pouco daquilo que tive o privilégio de viver naqueles sessenta dias. Procurei preservar integralmente as anotações e observações daquela época, e sempre que pertinente, procurei incluir, na revisão final, notas de rodapé que atualizassem o cenário após os anos transcorridos entre o registro original e a publicação desse material. Algumas passagens poderão parecer datadas (as aulas do Technology Day, por exemplo), mas ainda assim, entendi que o registro da experiência original deveria ser mantido. Meu convite é para que você percorra as páginas desse livro com o espírito curioso, aberto e questionador, tão necessário aos aprendizes da vida. É um convite a um mergulho nas reflexões que propus a cada dia, a cada caso estudado, a cada troca de experiências. Sobretudo, é um convite para que você compartilhe comigo um pouco de uma experiência que me trouxe muito mais do que conhecimento: me trouxe um pouco mais de sabedoria, de capacidade de interpretar a realidade à minha volta e, sobretudo, me trouxe humildade para perceber que, como dizem os sábios, quanto mais aprendemos, mais adquirimos consciência do quão pouco sabemos. Espero que você se divirta! Se possível, tanto quanto eu me diverti, revisitando cada um dos momentos vividos naqueles sessenta dias em Harvard. Allan Costa Curitiba, março de 2017

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COMEÇANDO PELO COMEÇO “P�� , �� U�� , �� .”

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AFINAL, O QUE É UM AMP? O AMP, ou Advanced Management Program, é um programa de desenvolvimento para executivos de nível “C” das organizações (CEOs, CFOs, COOs, CIOs etc). Em outras palavras, um curso para pessoas que ocupam cargos de alta gerência (presidência, diretoria) em grandes organizações. Trata-se de um programa superintensivo, que alguns preferem definir como uma espécie de pós-MBA. Na prática, todas as Universidades de primeira linha americanas e europeias têm um programa que é apresentado como o programa mais avançado das suas escolas de negócios que, além de atraírem executivos das maiores empresas do mundo, contribuem significativamente com sua geração de receita, já que tais programas, não raro, chegam a custar algo entre 70.000 e 80.000 dólares. Os currículos propostos apresentam pequenas variações, embora a metodologia empregada, aí sim, seja bastante diversificada. Outra diferença importante está na duração dos programas, variando de quatro semanas (a maioria), passando por cinco semanas (Wharton), seis semanas (Stanford) e chegando a oito semanas (Harvard). O critério para escolha do programa mais adequado para a carreira é subjetivo e depende do interesse de cada um. Eu tentei vaga em Stanford, Wharton e Harvard. Como fui aceito nos três, escolhi Harvard pela posição da escola nos rankings do Financial Times e da Business Week 1; pelo formato apoiado em estudos de caso e, portanto, bastante prático; pela possibilidade de imersão por um período maior no programa; e pelo nível de internacionalização dos executivos participantes, de longe, o mais diversificado dentre as universidades de primeira linha. É claro que o fato de ser “Harvard” também contou bastante. Para o menino de origem humilde que estudou em escola pública, chegar à Universidade mais famosa e de maior prestígio do mundo, seria uma conquista e tanto. Outra característica comum destes programas é que eles não 1 Publicações especializadas em negócios que elaboram anualmente rankings com as melhores escolas de negócios do mundo

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tratam apenas de técnicas e ferramentas de gestão, mas também têm grande enfoque nos aspectos comportamentais. O ritmo de trabalho é intenso (aulas de segunda a sábado) e com forte incentivo à interação e a troca de experiência entre os participantes. A idade média dos executivos oscila entre 42 e 49 anos, com 20 a 25 anos de experiência em posição de liderança (em Harvard, a média é 47 anos, com 25 anos de experiência) e, em geral, são profissionais oriundos dos quatro cantos do mundo (em Harvard: 5% da África, 22% da Ásia, 9% da Austrália/Nova Zelândia, 26% da Europa, 5% da América Latina, 4% do oriente médio, 26% da América do Norte e 3% de outras origens). Resumindo, o objetivo explícito do programa é “transformar líderes em executivos globais, capazes de liderar e promover transformações na sociedade”. Portanto, com um objetivo destes, a expectativa é enorme.

O PROCESSO SELETIVO Comecemos pelo começo: qual o processo para ser admitido no Programa de Gestão Avançada da Harvard Business School? Basicamente, não tem muito segredo. Só tem muito trabalho. O processo seletivo consiste em uma análise de vários fatores. Segundo o site da própria Universidade, são analisados currículo, realizações passadas e, principalmente, o potencial de realizações futuras. Uma vez tomada a decisão de se candidatar a uma vaga, o processo consiste em: 1. Preencher uma série de formulários com perguntas sobre sua carreira, sobre “o que você quer ser quando crescer”, sobre perspectivas de evolução profissional e sobre porquê você quer ir pra Harvard, tanto do ponto de vista do que você espera receber enquanto estiver lá, quanto do ponto de vista da sua contribuição para o programa, já que boa parte do aprendizado é oriunda da troca de experiências entre os participantes;

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2. Encaminhar seu currículo atualizado; 3. Pedir ao seu patrocinador (tipicamente, um superior) para preparar e encaminhar uma carta de recomendação; 4. Pedir a outros dois profissionais que fizeram parte da sua vida profissional, preferencialmente na posição de seus superiores hierárquicos, para que também encaminhem cartas de recomendação. No caso de Harvard, eles terão que responder a um questionário gigantesco, cheio daquelas perguntas que se repetem para avaliar a consistência. Ou seja, o processo seletivo já começa aí: você tem que ter feito alguma coisa direito durante a vida para que essas duas pessoas se disponham a investir o tempo necessário para te indicar. A partir daí, é esperar e torcer pra ter vendido bem o seu peixe.

QUASE UM MÊS PRA COMEÇAR No momento em que começo esse registro, estou a 32 dias do início das aulas. Em 6 de setembro de 2010, eu estarei entre os executivos que iniciarão aquelas que, provavelmente, serão as oito semanas mais intensas de suas carreiras até então. O registro desses 60 dias nesse diário tem um grande intuito: compartilhar a experiência de cursar aquele que é um dos mais intensos e relevantes programas de desenvolvimento de executivos do mundo, numa universidade que é sonho de consumo de muita gente. Como acontece o curso? O que se estuda nesse programa? É realmente tão diferente assim cursar um programa em Harvard? Como é ter aula com os autores das teorias, cujos livros estudamos durante a universidade e nas pós-graduações? É claro que, por várias circunstâncias, cursar um programa desses não é algo tão usual. E até por isso, o compartilhar dessa experiência, espero eu, pode servir ao propósito de levar informação e conhecimento de vanguarda a um maior número de pessoas e, quem sabe, pode inspirar outros a tentarem trilhar esse mesmo caminho.

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NINGUÉM DISSE QUE SERIA FÁCIL “A�� ... �� , � �� .”

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ESTUDAR, ESTUDAR, ESTUDAR... Ainda faltam duas semanas para o início do curso. Bem, na verdade, para o início do curso lá em Boston. Na prática, o programa já começou. Há cerca de três semanas recebi os materiais inicias. Basicamente, a mensagem é clara: não vá sem fazer uma boa recapitulação de economia, finanças corporativas, contabilidade e marketing. Não haverá tempo pra recapitular essas coisas e elas são essenciais para que seja possível acompanhar o curso na velocidade necessária. São quatro livros, três resumos, um estudo de caso e a encomenda de preparação de um estudo de caso da minha empresa para ser trabalhado lá (falarei mais a respeito oportunamente). Assim, o curso já começou e agora é necessário investir todo o tempo livre ao longo das semanas que faltam para o embarque para mergulhar no material enviado.

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HARVARD AMP... LOADING... “D�� .”

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ONE WEEK TO GO Daqui a exatamente uma semana começa o programa. De acordo com as informações iniciais recebidas da Universidade, o primeiro dia é bem tranquilo. Dia de integração, de conhecer a universidade, de se instalar e de um seminário sobre habilidades, onde deveremos, entre outras coisas, aprender a estudar. As atividades designadas pela escola têm ido bem até aqui. Já venci os materiais de economia, marketing e finanças. Agora só falta contabilidade e os cases .

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ANSIEDADE? IMAGINA... “C�� , � �� . E � �� -�� AMP.”

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CHEGANDO A HORA Último dia no escritório. Agora é arrumar a mala e terminar de estudar o material que falta. A tal da contabilidade está demorando mais do que eu gostaria, mas sobreviverei. Difícil é administrar uma certa ansiedade, já que um período de dois meses ausente coloca pressão: será que lembrei de tudo? Não esqueci nada importante? Nenhuma pendência relevante ficou pra trás? Lembrei de pegar tudo o que precisava? Mas como esquentar demais também não vai resolver nada, o negócio agora é começar a desligar do trabalho e focar apenas no curso. Deixar o stress de lado e se preocupar com uma coisa de cada vez. E a “coisa” da vez chama-se AMP. A Intranet do programa está ficando populada. As poucas informações do início, que tinham caráter mais institucional, começam a dar lugar a informações práticas sobre o curso. Já estou fazendo uso da aplicação que serve de base para todo o curso e coloca no celular ou tablet as informações das aulas, perfil dos colegas e controla toda a agenda do curso em tempo real. A mala é outro drama. Começo de setembro está calor, fim de outubro está muito frio em Boston. Se for colocar tudo o que separei na mala, vira container. Assim, é preciso mais uma vez desestressar, levar o mínimo indispensável e lembrar que lá vai estar tudo à mão por um terço do preço do Brasil. Se faltar, compra lá. Amanhã embarco no voo da American Airlines das 22h30 pra Miami e de lá vou direto pra Boston.

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IT’S TIME!!!!! “N� �� R�� C�� (�� ), �� ... S�� ”

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DIA 01 – COMEÇOU!!!! Primeiro dia de AMP. Começou como um pesadelo... Saí de Miami às 6h50 da manhã para pousar em Boston às 10h50. Cheguei cedo, check-in tranquilo, tudo como manda o figurino. Voo sossegado, serviço de bordo razoável. Chegando em Miami, depois de cinquenta minutos com cara de pastel na esteira de bagagens esperando a mala... ela não veio!!! Detalhe: a minha e a de metade do avião!!! Nunca vi isso!!! Não estamos falando de alguns passageiros, cuja mala, por alguma razão qualquer, se extraviou. Estamos falando de setenta passageiros em um voo de uma única perna, direto, que ficaram sem malas. Coisas assim, só mesmo a American Airlines é capaz de fazer. Tempos atrás, no meio de uma confusão de voos perdidos e depois de presenciar a American tentando acomodar um passageiro de primeira classe em classe econômica, porque o voo dele tinha atrasado por culpa da própria AA, tinha jurado pra mim mesmo que jamais voaria de novo nessa companhia. Quebrei a promessa e a cara junto. Quem sabe, agora eu aprendo. Pra encerrar o assunto, são 22h37 e o que sei até o momento é que a mala chegou em Boston, mas quando vai chegar no meu quarto, aí já é querer demais. Mas vamos ao que interessa! Quinze minutos de táxi (ah! Também não tinha táxi no aeroporto de Boston...) e cá estava eu, na porta da Harvard Business School. Pra ficar numa única palavra, é impressionante. Não sei se pelo fato de que Harvard, por si só, representa algo meio místico, mas o fato é que chegar aqui dá uma sensação bacana. O campus é espetacular! Prédios baixos, ruas arborizadas, tudo impecavelmente limpo e organização perfeita. Fiz o registro, recebi a chave do meu quarto. As acomodações são organizadas em agrupamentos de oito quartos em torno de uma área comum onde existe uma mesa de reuniões, computador, impressora, cozinha, sofás e TV. Nos quartos, de espaço bem reduzido, o essencial: cama, escrivaninha, computador, banheiro. Sem luxo, mas funcional e de bom gosto. Como diria Paulo Coelho, na margem do Rio Charles (contemplado da janela do meu quarto), sentei e

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chorei... Sensação de realização indescritível. As coisas geralmente têm significado diferente para diferentes pessoas. Para mim, me ver aqui, aluno de Harvard, trouxe uma sensação de conquista difícil de expressar. Almoço no Kresge Boardroom, comida mediana para o meu paladar, pelo menos no almoço. Grande variedade de saladas, alguns pratos quentes, nada excepcional. Formato físico do local mais uma vez orientado para interação, apenas mesas grandes para oito pessoas forçando o contato entre os participantes. A partir da 13h30, primeira aula do curso: skills development (desenvolvimento de habilidades). Basicamente, um seminário para falar sobre o método de estudo de caso, como estudar, como elaborar anotações que ajudem a lembrar do que se estudou em um caso, como ler o caso (sim, estratégia para ler o caso, rápido e efetivamente, já que serão, em média, quatro casos de trinta páginas por dia), como se comunicar efetivamente (adorei essa parte, orientação sobre como ir direto ao ponto sem ficar enchendo linguiça, devia ser matéria obrigatória em certos meios profissionais) e como estruturar apresentações breves. A estrutura da sala de aula é um show, em formato de arena, para 180 pessoas nas grandes, a metade disso nas menores, onde é possível escutar o professor com absoluta clareza e ver o rosto de cada um dos participantes, exatamente para incentivar a interação. Pausa no meio do caminho, lanche (barras de cereal, granola e frutas), mais aula e por hoje é só. Sequência com tour pelo campus – do qual abri mão pra tentar resolver o negócio da mala – e o último ato do dia, um jantar de boas vindas, com direito a churrasco tipicamente americano no jardim. Saí do jantar correndo pra ir ao único lugar aberto nas redondezas (hoje é feriado por aqui, dia do trabalho) e comprar pelo menos cuecas, meias e uma camisa limpa pra amanhã, já que só a American Airlines sabe se minha mala vai chegar ou não. Aquelas oito pessoas que moram no mesmo hall também formam o que eles chamam de living group, que é o grupo que irá trabalhar junto nos cases e atividades extras. Pra se ter uma ideia da

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diversidade, meu grupo tem um brasileiro (eu), uma vietnamita, um indiano, um holandês, um americano, um australiano, um canadense e um japonês. Globalização aqui não é apenas figura de linguagem. Amanhã o dia começa cedo, já que antes da aula inaugural, às 9h, tenho que rever as anotações do case da Nike que será o primeiro a ser trabalhado a partir das 9h45. Para se ter uma ideia da agenda, reproduzo abaixo a programação para amanhã: 07:00 � 08:00 AM

CAFÉ DA MANHÃ

09:00 � 09:30 AM

SESSÃO DE ABERTURA

09:45 � 11:00 AM

CASO DA NIKE �A�

11:00 � 11:15 AM

INTERVALO

11:15 � 12:00 PM

PREPARAÇÃO INDIVIDUAL

12:00 � 01:00 PM

ALMOÇO

01:00 � 01:45 PM

GRUPOS DE DISCUSSÃO

02:00 � 03:15 PM

CASO DA NIKE �B� & �C�

03:15 � 03:30 PM

INTERVALO

03:30 � 04:00 PM

SESSÃO DE ORIENTAÇÃO GERAL � AMP 179

05:45 � 06:30 PM

RECEPÇÃO COM PROFESSORES DO AMP

06:30 � 07:30 PM

JANTAR

Além disso, à medida em que o curso engrene, teremos mais aqueles quatro cases diários pra ler. Mas isso é história pra outra hora...

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COMEÇOU NERVOSO... E VAI PIORAR! “O� �� , �� , � �� ”

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DIA 02 Dia intenso! E pelo jeito, o dia típico daqui pra frente. A mala finalmente chegou e consegui estabelecer uma rotina operacional mínima que deve funcionar. Basicamente, acordar cedo pra academia, pulando o café da manhã e comendo uma fruta ou algo rápido no caminho pra aula das 8h. Daí até o final da tarde, aulas e reuniões com o grupo de trabalho até o início da noite, quando tem mais trabalho individual e mais reunião com o grupo. As aulas são extremamente interessantes. Pra ser sincero, tinha alguma dúvida quanto à capacidade do método de estudo de caso de manter a atenção e o interesse da turma por oito semanas, imaginava que uma mistura de estudos de caso e aulas mais convencionais talvez fosse o ideal. Mas não tenho mais dúvida quanto à sua eficácia. E esta eficácia, em grande parte, se deve ao talento dos professores. A primeira aula foi com o diretor do curso, Michael Tushman, que falou sobre o curso em si. São 168 estudantes, de 40 países diferentes, os quais são divididos em duas turmas de 84 pessoas para as aulas e, efetivamente, se juntam apenas para as aulas magnas, como a do Michael Porter. Os caras são bons, sabem que são e fazem questão de falar que são. Tushman começou afirmando que nós estávamos iniciando o melhor processo de desenvolvimento profissional das nossas vidas e que seriam as mais incríveis semanas das nossas carreiras. Fez uma propaganda básica relacionando os CEO’s que já passaram pelo AMP (Unilever, Boeing, Novartis, Kia, Coca-Cola, Lucent, Hilton, Barclays, Siemens e por aí afora). Deu uma visão geral do curso e terminou dizendo que o maior desafio do programa é do professor de finanças, porque o perfil das turmas mostra que 20% dos participantes são especialistas em finanças, enquanto 80% chegaram às suas posições de comando sem ter nenhuma ideia sobre o tema – e, provavelmente, por isso chegaram lá. E o desafio é transformar esses 80% em experts em pouco tempo. O ritmo da aula é vertiginoso. Não dá pra piscar, sob pena de perder o contexto da discussão e ficar pra trás. A primeira aula pra

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valer foi com o Jan Rivkin, professor de estratégia ligado na tomada em 220V. O cara fica indo e vindo pela sala, provocando todo mundo a participar, escrevendo nos trezentos quadros negros que sobem e descem ao apertar de um botão (sim, os bons, velhos e tradicionais quadros negros, mas com uma abordagem high-tech), liga as luzes pelo computador, baixa o telão, projeta filme, sobe o telão, aperta mais botão pra descer mais quadro negro limpo e assim vai. O primeiro caso que está sendo trabalhado é o da Nike, desde a sua fundação até o momento atual. Hoje chegamos à crise da Nike por volta de 1982, quando ela parou de crescer vertiginosamente como nos primeiros anos e teve que se organizar. O interessante é perceber que até então, a Nike já havia se tornado uma companhia de muitos milhões de dólares e milhares de funcionários, totalmente baseada em improviso e sem estruturas profissionais. De fato, isso é muito mais comum do que se imagina. E as disciplinas vão sendo trabalhadas dentro do contexto dos casos. Neste, especificamente, já analisamos questões de estratégia (posicionamento da Nike, estratégia de fabricação, abordagem do mercado, diferenciação), questões de governança (estrutura informal, centralização do processo decisório, ausência de conselho diretivo) e amanhã vamos continuar no mesmo caso, estudando marketing e finanças. Na parte de estratégia, gostei especialmente de uma frase do Peter Drucker que eu não conhecia: “E�� ”.

Hoje já paguei o primeiro mico. Cheguei exatamente um minuto atrasado (não é exagero, foi um minuto mesmo, a pontualidade aqui é verdadeiramente rígida) e como fui o último a sentar, o professor (Richard Vietor, professor de Business, Government and the International Economy 2 ) nem deixou que eu acabasse de me acomodar e, no meio da gargalhada da galera toda, perguntou a minha opinião quanto ao nível de acerto da estratégia adotada pela Nike até aquele momento. Acredite, enrolar pra ganhar tempo e organizar o 2

Negócios, Governos e Economia Internacional.

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raciocínio antes de responder é bem mais fácil em Português. Ainda bem que tinha acabado de revisar o case e deu pra me virar, depois de umas duas ou três patinadas. O nível dos executivos cursando o programa também impressiona. Já estive conversando com um diretor de operações da BBC (Londres); um diretor de Engenharia da Boeing (esse é meu colega de living group ); um diretor da Allianz UK; uma vice-presidente da Bayer no México; o diretor de operações do Banco Galícia; uma vicepresidente do Bangkok Bank; o diretor geral da China Petroleum; um vice-presidente do Federal Reserve; um diretor do Ponto Frio/ Globex (além dele e de mim, temos mais dois brasileiros da turma, um diretor do Bradesco e um executivo de um banco de investimento gaúcho); um diretor financeiro da Mitsubishi; um diretor financeiro da Nokia na China; o diretor de operações do Tesco (UK); um vicepresidente do grupo Tata (Índia); uma vice-presidente do Wal-Mart no Canadá e por aí vai. E ainda estamos no segundo dia! Parte do debate do caso da Nike até aqui está centrada na figura de Phil Knight, o fundador e Presidente Executivo, nas duas primeiras décadas de existência da companhia (talvez o tenha sido por mais tempo, mas ainda não chegamos lá). E surgiu o primeiro debate que evidenciou a influência cultural na forma como as pessoas percebem o papel de seus líderes. Basicamente, Knight, enquanto fundador e CEO da Nike, era uma figura carismática, totalmente apaixonada pelo negócio e que trabalhou para criar um time envolvido em torno de uma cultura organizacional muito afeita à personalidade do próprio Phil. A empresa cresceu avassaladoramente na primeira década e, num dado momento, as estruturas informais começaram a se mostrar insuficientes para que o negócio continuasse avançando. Aí o professor mostrou o vídeo de um discurso feito pelo Phil em uma convenção anual, quando a queda nas vendas começava a se manifestar. E o cara foi só emoção. Não falou de metas, lucratividade ou de corte de custos. Não falou de números. Mas falou do que une os colaboradores da Nike. Falou do sonho por trás do que aquelas

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pessoas faziam. Falou das conquistas que eles, como um time, obtiveram ao longo do tempo. E aí, se estabeleceu o debate em sala de aula. Povos de cultura notadamente mais rígida e racional (alemães, nórdicos, suíços) manifestaram-se de forma “apavorada” quanto ao discurso de um CEO tão “abstrato”. Já povos mais “coração” (latinos, italianos, alguns orientais - notadamente Cingapura - e até mesmo britânicos), acharam o discurso perfeito! O ponto de vista dos primeiros é que um CEO, como líder da organização, deve obrigatoriamente entender de números, focar no resultado concreto e tangível. Já no ponto de vista dos segundos, o CEO que constitui um líder perfeito tem que falar para o coração e alma dos liderados, tem que criar uma visão compartilhada, tem que inspirar, podendo assim, delegar os números para seus comandados. Essa me parece uma reflexão bastante pertinente para encerrar o dia de hoje. Qual sua opinião? O que é melhor do ponto de vista organizacional? O perfil do líder depende do perfil da organização? Ou é a organização que, de certa forma, se molda ao perfil do seu líder? Razão ou emoção? Números ou propósito?

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PHIL KNIGHT E A CONSTRUÇÃO DA NIKE “S�� . C�� ”

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DIA 03 Mais um dia intenso, todo em torno da continuação do caso da Nike. A metodologia de estudo de caso realmente é efetiva e provocativa. A aula tem ritmo constante, todos se envolvem, passa muito rápido e, ao final, a sensação é de ter tido contato com muita coisa que teria passado despercebida, não fosse pela interação do grupo. Está sendo legal também praticar a arte de só prestar atenção em uma coisa de cada vez, sem smartphones, notebooks e outras distrações. O contexto ajuda porque o assunto é interessante, tem dinâmica adequada e exige foco pra não ficar pra trás, mas o fato é que a concentração na aula é total. Amanhã vai rolar um dia inteiro dedicado ao que eles chamam de living group aceleration process (processo de aceleração do grupo de trabalho). Pelo que deu pra perceber, trabalho de integração pro living group virar grupo de verdade e estabelecer seus pactos e acordos de funcionamento. Penso que será interessante, porque como em todo grupo, diferenças começam a aparecer. No meu grupo, o indiano tem um inglês muito difícil de entender, falando meio que sem abrir a boca e atropelando todas as consoantes. É necessário um esforço tremendo pra compreendê-lo. Já o australiano, que fala um inglês impecavelmente britânico, fala muito baixo, é difícil ouvilo. O japonês, não sei dizer, porque ainda não ouvimos a voz dele! Fico imaginando o que eles devem estar pensando do meu inglês... o grupo, às vezes, também dispersa demais o foco e a discussão se estende além do que seria o necessário. Mas com pequenos ajustes, vai fluir legal. Hoje estudamos a transição da Nike, começando como uma empresa sem processos, de crescimento rápido e transformando-se em uma empresa verdadeiramente global após alguns revezes pelo caminho. Decisões difíceis tiveram que ser tomadas, inclusive um completo reposicionamento do Presidente Executivo, Phil Knight, que foi forçado a perceber as dificuldades da empresa e afastar seus amigos e companheiros dos primeiros tempos.

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Hoje, também consegui pôr o nariz pra fora da Universidade pela primeira vez, fui até Harvard Square, do outro lado do rio. Muito bacana. Gente na rua, bares, pubs, cafés, restaurantes, vida. Daqui a pouco, temos reunião para preparar o trabalho de amanhã e, já que no trabalho de amanhã devemos ficar todos amigos, propus que a reunião de hoje seja lá na Harvard Square acompanhado de algumas cervejas, afinal, nunca fiz amigo tomando leite. A quantidade de reflexões e insights que passam pela cabeça é vertiginosa. Sem pensar na conclusão, apresento abaixo algumas das questões que surgiram hoje e que serão trabalhadas ao longo dos próximos dias: •

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Qual o nível de proficiência em finanças que um executivo em posição de liderança deve ter? Pelas estatísticas de Harvard, 80% do pessoal que chega aqui pra cursar o AMP nunca viu finanças na vida, e mesmo assim chegaram às posições de comando nas suas organizações. Como isso é possível? Habilidades em finanças são imprescindíveis para presidentes executivos e diretores de operações, por exemplo? Até que ponto? A história da Nike mostra uma miríade de decisões tomadas ao longo do tempo, mas quando analisadas com lupa, apenas umas poucas foram as que fizeram toda a diferença na história da empresa. Como identificar quais decisões são as verdadeiramente cruciais? Organizações fortemente apoiadas em processos são incompatíveis com organizações inovadoras? Até que ponto o excesso de formalismo engessa a empresa, e consequentemente, sua capacidade de inovar? O que caracteriza a imagem e o posicionamento da Nike? Uma empresa inovadora, que cria calçados a partir de pesquisas sobre novas funcionalidades e materiais? Talvez. Mas surpreendentemente, a Nike investe 1% do seu faturamento em pesquisa, enquanto coloca 12%

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no marketing! Ou seja, é a velha máxima de que mais importante do que o que você efetivamente faz, é o que as pessoas pensam que você faz. Até que ponto o investimento intensivo em Marketing pode constituir o principal pilar da construção de um negócio? Essa é ótima: pesquisas de Harvard estabelecem direta correlação entre quantidade de vezes que uma pessoa sorri e sua capacidade de inovar. Uma criança de 5 anos ri, em média, 150 vezes por dia. Um executivo de 45 anos, o faz apenas 5 vezes por dia! Quem você acha que é mais criativo? E, mais importante, quantas vezes você sorriu hoje?

Eu, particularmente, pra aumentar minha taxa de sorriso, tô indo pro banho e depois, pro bar!

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STOP BEING SO FUCKING POLITE “O�� , �� , �� , �� , �� .”

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22h35 E CONTANDO... Acabei de chegar da reunião de hoje com o Living Group e ainda tem mais um caminhão de coisas pra ler. Faz quatro dias que estou aqui, parece muito mais tempo! Tudo acontece tremendamente rápido, é muita informação, muita reunião, muita discussão. A cada dia me interesso mais pelo modelo de estudos de caso. Ainda não tive nenhuma aula de finanças e contabilidade, mas já aprendi mais sobre esses temas do que no MBA e nos mestrados que cursei somados. Hoje, discutimos três casos como preparação para as aulas de amanhã. O primeiro, de uma pequena empresa que estava crescendo de forma acelerada, com lucratividade bacana, mas literalmente growing broken (crescendo quebrada3), como eles dizem aqui, por causa de problemas de fluxo de caixa. Um case de duas páginas de texto, mais uma página inteira de demonstrações financeiras, e lá se foi quase uma hora de discussão e aprendizado. O caso seguinte foi de uma média empresa, cujos investidores pressionavam achando que estavam perdendo dinheiro no começo da operação da empresa, mas os indicadores obtidos a partir das informações do caso mostraram que o negócio era lucrativo e promissor. E por último, um caso analisando empresas enormes: a comparação do modelo de negócios e lucratividade do Wal-Mart e da Target (principal concorrente do Wal-Mart nos EUA). No meu grupo está o presidente de operações da Sobeys, segunda maior rede de varejo do Canadá, então o case foi um prato cheio. Muita interação entre os participantes e muito conhecimento obtido a partir desta troca. Descobri, por exemplo, que a estratégia do Wal-Mart ao entrar no segmento de comida foi, antes de mais nada, atrair gente pra loja. Comida gera fluxo, aumenta o valor do carrinho e gira rápido (comida tem giro de estoque de 24 vezes em média, contra 4 vezes de outras mercadorias). Eles venderam comida com margem ZERO por um 3 Um fenômeno que afeta certas empresas que não percebem que estão crescendo quebradas ou, em outras palavras, estão de tal maneira deficitárias que quanto mais vendem, mais prejuízo têm.

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bom tempo apenas pra atrair mais clientes pra loja, que acabavam comprando o resto (roupas, eletrônicos, brinquedos, ferramentas e toda sorte de quinquilharia que não é comida), que tinha margem média bruta de 35%. A concorrência tornou-se covardia: o WalMart vendendo com margem zero era sempre muito mais barato do que qualquer outra loja que vendesse comida com margem bruta de 20% ou 25%. A discussão sobre o desdobramento dessa estratégia é complexa, mas talvez haja um aprendizado interessante para se extrair daí: estratégias vencedoras são complexas e devem enxergar longe, ao mesmo tempo, que devem ser simples e fáceis de executar. Exatamente como fez o Wal-Mart, fidelizando seu cliente com comida mais barata do que qualquer concorrente, para faturar de verdade vendendo todo o resto que suas lojas gigantescas ofereciam.

LIVING GROUP Começamos o trabalho com o living group e não podia começar melhor. Começamos compartilhando algumas histórias e descobri, por exemplo, que a vietnamita, presidente de um banco no Vietnam, passou um ano separada dos pais junto com o irmão de um ano (ela tinha sete anos nesta época) durante a guerra do Vietnam, porque as famílias eram proibidas de ficarem juntas para evitar que elas, simplesmente, desaparecessem do mapa de uma hora pra outra em caso de um ataque do inimigo. O japonês calado, é calado porque começou a aprender inglês há 12 semanas!!! Perdeu o pai quando era criança, porque a companhia dele foi à falência e o cidadão sumiu do mapa (suicídio, talvez?). Foi aí que ele decidiu que, assim que saísse da faculdade, seria empreendedor e nunca teria emprego. Anos depois, abriu o capital da empresa dele com mais três sócios e captou algo como USD 1 bilhão. E, depois de capitalizado, começou a investir em empreendedores e empresas nascentes, porque entende que o ensino do Japão é deficiente uma vez que só prepara as pessoas para serem empregados. Como sempre, os melhores aprendizados vêm de onde menos esperamos.

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DIA DE ACELERAÇÃO E chegou ao fim o dia de aceleração do living group . Interessante, vai ajudar o grupo a trabalhar melhor. Definimos normas de conduta, fizemos alguns daqueles exercíciozinhos que todo mundo já conhece de dinâmica de grupo e o resultado foi satisfatório. O melhor foi conhecer um pouco mais das pessoas do grupo. Só tem figura. E as histórias de vida, em muitos pontos, se parecem. O que nos leva à reflexão de hoje: até que ponto o ambiente familiar, posição social e a história de vida propriamente dita, podem influenciar no sucesso (ou fracasso) de um indivíduo? É óbvio que influencia, mas a questão é: até que ponto? Saímos hoje com a sensação, discutida durante o que eles chamam de wrap-up (algo como o embrulho daquilo que vamos levar conosco), que as nossas histórias apresentam vários pontos em comum. Será que isso, de fato, tem grande influência? Ou é algo inerente à personalidade do indivíduo? E pra terminar, a frase do dia: “PARE DE SER TÃO EDUCADO”.

Contexto: acontecia uma discussão sobre feedback e problemas de comunicação. E constatamos que essa coisa, tipicamente latina, de ficar muito cheio de cuidado e cerimônia pra falar as coisas só atrapalha. Temos muito a aprender neste quesito com alguns povos nórdicos e da Europa Ocidental. Olho no olho, papo reto e nenhum ressentimento, porque todos sabem, desde sempre, que divergência de ideias está muito longe de significar ataques ou críticas pessoais.

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“NÓS NÃO DAMOS RESPOSTAS, APENAS FAZEMOS PERGUNTAS” “O �� , �� . U� �� ...”

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DIA 05 Fim das aulas por hoje. Dia inteiro de finanças e contabilidade. Hoje analisamos em sala de aula os casos que mencionei ontem, agora, com maior profundidade. Os professores são espetaculares. Eles fazem o negócio parecer tão simples, que já estou começando a gostar de finanças e contabilidade. Aliás, os caras têm que ser mesmo muito bons no que fazem. Nenhuma aula é exatamente igual à outra. Arrisco dizer que o resultado produzido é sempre parecido, mas o caminho pra chegar lá, pode ser bastante tortuoso. Basicamente, porque o conhecimento é produzido à medida em que a aula se desenrola. Parte-se de um ponto em comum e, a partir de então, as perguntas e contribuições de todos constroem o resultado. O público é formado por 84 executivos com variados níveis de experiência que não são exatamente “bobinhos”. E o cara de plantão na frente da turma tem que ter a habilidade de construir o caminho a partir das ideias, perguntas e contribuições dos 84 debatedores. Um desafio e tanto. Cada vez mais me convenço do tamanho da falta que um pouco mais de conhecimento de finanças estava me fazendo (e faz pra muita gente). No caso da Cartwright (pequena empresa de insumos de madeira para construção), uma mera margem de 2% estava fazendo toda a diferença no resultado da empresa. Basicamente, os caras compravam dos fornecedores e caso pagassem em 10 dias, recebiam 2% de desconto. Pagando em 30 dias, não recebiam desconto. Como os fornecedores eram “bonzinhos”, eles estavam conseguindo pagar em 45 dias e estavam felizes da vida com o crescimento da empresa. Como disse ontem, eles estavam crescendo quebrados. Este pseudocrédito é o que, em grande parte, financiava a operação da empresa. Ninguém estava percebendo o preço deste crédito. Anualizado, este custo chegava a 16% ao ano, contra 11% do banco que poderia conceder crédito ao empresário. Outra coisa evidente (mas sobre a qual eu nunca havia refletido adequadamente): dinheiro em qualquer negócio é insumo. Nada

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mais que isso. Assim como compramos matéria-prima, máquinas, equipamentos, carros, mobiliário e tudo o que for necessário para o negócio operar, compramos dinheiro e o preço são as famosas “interest rates ” (taxas de juros). Simples assim. Óbvio e direto. No mais, um dia bem pesado, muita prática, muito número, muito aprendizado, mas relativamente pouca reflexão. Hoje é dia do jantar especial das sextas-feiras. O tema hoje é “uma degustação de Boston”, seja lá o que isso significa. Provavelmente, comidas típicas da região. Aliás, falando em comida, o negócio aqui é bem saudável. Alimentação balanceada, muita salada, muito peixe e disponibilidade de lanches de baixa caloria (frutas, barras de cereais, café) em tempo integral. Encerro com a frase de um dos professores na abertura da sua aula: We don’t provide answers, we make a lot of questions (nós não damos respostas, nós apenas fazemos um monte de perguntas). Acho que poderíamos mandar fazer alguns milhares de quadros com essa frase pra espalhar em algumas salas de reunião que todos nós, tenho certeza, conhecemos.

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TEM UM MIT DO OUTRO LADO DO RIO “N�� , �� MIT. É �� , �� H��, �� -��, � �� MIT”

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DIA 06 Sabadão e todo mundo acordado bem cedo. Pulei da cama às 6h da madruga pra ir correr na beira do rio. Nessa corridinha de uma hora, fui e voltei até o MIT. É meio surreal, sai de Harvard, anda meia-hora e entra no MIT. Mais finanças e mais contabilidade até as 14h45. Segundo consta, vai piorar mesmo na semana que vem e na terceira atinge o ápice, que é mantido até o final. Semana que vem, ainda temos almoço com um professor na terça e outro na quarta (almoços do living group com os professores) e no sábado que vem, já fui convidado pra um jantar na casa de outro professor. Eles organizam jantares na casa dos mestres com menos pessoas para proporcionar maior interação. É um programa opcional, mas aposto que ninguém vai deixar de ir. E, na terça-feira, temos a primeira aula-magna e será com o Nial Ferguson, o autor de “a Evolução do Dinheiro” e de “Império: como os Britânicos fizeram o mundo moderno”.

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FINAL DO US OPEN... OU NÃO... “U� �� , �� , ��, �� , �� , �� ...”

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DIA 07 Hoje era dia de final de US Open 4. Comprei ingresso com antecedência, a um preço exorbitante, mas era uma oportunidade única, assistir à final de um dos quatro Grand Slams. Faltou apenas combinar com São Pedro... Saí de Boston alegre e sorridente logo cedo pra chegar em Nova Iorque com antecedência e sem tumulto. Esqueci de programar o GPS pra pegar rotas pedagiadas, e acabei fazendo um caminho maior do que o necessário, o que não foi necessariamente ruim, já que acabei cruzando Manhattan. Como fazia muito tempo que não ia a Nova Iorque, foi bacana rever um pedaço da cidade. Bem próximo da chegada a Flushing Meadows, desabou um pé d’água. Prenúncio do que estava por vir... Cheguei ao complexo cedo, estacionei na frente do estádio do New York Mets (time de Beisebol), que cede parte do estacionamento para o US Open, já que são um do lado do outro. Lugar bacana, alucinante pra quem curte tênis. Tudo impressiona pelo tamanho e pela organização. Assisti quase toda a final das duplas femininas. Quase, porque praticamente no último game (o jogo estava empatado em 1x1 e uma das duplas tinha um breakpoint em 4x5), começou a chover, o jogo teve que ser interrompido e, daí pra frente, é melhor esquecer. Um festival de gente tentando secar a quadra, volta a chover de novo, adia, avisa que vai começar em 45 minutos, adia de novo, seca a quadra de novo e o saldo foi o adiamento do jogo pra amanhã às 16h. Fazer o que... o jeito é pegar a estrada de volta para a aula de finanças e contabilidade amanhã a partir das 8h30.

4 Torneio de Tênis da categoria Grand Slam, que reúne os quatro mais importantes do mundo, disputado em Flushing Meadows, nos arredores de Nova Iorque.

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ANALFABETISMO FINANCEIRO E BALANÇO DA PRIMEIRA SEMANA “N�� .”

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DIA 08 Começou mais uma semana. E meu humor melhorou sensivelmente, apesar do revés do US Open ontem (estou assistindo pela TV a final que deveria ter assistido ontem exatamente nesse momento). A razão é simples: a parte mais pesada da disciplina de finanças acabou e hoje começamos a falar de coisa mais palatáveis, como estratégia, marketing, governança, liderança e economia. Mas triste mesmo é constatar o quão analfabeto eu era (e basicamente, ainda continuo sendo) no assunto. E ainda pior, quanta falta isso fazia. É impressionante a quantidade de água que já passou por debaixo da ponte. Fazendo um balanço da primeira semana, já estudamos: O caso da Nike e suas implicações do ponto de vista da governança corporativa, da estratégia e do posicionamento; O caso da Chemalite e seus problemas de fluxo de caixa e financiamento da operação; O caso da Cartwright Lumber Company e a delicada questão do crescimento acima da taxa sustentável e o problema de “crescer quebrando” (falarei mais sobre este processo de crescimento adiante); Casos envolvendo Liz Claiborne, Sears, e Saginaw Parts Co. (fornecedora da GM nos EUA) e seus problemas de política de crédito; O caso da Dell e as mudanças feitas nos prazos de pagamento e recebimento no começo desta década, visando melhorar seus índices financeiros; O caso da Target, que tratou de governança, estratégia, perfil financeiro e modelo de negócio envolvendo a concorrência com o Wal-Mart; O caso do Kansas City Zephyrs Baseball Club e sua dificuldade para negociar contratos e salários com jogadores em função de diferentes interpretações de questões contábeis no seu balanço, como deferimento de salários e investimentos no estádio; •

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O caso da New Century Financial Corporation, uma empresa no núcleo do problema dos empréstimos para financiamento de imóveis para clientes suprime 5 nos EUA e todas as implicações decorrentes, bem como as causas para a implosão do modelo (a partir do modelo de negócios controverso vigente). No mesmo caso, ainda estudamos o papel das empresas de auditoria e sua corresponsabilidade; O caso da General Mills e todas as interpretações inter pretações possíveis de se fazer sobre a estratégia da empresa (financeira e de crescimento) a partir de um simples relatório anual. É incrível tudo que os números podem dizer; Quatro pequenos casos a partir do qual aprendemos a avaliar projetos de investimento de capital e a fazer simulações de diferentes cenários para avaliar o nível de risco destes investimentos; E finalmente, o caso da Oracle Oracle contra Peoplesoft no “ hostile takeover 6” empreendido pela Oracle no processo de fusão das duas empresas, analisando a estratégia do Larry L arry Ellison Elli son (presidente executivo da Oracle), O racle), o resultado resultado final e todo o intrincado processo de ataque e defesa dos envolvidos, envolvi dos, bem como as relações com instituições antitruste 7 e stakeholders 8 Ufa... isso tudo, em quatro dias (já que o primeiro dia foi só skills development 9 ). Hoje, um dos professores disse que tudo isso que vimos em três dias corresponde em termos de conteúdo a todo o programa de finanças de um MBA de 18 meses. Não é à toa que está e stá difícil de arrumar tempo pra dormir. •

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5 Clientes com avaliação de crédito “duvidosa “duvidosa”, ”, que foram a origem dos problemas enfrentados enfrentados pelo mercado norte-americano norte-americ ano em 2009. 6 Denomina-se de hostile takeover (tomada hostil) operações que são feitas por empresas que tentam adquirir controle acionário de outras companhias através de compra ostensiva das ações em bolsa, sem uma negociação prévia com os acionistas majoritários na empresa que está sendo adquirida. 7 Agências governamentais que buscam preservar a concorrência nos mercados. 8 Stakeholders são todas as partes que, de alguma maneira, se relacionam com a empresa, tais como acionistas, governo, clientes, credores, etc. 9 Desenvolvimento de habilidades

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Foi uma semana intensa. Hoje, tenho a sensação de que estou pegando o “jeito da coisa”. Confesso nunca ter sentido tamanha pressão por utilizar o tempo de forma extremamente racional (e quem está falando é um obcecado por tempo...). Também nunca tinha sentido com tanta frequência e intensidade a sensação de autêntica ignorância que senti em vários momentos, tanto em sala de aula como nas discussões d iscussões do living group. Mas isso, estou achando ótimo. Sinal de que, realmente, estou entrando em contato com muita coisa que eu não conhecia. É pra isso que estou aqui! Hoje, também me dei conta de uma diferença cultural fundamental: o ponto e a vírgula! Explico: brasileiros, como eu, usam o ponto para separar milhares e a vírgula para os decimais. d ecimais. Mas aqui, é o contrário. Aí, em uma das aulas hoje, o professor falando de análise de oportunidade de investimento, os quadros entupidos de números e percentuais, me dei conta de que eu já estava misturando tudo. Parece bobagem, bobage m, mas no meio meio de um monte monte de número, nú mero, alguns algun s de bilhões e outros de percentuais com três casas depois da vírgula (ou do ponto, dependendo de onde você é), vira uma baita confusão! Pra terminar, a reflexão do dia: Até que ponto o crescimento é bom para uma empresa? É evidente que crescimento pode matar a empresa. emp resa. Quando isto está nos números, é fácil de dizer (analisando variáveis como a taxa de crescimento sustentável ou o nível de alavancagem necessário para financiar um determinado nível de crescimento, isso torna-se evidente). Mas e quando esta análise não está pura e simplesmente nos números? O senso comum diz que o crescimento só é bom quando acrescenta valor para a companhia. E aqui, a noção de acrescentar valor também segue o mesmo raciocínio. Se falamos de valor em empresas listadas em bolsa, é simples: valor para o acionista, lucro, retorno sobre o investimento, investimento, sobre o capital c apital e por aí afora. Mas e quando este “valor” não é medido por índices financeiros? Como avaliar esta criação de valor? Quais os parâmetros? parâme tros?

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ESQUECI... ... de duas coisas que q ue me ocorreram hoje quando fui devolver o carro que usei no domingo pra ir ao US Open e estava voltando a pé. A primeira, é como a rotina consome nosso tempo com coisas que simplesmente não são importantes. Quais são as decisões realmente importantes? Quanto tempo dedicamos a elas? Em contrapartida, quanto tempo dedicamos dedi camos a resolver picuinha, bobagem, detalhezinho babaca que não agrega nada pra ninguém, mas que são trazidos pra nós como se o mundo dependesse disso? E volto a dizer diz er,, quem escreve isso é um cara que é maníaco com esse negócio de não desperdiçar tempo. Vou rever meus critérios quanto ao que é verdadeiramente importante. E a segunda, foi em decorrência da constatação de que uma parte significativa do PIB mundial está aqui. E o mais interessante: baseado na teoria dos seis graus de separação, penso que dá pra afirmar que a partir desta experiência, as pessoas que estão cursando este programa, estão a não mais que cinco graus de separação (na pior das hipóteses) de qualquer CEO do mundo corporativo. Se considerarmos que essas pessoas estão a um ou, no máximo, dois graus dos seus CEOs e que estes CEOs com certeza estão a não mais do que outros dois graus de quaisquer outros CEOs da lista das quinhentas maiores empresas da d a Fortune, dá pra afirmar que em cinco graus, qualquer um aqui chega a qualquer CEO. Não é uma estupenda oportunidade? Agora vou ler mais um caso ou dois que amanhã o dia é cheio, com aula de Niall Ferguson à tarde.

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DIA 09 Escrevo sob severas restrições de tempo, uma vez que descobri que dormir cinco ou seis horas por dia é moleza quando, pelo menos, nos finais de semana dá pra tirar o atraso. Mas depois de dez dias nesse ritmo, o motor começou a ratear, os olhos não estavam mais ficando abertos em sala de aula e a capacidade de concentração estava chegando no pé. Assim, preciso me disciplinar pra encontrar tempo pra dormir um pouco mais. Mas vamos lá. Mais um dia cheio hoje (que novidade...). Começou com a primeira aula do curso de inovação e efetividade organizacional, uma aula bastante interessante que apresentou alguns a lguns pontos sobre porque organizações que são líderes nos seus mercados baseando-se justamente em inovação são, muitas vezes, engolidas por concorrentes e chegam a desaparecer. desaparecer. Quando Qua ndo não desaparecem, fazem a virada muito depois do que seria o desejável, geralmente, quando a viola já está em cacos. Companhias que se enquadram nessa descrição: AT&T, Polaroid, Pan Am, Xerox e várias outras. Essas organizações acabam se transformando em organizações dinamicamente conservadoras, enredadas nas armadilhas do seu próprio sucesso. O professor desta cadeira é o diretor do AMP, Michael Tushman. Ele colocou o próprio AMP como um exemplo de um programa extremamente suscetível a este tipo de paralisia potencial, citando a Universidade de Phoenix P hoenix como um novo entrante que pode vir a ameaçar Harvard, Har vard, um dia, por trabalhar intensamente com novas metodologias de educação a distância que estão sendo muito bem-sucedidas. Segundo ele, o AMP é “o melhor programa de formação de executivos do planeta” e é um produto de importância estratégica para a universidade, além de ser extremamente rentável. Portanto, inovar num contexto como esse, torna-se tarefa das mais complicadas. É como ser refém do sucesso. Ele definiu produtos e serviços como “um monte de coisas que tem que funcionar juntas pra criar valor”. valor ”. E o segredo para continuar inovando,segundo ele, é identificar quais competências são necessárias

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para que essas coisas funcionem juntas e, principalmente, perceber quando a dinâmica dessas competências se modifica e conseguir fazer com que estas sejam feitas no tempo adequado. Como exemplo bemsucedido, ele citou uma empresa americana que fabrica contêineres, mostrando a curva de crescimento da empresa, que parece uma espécie de bolo em camadas sempre ascendentes. Esta empresa se especializou em contêineres. Ponto. Se são de madeira, plástico, vidro ou qualquer outro material, o que determina, é a dinâmica do mercado. Por isso, eles conseguem sempre se antecipar e manter a curva de maturação constantemente repicando pra cima. No outro oposto, ele citou a indústria de discos rígidos para computador, que entre 1976 e 1996, teve 146 empresas fundadas para atuar no segmento, das quais 125 morreram. E mais extensamente, abordou o case da Sears contra Wal-Mart. Na década de 60, a Sears era absoluta em termos de varejo nos EUA. Em 1971, começou o tsunami Wal-Mart, lá em Arkansas, no interior americano e começou a crescer, crescer e crescer, enquanto a Sears ficava presa na armadilha do seu sucesso. Se fazendeiros do interior dos EUA quisessem comprar produtos da Sears, tinham que fazê-lo por catálogo, pois a empresa, simplesmente, não queria essas pessoas nas suas lojas. Eram lojas para um mercado de classe média-alta nos grandes centros. Sam Waltom identificou a oportunidade e cresceu exatamente nesta contramão: lojas no interior, com alto nível de desconto, criadas para aquele pessoal que queria comprar na Sears, mas não podia, primeiro porque não tinha uma Sears por perto e segundo, porque a própria Sears não os queria lá. O final da história todo mundo conhece. O dia continuou com Jan Rivkin, a primeira aula do curso de estratégia competitiva e o case da Ryanair, companhia de baixo custo irlandesa, mas que, quando começou a operar, posicionou-se de forma equivocada e quase quebrou. O Rivkin coloca o trabalho do estrategista em termos muito simples e objetivos, dividindo-o em três etapas: análise do ambiente externo (e avaliação deste ambiente para dimensionar o tamanho do mercado que a firma pretende atacar); as escolhas internas (a configuração de todas as escolhas da firma para

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obter vantagem competitiva) e a dinâmica competitiva (que trata de manter a firma competitiva ao longo do tempo e que está diretamente relacionado com o que o Tushman falou no parágrafo anterior sobre empresas dinamicamente conservadoras - é impressionante como as coisas aqui vão todas se amarrando sem pontas soltas). Ainda antes do almoço, Max Bezerman começou o curso de negociação propondo dilemas bastante simples e da vida real para ilustrar alguns pontos. Um deles, quando falamos de negociações grandes, envolvendo grandes organizações ou países, é a importância de mandar mensagens de forma correta e pelo veículo correto como uma estratégia válida e efetiva. O caso utilizado para ilustrar foi a venda da USAir10, na década de 90, quando ela anunciou que estava à venda e o mercado apostava que o comprador seria a American Airlines ou United Airlines. Havia uma intrincada equação que previa que quando a USAir fosse vendida, seu valor de mercado subiria e, em contrapartida, a empresa que não a comprasse entre American e United, teria seu valor de mercado reduzido. Temia-se o início de uma escalada de propostas de lado a lado que criasse um ágio impraticável no preço da USAir (que na época era avaliada em cerca de USD 1 bilhão). Pois bem: o CEO da American Airlines enviou um memorando a todos os milhares de funcionários da American (inclusive os despachadores de mala nas esteiras dos aeroportos), informando que a American Airlines não pretendia adquirir a USAir, mas que se outra companhia o tentasse fazer, eles estariam dispostos a ir até onde fosse possível para assegurar a continuidade da American na posição de liderança da indústria. O raciocínio é claro: pelo menos um dos milhares e milhares de memorandos físicos (folhas de papel impressas) enviados aos funcionários da American Airlines seguramente iria chegar à mesa do CEO da United. E o recado foi entendido. Ninguém fez propostas de compra pela USAir naquela oportunidade. E, finalmente, fechamos o dia com o figurão Niall Ferguson e sua 10

Companhia aérea norte-americana.

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aula sobre a crise mundial e seus impactos. O cara é um popstar, baita professor, muito conteúdo. Mas pra ser sincero, a aula não foi assim tão sensacional, já que este foi um assunto exaustivamente discutido no auge da crise de 2009. O ponto alto foi ele ter perguntado se havia algum brasileiro ali (três brasileiros e eu levantamos as mãos) e ele ter dito que nós devíamos ser as pessoas mais felizes da audiência, já que o Brasil está fazendo um belíssimo trabalho na sua economia. Nada mal ouvir isso do figurão, numa sala da Harvard Business School no meio de 160 executivos do mundo todo. Pena que nada dura para sempre11... Depois do jantar, hora de preparação para a atividade de negociação de amanhã, que envolve o processo decisório de uma equipe de corrida de automóveis sobre participar ou não de uma corrida específica.

11 Mal sabia eu, na época, que essa frase era uma espécie de profecia... obrigado PT! Obrigado Dilma Rousseff!

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O DIA EM QUE EXPLODI A CHALLENGER E MATEI OS ASTRONAUTAS “I�� .”

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DIA 10 Hoje o dia bateu todos os recordes em termos de intensidade. Sem exagero, não deu tempo de parar para respirar. Vamos lá, a maratona do dia: Passamos a manhã com Max Bezerman estudando negociação e tomada de decisão. O cara é uma figuraça. Começamos discutindo o caso da Carter Racing, que mencionei rapidamente ontem. Numa rápida descrição, o caso consistiu em tomar a decisão de entrar ou não em uma determinada corrida. O contexto é o de uma nova equipe que está disputando o campeonato e tendo excelentes resultados, mas só quando o carro consegue completar a corrida, porque em 29% das vezes, o motor quebra. Mas quando o carro consegue terminar a corrida, ele chega entre os cinco primeiros em 80% das vezes. O engenheiro chefe suspeita que o problema é com a temperatura ambiente e suas análises sugerem que no frio, o motor tem problemas. Adivinhe qual a temperatura prevista para essa corrida específica? Congelantamente frio. Mas, basicamente, os dados que temos à disposição, que correlacionam as vezes que o carro quebrou com a temperatura ambiente, não são conclusivos. Ao contrário, numa situação o carro quebrou com uma temperatura acima das quais completou a corrida sem problemas. Mas o dilema não acaba aí. Basicamente, a corrida em questão é a mais importante do ano (como se fosse as 500 milhas de Indianápolis na Indy) e a equipe tem uma hiper proposta de patrocínio pra essa corrida. Se o carro chegar entre os cinco primeiros, o patrocínio é tão vultuoso que garante a equipe para o próximo ano, possibilitando até colocar um segundo carro correndo pelo time. Entretanto, se o carro correr e quebrar, a vaca vai pro brejo. O patrocínio milionário não entra e, pra piorar, o time perde o patrocínio que hoje sustenta a equipe que é de um fabricante de óleo lubrificante, que não vai gostar nada de ver a equipe que ele patrocina com problemas de motor na corrida mais relevante do ano. A alternativa é não correr. Mas, se não correr, também não tem chance de conseguir o patrocínio milionário.

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Diante desse cenário, a maioria decide que tem que correr. Só que, durante a aula (e, portanto, após a análise prévia do caso), o Bazerman apareceu com mais dados. Esses dados estavam disponíveis, mas ninguém havia pedido até então (começou o aprendizado... reprodução da vida real... porque ninguém perguntou se haviam mais dados? Por que se conformaram com o que tinham à mão e não exploraram outras possibilidades?). Os tais dados apresentavam as temperaturas das corridas em que o motor não quebrou. E a junção desses novos dados com os dados disponíveis até então, aí sim, eram conclusivos. Todos tomaram a decisão tendo como base a informação disponível (temperatura de quando o carro quebrou), mas ninguém se preocupou em ver a temperatura de quando o carro não quebrou. E juntando tudo, ficou evidente que o motor quebrou em 100% das vezes com temperatura abaixo de 66 Fahrenheit (a corrida vai acontecer com temperatura de 40), nunca quebrou acima de 75 Fahrenheit e, na faixa entre 66 F e 75 F, às vezes quebra e às vezes não quebra. Nesse novo cenário, quase todo mundo mudou a decisão e decidiu não correr. Mas o melhor ainda estava por vir. Os dados do problema eram exatamente os dados que os cientistas e engenheiros da NASA tinham a disposição na noite anterior ao lançamento da Challenger, o ônibus espacial americano que explodiu poucos segundos após a decolagem em 1986. E o dilema era exatamente o mesmo. Um engenheiro que se comunicava muito mal afirmava que fazer o lançamento naquele frio do cão era desaconselhável e todos tinham os dados de um suposto problema com os anéis de vedação dos tanques de combustível, mas que eram tão inconclusivos quanto os que nós tínhamos sobre o motor do carro. Por pressão política e uma série de outros fatores, o comandante da operação na NASA, exímio comunicador, convenceu a todos que lançar o ônibus naquelas condições era a coisa a certa a se fazer, e o fim da história todos nós conhecemos. Como na nossa simulação, lá no QG da NASA ninguém pediu os dados de quando o tal anel não dava problema, o que teria evitado a tragédia.

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Lições aprendidas: •

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Muitas vezes a chave de negociações complicadas está no que a gente não vê e nas informações que até existem, mas não estão na mesa no momento da decisão. Qualquer relação com aquele negócio de que o importante não é dar as respostas, mas fazer as perguntas corretas, provavelmente não é mera coincidência. Bazerman chama isso de “superconfiança nas informações disponíveis”. Mas, e as que não estão disponíveis? As organizações, afirma Bazerman, estão cheias de pessoas para te dizer que você está correto. A elas, chamamos “subordinados”. O mundo é profícuo em fornecer evidências de que estamos corretos. Por isso, nosso dever é procurar evidências de que estamos errados. Pessoas negativistas, às vezes, podem desempenhar um papel construtivo, desde que elas tragam dados e informações relevantes para a mesa; A importância do “ gut feeling ” ou, em tradução livre, do instinto. Malcolm Gladwell tem um livro chamado Blink, no qual ele fala sobre esse tema, instinto no processo decisório. Às vezes, sofremos uma sobrecarga de informações que só atrapalha o processo, quando poderia ser suficiente dar ouvidos à intuição e percepção de pessoas com experiência no tema. Em decorrência do desastre da Challenger, a cultura da Boeing no que tange à sua divisão de aviões comerciais mudou drasticamente. Exemplo disso foram as doze postergações da data de lançamento do 787. Enquanto alguém ainda sentia que havia algum problema possível, ninguém corria o risco de colocar a aeronave no ar e ela ter um problema grave; Do outro lado, intuição sem a capacidade de articular as ideias não serve de grande coisa. É fundamental desenvolver a capacidade de articular ideias e se comunicar; Mais uma vez, diferenças relacionadas ao ambiente ficam

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bem evidentes: na primeira rodada de decisão da turma, quando quase todo mundo decidiu correr o risco e ir pra corrida, a totalidade dos que não queriam correr era profissionais atuando em bancos e seguradoras. O que coloca uma questão parecida com a do ovo e da galinha: esses caras são mais conservadores porque trabalham em indústrias conservadoras, ou foram parar em indústrias conservadoras porque tinham, naturalmente, um perfil mais conservador? A hesitação após a decisão é pior do que tomar a decisão errada. Isso atrapalha a vida das organizações tremendamente. Aquelas figuras que concordam contrariadas e jogam contra são uma das piores desgraças do mundo organizacional e devem ser expurgadas das empresas a todo custo.

E no meio desse furdunço todo, onde ocorreram discussões bastante intensas, me ocorreu o seguinte raciocínio: a discussão aqui neste ambiente faz sentido. Embora longa e difícil, ela não se tornou entediante em nenhum momento. E fiquei me perguntando porque é tão diferente de muitas discussões que temos no mundo corporativo. A conclusão que cheguei, é que a razão é simples: aqui, ninguém está preocupado em impressionar ninguém. É um bando de gente com ego de tudo quanto é tamanho, mas quando sentam atrás da carteira, viram estudantes, todo mundo igual. E, pelo menos até aqui, não percebo aquele desejo latente de impressionar ninguém. Começo a achar que, além dos que jogam contra depois das decisões, também temos que expurgar pessoas muito preocupadas em impressionar e se fazer notar das empresas. Pelo menos o mundo corporativo seria muito mais divertido. Outra reflexão é que já fiz 300 cursos de negociação, mas a abordagem aqui desperta muito mais interesse. Fiquei me perguntando porquê. E cheguei a conclusão de que é porque aqui tudo é prático e concreto. Tudo está baseado no mundo real. E isso faz toda a diferença (talvez aí esteja a grande sacada da

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metodologia do estudo de caso). O dia continuou com um almoço com Jan Rivkin, o cara da estratégia competitiva. O almoço foi no nosso living hall , que é a sala onde tem televisão, espaço de trabalho, geladeira e que representa a área comum dos oito apartamentos que compõe o living group . A própria universidade agiliza a comida e tudo mais pra podermos fazer o almoço com o professor. Basicamente, esta prática é incentivada pela Universidade: a gente convida os caras e eles aceitam ou não, de acordo com a disponibilidade deles. É uma oportunidade de conversar em ambiente mais informal sobre temas não necessariamente correlatos à disciplina. O Rivkin é uma figuraça. Super gente boa, prosa fácil, curioso acerca do que motivou a vir pra Harvard. E o mais interessante: ele, pelo jeito, tinha lido os profiles de todos nós. Sabia que eu trabalhava com pequenas empresas e já tinha estado em outras universidades no mundo, enfim, fez o dever de casa. É fascinante perceber o cuidado e o empenho com que eles encaram a atividade docente (é bem verdade que devem ser muito bem pagos por isso, mas aí é outra conversa). Na sequência, tivemos marketing com John Quelch e o caso da Snapple. Snapple é uma marca de bebida natural que teve um grande crescimento nas décadas de 80 e 90 e foi comprada pela Quacker em 1994 por USD 1,7 bilhões. Quatro anos depois de fazer um monte de bobagem e quase aniquilar a marca, a Quaker passou a Snapple adiante por USD 300 milhões, o que, além de destruir USD 1,4 bilhões dos acionistas, custou o emprego do presidente e do Chairman da companhia. As besteiras foram relacionadas ao não entendimento por parte da Quacker do que estava por trás da marca Snapple e do seu processo de relacionamento com o cliente e com a rede de distribuidores, que tiveram um papel fundamental na expansão da marca. Em linhas gerais, algumas lições do caso: •

A Quaker nunca fez a pergunta essencial quando assumiu a Snapple: qual é o valor gerado para o consumidor com este processo de aquisição? Sem a resposta a esta pergunta,

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ficava difícil fazer qualquer coisa direito. Ao contrário, a Quacker passou quatro anos destruindo o valor que o consumidor percebia na marca; Uma estratégia de marketing vencedora não se preocupa apenas com a marca. Ela tem que estar refletida em toda a cadeia de valor; Transparência é sempre fundamental. Em alguns segmentos, é determinante. Essa transparência tem que estar refletida em tudo. Por exemplo, o segredo do sucesso da Heinz (marca conhecida mundialmente pelo seu ketchup) nos primeiros anos foi ter começado a vender picles em vidros transparentes. Assim, os clientes (que compravam picles de várias marcas diferentes, em latas) podiam ver o quão bom era o conteúdo dos vidros. Obviamente, esse é um exemplo singelo, mas que pode ser extrapolado de inúmeras maneiras; Diversão é um ingrediente chave de estratégias de marketing bem construídas; Boas estratégias de marketing requerem intimidade com o cliente; Desenvolver uma marca não está sempre e necessariamente relacionado a idade, renda, classe social ou sexo, fatores que constituem a base de planejamentos de marketing em muitas situações. Construir uma marca passa por conexão emocional e por um apelo à mente do cliente ( mind appeal 12). É preciso entender a psicologia por trás da marca; Essa é manjada, mas vamos lá: bons produtos são resultado de insights 13 a partir dos clientes, mais identificação de necessidades latentes (ninguém pode dizer ao gênio da hora qual será a próxima grande sacada); E pra fechar, o slide final da aula:

12 Apelo mental. 13 Informações e percepções que são ofertadas pelo próprio cliente em momentos de interação com a companhia.

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NEW AGE MARKETING

De BENEFÍCIOS para HISÓRIAS; De RANSPARÊNCIA para SEGREDOS (segredos compartilhados pelos consumidores entre si, sensação de pertencimento, de criação de cumplicidade); De PREVISIBILIDADE para SURPRESAS; De FORNECIMENO para ESCASSEZ (para gerar desejo); De CONVENIÊNCIA para CONVERSAÇÃO.

E, finalmente, fechando o dia (fechando antes das atividade pós-classe, bem entendido), aula de Business, Government and the International Economy com Dick Vietor. Trabalhamos o case de Singapura, que saiu de um PIB per capita de 427 dólares em 1960 para 20.748 dólares em 2002. É uma história que vale a pena ser contada. Embora dentro de um regime relativamente autoritário, eles conseguiram ter um foco preciso na estratégia de desenvolvimento do país (crescimento baseado em industrialização a partir de investimento estrangeiro com foco em exportação) e tomaram as medidas necessárias em termos de política fiscal e econômica necessários para fazer isso acontecer. Uma coisa que chama a atenção por lá é a baixíssima corrupção (Singapura é o quinto país menos corrupto ou com maior transparência no mundo em rankings elaborados por organismos que avaliam essas coisas). E uma das razões para que isso ocorra, além de fiscalização e punição severa, é que os executivos do poder público são muito bem remunerados. O primeiro-ministro, por exemplo, fatura USD 2,1 milhões por ano (quatro vezes o salário do Obama) e o ministro, que menos ganha, recebe USD 550.000 por ano. E, por sua vez, são cobrados

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por resultados como executivos de grandes empresas, com metas e indicadores claros e conhecidos por todos. Outro ponto que chama a atenção é que é possível abrir uma empresa em quatro horas pela internet. Por hoje é isso. Mais longo que de costume, mas o dia foi intenso. E a velocidade de tudo continua aumentando, ela é vertiginosa mesmo. Piscou, ficou pra trás.

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COCA, PEPSI E O TESTE CEGO “N�� : �� . N� �� , �� .”

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DIA 11 O dia hoje foi mais tranquilo em termos de aulas. O dia começou com Estratégia e o caso da guerra das colas (Coca e Pepsi). O Rivkin fez um teste cego, igual ao que a Pepsi tornou famoso na década de 80 como o “Desafio Pepsi”. Basicamente, consiste em três copos, com três colas diferentes dentro e identificados por números. O cidadão bebe e tem que adivinhar qual cola está tomando e qual tem melhor sabor. Três voluntários da turma foram para o teste. Dos três, dois acertaram qual era a Pepsi e ninguém conseguiu distinguir a CocaCola da genérica. Todos disseram que a genérica era a Coca. Assim sendo, fica a pergunta: o que faz com que duas empresas que fabricam concentrado de uma bebida que o consumidor sequer consegue distinguir sejam tão lucrativas por tanto tempo, sustentando uma vantagem competitiva que, por exemplo, transformou a CocaCola em uma das marcas mais valiosas do mundo? A resposta: Marketing mais Estratégia. É mais um longo case que descreve toda a história da guerra das duas empresas e fatos curiosos como a tentativa da Pepsi de ser comprada pela Coca na segunda vez em que ela abriu concordata (sim, a Pepsi quase faliu duas vezes antes dos anos 50) e a negativa da Coca de comprá-la simplesmente porque ela queria ter uma concorrente que a impulsionasse a ser sempre melhor (e que, ao mesmo tempo, fosse tão pouco lucrativa a ponto de quase quebrar duas vezes, ninguém é bobo neste mundo). Mas a construção destas duas marcas se deu basicamente a partir de um fortíssimo esquema de marketing e da criação de barreiras de entrada focadas na relação com os engarrafadores e com a rede de distribuição, o que impediu a entrada das centenas de genéricos produzidos ao longo do tempo como concorrentes sérios. O Rivkin também contou uma história onde fizeram um experimento com as pessoas tomando uma bebida qualquer (eles chamam essas bebidas gaseificadas de Carbonated Soft Drinks 14 CSD) estando atrelados a uma máquina de scan cerebral. Quando 14

Bebidas não-alcóolicas carbonadas

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eles tomavam essa tal bebida, algumas áreas do cérebro se “acendiam”. Mas quando eles tomavam Coca-Cola sabendo que era Coca-Cola, além das mesmas áreas do cérebro se acenderem, as áreas responsáveis pela memória também eram ativadas. Em outras palavras, beber Coca-Cola está associado também a lembranças (de um comercial na TV, de uma garrafa de Coca compartilhada com alguém e daí por diante). Esta é uma barreira de entrada enorme, já que a marca passa a estar associada com boas memórias. O caso também é rico pra ilustrar a sequência de bobagens que os executivos da Coca fizeram nos anos 80 (como a invenção da New Coke, uma tentativa da Coca de copiar o sabor da Pepsi, por incrível que pareça) e a forma como a Pepsi inteligentemente soube tirar proveito disso. Por exemplo, naquela época, a Pepsi inventou o slogan “For the young and the young at heart” (para os jovens e os jovens de coração), pra tentar aproximar a Pepsi de um novo público e apresentá-la como uma alternativa diferente e inovadora à tradicional Coca, que na época dominava amplamente o mercado americano. E, ao mesmo tempo, colocou na televisão e nas redes de distribuição o Pepsi Challenge, que promovia o tal teste cego pra ver qual cola o consumidor preferia no teste do sabor. A resposta da Coca: anúncios na televisão onde apareciam cientistas vestidos de branco em um laboratório questionando a validade daqueles testes. Onde está o erro? Difícil é saber se tem algum acerto! Pra começar, ao fazer isso, a Coca promoveu exatamente o Desafio Pepsi. Segundo, cientistas falando de aspectos como paladar, papilas gustativas e coisas do gênero não soavam exatamente acessíveis ao consumidor, que não entendia patavina. E, justamente por não entender, o consumidor achava aquilo tremendamente chato e entediante. Exatamente em uma época em que quem estava se consolidando como a alternativa para os jovens de espírito era a... Pepsi! Pois é.... Durante todo esse parlatório sobre as cocas, me ocorreu o seguinte: basicamente, a análise que nós estávamos fazendo era baseada no bom e velho modelo das forças competitivas de Porter que já existe há trocentos anos. O mesmo modelo que está disponível

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pra toda a humanidade desde algumas décadas atrás. Então, por que algumas empresas aplicam o modelo e, baseadas nas inferências que ele proporciona, desenvolvem estratégias tão consistentes e outras, que utilizam exatamente o mesmo modelo, vão pro buraco? As ferramentas são as mesmas pra todo mundo. E aí, como sempre, o que faz a diferença é o fator humano. O uso que se faz dessas ferramentas. A inteligência, sabedoria, perspicácia, conhecimento e intuição com que elas são aplicadas. Não tem jeito: organizações são feitas de pessoas. No fim do dia, são sempre as pessoas que fazem a diferença. Outra reflexão interessante proporcionada pelo Rivkin foi sobre a real natureza daquilo que uma empresa vende e a importância disso para identificar produtos substitutos. Pra isso, ele usou o exemplo da Black and Decker, que entre outras coisas, fabrica furadeira. Quem compra uma furadeira quer o que? A furadeira? Ou um buraco? Portanto, quem compra o seu produto quer exatamente o quê? O produto? Ou algo que ele proporciona? E pelo mesmo viés, a furadeira tem vários produtos substitutos (no caso, estamos falando de uma furadeira elétrica). Por exemplo, os bons e velhos martelo e prego ou uma furadeira manual. Mas também a gravata pode ser um produto substituto! Gravata substituindo furadeira? Claro! O maior índice concentrado de vendas de furadeira no ano é no dia dos pais. Portanto, gravata é, efetivamente, um produto substituto na indústria de furadeiras (como o chinelo, o pijama ou a garrafa de vinho). Continuamos a manhã com Max Bazerman e Guhan Subramanian com negociação e a análise do case da Antamina, uma mina de cobre no Peru que foi a leilão num intricado processo de lances que misturavam lance inicial mais perspectiva de investimento no médio prazo. Eu diria que essa foi a primeira aula verdadeiramente chata até aqui. Uma hora e meia discutindo mina de cobre no Peru é de trincar. E pior ainda, tem três caras na turma que trabalham em empresas de exploração e que entendem do negócio. Aí, polarizaram a discussão, fizeram extrapolações mil e terminaram a aula conjecturando quanto à possibilidade de extrair molibdênio da tal mina. Foi de trincar.

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Finalmente, a última aula do dia foi sobre Diagnóstico Organizacional e Solução de Problemas Gerenciais, com o Tushman (que entregou mais um livro, dessa vez o dele, pra ler). Alguns pontos relevantes da aula: •

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É extremamente importante conhecer a história das organizações para que se possa resolver problemas. Na maioria das situações os problemas têm alguma raiz cultural que não é percebida por quem não conhece a história. Há uma história em todos os lugares, e ela não vai desaparecer; Tushman falou muito sobre a necessidade de inspirar as pessoas em uma organização. Ele coloca a essência da empresa em 3 pontos objetivos: estratégia (o negócio em que você está), objetivos (quantificáveis e mensuráveis, para avaliar se você está executando bem a estratégia) e visão (que é a fonte de inspiração e que gera compromisso emocional, concentrando energia). Ele pediu que algumas pessoas falassem da visão da sua companhia e a maioria apresentou visões relacionadas a “maximizar a lucratividade”, “gerar valor para o acionista”, e assim por diante. Visões como as que foram apresentadas pela maioria não mobilizam ninguém. As pessoas querem se identificar com algo que faça sentido, que amplie sua percepção de si mesmas e da diferença que podem fazer. E falar de retorno para o acionista não leva a isso nem de longe. É claro que ninguém aqui é ingênuo de advogar uma causa em que empresas que visam lucro não tenham como objetivo, sempre, maximizar o retorno do acionista. Mas essa não pode ser a visão, não pode ser o direcionador principal da estratégia de mobilização e envolvimento das pessoas. Não é o que inspira.

Hoje recebemos a agenda da próxima semana. A boa notícia é que temos aula com Michael Porter na terça-feira. A má notícia é

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que a quantidade de leitura cresceu significativamente. E pra piorar ainda mais, agora todo dia tem um livro de um dos professores que é entregue pra gente como “sugestão de leitura complementar”. O resultado disso é que, por exemplo, hoje fui na academia e em cada esteira onde tinha alguém correndo, tinha um case no suporte da esteira. E o cúmulo foi ir pra sauna depois e dar de cara com um japonês colega de turma lendo case dentro da sauna. Detalhe: era sauna úmida. Imagine o estado do papel... pois é, o grau de desespero das pessoas começa a atingir níveis preocupantes... Finalmente, uma última reflexão é sobre o modelo da nossa educação e dos cursos de pós-graduação e MBA que temos no Brasil. Geralmente, é um modelo calcado em aulas de quatro horas, que duram a noite toda, e que na maioria das vezes, emendam uma na outra, tipo quinta à noite, sexta à noite e sábado pela manhã, com o mesmo professor e a mesma matéria. Conheço relativamente bem este ambiente, já que dei aula nos MBAs da vida por algum tempo. Pois bem: a experiência aqui mostra o quanto este modelo está falido. Me parece que não há como suportar com razoável nível de aproveitamento e interesse, quatro horas seguidas de um professor falando sobre algum assunto, por melhor que seja o professor. É entediante para o aluno, é um sacrifício para o professor. Em grande parte, entendo que este formato decorra do fato de que muitos dos professores viajam pelo Brasil afora e seria improdutivo pagar pro cidadão viajar pro Pará pra dar uma aula de hora e meia. Mas o fato é que no médio prazo, este modelo terá que ser revisto se quisermos progredir para uma educação de pós-graduação menos comercial e com melhor aproveitamento. Passa pelo modelo, por dedicação efetiva dos professores (e sua remuneração compatível), mas o fato é que este formato de disciplinas simultâneas com aulas de hora e meia ou hora e quinze é extremamente eficaz. Quando começa a cansar, acaba a aula, 15 minutos de break, e recomeça com outro assunto, outra perspectiva. E no final, tudo se amarra com precisão. A diferença no aproveitamento é incomparável. Agora, hora de ir pra cama que já é quase meia-noite e meia e o dia amanhã é cheio.

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INDIA, CAFÉ BARATO E O DIA EM QUE DESTRUÍ O HERDEIRO DA HERMES “E� �� F��, �� (� ��) �� H��. E �� , �� ...”

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DIA 12 Penúltimo dia da segunda semana, dividido em duas etapas: no período da manhã, negociação. No período da tarde, gestão financeira e um mergulho na Índia e em suas características competitivas como país (tanto positivas quanto negativas, vou falar mais sobre isso a seguir). Nas aulas de negociação, trabalhamos um caso da Hamilton Real State, uma empresa de incorporação imobiliária onde, divididos em pares, fizemos o papel de comprador e vendedor de acordo com orientações que foram dadas a cada um de nós. É claro que o vendedor sabia de coisas que o comprador não sabia e vice-versa. Eu caí pra negociar com um francês, que é diretor (e herdeiro) da Hermes. Eu, no papel de comprador e ele, no de vendedor. E pelo resultado da negociação, acho que ele nunca vai me dar uma gravata de presente... a atividade consistia em negociar um grande pedaço de terra em uma região onde eram proibidos empreendimentos comerciais. Mas eu, comprador, tinha informação privilegiada a partir da minha suposta rede de relacionamentos políticos, de que era uma questão de meses até que a legislação fosse alterada para permitir incorporações comerciais na região, o que elevaria o valor das terras entre 50% e 100%. Negocia daqui, negocia dali e, num ato deliberado de vingança pelas desclassificações em copas do mundo recentes e aproveitando o fato de que o francês entregou o jogo muito fácil pelas suas reações às minhas ofertas, esfolei Axel Dumas 15 e comprei a terra baratinho, baratinho. Confesso ter me sentido um pouco envergonhado depois, mas no final da negociação, me lembrei dos encontros Brasil x França em Copas do Mundo recentes e respirei aliviado. Voltando a falar sério, dentre outras coisas, a aula de negociação hoje ressaltou a importância do que o Bazerman chama de “Anchor Values” ou, numa tradução simplista, valores de ancoragem (ou de referência). Ele mostrou uma pesquisa feita em um processo de avaliação de propriedades imobiliárias que evidenciaram a direta 15 Axel Dumas, é hoje Presidente do grupo LVHM, maior conglomerado de luxo do mundo, detentor de marcas como Henessy, Louis Vuitton, Velve Clicquot, Hermes, etc.

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correlação entre o valor inicial estabelecido como parâmetro para uma negociação e o valor final de fechamento. Continuamos com o caso da Cooper Industries, indústria de fabricação de ferramentas e coisas afins que estava tentando comprar uma outra empresa num processo de diversificação e que envolvia uma série de fatores complexos de fluxo de caixa, criação e destruição de valor e por aí afora. Confesso que o negócio de finanças é mais difícil do que eu achava, é difícil de acompanhar o ritmo e, inevitavelmente, tenho que rever com cuidado todo o material discutido em sala para tentar pegar o que perdi durante a aula. A língua, neste caso, atrapalha bastante, já que os termos em inglês (Net Present Value, Discounted Cash Flow, Book Value), acabam sendo abreviados e aí, além de me familiarizar com os equivalentes em Português - que por si só já não eram tão familiares pra mim - ainda tenho que me habituar com as abreviações. Mas o caso, que no fundo tratou do que se convencionou chamar de “fusões e aquisições”, foi além do tema, tratando de remuneração de executivos. Por exemplo, numa recente fusão entre a Black and Decker e a Stanley, o CEO encarregado da operação foi agraciado com um multimilionário bônus, caso conseguisse, num intervalo de “X” anos, gerar a sinergia esperada entre os negócios no que tange a redução de custos. E aí, a pergunta é: até que ponto esta é uma boa estratégia para definir a remuneração de um executivo? Não seria mais interessante medir a performance em termos de aumento de rentabilidade ao invés de balizar pelo corte de custos? Isso não pode levar a uma autofagia de partes importantes do negócio para gerar o resultado esperado no curto prazo, mas que pode comprometer significativamente a performance do negócio no longo prazo? E já que estamos falando de custos, esqueci de um pedaço da história da Ryanair quando discuti aquele case. Basicamente, a Ryanair, após quase quebrar nos primeiros anos com uma estratégia equivocada, se consolidou como a mais lucrativa companhia aérea de baixo custo na Europa (e no mundo). Na esteira do sucesso da Ryanair, várias outras companhias bem estabelecidas (como a British Airways), criaram empresas como subsidiárias para operar no modelo de baixo custo.

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Hoje, a maioria delas quebrou e a Ryanair (assim como sua principal concorrente na Europa, a Easyjet) continuam firmes e fortes. Uma das primeiras concorrentes criadas nessa onda de subsidiárias foi a Go!, subsidiária da British. Quando a Go! começou a enfrentar problemas, o CEO da Ryanair foi entrevistado e disse que nunca se preocupou com a Go!. A repórter perguntou porquê. Ele disse que no lançamento da Go!, um dos anúncios da nova companhia anunciava que o café servido a bordo havia ganho prêmios internacionais de qualidade. Segundo ele, naquele momento, ele viu que a empresa, que supostamente deveria operar no mercado de baixo custo, não constituía nenhuma ameaça, simplesmente porque, na Ryanair, o único prêmio que o café dele poderia ganhar era o de maior margem nas vendas a bordo. Isso é foco. A última aula do dia foi para tratar do caso da Índia. Analisamos toda a trajetória econômica do país (que obrigatoriamente tem que envolver aspectos culturais), desde a época de alinhamento com a União Soviética no período subsequente à independência, até os dias atuais em que o país cresce a taxas expressivas, mas continua tendo problemas estruturais gravíssimos. Entre 1997 e 2007, a Índia cresceu a uma taxa média de 8,8%, uma enormidade. Até o fim dos anos 80, a estrutura econômica de lá era a de um estado controlado, em grande parte influenciado pela URSS. Mas a partir desta época, a conversão para uma economia de mercado fez da Índia uma estrela internacional e atraiu significativo investimento estrangeiro. Importante notar que esta mudança ocorreu não exatamente por escolha, mas porque a Índia foi obrigada a fazê-la em função da sua dependência de petróleo. Era a forma de assegurar que o país continuasse funcionando. Com as duas crises do petróleo dos anos anteriores e a consequente elevação do preço, o país começou a ficar sem recursos para bancar a sua energia e foi forçado a mudar sua estratégia. Algumas peculiaridades e curiosidades: •

Na Índia são falados 650 dialetos, existem 18 línguas oficiais e, ao contrário da ideia que eu, particularmente, tinha, apenas 3% da população fala inglês. Apenas é bom lembrar que 3% de mais de um bilhão de pessoas é gente

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pra caramba; 40% da população analfabeta do mundo está na Índia, algo brutalmente contrastante com o alto nível de formação dos engenheiros que todo ano saem às pencas das universidades indianas; O sistema de castas ainda existe e elas são quatro: os Brahmin (religiosos), os Kshatria (guerreiros), os Vaishya (comerciantes) e os Sudra (camponeses). Existem ainda os “intocáveis”, que estão no nível mais baixo da hierarquia; O sistema político é complexo, com uma profusão de partidos que acabam tendo que governar através de coalisões. A diversidade étnica é enorme e um dos problemas mais graves ainda enfrentados pelo país decorre da intolerância religiosa. Segundo depoimento de alguns indianos (convivo com um no meu living group), a cada 100 km de estrada percorrida na Índia, tudo muda: a língua, a fisionomia das pessoas, os costumes, a cultura, enfim, tudo mesmo. É como estar em países diferentes. Embora seja um país tremendamente exportador, 60% dessa exportação é oriunda do setor de serviços, principalmente, TI e call-centers. Este elevado montante dos serviços na balança comercial traz preocupações e o país está tomando iniciativas para aumentar o nível de diversificação.

Apesar de todo o crescimento, a Índia continua sendo, de acordo com estudo do Banco Mundial, um dos piores países do mundo para se fazer negócio (122º no ranking, entre 183 países). Pior que a Índia, só mesmo o Brasil, que é o 129º16 . Este ranking avalia uma série de fatores relacionados a segurança, burocracia, crédito, corrupção e assim por diante.

16 Ranking “Doing Business”, do Banco Mundial (2010). Nos anos subsequentes, o Brasil piorou sua colocação nesse ranking.

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INTEL INSIDE E O FENÔMENO CHINÊS “D�� , �� , �� ...”

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DIA 13 Aleluia! Finalmente, um pouco de sossego (mas só um pouco, porque a quantidade de leitura pra segunda é enorme). Acabou a segunda semana com uma aula de marketing (caso da Intel) e de BGIE (Business, Government and International Economy), onde o caso hoje foi sobre a China. Antes das aulas de hoje, alguns comentários sobre a noite de ontem. Talvez pela proximidade do final de semana, todo mundo parecia mais relaxado. E talvez por isso, depois do trabalho, quase todos nós ficamos em volta da mesa, tomando vinho e cerveja e discutindo maneiras de ficar bilionários. O Gregg, que é o engenheiro da Boeing, desenvolveu uma ótima teoria de complementariedade dos recursos disponíveis no nosso living group. Basicamente, temos a tecnologia (ele, engenheiro), o dinheiro (a presidente de banco do Vietnam), o empreendedorismo (eu), os canais de distribuição (o canadense da rede de varejo) e o investidor (o japonês bilionário). Portanto, ficou fácil. Aí, foi uma sucessão de ideias e de conversa interessantíssima jogada fora. O que me chamou a atenção foi a mudança de parâmetro. Tenho certeza que muitos de nós já nos envolvemos em várias discussões com amigos, principalmente, na juventude e nos primeiros anos de faculdade, sobre encontrar formas de ficar milionário. Pois é, aqui os caras se reúnem pra encontrar formas de ficar bilionários. bilionári os. Eu, particularmente, gostei gostei da mudança! O dia hoje começou com o Quelch Quelch e o case da Intel, que discutiu a estratégia da empresa na criação do “Intel Inside”. Embora a maioria das pessoas pense que aquele selo que a maioria de nós viu nos seus computadores até algum tempo atrás tratava-se de uma campanha focada no consumidor, isso não era verdade. A estratégia do Intel Inside foi totalmente focada foc ada nos canais de distribuição. Em outras palavras, nos montadores e fabricantes de computadores, que eram, em última instância, os consumidores dos processadores. Mas, pra isso, a Intel precisava fazer com que o cliente percebesse valor diferenciado no seu processador. Assim sendo, ela criou uma forma

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de diferenciar o chip e fazer com que o cliente final percebesse valor no fato de ter um computador, cujo coração fosse um processador da Intel. Se isso acontecesse, ele valorizaria o tal selo colado nos gabinetes e notebooks mundo afora. Como sempre, o caso é longo e analisa detalhadamente esta trajetória. Ao final, além das lições aprendidas relacionadas ao marketing propriamente dito (criação de valor, valor, percepção do consumidor, consumidor, extensão e ampliação da marca etc), Quelch Quelc h chamou a atenção para a necessidade de prestar muita atenção em gerentes e diretores de marketing recém-contratados que querem mostrar serviço, como o que foi contratado pela Intel no início da década e resolveu tirar o Intel Inside do ar, porque a campanha já estava rodando a tempo demais. Isso causou um grande prejuízo pra empresa, refletido no seu volume de vendas e lucratividade, e culminou com a demissão do novato. O velho problema de gente querendo mostrar serviço para justificar o salário e, em decorrência, mais atrapalhando do que ajudando. Finalmente, encerramos o dia com um case sobre a China, um fenômeno em termos de crescimento sob todos os aspectos, mas assim como a Índia, um país com elevada desigualdade e problemas estruturais sérios. Vários acertos e alguns erros depois, a China caminha a passos largos para superar supera r os EUA no médio prazo. Agora, de volta para os casos e, mais tarde, jantar na casa do Paul Healy (professor de liderança e responsabilidade social), seguido de comemoração de aniversário de 3 AMPs.

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RANGO NA CASA DO PROFE E DOMINGÃO DE PIJAMA “N�� . S� �� , �� , ��, �� .”

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DIA 14 Domingão, preguiça, pijama até meio-dia. Nada mal! O fato que merece destaque foi o jantar na casa do Paul Healy ontem. Recepção perfeita sob todos os aspectos, éramos umas 20 pessoas e fomos recebidos por ele,sua mulher e um batalhão de garçons que, imagino eu, devem estar no pacote AMP pago por Harvard. Harv ard. O bacana é ter um contato mais próximo com o estilo de vida local. É uma casa bem antiga, que foi toda reformada por ele. Muito grande, de extremo bom gosto, numa região arborizada ar borizada próxima ao Centro de Boston. A mulher dele é Dean da escola de negócios da universidade de Boston (algo equivalente à diretora geral) e guarda uma incrível semelhança com a Sigourney Weaver (atriz de Alien – o Oitavo Passageiro). Passageiro). Paul Healy é um neozelandês neoz elandês que veio pra Boston fazer seu PhD e nunca mais voltou. Boston e Cambridge, estão entre as cidades mais britânicas dos Estados Unidos. Toda a arquitetura e organização das ruas remetem a paisagens da Inglaterra, e a casa de Paul Healy não é exceção. Amplos jardins, decoração clássica, muita madeira e uma imensa biblioteca com livros por todas as paredes. Neste quesito, quando estávamos de saída, percebi entre os livros um exemplar de O Código da Vinci, de Dan Brown. Não pude deixar passar a oportunidade e comentei que era interessante perceber que professores de Harvard também leem o Código da Vinci. Ele deu risada e disse que não só Código da Vinci, como outros tipos de romance e leitura descartável, afinal, professores de Harvard Har vard também são gente. E é por aí mesmo. Os caras car as são iguaizi igu aizinhos nhos a todo tod o mundo. Ele e sua mulher, inclusive, de uma simplicidade muito bacana. Durante o jantar, tive a oportunidade de conversar com muita gente que eu ainda não conhecia. Um holandês, um sul-coreano que trabalha na Delloite, um indiano funcionário do Tata Group (um dos maiores conglomerados da Índia), uma professora recémadmitida em Harvard também sul-coreana que dá aula para o primeiro ano do MBA, um diretor do Federal Reserve, enfim, gente de tudo que é tipo e de tudo que é lugar. Este processo de interação

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e ampliação do escopo de percepção é o que talvez seja uma das coisas mais interessantes interessantes de uma experiência exper iência como esta. Parece Parece óbvio que nenhum de nós pode ter referências que não conhecemos. Mas quando percebemos a amplitude amp litude e variedade vari edade de tais referências, esta afirmação torna-se ainda mais relevante. Se nos limitamos ao que está prontamente ao nosso alcance, automaticamente delimitamos o nosso mundo e, consequentemente, as nossas aspirações. Antes de viajar, viajar, em um e-mail que enviei ao meu time, parafraseei Fernando Pessoa que dizia que “somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura”. E é bem por p or aí. Só podemos almejar a lmejar o que enxergamos. Só podemos ter referências que conhecemos. Porque se não as conhecemos, elas simplesmente não existem, e como tal, tornam-se, de fato, inalcançáveis. A boa notícia é que, não é preciso fazer curso em Harvard para ampliar estas referências. Basta ter curiosidad curiosidadee e iniciati ini ciativa. va. Internet, Internet, livros, TV, TV, enfim, as fontes são sã o várias vár ias e estão aí. É só utilizá-las com a curiosidade intelectual necessária para absorver o que elas têm de bom para oferecer. Depois do jantar, quase todo o grupo de AMPs foi a um bar chamado Álibi, no Liberty Hotel. Lugar fascinante, outrora foi uma prisão e, depois de transformado em hotel, transformaram em um lounge que preserva grades da prisão original, o que cria uma atmosfera interessante. Como era aniversário de três dos AMPers 17 , (um dos quais, um dos brasileiros, o diretor do Bradesco), eles fazem uns cartazes cartaz es com a foto do sujeito atrás das grades e escrevem embaixo “procurado”, com o suposto crime cometido e qual o álibi alegado. Ficou muito engraçado, já que o crime dos três era “deixar de ler todos os casos”.

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Forma como os alunos de AMP são conhecidos na Universidade.

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MAD MAX, A380 E FLUXO CONTÍNUO DE VANTAGEM INSUSTENTÁVEL “A�� , �� . Q�� , � �� -�� .”

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DIA 15 Semana começou praticamente de madrugada. A aula das 8h30 era com o “Mad Max” (apelido do Max Bazerman, que dispensa explicações adicionais) e seriam nossas duas últimas aulas do curso de negociação. Mas para a negociação das 8h30 começar, era preciso, mais ou menos, uma hora de preparação, razão pela qual o café da manhã começou às 7h da madrugada com os parceiros do trio de negociadores. Basicamente, a atividade consistia em uma negociação envolvendo a venda de episódios de uma série de televisão para uma rede privada. A negociação era bastante complexa, com uma série de variáveis a serem negociadas e, obviamente, com assimetria nas informações disponíveis para os dois lados. Meu grupo tinha, além de mim, um indiano VP de uma rede hoteleira daqui dos EUA e um sul-africano diretor de banco. A negociação foi dura e interessante. Rolou até um certo stress, com o outro grupo ameaçando levantar pra ir embora, e eu que não levo desaforo pra casa (e estava suportado pelos dados que eu tinha de que eles precisavam do que estávamos vendendo), dizendo que, já que eles estavam com tanta vontade de ir embora, que fossem (e eles foram!). Mas no fim, chegamos a condições razoáveis pra ambas as partes (mais razoável pra eles, mas não foi de todo mal pra nós) e fechamos o acordo. Pra ser objetivo, lições aprendidas: •

Por mais informações que as partes tenham, dispor de um bom negociador é fator crucial. Este comentário pode parecer estúpido de tão óbvio, mas não é bem assim. No nosso caso, eu fiquei cuidando das planilhas e simulações com o indiano (visivelmente, um profissional mais sênior) e o sul-africano assumiu o papel de interlocutor e, portanto, de principal negociador. Mas no desenrolar da negociação, esta decisão mostrou-se equivocada, já que ele esteve o tempo todo inseguro e vulnerável à agressividade do

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negociador do outro lado da mesa (que era extremamente competente, diga-se de passagem). Isso foi determinante para que eles obtivessem um resultado muito mais favorável do que nós. Por exemplo, quando retornamos à mesa depois do quebra-pau, definimos a proposta com a qual o nosso negociador deveria abrir novamente as conversas, mas ele foi de tal forma engolido pelo outro negociador que a hora que ele começou a falar já estava iniciando 10% abaixo do que a gente tinha definido. É a velha história: pessoas certas nos lugares certos; Nunca sabemos de verdade que informações a outra parte tem em qualquer negociação. E a recíproca é verdadeira. Obter essas informações, depende sobremaneira de ouvir mais do que falar e, principalmente, fazer as perguntas certas (esse negócio de fazer perguntas está em toda parte por aqui); Nem sempre o tamanho do bolo de uma negociação é fixo e pré-definido. No caso em questão, haviam duas variáveis em jogo as quais, dependendo da negociação, poderiam destruir e jogar no lixo alguns milhões em função do valor percebido (e respectivo impacto na lucratividade e perspectiva de ganho) de cada parte. E a chave para entender que algo assim está acontecendo é construir confiança a partir do fornecimento de informações para a outra parte. A maioria dos grupos entrou em processo de contraposição (ao invés de colaborar) e um valor significativo foi destruído dessa forma; Ofertas contingenciais são ótimas para identificar blefe. História rápida pra exemplificar: numa negociação, um comprador americano adquiriu quantidade significativa de um item de um vendedor asiático e o contrato chegou a tal ponto de detalhe que especificou que a mercadoria deveria vir de navio, no navio “X”. Logo após o fechamento do acordo, o governo americano estabeleceu um embargo

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àquele país e, a partir de uma data determinada, o navio ficaria impossibilitado de desembarcar nos EUA. O comprador ligou pro vendedor e pediu para que o frete fosse feito por via aérea e que o vendedor pagasse o frete, já que o país dele estava sob embargo. O comprador disse que o americano era estressado e que ele deveria ficar tranquilo porque o navio chegaria a tempo de desembarcar. O americano, então, sugeriu a seguinte “proposta contingencial”: o vendedor mandaria a mercadoria por via aérea. Enquanto isso, ambos rastreariam o navio. Se o navio chegasse aos EUA a tempo de desembarcar a mercadoria antes do embargo, o Americano pagaria o frete aéreo e ainda enviaria um pedido formal de desculpas. Se o navio não atracasse a tempo, o vendedor assumiria o frete. O vendedor não topou, alegou que o contrato estava ficando muito complicado e sugeriu rachar o frete. O que podemos inferir? Que o vendedor estava blefando e nunca acreditou verdadeiramente que o navio chegaria ao destino há tempo, já que, se acreditasse, não teria nada a perder aceitando a proposta do comprador; Em negociações difíceis, fazer múltiplas ofertas para a mesma coisa pode ajudar. Por exemplo, imaginemos que o valor máximo para iniciar uma negociação seja USD 10 milhões. Fazer três propostas com condições diferentes, ainda que as três, no frigir dos ovos, correspondam aos mesmos 10 milhões (mudando condições, prazos e outros aspectos), pode não ajudar a fechar o acordo em um primeiro momento, mas pode dar sinalizações do que é mais importante (e, portanto, tem mais valor), para a outra parte a partir da manifestação do interlocutor sobre a proposta que menos o desagradou.

E assim, com a análise do caso da rede de televisão, fechamos a participação de Mad Max e encerramos o segundo módulo do

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programa (o primeiro a terminar foi finanças e contabilidade). Começamos a tarde com Marketing e o caso da Signode Industries, uma indústria de insumos e ferramentas para embalagens. Difícil explicar o que eles fabricam, mas é algo como fitas metálicas para empacotar contêineres e paletes da indústria, com as respectivas embalagens. O caso tratou do padrão de atuação de uma indústria que atua em mercado de commodities 18. Particularmente, no caso, a indústria em questão atuava em um segmento que proporcionava diferenciação, mas que caminhava rapidamente para a “commoditização”, o que levaria à guerra de preços sem espaço para provimento de serviços como diferencial. Em mercados “commoditizados”, uma das únicas formas de evitar guerra de preços (algo que deve, efetivamente, ser evitado a todo custo) é desenvolver uma cultura de “fluxo contínuo de vantagem insustentável”. Em outras palavras, criatividade e velocidade para manter um constante processo de inovação em processos, que seguramente serão copiados pelo concorrente (por isso, são insustentáveis), mas que asseguram diferencial ainda que de curto prazo. Inovação contínua! Além disso, outras defesas contra commoditização passam por gestão de lucratividade de clientes (isso envolve até mesmo escolher que clientes você deseja servir e que clientes você quer, simplesmente, dispensar para não comprometer a lucratividade) e por estrutura de preços não-transparente (para que seus competidores não possam compreender sua estrutura de custos e o cliente não possa fazer comparações diretas). Finalmente, fechamos o dia com um caso de finanças que foi bastante interessante sobre o desenvolvimento do A380 da Airbus. O bacana é que as coisas vão efetivamente se conectando. Por exemplo, para avaliar as perspectivas de retorno sobre o brutal investimento necessário para o projeto do A380, antes de começar a calcular os números, é preciso avaliar o mercado (curso de marketing) e as razões efetivas para desenvolver o projeto (curso de estratégia). 18 Mercadorias que possuem características e especificações padronizadas com preços cotados no mercado internacional.

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A Boeing, por dominar o mercado de aviões grandes com o 747, virtualmente sem concorrentes, podia lucrar enormemente neste segmento e vender os aviões menores praticamente subsidiados (numa forma de atuar similar à que já descrevi no caso do WalMart, que vendia comida com margem zero para impulsionar a venda de outros itens com margem superior). Para se ter uma ideia, a margem de lucro da Boeing nos 747s era de 20% a 25%, enquanto a margem de lucro da companhia como um todo era de 5% a 6%. Ou seja, os aviões grandes respondem pela lucratividade e os pequenos são vendidos com prejuízo para assegurar market share. Também são relevantes os aspectos regulatórios e de incentivo dos governos da Europa para a Airbus e dos EUA para a Boeing (Curso de Bussiness, Government and International Economy), os avanços tecnológicos necessários para viabilizar o projeto (Curso de Inovação e Efetividade Organizacional) e a viabilidade do processo de produção propriamente (Curso de Gestão de Operações). Um caso complexo e cujo desenrolar demonstra claramente as diferentes visões das duas companhias. Enquanto a Airbus acredita em um mercado concentrado em hubs centrais que distribuem passageiros a partir de aviões gigantes (as chamadas VLAs - Very Large Aircraft, ou aeronaves muito grandes, para mais de 500 passageiros), a Boeing aposta em um mercado distribuído, com ligações ponto a ponto feitas por aviões menores e mais eficientes (e a parte bacana é ter um engenheiro da Boeing no grupo, o que aumenta ainda mais o interesse por permitir uma visão de dentro da empresa). Interessante também, os movimentos gerados nos mercados de ações provocados apenas por alguns anúncios. Por exemplo, quando a Airbus decidiu ir adiante com o projeto do A380 (um projeto com o qual a própria Boeing cooperou no início, mas decidiu abandonar em função da sua visão do futuro deste mercado, que já descrevi acima), a Boeing decidiu que não investiria no desenvolvimento de um 747 “esticado”. Entretanto, quando a Boeing começou a ver a Airbus recebendo um grande número de pedidos do novo avião, no final de 1996, eles anunciaram que avançariam no projeto do novo 747 “esticado”, o que fez as ações despencarem destruindo 900 milhões de dólares em

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valor (o mercado entendeu que era um movimento que demandaria muito investimento e corroeria a lucratividade da Boeing). Alguns meses depois, no começo de 1997, a Boeing anunciou que havia novamente desistido da iniciativa e o mercado reagiu valorizando as ações da Boeing, o que aumentou o valor de mercado da companhia em 2,3 bilhões de dólares (portanto, superando em muito as perdas do anúncio anterior). Esse movimento foi tão intensivo que alguns analistas chegaram a sugerir que a Boeing parasse de fazer aviões e começasse apenas a fazer comunicados. Outro aspecto interessante: a Airbus tinha que provar ser capaz de evacuar 850 pessoas de dentro do A380 em 90 segundos. Sim, é isso mesmo: 850 almas tendo que sair do avião em um minuto e meio em caso de emergência e, de acordo com os padrões internacionais, com metade das portas do avião sem abrir. A Airbus conseguiu em míseros 77 segundos... documentado em vídeo, mostrado em sala de aula e disponível no YouTube. Em 1 minuto e 17 segundos, 850 pessoas saíram do Airbus escorregando por aquelas esteiras de emergência que parecem um escorregador gigante. O resumo da ópera é que a Airbus conseguiu viabilizar o projeto contando com financiamento pesado dos países europeus participantes do consórcio (Reino Unido, França, Alemanha e Espanha) e dos fabricantes de componentes, que toparam financiar o projeto em troca de exclusividade no seu fornecimento. Entretanto, as projeções feitas foram extrapoladas em todos os aspectos (no custo e no prazo para o lançamento), a Airbus adotou práticas muito agressivas para conseguir pedidos (cortando o preço de lista em 40%, por exemplo, o que impactou diretamente o ponto de equilíbrio, já que os cálculos do número de aeronaves que deveriam ser vendidas para empatar o projeto e transformá-lo em gerador de valor foram feitos com o preço de lista) e a situação ficou bastante complicada, resultando no afastamento do seu Presidente Executivo. Hoje, as perspectivas são boas (já existem vários A380 voando, embora com atraso de entrega de dois anos), mas o ponto de equilíbrio vai demorar muito para ser atingido. O curioso é que a Air Singapore responde por certa de 70% dos pedidos de A380 já feitos (a lista de pedidos na posição de

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fevereiro de 2010 é de 202 encomendas do A380, contra 108 do 747 esticado, que a propósito, a Boeing retomou novamente). Enquanto isso, a Boeing investe mais pesadamente no 787 Dreamliner, que apesar de também ter adiado seu voo inaugural em quase dois anos, será um marco na história da aviação comercial (segundo palavras do Gregg, o Engenheiro Chefe da Boeing e, portanto, meio suspeito), devido a inovação nos materiais, o que vai permitir um avião mais leve, mais eficiente, com maior alcance e maior nível de conforto para os passageiros. O mercado parece estar acreditando, já que no mesmo relatório de fevereiro de 2010 mencionado acima, a Boeing tinha 876 pedidos para o 787. Amanhã, em Marketing, discutiremos relacionamento com clientes e estou relativamente surpreso com informações que encontrei nos textos que já li hoje: cerca de 55% dos projetos de CRM 19 não são bem-sucedidos, e um em cada cinco são tão ruins que chegam a prejudicar o estabelecimento de relações de longo prazo com os clientes. E um levantamento feito pelo Quelch hoje, em sala de aula, parece comprovar esta tese: dois terços do grupo de AMPs disse que não seria capaz de, em vinte e quatro horas, conseguir identificar quem são os 150 clientes mais lucrativos de suas respectivas organizações. 66% do grupo é muita coisa, principalmente, se lembrarmos do nível das empresas que estão representadas. Outra coisa que acabei esquecendo de comentar antes: apesar de todos os fabulosos recursos audiovisuais disponíveis nas salas de aula, os quais já descrevi, todos os professores, sem exceção, continuam usando intensamente o bom e velho quadro negro (todos os dezoito, que sobem e descem num apertar de botões), o bom e velho giz (sendo o destaque neste departamento o Rivkin, que faz verdadeiras obras de arte nas suas aulas com giz multicolorido) e, o mais impressionante, as boas e velhas transparências com retroprojetor. Quando o conteúdo é bom, a forma torna-se de menor importância.

19 Customer Relationship Management, ou sistema de gestão do relacionamento com o cliente.

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MICHAEL PORTER IS IN THE HOUSE. “E�� , �� , �� ”

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DIA 16 – AULA DE MARKETING – CASE HARRAH’S Harrah’s é uma rede de hotéis e cassinos que começou nos EUA e agora está presente no mundo todo. É uma rede, originalmente, “das antigas”, do tempo em que Bugsy Siegel construiu o Flamingo em Las Vegas (para mais informações, assista “Bugsy”, com Warren Beatty). Quando Las Vegas começou a se modernizar e altos investimentos foram feitos em cassinos temáticos e com mega-estrutura, focados nos clientes de alta renda (Mirage, Caesars, Luxor e, posteriormente, Belaggio, Paris etc), o Harrah’s se viu em maus lençóis já que não dispunha de recursos para correr atrás dos mesmos clientes. Nessa época, eles estabeleceram como prioridade os clientes de baixa renda e que não eram jogadores frequentes, mas que em longo prazo, poderiam ter grande valor. Investiram dez milhões de dólares em sistemas de relacionamento com o cliente e aprenderam a extrair valor de um segmento desprezado até então, a partir das informações dos bancos de dados e da criação de campanhas em cima desses perfis de clientes. O resultado: lucratividade acima da média, com o grupo Harrah’s acabando por comprar alguns daqueles grandes cassinos que acabaram ficando para trás (como o Caesar’s Palace, por exemplo). Pontos relevantes e reflexões: •

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Impressionante o sucesso de Las Vegas. Cerca de 80% da turma já esteve por lá, apostando alguns dólares pelo menos uma vez na vida. Lembrando que é gente de quarenta países diferentes. Uma cidade no meio do deserto, construída a partir de uma “visão” (as aspas não estão aí por acaso). Impressionante! Comentei anteriormente sobre a alta taxa de projetos de CRM que fracassam (55%). E este fracasso deve-se, basicamente, à velha tentativa de colocar sistemas onde não existem processos compatíveis. Além disso, a experiência

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mostra que estruturar a organização para ter foco no cliente e no seu relacionamento com ele, na maioria das vezes, independe de sistemas sofisticados. Depende muito mais da visão da liderança. Quando o líder é estúpido o suficiente para não compreender a importância disso, o resultado é desastroso; Em favor dos sistemas de Tecnologia da Informação caríssimos, uma coisa é clara: para empresas pequenas e médias focadas em segmentos específicos de clientes, estabelecer relacionamento é uma tarefa viável a partir de diversas abordagens. Entretanto, para empresas com grandes bases de clientes (na casa dos milhões) que contribuem de forma diluída com a receita e lucratividade, a única forma de estabelecer um padrão de relacionamento “high touch20” é, efetivamente, através de sistemas de informação; Outra estratégia de geração de valor, a partir de relacionamento, é alterar o padrão tradicional (focado no passado e nos relacionamentos que o cliente específico já estabeleceu com a empresa - como no caso dos programas de milhagem de cias aéreas) e colocar o foco no futuro (como no caso do Harrah’s, que a partir de uma única interação com o cliente e de perfis construídos, tendo como base o seu histórico de relacionamento com outros clientes, consegue construir o que eles chamam de “ Customer Lifetime Value ”, ou seja, o valor potencial do cliente para a vida toda); Toda a estrutura da empresa tem que acompanhar a filosofia da empresa (no caso do Harrah’s, criar experiências memoráveis para os clientes). Vou falar mais disso quando comentar sobre a Lululemon, adiante.

Com alto nível de personalização

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Do caso decorreram questões éticas bastante interessantes, mas que vou deixar pra registrar a seguir, porque agora é hora de ver o Porter.

AULA MICHAEL PORTER Esse registro foi feito de maneira diferente. Ao invés de registrar o aprendizado após a conclusão da aula, faço aqui o registro ao vivo. Ou seja, essa é praticamente uma transcrição da aula com o mais importante autor de estratégia da história das organizações contemporâneas. É interessante observar o frenesi que o Porter provoca. Normalmente, todo mundo chega bem em cima da hora para as aulas. Neste caso, ainda faltam 10 minutos e já não tem mais lugar na sala. Pelo jeito, não é só o preço dos brinquedos que muda quando chegamos à idade adulta, mas também os ídolos: de cantores de rock para professores de Harvard. Porter é engenheiro espacial formado por Princeton. E é conselheiro do Boston Red Sox. Forças competitivas a serviço da conquista de campeonatos de Baseball. O foco da aula será localização. Em outras palavras, ele responderá a perguntas como: •

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Por que determinadas regiões são mais ou menos competitivas? Por que certas indústrias se concentram de forma desproporcional em determinados locais? Como podemos explicar as enormes diferenças de prosperidade entre países de características parecidas?

Para ser uma nação próspera, é necessário ser competitivo. Competitividade é a capacidade de utilizar de forma produtiva os recursos disponíveis (humanos, materiais, naturais). Competitividade, de certa forma, é igual a produtividade.

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Qualquer política econômica deve ser julgada a partir da sua capacidade de tornar o país e seus atores mais produtivos. Um país pode ser competitivo em qualquer coisa. No fundo, tão importante quanto o que se faz, é como é feito. Por exemplo, uma região produtiva na indústria do turismo, é aquela onde o turista gasta muito. E por que o turista gasta muito? Porque as atrações são boas, a estrutura favorece, o turista é bem atendido. Isso evidencia que tão relevante quanto o lugar, é o “como” você faz o que deve ser feito. Por exemplo, Las Vegas era um deserto. Como lugar, era um desastre. Mas a estratégia de desenvolvimento turístico do lugar foi tão bem construída ao longo dos anos, que hoje, Las Vegas é um dos principais destinos turísticos no planeta. Em economias globais, a produtividade surge a partir de uma combinação de empresas nacionais e estrangeiras. E a busca por inovação tem que ser incessante (Porter aparenta estar verdadeiramente empolgado de estar em uma sala de aula cercado de alunos. Fala com entusiasmo e verdade. É bacana de assistir). Na linha de frente da competitividade estão as empresas privadas. Se a firma não é produtiva, não há nação competitiva. Governos usualmente são míopes e acham que são responsáveis pelas políticas de competitividade que impulsionam o país, mas não são. A iniciativa privada é quem puxa este processo. O papel do Estado é prover as condições para acelerar o processo. Os executivos de grandes empresas, por sua vez, muitas vezes, não percebem o tamanho da sua capacidade de influência junto aos governos e ao desenvolvimento de políticas favoráveis. Do outro lado, você pode ter o melhor negócio do mundo, mas se o ambiente não for favorável, não há competitividade. As empresas avançam mais rapidamente onde a demanda dos consumidores é mais desenvolvida e sofisticada. Por exemplo, o país onde a indústria de navegação por GPS tornou-se lucrativa não foi nos EUA (onde existem mais carros), como seria de se imaginar, mas foi no Japão. Isso ocorreu por uma razão simples: no Japão não existem endereços tal qual os conhecemos no mundo ocidental.

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Encontrar locais lá é uma tarefa difícil. Portanto, o ambiente foi determinante para criar uma indústria verdadeiramente lucrativa. Porter define “clusters” de forma um pouco diferente da definição clássica. A visão dele é ampliada. Clusters (ou arranjos produtivos) são interconexões de firmas entre várias indústrias (e não em apenas um segmento específico) que formam um amplo setor competitivo. Por exemplo, um cluster de turismo envolve não apenas hotéis e restaurantes, mas empresas aéreas; operadoras de navios de cruzeiro; a participação de governos para criar, por exemplo, regiões de zona franca; aeroportos (o que acontece se o turista chega e a mala demora duas horas pra chegar na esteira?); táxis (e se o turista é roubado pelo taxista?), e assim por diante. É um conceito de competitividade efetiva, e não “pela metade” ou fracionada. Ele cita o desenvolvimento do cluster de produção vinícola na Austrália. Na década de 30, o país eras dono de um terroir com potencial e nada mais. Hoje é um importante exportador de vinhos de qualidade. Mas, além das empresas que produzem o vinho propriamente dito, foi preciso formar gente para produzir vinho, desenvolver pesquisas, atrair investimento, criar políticas que favorecessem e assim por diante. Na sequência, Porter apresenta uma distribuição dos estados dos EUA quanto à sua renda per capita, onde percebe-se que o estado do Mississipi tem metade da renda de Connecticut, por exemplo. Sua intenção é sustentar que mesmo em um país livre e relativamente competitivo como os EUA, existem diferenças significativas dentro do seu próprio território. Segundo ele, essa é uma evidência de que localização é relevante. Porter afirma que a integração regional com vizinhos, por exemplo, oferece oportunidades muito maiores do que integração em blocos econômicos maiores. O tópico mais importante de todos no universo da gestão, segundo Porter, são os processos e como conseguir que as coisas que devem ser feitas sejam efetivamente feitas. Competitividade deve ser um processo de baixo para cima, onde

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indivíduos, empresas e instituições assumem responsabilidade e agem. É a evolução do velho modelo de desenvolvimento (onde um governo central conduz o desenvolvimento econômico através de decisões relacionadas às políticas, gastos e incentivos) para um novo modelo, onde o desenvolvimento econômico é um processo colaborativo, envolvendo o governo em múltiplos níveis, empresas, instituições de educação e pesquisa e organizações do setor privado. A população precisa perceber e entender que competitividade e desenvolvimento econômico são coisas boas. Comunicar isto é um desafio. E as empresas precisam entender que devem pensar, não apenas, em maximizar o valor para o acionista, mas em maximizar o valor para toda a sociedade e, principalmente, para a comunidade onde ela está inserida. Executivos também devem adquirir consciência da necessidade de readquirir a confiança da sociedade nos negócios, porque existe uma certa decepção com a filosofia do lucro a qualquer custo. Isso explica, em parte, a propagação da ideia de que todo empresário capitalista é mal.

QUESTÕES ÉTICAS DO HARRAH’S E RELAÇÕES FIDUCIÁRIAS Vamos lá: durante o caso do Harrah’s, surgiram questões éticas relacionadas em como tratar potenciais viciados em apostas. Basicamente, como relatei, a empresa tem um sistema de gestão de relacionamento com o cliente eficientíssimo, que municia um processo de ofertas recorrentes para os bons clientes. Estas ofertas incluem noites, almoços e jantares grátis e até mesmo dinheiro para jogar no cassino (é óbvio que o indivíduo que joga a quantia presenteada pelo hotel - normalmente 30 ou 40 dólares - sempre acaba jogando muito mais do que aquele incentivo dado). Surgiu na turma, a seguinte pergunta: e se o sistema identifica, baseado no padrão de comportamento do cidadão, que ele está se tornando um viciado em apostas? Como o Harrah’s trata a questão? Continua atacando o cara (afinal o viciado vai dar ainda mais retorno)? Para de

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atuar sobre o indivíduo? Ajuda a tratar do viciado? Confesso ter ficado impressionado com o posicionamento da maioria. Não sei se sou ingênuo, se minha visão é distorcida, ou se é a cultura “corporativa” focada nos vultuosos bônus por desempenho (usualmente medido através do bom e velho valor para o acionista), mas o fato é que a maioria dos que se manifestaram disseram que o cassino deveria continuar gerando ofertas para o viciado, já que o vício é um problema do viciado e não do cassino. Os mais conservadores até surgiram de convidar o cara para participar de um programa de reeducação, mas enquanto isso, continuar mandando os cupons pra ele continuar jogando. Alguns até argumentaram que se o cara é viciado, ele vai jogar de qualquer jeito, então, que seja no Harrah’s e não no cassino de outros. Felizmente, essa não foi a regra geral, mas confesso que imaginava um grupo com visões um pouco diferentes sobre o tema. Principalmente, porque em última análise, esse tipo de prática pode destruir a imagem da própria empresa. E foi exatamente essa a abordagem do Quelch. Ele perguntou: este posicionamento resistiria ao teste da primeira página do NY Times21 ? Nisso, todos concordaram que não resistiria. A segunda aula do dia foi de Liderança e Responsabilidade Corporativa, mas confesso que achei um porre sem tamanho. Basicamente, foram dois casos de responsabilidade fiduciária, um sob a legislação americana, outro no ambiente alemão, onde foram tomadas medidas controversas quanto à responsabilidade de sócios e/ou executivos em questões envolvendo contratos. Ok, tema interessante pra saber como funciona, mas ficamos hora e meia discutindo se as decisões foram acertadas ou não e argumentando a respeito. Achei perda de tempo, afinal... é lei. E se assim o é, vai perder tempo discutindo pra que? O jeito é se resignar e cumprir, poupando tempo pra utilizar em discussões mais edificantes. 21 O teste da primeira página do NY Times propõe que, quando um executivo se vê diante de uma decisão difícil do ponto de vista ético, a pergunta a se fazer é: tudo bem se isso que eu estou fazendo for publicado na primeira página do NY Times?

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LULULEMON – ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E CRESCIMENTO Após a aula do “popstar” Michael Porter, fechamos o dia com o case de uma empresa de roupas e artigos esportivos canadense chamada Lululemon. Este foi um case diferente em termos de preparação, porque ao invés do tradicional case escrito ou do áudio-case (disponível via iTunes U22 para vários cases, assim as pessoas podem ir pra academia ou correr no parque ouvindo os cases no seu iPod), este case é um dos primeiros criados pela Harvard Business School em multi-formato. Ou seja, são textos, vídeos e entrevistas que podem ser assistidos na plataforma do curso pela Web. É a reação de Harvard ao crescimento das universidades que trabalham puramente no modelo a distância. Mas vamos lá: Lululemon é uma empresa atípica. Basicamente, ela foi fundada por uma praticante de ioga para criar e fabricar roupas para outros praticantes de ioga. A marca cresceu e se tornou uma espécie de mito no Canadá. Expandiu seus domínios, além do território original (penso que se continuasse fazendo apenas roupas para ioga, provavelmente, não conseguiria crescer tanto) e hoje, fabrica roupas para várias modalidades esportivas (corrida, caminhada, trekking etc), mas sempre com um enfoque de inovação em termos de modelagem e materiais. Segundo Jason, meu vizinho de quarto e colega de living group canadense, as crianças de classe média no Canadá são enlouquecidas pela marca. Na prática, quem não usa Lululemon não é bacana. O case abordou a estrutura organizacional da empresa e o planejamento do processo de crescimento que pretende transformar a Lululemon em uma empresa de 1 bilhão de dólares de faturamento nos próximos anos (hoje é de algo em torno de USD 600 MM) 23. Para iniciar a expansão, contrataram anos atrás o ex-CEO da Reebok, que 22 Plataforma da Apple para a área educacional 23 A Lululemon efetivamente ultrapassou a marca de USD 1 bilhão de faturamento em 2012.

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consolidou a marca como fabricante de artigos esportivos e estabeleceu processos intra-organizacionais sólidos. Mas, à medida em que este processo se desenvolveu, muito da cultura organizacional começou a se perder. Por cultura organizacional, entenda-se a filosofia essencial da Lululemon, que é (i) valorizar as pessoas; (ii) dar autonomia aos gerentes das lojas para tomarem decisões e interagirem com os clientes onde a ação acontece de fato; (iii) não punir os erros - desde que o mesmo erro não se repita duas ou três vezes, é óbvio e (iv) manter um ambiente livre, que incentive a criatividade e a diversão. Uma visita ao site da empresa ( www.lululemon.com) pode ampliar o entendimento do quão importante é esta cultura na empresa, com a publicação de manifestos promovendo um estilo de vida de equilíbrio e busca de boas experiências ao longo da vida. E, exatamente, por isso, após a consolidação da empresa como produtora de artigos esportivos, eles trouxeram uma ex-diretora da Starbucks (a rede de cafeterias criada por Howard Schultz, cujo mantra é algo como “não há limites para o que você pode fazer quando está cercado de pessoas que têm a mesma paixão”) pra trazer a mágica de volta. Durante a gestão do senhor Reebok, tudo na empresa foi profissionalizado. Até onde não devia. Por exemplo, algo extremamente valorizado pelos clientes era o contato pessoal que os vendedores das lojas estabeleciam com seus clientes e a liberdade que tinham de sugerir, opinar e improvisar. Isso era apreciado pelos consumidores, era um diferencial da Lululemon e, portanto, era um traço da cultura que constituía uma vantagem competitiva concreta. Ao profissionalizar ao extremo e, portanto, padronizar o atendimento dos vendedores nas lojas, o senhor Reebok pasteurizou a experiência e nivelou a Lululemon a todas as outras. O reflexo foi percebido na queda da rentabilidade das lojas. Como reverter esse processo? Adeus senhor Reebok, lógico, racional e metódico, olá senhora Starbucks, emocional, com foco nas pessoas e na importância de uma cultura organizacional forte. O caso explora todos os aspectos relevantes da estratégia de crescimento e de posicionamento da empresa, prestando especial atenção a esta filosofia um tanto quanto diferente, pautada em

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emoção, estilo de vida, atitude e paixão. Uma estratégia vitoriosa, já que o retorno por ação da empresa cresceu a tal ponto que hoje, só é inferior ao da Nike, sendo superior a todos os demais concorrentes da indústria. Assim, para fechar o dia no “astral Lululemon”, algumas questões: •

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Existe espaço no mundo empresarial, extremamente competitivo, para empresas que desenvolvem estratégias mais baseadas na emoção do que na razão? Quais os pontos positivos de uma empresa com este tipo de posicionamento? Que impacto esta atmosfera provoca nos colaboradores? Ajuda a atrair talento? E os clientes, como se sentem? Transpirar emoção ajuda no reconhecimento da marca? Em que nível? Há chance de uma estratégia como esta funcionar se ela não permear toda a empresa de fato? Em outras palavras, e se não houver coerência entre o discurso e a ação em todos os níveis e em toda a estrutura?

Os professores têm falado muito nas aulas sobre se divertir. Mas, na prática, nas aulas, a gente só estuda números e “hard skills 24” (e não coloco isto em tom de crítica, é apenas uma constatação). Com a Lululemon, finalmente, encontramos um caso com evidências de que o negócio funciona. Acredito fortemente nesta ideia-força de transformar o trabalho e a empresa em uma “diversão” e que, ao fazer isso, o reflexo é direto e inevitável nos colaboradores e nos clientes, o que em última análise, se reflete no desempenho e nos resultados. E você, o que pensa a respeito?

24 Hard Skills é uma denominação usada para reunir as disciplinas mais lógicas do estudo de administração, tais como contabilidade, finanças e operações, por exemplo.

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MORGAN STANLEY, A FIRMA FIRME E A RÚSSIA DE GORBACHEV A MEDVEDEV “O �� O �� “��”� O� � �� ”

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DIA 17 - MANHÃ Abrimos o dia com Tushman falando sobre Recursos Humanos, sistemas de recompensa, coaching e mudanças. O caso trabalhado foi o do Morgan Stanley, banco de investimentos americano e, sinteticamente, tratava da avaliação de um profissional contratado pelo principal executivo de uma divisão para “chacoalhar” as estruturas e conseguir gerar resultados rapidamente nesta divisão que estava às moscas. O contexto do Morgan Stanley é o de uma empresa, à época do caso, em processo de consolidação de um modelo que eles chamavam de “the firm firm” (a firma firme). Traduzindo, é a ideia de uma empresa integrada, trabalhando de forma sinérgica, baseada em um time, sem interferências cruzadas (gente de um segmento atravessando os negócios de gente de outro segmento). Pois bem, o tal sujeito veio e, em um ano, levou a participação do Morgan naquele segmento de 2% para 12% do mercado. Ou, da décima posição do ranking dos maiores no segmento para a terceira posição. E, em números, gerou faturamento da ordem de USD 75 milhões. Isso tudo em um ano. Só que aí entra a questão cultural. O cara era um autêntico trator. Dificuldade de relacionamento, desprezo pelas regras do banco, atropelo a colegas empacados e por aí afora. E aí, nos processos de avaliação de 360º do banco, a avaliação dele foi terrível, tanto dos pares quanto dos subordinados. Acontece que ele foi contratado com a promessa de que, se atingisse os resultados, seria promovido. E aí está o cenário: de um lado, o cara teve performance muitíssimo acima da média; de outro, conseguiu esta performance atropelando a cultura da empresa. No fundo, o que o diretor que o contratou queria era exatamente isto: mexer com a cultura (quebrar alguns ovos, como eles dizem no caso). Mas como fica a mensagem para a equipe e, principalmente, para a cultura organizacional do Morgan Stanley de que o cara que quebrou todas as regras foi promovido? Toda a discussão aconteceu contrapondo opiniões de quem queria promover o executivo e de quem preferia segurar a promoção

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e encaminhá-lo a um processo de coach. O curioso é que mandar embora, ninguém queria... no fim do dia, afinal de contas, são sempre os números... Assim, vem a primeira provocação do dia: o que você faria? O que é melhor para a organização? O cara que gera resultados, mas atropela o “como”? Ou o mediano que é compatível com a cultura organizacional? De que circunstâncias uma escolha como esta depende? Dá para conciliar as duas coisas? De que forma? Na sequência, uma aula árida sobre o sistema financeiro global, a crise do suprime e as agências de classificação de risco. É uma loucura o que aconteceu nos tempos pré-crise de 2009. Basicamente, o suprime consistia em emprestar dinheiro pra quem não tinha nenhuma garantia, nem emprego, nem renda, nem nada. Empréstimos para a compra de imóveis que constituam a própria garantia. Só que além disso, em uma infinidade de casos, também não eram necessários aportes de entrada, de amortização do principal ou para pagamento de juros. Um negócio meio louco. A dívida ia crescendo atrelada ao preço dos imóveis, que estouravam. E esses créditos de baixíssima qualidade, eram então agrupados em novas carteiras no formato de produtos que, através de uma engenharia de probabilidade de inadimplência crescente, acabavam sendo insumo para produtos de classificação AAA pelas agências (o investimento mais seguro que existe, teoricamente). Coisa de maluco. E depois querem nos convencer de que as agências de avaliação de risco (tipo Standard and Poors, Moody’s) são sérias. Sérias, uma ova!!! Agências que classificam produtos como estes de AAA e mantém o Brasil no status de BBB- (abaixo da Grécia, que praticamente quebrou), são nada mais do que uma piada!25 No mais, hoje ainda rola um caso sobre a Rússia, foto oficial da turma (tirar terno e gravata do armário), encontro com o Tushman 25 Pouco tempo depois, as agências elevaram a classificação do Brasil ao grau de investimento, posição que o País desfrutou ao longo de alguns anos, até que a incompetência do desgoverno do PT e de Dilma Rousseff causassem o novo rebaixamento da nota do Brasil em 2015.

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(diretor do curso) e social rotation dinner (basicamente, uma mistura de gente que não se conhece bem para aumentar a interação, onde pessoas do distinto living groups são misturadas para se conhecerem melhor). Agenda social intensa. E entre um compromisso e outro, há que se dar conta do costumeiro caminhão de leitura pra amanhã. Pra encerrar, uma observação: tenho percebido que muitos dos exemplos e, portanto, a Business School de maneira geral, ainda não descobriu o mundo além dos EUA + Europa + Japão + China. Difícil ver exemplos de outros lugares, principalmente, quando analisamos as gigantescas tabelas comparativas de desempenho de indicadores econômicos de países. Vou fazer esta provocação ao Tushman no encontro de hoje à tarde e quero ouvir qual a posição dele a respeito. Está na hora de se tocarem que o mundo mudou e não mudou só pro lado da China.

TARDE/NOITE Fechamos a tarde com o caso da Rússia, na tentativa de entender a evolução da história daquele país desde a época de Gorbachev, passando por Yeltsin, Putin e Medvedev (segundo os russos da turma, um fantoche do Putin). Case complexo, longo, difícil de digerir. Mas bastante interessante entender um pouco mais sobre o que motivou a abertura, a evolução do processo democrático, os megamilionários que surgiram com a abertura e a dificuldade de mudar um sistema comunista para o capitalismo do dia para a noite (que foi a tentativa de Yeltsin, à época). Aliás, a diversidade cultural da turma é um ponto fortíssimo, porque não ouvimos apenas a opinião de um professor, mas ouvimos também os contrapontos de quem viveu e vive a história que está sendo contada. A seguir, foto da turma e a sequência de eventos sociais, começando com o encontro com o Tushman e o social rotation dinner. Como antecipei, questionei Tushman sobre a concentração de cases e dados apenas dos EUA, Europa e China e ele disse que esta prática está gradativamente mudando à medida em que outros players (como

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Índia e Brasil) passam a ter papel relevante na economia do mundo. Mas ainda assim, fiquei com a impressão de que foi uma resposta protocolar e que, a maioria ainda não se deu conta do que está acontecendo fora dos mercados tradicionais. A grande exceção é o Rivkin (estratégia competitiva), com quem tenho trocado e-mails regularmente e que se mostra extremamente interessado no que está acontecendo no Brasil. Talvez pelo fato de seus pais terem morado em Campinas por dois antes dele nascer e, provavelmente, isto ter despertado um interesse adicional pelos laços anteriores que a família deve ter estabelecido com o país. Mas ele, de fato, parece mais antenado.

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STARBUCKS, DELL E INCENTIVOS ERRADOS “C�� : �� , �� ”

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DIA 18 – MANHÃ Primeira aula do dia às 8h da madrugada, analisando marketing no contexto do caso da Starbucks. Nutri particular interesse por este caso, porque sempre me perguntei como uma rede de cafeterias conseguiu, em tão pouco tempo, se tornar tão estupendamente lucrativa. Basicamente, entendi que o segmento de café premium tem uma margem absurda (uma xícara de café tem custo de USD 0,50 e é vendida a 3 ou 4 dólares) e a estratégia de capitalização foi muito bem planejada. Ao fazer o IPO 26 da empresa cedo, Howard Schultz, o empreendedor por trás de tudo, ganhou fôlego pra crescer rapidamente. Originalmente, a marca criou foco na experiência de tomar o café, com ambiente diferenciado, pessoal altamente treinado e simpático, café de qualidade e aroma único na loja (aliás, Quelch sacaneou um aluno que disse que cheiro era um diferencial, afirmando que quem tem cheiro é o Dunkin Donuts, a Starbucks tem aroma). Entretanto, com a expansão da marca e aumento do número de lojas, começou a ocorrer canibalização das lojas entre si (e consequente redução das vendas por loja) e uma expansão da base de clientes, saindo do nicho original (executivos e pessoas de alta renda na faixa dos trinta e poucos até os quarenta e muitos) convergindo para um posicionamento mais mainstream, formado por pessoas que, na prática, não estavam muito preocupadas com a experiência e apenas queriam uma xícara de café entregue o mais rápido possível. Assim, a questão era como definir o reposicionamento da marca e qual a estratégia para evitar o agravamento de problemas de insatisfação de clientes e falta de treinamento dos baristas. Lições e reflexões: •

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Quando criamos uma marca para atuar no segmento premium, quase sempre vamos, em algum momento, enfrentar o dilema Lançamento de ações em Bolsa de Valores.

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do crescimento. Quando o negócio se desenvolver, haverá a tentação de aumentar o público, vender mais, mas isso só acontecerá às custas de sacrifício do segmento de clientes original. Por isso, a maioria das marcas de alto luxo continua operando como empresas familiares que, assim, ficam livres da pressão por crescimento dos acionistas; O que fazer quando a demografia dos clientes começa a mudar, como no caso da Starbucks? Criar outra marca para atendêlos e preservar a marca premium para clientes premium? Abrir mão dos novos clientes (que podem ser em número muito maior do que os atuais)? Como permitir que estes clientes sejam atendidos sem sacrificar a lealdade dos antigos? Quase sempre (se não sempre), tudo está em torno do cliente. É o começo e o fim de tudo. Mais uma vez, parece óbvio. Mas não é! Vejo empresas (inclusive a que eu dirijo, em alguns momentos...) esquecendo desse elemento básico com frequência. E mesmo companhias como a Starbucks, que julgam conhecer muito bem o seu cliente, correm o risco de não perceberem que este mesmo cliente está mudando e, consequentemente, que o modelo do negócio deve ser reavaliado; A complexidade dos negócios exige efetiva integração de todas as áreas, não dá pra separar. Por exemplo, este caso trabalhou marketing e o posicionamento em relação ao cliente, mas outros pontos essenciais eram a operação e a capacitação das pessoas, já que a complexidade das bebidas e o crescimento das ofertas passava a exigir mais dos baristas que, sem treinamento adequado, estavam demorando mais pra preparar as bebidas, e, portanto, aumentando o nível de insatisfação dos clientes; Finalmente, nada a ver com o caso, mas me ocorreu o quanto nós, brasileiros, na maioria das vezes, estamos mal preparados para agir como investidores. Culturalmente, não desenvolvemos ainda o hábito de investir no setor produtivo (em outras palavras, em ações) e continuamos olhando

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muito mais para investimentos conservadores de renda fixa. Nos EUA, a cultura do investimento no mercado acionário está impregnada. Vejo a galera todo dia acompanhando o desempenho das empresas das quais eles possuem ações e das quais, portanto, são sócios. Temos muito que evoluir nesse sentido, na nossa educação financeira e como potenciais investidores.

TARDE O dia continuou com Jan Rivkin falando sobre estratégia e análise da indústria usando a Dell como exemplo. Michael Dell saiu do nada, tornou-se o maior fabricante de computadores do mundo e em seguida, após seu afastamento da posição de Presidente Executivo como um bilionário de 39 anos, a empresa entrou numa espiral descendente que fez com que ele tivesse que retornar ao posto pouco tempo depois. E, mesmo assim, o Conselho de Administração está considerando demiti-lo após os maus resultados do último trimestre. Mas, basicamente, o objetivo da aula foi identificar como a Dell conseguiu se estabelecer e dominar por um longo tempo uma indústria terrivelmente pouco lucrativa e com tantas dificuldades. Segundo Rivkin, a partir do modelo das cinco forças do Porter (sempre ele...), se você pensa em entrar em um setor onde uma das forças é negativa, já é complicado. Imagine entrar num setor em que as cinco forças jogam contra (competição intensa baseada em preço, baixa barreira de entrada, um caminhão de substitutos e por aí vai). Outra pérola do Rivkin é que computadores pessoais são como peixe: se você não os vender logo, eles começam a feder. E é exatamente da inovação no modelo de produção (zero estoque) e de vendas (direta ao consumidor) que vieram as vantagens competitivas da Dell. Entretanto, o mercado evoluiu, as inovações foram copiadas por outros e a Dell parece ter se esquecido que “se você quer ser o melhor, tem que ser, de alguma maneira, diferente”. Finalmente, chegamos à aula do Healy e ao caso da ATH

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Microelectronics, uma startup criada em 1997 para desenvolver produtos de alta tecnologia que permitiam diagnóstico por imagem na área médica. Começou chato pra caramba, mas algumas reviravoltas trouxeram lições muito interessantes (mais algumas daquela linha “quanto mais simples e óbvio, melhor”). Sinteticamente, a empresa nasceu em 1997, recebeu vários aportes de capital e em 2001, foi comprada por um grande player da indústria. O pagamento pela aquisição da empresa foi feito com uma pequena parte adiantado e a maior parte a ser paga posteriormente, atrelado a metas de faturamento. O histórico financeiro da empresa até 2002 foi o seguinte:

Como vemos, a companhia destruía valor com uma velocidade espantosa. A situação era a seguinte: ou em 2003 eles chegavam à USD 63 milhões de faturamento, ou perdiam o pagamento da parcela condicional da negociação de venda da empresa. Isto posto, os diretores (que eram os donos originais e, portanto, os maiores interessados), que nunca haviam falado com as equipes em retorno financeiro antes, traçaram uma estratégia de guerra, apoiada em corte radicalíssimo de custos e em aumento das vendas, com premiações em dinheiro mais viagens com tudo pago pro Hawaii para os funcionários, caso as metas fossem atingidas. Veja o resultado abaixo:

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Fantástico! Resultado atingido com sobra, todo mundo com bônus no bolso e a galera alegre, feliz e sorridente no Hawaii encantada com os seus gestores que proporcionaram a eles um momento tão especial. Muito bem, três dias após todos voltarem do Hawaii, o FDA (Federal Drugs Administration, que regula a área médica nos EUA) fez uma visita à empresa e entregou uma lista de 150 inconformidades nos produtos fornecidos, decorrentes de reclamações recorrentes de clientes, quanto à qualidade do que estava sendo entregue. Ou consertavam tudo, ou a empresa seria, simplesmente, fechada. Em 2004, novas políticas. Agora o bônus permanecia atrelado a receita, mas incluía indicadores de qualidade (índice de defeitos no produto, retrabalho, devoluções de produtos e reclamações de clientes). Resultado:

Muito bem! Mais uma vez, excelentes resultados. Todo mundo ganhou bônus e os pagamentos das parcelas subsequentes da compra da empresa foram recebidos pelos donos. No início de 2006, entretanto, o crescimento estagnou. Os diretores (donos originais) foram deixando o negócio e uma nova gestora profissional indicada pelo grupo que adquiriu a empresa assumiu o controle. O foco no zero defeito foi mudado para alto nível de serviço e confiabilidade. Entretanto, a indústria como um todo evoluiu e novos produtos superiores estavam inundando o mercado. Assim, outra métrica estabelecida para o bônus foi o prazo para que os novos produtos em desenvolvimento chegassem ao mercado. O resultado:

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Faturamento despencando e de volta ao prejuízo. Por que? O que você acha? Acompanhe o desenrolar do caso. Quando o discurso dos líderes e o bônus dos funcionários tinham foco em aumentar faturamento, o faturamento aumentou, mas a qualidade despencou. Quando a direção mudou e o foco foi para a qualidade, a qualidade aumentou. Quando, finalmente, o foco foi para novos produtos, os novos produtos foram entregues. Mas, mesmo assim, o faturamento caiu e a empresa amargou um baita prejuízo. Por que? Porque para cumprir os prazos e não comprometer seus bônus, os funcionários começaram a pegar atalhos para não comprometer o prazo e todos os novos produtos foram reprovados pelo FDA. Resumo da opera? You get what you pay for 27 . Só esse caso dá insumo pra um seminário inteiro, mas existem algumas reflexões interessantes aí. Normalmente, as direções dadas pelos líderes são efetivamente seguidas. Mas a que custo? De quem é a responsabilidade de preservar a integridade e o crescimento sustentável da organização? Os empregados estão errados em tentar assegurar seu bônus a qualquer custo (cortando caminhos no desenvolvimento de produtos e comprometendo a qualidade, por exemplo)? Ou os líderes devem se preocupar em estabelecer metas que não comprometam a longevidade da empresa e permitam crescimento sustentável? E os controles? Dá pra confiar nos controles feitos pelos gerentes da produção (cujo bônus também depende das mesmas métricas)? Ou os líderes devem estabelecer seus próprios mecanismos de controle que sejam conhecidos por todos? Hoje, fecho o dia assistindo a uma aula dos alunos de MBA. Como AMPers (que é como somos chamados em Harvard), somos vistos como a elite da Business School. E por isso, fomos convidados pelos MBAers para participar de uma aula com eles e para uma reunião informal depois da aula. Ontem, na conversa com Tushman, ele estava descrevendo o ambiente de uma sala de aula do MBA. São 27

“Você recebe por aquilo que paga”

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80 estudantes brilhantes e em início de carreira que chegaram aqui sendo os melhores em tudo até então. E quando chegam aqui, entram numa distribuição normal, onde a Universidade obrigatoriamente vai dar “A” de avaliação para 15% da turma, vai colocar 70% na média e vai dar um “fail” para 15%. É uma distribuição meio burra (na minha opinião), mas que é amplamente usada pra um monte de coisa num monte de lugar, a famosa distribuição normal norm al (ou em forma de sino). O resultado disso é que a turma é estupidamente competitiva, ninguém admite deixar de ser o melhor e qualquer pergunta do professor resulta em oitenta mãos levantadas se voluntariando pra responder, porque 40% da avaliação deles é decorrente de participação em sala de aula. Ou seja, assistir a essa aula, no mínimo, vai ser divertido.

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USD 60 MIL PARA JOGAR JOGAR WII E UM BALANÇO DE 3 SEMANAS “M�� . P�� . E�� .”

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DIA 19 - MANHÃ O dia começou com o Rivkin e uma galera jogando Wii em plena sala de aula. Uma cena no mínimo hilária, professor e alunos, numa sala de aula da Harvard Harvard Business School, S chool, se quebrando no Wii Tenis. Tenis. Difícil vai ser explicar na volta que pagamos USD 60.000 pra isso... Basicamente, o movimento de abertura foi porque estudaríamos na sequência a indústria de videogames e a forma como a Nintendo conseguiu suplantar Sony e Microsoft com o lançamento do Wii. Aliás, essa é uma prática recorrente, os professores, sempre que possível, ampliam a experiência colocando os alunos em contato direto com aquilo que será discutido discutid o em sala de aula. Já teve professor usando tênis Nike de 20 anos atrás, trazendo pedaço de teto de casa, passando ferramenta pela sala, Snapple e frapuccino da Starbucks pra tomar no intervalo e por aí vai. Mais um caso de análise de indústria baseado nas forças competitivas. E um exemplo “classe mundial” de uso do modelo das cinco forças pra analisar a indústria e neutralizar as forças existentes a fim de ganhar o jogo (como fez a Nintendo com o Wii). Num resumo bem resumido, a Nintendo conseguiu criar uma estratégia inteligentíssima ao: •

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Sair da “guerra pela sala de estar”, travada por Sony e Microsoft com seus consoles de alta tecnologia que pretendiam ser a central de entretenimento da família. Fez isso trocando sofisticação tecnológica em termos de desempenho por sofisticação tecnológica em termos de inovação, adotando a tecnologia de movimento; Evitar ficar no meio das metralhadoras que Sony e Microsoft estavam usando pra competir entre si. Só pra se ter uma ideia, a Microsoft já perdeu mais de USD 7 bilhões nessa guerra e Bill Gates afirma categoricamente que vai gastar o que for necessário pra ganhar, não esta guerra, mas a guerra da próxima geração de consoles (e

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convenhamos, brigar com o Bill Gates disposto a gastar o que for preciso não deve ser lá uma grande estratégia... como diz Rivkin, se você está numa indústria em que o principal objetivo dos rivais não é ganhar dinheiro, você está em maus lençóis, porque isso vai corroer também a sua lucratividade); Ampliar a base de consumidores, saindo do tradicional nicho de heavy-gamers 28 (16-34 anos), ampliando o seu público para 3-99 anos;

Simplesmente, brilhante! Para encerrar a manhã, frase de Warren Buffet: “W�� , �� .” ��

Agora, aula de finanças pra fechar o dia. Basicamente, um caso sobre avaliação de ativos para fins contábeis cuja lição extraída por nós ontem à noite foi: não confie na contabilidade! Como disse um colega, “lucro “lucro é opinião, dinheiro no caixa c aixa é fato”. Essa é a origem de todos os problemas com fraudes que foram amplamente reportados nos últimos anos com empresas americanas amer icanas (W ( Worldcom, Enron Enron etc). É tudo uma questão de interpretação. inter pretação. É a velha história: os números dizem o que a gente quiser, quiser, é só saber torturá-los. tor turá-los.

TARDE TARDE E BALANÇO BALANÇO DAS 3 PRIMEIRAS PRIMEIRAS SEMANAS SEMANAS Ok, o título de aula mais xarope do AMP acaba de trocar de mãos e passa a ser de Bill Bill Fruhan e sua aula sobre “Fair “Fair Value Value Accounting for Investments in Debt Securities”. Nossa senhora, que sono. Os 28 Jogadores habituais 29 “Quando um gestor com uma reputação por resultados brilhantes assume um negócio com uma reputação de maus resultados, geralmente geralmente é a reputação do negócio que permanece intacta.”

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profissionais de bancos de investimento devem ter adorado, mas o resto da turma, ficou sonolenta. Lá pelo meio da aula, desisti de tentar entender o que ele estava falando e comecei a fazer um balanço do AMP. Assim, o que segue é uma espécie de avaliação geral do programa até aqui. Principalmente agora, que a coisa entrou no ritmo e nos adequamos à enorme pressão imposta pelo curso, fica mais tranquilo de fazer uma avaliação prévia do que está sendo a experiência. Os comentários abaixo, como de costume, não têm sequência lógica ou cronológica, são apenas um conjunto de observações decorrentes da reflexão sobre o aprendizado destas três semanas. semanas. Algumas Algumas dolorosamente dolorosam ente óbvias, óbvi as, outras nem tanto. ta nto. Algumas Alguma s objetivas, objetiv as, outras nem nem tanto. Algumas Algumas voltadas voltadas ao mundo corporati corp orativo, vo, outras nem tanto. Mas é o que se apresenta para o momento: •

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Vale a pena? Essa é uma pergunta que escuto com frequência quando faço algum curso ou programa de formação. E a resposta aqui é um u m sonoro e másculo SIM. O nível elevado ele vado está presente em tudo: professores, conteúdo, organização, participantes, Universidade, estrutura. É caro, mas vale a pena!; O segredo deles, segundo o próprio Tushman, é gerar superestimulação. E geram mesmo. Não houve uma noite até aqui em que eu não dormisse com a nítida sensação de estafa mental, como se o cérebro tivesse sido impulsionado ao limite da sua capacidade durante todo o tempo em que estive acordado. E o pior, é que isso é muito bom; Meu mundo está se transformando. Ou, talvez, eu esteja percebendo coisas que já estavam por aqui, mas sobre as quais eu não tinha consciência. Penso que isso está diretamente conectado com a questão das da s referências. Elas estão mudando drasticamente; Me sinto capaz de enxergar com clareza que nunca experimentei os passos futuros e possibilidades na minha carreira. Os caminhos e implicações das escolhas estão

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muito mais evidentes; As decisões que fazem diferença são poucas. Pensava nisso, outro dia, quando analisava as decisões da minha vida que me trouxeram até aqui, tentando entender quais foram. E, efetivamente, elas foram poucas (e boas). Existem momentos em que encruzilhadas seminais se apresentam. O problema é que raramente a gente se dá conta de estar diante de uma dessas encruzilhadas. Esse tipo de reflexão é mais particularmente útil quando imaginamos que nossos filhos ainda não passaram pela maioria delas e como seria bom, se pudéssemos desenvolver a habilidade de enxergar estes momentos. Em que escola estudar? Que amizades incentivar? Que referências proporcionar? Que limites impor? São essas pequenas decisões que vão ter impacto direto e influenciar de forma decisiva todo o futuro dos nossos sucessores; Conhecimento em finanças importa. Aumenta a capacidade de entender o negócio e sua relação com o mundo externo. Aumenta MUITO!; Estratégia vai muito além de definir visão, missão e objetivos; Cultura empresarial importa. Ela pode ser determinante para o sucesso (ou fracasso) de uma empresa; GENTE é o que MAIS IMPORTA!; O diabo está nos detalhes (ah, que novidade...). São eles que fazem a diferença. São eles que asseguram diferenciação. São eles que encantam o cliente; Dinheiro é insumo e gerentes financeiros são compradores de dinheiro (sem demérito de todos os seus outros papéis de extrema relevância para a organização). Eles compram dinheiro, taxas de juros, prazo e fluxo de caixa; O domínio do idioma é fundamental. Não dá pra chegar em um programa como este com um inglês meia boca (mesmo tendo morado na Inglaterra por quase um ano, às

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vezes, acho meu inglês meia boca em algumas discussões). O ritmo é insano e a compreensão do que está sendo dito de forma integral é determinante. Além do que, dificuldade com a língua limita tremendamente a capacidade de pensar rápido; São as perguntas que fazem a diferença; Valores importam. São o pilar de uma empresa sustentável; O que você faz é o que importa. Blábláblá sem ação destrói a liderança; Crescimento nem sempre é bom. Crescer sem sustentação pode destruir valor, destruir dinheiro, destruir as pessoas, destruir a cultura e destruir a organização; Emoção é bom na formação de um time e no desenvolvimento de uma empresa que faça a diferença. Mas pode ser ruim para decisões de negócio; Produtos e serviços são um aglomerado de coisas que tem que funcionar juntas. Se um único pedaço não funcionar direito, todo o resto vira vinagre; O sucesso pode ser uma armadilha. Pode gerar medo de arriscar e criar organizações dinamicamente conservadoras; Boas estratégias são fáceis de executar; Diversão é um ingrediente chave para empresas acima da média. Pode ser que existam exceções, mas eu não as quero conhecer; Desenvolver uma marca vai além de questões demográficas para definir o mercado e o público-alvo. Marcas são criadas sobre emoções e mind-appeal (reação emocional); Insights dos clientes são importantes. Mas é a identificação de necessidades latentes do cliente o que faz a diferença; Velocidade é determinante. Mas é uma escolha pessoal; Erros ensinam mais que sucessos. E sabedoria é aprender com os erros, ao invés de sair derrotado (essa é um chavão, mas tá valendo); Inspiração importa. Ninguém se envolve e compromete

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apenas com geração de valor para o acionista; O mundo está ainda mais interconectado que nos nossos mais ousados sonhos; A forma é importante, mas o conteúdo é muito mais; É responsabilidade dos líderes assegurar que nenhuma decisão seja tomada sem estar amparada numa visão ampla e verdadeiramente sistêmica; Os problemas são sempre os mesmos, seja na empresa de cinco funcionários de Jacarezinho ou na de 10 bilhões de faturamento do Vale do Silício. Só o que muda é o tamanho e a complexidade destes problemas; O topo tem que estar em contato com o cliente. Literalmente, falando. Constante e diretamente; É plenamente possível ter lucro em um mercado commoditizado. Só dá mais trabalho; Avaliações de desempenho devem ser feitas a partir de critérios sistêmicos e que considerem e preservem os valores e a cultura da organização. Times motivados pelo fator errado podem ser mortais para a organização; Cultura e estratégia têm que estar em sintonia. Se não estiverem, mude a cultura ou mude a estratégia; Demografia importa. Ela pode mudar rapidamente e inviabilizar o modelo de negócio vigente; O modelo das cinco forças permanece como uma das ferramentas mais úteis para se fazer análise estratégica. Provavelmente, porque é simples; E, finalmente, estamos diariamente estudando “ hard skills ” (ferramentas, técnicas, metodologias), mas a transformação, até aqui, está acontecendo no nível dos “soft skills ” (compreensão, visão, intuição, aprendizado tácito, competências duráveis, insights para a vida). É aí que está a magia de toda a brincadeira.

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WAL�MART, ESCOLHAS ESTRATÉGIAS E A VW NOS EUA “E, �� , �� ‘��’ �� ”

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DIA 20 Duas aulas para fechar a semana. A primeira, estratégia competitiva, teve como ator principal o Wal-Mart. A história de evolução da empresa até se tornar a maior do mundo é impressionante. Mais impressionante ainda é analisá-la do ponto de vista das forças competitivas, observando conjuntamente, a indústria do varejo. O Wal-Mart começou no interior dos EUA, no estado de Arkansas, com foco exatamente no tipo de cliente que era menosprezado por grandes redes varejistas como a Sears: o pessoal do campo, fazendeiros e produtores rurais, que só tinham acesso a compras por catálogo. O crescimento da empresa, ao longo dos anos, foi pautado em estratégias extremamente eficientes e complementares para otimizar a cadeia de fornecimento, assegurar o menor preço sempre, reduzir perdas e obter indicadores em todos os aspectos relevantes ao varejo muito abaixo daqueles obtidos pelos demais concorrentes. Abaixo, uma tabela que demonstra a diferença dos indicadores chave do Wal-Mart comparados ao do seu principal concorrente, o Kmart:

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Como se percebe: •

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O Wal-Mart compra mais barato, reflexo de uma estratégia de negociação tremendamente agressiva com os fornecedores. Um dos debates mais interessantes em sala (onde, diga-se de passagem, estava a diretora de operações do Wal-Mart no Canadá), gravitou em torno do quão vantajoso é ser fornecedor do varejista. Não são poucas as histórias de empresas que foram a falência pressionadas por constantes reduções de preço impostas pelo varejista. Diz a lenda que, uma vez que o primeiro pedido tenha sido colocado, o fornecedor do Wal-Mart deve se preparar para, anualmente, ser chamado para negociar uma redução de 10% no preço; A logística é muito mais eficiente; As perdas são muito menores, indicador conquistado pelo fato de que os associados (como são tratados os empregados do Wal-Mart) têm suas bonificações atreladas ao nível de perda das lojas em que trabalham; O Wal-Mart gasta muito menos que a concorrência com anúncio e propaganda, e por uma razão simples: já está totalmente consolidado da cabeça do consumidor que o Wal-Mart vende mais barato. E ponto final. Assim, eles não precisam mais ficar reforçando isso. Ao contrário, em cidades menores, é comum que estejam afixados nas paredes das lojas anúncios da concorrência para que os clientes possam comparar a atestar que, de fato, o preço ali é menor; O Wal-Mart gasta muito menos com aluguel, porque seus supercenters estão, tradicionalmente, instalados em áreas fora das cidades e, portanto, com menor custo; Investe menos em TI, porque não tem nenhuma preocupação com relacionamento com o cliente basicamente, decidiram que o que eles vão fazer melhor é vender barato e, portanto, não se metem a fazer CRM30 e Processos de relacionamento personalizado com o cliente

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coisas do tipo. Como diz o Rivkin, estratégia muitas vezes é sobre o que não fazer; Tem folha de pagamento menor, porque estão localizados predominantemente em centros menores onde, proporcionalmente, o salário é mais baixo; E, isso tudo somado, dá uma diferença de margem operacional de “apenas” 16% contra seu principal concorrente.

Em seguida, fechamos a manhã estudando o case do lançamento do Beetle, nos EUA. Sinteticamente, a VW vinha amargando sucessivos anos de perda de mercado norte-americano e tinha no lançamento do Beetle sua grande chance de recuperar mercado e rentabilidade. Portanto, não dava pra errar. O case abordou as difíceis decisões da cúpula da Volkswagen entre apoiar o lançamento do carro no apelo emocional que ele representava para os milhões de pessoas que tiveram o velho fusca (um sucesso absoluto de venda, que virou uma espécie de ícone da geração flower-power nos EUA na década de 60) ou reposicionar o produto com foco no público jovem. Isto tudo, conciliando com a imagem que a marca estava tentando afirmar e cujo ícone foi uma campanha “Drivers Wanted”, onde o mote principal era posicionar a marca Volkswagen como a que tem carros voltados àqueles que gostam de dirigir, controlar a própria vida, ao contrário daquelas que possuem carros para gente que gosta de viver tranquilamente, com carros “tediosos”. O resumo da ópera foi um lançamento muito bem-sucedido que, de fato, superou as expectativas e impulsionou a VW na América, com um produto muito bem posicionado para jovens e como segundo carro da família, principalmente, para as mulheres, mas sem fechar a porta ao saudosismo dos antigos proprietários. Um case que explorou bastante métricas de análise de marketing e aspectos de posicionamento de marca. Um dos insumos foi um instrumento denominado “Brand Report Card”, que recomenda avaliar o posicionamento e potencial de uma marca baseado em 10 itens simples, mas efetivos.

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GOSPEL AND BLUES “U�� , �� ”

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DIA 21 O dia livre do final de semana foi dedicado a uma esticada até Nova Iorque, onde o ponto alto foi o Gospel Brunch no bar do B.B King, em Manhattan, onde, enquanto o povo chafurdava nas asinhas de frango com pimenta (as tais buffalo wings), se apresentava o Harlem Gospel Choir. Uma experiência memorável, as cantoras entram literalmente em transe, enquanto colocam seus vozeirões a serviço da música e do deleite dos presentes. Agora, hora de mergulhar na leitura, porque passa das 23h e ainda tenho três casos pela frente pra amanhã às 8h.

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LENOVO, IBM E A GRAVATA DE CANGURUS “O� �� , �� .”

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DIA 22 Ok, agora vamos à segunda-feira mais fria até aqui em Boston. Aliás, ao que parece temos tido sorte, já que o tempo tem estado bastante agradável, com temperaturas na casa dos vinte e poucos graus e predominância de sol. Pelo que dizem, a essas alturas já deveria estar frio. Mas parece que, finalmente, a temperatura está abaixando. E hoje, com frio e chuva, começamos a manhã com Quelch (cada vez mais consolidado como um dos melhores professores do programa) e uma aula sobre construção de marcas globais, onde trabalhamos o case de compra do negócio de PCs da IBM pela Lenovo. A Lenovo (originalmente uma companhia Chinesa de PCs que se chamava Legend - daí vem o “Le” de Lenovo, sendo o “novo” oriundo de, bem... de “novo” mesmo), ao saber da intenção da IBM de passar adiante o seu negócio de computadores pessoais, resolveu que era hora de iniciar seu processo de globalização e adquiriu o business pela bagatela de USD 1,75 bilhões. Junto com o negócio, veio o direito de usar a marca IBM por cinco anos, além da marca inkpad, famosa entre consumidores de notebooks premium. De forma similar ao caso da Dell, aqui se aplica a mesma lógica e, até agora, a Lenovo ainda não conseguiu chegar nem perto do resultado pretendido. O CEO da operação já foi trocado duas vezes, mas está difícil de engrenar. O caso é interessante pela possibilidade de analisar, neste período de seis anos, desde a aquisição, o processo de tentativa de construção de uma marca global, no caso a Lenovo, que pretendia sair do anonimato para se tornar um dos principais fabricantes de PC no mundo. Entre várias coisas, Quelch falou muito dos três componentes do posicionamento de marca: 1. mercado alvo; 2. proposta superior de valor; 3. porque a proposta de valor é superior.

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Além disso, também falou dos elementos que caracterizam uma marca global: 1. O mesmo posicionamento no mundo todo (Coca-Cola e Disney); 2. Foco em uma única categoria de produto (Nokia e Intel); 3. O nome da empresa é o nome da marca (GE e IBM); 4. Acesso à “aldeia global” (adquirir produtos da marca dá a perspectiva de fazer parte de um seleto clube - novamente, IBM e seu slogan “soluções para um mundo pequeno”); 5. Responsabilidade social (consumidores esperam que marcas verdadeiramente globais ajudem a resolver os problemas do mundo). Entretanto, debatendo posteriormente no grupo, concluímos que essas receitas de bolo nem sempre funcionam 100% (agora a noite, analisamos um caso da Colgate, que será descrito posteriormente). Por exemplo, alguém tem dúvida de que o McDonalds é uma marca verdadeiramente global? E, mesmo sendo global, ela não segue à risca o preceito das regras acima. Por exemplo, o posicionamento nos EUA (fast-food para baixa renda) é diametralmente oposto ao posicionamento no Brasil (ou alguém acha que quem come McDonalds no Brasil é baixa renda?). Da mesma forma, big mac na Índia não leva carne bovina e na Hungria tem McSchnitzel! E você, o que acha? Customizar ou adaptar a proposta de valor da marca em diferentes locais pode descaracterizar uma marca como verdadeiramente global? Ou, ao contrário, ajuda a criar valor para os potenciais clientes naquele mercado específico? Além disso, outra questão relevante é: como uma pequena empresa pode construir uma marca forte, sem ter rios de dinheiro para investir em campanhas de impacto? Que instrumentos podem ser usados? Quais as alternativas? E, ainda sobre o case da Lenovo, um dos problemas enfrentados foi o desalinhamento de visões entre o CEO que articulou a operação

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e os que o sucederam (razão pela qual, como em vários outros casos, ele acaba de voltar à posição de principal executivo depois de dois outros profissionais terem passado por lá). O caso deixou evidente que, quando os executivos não pensam como o CEO e, portanto, quando o pensamento não está alinhado, insistir em manter os executivos desalinhados em relação ao CEO é perda de tempo e desperdício de dinheiro. Ou há alinhamento, ou é melhor trocar as pessoas das posições chave para que se estanque o desperdício de tempo e energia tentando costurar o que não pode ser costurado. Na sequência, tivemos a análise da evolução da Austrália e de sua economia com crescimento constante na última década às custas de déficit em conta corrente (muito parecido com os EUA) e de altos preços das commodities, mas que, ao que tudo indica, também não pode se sustentar pra sempre. O ponto pitoresco foi Dick Vietor dando aula sobre a Austrália, usando uma gravata com canguruzinhos estampados (elegância, definitivamente, não é um ponto forte do Vietor). E, finalmente, fechamos o dia de aulas com mais um caso árido de finanças. Mas este, menos árido do que de costume, já que abordou uma questão de extrema relevância pra qualquer empresa, desde a padaria da esquina até a multinacional de vários bilhões de dólares: estrutura de capital. Amanhã temos Colgate, Sealed Air e uma aula sem casos sobre inovação, em preparação para o ponto alto desta semana, que será a aula do Clayton Christensen, na quarta, um dos principais autores e pesquisadores do tema inovação de ruptura, autor de “O Crescimento pela Inovação” e “O Dilema do Inovador”, entre outros.

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UMA NOVA DIMENSÃO DE FRESCURA E A CULTURA COMENDO ESTRATÉGIA “�� .”

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DIA 23 – MANHÃ Duas aulas pra começar o dia: finanças e marketing. Comecemos por finanças. Estudamos o caso da Sealed Air Corporation e o que eles chamam de “leveraged recapitalization process ”, algo como processo de recapitalização alavancado. Basicamente, a empresa vinha ganhando muito dinheiro e distribuindo dividendos de forma tímida. Aí, num dado momento, a direção resolveu distribuir um caminhão e meio do dinheiro que tinha em caixa para os acionistas e repor este capital com recursos captados no mercado, elevando estupidamente o nível de endividamento da empresa (este é o processo de leveraged recapitalization, ou recapitalização alavancada). Pode parecer estranho, mas esta é uma prática comum em várias empresas da bolsa de valores americana: devolver o capital dos acionistas e alavancar o seu endividamento. Inclusive, isso ajuda a aumentar o tamanho da empresa da noite pro dia. Agora vamos ao Marketing. Como antecipei, estudamos o lançamento mundial do Colgate Max Fresh para analisar as possibilidades de construção de marcas globais. O mercado de pasta de dente é dominado mundialmente pela Colgate e pela Procter and Gamble, com a marca Crest. A Procter and Gamble foi a primeira a introduzir uma pasta de dente com propriedades terapêuticas (flúor e prevenção da cárie) e, através da patente obtida na época, dominou o mercado americano por vários anos. Enquanto isso, a Colgate estabeleceu liderança em vários países do mundo e, quando a patente da Procter and Gamble expirou, dominou também o mercado americano, unindo as propriedades cosméticas que já eram característica do seu produto (dentes brancos, refrescância) com as propriedades terapêuticas. O mercado é segmentado por faixa de preço, nenhuma grande novidade, indo das pastas mais baratas até as extra-premium, mais caras e com maior margem. É um mercado maduro em boa parte dos países mais desenvolvidos, já que a única forma de desenvolver ainda mais o mercado seria fazer as pessoas escovarem mais os dentes (6 vezes ao dia?), mas ainda assim, isso é

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perigoso porque, se a marca investe em fazer as pessoas escovarem mais os dentes, isso pode passar a impressão de que, portanto, o produto não é tão bom já que não protege tanto assim. O case tratou do lançamento do Colgate Max Fresh, um creme dental novo com algo como “tiras de hálito fresco” nos EUA, China e México e teve o intuito de propiciar reflexões sobre o processo de construção de marcas e debater em que situações o trade-off entre velocidade para o mercado e complexidade cria ou destrói valor. As campanhas de lançamento foram muito diferentes nos três mercados, assim como os resultados. O ponto alto foi o slogan do comercial no México: “Uma nova dimensão de frescura”. Mas vamos aos aprendizados: o caso evidencia que criar marcas globais não é tarefa fácil. E parece não haver receita de bolo. Como linha geral, recomenda-se criar, no mínimo, modelos que possam ser padronizados por região (EUA para países desenvolvidos, México para América Latina e China para a Ásia, por exemplo) que possam posteriormente ser replicados a baixo custo. Do contrário, é impossível criar marcas globais tentando adaptar comunicação, produto, embalagem e posicionamento para 125 países diferentes. Esse excesso de adaptação é definido como overadaptation, e a tradução é o bom e velho “o ótimo é inimigo do bom”. Uma coisa que achei bacana foi o conceito de jugular benefits no processo de definição de estratégia de posicionamento (e, consequentemente, da proposta de valor) de uma marca. A matriz abaixo explica o conceito:

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A matriz é autoexplicativa e simples, mas ajuda a balizar os tradeoffs que mencionei acima ao organizar a análise dos potenciais benefícios e facilitar a análise da sua relevância.

TARDE Hoje, tivemos a primeira aula do curso que não demandou a leitura de um case de 3.000 páginas antes. Um marco para a turma 179 do AMP. E o melhor: uma aula brilhante, dada pelo Tushman, sobre arquitetura e cultura organizacional. Confesso que fui pego de surpresa, porque até aqui, o Tushman (relembrando, o diretor do programa) me fazia lembrar de um pavão. Muita pose, cheio de conversa sofisticada, mas não tinha conseguido ainda extrair nenhum aprendizado de maior relevância das suas aulas. Essa opinião, inclusive, era compartilhada por alguns dos colegas de living group . Pois, hoje, o cenário mudou. Tushman apresentou uma visão da empresa bastante abrangente, cheia de interconexões. Mas, em linhas gerais, ele compara os gestores de organizações a arquitetos. Tem o hardware (no caso do arquiteto, os cálculos, as funcionalidades etc.) e o software (na arquitetura, as curvas, a sutileza, a leveza e por aí vai). Traduzindo para a gestão, o hardware compreende as estruturas, as métricas, os sistemas, os processos e as responsabilidades. Via de regra, tudo que está escrito, tudo que é normalizado. Do outro lado, temos as competências, as relações de poder, as comunicações e, principalmente, a cultura da organização. E as duas coisas são absolutamente interdependentes. Por exemplo, não se pode falar de inovação e criatividade apoiado em práticas e discursos estruturados vindos da alta administração. Por isso, ele define o líder como um arquiteto, que enxerga a organização dentro do seu contexto, do seu ambiente, das pessoas que a compõe. Tushman falou longamente sobre as implicações da cultura organizacional no desenvolvimento de empresas vencedoras, por ser esta mesma cultura que molda os valores, os comportamentos, as posturas e as atitudes. Joguei no Twitter uma frase que rolou

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na aula, oriunda de um quadro instalado em uma “sala de guerra” durante um processo de reestruturação que estava em curso anos atrás na Ford americana: “CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST31”. Trocando em miúdos, não há estratégia que sobreviva a uma cultura contrária. Tushman usou como exemplo a própria Harvard Business School e a sua experiência quando chegou pra dar aula em Harvard depois de anos ensinando na Escola de Negócios da Columbia University, em Nova Iorque. Quando veio a Boston, ainda sem estar fixado em Harvard, ele estava fazendo um sabático (esses caras adoram um sabático...) e passava dois dias por semana em Harvard e dois no MIT, do outro lado do rio. Ele percebeu que os professores em Harvard se vestiam muito bem e achou que, colocando uma camisa com gravata, estaria adequado (esta não era a norma em Nova Iorque). Da mesma forma que, no MIT, o pessoal usava bermuda e camiseta. Depois de algum tempo, um belo dia, um outro professor, mais velho e com muito tempo de Harvard Business School, encontrou com ele e elogiou a gravata do Tushman. “ Nice tie 32” . E, aproveitando o embalo, emendou “inclusive, hoje à tarde, depois das aulas, estou indo comprar um terno novo. Por que você não aproveita e vem comigo?”. E lá foi Tushman para a loja mais cara de Boston pra comprar um Armani. Porque em Harvard, não basta usar um terno. Há que ser “o” terno. O interessante é que ele conseguiu contar essa história sem despertar sentimentos de “puta cara metido, tá contando só pra dizer que o terno dele é Armani”. Outro exemplo: todo escritório de professor de Harvard tem um sofá. E ele ficou interessado na razão. A resposta é que Boston está próximo ao oceano e, eventualmente, sofre com a chegada de violentas tempestades sem aviso prévio. O sofá é para que os professores possam dormir nos seus escritórios quando isso acontece. Tushman achou que era piada, mas não era. Os caras usam a tempestade como 31 32

Cultura come estratégia no café da manhã. Bela gravata!

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pretexto pra passar a noite no escritório e, segundo Tushman, eles gostam. Citou ainda outros tantos exemplos da HBS. Em Harvard, o professor chega uma hora antes na sala de aula, em especial, no início das turmas. Em Columbia, 10 minutos bastavam. Por que uma hora antes em Harvard? Porque ao fim da primeira semana, eles devem saber o nome de todos os 80 alunos da turma para quem estão dando aula! Outra: eles nunca perdem aulas. Nem pelo maior dos imprevistos, um professor deixa de dar uma aula (lógico que devem haver exceções). Mas a faculdade e o dever de ensinar está acima de quase tudo. O relevante dessa longa conversa de exemplos de Harvard é o seguinte: quantas dessas regras você acha que estão escritas no “manual do professor de Harvard”? Claro... nenhuma! É a cultura que estabelece e dita este comportamento (e não estou entrando no mérito de serem comportamentos válidos ou não... por agora, são apenas comportamentos). É a forma como as pessoas agem. É a forma como os indivíduos se comportam. São comportamentos concretos e observáveis. Se um indivíduo não se adapta a esta cultura, não é o livro de regras que vai convidá-lo a partir pra outra, mas a própria cultura. Esta é uma característica de organizações de cultura forte. No entanto, há que se considerar que essas organizações culturalmente fortes, podem funcionar tanto para o bem quanto para o mal. Por exemplo, bloqueando iniciativas necessárias para que a empresa avance sob o pretexto da “cultura” (e aqui vai entre aspas não por acaso). Aí, então, aparece o papel do líder como arquiteto. Não dá pra considerar só o “hardware” pra promover transformações. Tushman também mostrou vários experimentos feitos em tempos passados para evidenciar a importância de contexto e a capacidade do ser humano de se adaptar (eu diria até, se transmutar) em função do contexto. Por exemplo, um experimento feito com um elevador. O indivíduo entra no elevador vazio e espera o elevador subir... antes de fechar a porta, chega alguém e entra no elevador, ficando parado de costas para a porta. Na sequência, entra outro indivíduo que também

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fica de costas pra porta. E um terceiro, na sequência, com a mesma atitude. O que acontece com o cara que está de frente? Vira de costas! Por quê? Contexto! Sensação de que “esses desgraçados devem saber algo que eu não sei!”. Outro experimento (também documentado em filme) foi o “Experimento de Milgram”. Uma pesquisa rápida no Google pode dar um monte de informação a respeito. Mas, basicamente, o experimento pretendia avaliar a capacidade de discernimento humana versus a obediência a determinados padrões. Foram recrutados 50 professores que deveriam fazer perguntas a um indivíduo atrás de uma parede. Se o indivíduo respondesse certo, nada acontecia. Se respondesse errado, levava um choque. A intensidade do choque era progressiva. A partir de 300V, o indivíduo do outro lado, colava na parede e não conseguia mais falar nada. Mas os professores foram instruídos a considerar o silêncio como resposta errada e continuar aumentando a intensidade do choque. O professor só escutava o grito dos pobres coitados do outro lado. Mas, mesmo aparentando constrangimento na maioria das situações, 65% foram até o último choque. Ainda mais popular é a experiência relatada no filme alemão “A Experiência”, refilmado recentemente em Holywood. Um grupo de estudantes foi recrutado e dividido em dois grupos. O primeiro “brincaria” de prisioneiros numa cadeia de verdade, e o segundo “brincaria” de guarda. O experimento deveria durar uma semana. Foi abortado no segundo dia, porque os estudantes que estavam desempenhando o papel de guardas já estavam sendo extremamente violentos, coercitivos e abusivos com os “prisioneiros”. Ou seja, seres humanos comuns podem fazer coisas assustadoras, dependendo do contexto em que estão inseridos. Outro tema da aula foi as redes de comunicação e poder informais (um elemento importante da cultura). Raramente, os detentores do poder informal são os principais executivos. Este poder flui pela organização e, é possível mapeá-lo, a partir das redes de relacionamentos informais. O poder informal tem dois alicerces:

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conhecimento técnico e predisposição para ajudar. Quem tem estes dois elementos, vira fonte de referência e as pessoas procuram estes indivíduos naturalmente, o que lhes atribui este poder informal e os transformam em “entroncamentos” de informações (e informação é poder!). Entretanto, em organizações de cultura fraca ou onde são tolerados comportamentos disfuncionais, este poder pode se estabelecer a partir de fofoca e intriga. Mais uma vez, a importância da cultura em organizações de alta performance. Portanto, assim como é função do gestor identificar gaps de oportunidade (para explorar novos negócios, nichos, produtos) e gaps de performance (problemas de funcionamento da empresa que precisam de solução), também se inclui entre suas obrigações identificar os gaps de cultura. Ou, em outras palavras, a distância entre a cultura atual e a cultura necessária para que a organização chegue onde se pretende. Confesso ter ficado positivamente surpreso com a abordagem. Quando estudei na Inglaterra, essas questões culturais eram consideradas de fundamental relevância e dê-lhe Foucault e Galbraith como leituras obrigatórias. Mas na América, não enxergava este tipo de preocupação permeando o currículo das escolas de negócios. E você, o que acha de toda essa conversa sobre cultura? Como você percebe esta questão na sua empresa? Percebe exemplos que corroborem ou contraponham o argumento que apresentei?

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CLAYTON CHRISTENSEN, PROPÓSITO, APLAUSOS E LÁGRIMAS “E�� , �� . T�� , �� . A�� , ��, �� .”

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DIA 24 - MANHÃ Hoje é o dia da sustentabilidade. Pela manhã, são duas aulas: uma sobre problemas de abastecimento de água, usando como exemplo o caso da Cidade do México (situação complexa, a água está acabando por lá) e outro sobre fontes de energia alternativas, usando o caso de uma empresa que atua no mercado de energia eólica. O mais interessante do caso foi a discussão de ontem, enquanto preparávamos a análise do caso no living group. Parece incrível, mas os caras nem falam em energia hidroelétrica, que é limpa, barata e responde pela maior fatia da nossa matriz energética no Brasil. A discussão deles é sobre qual fonte polui menos (carvão, gás, óleo) e a alternativa principal, obrigatoriamente, passa pelo vento, além da nuclear.

AULA DO CHRISTENSEN Seguindo o modelo da semana passada durante a aula do Michael Porter, cujo relato foi feito durante a aula, o que se segue vai na mesma linha com o popstar dessa semana, Clayton Christensen. Ele é a principal referência no mundo quando o assunto é inovação, principalmente, inovação de ruptura. Ele é autor de “Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns 33”, “Seeing What’s Next: Using the Teories of Innovation to Predict Industry Change 34 ”, “Strategic Management of echnology and Innovation35 ” e os dois mais conhecidos, “ Te Innovator’s Dilemma: When New echnologies Cause Great Firms to Fail 36 “ e “Te Innovators Solution: Creating and Sustaining Successful Growth37 “. A seguir, reflexões da 33 Aula de disrupção: como a inovação disruptiva vai mudar o modo como o mundo aprende 34 Vendo o que vem a seguir: usando as teorias da inovação para prever mudanças na indústria 35 Gestão estratégica de tecnologia e inovação 36 O dilema do inovador: quando novas tecnologias fazem grandes firmas falhar 37 A solução do inovador: criando e sustentando crescimento bem-sucedido

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aula de Clayton Christensen, sobre “como criar crescimento e gerir o crescimento de forma mais efetiva”. Clayton teve câncer e passou um tempo lutando contra a doença. Desde que ficou doente, não esteve em sala de aula, é a primeira vez que ele leciona após estar curado. Está se desculpando, porque está ainda tentando organizar os pensamentos na cabeça e foi emotivamente aplaudido por todo mundo. Por que o sucesso é tão difícil de manter? Essa pergunta guiou a carreira acadêmica dele. Inovação e crescimento são efetivamente coisas tão imprevisíveis que apenas uma em dez iniciativas de firmas nascentes e promissoras se torna bem-sucedida. Princípios que são ensinados nas escolas de negócios e que, segundo sua experiência, não são sempre verdade: •

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Foque investimentos onde o retorno é mais atrativo; Mercados grandes geram retornos maiores que pequenos mercados; Terceirize atividades de baixo valor agregado que não sejam a sua competência essencial; Entender o cliente é a chave para inovar com sucesso.

Clayton argumenta que sempre existe um movimento de centralização, seguido pela descentralização. Usou a história dos mainframes e sua evolução até os smartphones pra ilustrar seu argumento. Descentralização é disruptiva (gera ruptura) e é difícil de atingir. Via de regra, as empresas líderes de mercado são aquelas que conduzem de forma eficiente o processo de evolução e inovação incremental. Basicamente, porque são líderes, conhecem melhor o cliente, tem mais recursos e podem gerar novos produtos mais rapidamente. Entretanto, são os novos entrantes que tipicamente vencem a batalha pela inovação disruptiva. Quando uma empresa de sucesso subitamente afunda (como

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aconteceu com a Digital Equipment nos anos 90), a resposta que o mercado aceita é que foram erros de gestão. Clayton pergunta “como pessoas tão brilhantes, que levaram as empresas ao sucesso, podem se tornar tão estupidas tão rapidamente?”. Não é problema de gestão! É problema de inovação de ruptura! O exemplo de ruptura agora é a nossa Embraer, com uma inovação oriunda de um novo entrante que forçou Boeing e Airbus a se mexerem. Outro exemplo na indústria automobilística: GM e Ford estavam habituadas aos altos lucros de vender carros grandes para pessoas grandes em um mercado grande. A Toyota gerou uma ruptura ao criar carros menores, mais eficientes e com elevada qualidade para um mercado pequeno e invisível. Com essa estratégia, dominou o mercado automobilístico. E agora, a própria Toyota está sendo “morta” por outra ruptura, provocada pelos Coreanos (leia-se Hyundai), que aprenderam a fazer carros mais baratos com excelente relação custo x benefício e estão provocando uma séria ruptura (mais uma) neste setor. Um dos dilemas do inovador é precisar de recursos. Como custear a inovação? (Comentário pessoal: aí evidencia-se a importância das incubadoras e dos fundos de “capital semente” para apoiar os empreendedores e as boas ideias que pipocam nas universidades e não encontram recurso para se financiarem). É ��, �� ... �� , �� , �� .... P�� .

No que tange à terceirização, ele afirma que essa prática coloca em movimento um processo disruptivo de liquidação do modelo de negócios. A sustentação do argumento usa o exemplo da Dell versus a Asus. A Dell dominava todas as etapas do processo produtivo (marca, design, cadeia de fornecimento, logística, montagem e construção de placas-mãe). A Asus era um fabricante de placas simples de

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circuitos integrados na Ásia. Seguindo o manual da terceirização das atividades não relacionadas ao negócio principal, a Dell transferiu para a Asus a tecnologia para fabricar suas placas-mãe. O resultado foi fantástico, reduziu o custo, aumentou a lucratividade. A Asus sugeriu: “por que não terceirizar mais? Nós podemos montar os computadores pra vocês por 20% menos do que vocês gastam”. A Dell gostou e terceirizou. Na sequência, bons resultados, mesma história, e a Asus propôs o mesmo para a logística e a cadeia de fornecimento. “Deixem que a gente gerencia pra vocês, vai custar 20% menos “. E lá se foi toda a logística e cadeia de fornecimento para a Asus. Bons resultados, etc e tal, a Asus volta a falar com a Dell: “por que vocês não passam o design pra gente, podemos fazer por 20% menos”. E lá se foi o design, afinal, a Dell entendia que o seu core business era a própria marca. Bons resultados, a história se repete e lá foi a Asus falar novamente com alguém. Mas, dessa vez, ao invés de falar com a Dell, eles foram falar com a Best Buy (maior varejista de eletrônicos dos EUA), oferecendo um computador de qualidade equivalente aos da Dell, mas com um preço menor para venda no varejo dos EUA. E lá se foi o modelo de negócio da Dell... É �� ... �� . E�� , �� , � �� . S� �� .

Na indústria de celulares, outra que foi vítima de ruptura foi a Nokia. Outrora líder absoluta do mercado mundial de celulares, entrou naquela de ser “dinamicamente conservadora” e perdeu o bonde, sendo suplantada por Apple e BlackBerry no mercado mais sofisticado, e por Samsung e HTC no mercado mais abrangente. Reflexo disso: pela primeira vez na história, a Nokia acaba de contratar um Finlândia38. O fim da aula foi emocionante. Christensen explicou que o 38 Como sabemos, a Nokia praticamente desapareceu do mercado, e tenta ensaiar um retorno de tempos em tempos, mas sem jamais conseguir o sucesso de outrora.

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problema da memória efetivamente decorre da doença. Segundo suas palavras, é como se ele tivesse um fichário na cabeça, e alguém virasse esse arquivo de cabeça pra baixo e o chacoalhasse. Isso fez com que as palavras se misturassem e, às vezes, ele não consegue localizar a palavra que está procurando. Ele foi aplaudido de pé pelos 180 participantes da aula, por vários e longos minutos. Todo mundo reconheceu o esforço dele de estar aqui, seu compromisso e sua entrega. Aplaudi junto, entusiasmado, grato e com lágrimas nos olhos.

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BURBERRY, TOYOTA PRODUCTION SYSTEM E O ALL�STAR VERDE “O �� ”

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DIA 25 Hoje foi um dia produtivo, excelentes aulas. Começamos o dia em grande estilo, analisando um caso de marketing, tendo a Burberry como protagonista. Até 1997, a Burberry atuava no mercado de luxo sem muito prestígio, com 75% das suas vendas concentradas na Ásia e sem nenhum controle sobre a marca, com esquemas de licenciamento pra tudo que é tipo de coisa e, consequentemente, venda em tudo quanto é ponto de distribuição, algo totalmente incompatível com uma marca super premium. Em 1997, a ex-CEO da Saks Fifth Avenue foi contratada e mudou a história, retomando o controle da marca, tornando-a novamente desejada e posicionando-a como uma das mais lucrativas e mais desejáveis marcas do segmento de alto luxo. Bacana foi ouvir o depoimento do Diretor de Operações para as Américas e do Gerente de Planejamento Estratégico, que estavam presentes na aula e participaram da análise do caso. A Burberry, para aqueles que não se lembram, foi a marca que criou os famosos “ trench coats ”, ou, traduzindo, as boas e velhas capas de chuva de gabardine. Aliás, o fundador da marca foi o inventor do Gabardine. A marca gozou de prestígio com a aristocracia inglesa por muito tempo até entrar na espiral de vulgarização. O pessoal que assumiu em 1997, conseguiu retomar o sentido de nobreza e foi bem-sucedido ao tentar (e conseguir), misturar esta nobreza com um sentido de inovação e modernidade, ampliando dessa forma, o público consumidor da marca. A escolha das modelos para as campanhas (Kate Moss e Emma Watson, por exemplo) foram determinantes para este processo. É interessante observar os elementos que constroem uma marca de alto luxo. Os desfiles daquelas coleções que, nunca um ser mortal “normal” vai usar no dia-a-dia, são vertedouros de dinheiro que não retorna. Pelo menos, não com a venda daquelas roupas, mas sim, com o mercado de massa (até onde um mercado de alto luxo pode ser dito de massa, é claro) das roupas feitas para serem usadas, as quais se tornam objetos de desejo, justamente pelo burburinho

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provocado por aquelas coleções estapafúrdias. Aliás, falando em estapafúrdio, o gerente de planejamento estratégico da Burberry, presente à aula, estava elegantíssimo, com um bem cortado terno cinza, camisa branca, gravata cinza das mais fininhas (dizem que está na moda) e... All Star verde! Isso mesmo, daqueles bem verdes. Cada macaco no seu galho... Pra fechar a aula, mais uma pérola do Quelch. Na sessão de perguntas, um Britânico diretor da BBC, fez referência ao designer da Burberry e a profissional de operações presente disse que ele foi determinante para a virada da marca, a ponto de a marca se confundir com ele e ele com a marca. Aí o Brit Boy perguntou se eles não ficavam preocupados com a dependência que isso poderia provocar (imagina se o cara sai da empresa) e, principalmente, o impacto que um risco desta proporção pode provocar na cabeça do investidor (como sempre, tudo gira em torno do shareholder). A moça respondeu que o cara cresceu na empresa, virou o CDO (Chief Design Officer) e tal e coisa. Aí, com a aula já acabando, Quelch fez sua última intervenção do dia: “T�� ” .

Pois é, e está mesmo! Essa é outra daquelas frases que deviam estar estampadas num monte de lugar bem aos olhos dos que se acham insubstituíveis. Segunda aula do dia: estratégia e análise do caso da revista “e Economist”. Muito interessante. A Economist tornou-se a revista mais respeitada do mundo dos negócios. Tão respeitada a ponto de ser “lida” (entre aspas, de propósito) apenas para reafirmar uma posição. Em outras palavras, boa parte dos assinantes efetivamente não lia a revista, mas era obrigatório que esses mesmos assinantes fossem vistos com a revista na mão na mesa de trabalho, no aeroporto etc., como um sinal de um indivíduo culto, antenado e bem-sucedido. A 39

O cemitério está cheio de gente insubstituível

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essência do caso era avaliar a necessidade de reposicionamento da publicação, vis-à-vis a evolução de outras mídias (Internet, blogs, TV a cabo) que, supostamente, estariam roubando público da revista, que é conhecida por ter conteúdo denso e, portanto, bem diferente do que, cada vez mais, se consome no mundo editorial. Algumas coisas interessantes: Todo mundo diz que a internet é responsável pela progressiva morte dos jornais (um dos mais célebres abatidos por esta onda foi o saudoso Jornal do Brasil). Não posso afirmar no Brasil, mas nos EUA, o número de leitores nos jornais, de fato, vem caindo progressivamente numa curva absolutamente constante e estável. Desde os anos 60!!! Ou seja, a análise dos dados de leitura de jornal mostra que a internet, por si só, não tem nada a ver com a queda dos números, porque eles simplesmente vêm caindo desde há muito tempo e a curva não mostra absolutamente nenhum pico ou tendência a partir da entrada da internet. Este é só um exemplo da quantidade de bobagens que a gente escuta todo dia. Sempre tem alguém com a última novidade, a última conclusão, a última constatação. E a pergunta que a gente sempre tem que fazer é: baseado em quê??? Quais as evidências que suportam o argumento? Pode parecer meio chato esse negócio de querer evidência pra tudo, mas o fato é que a gente corre o risco de comprar tanta baboseira como verdade absoluta a partir dos “entendidos” de plantão, que esta é a única forma de assegurar a consistência daquilo que consumimos como informação. E isso se aplica não apenas às conversas de corredor, mas também ao que vemos na televisão, ao que lemos no jornal e nas revistas. O que está por trás? Poucas vezes, infelizmente, nos preocupamos com isso; A Economist tornou-se tão influente, que saber que uma matéria está na revista, altera a percepção do leitor quanto à qualidade editorial. Fizeram experimentos mostrando uma •

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matéria sobre um tema qualquer a um grupo de pessoas com o mesmo perfil. Um terço do grupo, leu a notícia através de um link na web que apresentava apenas o conteúdo, sem autor ou referência. Outro terço, leu exatamente a mesma coisa, mas como se a notícia houvesse sido publicada num jornal local de Boston. E, o último terço, leu também a mesma coisa, mas publicada na e Economist na web. Percepção de qualidade editorial, numa escala de 0 a 10: 5,1 para os que leram “sem fonte”; 6,1 para os que leram no jornal local e 7,1 para os que leram na Economist. A mesmíssima matéria. Ou seja, o ser humano tende a achar melhor aquilo que vem de fontes reconhecidas. Finalmente, fechamos o dia com a primeira aula do Ananth Raman, professor de operações, que estreou hoje com o case da Toyota (Toyota Production System – Sistema de Produção Toyota). Tema árido ( nuts and bolts , como diz o professor), mas que foi conduzido com maestria pelo Raman, um indiano que, até aqui, foi quem conseguiu fazer a turma se divertir mais, contando um monte de piada no meio da aula e dando mostras de um humor ácido e refinado (ao estilo dos britânicos). Pontos de destaque: Execução excelente e estratégia ruim sempre é melhor que uma grande estratégia e execução pobre. Não há boa estratégia que resista a uma má execução; Para excelência em operações, boa execução não é suficiente. É preciso empatia. Empatia para entender pelo que os clientes estão passando e pelo que os empregados estão passando. Conecta-se com a questão de “corações e mentes”, não é apenas racional, a excelência em operações passa por sintonia e harmonia. Como dizia o CEO da Toyota, só se pode copiar o sistema de produção da Toyota, se conseguirem copiar o que está dentro das cabeças e corações dos colaboradores; Mais um exemplo de crescimento que pode matar a empresa.

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A direção da Toyota credita os problemas de confiabilidade e qualidade recentes da marca ao crescimento muito rápido. Eles trocariam parte do crescimento por mais cuidado aos processos enquanto cresciam. Finalmente, a boa notícia do dia foi a confirmação de um workshop com o Mr. Scorecard Man, Robert Kaplan (Bob Kaplan, para os íntimos, aparece assim até na agenda de aulas), sexta-feira da próxima semana. Amanhã cedo fecharemos a primeira metade do curso com Barilla (operações) e Samsung (estratégia). Depois, quatro merecidos dias de descanso no “mid-program break”.

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MACARRÃO E DESCANSO “D� �� ‘��’ �� , �� , �� B�� ”

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DIA 26

Dois cases pra encerrar a primeira metade do curso. O primeiro, logística e operação da Barilla (fábrica Italiana de macarrão, entre outras coisas). A essência do problema analisado foi a tentativa da Barilla, ainda na década de 80, de implementar um sistema batizado por eles de JITD, ou Just In Time Delivery. Na prática, uma tentativa de tirar das mãos da rede de distribuição, a tarefa de fazer os pedidos (e, consequentemente, programar a produção a partir destes pedidos) e colocar isso na mão da própria Barilla, a partir de um sistema próprio de logística e previsão de demanda. Esta decisão foi gerada por algo que eles chamaram de Bullwhip Effect , que se tratava de uma constante e consistente variação para cima nos pedidos realizados em cada elo da cadeia de distribuição. Em outras palavras, o varejo colocava o pedido para o atacadista, que aumentava o pedido quando repassava para o distribuidor, que aumentava de novo quando repassava para a fábrica. Aí, a Barilla resolveu assumir essa função. Ok, até aí tudo bem. Mas dá pra imaginar a resistência que isso provocou nos “nonos” italianos que tocavam lá os seus negócios e do dia pra noite, teriam que delegar para a Barilla a responsabilidade de a própria Barilla determinar quanto eles (os nonos) iam vender nos seus negócios? E, além disso, dentro da própria Barilla, a resistência era enorme, porque os representantes de vendas também perderam poder. Como sempre, o ser humano é a peça fundamental e todo mundo se esquece disso. O resumo da ópera é que eles não conseguiram fazer o que pretendiam e tiveram que adaptar o modelo criando algo intermediário, um esquema de centros de distribuição próximos dos varejistas a fim de assegurar que não haveria falta de produto (e que o produto conseguiria ser entregue rapidamente), caso as previsões da Barilla falhassem. O segundo case foi o da Samsung, mas como ele vai continuar sendo trabalhado após o retorno do break, vou deixar para comentálo de uma só vez após a sua conclusão. Agora, pelos próximos quatro dias, um pouco de descanso no mid-course break. Durante esse

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período, os alunos são livres para fazer o que quiserem, mas mesmo assim, a Universidade oferece várias possibilidades de lazer para alunos e suas famílias, como visitar baleias, tour histórico por Boston e atividades na própria Universidade.

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O FIM DA INOCÊNCIA, MAIS CULTURA ORGANIZACIONAL E O REAL MADRID “E� �� , �� . E�� .”

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DIA 31 Ah, o bom e velho ócio... os dias 27, 28, 29 e 30 foram dedicados a aliviar a pressão, tentando me desligar do curso nesses quatro dias para voltar com a bateria recarregada para a segunda metade. A bem da verdade, não deu pra aliviar o cérebro tanto assim. Cheguei à conclusão de que minha vida nunca mais será a mesma. Explico: entrei na Starbucks pra tomar um café, comecei a analisar a abordagem e tratamento das atendentes, expertise dos baristas, se os três minutos prometidos para entrega do pedido foram cumpridos etc. Entrei na Saks 5th Avenue, não resisti ao impulso de ir até o espaço da Burberry pra ver como a marca está comunicando seus valores. Almocei em um Red Lobster, fiquei vendo o cardápio e procurando sinais do reposicionamento do negócio de restaurantes que a General Mills está fazendo com suas bandeiras (além do Red Lobster, a rede Olive Garden está no mesmo processo). Vi Snaple pra vender numa banca de revistas e comecei a procurar a embalagem da bebida em tudo quanto é ponto de venda pra ver se a marca se recuperou do “efeito Quaker”. Ou seja, acabou a inocência... mesmo no lazer, a cabeça continua girando em torno de analisar os negócios com os quais estou me relacionando. Espero que seja só um efeito passageiro da intensidade dos estímulos por aqui, senão vou ficar chato demais, nem eu vou me aguentar40. Mas vamos ao que interessa! Hoje, o negócio recomeçou com Marketing, Efetividade Organizacional e Finanças. Fruham fez uma espécie de amarração do curso de finanças. Ao longo das primeiras quatro semanas do curso, 40 Feliz ou infelizmente, esse não foi um efeito temporário. De alguma forma, saímos condicionados a pensar em negócios em tempo integral. A boa notícia é que isso não nos torna chatos, se soubermos controlar o quanto disso expomos àqueles que nos cercam. Analisar e avaliar qualquer empresa com a qual nos relacionamos, desde as menores, como a barraca de pastel na feira até as maiores, com as quais nos relacionamos pelos seus pontos de contato com o consumidor final, nos traz uma visão crítica e cirúrgica do mundo dos negócios. Esse, sem dúvida, é um dos principais efeitos colaterais do curso.

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falamos de lucratividade, fluxo de caixa, custo de capital, estrutura financeira, endividamento e alavancagem, crescimento sustentável e valoração de ações. Hoje, foi o dia de entender como essa coisa toda funciona, junta, no processo de construção da estrutura financeira de uma empresa e de avaliar o impacto de decisões relacionadas aos temas acima, na valoração da ação de uma empresa, por exemplo. A aula do Tushman hoje (efetividade organizacional), foi um tanto quanto inconclusiva. Ou, diria eu, gasosa. A tentativa do Tushman foi trabalhar questões relacionadas ao poder e à influência da cultura organizacional no uso deste poder. Para tal, ele utilizou um videocase da British Steel bem recente: de 1975! Ok, tudo bem que cultura é uma coisa que ainda se baseia em conhecimentos que não evoluem assim tão rapidamente, mas o filme era meio bizarro, datado e a galera saiu com a sensação de que ficou faltando alguma coisa. Basicamente, o vídeo apresentava um processo decisório sobre a aquisição de uma ou duas novas plantas dentro de um contexto em que as relações de poder eram determinantes para a decisão. Na época, o “ego” de um dos diretores convidou uma rede de televisão para acompanhar o dia a dia do board de diretores da empresa e, assim, eles conseguiram registrar absolutamente tudo! E como resultado, ao final do processo decisório, todos os diretores envolvidos foram demitidos. O processo retratado, em si, é bizarro (essa expressão surgiu em sala de aula, inclusive). Um diretor de operações, engenheiro e embasado tecnicamente, tem certeza de que o melhor para a empresa é adquirir duas plantas. Por que? Porque sim, ué! Porque ele sente que é o melhor. O processo se desenvolve baseado no que Tushman chamou de “ fact-free conversation41 “. Ou seja, uma decisão de vários milhões de dólares, sem dados e fatos à mesa. E aí, há espaço pra todo tipo de conchavo, armação, jogo baixo, dissimulação e, assim por diante. No final da brincadeira, depois que o Big Boss já está convencido de que o investimento teria que ser nas duas fábricas, o Diretor Financeiro, finalmente, coloca razão no negócio e prova por 41

Conversa livre de fatos

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A + B que o melhor para a companhia não é comprar uma nem duas plantas, mas nenhuma (primeiro momento de lucidez em todo o vídeo)! Mas não adiantou nada. Compraram as duas e todo mundo foi pra rua pela besteira que fizeram. Reflexões: •

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Em situações de divergência de opiniões, sempre observe o indivíduo movido pela paixão. Esse é o cara que vai fazer tudo o que for preciso para que seu ponto de vista prevaleça (caso do tal engenheiro da British Steel, que mesmo com um argumento falho - ou sem argumento concreto nenhum - conseguiu encontrar os meios pra conseguir o que queria - ele era o único que tinha “coração” no processo); Falando em coração, conseguir envolvimento passa pelo cérebro das pessoas. Conseguir comprometimento, passa pelo coração - envolvimento emocional; Muitas pessoas e empresas podem copiar seu scorecard; muitas pessoas e empresas podem copiar sua estratégia ou sua estrutura; mas pouquíssimas pessoas ou empresas podem copiar sua cultura. Ou seja, a cultura pode representar um diferencial competitivo forte, efetivo e difícil de ser copiado; Uma maneira de fortalecer (ou identificar) a cultura vigente é ouvindo o que as pessoas falam, prestar atenção às suas histórias, aos heróis e aos mitos. É aí que está a principal fonte.

Como uma empresa como a British Steel (grande, supostamente profissional, bem estruturada) pode desenvolver uma cultura “factfree” no processo decisório? O que pode levar uma empresa a abandonar a análise por critérios concretos para adotar uma prática em que as relações de poder e influência falam mais alto, mesmo contrariando os números? Uma constatação interessante: Tushman pediu para que todos que já tenham passado por uma situação como a descrita no case,

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levantassem a mão. Todos levantaram. É muito mais comum do que parece. Quando a gente vê no vídeo a empresa dos outros, acha bizarro. Mas pelas mãos levantadas, acontece o tempo todo no nosso quintal. Pra fechar o dia, um case de Marketing diferente dos que trabalhamos até aqui: Real Madrid Club de Fútbol. Estudamos o processo de internacionalização do Real Madrid e sua transformação em marca global. Sem entrar em questões do tipo “gosto mais do Real Madrid, ou gosto mais do Barcelona”, a visão de longo prazo que eles desenvolveram para o clube é fantástica. E compreender esta visão é a porta de entrada para, por exemplo, entender o papel do Beckham no Real Madrid (ao contrário do que a gente pode imaginar, o papel dele nunca foi jogar futebol, mas sim levar sua imagem de popstar, juntamente com sua esposa ex-Spice Girl para uma turnê pelo Japão, para as teenagers japonesas tornarem-se fãs do Real Madrid e comprarem toda sorte de badulaques, de camisetas a chinelos, de canecas a bolas autografadas). Todo o processo de planejamento e segmentação dos clientes, bem como a identificação dos produtos a serem comercializados para cada segmento, obedecem a critérios empresariais. Ou seja, é de fato, um clube-empresa trabalhando para construir uma marca global, através de um modelo de negócio que à época foi revolucionário, inovador e muito bem-sucedido. Principais aprendizados: •

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O CEO (Diretor-Executivo ou Presidente) não pode delegar a marca. A marca traduz a visão do principal executivo. Como tal, é indelegável!; Mais óbvio, impossível, mas vamos lá: quando falamos em construção de marcas globais, não dá pra ser bom em tudo. Mas há que ser muito bom em algumas poucas coisas; Marcas que são fortes globalmente são fortes na origem. Não dá pra se tornar global e relegar a marca a segundo plano onde ela começou (coisa que acontece com mais frequência do que imaginamos).

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Fechei o dia com minha segunda sessão de coaching (já tinha feito uma semana passada) e recebi a devolutiva de um tal de Global Personality Inventory , parte do pacote do AMP, onde eles fazem uma avaliação gigantesca da personalidade do indivíduo e comparam isso com uma média de pessoas “normais” e uma média de executivos C-level (como se executivos não fossem pessoas normais - os termos são deles...). Isso serve de subsídio para pontos a desenvolver e para uma avaliação mais correta de pontos fortes e fracos. Interessante. Amanhã, temos Disney, Samsung e Enron. Promete ser um grande dia. Pra fechar, uma frase do Jack Welch, dita em sala, hoje pelo Quelch: “A�� ; �� ; �� “.

42 Qualquer um pode gerenciar com visão de curto prazo. Qualquer um pode gerenciar com visão de longo prazo. Mas pouquíssimas pessoas conseguem gerenciar com visão no curto e no longo prazo.

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SAMSUNG, OS CARAS MAIS ESPERTOS NA SALA E A GRAVATA DO... MICKEY! “U�� .”

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DIA 32 Começamos o dia assistindo ao desenho do Rei Leão e ao Rivkin dando aula de gravata com desenhos do Mickey, Pateta e Pato Donald. Claro, estávamos entrando no mundo Disney e, como sempre, eles adoram fazer a ambientação antes de começar. Rivkin trouxe um saco cheio de badulaques da Disney que ele saiu colecionando pela própria casa na noite anterior, catando as coisas dos filhos que encontrou pelo caminho. O principal propósito da aula hoje foi analisar o processo de estratégia em uma companhia que opera vários negócios ao mesmo tempo (até aqui, havíamos trabalhado apenas empresas que atuam em apenas um negócio específico). Embora a competição sempre se dê no nível da unidade de negócio, a formulação da estratégia para uma corporação multi-negócios é mais complexa e envolve aspectos como cultura (lá vamos nós de novo...) e geração de sinergia muito mais complexos. A discussão começou reforçando a importância da diversificação para proporcionar crescimento em grandes empresas. Por exemplo, a média de negócios operados pelas empresas listadas na Fortune 500 é quatro. Ou seja, corporações verdadeiramente grandes se expandem através da diversificação para diferentes negócios. Por exemplo, abaixo está um anúncio de uma empresa bastante conhecida, publicado em 1920.

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Balanças, moedores de carne, batedeiras (ou coisa parecida), relógios e por aí vai. Essa empresa é hoje a IBM. Isso é diversificação, evoluir do negócio de moedores de carne pro negócio de serviços de TI (passando pelo negócio de fabricação de mainframes e outros tantos ao longo da história da empresa). Fomos no detalhe da história da Disney, desde a criação do Mickey Mouse por Walt Disney; passamos pelo endividamento da empresa, que muitos achavam ensandecido, para viabilizar a construção do parques temáticos (que acabaram se tornando a galinha dos ovos de ouro da Disney por muito tempo); vimos a derrocada da empresa após a morte de Walt Disney e o processo que se instalou de tentativas de “hostile takeover 43 “ por várias vezes com o intuito de comprar a empresa e vender seus ativos separados, até a salvação por um investidor árabe que possibilitou manter a Disney de pé; analisamos a era de ouro e de crescimento rápido sob a liderança de Michael Eisner e vimos o mesmo Eisner meter os pés pelas mãos após a morte do seu COO e expandir o negócio além do ponto de criação de sinergia, o que ocasionou perdas expressivas e culminou com sua destituição do cargo de CEO. Como sempre, vamos a algumas lições relevantes que valem a pena ficar registradas: O segredo para companhias que operam múltiplos negócios é “identificar o seu Mickey Mouse”. Em outras palavras, identificar qual é (ou quais são) o elemento que promove a amarração necessária para que os negócios funcionem sob um mesmo guarda-chuva. No caso da Disney, o elemento não podia ser melhor: um rato, personagem de desenho animado. Diz a lenda que o tal investidor árabe, quando aportou a montanha de dinheiro necessária para salvar a Disney, foi questionado acerca da razão do seu súbito interesse na empresa e no Mickey Mouse. A resposta foi: “Te mouse doesn’t have an agent ”. Além de não ter •

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Tomada hostil

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agente (uma praga no mundo do entretenimento, segundo entendidos do ramo), também não fica doente, não faz greve, não envelhece e nunca vai ser visto fumando, bêbado ou usando drogas. Ou seja, simplesmente perfeito!; Falando do Mickey Mouse como o elo de ligação em tudo que cercou o universo da Disney por muito tempo, o distanciamento desta ideia-força foi, exatamente, a razão pela qual Eisner perdeu o emprego depois de operar milagres com a Disney. No princípio, tudo girava em torno de fantasia, magia, infância (para crianças e adultos) e por aí afora. Entre 1984 e 1993, Eisner centrou esforços na expansão dos parques, na construção de lojas de varejo, na produção de filmes de baixo custo (comparativamente à medida da indústria) para a família, na expansão internacional da marca (parques na França, Japão, Hong Kong) e na produção de desenhos animados, que geravam uma enormidade de oportunidades de expandir os ganhos com licenciamento de personagens, por exemplo. Nesta época, Eisner tinha ao seu lado Frank Wells, que era percebido como o complemento fundamental para Eisner. Enquanto o último era o cara das ideias, da inspiração, da construção do sonho, o primeiro era o cara dos pés no chão, da mão na massa e do fazer acontecer. Desde aquela época, comenta-se que Eisner tinha o desejo de adquirir uma rede de televisão e era colocado em banho-maria por Wells. Após a morte de Wells em um acidente de helicóptero, qual foi a primeira coisa que Eisner fez? Comprou a ABC. E junto com ela, uma infinidade de canais de televisão (ESPN, por exemplo), rádios e revistas. Comprou um time de hockey em Anaheim. Comprou empresas de internet. Por fim, mudou a estratégia de filmes de baixo custo e começou a produzir blockbusters como Conair (1997) e Armageddon (1998), muitos dos quais deram prejuízo. Ou seja, Eisner “perdeu o Mickey Mouse” de vista e gerar

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sinergia, embora fosse uma obsessão do CEO, tornouse praticamente impossível, em função dos negócios não terem nada, ou muito pouco, a ver uns com os outros; Sobre a morte de Wells, fica outra importante reflexão. Certas coisas são como queijo e goiabada. Se separar, fica sem graça. Complementariedade parece ser o segredo. Evidencia de que um CEO de sucesso precisa de pessoas que o complementem. E saber escolher essas pessoas é, provavelmente, uma das competências mais necessárias; “ If you like milk, you don’t have to own the cow44 “. Em outras palavras, pra tomar leite dá pra comprar de quem produz, não é preciso produzir em casa. Analogamente, para produzir conteúdo de qualidade, Eisner e a Disney não precisavam, necessariamente, dominar o meio de distribuição (leia-se, comprar a ABC). A fusão foi desastrosa; Rivkin trouxe hoje novamente um conceito que já tinha aparecido antes, mas esqueci de comentar. É o WTP, ou Willingness o Pay 45 . Trata-se de incluir na análise estratégica uma avaliação da predisposição do cliente para pagar por alguma coisa. Perguntas como “pelo que o cliente está disposto a pagar?”, “em que momento?”, “quais os motivadores para o desembolso?” E outras do gênero são úteis para avaliar o tal do WTP; Criatividade e foco exagerado em aumentar faturamento não combinam. A história da Disney mostra, que momentos em que a disposição por crescer era o principal driver da companhia e, consequentemente, aumentar o faturamento era a prioridade número um, a criatividade da empresa foi aniquilada. E deixar a criatividade morrer em uma empresa, cuja criação de fantasia é essencial, é suicídio. Esse raciocínio me parece válido não apenas para a Disney, mas para qualquer negócio que demande produção intelectual Se você gosta de leite, não precisa ser dono da vaca. Predisposição para pagar

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para gerar inovação. Inovação e criatividade demandam experimentação. E ninguém experimenta nada se souber que tem um facão no seu pescoço sendo segurado por uma direção focada apenas em ganhar mais dinheiro; Pra fechar, a constatação de que uma boa estratégia, não é uma coleção de melhores práticas. Benchmarking indiscriminado pode ser um desastre. Pensamento estratégico pressupõe a sabedoria para fazer tradeoffs ao invés de puro e simples benchmarking; pressupõe práticas diferentes ao invés de melhores práticas; pressupõe integração entre análise estratégica e financeira, e não controle financeiro baseado apenas em custos; e finalmente, pressupõe clareza no que a empresa não vai fazer, ao invés de apenas enfatizar o que se vai fazer. Na sequência, fizemos um salto para as falcatruas da Enron. Como amplamente noticiado pela grande mídia à época, a Enron é aquela empresa de energia que arrumou um jeito de crescer rápido e de forma inventiva. Inventiva, porque adotou práticas contábeis que esticaram, além do limite, as possibilidades de fazer registros contábeis sem infringir a lei. Aliás, bem além do limite, chegando à ilegalidade (culminando na condenação do CEO a 24 anos de cadeia). O caso foi um marco na história da governança corporativa e provocou mudanças profundas nas leis que regem as corporações americanas (vide o Sarbanes-Oxley Act de 2002, que estabeleceu regras muito mais rígidas para controle contábil das empresas) e o impacto gerado nas empresas de consultoria (vide o desaparecimento da Arthur Andersen, um dia, uma das cinco maiores empresas de auditoria do mundo, após o caso Enron e sua condenação por ter aprovado balanços fraudulentos). Na prática, foi um case chato. Pouca novidade (como disse, o caso já tinha sido amplamente divulgado na mídia) e a análise que seria mais relevante, que poderia tratar da responsabilidade de executivos e das práticas de governança ao redor do mundo, não ocorreu. Este aspecto vai dar, inclusive, subsídio para uma reunião com Tushman (o diretor do curso) amanhã. Temos, •

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semanalmente, uma reunião com ele onde participam um eleito de cada living group e, nesta semana, sobrou pra mim. Mas levaremos a ele a sensação de que algumas aulas estão investindo muito tempo na discussão de detalhes dos cases (o que nós já sabemos, já que lemos os cases antecipadamente) e deixando pouco tempo para as conclusões dos professores e para a discussão em sala de aula. Finalmente, chegamos à Samsung e à sua trajetória, iniciada em 1938, como fabricante de produtos agrícolas (mais um exemplo de evolução/diversificação). O braço de eletrônicos da companhia, foi fundado em 1969 e seu foco era na produção a baixo custo de produtos e componentes para terceiros. No ano 2000, já tentando migrar a marca de um posicionamento orientado a produtos de baixo custo e mainstream, para produtos premium e diferenciados, a Samsung estabeleceu como objetivo ser tão forte quanto a Sony até 2005, no setor de eletrônicos e telefones celulares. Interessante observar como as iniciativas da Samsung, ao longo do tempo, conduziram a marca a, efetivamente, ultrapassar a Sony em valor de mercado e posicionar-se como uma top-20 no ranking da Interbrand, que avalia anualmente, as marcas mais valiosas do mundo, enquanto a Sony amarga uma, relativamente, distante 24ª posição. Uma coisa que salta aos olhos é a ênfase com que a empresa transforma em ação seu discurso de liderar o mercado, baseando-se na inovação de seus produtos. Evidência disto é o fato de que, dos cerca de 160 mil funcionários da Samsung em todo o mundo, 42 mil são dedicados à Pesquisa e Desenvolvimento, dos quais 20 mil são mestres e PhDs (13% do total de funcionários). Este foco em inovação e a manutenção de uma operação distribuída e eficiente permitiu, por exemplo, que a Samsung lançasse a LED-TV nos EUA e em menos de quatro semanas após o lançamento nos Estados Unidos, a mesma LED-TV fosse lançada em todo o mundo (o que não é comum na indústria, com os atrasos no lançamento entre um mercado e outro atingindo facilmente a marca de seis meses). Outro ponto bacana foi a abordagem feita pelo Quelch, que evidencia que Marketing e Estratégia podem ser coisas, efetivamente,

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muito próximas. Em situações específicas (como no caso da Samsung), Marketing e Estratégia praticamente se confundem e estão juntos a serviço da construção da proposta de valor da marca. Outro ponto de destaque foi a estratégia para a entrada no segmento premium e o consequente reposicionamento da marca. Eles começaram atacando o mercado de telefonia celular e o ponto mais marcante da trajetória foi o patrocínio/merchandising no filme Matrix (flashback: no filme, Neo e Cia. só podiam sair da “matrix” utilizando um telefone - no caso dos celulares, era um Samsung, é claro). E esta decisão foi por uma razão simples: é o produto com menor ciclo de vida e, portanto, o ponto mais suscetível a mudanças por parte dos consumidores no curto prazo. A estratégia deu certo e hoje, a Samsung é líder (ou está no mínimo entre os três primeiros) em todos os segmentos em que atua. Por fim, fechamos com uma fala de Sang Wan Lee, CEO da Samsung Electronics, que é nosso colega de turma no AMP. Sua fala não agregou muita coisa, já que ele preparou uma apresentação que apenas repetia a maior parte das informações do case e que já haviam sido discutidas ao longo da aula. Mas no final, ele trouxe a visão da Samsung para os próximos 20 anos. Basicamente, a ideia-força da direção da empresa, é que eles devem “assumir que todos os produtos e negócios dos quais eles estão extraindo sua lucratividade hoje, terão desaparecido em 2020”. E disso, deriva a visão da empresa de que em 2020, eles terão duas grandes linhas de atuação: infotainment e life care. No primeiro caso, até dá pra imaginar que seja uma evolução natural, já que o termo infotainment foi cunhado pelos estudiosos e marqueteiros de plantão pra definir a convergência de informação e entretenimento de forma que, provavelmente, ainda não conhecemos – e isso tem conexão direta com boa parte dos produtos que a Samsung vende e com a própria mensagem do marketing da companhia. Mas no caso de life care, é a aplicação da tecnologia, pesquisa e expertise em inovação desenvolvidos pela Samsung, colocados a serviço da criação de dispositivos e equipamentos que permitam melhorar (e salvar) a vida das pessoas. Efetivamente, visão de longo prazo.

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Amanhã, trabalharemos Supply Chain Management 46 , um caso envolvendo questões éticas e morais e fecharemos o dia com uma sessão especial dedicada a discutir a utilização de mapas estratégicos e do Balanced Scorecard na execução da estratégia. E, o que é talvez o maior valor do curso aqui, quem vai dar aula é o cara que inventou essa coisa toda, Robert Kaplan.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

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MADE “BY” CHINA E OS PRIMEIROS DILEMAS ÉTICOS “P�� .”

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DIA 33 Começamos o dia a todo vapor estudando Supply Chain Management utilizando o caso de Li & Fung, uma companhia fundada em Hong Kong durante a dinastia Ching, em 1906, cujo grande diferencial era a capacidade do fundador de falar inglês (além de chinês, é óbvio), numa época em que quase ninguém na China dominava o idioma. Assim, o negócio começou oferendo intermediação para compradores do Ocidente mediante uma módica margem de 15%. Com a evolução do mundo e a ascensão dos Tigres Asiáticos, ficou difícil segurar margens elevadas apenas para fazer intermediação e a situação se complicou. Os dois netos do fundador, que à época estavam em Harvard (um dando aulas, outro fazendo MBA), foram chamados para salvar a empresa e, até aqui, estão indo muito bem, obrigado. Eles modificaram a estrutura do negócio em três passos. Primeiro, expandiram o seu alcance geográfico e se tornaram um agente regional de intermediação – e não mais apenas em Hong Kong. Começaram a operar com fornecedores de Taiwan, Coréia do Sul e Singapura; o segundo passo consistiu na sua transformação em uma empresa gestora de cadeia produtiva. Em outras palavras, eles começaram a se envolver no que os clientes necessitavam (indo além, portanto, de apenas “tirar pedidos”) e começaram a colaborar com o processo de criação e definição do que os clientes necessitavam, buscando fornecedores para atender; e, finalmente, levaram o modelo ao limite no terceiro passo, tornando-se um fabricante virtual geograficamente disperso. Basicamente, eles fracionaram a cadeia de fornecimento em tantas partes quanto possível e, baseando-se em estratégias criativas, conseguiram assegurar que ordens colocadas pelos clientes sejam produzidas e entregues em cinco semanas, com a produção de cada componente sendo feita em um local específico onde o fornecedor tem a melhor qualidade e o menor preço. Assim, um casaco, por exemplo, pode ter a parte externa fabricada na China, o forro interno em Taiwan, o zíper no Japão, os botões na Coreia e ser montado em

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Hong Kong. Ou seja, ao invés de “ made in Hong Kong ”, passar a ser “made by Hong Kong ”. Este é o modelo de produção que está dominando o mundo. Por isso, é inútil resistir contra algumas coisas, é melhor “surfar a onda”. A produção está e continuará sendo concentrada na Ásia. É tão mais barato e eficiente que justifica, por exemplo, movimentar um container pela Ásia entre os diferentes produtores em diferentes países para depois despachá-lo para a Europa, ao invés do velho modelo baseado apenas em quantidade. Esta é uma mudança brutal do parâmetro, porque nos acostumamos a imaginar que para trabalhar com a Ásia, tudo teria que ser baseado em um container, no mínimo, para cada tipo de produto. Hoje, não mais. Posso encher um container com vários tipos de produto, fracionando-o. Portanto, o desafio para muitos dos produtores no ocidente é entender como tirar proveito e surfar esta onda. O que, aliás, tem muito mais a ver com agregar valor para o cliente. Por exemplo, a competência essencial de um produtor de moda deve estar em efetivamente criar a moda (design) e estabelecer relações próximas com os clientes. No caso da Li & Fu, imagine o valor agregado pelo produtor para o cliente. Ao reduzir o tempo de produção entre o pedido e a entrega para cinco semanas, eles reduziram sobremaneira o tempo necessário para que os clientes (varejistas) façam suas previsões. Agora, ao invés de trabalhar com duas grandes estações (verão/inverno), é possível trabalhar com oito ou nove por ano. Além disso, com a redução do tempo para planejar a demanda, as perdas por produtos encalhados são infinitamente menores. Li & Fung gerenciam uma cadeia de fornecimento com 12.000 fornecedores espalhados por mais de quarenta países, predominantemente, na Ásia, mas também na América, na África e na Europa (a lógica é simples: usar o melhor e mais competitivo na cadeia de fornecimento, independentemente, da localização física). Existem fornecedores, por exemplo, nos EUA (San Francisco), Honduras (San Pedro Sula), Portugal (Porto), França (Paris), Bélgica (Bruxelas), Romênia (Bucareste) Turquia (Istanbul), Cairo (Cidade

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do Cairo), Ilhas Mauricio, Indonésia (Jakarta), Malásia (Johor Baharu), Singapura, Tailândia (Bangkok), Sri Lanka (Colombo), Índia (Nova Délhi, Bumbai e Bangalore), Paquistão (Karachi), Bangladesh (Dhâka), Vietnam (Hanói), Filipinas (Manila), Saipan (uma ilha no meio do Pacífico), Taiwan (Taipei), Coreia do Sul (Seoul), Coreia do Norte (Dalian) e, finalmente, China (Zhanjiang, Guangzhou, Changsha, Shantou, Liuyang, Nanjing, Shanghai, Qingdao, Beijing e Dalian). O bacana é que o caso serve também como aula de geografia... Outra característica interessante da empresa, é o fato de que os diretores tentam, a todo custo, manter uma estrutura empreendedora. A essência é a filosofia do “pensar como uma grande empresa, agir como uma pequena empresa”. Esta prática é de extrema importância, já que um dos diferenciais competitivos da empresa é justamente a velocidade e, como sabemos, grandes empresas, geralmente, não são um exemplo de velocidade. Assim, a estrutura permanece bastante informal e o modelo de remuneração é o mais direto possível. Ao invés de trezentos tipos de benefícios que significam custos para gerenciar (carros da empresa, assistência médica, ajuda disso, auxilio daquilo), tudo é traduzido em grana no bolso e cada um que gerencie seu dinheiro como achar melhor. A remuneração também é diretamente ligada a resultado ( incentive driven company 47 ). O componente variável é tão grande quanto possível e é espalhado pela empresa de forma tão abrangente quanto possível. A remuneração e a gestão dos recursos humanos não obedecem um conjunto de práticas corporativas e, ao contrário, é desejável que obedeça a diferentes padrões em diferentes lugares do mundo. E, finalmente, eles estruturaram a empresa em torno do cliente, ou seja, cada cliente tem uma célula de trabalho efetivamente trabalhando pra ele (envolvendo pessoas de criação, produção, vendas, logística etc), e cada uma dessas células é independente. Ou seja, como são centenas de clientes, é como ter centenas de pequenas empresas, com estrutura 47

Companhia orientada por incentivos

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própria de resultados, ao invés, de uma única grande empresa. Além disso, este tipo de estrutura permite manter a tradição secular da empresa de relacionamento próximo e intimidade com o cliente, já que cada unidade de negócios, cuida de apenas um cliente. Ou seja, une-se a tecnologia que permite aperfeiçoar a cadeia de fornecimento ao velho estilo de proximidade com o cliente. Ainda, nessas unidades de negócio, os colaboradores têm enorme autonomia e possibilidade de improvisar para suprir necessidades do cliente. Entretanto, onde liberdade em excesso não é desejável (controles financeiros e contábeis, códigos de ética e conduta), os processos são totalmente centralizados e sem possibilidade de grandes “invencionices”. É a partir destas coisas, que eles definem a Li & Fung como uma grande empresa autenticamente empreendedora. Isto posto, apresenta-se a reflexão: um modelo organizacional como este, com remuneração traduzida em dinheiro líquido, descentralizada, centenas de unidades autônomas, não-padronização das políticas de remuneração e sua consequente adaptação a cada local etc., poderia funcionar numa grande empresa brasileira? Até que ponto um modelo como este está ligado a cultura? E ainda, quais as alternativas para fabricantes locais competirem em um mercado como este? Na sequência, discussão de questões éticas envolvendo uma firma de serviços financeiros e o dilema de lançar ou não no mercado um produto com o qual a concorrência estava roubando clientes, mas que tinha tudo para ser percebido como um produto lesivo (em termos de taxas de juros extorsivas) a longo prazo. Algo similar ao que muitas “financeiras” que a gente conhece fazem no Brasil, cobrando taxas exorbitantes para empréstimos de curto prazo da população de baixa renda que não se dá conta de que, quando anualizadas e compostas, essas taxas passam dos três dígitos por ano. No Brasil, é normal, aqui dá discussão ética. E o melhor, a tal empresa lançou o produto e o retirou do mercado um ano depois, exatamente, pela má repercussão que o produto estava provocando junto ao mercado e aos clientes. À parte de toda a discussão, que foi bastante longa (ética chega

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perto de religião, política e time de futebol, todo mundo tem uma posição apaixonada a respeito), Healy apresentou algumas pesquisas interessantes. Por exemplo, uma pergunta do tipo “a produção de alface numa determinada cidade sofreu uma calamidade com uma tempestade de granizo e acabou ficando em falta. Um produtor tinha alface plantada numa área que não foi atingida pelo granizo e, resolveu aumentar o valor da alface em 40% já que estava faltando. Você entende que esta atitude é justa ou não?”, foi apresentada a grupos de pessoas separados em “alunos de AMP”, “alunos de MBA” e “pessoas comuns”. Nesta e em todas as outras perguntas similares (aumentar preço do saco de areia na eminência de um furacão em Miami é outro exemplo), o gráfico de respostas parecia uma escada, com AMPers respondendo que a atitude de aumentar o preço é correta em 80%90% das vezes, MBAs ficando entre 60%-70% e a população, em geral, ficando muito abaixo, na casa dos 20%-30%. Portanto, se pode concluir que quanto maior o nível de envolvimento do indivíduo com decisões corporativas que envolvem aspectos mercadológicos e econômicos, menor sua predisposição para se sensibilizar com causas fora das leis que regem o mercado. Mas, apesar disso, o que dá alguma esperança pra esse mundo cão, é que várias outras pesquisas mostram que o mundo corporativo, finalmente, está aprendendo que o sucesso a longo prazo somente se sustenta quando é baseado em atitudes éticas e quando a empresa convence os clientes de que eles efetivamente podem confiar nela. A má notícia é que a aula do Kaplan que seria hoje foi cancelada e ficou pra segunda-feira. O curioso é que foi cancelada, porque ele teve um problema de mau tempo e não pôde voar a partir de onde ele estava na data prevista. Onde ele estava??? No Brasil...

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A PICA, O CHATO E O PIADISTA “A� �� , �� . E�� -��, �� .”

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DIA 34 Ontem à noite, na reunião do living group , observei que as nossas reuniões diárias estão ficando cada vez mais interessantes. Basicamente, porque estamos investindo menos tempo em discutir os casos e mais tempo em trocar ideias sobre outras coisas, como por exemplo, aspectos culturais dos nossos países. E, como já temos certa intimidade depois de cinco semanas dividindo o mesmo teto, está ficando bacana. Por exemplo, na sexta, disse ao Gregg (o engenheiro da Boeing e único americano do grupo), que eu tinha curiosidade de perguntar a um americano algumas coisas sobre a cultura dos Estados Unidos, mas nunca tinha tido intimidade suficiente pra perguntar essas coisas sem correr o risco de ofender a pessoa e, agora, ele seria o alvo das perguntas. Minhas questões eram relacionadas à forma hipócrita da sociedade americana de encarar algumas questões. Por exemplo, tempos atrás, quando estávamos de moto no meio da Rota 66, paramos numa cidadezinha no meio de lugar nenhum e fomos ao Wal-Mart comprar cerveja. Descobrimos que a lei não permitia vender cerveja ali, mas no mesmo Wal-Mart, havia uma estante enorme repleta de arma e munição de tudo quanto é calibre. Ou seja, comprar bebida alcóolica no mercado não pode, mas comprar arma pode. Mais ou menos, a mesma coisa que acontece com a proibição de consumir bebida alcóolica na rua. Se você pegar uma garrafa de cerveja e sair bebendo na rua não pode. Mas se colocar dentro de um saco de papel opaco, por mais que todo mundo saiba que dentro do saco tem uma cerveja, aí pode! É no mínimo estranho... e abordei essas questões com o Gregg. Ele deu risada e respondeu muito sinceramente que ele nunca tinha pensando nisso... e que, provavelmente, ninguém pensa. Simplesmente é algo que é assim desde sempre e ninguém questiona. A propósito, essas leis são todas estaduais. Ou seja, de estado para estado tudo pode mudar. No Texas, por exemplo, abre-se conta em banco e como presente de boas-vindas ganha-se uma arma. E quanto à cerveja no saco (sem trocadilhos, por favor...), Gregg disse que não tem a ver com lei, mas

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com o princípio de que um policial só pode abordar qualquer pessoa na rua se tiver um motivo para isso. Ou seja, o cidadão tem que dar uma causa para que o policial o faça. Andar bebendo na rua, pode constituir uma causa. Portanto, a saída pra não criar a tal causa é botar a bebida dentro do saco de papel. E já que falamos em trocadilhos, demos muita risada com alguns aspectos do idioma. O pessoal, quis saber se o português do Brasil era igual ao de Portugal. Expliquei que tem algumas diferenças, apelei para os casos manjados de expressões engraçadas (paletó/saco, fila/ bicha e por aí afora), mas o melhor mesmo, foi explicar que o nome de uma colega de curso (Maria Pica) tem um significado bastante diferente no Brasil... Agora, as aulas de hoje. As aulas do Paul Healy, definitivamente, são tremendamente tediosas. Novamente, questões éticas (e quero deixar claro que não tenho nada contra discutir ética). Mas é que fica um blábláblá meio sem rumo, e aí fica difícil de continuar focado (porque não consigo ver o negócio chegando a lugar nenhum). O caso da vez foi sobre o envenenamento de pessoas pelo Tylenol nos EUA em 1982. Por alguma razão, alguns frascos de Tylenol saíram para o mercado com comprimidos de veneno (cianeto em Chicago, estricnina em Los Angeles) e a discussão era se o fabricante havia feito a coisa certa. Eles demoraram pra suspender a venda e só o fizeram na região onde o problema ocorreu primeiro (Chicago). Quando outro caso apareceu em Los Angeles, o fabricante teve que recolher tudo e indenizar todo mundo, perdendo milhões. Minha visão pode ser meio simplista, mas a discussão toda em torno do certo ou errado nesse caso é datada! Se fosse hoje, me parece meio óbvio que não restaria alternativa a não ser recolher tudo, de tudo que é lugar, imediatamente e arcar com o prejuízo. Esta questão de responsabilidade das empresas avançou muito nos últimos 30 anos e a sociedade como um todo não toleraria hesitação em uma situação como essa. Mas, enfim, foi bom pra treinar o vocabulário e aprender a falar Cianeto e Estricnina em inglês. A segunda aula do dia foi do piadista nato, Raman (Operações).

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A aula dele é realmente a mais divertida, porque ele tem um senso de humor extremamente afiado.Trabalhamos o caso do Commerce Bank, um banco que hoje foi incorporado pelo TD Bank. Ele foi fundado em 1973 e seu fundador, desde o princípio, estava determinado a fazer diferente. Ele criou um banco fundamentalmente diferente dos concorrentes, entregando altíssimo nível de serviço para atrair os clientes. Por exemplo, sua propaganda era baseada no bordão “ no stupid lines, no stupid hours 48 “, pra deixar claro que ali estava um banco onde o cliente não encontraria fila e que estaria a disposição sete dias por semana (inclusive aos domingos onde, por sinal, eram promovidas verdadeiras quermesses nas agências, com direito a mágico, pipoca e banda de música) e em horários alongados, com as agências, portanto, disponíveis para os clientes por muito mais tempo. Nossa missão foi entender como o modelo de negócios do banco teve que ser alterado para assegurar que com uma proposta como essas, ele pudesse ser lucrativo. E, efetivamente, o modelo de negócio foi bastante modificado, com indicadores muito diferentes da média dos bancos. Para resumir, o banco só podia remunerar o recurso de seus clientes a taxas bem menores do que a concorrência para conseguir compensar o custo adicional do serviço diferenciado. E o melhor: os clientes não se importavam, porque o serviço valia a pena. E este “espírito de servir e celebrar” era altamente difundido também entre os colaboradores. Por exemplo, anualmente, o banco promovia no Radio City Music Hall em Nova Iorque, um evento ao estilo do Oscar pra premiar funcionários e distribuir condecorações. O dono do banco construiu uma empresa sólida e a vendeu ao TDBank, e como parte do trato ficou impedido de operar no setor bancário nos EUA. O que ele fez? Fundou um banco na Inglaterra (Metro Bank) que tem exatamente a mesma proposta. Entretanto, o curioso foi que na opinião dos vários britânicos da turma, isso não vai funcionar lá. Segundo eles, por questões culturais (sempre a cultura), porque o britânico seria menos suscetível a este modelo meio “pão 48

Sem filas estúpidas, sem horas estúpidas

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e circo” de bandinha de música na agência. O tempo vai dizer quem tinha razão. Terminamos a aula analisando o mapa de atributos do negócio, que na verdade, é exatamente o que a metodologia do Oceano Azul chama de curva de valor - quais os atributos de um banco que são ou não valorizados pelo Commerce Bank e pela concorrência. E Raman fechou repetindo várias vezes algo que dá margem a reflexão: a coisa mais difícil quando se está construindo a estratégia de qualquer negócio, é escolher as coisas em que você não quer ser bom. Parece estranho, porque teoricamente, todo mundo quer ser bom em tudo. E mais estranho ainda seria dizer para um funcionário do Wal-Mart (que pelo seu mapa de atributos decidiu que não quer ser bom em serviço), que ele não precisa se esforçar para atender bem ao cliente. Mas é óbvio que não se trata disso. Ao escolher aquilo em que a empresa não vai ser boa, não quer dizer também que ela terá que ser ruim. Estamos apenas falando de trade-offs , onde a prioridade (e a alocação do recurso correspondente) depende diretamente dessas escolhas.

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BOSTON CELTICS “F�� , � ��, ��, �� ”

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DIA 35 Fim das aulas, sossego de final de semana, cerveja de sábado à noite, domingo de excursão ao shopping, limite do cartão de crédito estourado e, pra fechar o final de semana, assistir o Boston Celtics no TD Garden. Faltam três semanas e, agora, provavelmente, tudo acontecerá em um ritmo ainda mais acelerado.

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ENTREGANDO FELICIDADE, UM GUIA PARA DECISÕES ÉTICAS E KAPLAN “N�� , �� .”

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DIA 36 Em função do cancelamento da aula do Kaplan na semana passada, hoje acabou sendo um dia tremendamente puxado. Além das três aulas regulamentares, ainda tivemos o Kaplan. Então, vamos ao que interessa. Para abrir o dia, Raman e o case da Zappos.com. A Zappos é um varejista online fundado em 1998 para vender sapatos na internet e foi adquirido pela Amazon. Embora fosse uma aula de operações, minha sensação é que trabalhamos muito mais questões relacionadas a cultura do que qualquer outra coisa. A Zappos.com era uma empresa diferente desde o princípio. Seu CEO, Tony Hsieh, inclusive publicou um livro a respeito da história e filosofia da empresa, cujo título é “Entregando Felicidade”. Com um título desses, não é difícil imaginar qual a proposta da empresa: entregar serviço verdadeiramente diferenciado. Por exemplo, assegurando que em até 365 dias da compra, qualquer cliente pode devolver a mercadoria sem ter que explicar nada (e ainda, com os fretes correndo por conta da própria Zappos). Outro exemplo, tendo um call-center 100% interno, com gente excepcionalmente bem treinada e com métricas de avaliação de desempenho não-tradicionais (ao invés de incentivados a atender rapidamente ao cliente para “desafogar” o call-center, os atendentes eram incentivados a dedicar tanto tempo quanto necessário para satisfazer as necessidades dos consumidores). E, ainda de acordo com a filosofia da empresa, para gerar todo este encantamento, as pessoas que trabalham na Zappos, também teriam que se sentir felizes. E a forma de fazer isso baseou-se na criação de um ambiente de trabalho totalmente descontraído (“ magic at the workplace 49 “, como eles chamavam), com remuneração na média de mercado, mas com um conjunto de benefícios incomparável (como videogames disponíveis para uso nos intervalos), ao contrário da filosofia da Li & Fung, já discutida anteriormente. Evidencia de que 49

Mágica no local de trabalho

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realmente não existe receita de bolo, e o que funciona pra um, pode destruir o outro. Este, aliás, é um dos diferenciais do curso por aqui. Não estamos aprendendo técnicas e receitas prontas, mas estamos construindo um conjunto de referências sem igual que nos permitirá ter muito mais massa crítica para fazer escolhas e tomar decisões. Outras práticas pouco ortodoxas ocorriam no recrutamento, por exemplo. Eles tinham por princípio contratar gente comprometida e feliz (porque gente infeliz não vai tratar o cliente magistralmente bem). O formulário de recrutamento tinha como testes palavras cruzadas e jogos de labirinto. E após o recrutamento ter terminado, antes do cidadão começar, ele recebia uma oferta de dois mil dólares pra ir pra casa no mesmo instante e deixar o emprego. Tentador, mas pouca gente topava. Os que topavam, evidenciavam que não tinham o comprometimento que se buscava e saía mais barato para a Zappos pagar esses dois mil dólares do que administrar o prejuízo que um profissional assim poderia trazer. O resultado de tudo isso era um turnover 50 de 7% (contra uma média de 150% na indústria) e uma satisfação por parte dos clientes sem igual. Evidentemente, estudamos como era possível para a Zappos despachar os milhares de pedidos em menos de uma hora após o pedido ter sido concluído no website , mas aí, é hard skills de ponta a ponta (um sistema robotizado de gestão de estoque, acordos operacionais fortes com transportadora etc). O dia continuou com Paul Healy e mais uma aula de ética, desta vez, sobre problemas relacionados a trabalho infantil. O Brasil, inclusive, ainda é um dos países que aparecem como tendo uma quantidade muito grande de crianças desenvolvendo trabalho de adultos. Muito, mas muito atrás de países como China e Índia, mas ainda relevante. Healy mostrou em sala de aula, um filme feito na Índia (um dos países onde o problema é mais pronunciado), mostrando crianças que trabalham na fabricação de tapetes de forma manual e que trabalham de manhã à noite, dormem acorrentadas aos 50

Rotatividade

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teares e recebem pouquíssima comida, além de apanharem quando começam a trabalhar para desenvolverem um comportamento “dócil e obediente”. Revoltante! Cruel! E um problema real e presente. Healy também apresentou um interessante framework para analisar questões éticas, que se baseia em buscar respostas para três perguntas simples: 1. Eu estou confortável com as consequências desta ação? 2. Eu estou cumprindo minhas obrigações e respeitando o direito dos outros? 3. Eu estou cumprindo meus compromissos e os compromissos de minha organização? Além disso, de forma mais direta (na minha opinião), a abordagem pode ser a partir de três aspectos: 1. VISIBILIDADE - tudo bem se minhas ações forem publicadas na primeira página da Folha de São Paulo? 2. GENERALIDADE - tudo bem se todo mundo fizer o que eu estou fazendo? 3. LEGADO - Tudo bem se eu for lembrado pelo que estou fazendo? O framework fica completo incluindo, talvez, a mais contundente das perguntas: “tudo bem se minha família, meus filhos e meus amigos souberem o que estou fazendo?”. Esta discussão pode parecer meio sonhadora e incompatível com o mundo cão com o qual estamos acostumados em alguns setores específicos. Mas ela não pode mais ficar relegada a segundo plano. E o mais interessante é que estas perguntas não se aplicam só ao mundo corporativo. Se aplicam às nossas vidas pessoais. Não é um framework profissional, mas um framework muito mais abrangente e que faz a gente parar pra pensar. E é como deve ser, afinal, não dá pra imaginar “meiaética” ou “meia-moral”. Se é ético, tem que ser no todo.

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Em seguida, logo após o almoço, Tushman e o case do USA Today. O case tratava da construção do que a direção do USA Today (um dos principais jornais dos EUA) chamava de “estratégia de rede”, algo que visava integrar o jornal com outras iniciativas que estavam transformando radicalmente o modelo de negócio dos jornais (conteúdo online , internet, integração com canais de TV etc). O grande problema, mais uma vez, era o choque de cultura oriundo do cruzamento de uma geração de repórteres à moda antiga, preocupados com a consistência das informações e céticos quanto a novos meios (provavelmente, por se sentirem ameaçados por estes mesmos meios) e a nova geração ligada à internet e à produção instantânea de informação. A questão só se resolveu após alguns anos de batalha com a substituição do executivo à frente do processo de integração, ponto, no qual, as resistências foram dissipadas e o USA Today tornou-se o jornal de maior circulação nos EUA (dados de 2005) e o que mais cresce em termos de número de assinantes. Alguns takeaways da aula: •

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A existência de duas estratégias opostas coexistindo na mesma empresa de forma relevante, pode representar um perigo para a longevidade da organização. Em outras palavras, o USA Today possuía duas estratégias consolidadas e efetivas (papel no mundo real, virtual no mundo digital) mas que, apesar de serem efetivas e bem estruturadas, estavam concorrendo entre si. Este é um risco permanente em organizações com várias unidades de negócio; Em situações em que encontrar sinergia entre diferentes estratégias sucumbe a resistências culturais, em 90% das situações, só é possível resolver trocando as pessoas; O mesmo acontece com organizações que precisam se reinventar. Quando é necessário promover mudanças profundas nos processos, indicadores, competências e na cultura organizacional, em 90% das vezes, é preciso trocar as peças-chave;

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Não há forma de chegar ao futuro através de mudanças incrementais (os tradicionais PDCA e outros mecanismos de melhoria incremental). De tempos em tempos, é imprescindível uma “revolução”, salto efetivo que impulsione a organização para construir o futuro antes que ele aconteça. A história está cheia de empresas que melhoravam de forma incremental constantemente e sucumbiram. Em processos de melhoria contínua, o futuro é igual ao passado. Mas o ambiente está mudando o tempo todo. Simples assim; Esta é ótima: em tempo real, não dá pra saber a diferença entre o verdadeiro líder e o tolo. Você só sabe depois que os resultados aparecem. Basicamente, porque para promover as revoluções, os líderes efetivos têm que pensar fora da caixa, promover mudanças que podem não ser bem compreendidas. Eles têm que, efetivamente, ser pouco ortodoxos (pra não dizer, meio loucos). Por isso, só dá pra saber se ele é visionário ou bobo depois de concluída a mudança; Esta também é ótima, principalmente, pra quem está esperando pra assistir a aula do Kaplan: estruturas, sistemas, processos, controles e scorecards , são ótimos para tornar a organização melhor no presente, mas, ao mesmo tempo, as tornam piores no futuro. Simplesmente, porque ajudam a fazer um melhor trabalho agora, estruturando e organizando a forma da empresa funcionar. Entretanto, ao mesmo tempo em que sistematiza, amarra a organização ao presente. E, portanto, pode matar a possibilidade de ir além das melhorias incrementais. Tushman chama este fenômeno de inércia dinâmica. Parece fazer todo o sentido.

Para fechar, frase do Tushman: “T�� . ��” 51

A chave do sucesso passado pode também ser a semente do fracasso futuro.

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E que venha o Kaplan pra fechar o dia!

KAPLAN Uma hora e meia com o cara não dá nem pra começar a brincadeira. Ele deu uma passada geral pelo conteúdo do último livro dele que trata de execução. Foi uma aula bem focada, técnica (mapa estratégico, dimensões do mapa, como alinhar a estratégia, e por aí vai). Não é o objetivo descrever a metodologia do Balanced Scorecard , mas guardei algumas frases dele que me pareceram interessantes: •

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É melhor ter uma estratégia simples, que todo mundo possa executar, do que ter uma estratégia complexa que ninguém entenda; Mapas estratégicos são construídos para representar a estratégia e como tal, devem ter prazo de validade de 3 a 5 anos. A estratégia deve ser flexível, mas a essência do mapa não muda junto com os objetivos ou as iniciativas para atingir os objetivos. Se é preciso alterar o mapa constantemente, ele não reflete a estratégia adequadamente. Não se constrói Balanced Scorecards para empresas sem fins lucrativos (o que o Kaplan chama de “ mission-driven organizations 52 “) da mesma forma que se constrói em empresas privadas que visam lucro. Existem diferenças substanciais no processo que, se não forem levadas em consideração, resultam na construção de um mapa inapropriado; De todas as dimensões do mapa, a mais importante é a que trata dos processos. As perspectivas de clientes e financeira são fundamentais, porque definem quem é a organização e quais são seus objetivos. Entretanto, são os processos que vão assegurar que os objetivos sejam atingidos; Organizações direcionadas pela missão

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Alinhamento é o que gera sinergia. Kaplan usou como analogia os remadores que remam diuturnamente aqui pelo Charles River ao lado da Harvard Business School. Se não remar todo mundo junto, o barco não sai do lugar. Simples e direto; Comunique a estratégia aos colaboradores sete vezes de sete maneiras diferentes; E finalmente, o ingrediente número um da estratégia e da execução bem-sucedidas, chama-se liderança.

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MÉXICO, SHELL, IBM E A ALQUIMIA DO CRESCIMENTO “J� �� , �� .”

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DIA 37 Três aulas em sequência: México, Shell e IBM. No estudo de caso do México, retomamos o módulo de Business, Government and International Economy e fizemos a tradicional análise da evolução da economia do país, avaliamos a performance do México no cenário internacional, comparamos as estratégias de desenvolvimento do passado e as atuais, analisamos o seu nível de competitividade, seus problemas estruturais e o contexto no qual tudo isto esteve e está inserido. Basicamente, essa é a lógica de análise dos casos que estudamos até aqui em BGIE. Em linhas gerais, o México está tendo sérios problemas em decorrência da crise que abalou seriamente os EUA53 (que são seu maior parceiro comercial) e tem problemas estruturais bastante sérios em termos de corrupção e drogas, escalando sobremaneira a violência nas grandes cidades e na fronteira, além de uma infraestrutura deteriorada pela falta de investimentos ao longo do tempo. Ainda, a empresa petrolífera estatal direciona toda sua receita para cobrir os buracos na conta corrente do governo e isso está sucateando também a indústria petrolífera da região, com a consequente queda no volume de produção de Petróleo do México mês a mês. Do outro lado, o México aparece como um parceiro estratégico para os EUA sendo, do ponto de vista operacional, um parceiro alternativo para produção dos bens fabricados na China muito mais interessante, por fatores como fuso horário, língua (falar espanhol é infinitamente mais fácil que falar mandarim), cultura, proximidade (os bens podem ser livremente transportados de caminhão pelas fronteiras) e pelo respeito à propriedade intelectual (na China, muitas indústrias têm que ser montadas como verdadeiras caixas-pretas para proteger os eventuais segredos do processo produtivo contra cópia). Entretanto, para que isso se intensifique é preciso resolver a questão do câmbio 53 Na época, em 2010, os EUA encontravam-se lutando contra as consequências da grave crise econômica ocorrida em 2009 e os impactos eram amplamente sentidos no parceiro comercial vizinho.

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(a China não deixa o RMB valorizar, o que mantém seus produtos artificialmente competitivos e traz problemas no resto do mundo, inclusive no Brasil54) . A aula terminou com uma discussão sobre como o México poderia resolver o problema da criminalidade e o professor Vietor perguntou se nós achávamos que legalizar a maconha poderia ser uma solução, já que, também como no Brasil, a maior parte do crime começa no tráfico de drogas. Para surpresa do Vietor, a maioria entende que sim. Já que a repressão não está ajudando em nada a diminuir o fluxo da maconha, então que se legalize. Na sequência, Paul Healy tratou de questões sobre inclusão social focadas, predominantemente, na questão da mulher no mercado de trabalho. Curioso, mas foi a primeira vez que vi um árabe que fala pelos cotovelos entrar mudo e sair calado em uma aula. Provavelmente, porque passamos a aula falando sobre direitos da mulher, o papel da mulher no mercado de trabalho e, por aí afora, algo muitas vezes difícil de ser assimilado em algumas culturas e religiões. Finalmente, Tushman trouxe a IBM para a sala de aula com um case bastante interessante da evolução da empresa iniciada na década de 80, quando o seu lucrativo negócio de mainframes começou a declinar e a companhia não conseguia se reinventar. Trouxeram pela primeira vez na história da empresa, um CEO de fora (Lou Gerstner), que encontrou uma empresa amarrada, burocrática, conservadora, tradicionalista e sem nenhuma capacidade de inovar. A solução foi criar uma estrutura paralela, suportada e custeada pela alta administração (com envolvimento pessoal do próprio Gerstner) para avançar no que eles chamaram de Emerging Business Opportunities . Cada EBO era capitaneada por um gerente experiente e todas ficavam subordinadas a um diretor destacado especificamente para este fim. Toda esta estrutura estava fora da corporação. Em outras palavras, para viabilizar o desenvolvimento das inovações necessárias, as EBOs não estavam sujeitas à burocracia e ao controle 54 Em 2015, a China promoveu uma pequena desvalorização na sua moeda, o que provocou movimentações importantes nos mercados em todo o mundo.

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da velha IBM. O curioso é que boa parte deste movimento (que, efetivamente, mudou a face da IBM e tornou-a novamente lucrativa e competitiva) veio de um livro chamado “Te Alchemy of Growth55 ” . Essa constatação serve de pretexto para uma reflexão extremamente pertinente sobre a importância da leitura, cada vez mais relegada a superficialidades e notícias rápidas de internet. Baseado em uma metodologia proposta pelo livro, eles segmentavam as EBOs em três categorias: H1 (negócios maduros e bem estabelecidos, e que uma vez classificados como H1 deveriam passar pra baixo da corporação), H2 (negócios de rápido crescimento) e H3 (negócios emergentes). Cada grupo tinha suas características, mas independentemente de quais fossem, eles não estavam vinculados à organização-mãe enquanto não estivessem efetivamente consolidados. Tushman trouxe dois diretores da IBM, um dos quais está à frente da primeira EBO da empresa na área de desenvolvimento de tecnologia para a área médica. Ouvir da boca dos atores envolvidos o depoimento do que funcionou, porque funcionou e do que acabou não ajudando, faz toda a diferença. E aí, fico eu aqui, com os meus pensamentos... algumas vezes, percebemos empresas obcecadas por implantar controles. Controle disso, controle daquilo, processos estruturados, fluxos bem definidos e daí por diante. Do outro lado, olhamos casos como este que evidenciam que o sucesso pode cavar a própria cova pela incapacidade adquirida pela empresa de arriscar, de inovar, de experimentar (o que também discutimos na aula do Tushman de ontem). Fico me perguntando: qual o nível de “amarração” ideal? Que insights são relevantes na hora de decidir pelo nível de formalização de processos, procedimentos e indicadores que permitam um nível de controle ótimo, mas que, ao mesmo tempo, não engessem a empresa? Em grandes empresas, criar uma estrutura paralela como fez a IBM pode dar certo (embora outras empresas, como a 3M, criem essa estrutura dentro da própria organização e também consigam obter sucesso). Mas, no caso de 55

A Alquimia do Crescimento

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empresas pequenas e médias, evidentemente, fica muito mais difícil querer ter uma estrutura de inovação e novos negócios independentes. Essa me parece uma boa questão para reflexão.

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MICROSOFT, FBI, CIA E INTELIGÊNCIA NA PRÁTICA “O �� , � �� , �� , �� , � ��. N� �� FBI, �� /�.”

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DIA 38 Resumo da ópera: Nigéria - história de evolução econômica similar à da Índia. Muita coisa feita na base do favorecimento, corrupção em níveis estratosféricos, diferenças étnicas e tribais muitíssimo difíceis de conciliar. Economia centrada no Petróleo. Cerca de 70% da população vive abaixo da linha de pobreza (USD 1 por dia, dados de 2008). Mas do outro lado, perspectivas excelentes, caso o país efetivamente faça a lição de casa. Estudos mostram que a Nigéria poderia estar entre as 25 maiores economias do mundo em 2025 e, em um cenário otimista, poderia ser a oitava economia em 2050. Mas para que isso aconteça, uma série de reformas estruturais precisam ser feitas e a comunidade internacional parece estar atenta aos movimentos que ocorrem por lá a fim de avaliar, no médio prazo, se as previsões vão se concretizar. Tais reformas passam por (i) reforma das instituições e do governo em si, seguidas por reforma fiscal e reestruturação dos débitos do país; (ii) incentivo a privatizações para alavancar o setor produtivo privado e reduzir o tamanho do Estado; (iii) assegurar estabilidade fiscal e monetária, além de combate intenso à corrupção; (iv) investimento em infraestrutura; (v) investir em desenvolvimento humano - saúde, educação, emprego; (vi) reduzir a dependência do petróleo. Microsoft x Intuit - case de finanças analisando a evolução da estrutura financeira versus o desempenho das ações da Microsoft na bolsa ao longo do tempo, com especial atenção à tentativa de aquisição da Intuit (do software Quicken, concorrente do extinto Microsoft Money) por parte da empresa de Bill Gates. Imagine uma empresa com excesso de caixa. Agora multiplique por mil. Essa era a situação da Microsoft no início da década de 90. Em 1997, a Microsoft chegou a fazer todo um movimento partindo dos seus próprios executivos chave, para convencer o mercado de que as ações da empresa estavam supervalorizadas. Sim, você não leu errado, nem eu escrevi errado. Eles efetivamente fizeram uma intensiva

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campanha para convencer investidores de que as ações estavam com sobrepreço e que as perspectivas de retorno financeiro não eram tão promissoras quanto os investidores estavam achando. Existem várias razões para isso, dentre elas, o fato de que opções de ação que eram amplamente distribuídas para funcionários estavam para vencer e a Microsoft ia ter que recomprar um caminhão de ações no mercado para ajustar a distribuição aos funcionários. Do lado do excesso de caixa, a tentativa de compra da Intuit era exatamente para, de alguma forma, alocar o excesso de liquidez em algum negócio que podia gerar sinergia. Um movimento difícil de compreender, já que com metade do valor oferecido para a Intuit, a Microsoft podia construir produtos tão bons quanto ou até melhores do que aqueles que ela estava adquirindo da empresa. Coisas que só as engenharias financeiras inventivas podem explicar. FBI - O último caso do dia foi sobre o FBI e a reinvenção da agência após o 9 de setembro. Tivemos na aula a presença de uma figura intitulada Special Agente in Charge (SAC) de Boston. Em outras palavras, o cara que é quem “manda prender e soltar” em uma determinada região e comanda toda aquela turma de distintivo e arma em punho que impressiona nos filmes. O caso em si, não traz nenhuma grande novidade em termos de olhar o que aconteceu e aprender com isso. Os problemas que são percebidos pela análise da história e pelos depoimentos do Tushman e do agente são problemas bem familiares para a maioria de nós que, via de regra, nos deparamos com problemas de cultura e estrutura organizacional em diversos momentos: dificuldades de comunicação, áreas de sombra entre unidades, rivalidade (no caso, com a CIA, que cuida da inteligência externa), falta de definição clara de papéis e funções, foco distorcido com relação ao core business e, assim por diante. O que é, neste caso, estarrecedor, é que quando enfrentamos problemas dessa natureza na maioria das nossas empresas, nosso prejuízo, no máximo, é financeiro. No caso do FBI, custou a vida de milhares de pessoas que foram mortas no 11/9. Logo após o atentado, me lembro de várias conversas entre amigos, quando comentávamos, evidentemente,

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nos abstraindo da tragédia que foi o fato em si, que o processo de planejamento do atentado deveria ser estudado. Imagine-se planejar algo daquela magnitude, a logística envolvida, os preparativos, o timing , os detalhes etc. Depois de ler o case e presenciar a aula de hoje, dá pra afirmar que o planejamento foi cheio de furos. O FBI e a CIA capturaram vários indícios claros de que alguma coisa estava para acontecer. Os caras que se inscreveram nas escolas de aviação foram reportados, inclusive, com a informação de que vários deles pertenciam à Al-Qaeda e a grupos fundamentalistas; um deles chegou a ser interrogado por um agente que entrou no apartamento onde o cara estava e deu de cara com um pôster de Osama Bin Laden na parede; cidadão relacionado em lista de possíveis terroristas voou livre e alegremente pelos EUA; relatórios foram elaborados e circularam pelas agências; várias reuniões ocorreram em que, entre os presentes nas reuniões - todos agentes dos EUA - estava toda a informação disponível sobre o quebra-cabeça. Essas informações juntas, exatamente, como num quebra-cabeça, mostravam exatamente o que estava para acontecer. Entretanto, ninguém, individualmente, tinha todas as informações. Isso ocorreu, porque o FBI considerava que suas informações não podiam ser repassadas à CIA e vice-versa. Ou seja, os meninos estavam brincando de resolver o famigerado enigma, mas cada um guardava as suas peças no próprio bolso. O resultado, todos conhecemos. Depois disso, o FBI passou por uma radical transformação, redefiniu suas prioridades, eliminou áreas de sombra, as agências acabaram com a coisa de “classified information” 56 entre si e a formação de agentes deixou de ser generalista (eles saíam da academia tendo aprendido um pouco de tudo) e agora, é altamente especializada (existem trilhas de carreira para contra inteligência, contraterrorismo, investigação de crimes, cyber crimes etc). O curioso é que a mudança há muito tempo era percebida como necessária, mas só ocorreu quando a coisa desandou. Alguma

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Informação Secreta

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semelhança com histórias que todos nós, seguramente, conhecemos em empresas e organizações próximas a nós, provavelmente, não será mera coincidência. Por hoje, ainda tenho duas reuniões, uma de rotation living group (aquele jantar que mistura diferentes pessoas para ampliar o networking ) e uma do Clube da América Latina a convite de quatro brasileiros que estão aqui fazendo o Harvard OPM (Owner/President Management), um programa voltado a donos e empreendedores de pequenas e médias empresas. Amanhã temos um dia que me interessa particularmente, será o echnology Day e entre outras coisas, vamos estudar a estratégia de “dominação do mundo” do Google. Dá até vontade de ler os cases .

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OS PLANOS DE DOMINAÇÃO DO GOOGLE E A NUVEM DE IDEIAS “V�� .”

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DIA 39 – TECHNOLOGY DAY Excelente dia de trabalho! Hoje rolaram três aulas dentro do Technology Day. A responsabilidade por coordenar o dia foi de David Yoffie, excelente professor, um caminhão de livros publicados. Como o Yoffie foi o primeiro (e o melhor), vamos de trás pra frente. Terminamos o dia com o case do Google e da sua estratégia, como antecipei ontem, de “dominação do mundo”. A aula foi conduzida por David Eisenmann, um cara com uma história acadêmica interessante. Estudou a vida inteira em Harvard, mas entre o MBA e o DBA57 , passou 11 anos na McKinsey 58 antes de voltar para a academia e não sair mais. Mas vamos ao que interessa. A leitura do case e as discussões em sala trouxeram luz a uma série de questões que passam batidas. Por exemplo, e falando pela minha própria experiência, sempre tive grande admiração pelo Google. Afinal, nunca paguei um real por nada e uso coisa a dar com o pé que vem do Google: search engine , Gmail, Google Agenda, Blogger, Google Docs, em algumas situações, Google Maps para achar endereços e por aí vai. Naturalmente, é fácil desenvolver simpatia por uma empresa assim. Me dá um monte de coisa e não pede nada em troca. Mas, como era de se esperar, não é bem assim. O Google tem uma missão fantástica, claramente delimitada desde que Sergey Brin e Larry Page fundaram a companhia: “organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”. E tudo começou por aí mesmo, com o algoritmo de busca, que é a alma do Google e que permitiu à empresa suplantar players que estavam há muito mais tempo no mercado, como o Yahoo, por exemplo. Mas aí, a gente começa a se perguntar: mas então, de onde vem a receita do Google, se é tudo de graça. Os mais familiarizados deduzem imediatamente que vem de publicidade. E é aí que está o segredo do negócio do Google. Não se trata apenas de vender publicidade. 57 58

Doutorado em Administração de Negócios Uma das maiores empresas de consultoria de negócios do mundo

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Se trata de perseguir uma estratégia que permita ao Google ser o maior intermediário de anúncios e publicidade do mundo, em todos os meios disponíveis. Num documento que deveria ser interno, mas vazou para o público externo, aparecia declarado, por exemplo, que “o Google não faz dinheiro organizando a informação do mundo - o Google faz dinheiro quando alguém clica nos seus anúncios”. Curioso, porque essa estratégia não parece necessariamente estar conectada com o que o Google apresenta como sua missão. Mas é por aí que a banda toca. Por isso, o Google está estendendo seus braços para todos os lados. Os estudiosos de plantão definem que a “guerra” que está em curso é pelo domínio do que eles chamam de “as três telas”. São elas, o PC (em franca decadência), os dispositivos móveis (não só os celulares, mas tablets e outras coisas do gênero) e a televisão. E aí, em cada território, há uma batalha a ser travada. Na web, o Google efetivamente já domina o acesso à audiência (por isso, tantos serviços disponíveis). Mas a tela do PC em si, hoje é dominada pela Microsoft e pelo Windows. Entendeu qual a função do Google Chrome OS? Além disso, grande parte da tela do PC também é dominada pelo Facebook, definitivamente, o vencedor das mídias sociais (falarei mais disso quando comentar a aula do Yoffie). É um problemão porque, primeiro, os mecanismos de indexação do Google não conseguem indexar o que está dentro do Facebook. Segundo, porque o uso do e-mail está decaindo. Por que? Porque as novas gerações estão utilizando como principal meio de comunicação as mídias sociais (terreno onde o Facebook é rei, como já comentei). E, o mais incrível, isso está atraindo uma base de usuários impensável: pessoas na faixa dos 60-70 anos, que demograficamente, já tem a mesma importância que os adolescentes. E por quê? Simples: é a única forma dos idosos se comunicarem com seus filhos e, principalmente, netos. No celular, o Google está se posicionando bem. Essa é a função do Android. Não é porque o Google adora os usuários que ele resolveu criar um Sistema Operacional para celulares para concorrer com a Apple e o seu iOS. É porque o Google precisa controlar este

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canal, esta tela, para continuar expandindo sua capacidade de prover anunciantes com soluções efetivas. E, finalmente, é aí que entra o Google TV. Concorrente do Apple TV, visa assegurar ao Google controle também nesta tela, o que fecha o ciclo da estratégia do Google de dominar o mundo. Entendeu também porque o Google comprou o Youtube (o serviço que mais usa largura de banda e um dos dois que mais cresce ao lado do Facebook)? Sem dúvida, isso coloca a empresa como um dos players de maior potencial quando falamos, por exemplo, de realidade aumentada ou de serviços baseados em localização. Mas essa foi a aula menos interessante! Vamos em frente. A segunda aula foi sobre ideas cloud . O conceito é derivado do cloud computing com o qual o pessoal de Tecnologia da Informação está acostumado. A computação em nuvem hoje é onipresente em serviços como Dropbox, Onedrive, Google Drive e em uma miríade de outros serviços disponíveis com uma taxa mensal e uso de uma plataforma online para fazer quase que qualquer coisa. Agora imagine o conceito de nuvem aplicado à produção intelectual. Lembra daquela história de que você não precisa ter a vaca se você gosta de leite? É a mesma coisa: você não precisa ter os gênios criativos se você precisa de criatividade. Por exemplo, o minuto mais caro da publicidade americana é o intervalo do Super Bowl, que é a final do futebol americano deles. Tradicionalmente, acontece uma espécie de disputa entre os anunciantes para ver quem faz o comercial de mais sucesso todo ano. Por dez anos seguidos, a Budweiser levou o prêmio. Decidida a virar o jogo, a Frito-Lay (Pepsico) decidiu usar “ the ideas cloud ”. Ela lançou um concurso onde qualquer pessoa poderia apresentar uma ideia de comercial. Eles selecionariam as melhores ideias e o comercial seria produzido e colocado no Youtube. O público votaria e os melhores iriam para o Super Bowl. Depois de dez anos ininterruptos de domínio da Budweiser, o Doritos venceu a disputa do melhor comercial no ano em que a Pepsico adotou essa estratégia.

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Outro exemplo prático desta ideia é a readless ( www.threadless. com). Consiste em uma empresa que não faz nada. Explico: é um site de venda de camisetas online. Mas eles não produzem uma única camiseta. A produção é toda terceiriza. Bom, então eles devem ser os criadores das camisetas, como normalmente acontece, certo? Errado! Quem cria as camisetas são os usuários! Trocando em miúdos, são hoje mais de 500.000 pessoas na comunidade deles criando designs de camisetas originais. Esses designs são submetidos online para a avaliação do público e os mais bacanas vão para a produção. O criador do design ganha um percentual de cada camiseta vendida e pronto, está criado o modelo de negócios. Quanto esse exército de designers trabalhando para a readless custa? Nem um centavo! A base do raciocínio é o que os professores apresentaram como “a Lei de Bill” (Bill Joy, co-fundador da Sun). Segundo ele, “não importa quem você é, a maioria das pessoas mais espertas trabalha para outras pessoas”. Em outras palavras, o princípio do “ideas cloud ” é que você não precisa ser dono dos recursos intelectuais. Você pode utilizá-los onde eles estiverem. Conectado a esta conversa toda, está o conceito de “ Outside innovation”. Existe toda uma teoria em desenvolvimento sobre quando uma empresa deve partir para buscar inovação fora da empresa. E, até onde o modelo de análise está desenvolvido, existem duas maneiras principais de partir para este caminho. Um, é através de comunidades de colaboração. Para entender, pense em software livre, pense no desenvolvimento do Android (Sistema Operacional de Celular) e pense na própria readless.com. As pessoas colaboram movidas por vários motivadores, que vou comentar a seguir. E o segundo caminho, é através de mercados competitivos. Na mesma analogia, pense no desenvolvimento de softwares para Iphone ou em jogos de videogame. Neste modelo, os envolvidos no processo de inovação não colaboram, mas competem entre si para gerar inovação. A partir de uma plataforma básica dada pelo “dono” da comunidade (Playstation 3 da Sony, por exemplo), os interessados em entrar para a comunidade de desenvolvedores de jogos andam cada um por si,

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tentando criar a melhor inovação possível para aproveitar aquela plataforma. A escolha de cada um dos modelos depende de três fatores: o tipo da inovação, as motivações envolvidas e o modelo de negócios do que eles chamam de plataforma (o Playstation 3, no exemplo que dei acima). Os slides abaixo, de uma apresentação que fiz ontem para o living group (como o assunto me interessa, fiquei responsável pelo detalhamento do material) ajudam a entender os fatores:

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Por fim, falta a aula do Yoffie, mas essa vem na sequência que está na hora de ir buscar o jantar, senão fico sem comida.

AULA DAVID YOFFIE Vamos lá, enquanto saboreio emocionado a Caesar Salad que não foi necessariamente uma escolha, mas sim uma falta de opção (depois desse tempo todo comendo no mesmo lugar, por melhor que seja a comida, começa a cansar), vamos aos comentários da aula do Yoffie. Ele é a referência por aqui nas questões ligadas a tecnologia. Faz parte do board de um monte de empresas ligadas ao setor e foi diretor do AMP anos atrás. Segundo ele, o legado permanente que ele deixou foi ter abolido o “ dress code ” vigente, segundo o qual todo mundo tinha que assistir aula de terno e gravata. Tanks , Yoffie!!!!! Ele mostrou muito número e muita informação na aula. Vou comentar em bullet list para tentar ser mais objetivo: •

Mobilidade é central! A era dos PCs está terminando e a internet está se movendo para a nuvem (novamente, muita

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coisa sobre cloud computing); As redes sociais continuarão se expandindo de forma inexorável. Elas estão mudando a forma das pessoas se relacionarem sob todos os aspectos. Já comentei anteriormente, há uma nova demografia na web motivada pelas redes sociais (pessoas de idade que estão adotando o Facebook com a mesma velocidade que os adolescentes); Serviços baseados em localização são uma enorme tendência; A lei de Moore (que diz que a velocidade dos processadores dobra a cada 18 meses enquanto o preço cai pela metade) colocou na mão de todos nós supercomputadores. Um Iphone 3G de segunda geração tem exatamente a mesma capacidade de processamento e memória padrão que um iMac G3/600 que era vendido em 2001 como equipamento top de linha; Os e-Books finalmente decolaram. No dia de natal de 2009, pela primeira vez na história, a Amazon vendeu mais e-books do que livros de papel. Posso atestar de cadeira que comprar livro fica tão fácil que vira vício. Você está em uma conversa, alguém fala de um livro, você pega o smartphone e em 30 segundos o livro está disponível pra você no tablet, smartphone ou e-reader ; O próximo passo da mobilidade é a expansão das plataformas. A Ford já está portando aplicações do iPhone e iPad para rodar nos seus carros. Google TV e Apple TV invadirão os lares dos americanos e, em breve, do resto do mundo; As cidades também estão se transformando em plataforma (o Yoffie não fez esta conexão, mas é mais um exemplo do conceito de “ideas cloud ”). Nova Iorque criou uma iniciativa, na qual convidou cidadãos a criar aplicações usando dados públicos para melhorar a cidade. Foram escolhidos 10 vencedores das melhores aplicações com

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prêmios em dinheiro. Os dois primeiros foram uma aplicação que permite às pessoas, pelo celular, postar em tempo real, comentários sobre táxis e taxistas específicos (imagine você no banco de trás do táxi, o motorista maleducado xingando todo mundo, você entra na tal aplicação e desanca o cara), e uma outra aplicação que permite encontrar a entrada do metro mais próxima de você utilizando realidade aumentada.

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BLÁBLÁBLÁ “A �� .”

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DIA 40 – ENERGY DAY Não sei se sou eu de mau-humor ou se é a chuva que voltou, mas esse tal de energy day foi um porre. Primeira do dia: Dick Vietor, Arábia Saudita e Dubai. País pobre e sem recursos até descobrir petróleo, blábláblá, petróleo enriquece o país, blábláblá, economia dependente do petróleo, blábláblá, reformas necessárias, blábláblá, superávit de conta corrente gigante, mas os sheiks mandando a grana pra Suíça, blábláblá e por aí afora. A parte divertida ficou por conta do Mohammed, que é diretor da Agência Monetária Saudita (o equivalente ao Banco Central). Dick Vietor é um cara um tanto quanto polêmico nas suas afirmações. Contundente, eu diria. E o caso faz uma análise crítica da economia e da evolução dos árabes, deixando Mohammed em estado de alerta. Chama a atenção o fato de que o Árabe não abriu a boca para criticar absolutamente nada, apenas ria e balançava a cabeça nos momentos mais polêmicos. Na sequência, a análise de um caso de sessenta páginas sobre a Gazprom, empresa Russa de distribuição de gás, ligada ao Estado. Sim, isso mesmo... sessenta páginas para entender a distribuição de gás na Rússia. Ok, é claro que não se tratava apenas de distribuição de gás, mas também de questões mais estratégicas envolvendo a posição do país no mapa da energia do mundo. Mas, sinceramente, já vim pra aula meio sacudo de ter ficado lendo aquele calhamaço até de madrugada. Muito trabalho pra pouco retorno (a essa altura, não vai mudar muita coisa na minha vida saber da distribuição dos gasodutos russos...). Finalmente, fechamos com uma aula sobre clima, aquecimento global, matriz energética etc. O fato é que a essa altura do curso, depois de quase seis semanas, toda a turma já está tendendo ao cansaço. Temos conversado bastante nos almoços e jantares, e todos começam a se preocupar com o retorno e a dedicar energia ao caso pessoal que temos que desenvolver. A pressão aumenta (resultado da equação ainda mais

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leitura x necessidade de encontrar tempo para começar a compilar os aprendizados e trabalhar no personal case), e o resultado disso é a crescente sensação de cansaço com a consequente redução da paciência e elevação do nível de criticismo. Exemplo disso é que já se começam a perceber espaços vazios na sala, como resultado de alguém matando uma ou outra aula. Semana que vem teremos duas sessões pelas quais estou aguardando ansiosamente, embora isso vá representar ainda mais leitura. A primeira será uma aula off-the-program59 (e, portanto, facultativa) sobre a América do Sul, mais especificamente, sobre a Colômbia e o Brasil. Estou curioso para pegar o case do Vietor e ver o que está lá sobre o Brasil. E, evidentemente, vou ter que dedicar algum tempo a me preparar com dados muito recentes porque, seguindo o padrão das aulas até aqui, o Vietor vai pegar no meu pé e no pé dos demais brasileiros. A segunda, uma iniciativa do nosso Living Group, que pediu uma sessão especial pro John Quelch (marketing), para analisar, basicamente, o que tem funcionado e o que não tem funcionado em termos de estratégias de marketing na visão do Quelch. Será uma sessão para apenas trinta pessoas e com muita coisa para ler antes (também opcional e extraclasse), mas tenho a sensação de que vai valer a pena.

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Fora do programa normal do curso

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UMA MARCA COM PONTO DE VISTA E PESSOAS QUE MERECEM TIROS “Q�� ‘�� ’ � �� , � �� , �� .”

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DIAS 41 E 42 Como já aconteceu semana passada, o sábado acaba virando “dia da preguiça”. Depois da aula ontem, corri para o cinema, caminhei por Boston, comi um belíssimo steak (definitivamente, a comida da Business School já enjoou) e aproveitei a noite de sábado, já que domingo é o único dia que não precisa pular (muito) cedo da cama. Lá se foram três quartos do programa. Agora temos a semana sete (que vai ser a semana mais puxada de todas em termos de aulas e trabalho pela programação que recebemos) e depois, a semana final, que só tem aulas com casos até terça, tem o “re-entry” day na quarta (planejamento do retorno ao trabalho) e aulas de encerramento quinta e sexta, onde, segundo informaram, cada professor faz o fechamento e amarração da sua disciplina. Na quinta da última semana, tem cerimônia de graduação. Estava achando que era algo meio simbólico, mas não. Tem orador, colação de grau, jantar de gala, entrega de diploma e toda a pompa a circunstância. Vai ser divertido. Agora chega de conversa e vamos ao que interessa: aulas de sábado. Primeiro, aula de marketing e estudo de caso da Dove. Na essência, analisamos a história da construção da marca, que se estabeleceu nos EUA em 1957, muito antes de conhecermos a Dove e seu um quarto de creme hidratante no Brasil. A marca se posicionou, naquela época, de modo a evidenciar seu apelo de superioridade baseado no fato de que, o sabonete não ressecava a pele. E assim foi por muito tempo, até as vendas da marca estagnarem. A saída passou pela ampliação do leque da marca (saindo do posicionamento “só sabonete” e incluindo shampoo, condicionador, cremes etc). Para isso, era necessário reinventar o posicionamento e evoluir da proposta de superioridade pelos 25% de hidratante (que só era diretamente aplicável ao sabonete, e, portanto, inócua para o restante da linha de produtos que se pretendia construir). A solução foi transformar a Dove em uma “marca com um ponto de vista”. E isso se deu a partir da criação das campanhas da Dove que procuravam descontruir o estereótipo da beleza padronizada da mulher (modelos

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magras, loiras e, imaculadamente, lindas) para uma beleza “ampla”, que considera a beleza da mulher tal e qual ela é. O intuito era criar todo um movimento que colocasse as pessoas falando a respeito não necessariamente da campanha, mas da ideia de descontruir a beleza padrão dos anúncios tradicionais. Dessa forma, além de ampliar o alcance da marca e permitir a expansão da linha de produtos, o recall da marca iria às alturas. E de fato foi o que aconteceu. No Brasil, me lembro das propagandas e dos outdoors com mulheres não necessariamente magras e não necessariamente lindas do ponto de vista da beleza dos catálogos de moda. Mas aqui nos EUA, onde a coisa começou, esta campanha gerou uma muvuca sem tamanho! Matérias significativas em programas como Oprah Winfrey, David Letterman, Jay Leno e um espaço em horário nobre que nenhum dinheiro conseguiria pagar. Eles também romperam com a barreira do Super Bowl, veiculando um comercial sobre a Dove em um espaço tradicionalmente ocupado por cervejas e comida. Foram feitos vários anúncios veiculados apenas no Youtube (já que se tratavam de peças longas e que não poderiam rodar na televisão), mas que geraram recorde de audiência. Prova disso é a quantidade de paródias que surgiram depois. Alguns argumentam que esta foi uma das campanhas mais bem-sucedidas de todos os tempos. Outros dizem, que a Unilever correu o risco de queimar a marca associando “gente feia” a uma marca que pretende vender beleza e que, no fundo, ninguém quer ver gente feia em anúncios de revista e televisão. Penso que o tema realmente é polêmico. Mas, no final das contas, a campanha gerou um resultado fantástico e aí está a Dove, até os dias atuais, consolidada no mercado e no imaginário do consumidor. Para a mesma aula, estudamos um artigo cujo título era “Te Age of Capitalism Customer” 60 . O argumento essencial dizia que a era das empresas que colocam em primeiro lugar o retorno para o acionista acabou. Exemplos como a Coca-Cola do Goizueta ou a GE do Welch (CEOs que foram extremamente bem-sucedidos em 60

A era do Capitalismo do Cliente

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gerar valor para o acionista multiplicando por várias vezes o valor de mercado das empresas que dirigiram) não são mais possíveis e o caminho é uma migração para o “capitalismo do cliente”, onde o principal objetivo de qualquer empresa, deve ser maximizar o valor para o cliente e como resultado, o acionista vai obter retorno justo. Fechamos o sábado com uma aula diferente na disciplina de Gestão Financeira. Falamos de remuneração de executivos e sua relação com o desempenho da empresa. Fruham apresentou algumas pesquisas impressionantes em termos de remuneração. Os executivos de grandes empresas americanas fazem muito dinheiro. Quando falo muito dinheiro, é muito, muito, muito dinheiro. Os CEOs das 500 empresas da lista da Fortune fazem facilmente 100 milhões de dólares de remuneração em um ano normal. Obviamente, tudo atrelado a resultados e a maior parte em ações e opções. Mas ainda assim, é de impressionar. Ainda sobre remuneração de executivos, uma pesquisa da Towers Perrin meio defasada (2005-2006), distribuída pelo Furham mostra a remuneração média de CEOs ao redor do mundo. O Brasil, com remuneração anual média de USD 848.944 (valores de 2005-2006) está situado no pelotão do meio, atrás de países como Estados Unidos (o primeiro do ranking, com remuneração anual média, contemplando salário, bônus variável, incentivos de curto e longo prazos, de USD 2.164 milhões), Suíça (USD 1.390 MM), França, Alemanha, Inglaterra e Canadá (na faixa dos USD 1.100-1.200 MM), e acima de países como Japão (USD 543.000), Espanha (USD 697.000), Austrália (USD 707.000) e Argentina (USD 431.000). Fruham também mostrou um gráfico interessante (eles adoram os gráficos de quatro quadrantes), meio em tom de piada, para analisar como tratar os recursos humanos em uma organização. Reproduzo abaixo:

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Traduzindo: pessoas inteligentes e com alto nível de energia, são os Generais, que pensam e fazem acontecer. Pessoas inteligentes, mas preguiçosas, são ótimas em funções de apoio que exijam desempenho intelectual, mas que não demandem muita iniciativa. Pessoas “não tão inteligentes” e preguiçosas, são os “operários”, aqueles que fazem as tarefas repetitivas (e, muitas vezes, necessárias, principalmente, em ambientes fabris). Agora, quanto aos “não tão inteligentes” e com alto nível de energia, segundo Fruham, a única coisa que podemos fazer com eles é atirar neles, porque são eles que destroem a organização com seu excesso de iniciativa sem senso crítico. Todo mundo riu, mas há que se refletir a respeito.

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COMPLIANCE E LIDERANÇA AUTÊNTICA “P�� , �� , �, ��, � �� .”

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DIA 43 8:00 - Caso da Framedia, empresa de advertising da China, com enfoque na expansão financeira da firma e nas possibilidades de realizar essa expansão em um mercado que eles chamam de “ risk market ”. Em outras palavras, um mercado que não tem grandes garantias e onde o risco de se fazer negócio é mais acentuado. Entre outras coisas, avaliamos se a empresa deveria fazer uma joint-venture com uma empresa local, tentar abrir capital na bolsa chinesa, aceitar oferta de compra de concorrente e por aí afora. 10:00 - Caso da União Europeia, com foco nas dificuldades de integração; nas flexibilizações que ocorreram ao longo do tempo para a inclusão de membros importantes, mas que tinham economias complicadas; na criação da moeda única; nas dificuldades de integração das diferenças regionais; nas questões relacionadas à soberania; e, a questão mais polêmica de todas, na viabilidade ou não de incluir a Turquia na União Europeia. 12:00 - Aula-almoço com Ben Heineman, que foi Diretor de compliance da GE, que falou sobre alta performance com alta integridade. Um apanhado de questões éticas e sobre as práticas da GE, que por sinal, competia com a Siemens nos mesmos mercados sem incorrer nos problemas em que esta última se envolveu (calma, já vem o caso da Siemens); 13:15 - Siemens no módulo de Corporate Accountability. Estudamos os problemas pelos quais a Siemens passou no início dos anos 2000 com graves problemas de corrupção e suborno para realização de negócios e fechamento de contratos. Resumidamente, até 1999, por incrível que pareça, as leis alemãs não proibiam o pagamento de suborno em mercados externos para assegurar o fechamento de contratos. Ao contrário, estes pagamentos eram “ tax deductible 61 “. Eu nunca tinha ouvido falar sobre a existência de algo assim, confesso que fiquei espantado. Em 1999, a legislação mudou por pressão da União Europeia e organismos internacionais, mas 61

Passíveis de serem abatidos de impostos devidos.

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a cultura interna da organização permaneceu a mesma. Ou seja, a prática continuou, só que a partir da proibição, passou a ser feita por debaixo dos panos. O caso foi bastante interessante, porque abordou questões delicadas. Na prática, as pessoas que continuavam fazendo o que faziam antes, ao menos em tese, não estavam atuando em benefício próprio. Em outras palavras, elas não colocavam dinheiro de suborno no próprio bolso. Mas, por outro lado, eram esses subornos que asseguravam o cumprimento de metas e, portanto, o pagamento de bônus vultuosos. Por este viés, essas pessoas se beneficiavam sim, ainda que indiretamente, do esquema vigente. Para se ter uma ideia, em novembro de 2006, a soma associada a transações suspeitas sendo investigadas chegou a 420 milhões de Euros. A esta história, se seguiram as providências tomadas pela Siemens para resolver o problema (o que, de fato, fizeram, com firmeza e efetividade), incluindo troca do CEO, formas de comunicar a mudança, tolerância/anistia aos funcionários que tivessem incorrido no erro, mas que ajudassem nas investigações e assim por diante. Além dos aspectos relacionados à gestão da mudança envolvidos no caso, ficou clara a importância da existência de regras muito claras de compliance que não deixem margem para dúvida na atuação dos profissionais envolvidos em negociações, principalmente, em grandes empresas. 15:00 - Bill George (autor de “ Authentic Leadership” 62 e “rue North: Discover your Authentic Leadership 63” ), falando especificamente sobre o último livro, que trata da liderança baseada em princípios. O livro é muito bom (recomendaram a leitura dos três primeiros capítulos antes da aula), mas a aula em si, não foi grande coisa. O cara tem um supercurrículo, é conhecido e respeitado no meio empresarial e acadêmico, foi CEO da Medtronics e multiplicou o tamanho da empresa por 10 durante o período em que foi CEO. Mas hoje, ele foi bem menos do que brilhante. Hoje, recebemos a agenda da última semana. Agora vai mesmo voar. E cá pra nós... já tá mesmo na hora! 62 63

Liderança Autêntica Norte verdadeiro: descubra sua autêntica liderança

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A GUERRA DO ASPARTAME E RESPONSABILIDADE SOCIAL ALÉM DO MANUAL “T�� C��. O �� C�� , �� , �� T��, �� C��”

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DIA 44 Agora que estamos chegando próximo do final, todo mundo resolveu interagir socialmente. Hoje, ocorreu o bom e velho rotation dinner (tradição das quartas-feiras, hoje foi o dia de reunir o pessoal por nacionalidade - no caso dos brasileiros, ficamos juntos com chilenos, mexicanos, argentinos e peruanos). E, como se não bastasse, depois da também já boa e velha reunião, fomos tomar uns drinks no living room vizinho. Os caras convidaram, ficava indelicado recusar. Mas vamos ao que interessa, na ordem cronológica do que aconteceu ao longo do dia. AULA 1 – Tratou de Dinâmica Competitiva, com o caso da competição da NutraSweet contra a Holland Swettener Company pelo mercado de Aspartame. Um interessante caso que se concentrou na análise das escolhas estratégicas da Nutrasweet quando, em meados da década de 80, a patente do aspartame que assegurava o monopólio nos países da Europa e no Canadá estava para expirar e a Holland Sweetener Company se preparava para entrar no mercado. A Nutrasweet gozava do privilégio no fornecimento de aspartame para a indústria de refrigerante (Coca e Pepsi), além de não ter concorrente no mercado de venda direta ao consumidor. As margens de lucro eram muito grandes e o céu era de brigadeiro. Com o fim da vigência da patente e a intenção já conhecida da concorrência de entrar no mercado (lembrando que o mercado americano ainda continuaria protegido pela patente até o início da década de 90), a Nutrasweet tinha, concretamente, duas opções: OPÇÃO 1: entrar numa guerra de preços, rebaixando o preço da libra do produto de próximo de USD 60 para algo entre USD 1825. Isso representaria para a Nutrasweet a venda de estimadas 1.300 toneladas por ano, com um lucro aproximado de USD 20 milhões. Neste cenário, a Nutrasweet simplesmente asfixiaria o concorrente, forçando-o a sair do mercado, pois a Holland Swettener Company não teria preço para competir e, portanto, tenderia a falir;

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OPÇÃO 2: entrar num processo de competição normal, onde a libra do aspartame cairia para próximo de USD 50. Neste cenário, a venda anual seria de cerca de 800 toneladas e o resultado seria de USD 56 milhões. Entretanto, neste cenário, o concorrente se estabeleceria, obtendo uma fatia próxima de 500 toneladas do mercado, com lucro estimado de USD 28 milhões. Pois bem, aí vem a questão. O que você faria? Guerra de preço para aniquilar o concorrente ou competição normal para maximizar o lucro? Qual seria a sua escolha? A escolha da Nutrasweet foi entrar numa feroz guerra de preços, ainda que à custa de destruir valor da companhia, de modo a assegurar que a concorrência fosse aniquilada enquanto ainda era pequena e sem força. A Holland Swettener Company ficou no mercado ao longo de quinze anos insistindo e perdendo dinheiro, até que finalmente, interrompeu as suas atividades no setor no início da década de 90. Interessante é que, à medida em que o curso de estratégia avança (e já estamos quase no final dele), fica mais evidente que a base de tudo que estamos aprendendo aqui continua sendo o bom e velho Porter. Realmente, um livro de cabeceira. AULA 2 - Leadership and Corporate Accountability , onde o tema do dia foi a atuação da Shell na Nigéria. Confesso que as aulas do Healy, às vezes, me dão sono, como já comentei antes. Mas esta foi ótima. As questões centrais do case giraram em torno da responsabilidade das empresas atuando em locais conturbados e com potenciais danos à comunidade em que fazem negócios. Em especial na Nigéria, a situação descrita era bastante séria. Os campos de petróleo que foram sendo abertos deixaram como herança permanente para os pequenos agricultores, “escapamentos” de gás que vazavam 24 horas por dia e não eram explorados comercialmente, porque o custo para seu aproveitamento não justificava a receita potencial. Ainda relevante para o caso é a situação política da Nigéria, que na época era conturbada. A Nigéria é um país com um enorme potencial, mas

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com diversas etnias e uma grande dificuldade de acomodar todos os interesses. Governos militares ditatoriais se sucederam no poder, e opositores eram silenciados através de julgamentos sumários um tanto quanto contestados. Neste contexto, operava a Shell, amplamente combatida pela população, mas protegida pelo governo. O ponto alto da aula foi o depoimento de um venezuelano que trabalha na estatal de petróleo da Venezuela, que deu um panorama do que é o mundo real, que extrapola as discussões ético-filosóficas da sala de aula (que também são importantes). Ele disse, mais ou menos, o seguinte: “eu trabalho para a companhia de petróleo da Venezuela. Portanto, eu trabalho para o Hugo Chávez. Eu sou contra o Chávez. Já apanhei da polícia na rua em protestos contra ele. Mas, como profissional e pai de família, eu tenho que estar lá e trabalhar todos os dias”. Seu argumento era para colocar combustível numa discussão acerca de “onde está a linha que divide o que é certo ou errado?”. Como desenhamos esta linha? Ele continuou: “Por exemplo, aqui existem vários diretores de bancos. Seus bancos deixariam de emprestar dinheiro para a Shell, porque ela não adotou as melhores práticas com as comunidades da Nigéria?”. “Todo mundo aqui faz negócios com a China. O fato de que a China não respeita os direitos humanos e, ainda mais grave, está exterminando toda a população do Tibet, não deveriam representar motivos suficientes para traçar a linha e não fazer negócios com a China?”. Questão extremamente complexa. AULA 3 - Business, Government and International Economy , onde o país do dia foi a Itália. Basicamente, as aulas de BGIE seguem sempre o mesmo padrão (e isso não é crítica, ao contrário, estamos ficando altamente treinados em analisar a economia de qualquer país e entender a sua evolução, o comportamento da sua economia, o que estão fazendo de “correto” (coloco entre aspas, porque este correto é de acordo com convenções econômicas de melhores práticas, mas que nunca podem ser vistas como receita de bolo), quais os problemas que enfrentam e o que deveriam fazer para resolver os problemas que enfrentam no curto, médio e longo prazo. Algo de grande valor. No

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caso da Itália, a economia do país é caótica. Eles só entraram na União Europeia porque as regras foram flexibilizadas - ou, talvez melhor dizendo, simplesmente ignoradas. Por exemplo, o débito do país em relação ao produto interno bruto era estupidamente acima do que previa a regra de acesso à União Europeia (e continua sendo). Os sindicatos arrebentam a produtividade do país, fazendo com que este indicador retroceda (em outras palavras, os trabalhadores cada vez são menos produtivos). E por aí vai. Destaque para o Luigi, italiano da Petronas, que foi o “cristo” da vez para o Vietor e encarou toda a gozação com extremo bom humor.

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QUANDO VOCÊ ESTIVER EM UM BURACO, PARE DE CAVAR “Q�� E, �� , �� , �� , �� ‘N�� A��’�”

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DIA 45 Hoje começamos o dia com o Vietor e o país da vez foi a Espanha. Outrora oásis de prosperidade, país que mais cresceu e mais recebeu imigrantes atraídos pelas condições prósperas, transformou-se em uma das principais ameaças para a continuidade da Comunidade Europeia, já que socorrer um país do tamanho da Grécia é fácil, mas evitar que um país do tamanho da Espanha quebre, é uma outra história. Para resumir, sintetizo comentários do relatório do FMI emitido em maio deste ano: a economia da Espanha precisa de reformas amplas e de longo alcance. Os desafios são grandes: um mercado de trabalho disfuncional, bolha imobiliária em processo acelerado de deflação, alto endividamento externo, crescimento da produtividade anêmico, fraca competitividade e um setor bancário com bolsões de fraquezas. Ou seja, a situação não é simples. Na carona do caso, discutimos as diferenças na produtividade do trabalho e, além disso, na quantidade de horas trabalhadas em vários países. Na França, o trabalhador médio tira quase dois meses de férias por ano. E depois dizem que brasileiro é que é preguiçoso. Continuamos com um caso de operações estudando a Cleveland Clinic, respeitado conglomerado de saúde dos EUA, famoso por ter, provavelmente, o centro de tratamento de doenças do coração mais prestigiado do mundo, mas que apesar dos números positivos, não era reconhecido pela empatia com que tratava seus pacientes. Assim, o caso foi sobre o papel do serviço no contexto das operações dos negócios que trabalham com gente. A frase mais ilustrativa do processo pela qual a Cleveland Clinic passou é “ the patient is not only a disease. He is a soul 64 ”. E a conclusão é que o foco de empresas prestadoras do serviço migra velozmente do foco no produto para o foco na experiência. Para ser sincero, nenhuma grande novidade até aí, mas a abordagem talvez seja interessante a partir do momento em que enxerga o serviço e a experiência como uma cadeia de valor, a exemplo do que faz a indústria com os seus processos. 64

O paciente não é apenas uma doença. Ele é uma alma.

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Fechamos o dia com finanças e um caso de reestruturação da indústria do aço nos EUA, o qual, dada a aridez do tema, vou deixar por aqui. Por fim, mais um dedinho de prosa sobre o livro que comentei anteontem, o rue North. Li mais um pouco do livro e o conteúdo, realmente, faz pensar. O Bill George, autor do livro que não foi assim tão bem durante a aula que nos deu, faz reflexões sobre o que nos move como profissionais e, principalmente, como seres humanos. Será que essas coisas são incompatíveis? Em outras palavras e conectando com o que discuti no caso da Shell na Nigéria, será que não é possível conciliar a atividade profissional com escolhas das quais possamos nos orgulhar? Discuti anteriormente os critérios para definir o que é ético de acordo com o Healy (visibilidade, generalidade e legado). O quanto isto está nas nossas mãos? Até que ponto querer pautar uma carreira por essas coisas é viável, ou até que ponto é uma coisa bonita na teoria, mas que dificilmente funciona na prática? Quantas vezes já nos perguntamos se o que estamos fazendo faz verdadeiramente a diferença pra alguém? E, mais importante, até que ponto sabemos, de fato, qual é o nosso “Norte Autêntico”? Amanhã, dia cheio, com case do Brasil. Estou me debruçando nos números do desempenho da economia brasileira para não passar vergonha, já que os quatro brasileiros com certeza serão as vítimas da vez por parte do Vietor. O caso não está ruim, fala da evolução da economia desde FHC até o início o segundo mandato do Lula. Mas tem coisas bizarras, como por exemplo, a afirmação de que Getúlio Vargas era General! Encerro com uma frase do Raman, dita em sala de aula para aconselhar alguém que tentava se explicar após ter feito um comentário machista e ter sido quase linchado pelas poucas mulheres presentes: “quando você estiver em um buraco, pare de cavar”.

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PRECISAMOS VER O MUNDO COMO ELE É “O� �� .”

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DIA 46 ESTRATÉGIA COMPETITIVA - BRITISH SATTELITE BROADCAST VS SKY TELEVISION Caso da batalha entre a British Sattelite Television e a Sky, do mega-empreendedor Australiano Rupert Murdoch, pelo mercado Britânico de TV por satélite. A primeira operava um esquema de concessão dada pelo governo britânico que era bastante parecido com o que já era há anos praticado com televisão convencional e simplesmente não contava com a entrada de um outro competidor. Quando Murdoch anunciou a entrada da Sky no negócio de TV por satélite em um prazo muito inferior àquele prometido pela BSB (embora com tecnologia teoricamente inferior), a BSB se viu em maus lençóis, porque simplesmente não tinha previsto que o mercado pudesse ter competidores. Parece óbvio, mas estamos falando de um caso real, em que uma grande empresa traçou todo um planejamento sem considerar a ameaça de concorrentes ou novos entrantes. Ou seja, às vezes, a concorrência pode vir de fora do setor ou da indústria específica. Rivkin perguntou quem prestava significativa parcela de atenção aos seus competidores e todos levantaram a mão. Quando ele perguntou quem prestava atenção aos potenciais competidores, quase ninguém se manifestou. Este é o ponto! Outro aprendizado importante é o nível de entendimento que temos com relação aos competidores. Uma coisa é saber quem são. Outra coisa, é conhecer de fato. Quem são os donos/executivos principais (isso faz toda a diferença quando o dono é Rupert Murdoch, reconhecidamente, um cara que adora uma boa briga)? Qual a estrutura de custos, como a cadeia de valor está estruturada? O resumo da ópera é que as duas empresas entraram em competição predatória, guerra de preços e ficaram, por alguns anos, perdendo dinheiro (a BSB em ritmo mais intenso do que a Sky) até que as duas resolveram se fundir.

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LIDERANÇA E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA YAHOO NA CHINA Caso delicado, envolvendo questões éticas, mas também estratégicas, do ponto de vista dos negócios. Guarda algumas semelhanças com o caso da Shell na Nigéria. Trata da atuação do Yahoo na China (e, por conseguinte, também tem implicações para outras empresas da mesma indústria, como Google e Microsoft). Em síntese, alguns anos atrás, pouco tempo depois do Yahoo entrar na China, a empresa recebeu um pedido do governo Chinês para fornecer informações sobre o dono de uma conta de e-mail que teria sido usada para enviar segredos estratégicos para fora do país. Os tais segredos eram, na verdade, informações sobre o que acontece na China em termos de desrespeito a direitos humanos e aos mecanismos usados pelo regime para manter a ordem. No caso específico, tratava de denunciar um comunicado expedido pelo governo para meios de comunicação, determinando que o aniversário de quinze anos dos acontecimentos da praça da paz celestial (aquela em que um estudante chinês parou sozinho e no peito uma fileira de tanques blindados, cuja imagem correu o mundo), não fosse mencionado nas notícias cotidianas. O Yahoo forneceu as informações e o Chinês, que era um conhecido ativista, foi preso e condenado a dez anos de prisão, com as informações fornecidas pelo Yahoo tendo sido utilizadas como prova para sua condenação. O debate que se seguiu foi longo e instigador. Questões de difícil resolução surgiram a partir do caso. Por exemplo, o Yahoo devia ter fornecido as informações? A empresa agiu corretamente ao fazer isso? Na prática, para atuar na China, o Yahoo assinou um termo de concordância com as regras do mercado Chinês e dentre tais regras, está lá a obrigatoriedade de filtrar as informações que são retornadas pelos mecanismos de busca, por exemplo, bem como a obrigatoriedade de fornecer informações que sejam solicitadas pelo governo. Portanto, por esta perspectiva, o Yahoo não poderia deixar de fornecer tais informações. Mas do outro lado, a filosofia e os princípios declarados do Yahoo são

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diametralmente opostos a este tipo de prática. O Yahoo posiciona-se como um incentivador da livre informação, do livre acesso universal e do respeito à privacidade dos usuários. Ou seja, de um lado a lei. De outro, os valores da própria empresa. Para onde ir? O Yahoo acertou ao ir pra China? Sendo aquele o mercado que mais cresce no mundo, não só o Yahoo, mas qualquer empresa da indústria de internet, pode trabalhar com a perspectiva de negligenciar este mercado e pode se dar ao luxo de não atuar por lá e, assim, manter-se leal aos seus princípios elementares? Ou aquele mercado é tão estratégico a ponto de colocar os valores da empresa em segundo plano? Neste caso, como minimizar o impacto que este tipo de opção estratégica pode causar para a empresa no ocidente com os clientes e usuários tradicionais? Healy fechou o caso com uma reflexão importante e particularmente relevante para a audiência americana (sobre a qual falo mais a frente): “nós precisamos ver o mundo como ele é. Sair das nossas casas confortáveis, descer dos nossos carros bacanas e ir ‘lá para fora’, ver a vida de verdade, como ela é, sem filtros”. Faz todo o sentido.

INOVAÇÃO E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL WOLFGANG KELLER NA KONIGSBRAU Mais um caso relacionado a cultura organizacional. Desta vez, com foco em um indivíduo chamado Wolfgang Keller, um HarvardAMP, que aos 34 anos, foi destacado para assumir a gerênciageral da subsidiária ucraniana de uma grande fabricante alemã de alimentos. A subsidiária estava em dificuldades financeiras sérias e, em menos de dois anos, Keller liderou a transformação da subsidiária. Foi promovido para uma divisão da empresa na própria Alemanha substancialmente maior e novamente, liderou um processo importante de transformação em menos de dois anos. Após estes dois turnarounds , Keller deixou a fabricante de alimentos e foi trabalhar para a fabricante de cerveja Konigsbrau, como diretor da subsidiária na Ucrânia. A mesma história, necessidade de melhorar

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o desempenho da empresa e Keller, mais uma vez, tendo sucesso. Entretanto, neste caso, surgiu uma questão cultural de extrema relevância. Basicamente, porque o ambiente era outro e ele continuou agindo como sempre agiu: elevada independência, relativamente pouco nível de atenção às regras vigentes e, principalmente, forte atrito com um gerente comercial sênior, com muita experiência no mercado em que atuava, mas de estilo bastante diferente. O caso toca questões ligadas à avaliação do tal gerente e do próprio Keller (cujo desempenho foi visto apenas como satisfatório pela matriz, justamente pelas suas dificuldades de ajuste à nova cultura). Em suma, Keller provou ser, efetivamente, um profissional de grande capacidade de adaptação: após os feedbacks da matriz, ele reposicionou-se, acabou substituindo o tal gerente 18 meses depois, elevou as vendas da subsidiária a um patamar impensável até então, virou diretor de uma das principais subsidiárias da empresa na Alemanha, adotou uma filosofia de “shake but don’t break it 65 ” para promover mudanças, e terminou como o mais jovem profissional nomeado para o board de executivos da Konigsbrau (o “vorstand” das empresas alemãs). Os principais aprendizados do caso estão relacionados à compreensão de porque a carreira de executivos de sucesso pode sair dos trilhos a partir de certo ponto. Todo mundo já viu essa história, o indivíduo era brilhante, cresceu rápido na carreira e depois de certo ponto, começa a perder o brilho. Em suma, isso acontece porque os pontos fortes do início da carreira são exatamente os que podem se transformar em falhas fatais à medida em que a carreira evolui. Por exemplo, executivos de alto potencial têm características em comum, como serem pessoas normalmente inteligentes e brilhantes (e isso pode se transformar em falha mortal quando é percebido pelos pares e liderados, nos níveis mais avançados de carreira, como prepotência ou instrumento de intimidação); outro exemplo, normalmente, são ambiciosos e competitivos nos estágios iniciais de carreira, o que

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Chacoalhe, mas não quebre.

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pode se converter em fraqueza quando maior nível de cooperação e habilidade política é necessária em papéis mais sêniores. Assunto extremamente instigante e que, com certeza, deixou algumas pulgas atrás da orelha de vários dos participantes.

GOVERNO, NEGÓCIOS E ECONOMIA INTERNACIONAL – AMÉRICA DO SUL Vietor criou uma sessão extra, não prevista oficialmente, para discutir América do Sul, com foco especial na Colômbia e no Brasil. Analisamos os números, como o Brasil conteve a inflação e estabilizou sua economia desde FHC, os resultados positivos dos últimos anos e, assim por diante. O resumo da ópera é que, de fato, o Brasil consolida-se cada vez mais como a bola da vez.66 Não temos o padrão de crescimento de China e Índia, mas temos um país com melhor distribuição de renda (apesar de ainda ter muito pra melhorar), com mais educação (por incrível que pareça) e um país mais rico (em termos de renda per capita) do que os outros dois grandes players do BRIC (a Rússia nem conta, não é considerado competidor direto dos outros BRICs). E, obviamente, aproveitei a oportunidade para divulgar coisas que eles não sabem, como por exemplo, o esforço de formalização sendo feito no país (por coincidência, estávamos no meio da semana de formalização de pequenos negócios informais no Brasil), dos avanços da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa e, principalmente, do protagonismo da Pequena Empresa na economia brasileira.

66 Bons tempos... em 2010, o Brasil era percebido como uma espécie de “Tigre Sul-americano” e os outros três brasileiros e eu daquela turma do AMP fomos tratados como semi-celebridades devido ao interesse de todos – da escola, dos outros participantes – no Brasil. Mal sabíamos o que o governo corrupto e ineficiente do PT nos reservava nos anos seguintes...

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UMA POPULAÇÃO QUE NÃO MORRE E O ELO ENTRE INOVAÇÃO E PERSISTÊNCIA “E�� , � � �� D�� E��.”

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DIA 47 ESTRATÉGIA COMPETITIVA - WHIRLPOOL Era um caso de estratégia, mas se enquadraria facilmente na disciplina de marketing. Analisamos os movimentos da Whirpool, um dos principais fabricantes de linha branca nos EUA, na tentativa de mudar sua estratégia, organização funcional e posicionamento, com o objetivo de fortalecer suas marcas e gerar valor para o consumidor (o pessoal adora falar “gerar valor para fulano, beltrano ou sicrano”) a partir dessas marcas. A chave deste processo, na visão do CEO, era inovação. Mas o fato é que, embora a maioria dos líderes da empresa tivessem comprado a ideia, ninguém sabia exatamente o que fazer. Os primeiros movimentos foram meio erráticos. Por exemplo, foram criados grupos para pensar em inovação nos produtos, mas que ficaram conhecidos por pensarem “exageradamente fora da caixa”, uma vez que criaram uma série de inovações, as quais mais de 90% nunca seriam compradas pelos consumidores. Entretanto, o processo evoluiu e resultou em um concreto fortalecimento da marca e em produtos percebidos como de maior valor agregado (lá vamos nós de novo com o tal valor agregado) por parte do cliente. Ou seja, dá trabalho, exige persistência, mas o resultado vale a pena.

GOVERNO, NEGÓCIOS E ECONOMIA INTERNACIONAL - JAPÃO O Japão é, na história da humanidade, o país que mais cresceu, por mais tempo, de forma sistemática. Mais do que China (até agora), mais do que os tigres asiáticos. Por 17 anos, o país sustentou uma taxa média de crescimento de 10,1% ao ano, com um fortíssimo mercado interno (80% da economia) e uma média de investimento excepcional, especialmente, para um país desenvolvido (24%). Como de costume, fomos pelos números, analisamos a estrutura da economia e a aula foi especialmente interessante, porque o Vietor

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pegou no pé dos japoneses presentes e algumas discussões foram particularmente engraçadas, como a comparação de uma reunião de executivos com shareholders no Japão e nos EUA. No Japão, se o board de executivos da Toyota se reúne com os shareholders e anuncia 2% de crescimento ao longo do ano, todo mundo bate palmas. Se isso acontece nos EUA, o CEO é apedrejado. Falamos bastante sobre a cultura japonesa, que um dia foi o ponto forte, ao longo dos 17 anos de crescimento, mas que agora, começa a se transformar em problema. A população envelhece, os japoneses “não morrem nunca” (segundo o Vietor), o sistema de aposentadoria está indo pro vinagre, porque não vai conseguir mais bancar os aposentados e a forma de organização das grandes empresas é, do ponto de vista ocidental, corporativista e pode levar a uma postura leniente. Por exemplo, dos dezenove diretores do board da holding da Mitsubishi, apenas três vieram de fora. E os três que vieram de fora, são de... subsidiárias da Mitsubishi! Em outras palavras, tudo dentro de casa. A cultura japonesa também forma empregados, e não empreendedores (manifestação dos próprios japoneses), e isso dificulta a renovação e iniciativas de formação de novos negócios. Segundo Vietor, o Japão está, neste momento, em situação muito complicada, do ponto de vista econômico. Talvez, mais complicado do que o Japão, só os EUA (que será o tema da aula de segunda67).

GESTÃO FINANCEIRA - OFFSHORING Fruham deu uma aula muito boa sobre outsourcing e offshoring. Explicou diferenças, estratégias e quantificou tudo isso com as boas e velhas fórmulas financeiras que traduzem as estratégias em números. Para exemplificar, ele usou o case de uma grande empresa americana chamada Computer Sciences Inc., e seu processo de análise de 67 Em 2010, estávamos no auge da crise Americana e pairavam no ar muitas desconfianças quanto à capacidade dos Estados Unidos de recuperar sua pujança e manter sua supremacia no mundo. O próprio Vietor, como veremos na aula que tratará da Economia dos EUA, afirmava categoricamente que os Estados Unidos estavam “indo pela latrina”.

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transferência de 3.000 postos de trabalho para China, Índia e Brasil. Fruham explicou como eles decidem em Harvard o que deve ser feito por gente da universidade e o que pode ser terceirizado. Basicamente, fica dentro de casa o que eles entendem como atividades geradoras de valor (ensino, segurança e saúde), além de atividades que sejam por natureza perigosas e envolvam risco na sua realização (como por exemplo, a tarefa de trocar lâmpadas em locais com altura superior a dois metros). Fruham também abordou temas como a elevação dos custos de pessoal à medida em que as pessoas ficam mais tempo nas organizações e os movimentos que algumas empresas fazem para demitir funcionários mais antigos e contratar novos com salários menores. Ele citou o caso da Circuit City, gigantesca rede de varejo americana que, anos atrás, demitiu 3.400 funcionários (8% da sua força de trabalho) baseado no fato de que, um vendedor com sete anos de empresa custava 55% mais que um vendedor recémcontratado, sem que isso representasse diferença em produtividade. O mais interessante é que os funcionários demitidos poderiam se candidatar para seus trabalhos antigos, após 10 semanas da demissão (obviamente, que com salário 55% menor). Fica a pergunta: esse tipo de economia faz sentido? Ou a repercussão de uma atitude como esta pode danificar seriamente a imagem da empresa? Para resumir o fim da história da Circuit City, em 16/01/2009, um ano e nove meses após a iniciativa descrita acima, eles decretaram falência. Para fechar a aula, ainda sobre o tema terceirização, Fruham mostrou um artigo do Wall Street Journal que diz que as empresas americanas já que estão terceirizando tudo, e o próximo passo poderia ser começar a terceirizar os Diretores Executivos. Segundo as contas do jornal, as empresas americanas poderiam economizar com a terceirização de cem postos trabalhos de alta gestão tanto quanto economizam com a terceirização de dez mil trabalhadores operacionais. Mas, por alguma razão, o assunto nunca ganhou repercussão no meio corporativo dos EUA. Por que será?

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EMPODERAMENTO FEMININO “O �� , � �� .”

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DIA 48 INOVAÇÃO E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL NEDBANK Mais um caso envolvendo questões culturais, desta vez, envolvendo uma jovem executiva assumindo um papel sênior em um banco sul-africano dominado por “machos-alfa” (expressão do próprio Tushman). A principal personagem do case chama-se Ingrid Jonhson (Harvard AMP-170), e ela estava presente na aula. Nisso, os caras são imbatíveis, a mulher veio de Johannesburgo para cá apenas para participar do case sobre ela no Nedbank e dar seu depoimento. Ela contou sua história, como foi difícil assumir o papel que foi atribuído a ela em uma organização dominada por homens brancos, como ela reposicionou as equipes, inclusive no que tange à mistura racial, incluindo mais negros entre os profissionais contratados e como essas mudanças geraram resultado positivo. Segundo ela, o principal desafio em um processo como este é estabelecer o nível apropriado de delegação, o que ela chama de delegação com controle. Obviamente, era impossível estar nas setenta agências do banco de forma simultânea, mas ao mesmo tempo, um certo nível de controle era necessário para assegurar que as mudanças não seriam boicotadas. A solução foi encontrar pessoas chave em quem ela pudesse confiar e, portanto, delegar.

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ROCK AND ROLL E UMA VIAGEM DE MOTO “E�� : � �� .”

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DIA 49 – ATÉ QUE ENFIM UMA MOTOCICLETA... Sexta à noite foi dia de uma festa de arromba no AMP179. Rock and Roll night, porque, afinal de contas, a vida não é só estudar e executivo sênior quando volta para escola, de uma maneira ou de outra, volta a ser estudante. A festa, basicamente, foi um karaokê (mas um Karaokê Harvard Style, coisa fina, com direito a DJ operando a bagaça e tudo mais). Mas o melhor da festa foi um australiano imitando o Elvis (de peruca e tudo), um neozelandês dançando a Haka ao vivo e a cores, com todas as caras e bocas tradicionais (para quem nunca viu a Haka, é uma dança de guerra Maori que ficou famosa com o time de Rúgbi da Nova Zelândia, os All Blacks), e David Carbon, um cara da área de aviões comerciais da Boeing, imitando os professores. Impagável. Lá pelas tantas, a organização recolheu as bebidas com o intuito de encerrar a festa, mas não funcionou. Alguém pegou o microfone e pediu que a galera fosse nos quartos e trouxesse para baixo tudo que tivesse de bebida. Começou a chover cerveja e vinho de tudo quanto foi lado, o que demonstrou de forma inequívoca o nível de união desse grupo do AMP179. E ontem, depois da aula, peguei uma Harley Davidson Road King e fui rumo ao Norte, para New Hampshire, conhecer a região. Fui acompanhado pelo Gregg, engenheiro da área de projetos de segurança da Boeing. Dirigimos 130 km até a casa de um irmão dele, pegamos as motos gentilmente emprestadas por ele (que tinha três delas na garagem, o que viabilizou o passeio) e, a partir de lá, rodamos 300 km pela região. A beleza das paisagens é espetacular. Estradas secundárias, muitos lagos e muitas montanhas. Um frio do cão, chegamos a encontrar um princípio de neve em uma das montanhas por onde passamos, mas valeu a pena gelar o nariz. Pelas minhas contas, chegamos a menos de 100 km da fronteira com o Canadá. Passamos pela White Moutain National Forest, lugar de várias estações de esqui, e por Lacônia, uma cidade onde acontece em junho um “Rally” famoso que reúne milhares de motos em um final de semana, no estilo da Daytona Bike Week ou do Rally de Sturgis.

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O irmão do Gregg é uma figuraça, mora em uma casa literalmente na beira de um lago, onde o que domina o living room (com todas as paredes ocupadas por janelões piso-teto de vidro, o que dá vista permanente para todo o lago) é um bar, cheio de memorabilia de motociclismo. Típico harleyro e foi um anfitrião fantástico. Essa experiência reforça algo em que acredito: a necessidade de encontrar formas de balancear os vários aspectos da vida. A experiência de cursar o AMP é inigualável, mas percorrer a região de New Hampshire de moto, conhecer novos lugares de moto, na companhia de novos amigos locais, complementa o aprendizado, trazendo não apenas dividendos profissionais, mas agregando vivência e bons momentos ao conjunto de boas memórias que compõem quem, no final do dia, nós nos tornamos.

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NOSTALGIA, PESSOAS EXTRAORDINÁRIAS E “DEMOCRATAS X REPUBLICANOS” “O �� . B�� ; � ��, �� .”

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DIA 50 Penúltimo dia de casos. O fato é que, embora esteja todo mundo com o saco meio cheio e doido pra voltar pra casa e pro trabalho, a sensação que começa a tomar conta é uma mistura de alívio por estar chegando ao fim, mas também de algo parecido com nostalgia. Nas conversas, a manifestação da maioria é de que em pouco tempo, estaremos sentindo falta do que foram essas oito semanas. Mas vamos deixar a nostalgia pra mais tarde e vamos ao que interessa. Começamos com dois cases de operações, Arrow e Merck. Disparado, na minha opinião, a melhor aula do Raman. O primeiro case foi o da Arrow (distribuidora de componentes eletrônicos, como processadores, semicondutores etc), que no início dos anos 2000, teve que escolher entre se tornar digital e criar um marketplace na internet para negociar seus produtos (como todo mundo estava fazendo) ou em sustentar sua estratégia de longo prazo que não previa aventuras online , ainda que isso representasse perda de valor de mercado no curto prazo por causa da euforia das .com. Eles chegaram a temer que algum dos e-marketplace (como a Chemdex) que estavam entrando no mercado pudesse comprá-los, nos mesmos moldes da operação que envolveu a AOL e a Time Warner. Para quem não se lembra, a AOL, na época pouco mais do que um provedor de acesso à Internet com relativamente pouca quantidade de ativos físicos, comprou, através de troca de ações, a Time Warner, um dos maiores conglomerados de comunicação do mundo. Isso só foi possível pela gigantesca capitalização da AOL em função da desesperada corrida de Wall Street e Nasdaq atrás dos papéis das .com entrantes. O segundo, envolvendo uma decisão igualmente difícil, envolveu a Merck, fabricante de medicamentos, que, mais ou menos, na mesma época sofreu um revés por causa do analgésico Vioxx, que foi acusado de causar problemas de coração e, inclusive, potenciais mortes. Isso provocou perdas na empresa e o CEO tinha que decidir entre cortas custos de pesquisa e desenvolvimento na ordem de USD 300 milhões ou assumir o custo e distribuir o prejuízo entre os shareholders.

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Duas situações delicadas, as duas com respostas relativamente óbvias do ponto de vista do shareholders (maximização do retorno ao acionista) e, mutuamente, excludentes. O melhor de tudo: Steve Kaufman, então CEO da Arrow Electronics e Ray Gilmartin, então CEO da Merck, eram os personagens centrais das duas histórias e hoje, após aposentados, são professores da Harvard Business School e contaram pessoalmente as histórias. No caso da Arrow, a decisão foi não tornar a Arrow uma .com e manter-se fiel à estratégia de longo prazo. Eles fizeram alguns movimentos para garantir algum seguro para o acionista. Por exemplo, e se a decisão fosse errada e o mercado das empresas de internet não fosse uma bolha? Para isso, compraram participação em cinco empresas digitais, escolhidas por serem empresas cujos fundamentos dos planos de negócio pareciam fazer sentido. Com este movimento, investiram cerca de USD 20 milhões ao invés dos USD 100 milhões que seriam necessários para a criação do marketplace e asseguraram proteção para os shareholders. Nesta época, Craig Barret, diretor da Intel, deu ao Kaufman uma gravata de dinossauro. Pra bom entendedor... o resultado é que a aposta de Kaufman deu certo, a bolha estourou, e ele foi endeusado pelos acionistas por preservar o seu capital. No caso da Merck, a história é ainda mais interessante. A decisão de Gilmartin foi não cortar custos de P&D. O interessante é que o Raman fez a tradicional pesquisa de braços levantados antes de abrir o jogo perguntando quem achava que devia cortar P&D e quem achava que devia contabilizar o prejuízo, e a ampla maioria escolheu a primeira opção. Como já comentei antes, a visão de maximização do retorno para o acionista no curto prazo quase sempre prevalece. O grupo de executivos aqui presente confirma isso. Fiquei feliz comigo mesmo de ter sido um dos poucos que levantou o braço para a segunda alternativa: Gilmartin bancou a decisão, não cortou P&D (o que me parecia óbvio, já que a Merck era tida como uma das empresas mais competitivas do setor justamente porque investia em P&D; portanto, cortar P&D significaria cortar o diferencial

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competitivo, o tal do core business) e anunciou a decisão ao mercado na segunda-feira. O que teria acontecido com a ação da Merck na segunda? Subiu 3% na abertura do pregão e continuou subindo nos dias, semanas e meses subsequentes. Neste ponto, os dois velhinhos (sem nenhum tom pejorativo na expressão, ao contrário) assumiram a aula e deram um show. Abaixo, uma síntese das intervenções dos dois: •

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Você tem que ter certeza de que está certo. Não existe esse negócio de sensação ou de feeling quando lidamos com negócios que envolvem milhões de dólares e a vida de centenas (quando não milhares) de pessoas. Assegure-se, através de informação e conhecimento, que o seu feeling está correto; Você tem, entretanto, que reconhecer que você pode estar errado. Não existe aposta 100% garantida. Neste caso, faça seguros (no caso da Arrow, o seguro correspondeu a comprar participação em outras empresas .com); Não dê munição para o inimigo. A Arrow foi pressionada pelo “seller side” (lado do vendedor) a ao menos permitir que seu estoque se integrasse com os marketplaces existentes para que ela, Arrow, pudesse se beneficiar disso e trabalhar com eles, ao invés, de investir num marketplace próprio. Isso seria dar munição ao inimigo para que ele atirasse na própria Arrow no médio prazo. Ao não permitir esse acesso, eles cortaram o suprimento de oxigênio dos marketplaces, que tinham bela estrutura, mas nada para colocar lá dentro e, praticamente, todos acabaram saindo do mercado; Seja fiel ao “buyer side” (lado do comprador), não ao “seller side”. Escute os clientes e encontre um jeito de resolver as preocupações deles; E mais uma vez (isso já apareceu antes): estratégia trata daquilo que você não vai fazer; Na época, a Arrow perdeu um monte de gente que

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acreditava que o negócio era na direção das .com. A empresa permitiu que eles saíssem e deixou a porta aberta para voltarem quando quisessem. O raciocínio é simples: é ótimo ter gente que vai lá fora, olha como é, e volta. Eles voltam dizendo que o mundo lá fora é terrível e que aqui dentro é muito melhor e isso, tem um efeito positivo na moral dos que ficaram; No fim do dia, quem decide tem que ter coragem. Alguém perguntou ao Kaufman se ele se lembrava de algum erro que ele tivesse cometido que pudesse compartilhar e dizer o que ele aprendeu. Ele disse que nós não teríamos tempo suficiente, nem que ficássemos ali o dia todo, pra que ele descrevesse todos os erros que cometeu. Mas que o que ele aprendeu com todos eles é que o único erro de verdade é aquele que você comete duas vezes. “Bom julgamento vem da experiência; e experiência, vem de maus julgamentos”;

Como foi a última aula do Raman (ele não terá aula final, porque não faz parte do núcleo central de professores do AMP), ele encerrou recomendando que não esquecêssemos que a essência de tudo que estudamos em operações é uma só: conseguir que pessoas ordinárias realizem um trabalho extraordinário. A segunda aula do dia foi o último caso do Vietor e estudamos a economia americana. Rico, muito rico. E falo não apenas do conteúdo, mas da dinâmica da aula. Do ponto de vista do conteúdo, percorremos toda a história da economia americana, desde Ronald Reagan, passando por Bush pai, depois Clinton, os anos de bonança (it’s the economy, stupid 68 ), os anos do Bush filho e, finalmente, chegamos ao Obama pra entender o que ele tem que fazer pra resolver o problema. O resumo da ópera é que eles estão ferrados! Se a China parar de comprar o que eles produzem, por exemplo, a vaca vai pro 68 Esse era um mantra de Bill Clinton, que creditava à economia e sua pujança, o segredo de seu bom desempenho como Presidente.

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brejo em dois minutos. Basicamente, são os chineses, em larga escala, que financiam os enormes déficits da economia americana. Mas o mais interessante foi presenciar ao vivo a dinâmica dos republicanos (partido dos Bush). Vietor estava falando dos problemas, das besteiras cometidas pelo Bush, analisando os números, tal e coisa. Como sabemos, Vietor sempre pega no pé dos “locais” quando pede pra comentar alguma coisa que estamos analisando. Na mesma fileira que eu, na segunda cadeira à minha esquerda, estava o Roger Jenkins, presidente de uma empresa de exploração de petróleo do Texas. Em um dado momento, Vietor descendo o sarrafo do Bush (de novo, apoiado em números, fatos), ele vira pro tal do Roger e pergunta: o que você acha, Roger? O cara bufa (não é figura de linguagem, o cara bufou mesmo) e disse que ele votou no Bush, e votou no Bush pai, e que jamais na vida dele, ele votaria num Democrata! Silêncio... - Whatta fuck!!! Quem é que tá perguntando em quem você votou ou deixou de votar criatura? - pensei eu cá com os meus botões. Aí o Vietor, que é inteligentíssimo, entrou na onda: - Mas por que você votou no Bush? Ao que o tal do Roger respondeu: - Porque são dois times, e eu suporto um e morreria antes de votar pro outro! Silêncio... - São Crispim, e eu que achava que só tinha gente obtusa desse jeito no Brasil... - Pensei eu, ainda com os meus botões. Ao que o Vietor, já meio bufando também, pergunta pro cara: - Então essas questões não interessam pra você, certo? Se está certo ou errado é só uma questão de ser republicano? O cara até tentou abrir a boca, mas o Vietor não deixou e completou: - Ok, vamos então pegar outro americano mais esclarecido e que se importe com as questões que envolvem o país. Você pensa que acabou? Roger queria mais... Lá pelas tantas, se revirando na cadeira, ele vira e pergunta: - Se o Clinton era tão bom, porque ele não elegeu o Al Gore

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como sucessor? Dessa vez, não teve silêncio. Todo mundo caiu de pau em cima dele perguntando: - Não elegeu??? O próprio Vietor disse que o povo elegeu o Al Gore e se não fosse a recontagem suspeita da Flórida e a constituição, o Bush não tinha ganho a eleição. E ainda não parou aí! Um indiano da Mahindra, vira pro Roger e diz: - Você pode me explicar uma coisa? Vocês entram na guerra, sabem que vão gastar bilhões de dólares e que, portanto, os gastos públicos vão aumentar e ainda assim cortam taxas (o governo Bush cortou taxas, conforme prometido em campanha, mas proporcionalmente, desonerou sobretudo os mais ricos). Existe alguma explicação lógica e racional para algo assim? Roger tentou defender.Disse que o Bush devia ter um time dizendo pra ele que isso ia funcionar. Ou seja, além de não explicar nada, ainda chamou o Presidente de inepto, já que não tem discernimento e tem que acreditar em tudo que o time diz. Não vou aprofundar as possíveis reflexões do episódio, mas tenho certeza que você vai concordar comigo que isso explica muita coisa. Mentalidade, visão do próprio umbigo, eleição de Bush e por aí afora. Comentaram a posteriori que o tal Roger é amigo da família Bush. Não sei se é verdade, mas é bem provável que sim. Finalmente, Fruham e uma aula muito, mas muito chata, sobre análise de índices de empresas, influência de decisões financeiras sobre valor de ações e por aí afora. O tema até é interessante, mas foi uma aula longa, sem caso, mas com 3 milhões de slides. Amanhã, último dia de casos. Está acabando.

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SORVETE, UNCLE BEN, UNCLE JERRY E TIO GHOSN “P�� , �� . S� �� , �� .”

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DIA 51 Último dia de casos. Hora de passar a régua e começar a empacotar tudo pra voltar pra casa. Agora, pela frente, apenas o planejamento do retorno (teremos um dia inteiro dedicado a este processo) e as aulas de encerramento. Apesar de ser o último dia, não deixou de ser um dia normal. Três aulas, a primeira das quais com Rivkin fechando os casos de estratégia com a indústria de sorvetes Ben & Jerry e necessidades de mudança na estratégia da companhia. Em dado momento, a empresa trouxe um CEO de fora, que foi sumariamente engolido pelos proprietários e a empresa acabou vendida. Várias questões de cultura envolvidas, com foco principal na estratégia de reposicionamento de CEOs quando trocando de empregos. A principal lição é: conheça antes o que te espera. Segunda aula, gestão de fundos de investimento socialmente responsáveis. Assunto muito específico, que revisitou as questões que já trabalhamos até aqui nas aulas de corporate accountability com foco em como fundos de investimentos que fazem a gestão do seu impacto nas comunidades e que tipo de influência esta gestão pode ter no desempenho dos portfólios de investimentos (geralmente, o impacto é positivo). E como último case do curso, o turnaround da Nissan liderado pelo brasileiro Carlos Ghosn. Case de interessantes lições do ponto de vista da gestão de processos de mudança. Muitas anotações que serão muito úteis nos próximos dias, enquanto começo a pensar na volta e planejar como este processo ocorrerá. A compartilhar, alguns comentários do próprio Ghosn sobre os aprendizados extraídos do turnaround da Nissan: •

A coisa mais importante de uma empresa é o nível de motivação dos colaboradores. Não adianta ter dinheiro e recursos. Sem gente motivada, não se faz nada. Por isso, sua principal missão foi ajudar a desenvolver alto nível de

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motivação; Este processo de desenvolvimento do nível de motivação se dá a partir de duas coisas: (i) criação de boas perspectivas, que sejam compreensíveis e tenham credibilidade; e (ii) desenvolvimento do senso de propriedade - as pessoas da empresa têm que se sentir donas do processo de mudança e, principalmente, das conquistas; Inovação acontece, geralmente, a partir dos níveis mais baixos da organização; Escute todo mundo; Para gerir processos de mudança efetivos, concentre o trabalho no que precisa ser mudado. Se não está quebrado, não conserte.

Amanhã é o re-entry day , mas na prática, o planejamento do processo de retorno já começou. Eles dedicam muita importância a isso. Vários vídeos com depoimentos de AMPs de anos anteriores estão gravados com dicas sobre o que funciona e o que não funciona neste processo de retorno. Após oito semanas imerso neste ambiente intenso e extremamente desafiante do ponto de vista intelectual e pessoal, é natural que exista uma grande ansiedade na hora de voltar. E o re-entry day tem foco em ajudar os participantes a controlarem esta ansiedade, a estabelecer um plano coerente e que assegure que a mudança comece por onde tem que começar: com a gente, como seres humanos, antes de qualquer iniciativa dentro da empresa. Quinta temos aulas de encerramento de finanças, estratégia e inovação ao longo do dia e o jantar de encerramento à noite, um evento de gala, no Four Seasons. Na sexta, aulas finais de marketing e economia internacional, colação de grau e acabou.

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“I AM THE MASTER OF MY FATE, I AM THE CAPTAIN OF MY SOUL” “A �� AMP �� .”

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DIAS 52 A 60 Como previsto, foram dias tremendamente intensos. As aulas que faltavam não foram formais. Foram momentos que ficarão para sempre marcados na memória de cada uma das 168 pessoas que estiveram imersos ao longo dos últimos 60 dias naquela que, como avisou o Tushman lá no início do Programa, foi a mais intensa experiência de suas vidas. O valor de fazer parte de uma experiência como essa é incalculável, difícil de avaliar, mas seguramente será sentido por todo o resto das nossas vidas. Não se trata apenas do conhecimento adquirido, na maioria das vezes, recebido diretamente da fonte, transmitido pelos autores das teorias que por anos estudamos na faculdade e nas pósgraduações. Tampouco se trata apenas da rede de relacionamento verdadeiramente global que construímos, ao conhecer de forma relativamente próxima e em uma situação que cria vínculos efetivos, formadores de opinião de mais de 40 países. A transformação proporcionada pelo AMP afeta profundamente a personalidade e visão de mundo de seus participantes. Sinto que saio preparado para encarar qualquer tipo de desafio profissional. Afinal, se saído do Colégio Estadual Rui Barbosa de Jacarezinho, consegui concluir o mais prestigiado curso de formação de executivos do mundo, na mais renomada universidade no planeta, efetivamente, não vejo mais limites para aquilo que sou capaz de realizar. Também sinto que nunca mais conseguirei encarar situações cotidianas como um simples mortal. O condicionamento é tão intenso, que em toda e qualquer situação (um restaurante, um prestador de serviços, um supermercado, uma oficina mecânica, um comercial de televisão), de forma natural e automática, começo a analisar aspectos do negócio (atendimento ao cliente, logística, processos, pessoas, proposta de valor etc). E, volto a dizer, isso não é programado. Torna-se um ato natural, como respirar ou piscar os olhos. A sensação de receber um diploma de graduação em uma cerimônia

Allan Costa - 60 Dias Em Harvard - Dirio de Um AMP

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