Aide à la mise en place d'un atelier de fabrication mécanique en adéquation avec la Norme ISO 9001/2000

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE Université des Sciences et de la Technologie HOUARI BOUMEDIENE

Faculté de Génie Mécanique et Génie des Procédés Département de Construction Mécanique et Productique MEMOIRE de Projet de Fin d’Etudes Pour l’obtention du diplôme D’Ingénieur D’Ingénieur d’Etat en Génie-Mécanique Option : Productique

Thème :

Aide à la mise en place d'un atelier de fabrication mécanique en adéquation avec la Norme ISO 9001/2000 Proposé Par:

Soutenu par:

Mr Dib Malik

BOUZIDI Nassim Yanis KEDADRA Riad

Présenté devant le Jury : M. ….................. M. ….................. M. ….................. Année universitaire : 2008 /2009

Résumé

Il a été été deman demandé dé à trave travers rs ce trav travail ail d'am d'amél élior iorer er l'or l'orga ganis nisati ation on d'une d'une entr entrep epri rise se de fabrication mécanique. Pour Pour cela cela nous nous avons avons effectu effectuéé un diagno diagnosti stic, c, propos proposéé un aménage aménagemen mentt ainsi ainsi qu'une qu'une organisation pour le nouvel atelier. Ces outils permettront de faciliter le travail des responsables de l'entreprise dans leur démarche d'amélioration.

Abstract

Throughout Throughout this work/stu work/study dy it wa wass asked to enhance enhance the organisation organisation of a mechanic mechanical al manufacturing workshop. To do thi this, s, we propos proposed ed a method methodol ology ogy that that includ included: ed: a diagno diagnosi sis, s, a space space layout layout planninh and a new organisation for this workshop. The tools and results that come out will certainly help the company staff to manage the upgrade with more confidence and reliability.

TABLE DES MATIERES

Remerciements Résumé Abstract Table des matières Liste des figures Liste des tableaux Liste des abréviations Introduction Générale

Chapitre I : Diagnostic de l'existant I.1 Introduction…………………………………………………………………………..

5

I.2 Présentation de l'entreprise…………………………………………………………

5

I.3 Diagnostic de l'entreprise…………………………………………………………...

8

I.3.1 Questionnaire diagnostic………………………………………………………….

8

I.3.2 Diagnostic des activités de l'atelier de l'entreprise……………………………..

16

I.4 Conclusions…………………………………………………………………………...

18

Chapitre II : Proposition d'un aménagement de l'atelier II.2 Définition……………………………………………………………………..............

21

II.3 État de l'art……………………………………………………………………...........

22

II.3.1 Caractéristiques des méthodes d'aménagement automatique………………..

24

A. Approche n° 1…………………………………………………………………............

24

B. Approche n°2…………………………………………………………………….........

25

C. Approche n°3…………………………………………………………………….........

25

D. Approche n°4………………………………………………………………….............

25

E. Approche n°5…………………………………………………………………….........

26

II.4 Formulation des contraintes de l'entreprise SERMO………………………….....

27

II.4.1 Contraintes dimensionnelles………………………………………………..........

27

II.4.2 Contraintes topologiques……………………………………………………........

28

II.5 Approche d'aménagement retenue……………………………………………......

28

II.6 L'Aménagement………………………………………………………………..........

30

II.7 Recommandations HSE………………………………………………………..........

34

II.7.1 Règles générales en matière d'hygiène et de sécurité en milieu de travail......

35

II.7.2 Les équipements de protection individuelle…………………………………....

35

II.7.2.1 Protecteurs de l’ouïe……………………………………………………….........

36

II.7.2.2 Protecteurs des yeux et du visage………………………………………….......

36

II.7.2.3 Protecteurs des mains et des bras………………………………………….......

37

II.7.2.4 Protecteurs des pieds et des jambes……………………………………….......

37

II.7.2.5 Protections du corps entier………………………………………………..........

37

II.7.3 Sécurité incendie……………………………………………………………...........

39

II.8 Conclusions…………………………………………………………………..............

39

Chapitre III : Mise en place d'une nouvelle organisation au sein de SERMO III.1 Introduction à l'approche processus……………………………………………...

43

III.2 Définitions…………………………………………………………………………..

44

III.2.1 Procédure………………………………………………………………………….

45

III.2.2 Processus………………………………………………………………………….

45

III.3. Niveaux d'analyse des processus………………………………………………..

46

III.3.1 Les macro-processus……………………………………………………………..

46

III.3.2 Les processus élémentaires………………………………………………………

47

III.3.3 Les sous-processus ……………………………………………………………….

48

III.3.4 Les activités………………………………………………………………………..

48

III.4. Catégories de processus…………………………………………………………...

49

III.4.1 Processus de réalisation………………………………………………………….

49

III.4.2 Processus support………………………………………………………………...

50

III.4.3 Processus de pilotage…………………………………………………………….

50

III.5. la mesure des processus…………………………………………………………...

51

III.5.1 contrôle de la conformité………………………………………………………...

51

III.5.2 Pilotage de la performance………………………………………………………

52

III.5.3 Maturité du processus……………………………………………………………

52

III.5.4 Valeur du processus……………………………………………………………...

52

III.6. Identification des différents processus de SERMO……………………………..

53

III.6.1 Identifier les processus de réalisation…………………………………………..

53

III.6.1.1 Représentation graphique d'un processus…………………………………..

53

III.6.1.2 Construire la cartographie……………………………………………………..

53

III.6.1.2.1 Macro-processus – Cartographie de niveau 1……………………………..

54

III.6.1.2.2 Processus élémentaire – cartographie de niveau 2………………………..

54

III.6.2. Identification des processus support…………………………………………..

60

III.6.3 Identification des processus de pilotage………………………………………..

61

III.6.4 Cartographie générale de SERMO……………………………………………...

63

III.7. Pilotage des processus…………………………………………………………….

64

III.7.1 Méthodologie pour piloter et améliorer les processus……………………….

64

III.7.1.1 Identifier et décrire les processus……………………………………………..

64

III.7.1.2 Mesurer de la maturité et choix des processus cruciaux

64

III.7.1.3 Analyse des processus cruciaux et recherche des solution d'amélioration.

65

III.7.1.4 Mise en œuvre et validation des améliorations……………………………...

65

III.7.2 Fiche processus – Généralités……………………………………………………

66

III.7.2.1 Le nom du processus…………………………………………………………...

66

III.7.2.2 La finalité du processus………………………………………………………..

67

III.7.2.3 Les entrés/sortie et leurs provenance/destination…………………………...

67

III.7.2.4 Exigence clients pour ce processus……………………………………………

67

III.7.2.5 Responsable du processus……………………………………………………..

67

III.7.2.6 Les moyens accordés aux processus………………………………………….

68

III.7.2.7 Le fonctionnement du processus……………………………………………...

68

III.7.3 Les fiches processus de SERMO………………………………………………..

68

III.7.4 Identification des processus cruciaux…………………………………………..

76

III.8 Proposition d'une organisation pour l'atelier de SERMO …...............................

77

III.8.1 Documentation des processus fabrication et méthode-planification ….........

77

III.8.1.1 Demande de travail …........................................................................................

78

III.8.1.2 Feuille de route …................................................................................................

78

III.8.1.3 Tableau d'ordonnancement …...........................................................................

80

III.8.1.4 Bon de prêt ….......................................................................................................

81

III.8.2 Détail de la nouvelle organisation …...................................................................

82

III.9 Conclusion ….............................................................................................................

83

Conclusion générale Bibliographie Annexes

Liste des Figures

Figure 1.1 : Organigramme de SERMO ------------------------------------------------------------------------

7

Figure 2.1 : Aménagement de l'atelier – Vue de dessus ---------------------------------------------------- 32 Figure 2.2 : Aménagement de l'atelier – Vue en perspective ---------------------------------------------- 33 Figure 2.3 : Bouchons d'oreilles ---------------------------------------------------------------------------------- 36 Figure 2.4 : Casque antibruit -------------------------------------------------------------------------------------- 36 Figure 2.5 : Lunette-masque --------------------------------------------------------------------------------------- 36 Figure 2.6 : Gants ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 37 Figure 2.7 : Signalisation des obligations ---------------------------------------------------------------------- 37 Figure 2.8 : Signalisation des interdictions -------------------------------------------------------------------- 38 Figure 2.9 : Signalisation des dangers -------------------------------------------------------------------------- 38 Figure 2.10 : Signalisation du dispositif de protection incendie ------------------------------------------ 38 Figure 2.11 : Aménagement de l'atelier – mesure de sécurité --------------------------------------------- 40 Figure 3.1 : transversalité de l'approche processus ---------------------------------------------------------- 44 Figure 3.2 : modèle de processus --------------------------------------------------------------------------------- 46 Figure 3.3 : représentation d'un processus --------------------------------------------------------------------- 47 Figure 3.4 : Du macro processus au processus élémentaires ---------------------------------------------- 47 Figure 3.5 : La symbolisation des niveaux de cartographie ----------------------------------------------- 49 Figure 3.6 : Interaction entre les trois types processus ------------------------------------------------------ 51 Figure 3.7: Macro – Processus ------------------------------------------------------------------------------------

54

Figure 3.8 : 1ere étape processus de réalisation -------------------------------------------------------------- 55 Figure 3.9 : 2eme étape processus réalisation ----------------------------------------------------------------- 57 Figure 3.9 : Processus réalisation de SERMO ----------------------------------------------------------------- 59 Figure 3.10 : Processus support de SERMO ------------------------------------------------------------------- 60 Figure 3.11 : Processus pilotage ---------------------------------------------------------------------------------- 61 Figure 3.12 : Cartographie générale de SERMO -------------------------------------------------------------- 63 Figure 3.12 : Demande de travail --------------------------------------------------------------------------------- 78 Figure 3.14 : Feuille de route -------------------------------------------------------------------------------------- 79 Figure 3.15 : Tableau d'ordonnancement ---------------------------------------------------------------------- 80 Figure 3.16 : Bon de prêt ------------------------------------------------------------------------------------------- 81

Liste des Tableaux

Tableau 1.1 : évolution de l'effectif de SERMO -------------------------------------------------------------------

9

Tableau 1.2 : Les métiers de SERMO -------------------------------------------------------------------------------

11

Tableau 1.3 : Menaces et Opportunités pou SERMO ------------------------------------------------------------

13

Introduction Générale


De tout temps, les entreprises ont dû gérer leurs productions dans une optique d'efficacité. Ainsi, le rôle de la gestion de production est aussi ancien que le concept de l'entreprise elle même. On peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la production au moment de la réalisation des premières pyramides égyptiennes. Ces grands chantiers ont suscité les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines et dans la standardisation des tâches.

Aujourd'hui, la perception de la gestion de la production a bien sur beaucoup évolué. Elle se place au cœur de la stratégie de l'entreprise. Ceci réside dans l'évolution des conditions de la compétitivité économique.

Depuis un passé récent (milieu du XX ème siècle), on peut distinguer trois phases. Selon son secteur d'activité, l'enchaînement de ses trois phases est différent.

La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur, des marges confortables et une offre de biens inférieur à la demande. Il s'agit pour l'entreprise d'une période de sérénité ou les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puise vendre. Voici les principales caractéristiques de la production :

•

quantité économique de productions

•

stocks tampons entre les postes de travail

•

fabrication en série

•

délais fixés par le cycle de production

•

gestion manuelle

1


Lorsque l'offre et la demande s'équilibrent, nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. Pour l'entreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors nécessaire de faire des prévisions commerciales, de maitriser l'activité de production, d'organiser des approvisionnements, de réguler les stocks et de fixer les échéances.

Très rapidement, nous passons à la phase suivante où l'offre excédentaire crée une concurrence des fournisseurs face un client qui devient exigeant. Cette compétitivité contraint l'entreprise à :

•

la maîtrise des coûts

•

une qualité irréprochable

•

des délais de livraison courts et fiables

•

un renouvellement des produits dont la durée de vie est raccourcie

•

une adaptabilité par rapport à l'évolution de la conception des produits et des techniques de fabrication.

L'entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. De plus, on y décèle des conditions qui nécessiteraient des arbitrages pour obtenir une cohérence globale.

La phase que nous venons de décrire, dans laquelle se reconnaît beaucoup d'entreprises est sur le point de devenir obsolète pour de nombreuses raisons. Les challenges du XXI ème siècle s'orientent vers des logiques beaucoup plus globales de réflexion inter-entreprises voir intergroupes. En effet, face à la situation actuelle qui impose une qualité de plus en plus à la pointe, des délais plus courts, une fiabilité accentuée, des prix plus bas, un temps de réponse sans cesse amélioré; les entreprises sont interpellées sur le progrès qu'elles pouvaient encore réaliser. La démarche juste-à-temps, qualité totale et lean production permet aux entreprises d'améliorer leurs processus de production. (Alain Courtois, 2005)

2


Dans ce cadre, la performance des systèmes de production modernes est tributaire de l'optimisation et touche tous les échelons du processus de production.

Dans ce contexte mondial globalisé, notre entreprise se retrouve obligée à faire une mue pour faire face à une concurrence nationale et internationale qu'elle n'était pas encore en mesure d'affronter. Cette mue qui devra la faire passer d'un système de production ne répondant pas aux critères d'efficacité et de productivité modernes, à un système plus efficace. Ce changement, qui ne doit pas être une révolution, se fera de façon graduelle avec une philosophie d'amélioration continue, ce qui évitera à la société un choc qui pourrait être préjudiciable aux employés de l'entreprise.

L'objet de cette étude est d'évaluer et d'appliquer les théories ainsi que les méthodes qui permettent à l'entreprise de faire cette migration. Ce travail commencera tout d'abord par un diagnostic de l'entreprise qui nous donnera une image globale de la composition et du fonctionnement de cette dernière. Nous passerons ensuite à une réorganisation de l'outil de production (atelier de fabrication). Finalement, nous proposerons un système de gestion en concordance avec les moyens et la taille et les objectifs de l'entreprise, en incorporant l'option d'amélioration continue au sein de ce système.

3

Chapitre I

Diagnostique de l'existant

Chapitre 1

Diagnostic de l'existant

4

Chapitre I


1.1 Introduction Dans le contexte économique mondial et globalisé à forte compétitivité l'entreprise a des critères de performance strictes. Le besoin d'amélioration continue est lattent. L'entreprise doit donc entreprendre une démarche dans ce sens. Afin de pouvoir apporter une critique des processus et proposer une amélioration il est nécessaire d'avoir une connaissance intime des process de cette entité. Avant n'importe quelle action nous devons commencer par un diagnostic de l'existant. Nous allons détailler dans ce chapitre les méthodes élaborées et les conclusions de ce diagnostic.

1.2 Présentation de l'entreprise La société SERMO, spécialisée dans la conception mécanique, occupe en Algérie une place de pionnier dans ce domaine, grâce à l’intégration des outils de Conception et Fabrication Assistées par Ordinateurs "CFAO" dès sa création. Elle a pour mission le développement de produits, de la conception et l’étude d’industrialisation à la conception et la réalisation des outillages et des moyens de production dans les domaines suivants : •

Ingénierie Mécanique,

•

Automobile,

•

Moules et outillages.

Son double objectif était d’une part, de mettre à la disposition des industriels nationaux des outillages performants à des prix abordables, leur permettant la mise sur le marché de produits capables de concurrencer les produits d’importation, et d’autre part de se

5

Chapitre I


positionner sur le marché international et de proposer ses services à l’export. Tout cela par la maîtrise de la qualité et une bonne réactivité. Forte de son expérience, SERMO bénéficie d’une position de conseil régulièrement questionnée par une clientèle de premier plan. Elle est à même d’assurer la maitrise partielle ou totale des opérations : •

Étude de style et de design,

•

Réalisation de rendus réalistes,

•

Analyse fonctionnelle,

•

Simulation de mécanismes (cinématiques et dynamiques),

•

Analyse de structures (calculs par éléments finis),

•

Conception des composants mécaniques, de tôlerie, pièces plastiques,…

•

Élaboration de dossiers techniques,

•

Réalisation de prototypes,…

Outre les prestations d’assistance et de conseil, SERMO répond à certaines demandes de clients dont les problèmes nécessitent l’utilisation d’équipements spécifiques. SERMO développe des équipements mécaniques et outillages permettant de répondre à l’ensemble des problématiques des clients. Parmi ces équipements mis à disposition on citera : •

Moules

•

Matrices

•

Outils d’emboutissage/découpe

6

Chapitre I


•

Montages d’usinage

•

Gabarit de contrôle, etc.

Figure 1.1 : Organigramme de SERMO

I.3 Diagnostic de l'entreprise I.3.1 Questionnaire diagnostic Dans le cadre de notre projet, nous avons soumis à la direction de la société SERMO un questionnaire diagnostic. Les réponses au questionnaire permettent de réaliser un état des lieux sur la cohérence entre le système d’information, la stratégie du dirigeant, et sa mise en œuvre au sein de l’organisation et des processus majeurs. Ce questionnaire qui s'inspire largement de l'outil « PmiDiag », apporte un cadre méthodologique simple, délimitant clairement la démarche d'analyse stratégique en l'orientant vers des choix très concrets au moment d'entreprendre des améliorations dans l'entreprise. Le questionnaire comporte plusieurs sections. Chaque section apporte des éclaircissements sur des différents aspects de l'entreprise.

7

Chapitre I


Le paragraphe suivant reprend les différentes sections incluant les questions ainsi que leurs réponses respectives.

Présentation des métiers et de l'offre de l'entreprise

Quel est votre ou vos principaux métiers ? : (citez le ou les codes NAF) •

Études : Engineering mécanique, Code : CNRC: 607019.

•

Réalisation : Fabrication de moules et outillages, Code : CNRC :105202 et 111305.

Quelles sont les compétences qui y sont associées ? •

Plasturgie.

•

Conception mécanique.

•

Usinage de pièces de précision.

•

Ajustage mécanique.

•

Méthode de fabrication.

Sur quels marchés êtes-vous positionnés ? •

Secteur industriel national publique et privé.

Quels sont vos principaux produits ? •

Moules pour l’injection plastique.

•

Moules pour l’injection des alliages légers.

•

Outils de presse.

•

Ensembles mécaniques de précision (prototype, petite série).

Quels sont vos principaux clients ?

8

Chapitre I

•


Entreprises du secteur industriel national privé et public.

Quels sont vos principaux partenaires (fournisseurs, prestataires de services, …) ? •

Fournisseurs de matières premières.

•

Fournisseurs d’outillages.

•

Fournisseurs de composants standards.

•

Sous traitants : érosion à fil, usinage CN, traitements thermiques,…

A votre avis quels sont les points forts et faibles de votre entreprise ? •

Points forts : Notoriété, dynamisme, maitrise du métier,

•

Points faibles : Manque d’effectif, mono client, organisation et gestion, expérience managérial, unicité des ressources, locaux exigus.

Les données économiques :

Évolution du chiffre d'affaire : •

2005 : 8 219 295 DA

•

2006 : 8 100 456 DA

•

2007 : 8 898 901 DA

•

2008 : 9 979 951 DA

Évolution des effectifs :

BE

Atelier

2008

10

4

2009

0

4

Tableau 1.1 : évolution de l'effectif de SERMO

9

Chapitre I


Les objectifs stratégiques de l’entreprise :

Anticipez-vous des évolutions de votre ou de vos métiers dans les 3 à 5 ans à venir ? •

Développer d’avantage la partie réalisation de pièces et d’ensembles mécaniques.

•

Abandonner la partie études à l’export.

Envisagez-vous des développements sur de nouveaux marchés dans les 3 à 5 ans à venir ? •

Non.

Les enjeux au niveau de votre organisation :

Quel est l’impact de ces évolutions sur votre organisation et plus particulièrement sur les points suivants : Processus de production : •

Organisation de la production pour pouvoir prendre en charge l’usinage en petites séries.

•

Intégrer les méthodes de fabrication et le suivi de réalisation de projets.

Processus commercial : •

Doit prendre en charge : la sous-traitance, les livraisons partielles, la négociation de contrats, …

Processus marketing/communication : •

Promouvoir l’offre « réalisation d’ensembles mécaniques de précision et prototypes ».

Processus Recherche et Développement : •

Intégrer l'analyse fonctionnelle, « l'AMDEC », autre méthode d'analyse.

•

Proposer un service d'assistance technique et d'aide au développement de produits.

Processus Ressources Humaines :

10

Chapitre I

•


Identification des ressources nécessaires et procéder à leur mise à disposition (formation/recrutement/Consultants,…).

•

Éviter le « turn over ».

Avez-vous défini clairement vos besoins en compétences ? •

Oui, pour la partie production.

Si oui, avez-vous un organigramme, fiche de poste, exigence du poste ? •

Oui.

La compétence de votre personnel répond-t-elle à vos besoin ? •

Oui en qualité mais pas en nombre et en multiplicité.

Métier

Attente du marché en terme d'innovation Gamme de produits (technologique, marketing, service, …) Articles de bataille : Prix Moules injection plastique Articles de luxe : qualité, disponibilité, proximité Moules injection alliages léger Assistance technique Prototypes Qualité et délais de réalisation, polyvalence (offre globale) Ensembles mécaniques en petites séries

Qualité et délais de réalisation, polyvalence (offre globale)

Tableau 1.2 : Les métiers de SERMO

11

Chapitre I


Système d’information

Système d’information ? •

A mettre en place.

Avez-vous une idée de vos besoins d’information ? •

Identification des prospects du secteur industriel national.

•

Établissement d'une fiche d'identification type pour les prospects.

Avez-vous mis en place une démarche structurée afin de collecter les informations dont vous avez besoin ? •

Non.

Quelles sont vos sources d’informations ? (journaux, salons …) : •

Réseau de connaissances, Kompass, internet.

Communication interne

Y a-t-il des procédures appropriées de communication au sein de l’organisme ? Si oui, lesquels ? et comment sont-elles effectuées ? •

Pas de procédures.

Quelle est la part du budget de communication global par rapport au chiffre d’affaire ? •

Pas défini.

Quels moyens d’échanges utilisez-vous à l’intérieur de l’entreprise (oral, papier, messagerie, progiciel, intranet…) ? •

Messagerie, oral, papier.

Connaissez-vous des difficultés de circulation de l’information au sein de l’entreprise ?

12

Chapitre I

•


Oui, car les canaux de communication ne sont pas clairement définis.

Menaces / Opportunités pour votre entreprise dans les 3-5 ans :

Chine. MENACES

Turn-Over. Manque de qualification du personnel. Réalisation d’ensembles mécaniques de précision / Prototypes, Petites

OPPORTUNITES

séries. Chine.

Tableau 1.3 : Menaces et Opportunités pou SERMO

Offre

Quels sont les éléments de différenciation de votre offre ? •

Offre globale intégrée.

•

Assistance technique.

Vos produits sont-ils conformes ? Si oui, comment le vérifiez-vous ? •

Vérification avant livraison.

•

Des non conformités subsistent (elles sont quantifiées).

Avez-vous des manœuvres de corrections et préventions ? •

Correction, Oui.

•

Prévention Systématique, Non.

13

Chapitre I


Conservez-vous des enregistrements des résultats obtenus ? •

Oui.

Si les exigences du client ne sont pas fournies sous une forme documentée, comment confirmez-vous et acceptez-vous ce travail ? •

A définir.

Client

Déterminez-vous les exigences de vos clients ? Si oui, comment ? •

Oui, à la réception de la demande de prestation.

Respectez-vous ces exigences ? Si oui à quel taux ? •

Oui, le taux est calculé par opérateur, pas de calcul global du taux.

Comment sont-elles exploitées pour prendre des décisions marketing et commerciales ? •

Pas exploitées

Comment ont évolué les modes de communication avec vos principaux clients pour les demandes de livraison et facturation ? •

Livraison : Délais aléatoires.

•

Facturation : Relance continue, Payements irréguliers.

Quels moyens avez-vous mis en place pour prévenir les défauts en production, en logistique, en facturation,… ? •

Étude : Vérification des plans.

•

Autres secteurs : Aucun.

Quels sont les moyens utilisés pour fidéliser les clients ? Avez-vous une politique spécifique de clients privilégiés ?

14

Chapitre I

•


Non.

Anticipe-t-elle les besoins nouveaux de ses clients ? •

Non.

Y a-t-il un ou plusieurs documents établis lors de vos communications avec vos clients ? Si oui, lesquels (contrat, bon de commande, cahier de charges…) ? •

Oui, Demande de prestation, bon de commande, cahier de charges, explications illustrées dans certains cas,…

Comment sont régis formellement vos contrats ? •

Contrat cadre en plus d’un CDC par affaire dans certains cas.

Infrastructures

Avez-vous déterminé, fourni, entretenu les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit ? (espace de travail et installation associées, les équipements et logiciels, les services support tel que logistique et moyens de communications) •

Non, infrastructures insuffisantes.

Avez-vous déterminé l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit ? Si oui, comment le gérez-vous ? •

Non, à définir.

Achat

Faites-vous l’évaluation de vos fournisseurs ? Si oui, quels sont vos critères d’évaluation ? •

Le Sérieux, les Prix, les Délais

Assurez-vous que le produit acheté est conforme aux exigences et besoins ?

15

Chapitre I

•


Oui.

Établissez-vous les informations nécessaires pour vos achats ? Si oui, lesquels ? •

Oui, Spécifications techniques (Document a définir).

Avez-vous mis en œuvre un système de contrôle de vos achats ? •

Aucun système mis en place.

Dispositifs de mesure et de surveillance

Avez-vous établit des instruments de contrôles ? Si oui lesquels ? •

Études : Revu de plan.

•

Réalisations : Contrôle dimensionnel.

Que faites vous de vos produits non conformes ? Avez-vous des actions correctives ? Si oui, lesquelles ? •

Études : Reprise d'études.

•

Réalisations : Rechargement par soudage au TIG, si non matière première récupérée si possible.

1.3.2 Diagnostic des activités de l'atelier de l'entreprise En plus du questionnaire diagnostic qui a été soumis à la direction de l'entreprise, nous avons eu l'occasion de passer un certain temps dans l'atelier de fabrication mécanique de SERMO auprès des opérateurs et de leur outil de travail. Tout en étant en immersion totale dans leur univers de travail, notre regard extérieur a permis de déceler certains dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements sont pour la plupart connus par l'entreprise, mais on se devait de les signaler. 16

Chapitre I


Remarques sur les activités dans l'atelier •

La transmission des ordres se fait verbalement.

•

La transmission des gammes d'usinage se fait verbalement. La génération des gammes d'usinage est assurée par le responsable de l'atelier.

•

Absence de règles précises pour l'archivage et la désignation des données techniques (modèles CAO).

•

Absence de procédures de contrôles réglementés au cours des opérations d'usinage. Un opérateur peut effectuer toutes les opérations sur une pièce sans qu'à aucun moment il ne soit contrôlé par une tierce personne.

•

Les employés sont fréquemment interrompus au milieu de leurs tâches (qui nécessitent souvent un certain degré de concentration), soit par des membres de l'équipe, soit par des clients.

•

L'accès à l'atelier est libre. On note la présence fréquente de clients a l'intérieur de l'atelier, au contact des machines et des employés.

•

Des commandes de clients sont réceptionnées dans l'atelier interrompant de ce fait le travail de l'employé qui les reçoit.

•

Les caractéristiques techniques de certaines commandes sont données oralement par les clients.

•

La répartition des tâches se fait chaque matin par le responsable de l'atelier. les délais demandés aux opérateurs sont le plus souvent « le plus vite possible ».

•

On note un comportement récurrent qui est le non rangement des outils. Ceci conduit à une perte de temps considérable.

•

Absence de planification d'opérations de nettoyage. Cela se fait de façon aléatoire et seulement dans les endroits les plus accessibles.

17

Chapitre I


1.4 Conclusions Après analyse des résultats du questionnaire diagnostic et les remarques sur les activités de l'atelier, nous avons abouti aux conclusions suivantes : La société « SERMO », occupait en Algérie une place de pionnier dans le domaine de la CFAO. Elle avait pour mission : -

le développement de produits;

-

la conception et l’étude d’industrialisation

-

la conception et la réalisation des outillages et des moyens de production.

Ayant eu une grande partie de son activité (et celle qui avait la plus grande considération de la part de la direction) qui est orientée vers l'export, « SERMO» a subit de plein fouet les conséquences de la crise économique mondiale, et a du abandonner son activité de B.E à l'export. De plus, elle a perdu nombres de ses compétences chèrement formées. Suite à ces évènements, SERMO a entrepris une démarche de redéploiement qui vise à rationaliser les moyens et à améliorer la productivité. Pour cela, l'entreprise se doit de posséder les compétences suivantes : •

Plasturgie

•

Conception mécanique

•

Usinage de pièces de précision

•

Ajustage mécanique

•

Méthode de fabrication.

18

Chapitre I


Certaines de ces compétences sont déjà présentes au niveau de l'entreprise (plasturgie, usinage, ajustage), avec éventuellement un renforcement de l'effectif. Des lacunes sont à combler dans la conception mécanique. « SERMO» est en sous effectif et a un problème de définition d'une politique de recrutement. De plus, l'entreprise fait face à une rude concurrence du moule chinois. Afin de s'adapter à la nouvelle donne chinoise, SERMO compte proposer une interface (bureau de liaison) entre le client algérien et le moule chinois. En plus de la fabrication des moules, qui représente 80% du chiffre d'affaire de l'entreprise, SERMO compte donner une plus grande part de marché à l'étude et réalisation de pièces et d'ensembles mécaniques. Vu que les grandes lacunes de l'entreprise se situent au niveau de l'atelier de fabrication mécanique, c'est par ce point là que débutera la remise à niveau. Et ceci par le déplacement de l'atelier vers de nouveaux locaux plus adaptés à l'outil de production. Sur ce point, nous allons effectuer un travail de proposition d'un aménagement pour l'entreprise. En deuxième partie, et pour traiter cette fois le problème de l'organisation de l'atelier et de tout le processus de réalisation, nous ferons une mise à plat des processus majeurs de SERMO, et nous tenterons d'apporter des améliorations au niveau de la gestion de l'atelier.

19

Chapitre II

Aménagement du nouvel atelier de SERMO

Chapitre 2


20

Chapitre II


2.1 Introduction Dans la cadre de la réorganisation de SERMO, la société a entrepris de déplacer l'atelier de fabrication mécanique vers de nouveaux locaux plus adaptés à l'outil de production. Ces locaux étant déjà construits, et l'espace consacré déjà défini, notre travail consiste à proposer un aménagement incluant toutes les capacités matérielles de SERMO, en l'adaptant au mieux aux nouveaux locaux.

2.2 Définition L'implantation ou réimplantation est une synthèse des différents paramètres techniques, ergonomiques et économiques.

Techniques : Temps, cadences, machines, produits, bâtiments, fluides, réseau, énergies, manutention.

Ergonomiques : Conditions de travail, normes de sécurité, ambiances : (thermique, ventilation...).

Économiques : Enveloppe budgétaire, penser qu'une implantation coûte en investissement et en exploitation. Elle est motivée par une modification fondamentale de la politique industrielle, et cela après avoir constaté les problèmes suivants : •

sur ou sous effectif

•

augmentation des rebuts

•

perte de production

•

augmentation des stocks et des encours

•

coûts excessifs

21

Chapitre II


•

problèmes d'hygiène et sécurité

•

exiguïté, désorganisation

Ihsen SAAD, dans sa thèse « Conception d’un système d’aide à l’ordonnancement tenant compte

des

impératifs

économiques »

(Saad,

2007),

introduit

les

problèmes

d'ordonnancement comme étant présents dans tous les secteurs d'activité de l'économie depuis l'industrie manufacturière (Pinedo, 1955) jusqu'à l'informatique (Blazewicz et al., 1996). C'est pour cette raison qu'ils ont fait et continuent de faire l'objet de nombreux travaux de recherche. Citons par exemple ceux de Conwway et al. (Conway et al., 1967), Backer (Backer, 1974), Carlier et Chretienne (Carlier et Chretienne, 1988), Brucker (Brucker, 1998), Esquirol et Lopez (Lopez et Esquirol, 1999).

L'ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle et de la gestion de production qui vise à améliorer l'efficacité d'une entreprise en termes de coûts de production et de délais de livraison. La maitrise de l'ordonnancement est d'un intérêt capital pour les entreprises, sans cesse confrontées à des impératifs de productivité, de flexibilité et de réactivité. L'étude des problèmes d'ordonnancement est également d'un intérêt théorique toujours renouvelé pour les chercheurs, car à ce jour il n'existe pas encore de méthodes de résolution à la fois générale et de faible complexité algorithmique, à cause de la nature fortement combinatoire de ces problèmes.

2.3 État de l'art De nombreux articles traitent

des recherches entreprises dans le domaine de

l'ordonnancement des ateliers et de l'aménagement des espaces dans différents secteurs d'activité, Hoda Homayouni, dans son article « A Survey of Computational Approaches to Space 22

Chapitre II


Layout Planning (1965-2000) » (Homayouni, 2000), fait une revue des recherches effectuées dans le domaine des aménagements partant du point de vue architecture bâtiment, cependant les portées de ces recherches restent générales, et les théories énoncées s'appliquent à tous types de secteurs du moment que la modélisation du problème mathématiquement reste la même.

La disposition spatiale des machines et une des plus importante et des plus complexes parties du processus d'aménagement des ateliers. Afin de concevoir un aménagement qui répond au mieux aux exigences de l'entreprise, le concepteur doit prendre le temps de bien étudier les spécificités de l'entreprise, du lieu de l'implantation, des machines et des liens qui existent entre l'espace de travail et les machines ainsi qu'entre les machines elles mêmes. La complexité combinatoire des problèmes d'aménagement de machines d'usinage dans les ateliers rend presque impossible l'énumération de toutes les configurations possibles existantes d'une façon manuelle, notamment avec l'augmentation du nombre d'unités (machines). Les ordinateurs apparaissent comme une solution évidente à cette problématique. Ils permettent d'énumérer l'ensemble des configurations optimisées répondant aux contraintes de conception. Plusieurs solutions (programmes/algorithmes) ont été proposés pour tendre vers l'optimum d'un aménagement en respectant les contraintes et les objectifs.

En 1965, Thomas Anderson, étudiant en génie civil à l'université de Washington a proposé une solution d'aménagement appliquée à l'architecture du bâtiment. Ce programme appelé SLAP1, identifie les activités, les unes par rapport aux autres, dans le but de minimiser le coût de déplacement entre les chambres. On peut aisément faire le parallèle entre l'architecture et l'industrie. La disposition des chambres devient celle des machines, la minimisation ou la maximisation des espaces, des flux de personnes, des déplacements, des couloirs, ... devient celle des employés dans l'atelier, des espaces de rangement, de déplacement... 23

Chapitre II


Suite à cela, plusieurs autres étudiants et chercheurs ont proposé différents algorithmes avec différentes approches. Avant de catégoriser les différentes approches présentes et étudiées jusqu'ici, on doit mentionner que toutes ces approches commencent par associer des pondérations numériques à l'ensemble des contraintes existantes. Fondamentalement, il y a deux types de contraintes: •

Contraintes dimensionnelles (surface, longueur, orientation).

•

Contraintes topologiques (adjacences entre les machines).

2.3.1 Caractéristiques des méthodes d'aménagement automatique Les problèmes d'aménagement sont généralement mal définis (Yoon, 1992) et sur-contraints. Les problèmes dont les contraintes initiales sont mal formulées sont mal définis (Simon, 1973). La résolution de problèmes mal définis est un processus de recherche et de raffinage des contraintes de conception. Les problèmes qui sont sur-contraints n'ont pas une solution unique optimale, mais plutôt plusieurs solutions possibles (Balachandran et Gero, 1987). Les systèmes d'aménagement automatiques nécessitent des méthodes pour la détermination de la bonne solution parmi un grand ensemble de solutions possibles, et des méthodes qui permettent au concepteur de modifier les contraintes à la volée pour affiner continuellement la définition du problème (Arvin et House, 2000). Cependant, Tsang et al ont montré qu'il n'y a pas de meilleur algorithme universel et que certains algorithmes peuvent être préférés sous certaines conditions (Tsang et al, 1995). Aussi, nous présentons dans cette partie une classification globale à partir des approches étudiées.

A. Approche n° 1 A été défendue par Maver (Maver, 1970). Il est énoncé que l'intelligence (créativité) humaine est supérieure à l'intelligence artificielle dans la résolution de problèmes réels sous certaines

24

Chapitre II


conditions. Cette approche fut représentée par Th'ng et Davies (Th’ng et Davies, 1975), et reprise par Gentles et Gardner (Gentles et Gardner, 1978). Cross (Cross, 1977) a proposé des contre-exemples qui permettent au concepteur d'augmenter le nombre de solutions. Une multiplication par dix du nombre des solutions a été apportée (Mayer, 1979). Cependant, et malgré tous ces efforts, les solutions optimales sont toujours générées intuitivement, et le caractère aléatoire dans les problèmes d'aménagement subsiste au niveau de la prise de décision.

B. Approche n°2 Suggérée dans le contexte de la théorie des graphes par Krof (Krof, 1977) et développée par Ruch (Ruch, 1978) pour la génération de diagrammes-bulles plans. De telles méthodes ont tendances à produire plus de solutions que l'approche précédente, mais l'aménagement devient moins systématique que les choix classiques du concepteur.

C. Approche n°3 Présentée par Weinzapfel et Handel (Weinzapfel et Handel, 1975), Pferfferkorn (Pfefferkorn, 1975) et Willey (Willey, 1978). Eastman a illustré l'utilisation de son General Space Planner (Eastman, 1971), méthode appartenant à la catégorie des techniques purement heuristiques.

D. Approche n°4 Introduite par Grason (Grason, 1968) qui génère des plans associés à des graphes duals représentants au moins une adjacences (contraintes) requise (nœuds) entre les unités (arêtes). Selon Steadman (Steadman, 1976), l'approche de Grason échoue si le nombre d'unités est supérieur à cinq. Après cela, Mitchell, Steadman et Liggett (Mitchell et al, 1976), ont implémenté une méthode exhaustive pour la résolution de problèmes qui sont posées selon les contraintes de dimensions d'adjacences. Cette méthode nécessite cependant une étape finale d'optimisation (c'est a dire que le programme ne donne pas directement le résultat définitif). Afin de résoudre un problème à n-unités, leur programme recherche les partitions topologiques possibles, c'est à dire des ensembles de petits rectangles ne se chevauchant pas et ayant des 25

Chapitre II


dimensions à priori inconnues. Pour chaque partition satisfaisant à la contrainte d'adjacence, un ensemble de combinaisons des dimensions de cette partition est alors recherché. Earl (Earl, 1977), a démontré que l'algorithme qui génère ces combinaisons n'est pas exhaustif pour n > 16, et que les méthodes d'optimisation utilisée ont été critiquée par Gero (Gero, 1977). Plus tard, Bloch (Bloch, 1978), Krishnamurti et Row (Krishnamurti et Row, 1978), ont pu générer efficacement les partitions pour n <= 10, et la Shape Grammars de Stiny (Stiny, 1976) a démontré l'utilité de cette méthode, parmi d'autres. La procédure en deux étapes conduit à une classification intéressante, selon leurs topologie. Cependant, la complexité calculatoire du problème limite la taille du nombre d'unité à huit tout au plus. Flemming (Flemming, 1978), décrit une autre méthode en deux étapes qui elle aussi satisfait aux contraintes de dimension et d'adjacence. Cette méthode combine une génération exhaustive pour différentes classes de solutions topologiques équivalentes et un algorithme linéaire pour l'obtention de la meilleure configuration de chaque classe. Les contraintes linéaires comprennent des contraintes de dimension spécifiques aux classes satisfaisants aux contraintes d'adjacence, ainsi que les approximations linéaires des contraintes de dimensions fixées par l'utilisateur. Flemming présente un exemple de conception réel, avec neuf chambres.

E. Approche n°5 Cette approche est issue du domaine de la recherche opérationnelle. Par exemple, Armour et Buffa (Armour et Buffa, 1963), Whitehead et Eldars (Whitehead et Eldars, 1963), Gravett et Playter (Gravett et Playter, 1966), Seehof (Seehof et al., 1966), ont décrit différentes méthodes pour la génération d'aménagements en minimisant les flux internes, Krejcirik (Krejcirik, 1969) considérait aussi la minimisation de l'espace. Brotchie et Linzey (Brotchie et Linzey, 1971) ont développé une méthode efficace décrivant les flux des personnes, charges, ... Certaines de ces techniques ont été développées par Cinar (Cinar, 1975), Willoughby (Willoughby et al, 1970), Portlock et Whitehead (Portlock et Whitehead, 1971), Gawad et Whitehead (Gawad et Whitehead, 1976), Sharpe (Sharpe, 1973), Hiller (Hiller, 1976), parmi d'autres. 26

Chapitre II


Dudnik (Dudnik, 1973) et Krarup et Pruzan (Krarup et Pruzan, 1973), ont évalué l'allocation optimale de l'espace, avec des conclusions divergentes. Mise à part la controverse au sujet de l'efficacité des méthodes calculatoires concernant le problème d'aménagement, il est impossible de réduire la richesse de l'apport du concepteur en une fonction mathématique objective. La technique d'évaluation et de mesure de Kalay et Shaviv (Kalay et Shaviv, 1978) est une tentative intéressante pour capturer l'aspect qualitatif de l'aménagement en utilisant des méthodes calculatoires. Radford et Gero (Radfor et Gero, 1980), ont recommandé l'énumération des solutions qui sont optimales selon Pareto suivant plusieurs critères. Cette méthode rencontre le même dilemme que les autres méthodes automatiques, à savoir : quantifier ce qui ne devrait pas être quantifié ou ignorer ce qui ne devrait pas être ignoré.

2.4 Formulation des contraintes de l'entreprise SERMO Comme cité précédemment, les contraintes qui concernent les problèmes d'aménagement peuvent se diviser en deux parties, les contraintes d'ordre dimensionnelles et les contraintes topologiques. Dans cette partie, nous allons envisager ces deux contraintes et les détailler dans le contexte de SERMO.

2.4.1 Contraintes dimensionnelles Les contraintes dimensionnelles concernent d'une part la surface du bâtiment allouée à l'atelier, et d'autre part les surfaces nécessaires au bon fonctionnement et la maintenance des équipements. Les surfaces relatives aux équipements sont fournies par les constructeurs respectifs pour certaines machines, nous citerons l'Electro-érosion E.E, les deux Fraiseuses CN (FP4A, FP4NC), et le centre d'usinage (C.U), pour d'autres nous avons effectué des mesures in-situ afin de déterminer les encombrements. Pour ces dernières machines, à savoir le Tour , la Rectifieuse (Rectif), la Fraiseuse conventionnelle (Z1C), la scie mécanique (Scie), le

27

Chapitre II


Four à traitement thermique (Four) et la presse à injection plastique (presse), nous avons défini leurs encombrements et espaces de travail de façon intuitive en impliquant le personnel de l'entreprise et en récoltant des données sur des machines similaires. Le résultat de ce travail est synthétisé sous forme de fiches machines en Annexe.

2.4.2 Contraintes topologiques Ces contraintes sont relatives à des aspects d'adjacences et de non-adjacences entre les machines. Elles couvrent aussi des caractères intrinsèques aux machines. La contrainte majeure pour cet atelier concernant l'adjacence est relative à l'éloignement obligatoire entre la rectifieuse (Rectif) et le groupement des Commandes Numériques. On ajoutera des contraintes de bon fonctionnement de chaque machine en dehors de l'aspect spatial tel que la ventilation. Nous citerons la rectifieuse et la E.E, qui doivent être à proximité d'une ouverture ou d'un extracteur d'air. Les contraintes topologiques intrinsèques à chaque machine sont détaillées en Annexe.

2.5 Approche d'aménagement retenue Notre recherche bibliographique des méthodes d'aménagement nous a amené à étudier des approches appliquées aux aménagements d'ateliers de fabrication mécanique tel que; la méthode des chainons et la méthode matricielle. Ces méthodes sont tirées de sources bibliographiques destinées aux professionnels de l'aménagement en entreprise pour leur servir de guide et ainsi faciliter la mise en œuvre dans des cas bien spécifiques. Elles se basent toutes sur les gammes d'usinage pour générer des aménagements optimisant de la sorte la production. Le type de production de l'entreprise SERMO et l'inexistence de gammes fixes répétitives, exclue de facto l'utilisation de ces méthodes. Dans ce contexte, nous avons entrepris de remonter à la source des méthodes d'aménagement citées plus haut, qui tirent leurs racines du domaine de la recherche opérationnelle et de l'optimisation.

28

Chapitre II


Au cours de notre recherche bibliographique dans les ouvrages et articles de recherche opérationnelle se référant à l'aménagement, et après avoir passé en revue un certain nombre de méthodes - telle la théorie des graphes, les algorithmes génétiques – nous avons observé que ces méthodes se basent souvent sur la modélisation de contraintes homogènes pour modéliser le problème et trouver une solution d'aménagement. Ces contraintes homogènes peuvent être suivant les flux, suivant des surfaces, des orientations, des enchainements, … Le caractère hétérogène des contraintes existantes à SERMO aurait nécessité un effort de modélisation multi-critères, coûteux en calcul. Il en résulterait un ensemble de solutions possibles trop grand. Aussi, il est énoncée que l'intelligence (créativité) humaine est supérieure à l'intelligence artificielle dans la résolution de problèmes réels sous certaines conditions (Maver, 1970). Les solutions optimales sont toujours générées intuitivement, et le caractère aléatoire dans les problèmes d'aménagement subsiste au niveau de la prise de décision. Mise à part la controverse au sujet de l'efficacité des méthodes calculatoires concernant le problème d'aménagement, il est impossible de réduire la richesse de l'apport du concepteur en une fonction mathématique objective. Jun H. Jo et John S. Gero, dans leur article intitulé « Space Layout Planning using an Evolutionary Approach » (Jun H. Jo et John S. Gero, 2006), énoncent que la planification d'un aménagement est un des plus complexes problèmes dans le domaine architectural. Il a été abordé par plusieurs chercheurs sur une longue période (Buffa et al, 1964; Eastman, 1975; Ligget, 1980; Akin et al., 1992; Yoon and Coyne, 1992). Trois problématiques majeures ont vu le jour suite à ces recherches. Ceci inclus la façon de formuler ce type de problèmes complexes non linéaires; comment évaluer les solutions basées sur les différentes contraintes posées. L'ensemble des éléments spatiaux interdépendants font que la formulation soit difficile. Durant l'étape de synthèse un nombre colossal de solutions plausibles peut être généré même avec un nombre limité d'éléments spatiaux où le nombre de configurations croit d'une façon exponentielle avec la taille du problème. La complexité de l'aménagement spatial rend impossible de garantir une solution optimale dans un délai raisonnable. Eu égard aux spécifications de l'entreprise, aux formalismes et aux objectifs que nous nous sommes posés, nous avons retenu l'approche intuitive de génération d'aménagements en 29

Chapitre II


respect avec les contraintes imposées. Le résultat de cette démarche sera détaillé dans le paragraphe suivant.

2.6 L'Aménagement Nous avons donc entrepris de faire un aménagement suivant les critères cités plus haut. Notre travail consiste à placer à l'intérieur du volume de l'atelier un certain nombre d'objets : •

Les machines

•

Espaces de rangement

•

Le mobilier

•

Les éléments de manutention

La première étape a été de placer le groupement des fraiseuses de sorte que ce groupe puisse être dans l'ensemble éloigné de la rectifieuse. De ce fait, la rectifieuse trouvera sa place automatiquement à l'autre bout de l'atelier. Il est recommandé de placer un extracteur au niveau de la rectifieuse. La distance séparant les machines est dictée par des volumes définis dans les fiches machines en Annexe Fiches Machines. L'électroérosion (E.E) étant aussi une commande numérique, elle doit elle aussi être séparer de la rectifieuse. A cette effet, nous l'avons placer entre deux séparations. Ces séparations servent a la fois à protéger la machine de la poussier de la rectifieuse, mais aussi a isolé la machine du reste de l'atelier a cause du caractère inflammable du liquide qu'elle contient. Un extracteur sera placer a proximité pour extraire les vapeurs nocifs à la santé des employés. La scie nécessite un espace de travail très important car elle sera amener a découper des barres allons jusqu'à 6m de longueur.

30

Chapitre II


Le placement des autres machines s'est fait de façon à maximiser l'espace non occupé, et ce au centre de l'atelier. La scie mécanique a été placée à l'entrée de l'atelier pour permettre d'effectuer des coupes sur des objets d'une certaine longueur. L'espace gagné après le placement de l'ensemble des machines a été consacré aux établis et espaces de circulations (manutention). Chaque machine a une desserte a proximité pour le rangement de l'outillage. Nous avons consacré une bande de 500 mm faisant le tour de l'atelier destinée à la maintenance, à l'entretien et au nettoyage. Nous avons mis des séparations afin de délimiter des espaces suivant leurs caractères fonctionnels ainsi que pour des considérations sécuritaires. Ces séparations seront utilisées plus tard pour l'affichage de la pictosignalisation dans le cadre des consignes HSE. L'espace vital des machines qui comprend leur encombrement plus l'espace de travail de l'opérateur, est définie en annexe fiche machine. L'utilisation du blanc en tant que peinture pour le sol n'est pas fortuite. Elle découle de consignes dictées par des méthodes telles que 5S, et Kaisen. Cette couleur permet de détecter les objets par terre et incite au nettoyage. Une zone de 3m reste libre a l'entrée principale de l'atelier pour l'entrer d'engin de manutention. Les figures 2.1 et 2.2 illustrent ce qui vient d'être exposé en présentant une vue générale du futur atelier SERMO.

31

Chapitre II


F gi u re

2 .1 :

A m

én a g em en t d e l'

a te li e r

– V u e d e

d es

su s

32

Chapitre II


F ig u re

2 .2 :

A m

én a g em en t d e

l'

a te li e r

– V u e

en p er sp ec ti v e

33

Chapitre II


2.7 Recommandations HSE La prise en compte de l'aspect HSE dans la conception d'un aménagement est devenue une nécessité - pour ne pas dire une obligation - et ce, dès la phase de conception. Lors de notre travail de récolte d'informations et de mise en contexte que nous avons effectué au niveau de l'entreprise SERMO, nous avons décelé des manquements graves en ce qui concerne la sécurité des travailleurs, que ce soit en équipements ou en signalisation. Nous proposons donc quelques recommandations afin de combler ces lacunes lors de l'aménagement dans le nouvel atelier.

Les accidents comme les maladies professionnelles représentent une épreuve, un traumatisme tant pour la personne concernée que pour le dirigeant. En cas d'accident, l'ensemble des travailleurs est affecté par l'événement, de près ou de loin. Tous sont touchés par un accident du travail grave ou par le décès d’un collègue. La mobilisation de chacun est indispensable pour garantir des conditions de travail en toute sécurité. Certains risques sont connus et reconnus depuis longtemps, tels que les affections professionnelles dues au plomb (1919), à la silice (1945), à l’inhalation de poussières d’amiante (1950), au bruit (1963). Malgré cela, les mesures de prévention ne sont pas forcément appliquées. Reste à définir ce qu'est un danger en entreprise et ce qu'est un risque. Le danger est caractérisé par un état. Propriété intrinsèque d’un équipement (ex: presse, tronçonneuse, électricité), ou d’une substance (ex : chlore), d’une méthode de travail (ex : travaux en hauteur, activités sous forte cadence), d’une situation particulière (ex: sol glissant, carrefour mal signalé), susceptible de provoquer une atteinte à la santé des travailleurs. Le risque est caractérisé par une dynamique. Il est la ou les conséquences potentielles du danger sur la personne. Dans certaines situations, il peut y avoir risque sans danger au sens de la réglementation. Par exemple, un rythme de travail très soutenu n’est pas, à priori, un danger, mais il peut porter atteinte à la santé.

34

Chapitre II


2.7.1 Règles générales en matière d'hygiène et de sécurité en milieu de travail (code du travail) Art 3. - L'organisme employeur est tenu d'assurer l'hygiène et la sécurité aux travailleurs. Art 4. - Les locaux affectés au travail, les emplacements de travail et leurs environnements, leurs dépendances et leurs annexes, y compris les installations de toute nature mises à la disposition des travailleurs, doivent être tenus dans un état constant de propreté et présenter les conditions d'hygiène et de salubrité nécessaires à la santé des travailleurs. L'ambiance de travail devra répondre aux conditions de confort et d'hygiène, notamment de cubage, d'aération, de ventilation, d'éclairage, d'ensoleillement, de chauffage, de protection contre les poussières et autres nuisances et d'évacuation des eaux usées et déchets.

Art 6. - En fonction de la nature de l'activité et des risques, le travailleur doit bénéficier des vêtements spéciaux, équipements et dispositifs individuels de protection d'une efficacité reconnue.

Art 7. - L'organisme employeur est tenu d'intégrer la sécurité des travailleurs dans le choix des techniques et technologies et dans l'organisation du travail.

2.7.2 Les équipements de protection individuelle Les équipements de protection individuelle (EPI) sont mis à la disposition des travailleurs par l’employeur lorsque toutes les mesures de protection collectives ou d’organisation du travail possibles ont été mises en œuvre et qu’il persiste un risque. L’employeur doit mettre à la disposition de ses salariés des EPI qui soient appropriés à la nature des risques rencontrés dans l’entreprise et aux conditions de t ravail. (Fibleuil, 2003).

35

Chapitre II


Pour l'entreprise SERMO, vue la nature des machines et du travail effectué, nous recommandons l'utilisation des EPI suivant :

2.7.2.1 Protecteurs de l’ouïe Un test de nuisance sonore doit être effectué à l'intérieur de l'atelier, toutes les machines en fonctionnement, afin de déterminer le taux de nuisance et pouvoir choisir l'équipement de protection le plus approprié parmi ce qui suit : •

Bouchons d’oreilles (Figure : 2.3);

•

Casque antibruit (Figure : 2.4).

Figure 2.3 : Bouchons d'oreilles

Figure 2.4 : Casque antibruit

2.7.2.2 Protecteurs des yeux et du visage Lunettes-masques économiques (Figure : 2.5) qui fournissent une protection contre les projections de particules, liquides et les poussières.

Figure 2.5 : Lunette-masque

36

Chapitre II


2.7.2.3 Protecteurs des mains et des bras Gants pour manipulations fines (Figure 2.6) qui convient pour la mécanique de précision. Figure 2.6 : Gants

2.7.2.4 Protecteurs des pieds et des jambes Chaussures de sécurité avec embout en acier et semelle antidérapante.

2.7.2.5 Protections du corps entier Vêtements de protection, dits de « sécurité » (deux pièces et combinaisons), de protection contre les agressions mécaniques, En accompagnement à l'utilisation de ces équipements de protection individuelle, une signalisation appropriée doit être pressente au niveau de l'atelier.

Figure 2.7 : Signalisation des obligations

En plus des panneaux d'obligation, il doit y avoir des panneaux d'interdiction (Figure : 2.8) visible a partir des différents accès de l'atelier, telle que l'interdiction d'entrée des personnes extérieur a l'atelier, l'interdiction de fumée a cause du liquide hautement inflammable contenue dans l'E.E. On ajoutera aussi des signalisations de danger (Figure : 2.9) tel que électrique prés des armoires électrique, et du liquide inflammable de l'E.E. Les équipements de lutte contre les incendies seront aussi signalés (Figure : 2.10).

37

Chapitre II


Figure 2.8 : Signalisation des interdictions

Figure 2.9 : Signalisation des dangers

Figure 2.10 : Signalisation du dispositif de protection incendie

38

Chapitre II


2.7.3 Sécurité incendie Dans notre travail d'aménagement, nous avons indiqué les emplacements des extincteurs. Le nombre et les endroits de placement des extincteurs a été accompli avec l'aimable assistance d'un professionnel de l'HSE d'une grande entreprise nationale. Nous avons pris en compte ses recommandations pour la définition de la signalisation à l'intérieur de l'atelier ainsi que pour le placement de l'issue de secours qui n'existait pas dans les plans originaux de l'atelier. La figure 2.11 montre les différents aspects abordés.

39

Chapitre II


F ig u re

2 1. 1 :

A

m én a g em e n t d e l'

a te li er

– m es

u re

d e sé

cu ri té

40

Chapitre II


2.8 Conclusions L'objet de ce chapitre a été de proposer un aménagement dans le nouvel atelier de SERMO et ce en respectant certaines contraintes dictées par l'entreprise d'une part, et par les spécificités des équipements d'autre part. Nous avons passé en revue différentes méthodes d'aménagement, et nous sommes arrivées à des résultats satisfaisant les différentes contraintes. A cela, nous avons ajouté quelques recommandations supplémentaires. Ces recommandations ont porté principalement sur le domaine HSE et ceci afin d'améliorer les conditions de travail du personnel, et par conséquent la productivité de l'entreprise.

41

Chapitre III

Mise en place d'une nouvelle organisation au sein de SERMO

Chapitre 3


42

Chapitre III


3.1 Introduction à l'approche processus Face à l'évolution de l'environnement économique, caractérise par : •

un durcissement du marché (concurrence, exigences, des clients, mondialisation, libéralisation...),

•

une accélération des échanges (besoins évolutifs des clients, règlementation...)

•

un accroissement des complexités, tant internes (nouvelles technologies de l'information, nouveaux produits, nouveaux métiers, nouvelles compétences) qu'externes (partenariat, marché, parties intéressées...);

Les entreprises doivent, pour survivre, accroitre leur compétitivité, renforcer leur flexibilité et améliorer leurs résultats. C'est en partant de ce constat qu'est née l'approche processus, qui analyse les activités par rapport à la valeur ajoutée qu'elles apportent vis-à-vis du but à atteindre. Le bon fonctionnement d'une entité ne peut être déterminé qu'en le rapprochant du but à atteindre. Dans 80% des cas, le but se situe au niveau du client, du produit, des actionnaires, des partenaires... donc au-dessus des entités, services ou départements. (Brandenburg, 2006). Cette vision se démarque des organisations traditionnelles dites « verticales », calquées sur les organigrammes d'entreprise, souvent antinomiques avec la recherche de création de valeur pour le client et avec la responsabilisation des divers acteurs. Ces organisations ont souvent montré leurs limites dans leur capacité de progression. Sans nier les aspects positifs des certains de ces modèles d'organisation, le management par l'organisation a souvent créé de méandres qui ne sont pas toujours compris et utiles, ainsi qu'un cloisonnement qui masque souvent les besoins réels du client. L'approche processus ignore les frontières internes liées à l'organisation hiérarchique : elle permet donc aux managers, pour la première fois, de considérer leur entreprise dans la totalité, au-delà du morcellement des directions, des intitulés des fonctions, des métiers ou produits. 43

Chapitre III


L'approche processus vise à adapter les différents entités de l'entreprise pour former une série de chaines d'activités, homogènes et maitrisables, regroupées en fonction de leur contributions aux différents flux de création de valeur pour le client. Ces valeurs pour le client couvrent les produits et les services associés, mais aussi les informations, les connaissances, les retours d'expériences, etc.

Figure 3.1 : transversalité de l'approche processus

Le regroupement des différentes spécialités et compétences au sein d'un même processus permet de se focaliser sur le client et de satisfaire du premier coup, voire d'anticiper, l'ensemble des attentes que ce dernier exprime en amont. (Mathieu, 2003)

3.2 Définitions « L'approche processus est une méthode d'analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité, généralement dans le but d'agir dessus ». (Brandenburg, 2006). Dans la version 2000 des normes de la série ISO 9000, l'approche processus repose sur : •

L'identification méthodique des processus de l'organisme et de leurs interactions,

44

Chapitre III

•


leur management (définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration).(Mathieu, 2003).

Dans la norme ISO 9001 version 2000, il est cité : « l’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l’efficacité… Il convient que les processus nécessaires au système de management de la qualité comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits et aux mesures. »

3.2.1 Procédure Le terme procédure est défini dans la norme ISO 9000 version 2000 « manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ».

3.2.2 Processus Un processus est défini, dans la norme ISO 9000 version 2000, comme "l’ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie". (ISO 9001/2000). Les mots-clés de cette définition sont « activités » et « transformer ». L'activité concerne tout ce que l'on peut décrire par un verbe dans la vie de l'entreprise : tourner, fraiser, assembler... Une activité est une succession de tâches élémentaires. Transformer, correspond à l'évolution de l'élément d'entrée vers l'élément de sortie. Cette évolution n'a de sens que si elle crée une valeur ajoutée.

La norme ISO 9001:2000 précise que "pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Toute activité utilisant des

45

Chapitre III


ressources et gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie, peut être considérée comme un processus. L’élément de sortie d’un processus constitue souvent l’élément d’entrée du processus suivant.

Figure 3.2 : modèle de processus

3.3 Niveaux d'analyse des processus L'approche processus est une approche systémique. Cela veut dire, qu'il y aura plusieurs niveaux d'analyse. Nous allons utiliser ce principe d'analyse à plusieurs niveaux pour construire la cartographie. Nous distinguons quatre niveaux :

3.3.1 Les macro-processus On commence au niveau le plus élevé : l'entreprise. On représente alors l'entreprise toute entière comme un macro-processus. Ce niveau d'analyse correspond à la cartographie de niveau 1. Cette cartographie sert à présenter la finalité de l'entreprise de façon schématique. Il sert également à indiquer l'interaction entre les « types de processus que nous verrons plus loin.

46

Chapitre III


Figure 3.3 : représentation d'un processus

3.3.2 Les processus élémentaires Ce niveau éclate le macro-processus en sous-ensembles. Il s'agit maintenant de décortiquer le macro-processus et de décrire ce qui s'y passe. Nous descendons d'un niveau d'analyse et créons la cartographie de niveau 2. Cette cartographie est la plus importante car elle fera apparaitre les briques de base que l'entreprise doit maitriser pour réaliser le produit ou service demandé par le client. Elle se réalise en décrivant l'enchainement des activités nécessaires pour transformer les demandes des clients en produits qui satisferont cette demande.

Figure 3.4 : Du macro processus au processus élémentaires

47

Chapitre III


Ce travail nécessite une analyse du cheminement des flux dans l'entreprise, par l'analyse sur le terrain et un travail collectif avec les responsables de l'entreprise. Il se restitue de façon graphique dans la cartographie des processus élémentaires, qui fait apparaître les processus, leurs entrées et sorties et leurs interactions. (Brandenburg, 2006).

3.3.3 Les sous-processus Ce niveau peut ne pas exister pour certains processus élémentaires qui font déjà apparaître les activités dans le niveau 2.

3.3.4 Les activités Il s'agit de la description opérationnelle du processus. Cette description correspond souvent à ce que l'on trouve dans une procédure.

48

Chapitre III


Figure 3.5 : La symbolisation des niveaux de cartographie

3.4 Catégories de processus

3.4.1 Processus de réalisation Ce sont les activités qu'une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestation qui satisfont cette demande. Ils sont composés d'un enchainement d'activités ou d'ensembles d'activités, alimentés par des entrées et consomment des ressources, qui créent des sorties en y apportant une valeur ajoutée.

49

Chapitre III


3.4.2 Processus support Les processus support ont pour but de fournir les moyens nécessaires à tous les autres processus. Les entrées des processus support sont généralement constituées de besoins ou de demandes de moyens formulés par les autres processus. Les sorties sont constituées par les moyens attribués.

3.4.3 Processus de pilotage Les processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres processus en transformant des informations en directives. Les entrées du processus de pilotage proviennent généralement des processus de réalisations, sous forme d'indicateurs, de tableau de bord, de résultats financiers, mais aussi sous forme de remontée de problèmes. Une autre partie des entrées vient de l'extérieur, dont notamment des clients et autres parties prenantes. Les sorties peuvent avoir des formes multiples : objectifs, consignes d'organisation, plan d'action...

50

Chapitre III


Figure 3.6 : Interaction entre les trois types processus

3.5 La mesure des processus On ne peut améliorer que ce qui est mesurable. Cela s’applique au management. Le point fort de l’application d’une approche systémique intégrant les processus comme système est sa capacité à mesurer les performances de ces processus.

3.5.1 Contrôle de la conformité Il s’agit de contrôler que chaque fois que le processus est mis en œuvre, ses entrées sont conformes aux besoins du processus et que ses sorties sont conformes aux exigences (du client et de l’entreprise). Ces contrôles sont facilités car on a défini clairement pour chaque processus quelles sont les entrées attendues et de quel fournisseur externe ou interne (processus amont) elles viennent, ainsi que quelles sont les sorties prévues (les exigences) et à quel client externe ou interne (processus aval) elles sont destinées. Ce type de mesure correspond au contrôle qualité classique qui mesure l’efficacité d’un processus.

51

Chapitre III


3.5.2 Pilotage de la performance Il s’agit de superviser que le processus est capable, de façon durable, d’obtenir des résultats conformes aux exigences des clients et des autres parties prenantes. Cette supervision se basera en grande partie sur l’analyse des résultats des contrôles, mais peut inclure aussi des notions de coût ou de productivité de processus. Pour cela on définira pour chaque processus des indicateurs inhérents aux objectifs. La mesure de l’écart entre le niveau actuel d’un indicateur et son niveau cible ou objectif est une des entrées principales de la boucle d’amélioration du processus. Si la supervision d’un processus intègre les coûts et mesure donc les ressources consommées pour atteindre l’efficacité, elle mesure également l’efficience du processus (« sa capacité à être efficace au moindre coût »).

3.5.3 Maturité du processus Un processus est mature lorsqu’il a non seulement fait la preuve de façon durable de sa performance, mais aussi de sa capacité à s’adapter aux changements et de s’améliorer, y compris au-delà de l’efficience. On parle alors de l’excellence.

3.5.4 Valeur du processus La valeur d’un processus s’apprécie par rapport à sa participation à la réalisation du but. Cet aspect dépasse le contexte de ce livre, mais sachez qu’il existe une technique comptable, l’ABC (Activity Based Costing) qui permet de mesurer la valeur des processus de façon beaucoup plus fiable qu’une comptabilité analytique.

52

Chapitre III


3.6 Identification des différents processus de SERMO

3.6.1 Identifier les processus de réalisation Les processus de réalisation sont la première étape de la mise en œuvre de l'approche processus. L'approche processus est une méthode d'analyse et de modélisation, dont le but est l'amélioration de l'efficacité d'une organisation. Le résultat de l'identification des processus doit donc être clair, compréhensible et partageable. La cartographie d'une entreprise est une façon graphique de restituer l'identification des processus et leur interaction.

3.6.1.1 Représentation graphique d'un processus Un processus est caractérisé par : •

un nom

•

des entrées

•

des sorties

•

une suite d'activités qui transforment les entrées en sorties en apportant une valeur ajoutée.

3.6.1.2 Construire la cartographie

53

Chapitre III


3.6.1.2.1 Macro-processus – Cartographie de niveau 1 Nous allons utiliser le principe d'analyse a plusieurs niveaux pour construire la cartographie. On commence au niveau le plus élevé : l'entreprise que l'on veut cartographier. Pour cela, nous avons identifier qui sont les clients et quels sont les produits de l'entreprise. Le schéma ci dessous représente l'entreprise SERMO comme macro-processus de réalisation :

Figure 3.7: Macro - Processus

On remarque l'existence de flux matériel et informationnel dans les entrées et sorties du macro processus. Cette cartographie a été présente a l'entreprise et a été validé par les différents protagonistes.

3.6.1.2.2 Processus élémentaire – cartographie de niveau 2 Pour construire la cartographie de niveau 2, la méthode consiste à tracer d'abord toutes les entrées du schéma de niveau 1. Pour chaque entrée, il faut identifier quel est le processus élémentaire qui la prend en charge. (Brandenburg, 2006).Pour effectuer ce travail, nous avons passé plusieurs jours au sein de l'entreprise a suivre le flux informationnelle et matériel afin de déterminer qui prend en

54

Chapitre III


charge une entrée, quel traitement il effectue, quel est le résultat de ce traitement et ou va le résultat de ce traitement.

F ig ur e 3. 8 : 1e re ét ap e pr oc

es su s de ré al is at io n

55

Chapitre III


Après avoir tracé toutes les entrées on constate : •

que certaines sorties de processus élémentaire correspondent a des sorties identifiées du macro-processus;

•

que de nouvelles sorties internes sont apparues;

•

que toutes les sorties ne sont pas reliées à des processus élémentaires.

Pour compléter la cartographie de niveau 2, nous allons remonter la chaine, en partant des sorties encore orphelines pour déterminer les processus élémentaires dont elles sont issues.

56

Chapitre III


F ig ur e 3. 9 :

2e

m e ét ap e pr oc es su s ré al is at io n

57

Chapitre III


Après avoir pris en compte toutes les entrées et sorties du schéma de niveau 1, il y a généralement encore des trous. Il s'agit des entrées et sorties internes des processus élémentaires identifiés. Nous allons identifier les processus élémentaires manquants.

58

Chapitre III


F ig ur e 3. 9 :

P

ro ce ss us ré al is at io n de

SE R M

O

59

Chapitre III


La cartographie de niveau 2 doit être une chaine ininterrompue de processus élémentaires qui relie toutes les entrées et sorties de la cartographie de niveau 2. Le résultat de notre travail (cartographie de niveau 2) a été soumis aux acteurs concernés au sein de l'entreprise et a été validé par la direction après avoir posé quelques remarques.

3.6.2. Identification des processus support La cartographie de niveau 2 des processus support identifie les processus élémentaires de support qui fournissent les ressources nécessaires aux processus de réalisation. Comme pour les processus élémentaires de réalisation, elle s'obtient par une analyse terrain du fonctionnement des services support de l'entreprise. Le processus support de l'entreprise SERMO contient 5 processus élémentaires de support qui assurent la fourniture des moyens humains, matériels et financiers.

Figure 3.10 : Processus support de SERMO

60

Chapitre III


Toute entreprise ou organisation doit s'assurer de disposer des moyens humains, matériels et financiers pour fonctionner. Il est donc normal de trouver dans toute entreprise des processus qui surveillent ou fournissent ces trois types de moyens.

3.6.3 Identification des processus de pilotage Un processus de pilotage est un ensemble d'activité destiné a établir et déployer les lignes directrices d'une organisation, à contrôler et à analyser et améliorer son fonctionnement. (Brandenburg, 2006). La définition claire de la mission de l'entreprise est importante, car tout le pilotage a pour but de mettre en œuvre cette mission dans les meilleurs conditions. Ceci est la fonction du processus établir et déployée les lignes directrices. La fonction déployer consiste, d'une part à identifier et suivre les actions et ressources nécessaires à la mise en œuvre des lignes directrices et, d'autre part, à communiquer les lignes directrices et les actions associées à tous les collaborateurs concernés. Contrôler consiste à détecter des anomalies. La détermination des contrôles doit se faire en partant des exigences qui s'y rapportent (exigences client, exigences réglementaires, exigences de l'entreprise...). Corriger consiste à ramener un produit, une prestation ou une situation d'un état normal (non conforme) à leur état normal prévu. La fonction analyser consiste à collecter, à mettre en forme et à examiner toutes données disponibles pour un processus, afin de déterminer si ce processus est correctement maitrisé. La fonction améliorer consiste à déclencher et à suivre des actions à chaque fois que la fonction analyse détecte qu'un processus n'atteint pas ses objectifs. Comme pour les processus réalisation et support, tous représenteront ci dessous la cartographie de niveau 2 des processus de pilotage. Contrairement aux processus réalisation

61

Chapitre III


et support pour lesquels nous avons identifié les processus après une analyse de l'entreprise, nous utiliserons un modèle générique de processus de pilotage applicable a toute entreprise.

F ig ur e 3. 11 :

P ro ce ss us pi lo

ta ge

62

Chapitre III


3.6.4 Cartographie générale de SERMO – Figure 3.12

63

Chapitre III


3.7 Pilotage des processus La gestion ou le pilotage des processus est une démarche progressive d’évaluation, d'analyse et d'amélioration des performances des processus et des produits, guidée par la volonté d'obtenir la satisfaction des besoins des clients.

3.7.1 Méthodologie pour piloter et améliorer les processus

3.7.1.1 Identifier et décrire les processus L’identification des processus passe par l'établissement des cartographies de niveau 1 et 2. Ce travail a été effectue précédemment. La description des processus passe par : •

décrire la finalité du processus;

•

déterminer les responsables du processus;

•

formaliser les besoins du client;

•

décrire les méthodes de pilotage du processus; décrire le déroulement du processus;

•

documenter, si nécessaire les activités du processus.

3.7.1.2 Mesurer de la maturité et choix des processus cruciaux Une fois les processus identifiés et formalisés, il s'agit d'évaluer leur capacité à atteindre leurs objectifs. Pour cela il convient de collecter les données et évaluer la performance de chaque processus.

64

Chapitre III


La deuxième phase consiste à déterminer les processus cruciaux sur lesquels il est important d'agir en premier. Pour identifier les processus cruciaux il convient de déterminer : •

les processus immatures : qui n'ont pas encore la performance voulue;

•

les processus transversaux : qui sont très partages;

•

les processus moteurs : qui influencent plus les autres processus;

•

les processus stratégiques : qui ont un fort impact sur l'atteinte de votre stratégie.

3.7.1.3 Analyse des processus cruciaux et recherche des solutions d'amélioration L’étape suivante consiste à analyser leurs dysfonctionnements et à proposer des solutions : •

lister tous les dysfonctionnements;

•

analyser les causes des dysfonctionnements;

•

développer des solutions;

•

revoir et valider les solutions avec les acteurs du processus;

•

planifier la mise en œuvre des solutions et la vérification de leur efficacité.

3.7.1.4 Mise en œuvre et validation des améliorations La dernière étape consiste à : •

mettre en œuvre le plan d'amélioration;

•

mesurer les résultats

•

avoir le retour de la satisfaction du client sur les résultats;

65

Chapitre III


•

valider la solution ou réviser le plan si nécessaire;

•

généraliser la solution (à travers l'organisation).

3.7.2 Fiche processus - Généralités La fiche processus est un document qui décrit de façon synthétique les caractéristiques de chaque processus. Elle est composée de sept sections, chacune d'entre elle traitant d'un aspect du processus. Son objectif est d'offrir au consultant et à l'entreprise une vue globale sur chaque processus et de réaliser une description des moyens de maitrise prévus ou nécessaires pour le bon fonctionnement de chaque processus. •

Elle donne un cadre simple mais structurant pour la description détaillée des processus ainsi qu'un complément indispensable de la cartographie.

•

Elle permet de réaliser un inventaire méthodique des besoins de chaque processus.

•

Elle servira de cadre pour le pilotage du processus.

•

Fournis des éléments de preuve de la maitrise de chaque processus.

Voici les différentes rubriques apparaissant dans la fiche processus:

3.7.2.1 Le nom du processus Le nom du processus doit être court et évocateur sur les activités que réalisé ce processus. (Brandenburg, 2006). Le nom d'un processus peut correspondre à celui d'un département ou a celui d'une fonction, mais en aucun cas il ne faut confondre les deux, n'oublions pas que l'approche processus opte pour une vision transversale dépassant les frontières des départements.

66

Chapitre III


On peut avoir aussi un processus sans que la fonction n'existe; Exemple : dans l'entreprise SERMO, le processus planification existe de façon implicite sans qu'il n y ai une réelle définition de cette fonction dans l'entreprise.

3.7.2.2 La finalité du processus La raison d'être du processus, la valeur ajoutée qu'il apporte au client. On prendra quelques verbes d'action qui caractérisent le processus avec un complément de description si besoin. (Brandenburg, 2006) Pour SERMO, et après la validation des différentes cartographies, les finalités des processus ont été aisément tiré des liste d'action qui se produisent à l'intérieur des processus, en consultant les différents acteurs de SERMO sur le travail qu'ils effectuent.

3.7.2.3 Les entrées/sorties et leurs provenances/destinations Il s’agit de lister les entrées et sorties du processus. Pour chaque entrés on indiquera son origine et pour chaque sortie, sa destination. (Brandenburg, 2006). La liste des entrés/sorties va être directement tiré de la cartographie de niveau 2.

3.7.2.4 Exigences clients pour ce processus Il s'agit de décrire comment les exigences clients se déclinent pour chaque processus. (Brandenburg, 2006) Ces données ont été recueillies auprès de la direction de SERMO.

3.7.2.5 Responsable du processus

67

Chapitre III


Il s'agit d'indiquer quelle personne est responsable du bon fonctionnement du processus. (Brandenburg, 2006).

3.7.2.6 Les moyens accordés aux processus Il s'agit d'indiquer quels sont les moyens du processus. Nous indiquerons l'origine aux fournisseurs de ces moyens, généralement des processus support. (Brandenburg, 2006).

3.7.2.7 Le fonctionnement du processus Dans le cadre de la mise en œuvre de l'approche processus au sein de l'organisation de SERMO, et arriver à l'étape de la définition du fonctionnement des différents processus identifiés dans SERMO, une méthode a été proposé dans le document pour faire ce travail. Cette méthode repose sur l'utilisation de logigramme pour représenter le fonctionnement du processus.

3.7.3 Les fiches processus de SERMO

68

Chapitre III


fiche Processus

SERMO

COMMERCIAL -ACHATS

Fourni une interface entre la société et les clients, prospecte les nouveaux marchés, donne des devis, analyse les commandes, en relation avec le bureau d’étude. Sélection de fournisseur, transport, réception, contrôle de la matière première

FINALITÉ DU PROCESSUS

ENTRÉES •

•

• •

•

•

•

•

ORIGINE

Bon de commande Demande de prix Besoin Cahier des charges Offre des fournisseurs Demande de matière Avis sur les fournisseurs délais

• • • • • •

SORTIE

Client Etude Marché Fournisseur Fabrication Méthode Planification

•

•

•

• • •

Facture, Facture proforma Faisabilité coût Offre de service Devis Produit Exigences clients

DESTINATION • • • • •

Etude Fabrication Client Marché Méthode Planification

EXIGENCES

CLIENT :

•

Clarté rapidité des réponses Disponibilité Respect des délais

•

Efficacité, rentabilité, rapport devis/commande

• •

ENTREPRISE :

R ESPONSABILITÉS

PROPRIÉTAIRE PROCESSUS :

DU

•

Responsable commercial

69

Chapitre III


MOYENS

HUMAINS :

• • •

MATÉRIEL

• • • •

Responsable commercial 1 Responsable commercial 2 Agent commercial

Ressources humaines

Bureau + PC + internet + réseau locale Fax + téléphone + imprimante Véhicule Bases de données

Moyens généraux

70

Chapitre III


fiche Processus

SERMO

ETUDE

Concevoir des produits, réaliser des mises en plan et des modèle 3D, générer des dossiers de fabrication en respect des commandes et cahier des charges fournis par les clients. Analyser la fabrication et les coûts des commandes, produire des devis.


ENTRÉES •

• •

•

•

ORIGINE

Cahier des charges Commande Faisabilité coût Offre technique fournisseur Commande acceptée

•

SORTIE

Commercial Achats

•

•

•

Dossier de fabrication Faisabilité coût Avis sur fournisseurs

DESTINATION

•

•

Méthode Planification Commercial Achats

EXIGENCES

CLIENT :

•

Optimisation de la conception Respect des délais Diminuer les coûts de reviens (coût de production)

•

Productivité et rentabilité

• •

ENTREPRISE :

R ESPONSABILITÉS


DU

•

Chef bureau d’étude

71

Chapitre III


MOYENS HUMAINS :

• • •

MATÉRIEL

• • • • • • •

Responsable B.E Dessinateur concepteur de moule Dessinateur concepteur

Station de travail CAO Réseau local + internet Documentation technique Formation en logiciel CAO, FAO Logiciel CAO/FAO Imprimante Outil de mesure (métrologie)

Ressources humaines

Moyens généraux

Equipements

72

Chapitre III


fiche Processus

SERMO

MÉTHODE - PLANIFICATION

Planifier l’exécution des commandes, les achats Méthode de fabrication, génération de gamme, ordonnancement, lancement de la production.


ENTRÉES •

ORIGINE

Dossier de fabrication

•

SORTIE

Etude

•

•

Planning de fabrication Gamme d’usinage

DESTINATION •

Fabrication

EXIGENCES CLIENT :

•

Respect des délais

ENTREPRISE :

•

Pertinence et rentabilité

R ESPONSABILITÉS


DU

•

Responsable planification

MOYENS

HUMAINS :

• •

MOYENS :

• • • • • • •

Responsable planification 1 Responsable planification 2

Ressources humaines

Station de travail CAO Réseau local + internet Documentation technique Formation en logiciel CAO, FAO Logiciel CAO/FAO Imprimante Outil de mesure (métrologie)

Moyens généraux Equipements

73

Chapitre III


fiche Processus

SERMO

FABRICATION

Fabrique des moules, outillages et assemblage selon la qualité définie dans le dossier de fabrication ou la commande et dans les délais fixés au clients.


ENTRÉES •

•

•

•

•

ORIGINE

Commande acceptée Dossier de fabrication Matière acquise Planning de fabrication Composant sous-traité

• • • • •

SORTIE

Commercial Etude Achat Planification Sous traitant

• • •

Produit finit Commande Demande matière

DESTINATION •

•

Client Sous traitant achat

EXIGENCES

CLIENT :

•

Respect des délais Produit conforme à la commande

•

Productivité et rentabilité

•

ENTREPRISE :

R ESPONSABILITÉS PROPRIÉTAIRE PROCESSUS :

DU

•

Responsable atelier

74

Chapitre III


MOYENS

HUMAINS :

• • • •

MOYENS :

• • • •

• •

MOYENS (SUITE)

• • • • • • • • • • •

Responsable atelier Opérateur polyvalent 1 Opérateur polyvalent 2 Ouvrier tourneur

Ressources humaines

2 Fraiseuses à CNC DECKEL 1 Centre d’Usinage DECKEL 1 Electroérosion par enfonçage 1 Fraiseuse Universelle ErnaultSomua 1 Tours parallèle 1 Rectifieuse plane 2 Perceuse a colonnes 1 Scie mécanique 1 Affuteuse de bareaux 1 poste a souder TIG 1 four de traitements thermiques Outils de coupe Outil de mesure Local de production Station de travail FAO Logiciel FAO + réseau Equipement de manutention

Moyens généraux

Equipement

75

Chapitre III


3.7.4 Identification des processus cruciaux Les processus cruciaux sont les processus qu'il convient de surveiller de près car ils ont une influence importante sur l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Pour déterminer les processus cruciaux, c'est à dire les processus qui doivent être analysés et améliorés en priorité, il convient de déterminer pour chaque processus : •

sa maturité ;

•

sa transversalité ;

•

la présence ou l'absence d'un propriétaire naturel ;

•

son influence sur les autres processus ;

•

sa contribution à la stratégie.

Les processus cruciaux sont les processus peu matures, transversaux, sans propriétaire naturel, très influent et hautement stratégiques. (Brandenburg, 2006). Il existe plusieurs outils pour arriver à déterminer les processus cruciaux, on citera : •

la grille de maturité ;

•

les grilles organisations-processus ;

•

la grille des processus moteur ;

•

la grille d'alignement stratégique.

La combinaison des résultats de ces différentes grilles nous permet de faire sortir les processus cruciaux. Pour ce qui est de l'entreprise SERMO, ce travail n'a pas lieu d'être pour le moment car les objectifs assignes a notre travail par la direction concerne le processus de fabrication et celui de méthode-planification.

76

Chapitre III


Ces deux processus apparaitront à coup sûr comme cruciaux si on utilisant les grilles citées précédemment. Nous allons essayer d'apporter des solutions d'amélioration à ces deux processus dans ce qui suit.

3.8 Proposition d'une organisation pour l'atelier de SERMO Dans le chapitre 1, nous avons vu que l'atelier de fabrication mécanique de SERMO avait un problème d'organisation, et manquait de documents encadrant le travail des employer. Nous devions donc trouver des solutions pour remédier à ce problème et apporter une amélioration à l'organisation. Pour faire ce travail, nous avons passer quelque jours au sein de la Société Nationale de Véhicules Industrielles (SNVI). A l'intérieur de cette entreprise, nous avons pu localiser un département qui correspond au profil de SERMO, c'est le département de réalisation d'outillage (DRO). Le but n'était pas de trouver un clone de SERMO possédant une organisation efficace, mais plutôt de trouver des cas pratiques d'organisation pour s'en inspirer, au lieu de calquer des modèles théoriques pour en sortir une organisation à la documentation et aux procédures pléthoriques. Nous sommes arrivés a une solution d'organisation avec peux de documents qui sont simples a remplir, et sa mise en œuvre sera d'autant plus facile qu'elle ne bouscule pas l'architecture actuelle des responsabilités dans l'atelier et l'entreprise.

3.8.1

Documentation des processus

fabrication

et méthode-

planification

77

Chapitre III


3.8.1.1 Demande de travail Document d'entrée du processus Méthode-Planification. Il est remis par le bureau d'études et traité par le bureau des méthodes. Une copie est gardée au niveau du bureau d'études pour l'archivage. Ce document contient une explication textuelle du travail a faire. Il est accompagné d'un plan (dessin de définition) le tout dans un dossier.

Figure 3.12 : Demande de travail

3.8.1.2 Feuille de route Document crée en trois copies par le bureau des méthodes. Une copie reste a son niveau pour archivage, les deux autres sont transmissent à l'ordonnancement. Ce document contient la gamme d'usinage réalisée par le bureau des méthodes, ainsi que la matière première nécessaire à la réalisation. La feuille de route est le document principal dans cette organisation. Il passe entre les mains du bureau des méthodes puis celle de l'ordonnancement ensuite l'atelier pour terminer au service commercial.

78

Chapitre III


La concentration d'un grand nombre d'informations et d'étapes dans un seul document permet d'alléger le système documentaire.

F ig ur e 3. 14 :

F eu il le de ut

ro e

79

Chapitre III


3.8.1.3 Tableau d'ordonnancement d'ordonnancement Document propre a l'ordonnancement. Il n'est transmis a personne. Ce document, qui sera mis sous forme de registre sert à planifier les opérations au niveau de l'atelier et cela.

F ig ur e 3. 15 : T ab le au d' or do nn an ce

m en t

80

Chapitre III


3.8.1.4 Bon de prêt Ce docume document nt n'entr n'entree pas pas direct directeme ement nt dans dans le cycle cycle de produc productio tion n mai maiss serte serte plutôt plutôt a formalisé l'action de prêt d'outillage par les opérateurs, et cella afin d'avoir un meilleur contrôle sur cet équipement très précieux. Figure 3.16 : Bon de prêt

81

Chapitre III


3.8.2 Détail de la nouvelle organisation A l'arrivée du client, les informations sur la commande sont recueillies par le service commercial sous forme de plan, pièce, cahier des charges ou par voie orale. Les données apportées par le client sont transmises au bureau d'études. Là, elles sont traitées pour en faire sortir un dossier contenant une demande de travail et un dessin technique. A ce sujet l'entreprise doit s'assurer de la maitrise de l'élément métrologie pour les travaux de rétro-conception sur la base de modèles apportés par le client. Le dossier de fabrication et transmis du bureau d'études au bureau des méthodes. Le bureau des méthodes traite le dossier fabrication et génère la feuille de route en trois copies. Ce document comporte la gamme d'usinage et la matière première a utiliser. Ce document et valider par le bureau des méthodes par la mise de la date et du visa de l'employé en charge de l'affaire. Une copie de la feuille de route est garde au niveau du bureau d'étude pour l'archivage. Les deux autres sont transmises avec le dessin technique à l'ordonnancement. Dans le service ordonnancement, les opérations constituant la gamme d'usinage sont reportées sur le tableau d'ordonnancement. Elles seront cochées au fur et à mesure de l'avancée des travaux. Une copie de la feuille de route est gardée au niveau de l'ordonnancement, l'ordre est transmis au responsable de l'atelier avec le dessin technique sous forme d'ordre de fabrication. L'ordre est transmis au responsable de l'atelier que si les machines nécessaire a la fabrication sont disponibles. Cette disponibilité est suivie au niveau, de l'ordonnancement en éliminant les opérations (et les machine qui leur sont affectées) au fur et à mesure de l'avancement du travail. A la réception de l'ordre de fabrication (feuille de route + plan), le responsable de l'atelier distribue les tâches sur les opérateurs. Après chaque opération, l'opérateur soumet la pièce

82

Chapitre III


au contrôle du responsable de l'atelier ou a un responsable du contrôle; en cas de conformité, le contrôleur signale la fin de l'opération à l'ordonnancement pour libérer la machine; le responsable remplit la feuille de route au fur et a mesure de l'avancée du travail en indiquant les temps et les dates. Après le dernier contrôle, et si la pièce est conforme, le responsable de l'atelier entrepose la pièce étiquetée au niveau du magasin, remplit la feuille de route en mettant la date et sa signature et informe l'ordonnancement de la fin du travail. Le dossier (feuille de route +plan) est transmis au service commercial pour le calcul comptable. Après identification des dépenses, le responsable note la date et pose sa signature. Le service commercial s'occupera d'informer le client et de la livraison.

3.9 Conclusion Dans ce chapitre, nous avons entamé la deuxième phase de notre travail sur l'entreprise SERMO. Cette phase comprend l'identification, la représentation ainsi que la documentation des processus de l'entreprise. Nous avons utilisé pour cela l'approche processus. C'est une méthode d'analyse et de modélisation, qui sert à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité généralement dans le but d'agir déçu. Cette méthodologie s'applique en trois étapes : 1. élaboration des différentes cartographies des processus de l'entreprise ; 2. documenter ces processus à l'aide des fiches processus ; 3. analyser les processus. Après avoir effectué ce travail, et récolté les informations nécessaires, nous avons proposé une organisation adaptée à l'atelier de l'entreprise SERMO.

83

Chapitre III


Le travail effectué dans ce chapitre a permis de mettre en évidence le fonctionnement de l'organisation existante dans l'entreprise, ainsi que ses faiblesses. Ces faiblesses concernent l'atelier de fabrication mécanique en particulier, et l'organisation du travail en général. Le travail de cartographie et de documentation des processus donnera aux responsables de l'entreprise une vue détaillée sur l'ensemble de leur activité. L'organisation proposée constituera quand à elle un premier pas vers une meilleur organisation de l'entreprise.

84

Conclusion Générale

Conclusion générale

Dans ce projet, il nous a été demandé de faire une évaluation de l'existant ainsi que de proposer des améliorations au niveau de l'atelier de l'entreprise SERMO. Pendant ce travail, nous avons effectué un diagnostique de l'entreprise en général, et de l'atelier en particulier. Il en a résulté la détection de lacunes au niveau organisationnel et opérationnel dans cet atelier. Dans l'optique de combler ces lacunes, nous avons proposé un aménagement en adéquation avec les contraintes techniques et matérielles de l'entreprise SERMO. Cet aménagement est destiné à être mis en œuvre lors de l'installation de l'atelier dans de nouveaux locaux. Après le volet aménagement, nous avons entamé la partie traitant de l'organisation. Pour cela, nous avons fait une étude de cas d'organisation d'ateliers de fabrication mécanique. En faisant la synthèse de ces cas, nous sommes sorti avec une proposition d'organisation adaptée à la taille et à l'outil de travail de l'atelier de SERMO. Ce travail a été fait en proche collaboration avec les acteurs de l'entreprise SERMO, qui en ont tiré des recommandations favorables à leur projet d'évolution.

85

Bibliographie

•

Alain Courtois, 2005.

•

Saad, 2007, Conception d’un système d’aide à l’ordonnancement tenant compte des impératifs économiques. l’École Centrale de Lille

•

Pinedo, M. (1955). Scheduling : Theory, Algorithms and Systems. Prentice-Hall, Englewood Clis, New Jersey.

•

Blazewicz, J., Ecker, K., Pesch, E., Schmidt, G., et Weglarz, J. (1996). Scheduling Computer and Manufacturing Processes. Springer, Berlin.

•

Conway, R., Maxwell, W., et Miller, L. (1967). Theory of scheduling. Addison Wesley, Reading, Massachussets.

•

Backer, K. (1974). Introduction to sequencing and scheduling. John Wiley & Sons, New York.

•

Carlier, J. et Chretienne, P. (1988). Probleme d'ordonnancement : Modelisation, Complexite, Algorithmes. Edition Masson, Paris.

•

Brucker, P. (1998). Scheduling Algorithms. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg.

•

Lopez, P. et Esquirol, P. (1999). L'ordonnancement. Edition Economica, Paris.

•

Homayouni, 2000, A Survey of Computational Approaches to Space Layout Planning (19652000). University of Washington.

•

Yoon, K.B. (1992). A Constraint Model of Space Planning. Southampton, UK: Computational Mechanics Publications.

•

Simon, H.A.

(1973), The structure of ill-structured problems. Artificial Intelligence (4),

215-229. •

Balachandran, M. and Gero, J. S. (1987). Dimensioning of architectural floor plans under conflicting objectives. Environment and Planning B (14), 29-37.

•

Arvin, S. A., and House, D. H.

(2000). Modeling Architectural Design Objectives in

Physically Based Space Planning. •

Tsang EPK, Borrett JE, Kwan ACM. An attempt to map the performance of a range of

algorithm and heuristic combinations. Hybrid problems, hybrid solutions. In Proceedings of AISB. IOS Press (1995). p. 203-16

•

Maver, T. W. A theory of architectural design in which the role of the computer is identified. Building Science 4, 4 (Mar. 1970), 199- 207.

•

Th'ng, R.

et Davies, M. SPACES: an integrated suite of computer programs for

accommodation scheduling, layout generation and appraisal of schools. Computer Aided Design 7, 2 (Apr. 1975), 112-118. •

Gentles, J., and Gardner, W. BILD--building integrated layout design. A BA C US Occasional Paper No. 64. University of Strathclyde, Glasgow, Scotland (1978), 12 p.

•

•

Cross, N. The Automated Architect. Pion Ltd. London (1977), 85-101. Mayer, T. W. Models and techniques in design. Design Methods and Theories 13, 3/4 (Jul. /Dec. 1979), 173-177.

•

Korf, R. E. A shape independent theory of space allocation. Environment and Planning B 4, 1 (Jun. 1977), 37-50.

•

Julia Ruch , Interactive space

layout: A graph theoretical approach, Proceedings of the no 15

design automation conference on Design automation, p.152-157 (June 19-21, 1978), Las Vegas, Nevada, United States. •

Weinzapfel, G. and Handel, S.

IMAGE: computer assistant for architectural design. In

Spatial Synthesis in Computer-Aided Building Design. C. M. Eastman, (Ed.) Applied Science Publishers Ltd. London (1975), 61-97. •

Charles E. Pfefferkorn, A heuristic problem solving design system for equipment or furniture layouts, Communications of the ACM, v.18 n.5, p.286-297 (May 1975).

•

Willey, D. S.

Structure for automated architectural sketch design. Computer Aided Design

10, 5 (Sept. 1978), 307-312. •

Eastman, C. M. Heuristic algorithms for automated space planning. 2nd Int. Joint Conf. on Artificial Intelligence. British Computer Society (1971), 27-39.

•

Grason, J. A dual linear graph representation for space-filling location problems of the floor plan type. In Emerging Methods in Environmental Design and Planning. G. T. Moore, (Ed.) Proc. of The Design Methods Group, 1st Int. Conf., Cambridge, MA. (1968), 170- 178.

•

Steadman, P.

Graph-theoretic representation of architectural arrangement. In The

Architecture of Form. L. March, (Ed.) Cambridge Univ. Press. London, New York, Melbourne (1976), 94- 115. •

Mitchell, W. J., Steadman, J. P., et Liggett, R. S. Synthesis and optimization of small rectangular floor plans. Environment and Planning B 3, 1 (Jun. 1976), 37-70.

•

Earl, C. F. A note on the generation of rectangular dissections. Environment and Planning B 4, 2 (Dec. 1977), 241-246.

•

Gero, J. S. Note on "Synthesis and optimization of small rectangular floor plans" of Mitchell, Steadman, and Liggett. Environment and Planning B 4, 1 (Jun. 1977), 81-88.

•

Bloch, C. J., and Krishnamurti, R. The counting of rectangular dissections. Environment and Planning B 5, 2 (Dec. 1978), 207-214.

•

Krishnamurti, R. and Roe, P. H. O'N. Algorithmic aspects of plan generation and enumeration. Environment and Planning B 5, 2 (Dec. 1978), 157-177.

•

Stiny, G. Two exercises in formal composition. Environment and Planning B 3, 2 (Dec. 1976), 187-210.

•

Flemming, U. Wall representations of rectangular dissections and their use in automated space allocation. Environment and Planning B 5, 2 (Dec. 1978), 215-232.

•

Armour, G. C., and Buffa, E. S. A heuristic algorithm and simulation approach to relative location of facilities. Management Sci. 9, 2 (Jan. 1963), 294-309.

•

Whitehead, B., and Eldars, M. Z.

An approach to the optimum layout of single-storey

buildings. The Architects" Journal (17 June), 1964, 1373-1380. •

Gavett, J. W., et Plyter, N. V. The optimal assignment of facilities to locations by branch and bound. Operations Res. 14, 2 (Mar.-Apr. 1966), 210-232.

•

Jerrold M. Seehof , Wayne O. Evans , James W. Friederichs , James J. Quigley,

Automated

facilities Layout Programs, Proceedings of the 1966 21st national conference, p.191-199 (January 1966). •

Krejcirik, M. Computer-aided plant layout. Computer Aided Design 2, 1 (Autumn 1969), 719.

•

Brotchie, J. E., and Linzey, M. P. T. A model for integrated building design. Building Sci. 6, 3 (Sept. 1971), 89-96.

•

Cinar, U. Facilities planning: A systems analysis and space allocation approach. In Spatial Synthesis in Computer-Aided Building Design. C. M. Eastman, (Ed.) Applied Science Publishers Ltd. London (1975), 19-40.

•

Willoughby, T., Paterson, W., and Drummond, G. Computer aided architectural planning. Operational Research Quarterly 21, 1 (1970), 91-98.

•

Portlock, P. C. and Whitehead, B. Provision for daylight in layout planning. Building Science 8, 3 (Sept. 1973), 243-249.

•

Gawad, M. T., and Whitehead, B. Addition of communication paths to diagrammatic

layouts. Building and Environment 11, 4 (Dec. 1976), 249-258. •

Sharpe, R.

Optimum space allocation within buildings. Building Science 8, 3 (Sept. 1973),

201-205. •

Hiller, M., Kolbe, O., Bayer, W., et Ruhrman, I. Heuristic solution of general allocation problems in administration and regional planning. Bulletin of Computer Aided Architectural Design 20 (May 1976), 30-36.

•

Dudnik, E. E. An evaluation of space planning methodologies. In Environmental Design Research. Vol. 1, Selected Papers, 4th Int. EDRA Conf., W. F. E. Preiser, (Ed.), Dowden, Hutchinson & Ross, Inc., Stroudsburgh (1973), 414--427.

•

Krarup, J. and Pruzan, P. M. Computer-aided layout design. Mathematical Programming Study 9 (Jul. 1978), 75-94.

•

Kalay, Y. and Shaviv, E. A method for evaluating activities layout in dwelling units. Building and Environment 14, 4 (Dec. 1979), 227-234.

•

Radford, A. D. and Gero, J. S. On optimization in computer aided architectural design. Building and Environment 15, 2 (Jun. 1980), 73-80.

•

Jun H. Jo et John S. Gero,Space Layout Planning using an Evolutionary Approach, University of Sydney NSW 2006 Australia.

•

Liggett, R.S. (1980). The quadratic assignment problem: an analysis of applications and solution strategies, Environment and Planning B 7: 141-162.

•

Akin, O., Dave, B. and Pithavadian, S. (1992). Heuristic generation of layouts (HeGel): based on a paradigm for problem structuring, Environment and Planning B 19: 33-59.

•

Code du travail Algérien.

•

Fibleuil, guide sécurité, santé et hygiène au travail, 2003.

•

Brandenburg Hans, Wojtyna Jean-Pierre. L'approche processus, mode d'emploi, 2eme edition. Aout 2006.

•

Mathieu Stéphare. Réussir l'approche processus. 2003.

•

ISO 9001/2000.

Internet •

•

http://www.inrs.fr/ http://www. Appoche-processus.com/

Annexe

Aide à la mise en place d'un atelier de fabrication mécanique en adéquation avec la Norme ISO 9001/2000

Recommend Documents