'" d cumplimiento de sus metas.
6.4 Niveles o::n la
comu ni cnci6 n ~
Mencionaremos los dos oivdes más corrientes en una comunicación: Ni"d denocnivo O de contenido: es aquel que contiene el mens:tje direclo y explicito: "Te sacaste mala nola~. Nivel mnacomunicati\v (más alli de lo comunicalivo): rep~nta un $eSundo nivd en d que se in..,na nUC$tra califiC:lción del mcnuje directo. Puede ser c:xplícilO y. muchas vcctS. inlplkifO.• ~ te pasó por na asistir a clases".
6 .5 Caraclerlsticas de la comunicación l . Comporlami enlo de .istema &'cordemos que un si.tema es un conjumo d. elementos relacionado. enlre sí d. {"al modo que las propie
so..-. Ft....,., Rd". l.
influye en las propiedades O en el comportamiemo d~ Olros y, ~mbién, en las propiedades O comportami~nto del conjunlO. En la comunicación también intervienen dos o más personas demro d. un ambiente rodeado de circunstancias qu~ inRuyen en su comportamiento y, por lo tanto, en el re
2. Causalidad "ircular "Una consecuencia imporrame de los sistemas caractenzados por su totalid~d', es qlle son imposibles las relacione, unila[eroles de Clllsalidad tin.,.l entre las parles (.sto es, A causa a B y no viceversa). Por el comrario, los siMemas se carncterizan por su causalidad circular, y en el caso de un sistema comunicacional como IJ familia, las imeracciones ent", sus miembro, representarán llna lOta!i¿.,d donde el comportanlÍ,mo de uno, tendrá COnsecuencias importantes en el del orro. Esce último, a su va, tcndr:i inRuencias sob", el primero, y asf sucesivamente". "La causalidad circular es posibl e gracias a lln meCllnismo de control característico de los ,is,emas comunicacionales: la relroalimentación". "Por retroalimentación, se entiende aquel Aujo de información que vuelve a introdllcirse al sistema, para informar a éste acerca de los efectos de sus acciones amenores. de [al forma qlle pueda controlar y corregir sus acciones fururas has[a lograr el objetivo establecido. Una cadena en que un hecho "3" afecta al hecho "b" y ¿SIe afecra luego a"," , y "," a "d", y asl sucesivamente, tendría las propiedJde, de un sistema lineal y progresivo del tipo causa-efecro. Sin embargo, si "d Oll ev~ nuevamenre al hecho "a", el sistema se convierte en un sisterna de causalidad clfcular. funcionando en forma auto cortectiva"'. "En t¿rminos generales 1, retroalirnentación pued~ adoptar valores posirivos O negativos. En el caso d~ la rerroalirnent~ción negativa. aquella parte que vuelve a introducirse en el sisremJ como información de entrada, se utiliza para corregir y disminuir la d~svia(ión de la salida con respecto a una norma establecida". "Ejemplos de 6ra variante podemos encontrar en diversos campos de la actividad humana. Específicamente. (enemos una mueStra m el principio psicológico conocido como "ley dd dttto", el cual plantea. sucintamente, U. ooció" de ,,,,,"MIad ~&" '6ca ~",, "d ''''em, '" rompo'" como un ,oJo 'n>. do , 11 ... p"""",,, U" """bOO ,n ....t., ¡., d,m.i> r en d '~""Il>. ' 01," '. 11)
que la COOOIlCt:l ..ti medid., por ~U$ OOll5eCll<'ncias. Si se ejecUta una oonducl:l. que es "'probada socialmcrue, dicha sinución es equivaleme a ",dbir un. rctro;¡]imenución ncga~iv;l. pueslO que sc lro.la de información que vuelve. enrrar al siSlema - UnO mismo-- oorrigiendo el CUI"5O de acción". "Oc est. manera. la rclro.1limentadón neg"iv. consl itu~ d mceoni.mo mú imlx",ame pan el logro Y mamenimicmo de la esrabilidad del S'SIema". " El ...,..... de la rctro,¡]imenlación positiva, la misma infornución actúa o;omo una medid., pan m'mener y/o aumenl:::lr la desvÍ¡¡ción de la s::oIid •. Siguiendo con el mÍ.
3. l'unlUación
Las caro.aerlsti= indicad., en el punto am..io, tienen imlxlftancia pr:íclia en el rcsuludo posilÍvo de una comunicación (acuerdo) o negalivo (desacuerdo o conflicco). Ignora, la causali
Jefe; "Es insufrible: Le he dicho lam.s vece. que 110 me imerrumpa cuando .. ,oy hablando por td~fono.p En esle caso lan corrienr~. 3mb., personas, pueden haNr puntuado de manero. lineal. L:. 5«r(taria no considero. que la respuella del jek pueda deNTSC a aCli'udes anteriores de ella (interrumpi, por cualquier cosa). El jefe puede habe, olvidado que inmuyó a la 5CCll:t.ri¡ ¡>ara que le avÍ.
170
~OE_'K''''CJVJI.U I _~'''''
__
·Un~ de 1... discrq.:.nciu ncls f=uente. en rorno ~ la pUnlU;lCión que hacen 1... personas de sus secuencias comunic;uiva.¡, ~ producr cu~ndo uno d. los participantes de la inter:lcción no maneja la misma informa. ción que el otro y, adern;is, lo ignor:l~. Par,¡ evitar este tipo de diferencias y evitar un eventual con/liclO el conveniente mejOr:lr la com unic:lción, int'/"CImbi.:u in(ormacione$ y cuando >ea posibk saear a la superficie el nivd metaeomunic:uivo de nuestr:lldpuesl¡¡. Por oln parte, debido a la dificuh.:ad de que las i»tle$ ~ deo ruena de la limitación comuniatcional que les da su personal pumua.:ión de los he..:hos, en el caso de conHicu)s puede 5<'r con~nieme b participación de un ,ercero que ayude a deseubrir la realidad.
6.6 El proceso de comunicación (1<:oontz ft W,ihri<"h. ndml"ls',""ción. 1991)
" En ,,~rminos sencillos el proceso de comunicación, diagram.ado m la Fig. 6. 1.• comp",nde al emi$Or que ¡r:lrumite al r«Cpto. un mensaje a travó de un canal ~leccio nado. Procedamoo a analiur m~s d. cerca los p.:a.sos elpedficos de .ste proceso"
6.6. t
EMISOR DEL MENSAJE
"La romuniClción .. inicia con el emiso., quien tiene un. ide:l o pms4' mimro, que posteriormente se(Odifia en forma tal que pueda = entendido tanto POI él romo por el receptor. Generalmente .. piensa en codifitar el "'ensaje en el idioma ootnún, pero exisren muchas otras maner ... de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de computadora". 6.6.2 USO DE UN CANAL ¡'ARA TRANSMtTtll EL M ENSAJE
"La información se tranlmire a travá de un C/lnAl que viocula al emisor con el receptor. El mensaje podrla ser oral o ese.;'o, y a posible que se U:;Insmi. t¡¡ m~iantc un memorJ.ndum, una. computadora, d td8"ono, un tdeg.ra.ma O la televisión. Por $UPUeIoIO la televisión facilita también I~ transmÍ
Fig.6.1. Mod
disponen de muchas opciones. cada una de .llas COn ventajas y desventajas, la selección apropiada dd canal es vital para la comunicación dica~".
6.6.3 RECEPTOR DEL MENSAJE
"EJ receptor tiene que estar prtparaM para el memaje para que éste pueda decodificarse en el pensamIento. El que una persona esté pensando en un interesante juego de fú,bol pUffle hacer que preste poca atención a lo que se dice sob", un informe de invemarios. con lo que aumenra la posibilidad de una brecha en la comunicación. El siguiente paso en el proceso es la tbcodijicación. en que el =ptor convierte d mensaje en ideas. La comunicación predsa puede pror:hrcirse solamente cuando tanto el emisor romo el receptor asignan significado.! iguales O similares a los símbolos que integran el mensaje. Un mensaje codificado en franús requiere que el recepror entienda.,., idioma. Esto es obvio; meno.! obvio (y con frecuencia esto se pasa por alto) es d uso dd lenguaj e Ihnico o ptofesional que pudiern ser entendido por d teaptot dd mensaje. Por lo tanto, la comun icación no se realiUl a menos que se entienda. El ",r",dimü."to está en la meme del emisor y dd reaplor. Las personas ron una metualidad cerrada normalmeme no entenderán por complew lo.! memajes, en especial si la información es comraria a SU sislema de valore/ .
l72
...... ,~ .. ..ancJVS0VII.1$ 1_'-"'-- _ _ 6.6.4 RUIDO Y RET"ROAUMEI'ffACIÓN ION LA COMUNICACiÓN ·De$;¡fortunadamcm~,
cualquier co~ (~n comu nioción.
la comu"iClción se v~ afoctada por el ",iM, que a el em isor, la ,ran!misión O el receptor) qu~ impide b
l'or ejemplo: Un ruido o un mroio confinulo podría bloquC
l.:a codificación podrla ser def..:!UO
USO
de símbolos ambiguos.
l.:a transmisión podrfa interrumpirse por aritia en el anal, oomo puwe suceder en
Ull a
mala cone:
l..::r faha de atención puede producir una recepción inadocu,uh. l..::r dccodifiación podrfa $Cr dcfoctuosa si se :uigna un significado cquivoc;>
Los pn:juicios puro~n obstrui r el cntendimi~mo.
El ambio d=oo puede no ocurrir debido al (crnor de las
posibl~
consecuenóas del Q/llbio. Par:> verificar la eficacia de la comunioción a elemental l. rr"""limmfllri6>1. Nunca se puroe eslar seguro de si un mellS3.jc ha .ido efiCl,menle
eooificado, transmitido.
6.7 Tipos de comunicación 6:1.1 COMUNICACiÓN VE R BAL
Es aqudb que utiliz::¡ b palabn. Puede ser oral o 5Crif2. Comun icación om Es la más frecuente en la vida diaria y lo es (amb~n en las organiucion",. En esta forma de comunicarse, es frecuente rcfonar el rnen~jc <¡lIe envl. el di$Cu"" o la d",lar:lción oral, mediante recurros de la comunicación nover!>;¡l, COrnO se describe mis adel.nte.
Este tipo de comuniCl(;ión puede _ aprov,""hado con ventajas en el campo laboral, puesto que permite un intercambio rápido de informaciones y una retroolimentación inmediata. Su empleo en la relación supervisor-supervisado puede resultar motivador. Sin embargo, tiene algunas debilidades, como ser, posibilidad de malas interpretaciones y pl'rdidas de tiempo. Comun icación ~(riUl. La comunicación escrita es de importancia fundamental en una organización. Sirve para pr~ar políticas, dar instrucciones, enviar mensajes. Su uso Wlulta obligatorio en la preparación de informe. de """luación, manejo de co'uratos, etc. Sus mayor •• ~nt"ja5 están en la posibilidad de rcf!exión hasta estar seguro de lo que se quiere comunicar y de su permanencia en el tiempo. Sus desventajas: el mayor plaw que requiere su preparación. La comumcación escrita por medio electrónico, dc U50 habitual en estos tiempos, pr=n¡a la gran ventaja de su rapidn y facilidad ¡xora dis,,¡buir, pero tiene dos aspectOS que deben cuidarse: a) Cuando se trata de asuntos delicados, darse el ,iempo para madurar lo que se escribe; en algunos c;osos conviene redactar el texto y no enviar hasta estar seguro de su contcnido. b) Reflexionar respecto de qui"'nes debe" recibir un ejemplar: la entrega indiscriminada de i"formación hace perder tiempo y puede generar conflictos. Una vez más, el alcance de la información lo determina la experiencia y el buen ctirerio. Todo jefe de proyecto debe saber expresarse por escrito con claridad y pr,""isión, por lo que será un área de sus h.bilidades que debe cuhivar y . )ercHar. Finalmente el buen crircrio le indicará en qué ocasiones debe usar la comunicación oral escrita o ambas. SllECCIÓN Of.L MED IO MÁS APRO I'IADO U.nm lo .«nción
o
R
O
Comunic.r infor"",ción p>,a ""ción futura Comunico, inform.ción gene",1 Comunico, infom.. ción P"" :><:ción i"",roi>", o o>uat<'gico F<~cit.u,
un
Comunico,,,, ron d jefe ro' pn.>bl.", •• de
O : onl E: <""ita
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- Puede ser ""'0<.1 - Puede
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- r~ rq;tl
O
- No """'pro 01>0""0 ,;"mpo
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~
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DESVENTAJAS
dd'cns..! IrgOO _ Se ruNon cnv;'r m<"",je, , ui· dado> • un •• udico.;. nume,"" - rn>m~c ""iform;J,d de poll,icas Y proc«limic",,,. _ Mejor;¡ <1 ~o do =cnción dd 'e«¡H"'_
_ Montrn;u de p>p
o
ru..L y m.! ....d:t
- l'uedtn .su, mal ""p<=
_ lmpc""n.alidod.
- L<"';'ud dd
I'tOCO$O
(emi,ión y
r
6.7.2 COMUNICACiÓN N O VERBAL 1~ palabro. sino ges(O, y .cü",des. En general SI' utiliza wnsci"m" e ;noonsci"mememe pua ",(ona. los mens:>jes verbales. Cuando [o.¡ person.l$ SI': comunican, us;an ~ignos no verbales como dementOS de lransmisión de meos:.jes. Dichos signos pueden usarse en COnjunto o ind~pcndi~ntemcntc de l. comunicación verbal. Entre las formas de comunlCJ.ción no verbal se encuentun [4]: Símbolos o señales. Oraje de luto} Gesto< físicos ron el CIlerpo. (Movimiento de w manos) Expresión facial. (Risa) Inflexiones de la voz al hablar:
Es .qudla que no mili",
• • • •
lono Volumen Rapida Calidad O claridad
La comunicación no verhal es muy importante y puede lISarse romo refuel"l.O de la comunicoción oral. Sin embargo. es importante cuid .. que nO se m.l1sfo rme en un gesw t<:pctilivo (lÍe).
eo,o . . VI, COMI.I
6.8 Barreras e n la com uni cación En un procno de comunicación ~ntr~ d", pcr5Qnas O con una org:rniudón. cualquier cos:¡ que imerfiera o interrumpa C$I~ comunic:¡ción se d~fine como una barrera, Los lipo~ más imporranles de borreras son, Originadas por el mensaje: l. Originadas por el enlomO 2. Originadas por el ~plor Organiucion.:¡J~: Omiliendo a alguno d~ la ndena de comuniGlción o mandando incomplela o simplificada la información. t . Enatus: Los subord inados ti.n~n miedo de ser desaprobado, o 1", su""tiotes miedo de perd.r p=tigio: estO lógic:¡mentc limira la comunic:¡ción, 2. Hostilidad in«"",nonal: Cwlquier .ipo de OOJlilidad enrre indi o viduos puede inlcrrumpir el proceso de u~ conmnicación. 3. Mtrodos prttSrablecidos: El simple l1«ho de enableccr reglas y mboom de comunic:¡ción pueden se' por si solos una barre.... Por ejemplo, en una conversación UnO de los participamos puede lener una inform.ción ud], pero éste no podrá decirla hasla que sea auroriudo por la perwna que presida la reulIión .
Do: hecho, el conocimienlo d. est:ls barreras deber(a ayudarnos, umo en el plano individual como en las organizaciones. a sobrqwar estOS OMl;\culos que entorpecen y dificulnn las comunicaciones.
6.9 Conclusiones Ya se indicó ~n el capitulo anterior que la, organil,.lciones pueden con,i· denrsc Como un conjunlO de unidades que (OmMI decisiones. Pan qu~ eximo cohe
I75
En definitiva . la organiz:o.ciÓn debe: Reforzar la comunicación informal a su intnior, creando una red de comunicación formal. Cuidar que su personal aprecie la necesidad de conocer y aplicar los mecanismo, de la comunicación.
Bibliografia Momw.... n,
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SERPELL B.• AfREDO. Apnn"" do O ..... Pomilici>. Uo,,,,,nidad c.,ó!;c,. do ClUk
'"'
Capitulo VII
MANEJO DE GRUPOS EN UN PROYECTO
7.I
D efmición de gnlpO
Reproduciremos Jo que dice al respecto José Rafael Ptada en su libro Psi-
co/ogúl tk GrupoJ [1 J. Según Marvm E. Shaw (1983) . el grupo sc define como "dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada pe""na in/luye en [odas las demás y es influida por ella'. Las características más importantes de los grupos y en las cuales casi ,odos 10$ autores coinciden. según Shaw SOn , l.
La percepción. Los miembros de un grupo deben scr conscientes de su relación con Jos demás.
2. La motivación. Los individuos se unen en un grupo porque así satisfacen lma necesidad. Ejemplo, los comerciantes sc asocian porque de esa manera defienden sus derechos económicos; los jóvenes buscan a orfOS jóvenes porque todos jumos se sienten más seguros; y los deportistas se agrupan para ejercilar sus capacidades físicas y promover el deporte que Jes agtada. 3.
Los objetivos. El grupo existe cuando existe una meta común. Un grupo apostól ico se reúne para conocer y propag:lf el evangelio.
4.
La organización. En todo grupo apa=n roles. normas o reglas, diversos "es,a,us" al in,erior dd mis mo e interrdaciones emre si, estO es Jo que se llama organización. Plla algunos estud iosos, especialme nte los orient;lclos po' J.. Jínu psicoJógica, este elememo estructural es indispensable en el grupo. Así. r:lpidarncmc en el grupo aparecen normas
178
ADMIIILS11IACIÓI< DE noYE<.TOS CWILU I , , _ ~" C,I,
,mo.... '1>rt6o
tácitas y nplkita<, rol"" diversos (d líd~r, el chis lOSO, el subalterno, .. ) y c:ld~ miembro adquiere una importancia divers:>. ante los d~más . 5.
La interoef"'ndenda. Un grupo exist~ si los miembros ¡jenen algún grado de imerdependencia enrre ,í. Si cada miembro no tien e nada que ver con los demás, por definición , no puede exisr;r grupo. Un grupo deportivo el conjunlO de personas de una comunidad relig;osa donde cada miembro es independieme, no podrían llamarse a si mismo "grupo". Tampoco forman un grupo las personas que viajan en un bus de la movilización colectiva. ,Pero, los miembros de un bus de turismo?
°
6.
La interacció n. Es un concepto ~fjn al de im..dependencia. La interacción es ante IOdo comunicación y puede asumir muchas formas: inteTllcción verbal, física, emocional... La familia es un grupo dond~ la imeracción (comunic:lción en sus diversas formas), cobra una importancia fundamental.
7.2 Ti p os de grupos
1.
Grupos namral es . Son los más numerosos. Son consriruidos por p"rSOna! q ue se comprometen como grupos en una determinada tarea. Ejemplo: los grupos deportivos, Jos de Cruz Roja y Auxilios, los grupos de trabajo, etc.
2,
G rupos de terapia... y crecimiento. Se forman para afrontar algún probl~ma p"rsonaL Ejemplo: los alcohólicos anónimos, los grupos par;> desintoxiClción de alguna droga O los famosos Training Gtoups (T-Groups), cuya fin~lidad es el crecimIento de las personas y de sus cualidades a trav¿s de la interrelación grupal. Estos grupos s~ reúnen algunas horas a la semana durMlte unos pocos días al mes.
°
3.
Grupos de labonto rio . Se forman con el fin de estudiar fenómenos de grupo. Como se hacc en laboratorio, e, fácil controlar las variables y determinar así cual es la nplicación científica de un fenómeno determinado.
En general, podemos decir, que los grupos naturales y de laboratorio dan más importMlcia a la realización de una tarea especial y a (ravés de el la
'" inlerrdacionan , mientras que los grupos terapéuticos y de crecimiento tienen como finalidad la relación inlerp"r50nal como demento, Los grupos mis COmun.. y a los que seguramente todos n050tros p"rtencccmos 50n los grupos natural..,
7 .3 Los gnlpos en el proyecto Al definir un proy""to como el conjunto de accionc~ para ma,.rializar una idea, aceptamos que los proyectos pueden ",r de muy diferent e naIllralez:o. y tamano. Sin embargo, encontraremos que en la mayoría de ellos existirán grupos narurales. En aquellos proyectos que exigen numeroso p"r50nal, '" formarán grupos de teatro, coros, CCntros deport ivos. La empresa a la que puede p"r[enecer el proy""to O el director de éste, si fuese una organización indep"ndiente, tendrá imeré.! en apoyar eSta¡ iniciativas por cuanto favorecen la unidad del personal y el ambiente de trabajo. Pero, adicionalmente, sc formarán grupos de trabajo a los que queremos refe rirnos. Hemos indicado que, en las organilaciones. para desarrolbr proyectos de alguna envergadura deberán aplicarsc los principios de división del trabajo y delegación de autoridad COn la mayor amplitud que pamca razonable. rara que este criterio ",a efectivo es necesario crear, simultáneamente, los procedimiemos de coordinación que, junto con un si.tema de "'guímiento y control de actividades, aseguren el cumplimiento de la¡ meta~ del proy""to. En nuestra opinión, un . de la¡ herramienta~ más útiles para lograr una buena coordinación de los tnbajo! que realiz:lO diversos especialistas, es la de reun irlos p"riódicamenle en sesiones de tnbajo que aúnen la cordialidad con la formalidad de los procedimientos. Como veremos al estudiar los procedim ientos de control, las reumones ",rán tambi¿n demen toS vitales de este proceso. Los grupos de trabajo que se forman para estos propósiros, son consider~dos por muchos profesionales COmO una pérdida de tiempo y lo serán si el direclOr del proyectO nO maneja las reuniones en forma tal que resulten corta¡ y demuestren su (¡(ilidad de inmediato . Pero no sedn solamente es'os grupos de trabajo los que existirán en el proy""to. En obns civiles habrán comit6; de seguridad, grupos pan ""rudios especiales, como diseño de campamentos, de movililación, etc.; existirán tambi¿n ocasiones en las que un supervisor sc incorporará a un proyecto ya armado y querrá, en sucesivas reuniones de trabajo con sus colaboradores inmediatos, conoar el estado de los trabajos, sus puntos de
vista y sus e"'tumbre, y darle, a conour sus propias ideas hasta lograr la indispensable unidad de equipo. "El ,",,!uipo de trabajo se constituye Cuando SUS integrantes alcanzan una motivación común, la cual rrasciende y se proyecta más .. IJA de consideraciones personalistas de cada uno de ellos. Esto eonslituye el objetivo social O la misión de Un equipo, a la vez que estimula d ambiente de trabajo· [4) En consecuencia, les.será útil a los I'rof",ionales dd ramo conour los fundamemos de! manejo de grupos, d. tal modo de lograr que los trabajos individuales.se fusionen en una labor de equipo mis e6ciente.
7.4
Caract~rístícas
de los grupos de trabajo d e un
proyecto Para que los grupos de trabajo mós o meno, permanente de un proyecto reún "" los elementos de "perccpeión, mOt;""óón, metas comunes, organización, interdependencia e interacción", .será necesaria una labor de refuerzo, pue, no siempre tendrán un deS.J;rrollo esponráneo. En particular, si bien los objetivos de un proyecto son daros, pueden nO .ser tan fuefles como los que tienen otros grupos naturales que, como un grupo coral. fimde los deseos personales con las metas de la organización. Por Otra parte, ...,ordemos que los especialistas tienen un objetivo en su propia especialidad, e! que puede esrar en pugna con los de un expertO en otra maUfla (por ejemplo, producción vis cali dad) . Este factor negativo se agregará al hecho deteClado por Mintzberg (Capítulo 10, Dirección y Coordinación) en cuanto a que los mandos medios, para lograr dieieneia . persiguen más autonomía, que puede ver comprometida en est:lS reuniones.
7.5 ¿Cómo funciona un grupo?
7
La esencia dd grupo no la constituyen las eSlfUctur:¡.S externas (lugar, normas, etc.) sino e! Rujo de comu nicación entre los miembros. Este Rujo es má, activo si operan bien las tres fu nciones básicas de cada grupo: l.
La función de clarificación O ni vel de contenido. TIene relación cOn
la claridad de las metas u objetivos dd trabajo del grupo. Ya hemos
s.eftalado qu~ ~n la, ~p~ Jr disringu~n obje.ivos gen~ral.,;, metas divisional.,; o suOOb}cd\IQJ objetivos personal.,;, Hemos dicho tambi~n, que estas m~t:u son mucho más fáciles de definir e idemifi= en el c:uo d~ 1", proyecte», lo qu~ rep~m .. una clara veD taja para un provechoso trabajo de grupo. Si el fin dd trabajo a el de coordinación de las act;vid..des que se re.tliun en diferentes f.entes, atas :octividad.,. pued~n n.eersc mlS dest:ocadas, más oompromC1idaseon el objetivo, si eI.",1»jo tOla! Jr .ubdivide en e'la¡n5 COrtas y bien ddinidas (Itnnino de las fund..eioneo dd edificio, obra gru=, e!C.). ~ cumple más f:icilm~me con 105 aspectos que deb..n cuid..rsc: en los objetivos de cada p.trt"'pantc: o"bcn ser coordin~dos y compatibl.,. entre sI. o"bcn ser especlficos y men! urabl.,;. Ello significa que pueden enuneiaf$t en lérnlin01 d~ resultado! (100 unidad~., fi rma de! conlralO). l)ebc,D scr conocidos por lodos. El resultado deb.. depend~r del fQ'uhado de todOll. E. oolU«UCocia d~ la desantralización (ddepción d~ autoridad) y la rcp.tniciÓn d~ tareas, de lal modo que d obtc
r
2.
La (undón de (ontrol o nivd de proccdimienlo. Comp.. nde la idea de supctvisar que el Pn)Cao del grupo no sc desvfe de los fina que sc pc,",igu~. Los enargados dd pror=o deb..n prrocuparsc d~ ",ber qué es kt que sc deb.. estimular y qu~ r:s lo que sc debe fren.:Ir par.! que el t",bcajo grupal sea dicit:mc de inlCrés para lodos los in'cs",mcs.
r
3.
La (o"ción d e racililaciÓn o Di"d .socioarca ivo. TIene que ver con "el ambiente de dillensión, humor y 0plimismo del grupo". Depende de las caraClerls,icas de los integ",ntes de! grupo: edad, ,ex<>. Iem¡x:r.omenro, especialidad (profesión), nivd j~r:hqu ieo. Si bien este aspecto ti~ne menos imponaDci~ ~n 10$ grupos de trabajo qu~ en Otro tipo de grupos na,u",IC$, debido a la pr«miDencia de los objctiv05, no eS ",ro que se: produZCIID efectos ncgaliv05 cuando algunO'! in'CS"'ntes supc:'poneD sus propios obj~,ivos a los del proyecto, incluso con violencia. En csros casos, el 'C$pons:>bk de l. reunión deb.. Jrr capn de identificar las aus:>S del problema, las que, si bien frecuentemente C$I;1n ligada~ a la personalidad de 10$ actOreS. algunas "eees sc originan en r~sponsabilidades mal defin ida, dentro de la organización.
182
~DE""',K"I>OV1US I _"-"
..... _ _
7.6 Comi tés y s u efectividad en la toma de decisiones Un comité es un grupo d~ dos O m:!, personas (",úimo 10-12). cre~do p~rJ. un propósito particuJu tal comO lOmar un. decisión O hacer un. recomendación. Los comités, como inslancias d~ tOma de decisiones. ticnen tantO ven· laju conlO ~nt~ju. 1.
V~ntajas:
~byo' suma de conocimientos e infu,lItaCión. Gene"", una mayor Qmid~d de posibilidades ante un problema. La partic;""óón en la SQluóón de problemas. aumenta la acepta· ción de dichas soluciones por parte del resto en la organización, Mejor comprensión y comunic;>c;ón de b decisión.
2.
~"taias:
Presión social: las peno"", tr:o.nIl de ser aceplad", por el restO, lo que: influencia su tOm2 de decisiones. Domin:l.ción individu.J de Un:l. persona con fuertc caráct~r y dialéctica. Objetivo s«undario en conflicto con el objetivo principal (por ejemplo: ganar siempre).
3. Factora que pueden SCr positivos o neg:otiV05 de pendiendo de la calidad dd líd er: El desacuerdo: mllos scmimientos o búsquecUs de wluóones in_ nov:odor:lS. ~go: los gtuJlO' norm..Jrmme loman m;ú riesgos en sus ded.iones, lo (Ual puwe deri .... r en un~ g:lfiancia O un. pl'rdida. Requerimientos de tiempo: grupos ~uieren m:b tiempo, pero un exceso puede se. también muy negativo (aburrimicnlO y cansancio).
Elllde! o jefe de un comité jueg~ un papel clave w la eficiencia dd mismo en la wm~ de decisiones. El IIder debe ser el ,islema nervioso anrr:o.l dd grupo o comit.! «(sudla de rrw). l'ara desarrollar este ""pel, el líder o jefe del comit.! de~ ",,~r dirigir 1", reuIDones dd n,;smo cvitar los elementos negativos del comir¿ en la tOma de dN:ision ... En lo~ proYN:ro< de conmucción. los comité$ juegan un papel muy importante, y en algunos casos e! equipo del proyCCtO aCtúa COmo un comit.!, con el jefe del proyccro corno fu lider,
""t:I
"""""" VII, """'-'" DI IlI
7.7 Reuniones Las reuniones sistemáticas dd equipo de trabajo, cumplen varias funciones con rdación oJ grupo: 1.
Ddlne d equipo, grupo o unidad.
2.
& lugar de =isión, actualización y aporte al grupo.
J. Ayuda a cada miembro del grupo. comprender mejor el prop6siro dd grupo y la forma en que cada uno puede aportar. 4.
Crea compromi
5.
Puede ser d ún ico momento en que el grupo exi"e como tal, y el jefe se mues!!,! en su caclcler de líder.
6.
Es la canch. donde se miden los eSlalllS de los diffleme, miembros.
7.
Es un lugar para lograr acuerdos directos.
Por IOdas eSlas razoneS. la forma en que se realicen las reuniones y cómo sean dirigidas es de glO1n importancia. EIUder del grupo juega un rol fundamental, y debe conocer 1", técnicas adecuadas para des:mpeñar correctamente 5U función.
7.8 Trabajo en grupo o individual En la dirección de proyectos, la pregunta dásica: ;es mejor trabajar en grupo o individualmente?, se re.>uelve señalando que esras modalidades no son alternativas sino complememo: la, actividades se dividen según su narurala. y las ejecutan personas O equipo de personas; la integroción armónica de todas estas acciones se consigue con los mecanismos de coordinación que identificó Mintzberg. El mecanismo de supervisión de muchas acciones independ ientes. peto contempoclneas, ex ige el trabajo grupal, aún cuando no siempre se comprenda así. "En tareas simple" con solución sujeta a error casual. el trabajo en grupo con experiencia e.> mejor. Así, un grupo de cinco personas calcula mejor d peso de otra persona que lo que podrla hacerlo un sólo miembro del grupo.~
183
184
~l_Ol"',K,,,,crvusl_~""'f
__
"1::.0 'ucu dificila oon di,..,f$:lS ""Iuc;';'n<$, ,~",bi~n clm.bajo en grup<) a mejor. Un grup<) de ,ra o Cu.3Iru pc....,n.as 'epi,cn mejo' una his,or;a y (un maro' cncÚtud, que una 1<)La pe,so"",.· "cn meu compkjas. la inte~ción de grup<) puede a'QrWr los proCOQS cOSI><:»<-i ,i\'O, de 1", mis eficicma,· "Fn t;('ne,al, el .",bajo en grul'" rNjuicI'C m:b .icml'" que el t",bajo ind ividual, pero IQS ehoos psicológicos jKlsi.ivus Von m:!s numeroSOS. Quien Irab~j~ en grul'" se Slen'e m.s ""guro, m.ís son ;.fecho. m:ts aceptaJo."]I] l'oJriamO$ decir que, en un prorectQ. "" estiman indi'pern:l.bles los grupos de .rJIMj.. j»'" labores de coordinación. Pero tambi~n ~ oom..,n;cn.c j»'" el direcmr dd proyecto la rQrm:,dón de grupm j»'" discu,ir y lOmar decislQnes wb", aquc:ll:o.. m::ueri:>s que oorral"',,<.kn a :>su",os que rq><'fflllcn en la vida misma dd pc....,n:U (movilizxión, casinos. C1e.).
Bih liograna ~1V.l)",.
J.1t S;,-"Iup. de Goupo<_ ,;.1....."
..... 1...... ~ L"fI". I'l'!l. MANAGEMENT I'ISfITtJTF. I'roj«' M ..........., lIody.,( K_-I
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1991
C.pi!ulo VIII
ADMINISTRAC IÓN DE PERSONAL
8. 1 Emp resa y perso n al Una emp~ tie"" UJU. ai"encia kgaI y una real. La primera la delermiJU. d cumplimiemo de ""r<~ ~ui";lo< formales, como lener «.amlG<. m;dencia. pcrmi_ de acei"idad, C1c. Sin emb;¡rgo. lo que le da rnlmen ee la vid. y presencia. son os!"","',, lal"" oomo, Su ne.:esidad (objelivos reales) Su personal Sus rtturSOI
los do< primeros son los mi< rd~.ntn: una emprna que no "" ne" C$ria I(ndd una vida muy eflmc...; ~i ~u pctSOnal es inadecuado, sus rcsult:ldos scran malm. Idealmente. eodos los empleados de UfU emprcs:l deben sc' diciemes y tr:lb;¡jadolU. para lo cw.l "" n~rio dcgirlo.s bien. c>poci.arlos, darlo una dirección y crea' lu condicio"", "" ... que toe sieman n"".¡vados por d Ir:lb;¡jo (rtCOrda, lro,ía.! de Mulow y Herzbcrg). Pcro ello nO es suficiente: en direaa ,elación con las respon~bilidades dd empleado según su ;er,¡rqu(a. la emprn>. debe ser upa. de oonseguir que se identifiq ue oon Ins objelivos de la empresa y su forma de ."uar. De esla manera el l r:lN jO resulto coord in.d o y l. empresa trab.j. 001110 un rolo eq uipo. La adm inisll1lción de personal "",ulta. entonces, panicularmeme útil y nccC$:lri. en loda cmpres;¡ que desea pTQ)'CClarsc con áilO en d largo pl;uo. En la "admini,.ración de proyectos" d [T\;lneto de p"rsonal que eiene que h;¡«, el director de proycclO puede toe. menos oomplcj-o que en los dcpartamemos funcional"" de la cmprn>. debido a:
El objl:1i\'O dd grupo (d proyn:,o) es
r:kilm~'II~ i
modo que Su c;,nicter mOlivadot Q muy rlKrt~.
FJ ~rs(m~l.., !"<"gUb por notm;L\ que ¡on ~neralcs p.>1ll I~ empl"<:S:l.. 1:1 proyn:to liene UIL"l dUlllción limnadl.
A pes.r, d~ I~ ob$c:rv;¡ción ~"'c,ior, el di'cclOr del 1"<»='0 no dd", d=,,;d~r l. I>os;c;ón ,d"iv;¡ de su pcrwn,,1 ron t"CSJ"'CtO a r. dd 'esto de
1" cmpres.. pues su p'rocupación oolaOO.. a Ob'cn~, un mejo, dim~ de lrabajo ell SU g'upo. Por esl. raZÓn es imJlOrWltc quc cono~CI. b;r¡;l.mc bien bs "orrn:u de adrn;ni,,,o,ión de personal de lo empr=.
8.2 los pro('~ ..os de l:;¡ adllljl1j ~tració n d e personal La "drn;";uración de perwrul ¡nd",.., J;l> 5iSu;entcs "c,ividad'S, enrre O1r." PI~n,flC".ción ,kl rNurw humano
Rcdmarnlcnw. 5elcrción y ori~nración E".luación de de5empeño o ,cndirn;emo E,n,.. ua m ;enlo y d""rrollo S.1Jar;05 e iI1CCnl;"". Discipl ina
0.2.' PI.ANIFICACIÓN DlOl RI;CUR'lO HIJMANO
Es d
pl'O
que ayucL "consegu;r ~rsonal adn:"ado p.>ra
j~,ivos org.;m;ueionalcs. incluye:
Iognr los oh-
~errninaÓÓn de an'¡ebd y lipo de empleados que 5e nn:csit~r.ín. c..."'I,·rJción de f",uras '''xesid.des con l.
rUCtU
de lfal.. jo 'Cllla!.
OClcr",il1.dón dd nÚmero y lipo de cmplea.ro~ qu. se: com ra l~r:ín o des¡>edirin.
Un. Ircr ... ",ienf' ,ilil para llevar. callO esl. l~rea es el in"cnlario de ptrson.1 en el C1ul 5e líenen li.w; de ~rsonal :OClU~lrnenrc en la empl"<:S:l. o (X"p"rwnal de I~ ~mpl"<:S:l. . Emre los cLr05 com-cnrcnres d~ incluir escin;
Nombre Di=ión Espttialización Capacidades esp"cial.. D=mp"ño anterior Etc.
Cuando se planifian los recursos humanO$, se pUM~n p=~ntar dos posibilidades: un~ oferra mayor que l. demanda de p"rsonal o el caso in· verSO. C.da una de estas ,imaciones tta~ consecuencias importantes p.ra esta función. Exceso d~ demanda de p"rsonal • Comp"'encia emre empre,as por candidatO$ • Mayo= inversiones en reduramiemo • Menore, exigencias en la sele«ión • Mayor inversión en ~mrenamiento • IÓnfasi, en redll1ami~nto interno • Th:sarrolJo de pol íticas de retención de p"rsonal • Mayor inversión en ~neficios Exceso de of~rta de p"rsonal Se invienen las tendenci"" anteriormente mencionadas
•
8.2 .2 RIOClUTAMtENTO DIOL PERSONAL
Corresponde al conjunto de actividades destinadas a atraer candid.tos que tienen las actitud.. y habilid.des necesarias pan ayudar a cumplir con lo, obje,ivO$ de la organización. Existen v.rias fuen,es de donde reclu tar p"fsonal: Internas: • Avisos en ficheros • Concursos • Acuerdos entre jefes • Inventaflo d~ p"rsonaJ Externas: • Agencia, de empleos
• • • •
• •
l.jni,"~~id~dcs ~
ir",i,,,,.,.
SindiCium y uoci;u:io""" de l'm(czÍQ,uks Ami,,~des
&-<:mpJ=ios l'osmlaciona =ibid.s Avisos en p'cns;¡
Una vc/. 'lue.., 1", realizado el rcdll!Jmicnw, w'r<.:sponde dar paso" 1. >(01",-..;6n y ,-",ltr~tación de '''"'>Ollal crure loS l"'lmbnu....
Sc',,"ión .Id PCI'5O Il" ¡ Cuando existen mis postub"'e5 que los n=.iQ5 hay q..., cn(,cII,;w;o,.1 1'<01.1",,1.> de ..,¡«<:ion", lo. mi> con~n¡"n,cs. r·~r.I dJ o d~r:í llS;Il'$(: un "¡.,,rio "" .!<:Iccción. d cual dcbrrá..,r adcCtu.umcmc d=rrolbdo y pm'erio,memO' y,¡Jid:odo_ t.co es csp«ialmntc import:lnlc en rdxión " 105 procedim, .. ruos de .drcción. I.n gene ...1el .. ri,trio de ..,kcciÓn debe b,.s;¡rst en 1.0$ Clfllctcrí"icas mJs rcoo'ncnd~blc:s dd empleado bl1=do. Algunou de 1"" atrac1:crístrn m:ís ".il,,,,d'5 rom" b.>sc de .d""ció" SOn:
N¡\,cl ....¡uClcion.1 y caJificocion.-s ob' .. n¡d~. hpcricncia Car.lc!
.
"""" .,.~
B,.I. I, IJ l'f'I'<""O "1"""
Descripción de las etapas: 1. Entr~ista de apreciación preliminar: corresponde al primer filtro. 2.
Formul ario de po'lUlación: debe COluener IOda la información básica requerida.
3.
Entr~is[a: es uno de 10$ asp<:cto$ más imponantes dd proceso de ,elección, es esencial para personal directiyo. Existen tres tipos de entreVIStas: Estructurada $emieSlructurada No estructurada
4. Tests: tienen como prop6.silo el obtener información suplementaria para la toma de la decisión final. En general tratan de medir alguna ~racterlS1ica del postulante. Entre ellO$ se deStacan: l',icométricos: yerifican capacidad o aptitud de un individuo para lIeYar a cabo una ciena acdvidad. Personalidad: analizar las di""rsas características determinadas por el car.lcter (rasgos adquiridos) y por ellemp<:nlmenlO (ra.gos in_ nato,).
5. Referencias: para COnocer anteriorc:.\ desemp<:ños del candidalO. Las referencias deben ser en lo posib le, yerificadas.
6.
Examen flsico: verificar s.olud y estado Rsico dd poslUlante cuando sea requerido.
7.
Contrato
Orietltotdótl del pcrsonotl Conjumo de actividades que inrroduce a 10$ nue.-O$ empleadO$, a la organiz:¡;ción , al ¡rabajo, a los superiores, suba]¡ernos y colegas, etc. Una orien_ ¡ación efeCliva reduce los COSlO$ de iniciación que ocurren invariablememe cuando un empleado es nueyo. Los programas de orientación generalmente cubren 10$ siguientes elementOS: 1. Historia y políticas generales de la empresa y/o proyecto. 2. Descripción de la empresa y/o proyecto. 3. Organ ización de la empre." y/o proyecto. 4. Medidas de seguridad y regulaCIOnes.
5_ Poli,ieas de persona!. 6. Sistema de sueldos, beneficios y bi",~"ar. 7. Rutina di"ria y regulaciones. Una r«om~ndación important~ ~n este proceso es duJe ti~mpo sun. ciente al nucyo empicado pa", que se adapte a! t",bajo, antes de SOrne· t~rJo a 1... exigenci ... normales para el ",sto.
6.2.3 EVALUACIÓN DE D ESEMPEÑO
E.. el sistema usado por 1... organizaciones para. muar cn forma regular y si,tem:hica el dcscmpeno del personal, pa", determinor si cada persono se ajusta a los estándares míni mos aceptables de ",ndimiento. los pnncipaIes propósitos de la """llIación del dcscmpeno SOn tres , l. Mejo",mi~mo dd desempeno. 2. Pan considenr promociones y/o despidos. 3. Par:>. determinar y ojll" .. r al nivel de sueldos. Un demento fundamenta! en esta muación es el criterio utilizado, el qlle debe se" o Reln':Ulte: reJ:.cionado COn cltnbajo. o Insc:sg.do: b~o en las ca",clerístÍc35, no ~n las personas. o Sign iC,"'tivo: rcbcionado directamente COn los objetivos de b or· ganización. o Pr:ktico: mensu",blc y eficiente pan la organización en cuestión.
Tipo. de evaluaciones: Informales: se aplica en 135 relaciones diarias, permite que el petsonal v:r.y:r. conociendo inmMiatarnente el resulrado de su rrabajo. Si se apli. ea COn buen tino, resulta f'O'itivo, puesto que le permite al personal ir corrigiendo Sil ges,ión, y se si~me mo,iv:r.do por ser obj~,o de IIn. preocupación particular. FormaJes: es aquel qu~ la empresa ",aliza una o dos veces por .fio scgún un reglamen,o. Objetivos: o Que el ¡x-rsonal cono= oficialmente cómo ha alineado la cm· prcs:l su labor. o Que 1", promociones, ascensos y p",mios pUMan apoy:r.= en mc· diciones más objetivas_
~""',A'IO.IINI~"""""A.l •
ldcmificar d..b¡]id..des I"'ra preparar planes dc adiestramiento y desarrollo.
I)dx, IQm~rsr en cQn.idcr..ción que un~ I~bor sistcm:ltiClJoe:n,e birn ,(:Ili·t
Po, el sllp$1""cs 1'0. lo. suoonlinadl.>$
8,)_4 r NTltlNAM I ENTO y IJESAllIIOLLO L:>Ll PLRSUNI\L
La "'pacüación ¡JO"e: ~nf... is (n enseñu a los e",pleld~ una nllC"la ,""nica una nul"Va actividad y e",...,narlos para ella<. El tbSil""'/;¡ gencr~lmentc se aplica en 1m I)[ogr~n':os para preparar al personal en funcinnes de: carácter dire<:tivo (cnmabilidad. kye •. manejo de I"'rsonal. tknic.1I de admini",ación. etc.). BUloCIn desJXrtar y d", .. rollar la. cualidades de eje<:U1ivo en los emplead",. de tal modo que la emp resa p,ocda idemir"""I • • y apn."ciarlas pa"" 1., eUI,a¡ de promoción. Los 1'rt)1>Ó>;'Q\: del rnJrr1UImirnUl y tbsa..-ro'ÚI ."In:
O
l.
~te;O",rbproducti,· i.hd
2. 3.
~1c;om
4. ;.
6.
la calid..d Di5mtnulr 005tO .Ie ¡Krdid... y mantención de equipos Di~minuir el número y costo de errores y accidellles />tejon' ~tisfacción eo el rraNjo Prevenir ob$Ol~cnci. del conocimiento del personal
Medición (oomp~ración) de ,end im iemos Anilisis de 101 ~ucr;",icntos del trabajo Au:.l]is's de I~s necesidades de '" cmprcs:> Consulus eu'''' el pcrsun::tl
191
192
ADMlNl51J.ACIÓfI DE ~ ClVILf.S I
".no c•....,..,. ..... ,,,...... AI. _
Los métodos de entrenamien to
má~
us>do s son:
L
Entrenamiento en el ,rabajo (formal o informal) Roración Cursos y prác¡ica Posición de aprendiz y ayudante (relación maestro-aprendiz)
2.
Entrenamiento fuera de! trabajo Cursos, seminarios PráctiCa> laboral.s Aspectos a conoidera" Emrenamiemo comrolado: si es insufícic",e, repercute en los rcsultados; si está sobredimensionado, no se usa y se ".du,,", en frustraciones y exigencias del personal. Jefaturas deben comprender el rol de la capacitación (papel fun damental en la idemifícación de la necesidad, petición del servicio y posterior aplicación) . Conocimiemo general de la, técnicas de aprendizaje y de su aplicación (ej. $emi tí"}' tr:lining O T _ group: reuniones de críticas colectivas).
8 .2.5 SALARIOS lO IN CIONTlVOS (RIOMUNIORAClONIOS)
Existen cuatro aspectos importame. y que deben ser ten idos en cuenr. por el ¡efe de un proyecto: L
El Dlvel de remuneraciones: Hay tres posibilidades básica,: "ho nivel de remuneraciones (personal irreml'lazable o con larga formación especializada); bajo (personal fácilmente rccmpla,.able); }" comparable con valores de mercado (,imación imermcdia).
2.
La csrructura d. salarios: En una organitación existe un rango de "'larios que ~ desde el dc menores ingreso, hasta el ejecutivo máximo. Para dClerminar la estructura salarial se us> una herramienta llamada "evaluación del "abajo·'. La ",,,lu.ciÓn del trabajo o cargo.s e! proceso formal. través del cual se establece el valor rdativo de cada trabajo o cargo dentro de la organización. Lo que ,e intenta es fijar el pago de un empleado de acuerdo a la contribución de su trabajo a la organización.
3_ ]'rognnw de Incentivos: Los proS""'''"' de ifl((n,i_ esdn habim.. l"'e"'~
asociados a la producción de un" p.nona. ~n]",rad:a. Sobr<: ...e ni ..eI. ¡., pag;> una c~n" anlidad adi.:ion,,1 por uni
4 . Ikneficiol y biwe:s.ar: Aq uí ~ incluyen J.,.,nd;,ins .ales comO 'itS Ur05 de salud. y"¡jfic,,ciones. con,"enios comerciales. elC.
S.l.U DlSCIPUNA 1)t: L l' r~ 50NAL
Lu n.roiJ.." y b filosofia d~;pli,ur¡a dentro tk un" or¡;anización dq>enden mucho del cs! ilo d~ li
l.
E.sublcdm!~"'o de rq;lal. proc~imien!O" y ob¡e¡jms.
2. Comuniación de 1", rq;ul.cioncs a lo. cmplcl
3. h~ltución del comport"mienlo a a.b empicado. 4_ MOtq;orb y despido. 11 despido goll"'" duramcmc ,,1 "r("C.:odo; n y con! r:llaci<'>n> indemnizaciones. ele. l:a mbién puede despenar la inqui'T"d en el ]>("!Wna¡ " UU ~mid" de $Olidarid:.d. por lo que es ,m" mafida q"" d"'¡'" "plianc con prudencia.
Ribliograna PROJECT ~1A.""':;f\'[¡'; I IN'i"TITlTI_ """"" M.. ¡ _ .. - , . el K_.k .... 1"'1.
•
¡.;r)()~'T7
Wln IRICII .w.iwi.....nM.. \,,(;,..... Ha. , 1'1\11
- - - --
Capitulo IX
CONFLICTOS Y NF.GOCIACIÓN
9. I ¿Qué
t..
~s
~onnkto?
sobre .dmi"i.tr.oció" se u... <'St~ ,<'rmi"o d~ "". J1)a"~ .. ba,unt~ amplia. Tal,· .... po' dIo ~s 'lu~. ~omra lo 'lU~ uuo pudi~ra ~n5at. algunos ~UtoTCS Creen que no todos los conAi"os "'" ~'iudi(ial", y q"~, en cienos c:tSO<, eo,,,,i~,,~ inc~mivarl().l !,or'l"~ dc:;arrollan cre~,i"idad. Si un conflicto se 11\"","'e entre wncrptos que van desde una DbJ«ión ru.st. una vndadcr:I cDndnuh. <'S indud"ble 'l"e. en su semido m:ls ",a,·. (obJ~ ció", compe«"cia, dif... ncia de opinión), su exí""nc;. ser.. positiva. p"'<¡uc permiti,á alCllfll..1T m90= soluciones como ,,,,,,hado de un análisis profundo de l. maleria en di.>eusiÓn. Cu~ndo el co n/licto .SO. E" ..",mcn. diremos 'lue exi!« un con/licro cuando p",",le crcarsr: O se ha generado Ulla si tuación "'"'e 1''''<011.1S o g'upos de I'e,sonas que pa,..!i'..1n. el11o'peun o h.cen iner.ciente I~s act;vidad". dd proye<:TO. d~ tal modo 'lue co,,,,i~,,e I"",'~nj ,lo O solucio,urlo. FJ prilll~r paso de solución s
°
1¡'~r:l1Ur:I
un
9 .2 Tipos d e conflic tos La Fig. 9.1. ml1~,tra los tipos d~ conflictos sq;lÍn quienes cstén invol ucrados y según la forma como S~ p,."se:n,a Cn la organilación. No se:rf difícil imaginar un ejemplo de cada tipo.
TII'OS DIl CONfUcroS A) SEGÚN WS INVOLUCRADOS J. 2. 3.
4. 5. 6.
7.
INDIVIOUAL O INITRNO (incsubilid.d. confilli6n. >11"$) IlNTRE E.\lPLEAOOS (I uch. J< poder<:>. ¡><",i<:;o. com.", inoció n)
B) SEGÚN SU FOR.\l A 1.
2. J.
4. 5.
6.
VIS!BIUDAD (m.>nifi"'fO, 'ubyocent<) INTENSIDAD (amplitud. profundid>d) EXPRESIÓN (ge.do de ,iolcnci. ) FRECUENCIA (,",roo, fte
Fig. 9. 1.
T irru d, ConBie,,,,
9 .3 O rige n d e lo s c o nfl ictos L:t Fig. 9.2. resume las situaciones en que con mayor f,e<:uencia se: prosen-
tan los conflictos.
O Rl er.N D[ WS CON.UCroS 1. LUCHA DE PODERES (Iogr-., prnmiDrnci.¡ 2. RE.\
",,,,r. do: l. «¡u,-
"')
J. 4.
S. 6.
7. 8
CONDIClONF.5 DE TRABAJO (ho"'''05.1uga, d. ooloción) R.FSfRUCI'URACIONf.5. INSFGURIOAD DEL TRAfIA)O (l. -prodocción) ACTIVIDADES I! dMIIos) DIFERENCIA DF APRECIACIÚN O DEOPINIÚN ("",Iarnos en con" ..
.,u", ",n,,,,,,. o...
~)
9. PERSONAUDAD DElJEFEO DE LOS SUBORDINADOS (dom;noción) lO. DEFECTOS DE ORGA:-.rIl.ACIÚN (incum phmie'uo de p'inripia> .dmrni.;,,.,;V();¡) 11. DEfECTOS DE COMUN1CAClÚN (nul", ció
Fog. '.1. Qrigo" d. los ronOje",.
9.4 Técnicas
d~
resolución
que pueden ~mpJnrsr, ¡nn re$Olver ronHictos. &coger el mú apmpWlo depcndu.i de las ausa.o; qu~ o,¡ginan la difi(ulud. de la forma qlK tOm:! y d~ I~$ Cl.ncrerfstias d~ Jo. involucr:ldo •. Siempre sr:ri una decisión ddiad:.. pues,o qu~ una m:!b elección pued~ agrav~r el conAiclO en ve~ de ayudar a su arrqpo. Conocido el origen, un butl \ ", a,,~jo d~ la situación permidrá. en b m~yor pUle de los casos, enCOn tnr una solución que deje satisfecha a l~s ¡nnes en conflicto. En Otros, la situación rorrr:sponderi a lo que Blau y Scoo!l. segun cita Chia,,<:na'o (4( Ibmaron un diunl4, es decir. · una situación en la que sr: d= alCndcr a dos inte~ ir~nciliabl(:l enll'<: lí. En (:Ite cuo. con,..,ndri agOlar 1:1.1 posibilidades d~ ~ncomr:lr una opción qu~ rom¡n el dilema o accplar que la d~isión que le tome le! signific:mi el >:lcrificio de alguno de SU! objelivo.. y cxpcctati""s. En definitiva, el director de proyecto nO debe temcr al co nRicto en la medid. que se ma!1leng~ en un nivd de confrontación po.itiva, moti -
En la Fig. 9.3 .... ¡nd¡cm los
procedimi~mos
vadora y creativa. En cambio, debe estar alerta para impedir que alguna situación alcance nivdes graves de conlliclO q"e afecten la eficiencia dd tq",po.
nCNICAS DE RESOWCIÓN DE CONFLICTOS PRlMER PASO: IJenti~",,,i6n del <),igolu<Íón: l . Imf'<"'i<=0.1 3 Id,n,jfi=¡ón de m
6. Compromiso
Cambio> do p<1>Ona<" J. esq""m .. Redelini
10. Medi •.;:;ón 11. Acbj,,*, 11. JUSlic;"
Fig.9.3.
T&ni= de ",lución J, conlli"""
9 .5 Negociación
Es el sistema <) d medio para alcam.ar un acuerdo con el objeto de cambiar una cosa por otra; resolver una d iscrepancia sobre el derecho de propiedad de algo; o el rcal alcance dc lo contratado; o convivir con ideas distintas. La negociación no es el único mroio para conciliar los intereses encon· trados de las personas o de las empmas. Existen, además, la mediación. el arbitraje y, por SUpUCSIO, la justicia. Para quc una negociación sea posible es neces.ario que las partes sufran dClerioros de sus beneficios si no llegan a acuerdo. Es el caso de un ,·ende· dor y del comprador: mientras no se venda, la mercadería esd generando gaslOs e, indllS o, puede deteriorarse; en tanto no '" compra. la mercadería no s.ati,face las neccsidad~s dd comprador quc puede, incluso, rtqu~rirla para fabricar otro produ"o.
No es ne<:esariarnente igual en el caso d. un des.cuerdo respecto.l dere<:ho de propi~d:.d sobr~ .lgo. QUIen go"," d. los b"ndicios de lo. propiedad puede no rene' ningún ill!e,6; en determinar l. verdade", propiedad del bien en discusión, sobre todo si piensa d. buen. fe que ... de él. Puede ser que l. otra parte deba ,""cu"ir ala justicia para que se le reconozcan sus d.re<:hos'. Si se cfe<:tú. un. TI.nsacción import.nte y complej., ... posible que bs ¡>artes rengan nnalmeme algulUS di"',",,¡>a.ncias, puesro que es prácriamente imposible prever todo en una t",nsacción. En cUas, por eso, se cst:lble<:e un. instancia de mediación o de .rbitraje. En una negociación, enwnces, las partes buscan llegar a un acuerdo que los b"neficie lo más posibk Si sus intncscs son ex.etamente los mismos (dile m.), las personas se resignarán a un acuerdo que no los deja totalmente satisfechos, puCSto que han debido ceder pane de lo que les interesaba. Muchas ","ces, en esros casos, es imposible que las panes se deeid.n • entregar una parte de lo que """n suyo; 125 negociaciones se hacen eterna< y sólo se rcsuel"cn con un. instanei. arbitral. En alguna< t .... nsacciones el objer ¡m de las partes es distinto de tal modo que el result.do de lo. negociación los puede dejar a todos saüsfe<:hos.
9.S.1 BASES DE LA N EGOCIACIÓN
Toda negoci.ción debe panit por identina\[: El intn6; de las panc:s en el :!.Sunto
qu~
se discute,
El poder que ambo, tienen (los pUntO$ fuertes y 10$ d¿bil,,). El tiempo
di~l'0niblc _
La mayor infonnación posible. El conocimiento de eslOs aspcctos permitirá determinar los punws fue"es y d¿bil" de 125 partes. De cS!. mane.. será posible elegir un .
•
El ó«i" p>n q'" un. ~iación p. h>cWt< nW fkit, .. r>«<>.<0"Í0 q"" t.. pan" t<1\¡p.n in", .. ' ..... ...6n ... qu<...w<>. .. n Ju,. b ....,. ciado"" romo loo ,~nJ«io«>
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estrategia de negociación que refuetce nuestros puntos fuertes y ptoteja los déb iles_ Es decir, ,oda negociación debe iniciarse con una esmerada planifinmón . L El imerés, Determinar el verdadero interés de la otra patle en la negociación es muy importante, puesto que se deseubren sus puntOS d¿biles. Si, como dijimos anteriormente , los imereses no son idénticos, podremos ceder en aquellos que son más preciados a la oua patle que a nosotros. En estos caSOS se podrá llegar fácilmeme a un acuerdo. Cua"do los imereses son los mismos, rendremos que aceprar que se llegará a un acuerdo sólo en la medida quc eSlcmos dispuestos a c.der una parte de lo que estimamos de valor.
2. El pod er. No "OS referiremos aqui al poder que impone su criterio, puesto que eUo es lo contrario de convenir. En una negociación, el poder es: Manejo de circunstancias tales como tiempo, lugar, información Conocimiento profundo del negocio ConcordanCIa con hábitos, costumbres, precedemes Habilidad Riesgo menor que el d. la parte contraria La razón (el arma más impotlame)
3. El tiempo. Es imporrame conocer si las pancs rienen un plazo lími,e pafa negociar. Aquella que tiene más riempo está en mejores condiciones para negociar. Sin embargo, ,i por desconocimiento sobrepasa el plazo fatal de que di,pone su oponente, puede perder la negociación. 4. La infonnadon. La información es necesaria para estima, el valor que la otra parte le da a los diversos aspecto, controvertidos; también permite descubm su, estrategias y tácticas, COn lo que ellas pierden valor; fi"alme"lC ayuda a establecer nucs,ros ptopios planes de acción, en particula, si conoamOS el tiempo de que disponen las partes.
C...... ,~'ctN1JCTI)S.~
9.5.1 MATI:IUAS QUE SON ManVO DI! UNA NEGOCIACiÓN EN UN .. 'WYECTO
Comn.os de compnv"ma Pli<'gos de ~.iciones CoJlAiaos emre unidad~ ContnlOS de créditos RepJnidón de rCCursos Reclamos comractua!cs En el aso de n~iación de comra'os pueden dar$/:
Debe !ljar$/: d p.e<:io. En este aso convi'Re .cbr,¡r to.a/meme el al" ance ,leI con
b)
El precio es.i 6jado, porque aisle una orerla. En
si ..uciones debe ~is;trsc n.lidadosameme el alc:mcc de lo que se es~r::I complM o recibir anlC$ de firllUr el contr::llO. e5':U
9.5.l EL NEGOCIADOR
Cuando debe logr::ll"S<: un acuudo entre CllIpW;.S, lo má. probable C$ que amb:u partes usen ncgoci.dorc:s. Es evidente que el ",.ultado de un convenio d'l~nderá de la habilidad dd negociador. ~ro sed vital el gr::ldo de libernd que $e le ~rmila en b dÍ>cusión. E1óplimo es que sólo se le !ljen los límilC$ r ~riódicamentc.., va)'lln revi$:l.ndo en la medida que avan ..." las negociadORes. El Regocimr, pan ob.cner un buen resuhado, deberá convenir la solución COn la Olr::l parle, ~ro .ambiin con Su propia empresa. El conocimiemo que ir.ltcnkRdo de la materia con,J"l)Wrlida le pc:rmi.iri aprcciu hasta dónde IItgan "" deredlm de su emprua. IXknderi eslOS de=hos rT<:fl1e a $U COfl1núo, pero apoylli lo. pumos de visIa de su oponenlC que Cm. accrlados, cuando dcba dar cuema dd avance de l:u negociaciones a 81.15 supc:riorcs. &10 ~rmi1C de!lnir Su ~rfil: Conocedor dd problema.
De grJII objclivid.a.d (por lo lanlO. much:u veces es conveniente que nO ha~
estado involucrado en el oonRiclO).
Lnl a su cmprua, pcro m:b leal aún con la verdad de 1m hcchos. Eduado
(~icn1C).
201
9.5.4 TECNICAS DE NEGOCIACiÓN
Muchos son los manuales y libros que describen eSliu lécnicas: H~y que o~rv:H!as COn mucho cuidado: ..Jgunas SOn Impropias de un nIVel profesional: OIras rtSuhan, incluso, verdaderas carialturas de una negociación_ Un proc..dimimto muy recomendable cs el que se cstudió en l. Universidad de Har\r,1rd (Harv.trd Negocia,ing Projeel) y que las proferores Fime. y Uri divulgaton en el libro "Gening to Ye~~ en 198 1. Sus concep1OS fun. damentales son: Concepto. básico. [':lra que una negociación llegue a buen término, se estima que deben respelarse cuatro pumas básicos:
a conflicto pr>onat.
L
Los negociadores de amba, partes debe" impedir que.\1I$ semimientos af.",en su desempeño ptofesion..J. Aunque resuhe dificil. conviene que tengan siempre presente q"e.\u labor consiSI( en bUSCIr la solución que nús convengo. a !as panes, lo q"e se f:.,ilita si exi.te el ánimo de cmender la po~ición del comrario en va de ataalrlo.
2.
~huir la "tgaáaá6n bllUlda m pasiciont$. Es1e estilo de negociación consiste en fijarse ciertas posiciones de panida para luego i, uansán,Iolas haSla llcgo>r a "n consenso. Sin embarg<:>, parece ser que lo más corrieme es que las panes tuminen por defender sus posiciones sin c..dcrlas por la impresión de [ " , = que dIo muesl"', lo que finaliza po' ime.tumpi, las negOCiaciones.'
Evitar
3. Buscar opdont$. "Gene",lmeme son m""has las posibles rol"eiones compatibles COn los grandes inler= de los participantes y una panc de la negociación debe d..dica,se al desarrollo de nuevas opciones. 50bre las c"ales se delx decidir más :tdelanlc. Es tal va en es' , p"mo, d más e",ativo del pfl">USO, donde el arte de !as negociaciones no puroe ser rccm¡¡ln.:odo por fórmula alguna y el ,.lemo diplomá1ÍCO ¡¡lIroe res"itar dccisi_.., m la creación de posibilidades nuevas~
•
rr.c- p....x .., ",ibuido, lo odo¡>
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En este loentido, debe m:onbl'Sl: qu~ ~lguna5 de I~s opciones en esmdio pueden tener La virrud d~ Uenaro su;sF..cer la parte de 10$ intereses de cada putidpante que no es común,lo que f:lC;lit~ un ar~ que.., romiderar.i ron~n¡eme, [)(, allí la importaneia de investigar l. gama de beneficiO$ "1m busca el negociador contrario.
4.
Ob;'tri~itÚld. l..m negociadores que ~n,en sus pasiones r ",n capaces de ev. luar debidamente los puntos de ViSl~ del contrario. tienen más posibilidade.< de enrontrar opciones que lleven a acuerdos, pues crean un clima de confian7.:l.
Conducea Rt«l mendabk Dtfin. bien sus obje.ivos (rnhilllOS r mrnimO$) Negocie .5Ók. con .qutl que üen~ au.oriciad Eslt dispuesto a .ransu (..... flexible) M.n.enga la calma No :Kq>te lo que no entiende bien, aun cuando l. p.;a= de men<.>r import.no::ia No compr'(>met. sus objetivos Apóyese en 5U5 puntos fuerte.< No subestime a Su oponente Su cordial Stoa confiable Verifique que 105 documentos de acuerdos coincid.n ron lo que usted convino Eslralegia Busque tener siempre La ;n¡ciat;n Pbn;fique 5U trabajo Minimice el número de participantes Sea flexible No oculte los aspccros ;ntran",bles. p<'m que no ,000$Io..,an Intente descubrir los aspecto. que m:l.5 intera:an a la 0Ir.l pane SU! ofertas o IU conformidad deben loer C:S¡l«lficl;5 , Jamás en un r:ango TáClicu Evite las sesione.< largas Promueva intcnupción de una sesión I).ra imercambio d. opiniones Programe las sesiones nNes",; .. Ficilirelos resuJ=ios
203
204
,..,.."'L;n..nclM OE I'I:
I ......
C.--. ..... r...............
No ~ deje ab.,ir a al,,:;;> de algún error Délc lÍempo a la olra ¡Jarte, pero (jj~ ftth, de rcspues,.
Varios No se reHaCle
Manten!;> 3 Su grupo de ""h">Ci.ciún bie" oohesiomdu y coordi".do Cona'mrese en lo que le dicen Asq;úrcsc de que lo '1'''' dice es verdad Uegue a tiempo nalUral Muestre interés I)repáre~ para las reuniones lome nOtaS o hag;o lOmar nO!a de las reuniont:5 Déjese aoompafiaT de las personas que lo pueden 3SCSOrar No ~llponga n.do: si ,¡ene dudas so"re un acuerdo, pregurue Delegue, po-ro mammg. oolurol Si la negociación no avanza, puede ser útil la participaciÓn de un mediador informal
.xa
Bibliogra fí a L
It FlSCHEIt W URY, B. PATID~. ':;''';''lI '" y", I'tnt;Uin 8oolc. 1991
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!W.,,,,....
Adm'.'",",,"'"
c.,ój"'.
~UI, CIlHIuntIS y
"'(",()(W)Ófo
A nexo Capítulo IX Esquema d e an álisis pa ra eval u ar y planea r l a negociac ión YO
lDS OTROS
Imo,'" en ncgocin Pumoo Fue" .. /'unlOO Dro,b
3
Tltmp<>dUponibk Inr",mxión
Objetivos, Cómo desperrar
~l im~r6
de
l~. 011'<..
p.>n",.
Cómo me;Or.l.r mis pumos d~bilo y ",fotur mis punros fuen",. Cómo manejar d ti~mpo disponible p3r.1. que no pumo débil pm. mI.
$e
lr.1.n.forme en un
Procedimiento¡ par. mantenerme i nfOfmado de 1m beneficios o d~ la. I~rdidas que involucran lo. ras<» de la negociació n (Evaluación de lo que $e emrc-g;¡ se recibe).
r
Caso: Plani fL c ación de una n egociación El Mini5Lerio de Obras Públicas diseña un cambio de Lr.l.udo de una ruta nacional con el OOtc'O de '1"" no crua por el anlro de una S"',, ciu<.bd. El lraudo mú económico desde un pUlno de visla con¡,rucriI/Q, pasa por ler",nOS que perre""""n a una colectivid.d indígena, con la que habría que convcnir 10$ r¿rminos de un acuerdo. Am", de itwerrir mmas import:ullo en di5Cños final", '" convenieme visu aJiloar 1... dificultades de la negociaóón planificar Indas la, aeóones necesarias para f' ''li,ar el proceso. El anJJiSI$ puede ha"""", "",isando los faao'es b.lsiOO5 de una negoci""ión:
r
1.
Inrués
El imelis dd Minislerio de Obras Públ ic:lS es evidente. El imer" de la 01'" ¡nne (comunid:ul indígena) puede 5Cr de signo COnlr.l.OO o nulo.
205
El ~cuerdo resuhari impo.ible miemras no >e d=ubran los "'penos del proyecw que lo puedan hacer atractivo para la comunidad indlgen~. t.sla re>uh~ri un. lare~ prioril.rü pa ... I~ .uwridad. 2.
fonaleza de t... panes Ministerio: ~ de expwpiación que puedan aplica"" Bendicios del proy""w p.... I~ comunidad indí~n~ Presión soci..J por el proy""w Comunidad, ~ de protn:ción Solidaridad de Otras orgo"i~óones
3. Tiempo disponible Ministerio: Cosw económico del atraso CompromiSOli económicos firmados ames de ""'gur~fS<' del término de las negociaciones (..,ignación de obras. criditos. cte. ). Tempo ... d.., de buen tiempo P.... que el ,iempo di.ponible no.., ,ransforme en una debilidad para negociar. el MinJS1erio debe planificar bien sus actividades Comun idad : Indefinido si no hay intués en el pw)'Ccw 4. Informao,:ión Miemras mayor sea la inform. ción que las partes ¡ientn del prOJ'''''to, de su inódencia en los intereses propios y del otro, de sus limil.ciones o benefióos legales, etc., mayores son 1.., po,ibilidade, de encontrar un. opción que resulte aceptable.
Caso; Busqueda de opciones para lograr dar
término a una n egociación En el curso del afio 1974, el Supremo Gobierno estimó de conveniencia reg"lari~r la si",ación de 1.., expropiaciones que, de 1.., g... ndes empresas extr:mlcras. h.bf. hecho el gobierno anterior. Entre ell.., estab. la Compañia de Teléfonos de Chile, cuyo principal acejonisra e ... la lIT S.A. FJ monto d. lo adeudado.., estimaba en unoS USS 222 millones.
1.:Intgociación fueenClrg:;.w al Ministro de Coordinación Económic., don JUúl SK~, quien finalmcme llegó a un acuerdo bajo 1... siguieme< términos: Regulariur el p~go de 1:L'i oblig:ocione< pendiente<, v,doriudas m MUSS 37,65, R«:onour una indcmni",ción de .\Ólo MUSS 67,2 pagaderos en t = años.
Cm" mlrt ti glJhi"nlJ y lA lIT Unil fimdilri6n d, invmigiln'6n cimlifi(il y Imt~~ra rFr"'tÚtciÓn Chikj a lA qut lA lIT aporlarra Una parft signijiralil'" tÚ lA invnlión ilnunor, tÚ ",odo q"t ,llA " inuinim¡ m Chjk. I nvcSliga.:ione< a) b) e) d)
rc~liud:L'i
con p,imcr.! p,io,id;wl:
Fl:Icione< prcp~r.!das p:ua L.. Juna de Auxilio EKolar y Bcc..s. Proy«ro de produc.:ión de harina de pescado. Pror«ro de uÜliz.ación de harina de pc$C~do paa OOfl5umo humano. Pro)'CCIOI de mili",ci6n de subproductos de la rcmobcha. F",",,: R..ul Sk., Homb", old S¡glo xx. u.o<,o" r rA'''"'''' 5n eh¡!.. Wn><" Eolic""". 1m.
C a so: Go lden Mine Co. indil>Ó 5OO,e SlLS ""pele< y pensó que h:.obCa llegado el mI>" memo dc "",i$ar ,odas 1:L'i accione< prog"un~ para cw.ru:lo hubiese que negociar el primer «m.rato de ing<'nierCa que su emp'""-, la Goldell Mi"" <:O., habla h«ho en los últimos din ai>o$. Goldcn Mine Co. había iniciado un ambicioso plan de c«
$e:
Cldos proc.esos de c:ltncción, ooncc:nuxión y t","spone necesa.-ios, :asC romo lo. d~iios de wd:as lu obra. civil-=s, incluidos los ~CCe:Ir_ tie'¡>:Ir en la licitación, sobre: lodo porque d p:lÍs ¡:¡[Ca recitn de un. aguda recesión que había afectado grarwlemente los plana de inveriión. Doc pensó que era indispensable fijarse un progl"1lma de selcaión del Consultor que a.segural"1l que ktc pudiera iniciu los tl"1lbajo. de topoguna, geología y prospecciones en el tcrrcno apenu se inici'l"1l el periodo de buen tiempo. Si no ocurricse ",í, se perde rla un~ temporada o se desarro_ Ilarran di,eiios de baja calidad por fah. de antecedentes. Por otra parte, la empresa acogió la m:omendación de Doc de uS3r el procedimiento de presdeccionu un grupo de firm:u de acuerdo a su idoneidad y b ape· ríencia tkn;ca; en 5e8uid.a, Muar l:as on,rt:as 5e8ún los müilOs del plan de lrJ.bajo propuato y la Cllidad dd personal de la firma of«:cido para su rcaJi;r.;>ción. Los oferentes no debran indiClr los precio. de sUS servicios, pcro si indi""r l:as cslÍmaclones de los meses-hombres neee ...,io, pa ra llevar a abo el plan propueSto. El costo se d¡"ut irCa finalmente con la firma evaluada en primer lugar; s¡ no se llegaba a un acuerdo con ella, Ja empre... se r=rv:;¡b;. el derecho de conversar con el segundo oferente mejor calificado. En esta forma se p",ferb la aJidul del tr:l.bajo profe· $ional respeclO del COSI O, ~un cuando el ,i,tema gar.tntiz.aba que bte no Juperal"1l lo que podrfa llamarse normal en el mercado para ese nivel de
servlC..... La s«ucncia de trab:.jos que [)oc organiz.ó fue:
Preparación de los términos de referencia de los Il"1lbajo, que debed. rcal;u, el Consultor. ]' re¡>:lración del COStO cstimado para cs:u actividades (presupuesto de la Consul.orCa). P"'P"raeión de una lim breve de listaS procleccionOldas. Dc.crminación del , istema de .elcaión. Envio de canaS d~ invitación a los pr=le<:clonadns parJ. que pr=nten ofertas.
c.pmw IX, OONHXros y NEGOCWlÓI<
Evaluación de las propuestas redbidas y ordenamiemo según su calidad técnica. Negociación de precios con la firma seleccionada en primer lugar.
Los meses habían transcurrido en una a,lividad febril. La evaluación de la.¡ oferta.¡ había te.minado y la próxima ",mana", iniciarían las negociaciones P"l"a discu(Ír los precios con la Kendall Enginecrs que había resultado primero. Doc Savage tenía por delame una tarea ddicada, de tal modo que repasó cuidadosamcmc los antecedemes disponibles y las CMl"ategia.¡ que debla uso.r en la negociación para a.¡egurar plaws, calidad técn ica y precios [awnabl ... D i.scusión l. Identificar las posibles fortalezas y debilidades de ambas part'" para negocIar. 2.
Indicar las estrategias que Doc Savagc puede utilizar para mejorar 'u posición negociadora.
3.
Utilice en su análisis los cuatro aspeCtoS básico¡¡ que deben idemificar'" en una negociación.
209
CapItulo X
DIRECCIÓN Y COO RDINACIÓN
10.1
Mando y dirección
Demro del proceso de aJmmÍJlrar, Fayolsciiala que " ma"d4, es dirigir d personal~. u misión dd mll"¿lI es hacer funcionar la o!pniución ("el cuerpo social"), es decir, dirigir el personal de la o!pniución pa .... que ejecute lo que se ha planific:.do y progr:amado. Las Ct~pas po.neriores, roordmllrió" y "lIImlt, le dar.in eficiencia al procew. En c51a definición, "mand~r" y "dirigir" son sinónimos. No obstante. es f,ecuente que eSta igualdad desaparezca cuando se aplica a los niveles su periores de una organiución : en ese uso, el término dlnp,:;e (hliende como la acción que corresponde al cargo gerencial pan. cumplir con .lIS =ponsabilidldes sob", toda. la o!pniución o empr= _ El; decir, Jiritir deserilx la acdvidad del cargo y abandona el concepto restringido de:;er una de 1", acciones de .dmininr:ar par:a t .... rnrormalK cui en una apresión equi· valente a 6ta, En este capitulo, las poübras d¡riti, y ",anJa, "ndcln d significado espedlico que les corresponde como lino de Jos cinco clemcmos de lafi",ciólI """,¡"il/raeió" , us exp"'siones di,'((ción y dim:Tor identífic~r;!n. normalmente. un cargo ejecutivo superior y 5u.labores rorrespondiemes. u actividad de dirigir se enCUent'" ",partida en la piclmide que se ~ ne", por efecto de la divi,ión del tr:al»jo. I lasta la cuadrilla de .",I»jo nW ekmcnw rcquien: de un ;efe que la dirija f"Ira cumplir ron la !:Irca asignada. Este jefe, en Sll rol de din:cción, debecl .dminimar el .r:alujo de su grupo, es decir. deber;! planificarles el trabajo. organizarlos. mandarlos. coordinarlos y controlarlos. Iho. adicion.lr"crue, delxr:l preocuparse d~ otras funcion~s. como la de producción (por ejemplo: cumplí. el objetivo de cxcav:lf 5 mJ de ulnel tll el turno) y
de ,egurid,d (evitar accidentes, conservar en buen estado los equipos, etc.). En eSle primer nivel, es corriente que el jefe, además de adminlSlrar, se re" serve d irectamenle aJgunas labores de producción, tales COmO la de ayudar a su gente en etapas delicadas O peligrosas. Un conjunto de cuadrillas puede estar a cargo de un jefe global, cup responsabilidad será la de admini,,,ar el conjunlO, pero también 1, de preocuparse de los resultados de la producción, del l150 de recursos, ere. Probablemente ya nO participará directamente en el proaso productivo, pero se reservará OIras tareas cOrnO la de asignar personal, conven ir tratos, preparar informes, ele. l)" es'" manera, a medida que se a,dende en la pirámide, los jtfes van .umemando el riempo que dedican, las labores de administración, pero nunca abandonan por complclO las 0(!"1lS funciones bajo su responsabilidad. El mtlndo, entonces, "se repane em", los diversos jefes de la empresa, teniendo cada uno la carga y la responsabilidad de su unidad ". Es la berramienta de acción de quien dirige una unidad de trabajo. El jefe de ""rias unidades deberá coordinarlas para impedir que alguna de ellas aprovecbe sU capacidad de decisión para optimizar sus propios resultados sin tornar en cuema el producto colectivo. (Ver 10.7 Mecanismos de Coordinación) Minrzberg [3) ba dado una muy comprensi"" visión global del trabajo de dirección . El d irectivo se puede definir como aquella persona a la que se le asigna la responsabilidad de lograr un objetivo. por lo que tiene a su cargo una orgamzación a la que debe diriglf. ·Un punto de panida importan," es que todo d irector está investido de autoridad formal sob", una unidad organi zat;va. De la autoridad formal proade el estatus (nivel jerárq uico), el cual conduce a ""rias relaciones inlerpersonaJes. y de istas procede el acceso a I~ información. tst:l, a su vez. capacita al d irect ivo para tomar decisiones y ~"ra'egias para su unidad ." Agr~ga Mintzberg que el rrabajo del direct ivo se puede describir en función de dif~rente, pl1p~m O (ipo de "ciones como indica la Fig. 10. 1. Papeles
int~rp~rsonales
Cabeza "isibk . "En virtud de su posición como cabeza vi,ible de una unidad organizati"", todo directivo tiene que cumplir con algunos deI>ere$ de naturaleza cetemonial." Es,e papel lo relaciona con 'u pef50nal (",uniones sociales de corácler labora!); COn sus pares dentro de l. empresa (",uniones organi1.adas por la Gerencia), con terceros. como d irectivos de otras empresas, aUlOridades p"blicas, Ctc. Si bien estaS
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I"f.IlSONAI.f's
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FfS. 10 . 1.
Minc:bcr&: loo papda dd d,fetm...
relaciones suden SCr ncusanas, (l<'ro informales o irrelcY:o.mcs, db. pu~cn proporciolU.r inform.nitación. Llder. Capacid~d pua "motivu y animu • sus empicado •. conciliando de algún modo su< necesidades individuales con Jos objetivos de la org:lniución. 1.:. infucnCl:l dd d irectivo se ve mi¡ darameme en d p.pd de líder. La alUoridad fOrmal confiere al directivo un Sr:>" pode' potencial; el liderazgo determma en gra" medida qué cantidad de 6ft uciliur.l de hecho: EnÚla.
Es ".1 par.,! ~ún d cual el dim:tivo mamieno comacl()$ fuera de
Su cadena ~nic:.J d.. m.rndo.~ Los qcculivos ocupan un tiempo consid'!':lbl. en el
no dd direc,ivo, informal. p,;,..do, oral. pe-ro roo obSlamc. c6cu.~ Papel es ;nformat;ro. Monitor. En ¡U papel de guiar b 0'llaniuciÓn. asl como r~pr=nrMla en la red de comae!o! con el exterior. "d directivo .urge cOmO el e~ntro nervioso de su unidad organiu!in". En este Clme!er "barre m",i " uamente $U emorno. bUK;lndo inforrn~ción. y recibe informaciÓn que no ha 5Olicirado. gran pan.. de db (orno resuhado de la .nI de mnt~etO$ ~lWn.Ja que h.ya desarrollado. En "irt ud de los mm.""" d dir«lo, liene un. " .. maja natural p= recabar ata información blanda ¡nn su org:mizxión. ~
Difwor. En c5te papel "los di=tivo, p=n parte de 'u ioformacióo pri vilegiada dirccrarncmc a su, suoordioados, quieoes de otro modo reodríao acceso a elb.
00
Portavoz.. Como repJ"eS<'manre de su orgaoizacióo. "d directivo esd eo condiciones de entregar l. ioformación necesaria. personas de fuera de su unidad, igu.lmeme, lodo directivo ríene que ioformar y ",risf:t· cer a las pe=oas ioSuyemes quc controlan sU uoidad organizaliva."
Pape les deóso rios Empnsano. En este rol "el directivo bu sca mejorar Su unidad. adapto rla a la, condiciones umbiames del enromo. En el papel de monitor. el directi,"O esl:Í ,iempre al acecho de nu ........ id=; cuando apa= una buena, inicia. en el conlexlO del papel de cmpres>.rio, un proyecto de des>.rrollo que pUMe supervisar o dclegar~. Ejemplo de dIos ron la ge· neración de un nuevo producto, el mejoramiemo d. un proceso, una campañ. publica. En SU d=rrollo pueden r
Gntor de anomallaJ. "En efecto. todo directi,"O del><: pasar una buena parte del tiempo respondiendo a anomalí:os que ejercen una elevada presión. Ntngunnzan una proporción crítiC>., sino tambi én porque no es posib le que los buenos direct ivos ant icipen (O. das las consecueocia. de las acciooes que realizan.· A,ignar TttuNO'. El directivo tiene la obligación de diseñar la estrUelura de la uoidad, por lo que en él "rccae la rcspoosabiliad de decidir quién tend d qué en la unidad organizativa. Quim el rccCurro más importante qu~ d directi,·o ",igna, es su propio tiempo." "Igualmente, en su papel de :uignar respon",bil idades, el direc,ivo autori ..... las deci,iones importantes de b unidad aotes de pooerlas en marcha. Al comerv:.. este poder, el directivo pUMe garantizar que las decisiones .. téo interrelaciooad:os: ,odas ,ienen que pasar por un mismo cerebro" para lograr su in¡eguóón y la eficaóa dd conjunto. N~iador.
"los esllldio~ dellrab~jo de dir«dóo indic:>n que lo~ directivos ¡ns:an un tiempo cousiderabk en negociaciones". Forman p~rle
Capltulo X , DlREC
del acuerdo con jefes, subordinados y terceros involLIcndos en la, ac· tividades de la unidad. del directi,·o, es indis~ns>ble hacer nOtar ql1e lodos el los, integrados, forman parte ind isoluble del trabajo di. rectivo. Es posible que ,engan diferentes grados de profundidad según la posición del di,ec,ivo (di,ectores de venta enfatizarán las relaciones inte,· pe,sonales; los di,ecro,es de producción lo ha,án COn las decisiones; los dircclores de :lreas de =soría acenlllar1n el papel informa[i"oJ, p"ro en lodos los casos se debe estar convencido de que son inseparahles.
AJ d=ribir Jos distintos
pa~les
10.2 Dirección efIciente Bajo las mismas circunstancias, algunos jefes de proyecto ° de á,ea se,án capa",s de obtenn mejores ,esuJt.dos que otros. ,Qué gmera Ja difercncia~ la forma en que el jek organiza su trabaJO . la manera de aplicar su auto· ,idad o CÓmo ella es aceptada po' Jos subordinados. los lazos de afinidad O de simpatía que nacen enUe las partes, es decir. la respuesta que obtiene de su grupo de trabajo, son fundamentales parn el éxiro de la gestión _Sin emhargo, aLIn cuando las carnc'erf"icas personales dd jek su capacidad de liderazgo y d tipo de dirección que elija sean vitales en la aparición de esta corriente de acción positiva, difícilmente es suficiente. la direaión efiCIente sólo podrá log,arse si el director: Comparte la visión integrada de los papcles dd di,ectivo. liene las condiciones ~rsoll3les adecuadas. Posee los conocim ientos necesarios. Sabe ° aprcnde a dar órdenes. Utiliza métodos de trabajo apropiados. Logra crear un C
10.3 Condiciones personales
Las condiciones pcrsonales que se 'equie,en en un jefe de grupo. depe nden de la nalUnlJeza y de la importancia de la función que cum ple. Mientras más alta es su respons>bilidad, mayor debe sc, la capacidad de adminis· ¡ración que complemente esas condiciones personales (¡J - No ohstante,
21 5
el
moNlNlriD .. ~n el !rabajo. hiw "'. q..., admini5!ración deb¡~ comple.ncmuse COn Otros ~!fi bUlOS que hiciesen apan'("e. lOdólS lu virmdes del equipo d~ !rabajo. A.'¡ es COmo ha sido posible d;fe~nciu cnm: un jefe cOn caracrcristicu de adflliniw·"do •• en el ..:nlido de que sa~ manejar ffi~todos, procMimiemos y conlroles. y un jefe con car:l.CI~ríSlicas de lIder. El primero se desempeb bi~n ~n ffiMio. d~ poa inunidumb",. El oq;undo lo h.ce mejor cuando lu activid>dt:< 'IOn incienu y se ven afe<:ucbs P<)f presiones de uemp<) y
esra
ap~cid~d d~
10.1. 1 ATRIBUTOS Or:L I.lO ER
El Udn tiene cualidades que If ganan el !"eSpel0 y la adhesión de b,
p",",o-
uas que lo rodean. Su perwnalid.:.d es alI,.~n1e y IÍcuc una gran a¡xocidad de comun iC.;tcióu: convence e inspira valor y con~.nu. El origen de su autoridad. más que fOrm.aJ, está en su fo.ma de se. y hacer. Su perwn;oJ ..: ,¡eme morivado a "yudulo, por lo qu~ es C=I;\'1). cooperado. y dispuesto a los !.aC.ílici.... Bus.scnauh y p.o"e. [61 señalan qu~ l... lid~rtlI modernos de~n incluir los sigu ienles atributos: Una buena intuición cs!ratégica. por lo que apono. a l. empresa lIna visión de futuro.
La facuhad
d~
reaccionar f",me a circuns,autÍu infllMiaw.
Una concepción de dirección po' influencia. fn oposición ;oJ mando . . por LnstruCClOnes. Aptitud ~~I para comprender" los dem:ls. Espíri tu abierto m1.< hacia la tolerancia que haei. elaU\oritarismo. Aptitud para ub;ca~ mU bien ~n el cemro nervioso ción que" la callC"Q de una estructura.
d~
la oIgani",-
A su va., el Ma"UAI ú11'Tujm MIl1U1tpnmt Im';"lIr (pmbok guidc) 171. citando a KaUt. (A Fora for Change: Ht1W u/ulmh;p Dijfm fo. MaMtmrml, Th~ Frtt Pr= 1990). di$tingue enlle l~ K.itud d~ lodn-ar y de tnr"ciar, admitiendo 'l\le una .in la otra consigue pobres remlt:ldos de dirección . El g~renciar implica una preocupación centr~da en ;oJc:l.nzar los resultados esperados. El liderar va más alla, pues husca:
217 Fijar rumbos, Desarrollar una visión del futu ro que ~ ql,liere y las estrategias p",a generar lo. cambios nece~rios para alcanz.• r esa visión ,
Alinear gen te. T""nsmitir
e~
visión, con palabra.> y hechos, a todos .qudlo, cuya colaboración es necesaria pan lograr el objetivo.
Motivar e inspirar. Ayudar al personal a uti lizar Su propia energía en vencer 'raba, de orden formal o producto de recurso, =sos .
Finalmente, el "pmbok guídc" señala que en lo. proyectos, particularmente en los de mayor tamaño, se: espera que d jefe sea, también, su líder natural. No basta, sin embargo, el liderazgo dd jefe, esla cl1.1Jidad la deben compartir varias personas en difuemes momentos de la vida del proyecto (liderazgos ¡""niros, de grupos sociales, etc.) ,
NOTAS SOBRE UDERAZGO o,ncepto; <>p,.... do. ro' N'ro1ron, 'ogún RoM< rcr ([.u ,o,¡,', M,ur",
~j>rS.il,
p"""" Un,,,,,,;";,,,, d< F"""",,
1 9j~)
"{Mi hmIl;lno) José qui"e >C des." ,,,,lo. Siemp« h,bl, de h eh"b[.,,«I, del , l. deci,i6n ... Hoc< (.J[, len" el cor.. je de mori, ." n,. de dej,...., d",ho,.m. Pero '" t>mbi<'n do no morir! fu l1«O»Jio ulv:...", uno y Jc.s demás. Yo duplico la fuera d, n,i, tlop" bilid.d carga..oor< mí. 1:..1 vn .:"é m,1 que yo oom.nde person, lm,n", pero e>tá '" mi h.c.< ." ,Id, do.< . pl ,ud.n lo qu' <'1 h:ocr do 1. ml>lTl> "",,,nI como .club, ;'n • 1. f.mp
"ot,
10. 3.2 APTITUDES INNATAS O ADQUIRIDAS
Interesante resuha par~ un jefe de proyecto (} para quj:n ddx sekccionar jefes de proyecto. saber.i la. cualidades anteriores son innaIas O pueden ser desarrolladas mediJme un proceso de capacitación.
¡\] ~p«1o,
el Dr. Flottnuno [8[ die..:
la, pr'1\um¿! h~I>l1u~lc, que ,urgen ~Jn.x1e<"~rurli
10.1.J ¡,snLOS DE
LJD[I~A7GO
rorma dc ejcro::r el lidcl1I;¡g ot puede indicie"' .. n, ¡!Id uso. ahJ'nCnle ronfl¡"ivo_ En un mírulo Y" d .isico $01)", la mate. ia, T.nncnb':lUm y Schmidt [9J describieron los di rerentes esulos de lidcl1Ilgo enl~ los compormnienlos cxlrcnlOS' amo,iu,;"no democracia (Fig. 10_2.), El jc~ dc pto)"CCro qlle ronse....,.. cn rooas l:as ,,,,,,,dono. el ..lijo de lidcl1l/.go 'lile nXC de '" Inop" pc:rson,lioiod, podr:l t..,ncr bioo cn ,lgunos ca>QS. pero fl1l=ri en Otro~. &Ilalan los autOIQ dd ~nfcuJo mencionado que, !)~ .. ",d, SItuación, el jefe debe ~kgir la forma de ~CII,., mejo, y mis práctica. Pa,a dIo del,.., ... ponden, debi,bmenlC 1')1 ¡igujemes "
,a,
se,
r
r~do,e~:
Son ,roplAS fonTA1: Conocimicnm•• i
/.JI. fonTAJ tÚl,"""",1: Clp... idad. conoeimÍtlllOS, ;ntcrk, participación,lcabd. Gr.'·e
lAS
rlTCunslllnCUlr.
, ..,.... x, ""¡OCIÓN y COO'l>lNAOÓN
l lid
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d«i>ión
" .. • "und
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"'"
Ud .. pwnit< libertad dentro de I1m it..
pr=nt> d«i.ión .bim•• cambios
Fig. 10.2. M
Condu)'C11 Tannenbaum)' Schmidt que el conduclOr de hombros ailOSO no puede ser básicamente eauClui",do cOmO aquel que es un I¡du fuene o un Ilder permisivo. Más bien. es el que busca I~ posición imermedia correcta, pesando con cuidado las circunstancia,)' su propia intuición. "El .. k r CÓmo hacerlo forma parte de las dostfC"las dd [iduugo."
10.3.4 CONOCIMIENTOS NECESARIOS
El M¡¡"u¡¡1 dA Proj~C¡ M¡¡"¡¡g.,,,rnf ln>t;/Uu [7J ""nala que, entre otros temas, la adminisITación general incluye: Finam.as y comabil idad, vemas y marketing, invc"igación y desarro · 110, producción y dimibución , Planificaciones estratégica, táctic;;o y operacional. Estructuras de organiz:tción. comportamiento organizaciona1. adminisuación de personal, compen..cionos, Ixneficios y"'frera. Manejo de relaciones laborales POf medio de motivación, ddegación, supervisión, formación de grupos. conducción de conflict05 y otra, técnicas.
219
220
AI>M[NIS1J.ACIÓN PE I'1'OYIcros CIVILES I M m. C. ___. ..... ' '''''''''''' A.." ....
Control d~ uno mismo. mediante el manejo del tiempo. siones. ~tc.
d~
las ten-
Puede observarse, entonces, que a un jefe de proyecto se le nigen con(}cimientos tantO en el área de administración como ~n el ár~~ rkn ica.
10.3.5 ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN Est~ pued~n
agruparse en actividades que:
Preparan la acción Aquellas qne ordenan ejecutarla. y finalmente, Las que buscan dar eficiencia a los resultados
ACTIVIDADES DEAD.\ lINISTRACION Eficiencia
I'I.nifioci6n
Ptog ... m",,;ón
M.ndo
Control
Hg. 10.3. Ac, ivid>d .. d. Admin;,,,ación
Para motivar. mandar, delegar, convenir y ,ener una comunicación fluida con sus subordinado•• el jefe de ptoyecto de~ conocer en profundidad estas materias r las de~ aplicar claramente denuu de su propio rrabajo con los jefes del nivel inmedialO_Además, debe preocuparse de que ellos hagan lo mismo en su área de responsabilidad . para lo cual deberán ser adies"ados hasta que las utilicen de una manera formal y consciente. Pero los conocimientos de estas materias no sólo le serán indi.¡x:nsables paro el manejo de.u equipo de "abajo; también lo necesitará para su relación con sus jefes superiores. con otros miembtos de la empresa y con terceros, coIllO aUlOridades, proveedores y conrraü>las. Henry Fayol ,iene una visión aún más amplia de las cualidades que debe ,ener un administrador o director (1):
Salud r vigor fÍ5ico • Lo. prim~ra es ne<:esaria en todo. los d~rá de la [unción.
nivel~,;
el vigor físico depen-
Intdigmcia r vigor imde<:m:tl • Aptimd para comprender r asimilar; memoria; v~rs>tilidad. Cl1:t1idades moraks Enugía, firmf"7.3, valor para sacrificio, tacto. dign idad.
•
ac~ptar
re.\ponsabilidadcs, iniciativa.
Cultura general • Conocimientos diversos que no SOn adu.ivam~nte del dominio de la función ejercida. ''A cada función corre.\pondc un cierto grado de cultura general, que aumenta cOn el ni"el jerárquico r la importancia de la gestión." Conocimientos administ .. tivos • Se refieren a las funciones d~ la administración (previsión,organiLación, mando, coordinación r control). Pu~den ser rudimenta_ rios en los nivele, mennrcs, pero atremadamenta elevados en los de mayor jerarquía. Nociones referentes a las funciones de la empresa El dire<:tor "debe poseer no solamente nOClones sobre [odas las • e5pecial idades técnicas que se realizan en la empresa, sino rambién sobre las funciones com~rciales, finJncietas r otras de la. cuales est:i obligado a ocuparse." Capacidad profesional • Conocimientos r aperiencia en la función principal. pero su mayor valor ~st:í en su cap.cidad admi nistr:uiva. 10. 3.6 ACTIVIDADES TtCNtCAS
Para el resultado del proye<:ro, tan importante como la capacidad de administración del director, será su compe,encia [écnic<. En un p'oye<:to pueden id.mihcarsc tooa, o mucha. de las actividades u operaciones que se cje<:utan :ti interior d. una empresa: Técnicas Comerciales Financieras
De seguridad De comabilidad. y Administrativas
Dependiendo del tipo de organiución, el director dd proyec
10.4 Procedi m ien tos d e mando 1O.4.t EJERCICIO DE LA AUTORIDAD
En un proyecto. la autoridad se ejerce pa", cumplir con eficiencia sus mel": ""lidod y funcionalidad, precios y plazos. la autoridad se ejerce sobre los subordinados que d~\,c,n realil.:l' 1.. acciones necesarias para ole:>.nl.:l'
EJlIoaO DE lA AlTJURl DA.I.l
FACTORES QU~ AFECTA.'iI LDS RESULTADOS d. I'«upcióoo do! ...bo«l,"* ¡,. ....,,,. ~bolodod • roaeo q .. , ... ""pw por .!0"", ~ obN«<.
~
CUMPl.IMIENTQ
_-<01
Ftg. 10.4. Ejercicio do L. Au'Ofioitd
esos ob~livos, d( r:al modo qU( d rcsuludo d(pen
I'l:ro. fundamcnulmcnte, dcbe tCnCT. él mismo. una gran claridad cn ~us objetivos, un buen conocimicnto I~cnico y las condicion.,; de mando n«es:¡r;;¡s para conducir bien su equipo. Los supervÍ$:ldos, a su ve".!, d(ben: enteOlk, y compo.nir 10:. ob~lÍvos lenCT las ap.imdcs requeridas pal"ll la ac<:ión sentir resp/'(O por quien oroena; y scnlÍr inlerés po' el trabajo
La mallcra m~ narural de cxp=r la aUloridad es por medio de ÓrdCll";. Ello 1I~ impUcilo que se ha tornado una decisión y quc la orden deberá m.· Ic,iali.. rla. Enlonces, la cficiencia con que sc respondo a C'3 instrucción (la eficacia de la autoriebd) dcpcnder;\ mucho de la percepción dd .uboroin.. do rcspeclO de la ClJidad
dd jck, SU apaci
10.4.2 O RIG EN DEL PODER DE MANDO
°
FJ mando '" ej~rce porque $C tiene amoridad 1"''''' dio, $Ca formal in_ formal. En una orgooniución, l~ aUloritbd formal queda definid. en los orpnigr= y ~n los do<:Ulllemos oficiales, 10$ que dClc,min.n el al""nee d~ I~$ a,ribuciones, enm ell~s, el derecho a premiar y C:lSliga' (Fig. 10.5.). l..1aU'oridad informal corr<'sponde a aq uella qu~ proviene del ascendieme que algunos personal ejen:cn wbr<' o,,.,.., "'" por IU personalidad, por sus ffitri,OI o por lOU inAuencia (repuscntatividad) en los nivel.,. jecirquicos superiora. Es,e tipo de auwridad puede omcrvarw en aqudlo5 profesi .... nal.,. que, por cnargo de la oficina central, visitan las obf1'i pan "erifiar el cumplimiento de cienas politieu de empresa.
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Fig. 10.5. de <)creer el m""do
La Fig. 10.6. esquematiUl la forma en que los departamento, de una empresa puooen ejercer m autoridad sobre un proyecto según si la rdación es funcional, lineal o de "sIaff". EsIa ,elación dek ser claramente definida si se quieren evitar conflicto. de autoridad.
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Fig. 10.6. AulOri.hd, ,pli"""ión , "na org¡milación
10-4.3 FORMAS DE EJERCE/( EL MANDO
Las formas de ejercer el mando (Fig. 10.7.) puroen" desde un es.;lo "autoccitico" hasta un estilo de "trabajo en "'1uipo". Las personas que adhieren a la Teoría X (D. McCregnr) lendrán tendenCIa a emplear el primer estiln. l.ús que .,on afectos a la Teoría Y se indinarán por el segundo. Sin embargo, tal vez lo razonable nn es lener un estilo único de dirección ,inn que aplicar en cada caso la modalidad que más acomode. Consecuente con lo antnior, la manera de ejercer d mando en cada situación particular podrá elegirse de esta escala: Impongo mi dedsión, simpkmente dny la orden. Impongo mi decISión, pero la ""plicn. En seguida, ordeno. Propongo, pido opiniones sobre mi proposición y luego. ordeno. Sol¡cito proposiciones y decido sobre alguna de ellas. Solicirn proposiciones y acepto la decisión de la mayor/a.
226
.. _m.I
FORMAS DE EJERCER El MANDO fSI1LO AUTOCRÁTICO (TEORíA X McCREGOR)
•
• D.ciOO Y <>nl<"", Sohci,o ~ ]>U«< m:b
"",n.,,1<
fSJlLO TRAIlAJO EN EQUIPO moRfA y, t.i
10.7.
formal do: Ej<1UJ el M>ndo
El ca",c del h«ho quc ""ige una d«isión y 1:0. cirrun".nciu que 10 rodean, permi,c cI~r, dclabanioo de cS\ilOll, la manc", m ... apropiad. para dN:idir y dar la orden. Una equivocación de m<'todo puede oonducir a que La ordcn gcne~ moleslÍll en el personal y huta ou discusión O desconocimicnm, lo que originuá un conRiClO cm~ personas o dq.,utamcntos, COn mcnOllCl.bo de la autoridad. En defini,iv:¡, el jefe debe asegurarse de que l. orden lenga un buen fundamento y se dt bajo una forma que llame a la adhesión en vc:r. del antagonismo.
r
c ... _
" D"'-'CCIÓN y COOiDENMIÓN
10.4.4 CONSIDERACIO NES RESPECTO DE LAS ÓRDENES
Las órdenes ,erán obedecidas co n mayor facil id~d, Si respondm a una decisión que es emend ida y compartida por quien la recibe . Si se emiende con
cI~ridad
su relación con lo, objetivos dd proyecto .
Si se d irigen al supervisor o al personal que corresponde (respeto a la jerarquía). Si quien las recibe está capacitad o fl,ica, memal y cuhuralmeme. Si exi'le una tawnable probabilidad de poder cumplirla (no es impruib]d. Si se expresa el dese<) de que sean comprendidas y companid as. Si quien las da reúne autoridad e influencia. Si se sabe que 'u cumplimiemo será verificado (procedimiemo) y sus re.uhados, evaluados (recordar la Ie<)ría del reforuomimto positivo). Si la responsabilidad sobre los resuhados la comparte quien manda, en panicular, cuando se adquieren compromisos económicos O legales.
10.4.5
DELEGACiÓN DE AUTORIDAD
Las normas generales del cuadro d e la Fig. 10.8. serán útiles cuand o I~ autoridad delega sus alrib uciones de mando:
N ORMAS ¡'ARA EJ ERCf.R IIIEN U AlJfORIDAD CUANDO SE D ELEGAN ATRIBUCIONES A. DELEGACIÓN lo Dclopr lo mi> pooibk 2. Elegir O prcp"" p<=nal p"'" ~ue eUo ••" po. conocimientO>.
au!O,idad, ""pon.. bilidul). 3. Pon« a d;,pooición tooo< ¡.,. :u¡trre<:l. la del pt
227
228
ADMlHI"""""'" DE PR"YRTOS {,Yn.lS I ....... { _ ..... _
Alom\o
_
5. A>egu ra ... J. qu< d .u botdin:ul o comp=de y ~'" qu< el jofe <> ""I¡dari,mente responsabk J. .u. >etos, 1"" lo que lo inform:ui r lo comult.... cu.ndo lo ..,ime n« ..., io
B. ACTITUD OELJEFE 6. No i"te"",ni, dir«urnente en las m,tcri"" ddc¡;ad.;,. 7. Reronoc« 1, po
"=sa,.,, r dej., "p'do&
Fig. 10.8. No,m., G
10.5 Métod os p ara un a d ire c ció n e fi cie nte En un determjn~do momento el ptoyecto estará armado: se habrá dado término a su planificación ya la progra mación de actividades; eSl~r:in disponibles los I«ursos necesarios para cumplir plazos y comará ron una organización adecuadJ , PaQ proceder a su ejecución, el proyecto se h~ "quebrado" en diversas partes, cada un. bajo la autoridad de un jefe de área. El jek de proyecto debe aplicar , iSlemas mecanismos de trabajo que desarrollen el semido de equipo y contrarresten la tendencia natural de las áreas a op6 mi,-", de manera independi .... te sus resultados (Fig. 10.9.). EJ jefe de proyecto entra a la erapa más imensa de su función de mando. La eficlCncia de su dirección mejorará si aplica .i,temas o mecanismos de trabajo que:
°
Le aseguren que tooo el mundo sabe lo que tiene que hacer, 'u:lndo hacerlo y con qué hacerlo. Logren que too .. las acciones del proyectO se realicen de una manera coordinada. Incentiven la iniciativa y la creatividad de los grupos de
(rab~jo.
Le ayuden a ganarse e! respeto y e! aprecio de! personal.
Lo anterior se conseguir:l aplicando al "abajo de los grupos los mmmisIIIOS tU coo"¿innriún y los III'Ctln;smos tÚ unidnd, ;mp,dJo.
Admiú"",>ln p'" 01,;"."", CoordiOUoC;';" (Mim,b
DIVlS1ÓN [ l NT f.GIlACJÓN Dll pROncTO
Fog,10.9. D ivi,iÓn. in'ogroóón d
Minab.rg [3] h~ dcscrito la forma n.tural de estructuración que se obSCrva en las organizaciones. Ene ~nllisis perm i,~ vi.mali>.ar la ,~ndenci~ de los dif... nte, grupos d~ responsabilidad a natar de mantenet o acrecentar su autoridad. De aquL nace la necesidad de mecanismos que den coh~si6n al conjumo. Mimzberg los denomina mtcl/nifmos tUtoordinlZáón. Dcsde el pumo de ,·ista del proyecto. estoS conc~ptos. aun q u~ 'eóricos y de ~rácter genef";ll, pe,miten comp,ender con más facil idad el porqué de ciertos actitudes individualistas y la <'I;,fin de aplicar métodos y desarrollar conductas que favorezcan la ~()()rdinación emr~ personos y grupos. Los mtclZnúmos tU unidad (impulso SOn p,ocedimientos de trabajo que aplican conceptos de mori,,,,úó,, y de coordi""ció". Con d Io< s~ consigue crear el ""mido de equipo (Capitulo VII. Manejo de grupos), tfamar los imereses indivi d u,j~s y se log ... que roclos los actotes integren sus ..fuenos paf";l conseguir los objetivos del proyecto.
10,6 Estnlcturaclón de las organizaciones Mintzberg define la e",u~tuta de una organi2~óón como "la sUma de (0dos los medios empleados para dividir el trabajo en Weas difereme.¡ paf";l. en seguida, asegUnlr I~ coo,dinación entrt d las"'. Resulta de gran ayuda
230
~DE_'K'OSCIVI.U / _"-""' _ _
para compl"C'nd~r la.< difieulrade. que tiene un~ empru:l p;lra coordinar su> el análisis q~ Mi"rro.,rg haa d~ la estructuración narural ~n las organi1.aCiones.
~ctividades,
tO.6.1 ELEMENTOS QUE COMPONEN EL CUeRrO OE LOo ORGANIZAClÓN
GfUpoEs,ra,~
Técnica
Grupo Op<-racional ~;&o
10.10.
Loo 5 .I.m
EsIOS d emenlos son cinco (Fig. 10.10.); El,",po oJK=it}/Ul/: formado por ~l ~l3Onal cuyo Ir.lb;¡jo e.ó dirl'Clamenre li¡;:oda a la producción de bienes y servicios (operadores).
El ,",po rsmnfgiro: cuya misión es prrocuparse de que la ~mpr=l eumpl~ S1U1 m~l.., de manera efi",z y .i"", al propmilo de aqu.U"" qu~ la conITolan O ,i.,,~n d.re<:ho! sobre ella. Este demOniO rjeree funeion~s de supervisiÓn directa: asignaciÓn de recurso_, soluciÓn de conAicros, control, informaciÓn, liderazgo. ISUlIlm<:nlc, está encarg.:ado de las I"C'lac;ones t:xte,nas: contaclO de al,o ni"",l, nuevos ncgocÍ06. ele.: en raoumen, de 5u eslralegi •.
lA /in~" frr4rq.úc... es la lInea de autoridad que une la ciOl:l. esuattgica con el cenlfO operacional. El pror""" Darío Rodr{gue..la id~ntifica con los mand"" mfflios. ( l O) ÚI tI/maura I,mica: esli eompuest~ por los anali51a5 encargados de la
CO Ila::pción y adalu3ciÓn de la esuuclUra de la .'npres;t: imervie"."
ondirttlUlleme en la producción por efecto d c la norn,a1iución de procedimiemus y l'Ou h..dos. bbor que <$ de $U respomabilid;od. Los encarg;td05 de los m~"xI"". ""rmaliun el nabajo. Los cncarS"dm de la plani ficación y el comro!. norm.Ii,.. n los l'C$uh;odQ5. Los cncarS"dm del personal. norm,liun loA' ",rgos. ÚfS ...,¡d,,,ln
dt "po)(J (lIaJ!): son uuidade. de tipo indireceo.
IO.{d TIPOS Oh lSTRUCJ1JRA O ROANlLACIONAL MirH~berg aplia que 101$ org;oniucioncs tienden a e5lfUClurof'SC sq;ún u"o de Jos cinco n,oddos .iguicnc('$:
La CS"UC'u ... simple
SU$ carxCCr!SI;= SOn: supervisión di=u: dominio dd grupo .. nau'giw: conductas informales; artnci, de sistem~ de I'I.",ifiación y de anilisis_ bl:d formad. por uno ° dos gcremc! dc los que depende tlLL grul'" de opero,io! que ejecutan el trabajo b;Ísico, F-lIe tipo de emuCtura le d. a la organit.aóón un. gro" Ilexibili dad. 10 que es n=,io cuando.., descnvud,'(' en un medio cambian le y dinfmiro.
la eslrunuf:I m:ú!uina burocrática caract~úli,,", son: est:rnd.";ución del 1robajO: dominio de la ~ tructura t«ni",: jcran¡uiución fuene. Se aplic:la .i5lcm;15 de producción .imples y IlUsivos. Cuenca con gnn amid.d de anali .. ;15 qu~ di",ñan y m.",ien~" los procrdimien'05 e!w1darizados.
SuJ
La estruCturo buroc ... cia prof.,.ional
Sus c.r~C!Crlslic:,s 5On: CSI~nd.rizació" de los C'"'gos: domm io dd grup" operocional: pcx:a normalizaciÓn d~ procedimicnros. por lo ,a,,,o eslruClUro técnÍc:t min;n .. : grupos operocionales grandes. I'~ro con pocos ~uena supervisión, sutT de ap"yu imporra,,!C. I'rob:rbl~n}(mc <$t2 <'$lnlCtun ~ encuenlro con nús frecuencia en i.;tS organizaciones q"~ tienen muchos proresionales, como 1;15 firnras Jo, 1Il~ni~ría.
res:
La esUuctura divisiona.l Sus características son, eS1andarización d~ los productos; dominio de la I{nea jerárqu ica. Correspo nde. entonces. a un e.quema en que se encuentra un conjunto d. unidades muy independientes. coordinadas por la línea juárquic;¡. Tanto la eStruC1ura l«nica como el staff de apoyo son re1ativameme pe<1ueños. La adhOCf3Cia Sus características ..:>n: la coordinación por el mecanismo de acuerdo infOnnal, muy ooja O ningun. t'ilanciarización; dominio del Staff de apoyo. Mintzberg ""iiala que estas estructuras se forman según la importancia que adquiere cada unO de los elementO, d~ hase de la organización: El grupo estf":ltégico empuja hacia la centralización de la lOma de deci,iom,•• lo que permite mantener 'u control. la cs!ructura técnica fa\"orec~ la normalización ---en particular, la d~ 1m; proc"¿imientos de trabajo, que es la forma más pod~ro", de estandarización- porque la concepción y .dmini,rf":lción d~ los estándares es SU raron de ni,(Ír. l.m mi~mhros de! grupo operacional buscan minimizar la ittAu~ncia de los analisras sobre su trabajo, es decir, lratan d~ ""irar la instrucción externa rcsptelO a cómo ",alizar su labor. Ellos luchan por un rncjoramiemo de '" propia formación profesional. lo que les permi,iría reclamar una mayor a",oriciad sobre la lOma de decisiones. Los mandos medio, persiguen. igualmente. una mayor aUlOnomía: una descemf":llización vertical (delegación) de la autoridad les permit~ .umen,ar su poder en d",medro de b del grupo esrl":négico. Ellos propician la división de la organización en pequeñas unidades (balkanización), en las cuales pueden ejercer un mejor control sobre sus propias d~cisiones. El pe..onal de "aff adquiere inAuencia en la medida que la organización r~quiere de su colaboración; ~,to es más frecuenfe cuando la organización ~sti ~structurada de manera informal y de acuerdo a las circunstancias del momento, coord in:lndo,~ fundamentalmente a base de los simples acuerdos. EJ "logo"' ideado por Minrzberg muestt":l dos elemento, separados del cuerpo operativo cemraL Es indudable que esta posICIÓn aislada no puede implicar su independenCIa Jerárquica del grupo es¡rarégico cemral. que representa la Clbeza de la organización. rero e"luematiza la autonomía de estas unidades freme a los mandos ~ncargados de las producción. A nuesrro juicio refleja bien e! ¡¡mue de la autoridad sobre las acciones de ciertos
cmpl~ados,
en particular, de lo, profesional... il'ued~ un jde de ~rvicio a un médico el tratamiento que de!x ~pl icar a un paciente? ;0 darle instrucCIones a un ingeniero sobre los codicientes de ~gutidad que deberá aplicar en un diseño que firmarf el ing<'niero? Debemos recordar que, bajo ciertas circunstancias, la responsabilidad legal será de quien ti,· ma, de lal modo que nadie podrá arrogarse ~uroridad para hacerlo actuar contra su conciencia sin libe",rlo previamente de SU ""sf>onsahilidad. Ve· remos que est~ aspecto de autonomía de limitación de la autoridad es imporrante al momento de analizar las estructuras de control. orden~rle
°
10.7 Mecanismos de co ordinació n La desctipción anterior lleva implícir~ la ide~ de que una organización moderna es un ,istema compuesto de subsistemas (las unidades necesaria, pam realizar las [areas) que requieren de una deeri,." red de comunicación ~nlre ello, para asegurar una acción cennada en los obje,;vos de fa em· presa. Esta red debe fundamentarse en la exi"enci~ de objerivos daros y conocidos (planes, programa, y presupuestos del pro)=to) y de ,i"emas preconcebidos de coordinaÓÓn. información y control (Fig. 10.1 1.).
ELEMENTOS DE COORDINAaON CI., id.d d.l.,. oojeüvo> Plm... progr:un>< y pr"upue.!to<
Si"em.. o M< d , ~¡mi
to. Elem.nr.,. d. Coordin><.ión Mintzberg [3J identifica cinco mecanismos que explican la fOtma en que las organizaciones coordinan sU trabajo, Acuerdo Dil"U"to Coordinación del trabajo por simple comunicación emre las p~"es . Este ,ísIema de coordinación t~n simple se em pJe~ naturalmem~ en las organi· zaciones d~ pocas personas. Mimzberg señala que, curiosamente. esre mis· mo método de coordinación se usa cuando es n=rio ejC<:UI~r la eIal'"
final de un proceso delicado, por ~j emplo, el descenso a la luna, en la que lo, t&nicos coordinan p"rsonalmentc los últimos detalles. Así mismo, e. el recurso de coordinación que utilizan las p"rsonas en casos de emergencia O si tuaciones diflciles. Supuvi.ión Directa Mecanismo de coordinación basado en qu e el sup"fVisor eS responsable del trabajo que ejecutan .u, .ubordinados. Por lo tantO. da insrruccione, al p"rsonal cuyo trabajo está interrdacionado, par~ que las actividade, s. realicen en buen orden. Aparece en la medida que crece el ramaño de la organiución y el acuerdo directo s~ hace insuficiente. Normalización de los Procesos La maneta de proceder o de ejecutar. ",1:1 especificada, normalizada y programada. Los man~les de procedimiento cumplen con eSte propósito de coordinación, pueslO que lodo. los involucrados COnocen la forma de realizar sus aClividad"-l en el orden apropiado conforme a las inSIrucciones estandariUld;l.S. Normaliución de lo. Re.ultados El producto final de la a"ividad se define cuidadosamente, de tal modo qu~ los usuarios de ese producto al interior de la organiuc;ón cuentan con ello pata sus propias actividades. Por ej emplo, una especiflGlción puede in· dicar el uso de hormigones Grado H30, con lo que todos los involucrados en el proceso saben lo que deben p""parar, supervisar y esperar.
Normalización de la Capacidad dell'er.lonal Se bu&c> la coordinación por medio de la confianza en la respuesta de un p"rsonal que está debidam ente adiestrado sobre cierras malerias. Por ejemplo, los ingenieros responderán de una maneta previsible frente a un problema que todos han estudiado en sus escuebs. Minl7.berg enseña que estOS cinco mecanismos parecen ordenarse en forma gruesa de la sigu ien'e manera, en la medida que el trabajo se h"e más complejo, los mecani,mo, de coordinación tienden a desplaMrse des· de el acuerdo directo a la sUp"rvisión directa para continuar, en general, con la esrandariMción de lo, proceso" de los resultados y de la capacidad del p"lSo nal. En ,ituaciones e'pecialmente complejas, se recurre nueva mente a los acuerdo, directos (Fig. 10.12.).
.,..L..utIÓI
Mf.CAN ISMOO
I) ~ COO~D'.'UlCIÓ", ( M'NT~E/IC )
e__ c·-,;!'
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Fil- lO.IZ. MOf de CoonLlU!ción d< Min'IDers
10.7.1 FORMAS DE APLICAR lOS MECAN ISMOS OE COORDINACiÓN
por Minz,berg en eu,n,,,, 10$ mean;,mo! de coordinación en las emp,eS q~ Las ~clividildes q~ """Jicen esos grupos " ej«lllen OOn el nclximo de libcn,d pero .in que '" entorpezcan entre ,í. r... ind"d.:.ble que el "maíio n'~$ reducido de "n proyecto. eomp~/"lIdo con I~ empru., permite un encuentro mi! frecuente emre su personal, de (al modo que.., facilitan los .cuerdos directos. No ol»(~n(e, el jefe de proyec.o de~ 3provechar, también, el uso de loi otro.! mean ism ... de coordinación. El ~rJO Jit"«t/1 y Oportllno emre 1... imcgramcs de un grupo ool:.bor:lción se: incentiva con.inern:u de remune .... ción lig
Los COIlCeplO$
d~bo/"lldos
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medn icos-e!kuico; ,",ca vacio n es-ho rmigo n~s-e n fierrad ura; etc.) permite, igualmeme, los acuerdos dirNCtos. Es Importante recordar que, pot las caract~rísticas de un proyNCto (c;or:kter de prototipo y. por lo tanto, sujeto a continuos ajustes y modificaciones) , es f""uente que en su ejNCución se presentm situaciones delicadas complejas en las que el acuerdo di= to resuha particularmente de alta diciencia. & comprende con facilidad que la supervisi6n colabore u obligue a que las personas bajo el mando del supervisor coordinen bien sus actividades. La extensió n de procedimi~ntos exitosos en un proyecto a OIrOS de la misma empresa es una forma simple de aplicar la normaliZAci6n Ú prowtJ! (reglas genaales respecto de la administración del personal, de sus premios de sus undones; normas sobre la pre"'ntadón de informes. la confec_ ción de planos. el tratamiento de las comunicadones con terceros, etc.). Lo. normafiZAdón tk m~"ado$tiene una aplicación más clara en los procesos indusrriales; no obstante, también es posible «ICal provecho de eSle eonc~pto en una obra (planta de hormigón a la que sólo se puede solicita seis tipos de hormigón previamente definidos ~ntre los usuarios y la planta). Ambos procedim ientos disminuyen la "ecesid~d de coordinación, puesto que el que enlIega y el que recibo, conocen lo que debo,n hacer y lo que debo,n recibir, sin nNCesidad de mayores acuerdos. Finalmente. la normalización di la rapad,ú,d pued~ obt~nerse mediante cursos y OtrO tipo de adiestramientos. Un procedim iento simple p~ra unifurmar los crit~rio, de inspc«ión en fremes de tr.bajo similares, es preparar un cuestionario sobre el proceso de ejecución. Lo~ inspectores pueden contestarlo haciendo consultas en textoS o preguntando a sus supervisore!, qu ¡enes debo,n ,cordar respuestas similares.
°
°
10.8 Mecanismos de unidad e impu ls o Laorganización del proyectO, por perfecta que sea. neces.itadel impulso inicial q ue la ponga en movimiento y de un cierto e¡fu"IZO Oestimulo continuo que venz:¡ inercias y la manteng;¡ unida r vital. Estos estímulos son los mffanismO$ tk unidad t ;mpufw. El primero de ellos corresponde a un método de trabajo conocido comoAdminismuión por Objetivos, cuya aplicación a los grupos de rrabajo permitirá qU( se desarroJl" un daro sentido de "<]uipo de modo que sus acciones con.-"rjan hacia los objetivos superiores del proyecto. fJ segundo mecanismo consistirá en crear las condicione¡ para un rrabajo m 'quipo con las un idades especializadas. con el propósito de facilit ar la aplicación de los conceptos d" adminisrradón por ()bjttlf'O' a la totalidad del proyecto.
10.8 . 1 ADMINISTRACiÓN POR OBJETIVOS [APO )
"La APO es una t&nica d~ dirección de esfuenos a través del planeamien" to y control administrativo fundam~mado en el prmcipio de que, para alcanzar resultados, la organinción n~cesita ames definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objuiw, anualt> de la empresa, formulado >obre la base de un plan de obj~riw, a largo p/am (que pueden ser quinquenales O decenales), y los obj~riw, de cada gerente O departamento con base en [os obj(l;ws an,."u, de la empresa. La APO es un proceso por el cual lo, gerentes, supa;ar J subordi""J¡" de una organización, identific.>n objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada unO en términos de resultados esperados y usan e>os objetivos como guías para la operación de los negocios. Se obtienen objetivos comun", y firmes que eliminan cualquier duda dd gerente, al lado de una coh",ión de esfuenos en dirección a los objn;w, principaln de la orgmiución". ''Así, la APO es un método por el cual las m~as SOn definidas en conjunto entre el administrador y su superior, las rcsponsabilidades SOn espeóficadas para cada posición en función de los resultados esperados , que pOlSan a integrar los estándares de desempeño bajo los cuales 105 gerent'" serán evaluados. Analizado el r",uhado final. el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcmzados comparados con los resultados esperados. [2]" En resumen, la APO puede considerarse como una herramienta de gestión cuyas caracteri,ticas principales >on: 1.
Establecimiento conjunto de objuiws entre el ejecutivo y su superior (o entre el supervi>or y el Sllbordinado).
2.
Determinación JO' las 3ctividades y subactividades necesarias para lograr los objetivos.
3. Asignación de la responsabilidad por cada aClividad y subaetividad. 4. EslÍmación de los plaro, r«¡ueridos.
5. Asignación de los recur>oS que se identificaron como necesarios. 6.
Evaluación periódica del progreso alcanudo.
7.
Apoyo del superior cada vez que lo >oliciIa el encargado dd trabajo.
8.
Recompensa en función dt los resultados.
Esle esquema d. tr. b.jo "'Clones:
re~ulta
moti\'ador por las sigui.ntes conside-
l . l..a5 personas apoyan lo que h.n ayudado a un,. 2.
Mientras mejor se conoce lo que uno debe: hacer, más posibilidades hay de lener éxilO.
3. Las comunicaciones redrnxas (diálogo) son más efectivas que las unilalerales (instrucción). 4 . Cuando los objelivos d.las personas coinciden con 10.\ de la organización, su aClividad requie", de menos control. 5.
Si la persona sabe adónde va y cuándo d.be: llegar, le es fildl ev"Jluar sus proglesoS.
6.
S. dirige por objetivo.\ y se evalúa por ",sultados. La ArO, como fu. en su origen, parece haber perdido popularidad
en las empre",,; sin embargo, sus elementos claves subsislen bajo diversas formas en la mocle",a organ ización del trabajo y resultan de gran valo r en el manejo de proy«tos. Los cone<:plO.! de la APO aplicados a 10.\ proyectos determinan el siguiente curso de ae<:;ón: - Objetivos cOmunes a toda la organización Estos corresponden a 10.\ "marcos de refe rencia" del proyeclo, es decir: Función que debe cumplit la obra o ....rvicio. Diseños y especificaciones. Programa Maestro. Presupuesto Oficial. - Asignación de autoridad y re
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lllOOlllNA(JÓ!<
pr~adas.
Mumas ,'~c~ significará todo un proceso de negociación ent", ella. La Fig. 10.13. reproduce un ejemplo de repartición de atribuciones en la inspección de equipos para el proyeClo. [5]
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Fig. 10.13. Delegación d. Funciono< (Proyecto Colbún)
_ Fijación de nonna.< de trabajo La ¡i~rtad de acción que enrique.:e la tarea de ¡as un idades exige convenir normas de [rabajo indispen",bles para: Coordinar las acciones en función de sus avances Dar cuenra al superior de los resultados (compartir responsabilidad) Anlicipar disromon.. ir~lSibl" en los programas y presupuestos Evitar ambiguedades de autoridad entre unidades y freme a [ereeros (contratista" proveedores, auroridades). Los tres primeros aspectOS obligan a de",rrollar programas y presupuestos de trabajo de corto plazo y con un detalle mayor que el que conviene
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240
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..J Programa Maestro y al Presupuesto Oficial. Eso implic:>
qu~ hay que
convenir COn las unidades , programas anuales, semestral", o aún rná. cortos de~ndiendo de las caractetísticas dd proyecto . Mí mÍ5mo, es necesario hacer presupuestos para estos p"riodos. Esos hitos intermedio! OOn [os que se tomarán como referencia para que d responsable de ~rea d¿ cuenta dd progreso de su trabajo en reuniones de coordinación periódiC/,s. Deben ""ita~, entonces, dos procedimientos de trabajo que llevan a malos resultados: Efectuar correcciones de programación de trabajos sólo cuando la obra alcanz:¡ niveles critico,. En esa , i¡uación, [o más probable es que la rectificación sea ya imposible sin atraso en [a obra o inyección de nuevos recursos. La fijación de melas inlermcdias y fechas de conrrol frecucnres, permite que las co[feccion~s se hagan oportunamente y, probablcment~, con los mismos recursos asignados. (Fig. 10.14.).
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Fig. 10.14. Oportunidad dd Control .
b)
Modific:>r la fecha de término de la actividad o dd proyecto J>=I adecuarse: a las condicion", dd momento. Ello se tradu"," en que los 01""'dores, inconscientemente, lujan la presión sobre sus actividad", confiados en que la meta será modificada si se ve que ella ya '" imposible de cumplir: el resultado sucle ser un arralO en el término del proyecto.
Por otra parte, el dar menta de los resultados al ,uP""rior, amarra al supervisado y al supervisor en el mismo compromiso (responsabilidad compartida), lo que colabora a dar unidad al grupo de u·abajo.
10.0.2 TRA8AJO EN EQUIPO
El cumplimienro de las meras dd proyecro puede ayudarse dando un tltmo constante, coord inado y emusiasra al r... bajo de todos. Los procedimientos son: Sistema de Infonnación y Control de la Gestión ESle si"ema debe medir periódicamente (odos los rc<:ursos empleados para el proyecto, los avances fJ.icos realizados y los gastOS corespondientes, para compararlos con los valores programados. El nivel de segregación de los datos dependerá deltamafio y del tipo de organiución dd proyecto. Los antecroemes recogidos. ordenados por área de trabajo, se emregan a cada responsable para su análisis cT{,ico. Un ejemplo muy completo de un sistema dt información y control de la gestión se expuso en el Congreso "La Ingenietfa Chilena en el Siglo XX"' en 1989, organizado por el In,tituto de Ingenieros de Chile. El sistema fue elaborado emre Ende" y la Escuda de Ingeniería de la Universidad Católica para el manejo del pro~ro hidroeléctrico Pehuenche; un resUmen del si>tema se incorporó en el libro que editó el Instituto para recoger los trabajos presentados al Congreso [1 1]. ReunionelO El rrabajo en equipo aije un gran esfuerro de informació n y de coordinación. Para coordinar recursos y rrabajos es indispensable que las partes involucradas en la actividad común intercambien, sin reserva, toda la información disponible. Se comprende, enton=. que los participantes deben estar conscientes de que , además de una voluntad colectiva de cooperación, podrá ser nece.ario aplicar algunas técnicas de comunicación y de trabajo grupal (Capitulos VI y VII). Recibir y entregar información pan coordinar, requiere disposición y capacidad para entender, confianza en el grupo para entregar anteceden res, creat ividad para enCOntrar opeiones y fluibilidad para lograr acuerdos Apliquemos 10 ametior a las actividades de un proyecto en una empresa organiu.da matridalmente:
242
ADMlNlSIJ.AClÓH DE I'ftOYEcros aV •.H I "' ..... C''--
.... b
..... """ A1_
Cad. división del proyecto conoce ahora sus tarea, de largo, mediano y corto plaw. Asi mismo, periódia:omente tccibe lo, antecedentes necosa"os para que pueda juzgar los resulrndos de su gestión (Sistem~ imegrado de InfOrmación y Control). Sah ¡amb"", 'lu. tÚb. kr ro.ma a su s"perwr tÚ! tslaM tÚ aVi1na tU sus larras y dtl usa tU ,",cursas, 1m COmO aplicar las diftrmcuu cm' mpmo a la programaM J propon" las m,diJ¡u ronurivas pminenus. El director debe c",a, la, coodiciones para que cada jefe de división pueda hac .. esta exposición de una manera formal y on p",scncia de los otroS jckS divisionalcs cuyas tattaS se imerrelacionan (reunión periódica de coordinación). De esta forma pueden analizatse resultados, discutir las interferencias, convenir uso de recursos y fijar un programa de actividades posibles. Los jefes de división deben aplicar el mismo procedimiento de acción en su propio grupo de ,,,,bajo, de ,al modo que se prolongue el espiriru de cuerpo a los niveles inferiores. En estas reuniones, que conviene sean semanale" se da mema del estado de situación, se revisa el cumplimiento de los programas de la semana anterior, se discuten los programas de cada grupo para la semana siguiente, se determinan y resuelven las interferencias o los problemas y se elaboran
programas 'm~,. Hay profesionales que no le tienen simpatía a las reuniones. Consideran que son una fuente de pérdida de riempo y f'e.:uemememe originan connictos. La habilidad del jefe (capacidad de lid..azgo) permitirá que la ",unión se. de prove.:ho para ,odos (cooperació n en las dificultades, reparrición armoniosa de re.:ursos escasos, ele,). A estas reunionen .\Ólo deben a,istir lo, encargados de á",a que, en ese momemo, lienen o van a tener actividades que se relacionan. Ademá" su propósi!O es " ..visar programa!;, de modo que los aspectos técnicos .\Ólo deben discuti"" cuando es necesario para comprender la razón de la planificación y programación de los "abajos. La discusión de lemas espedficos y especiali:z.:ldos, se hal"1i en reuniones técnicas fijadas para ese objeto. El proceso anterior, descrito para Un proyecto eje.:urado con fuerzas propias de la empresa, es aún más convenieme en caso de proyectos que se ejecutm por medio de contratos de especialidades (disefim, consrrucción, provisión y montaje de equipos). En esto, casos, las reuniones de coordinación deben integrar a los jefes de área del proye<:to y a los jefes de comratos que estén involucrados en las actividades del período. Esto exije que la dire.:óón dd proyecto y de cada comrato acrúen como un equipo, actitud que si bien pa",cc obvia, debe cultivarse con especial preocupación.
- Programas scmanale< integrados &,os programas no sólo permiten defini r los pllnros de encuentro de trabajos que exigen coordinación. Tambi¿n colaboran ampliameme para obtener una gestión de grupo. Ello implica que, cuando existen actividades conlraradas, conviene que también participen en es,as reuniones los disefiadore" conSlfllClores y proveedores involucrados por contrato. El programa semanal que ofrezca cada grupo de trabajo debe incorporar las actividades de terceros que inciden en los resultados. Por ejemplo, el programa de excavaciones propuesro por el COllsrrllcror, debe incorporar el compromiso de entrq;a del terreno por el mandante, de los planos y especificaciones por el disefiador, etc. De este modo, la aceptación de un programa compromete a todos los grupos que intervienen en la tarea. Por las rawnes que indica",mos más adelanre, e< n~ ... rio di.¡jngu' r dos tipos de actividades: Actividades de ejecución Son aquellas de carácter físico (dibujar, excavar, filbricar, concretar,... ) cuyo avanCe puede medirse en cualquier momenro de su eje<:ución. Actividades de gestión Son aquellas de carácter intangible, cOmO informar, solicitar, convenir, aUlori""r, es,udiar, rcchazar. etc .• que resuhan n,""" arias para que se cumplan las actividades de ejecución. Habi tualmente, los programas muestran sólo la, actividades de eje<:ucióll. LlS segundas se eje<:utan normalmente ,in una programación formal. Si, como resultado de no habtrlas incluido en el programa, llegan a ,ener atr~s , su incumplimiento determina la ¡x»Ierg. ciÓn de las actividades físicas ligadas a ellas. Por consiguienrc, resulta altamente conveniente que cUas se incorporen en los programas de trabajo como una actividad más. Sin em bargo , la mayor pane de ellas son de un grado de detalle que no justifica su incorporación en los programas gen~rales (anuales, semestrales o trimestrale,). Por excepción habrá algunas actividades de gestión que.í deben figurar en forma muy¿esrac.da, como ser los petmisos de construcción o los de aprobación de los informes de impaCIo ambielllal. Las activi_ Jade> de gestión corrientes Plleden y deben incorporarse en 105 programas de trabajo mensuales y semanal.,.. En anexo hemos incluido un ejemplo de programación semanal, entre mandante y contrat ista, de una obra civil simpl•. & recomendable que estas reuniones no tengan lln c:tr.lct" con,ractual, con el objeto de que las
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~DEIWJYICTQSOVIW J_ ~ ..... _ _
¡nncs abandonen aailudcs de defcn",- o de oculumiemo de all':l§OS y deficiencias. Asirni~mo, C5le hecho ~nnite que, al analiur los =uludos dd prognuna anterior. pueda ",edi~ la diciencia en el cumplimiento de lo! rpmpromitof de cada particip.me, lo que crea un nlud.ble clima de cOrnJ>Clencia que termina por con~guir un elewdo (ndice de ~aliució" [12]. El orácter infOrm.J p<'rmitc, también, aumentar la eficiencia en Clumo a coo«iínación y busca de ahcrnatívas. - Infonnes I'eriódiomente Jo. grupos de trabajo dd>cn pr=ntar informes que resuman los resulud05 de Su gestión, [ .'IIOS informes pueden ~r mensuale.s y convendr.l. que se ~partan a todo! los jefes int'"Sl1Intes de las reunione.s. _ Vis ita<
Las visi'2$ f=ntesdc los ~res su~rio= a 10001ug.¡res de .nb.ljo. su tl1llo cord;,l, =pe
" Annonía Dentro d~ los deberes del Jefe de Proyecto se comará el c""ar las condicio· 11es para que el trabajo", desarrolle en un ambiente de armonía, orden y colaboración .
ELEMENTOS DEDIRECCION PARA UN TRABAJO EN EQUIPO NECESITO Le.ltaJ Armon;,
Entu,i:wno Coordinación EJKionci. Coo¡>o:,ación
LO OBTENGO CON
"'"'-
Org>nización P<:'50D:ol copaz
Si"emas de trabajo Calidad do m;mdo
Fig. 10.15. Elomemo< d. Dirocción
E,ta relación de armonía, colaboración y confian", debe hacerse exten· , iva a las empresas que trabajan para el proyecto, tajes como contratistas, proveedores, e[c., puesto qlle el éxiro dep"nde de la colaboración de lodos.
10.9 Coordinación
La coordinación, es decir, el unir esfu~rros y ordonar tareas, es una función b:lsica de la admin istración. El director de proyecto debe crear las condi· ClOnes para que los operadores cu~ ac,ivielad., '" imer""lacionan, a""p· ten que es una labor indisp"osable para lograr el obj eti\'o comun. b coordinación de acrividades qu ita libertad a lo, jefes de área. puesto que deben compartir cOn OtrOS el tiempo y [os reCursos disponibles pra lograr la meta del ptoyecto. El director debe venCCr la resistencia a ceder parte de esa lin.,,,ad. Ello se consiglle al introducir el concepto de trabajo en equipo como se ha ind icado a Jo largo del capí· lUlo. El director asigna responsabilidades y cede autoridad a los jefes de área (úl~adón), enriqlleciendo las [areas de cada uno, peTO oblig:in. dolos a aceptar la necesidad de coordinar las act ividades con sacrificio de cierto grado de libertad y a mantener informado al supervisor. La reunión semanal de programación integrada crea la instancia para que
los jdes de jre~ reciban informacIón del dinxtor, imercambien antecedentes entre .110. y coominm acrividadts pan convenir el programa dd período siguiente. El alcance de la coordinación se ha modificado paralelamente con las wecuaciones de la organi"",ión a las necesidades de los tiempos. Las organ iw.cion"S dd ~rfodo de la =olución indOlS¡rial ,enían un carácter de tipo mili",r: lineal o piramidal. La coordinación de actividades se r~l iza fundamentalmente desde la jefatura hacia los niveles inferiores, es decit, es una coordinación del tipo vertical, ma,erialiw.da fundamentalmente por la su~rvisión. En el ~tíodo posterior se de=rollan las organincione, funcionales y, después, las matriciales. La coordinación debe incorporar las actividades de jrus que son inde~ndieme. del director de proyecto (departamentos funcionales, comratisras, proveedores de equipos), por lo que la coordinación toma una forma horiwntal (Fig. 10.16.). El mecmismo más frecuente u,ilizado en una coordinación horizontal es d acuerdo di,..,cto.
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BUSSENAULT &. M ARTINE PRtTET 0 , ..10';0" el Ge>tion do I'En,,,,pn.e. V" ib"" 1990. PROJECT MANAGEME.Vf lN5fJTUfE. A Guid. lo ,b. P"'j"" M• • •"",", &dy of Iú...... .dg< (pmook ~u.i"'). 1')%,
eoq.:.",_
8.
t BEN_JX,W , R. FLORENZIu'JO rOTROS. G..,ión.t. R.cu...,. IIn .......... ció. dt Promoció n Un ;"..,,,;,,,;., 19%.
9.
TANNENBAUM &. SCH MIDT H"" to ,h..".. 1..... ""19 Rovi
10.
ROORlGUEZ, DARfO. Apunl<> de CI ..... !'.oru dt l.t ~ Unn=Odod ú · 0:I1¡"" dt Chil,_
1 J.
CAMPERO, QUF7-11DA. AU.RCON y OTROS . su, ..... .k lofu""aci6n Gürió.. do i'royoct<>>. P""em.dÓll.t Co"V"" "1.. Ingon;", ... o, d,o. ,n el 5ig1o XX: . 1",,,,",,, de Ingon;",,,, de Ch ik, 19S9.
p."""', H.",nl B""'''''' r c...,,,,1 d.
12. CAMPERO. MARIO. ~.o Colhóft. ENDESA, "'pl
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13.
RODRlGUEZ. DARlO. G..ti6ft 0'P";>a<óoooJ. p. U¡",uJ.d c.,,J.[,,,,
248
......._
.. ooo,n'OS(n1l.H¡_"- .... _ _ Anexo Capitulo X
Ej e mp lo de programa integrado seman al ACTIV![)ADES DE EJECUCIÚN y DE GF.:,TIÚN
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Act,vid.Jc. J. ge!1i6n Actividades de ej
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Coo rdin ación vertical (por area) y c oordinación h orizontal (p or equi p o)
J;.J Ii MPLO PARA DISTINGUIR OlfElUNC IA$
U. empresa décuico Rlo Turbio COll5trub una important~ bocatoma co" muro tn."svetsalen el ,lo. Pan. ¡,st~ objeto hizo trr:s OOntr:>to>: El primero, par:;¡¡.l di..,ño básico y d. equipos de las com puertaS de sexto, qutcontrolacin el aCCCS(l del agua al Cln.al y OIr:I.<, de fondo, p la evacwción d. 1:..• clCCicW del do. El jefe de proyn:to .., al mismo tiempo, el administrad", de los cnnt .... ,o>, que comen. plan prosr~mu generales cu)"lS aClividadc~'" coordina" pcrfeaalncme pa .... evit" intcrr... "ci.. y cumplir COn los plazos del proyecto.
Coordin ació n P'O.;ita &manalmente, el Jefe de Proyecto recibe de c.da contratista ,'" informe con l~ ,iruació" de ."'lnce de actividades y COn el pros ..un. de tuoojo par>. la quinana sigu,e nte. El eqUIP'O dd Jefe de Proye<:to estudia estos informes, buoco Lu diferencia, res~'o d. k> proy;omado. ~u efe<:1O sobre la coordi n,ción entltO contr~tos y, finalmente, conviene exige medidas corrc<;lJvas. En el úlümo informe de la obra civil, obse"'a que el csrado gener.l e$ corre<:'o y que Se h. programado co n "n ligero ~dehnlO la iniciación del hormigonado de las fundaciones y radiercs de la, compuertas de fOlldo, par~ aprove<:har mejor el cOrtO pe ríodo de bajos cmdales en el río. Pa", ,,,,bajo es ne,"",-. io comar con las placas de anclaje del ,dI" de las con'pu e rr~s, m>tcrial que es en tregado por el proveedor de los equipos. El informe del proveedor indie. que I,s pJ.c •• han sido emharcadas con arraso y que su ambo a puerro será posterior a l. fecha de necesidad en obr • . El Jefe de Proyecto cstudia las mroidas para su!",rar dta situación. Si d conu.. ist. civil pos,erga el inicio dd hormigón, aumenta d riesgo de que c!"<"Cid ... en el río su!",ren los umb.-..les de la, at.guias que protegen a 1", obras y se pierd, pane dd ,,,,,bajo ,k """""ción. El provttdor 5l.bc que esta sujero a multas por atf:lSO. pero no tiene mngun. po-libilid.d d~ addantar el ,!Uu;nistro. induw ,i determinara fabricar otras placa, en el p.I •. Fin.lrnenle, el Jefe d~ Pro)"CClU propone hacer los hormigones en la fecha pro!,u",,,. pero dejar recesos para im..lar. posteriormente, las pbc... de fi.md.ción. I'J prorcaista d~ l. obra civil dd)(" mooifie.r los planos de enfierradura 1"''" tomar en cuen.. los !"K=>S convenidos. EJ provenlor de equipos se huJ e.rgo, tantO de la colocación de 1"-1 placas COmO dd COSto del poste"or hormigonado de los receso •.
°
.SI.
RESIJLTADO
Coordinación vertic.ol Col.bo""ción nem.-.. entre áreas Priorid:>d a las ltl(taS p"'pias de ad, Jrea TrabajO de coordinación centrado en el J~fc de Proyecto Coordin.ción por supervisión (¡"'Iinl"lberg) Coordinación P'Or .quiP'O Los COn' ralOS lirmados induyen dJu,ubs ' Iue inctntivan ~ fOrmu equ ipo emre ,ooos los CO"''-'''Ol y el Jefe.:le Proyecro. Un. de ellas obliga a los 'tc:S
mntrati"as a rener mn el Jefe de Proye<:
Coordinación horizontal Colaboración entre áreas para lograr meras mnvenidas (mmpromisos) Prioridad a 1", rn=s del equipo Trabajo de coordinación centrado en el equipo. Coordinación por acuerdos dire<:IOS (MinIZ~rg)
c.,.;..... , ""'-'«IÓN YCOOODtNMIÓN
Caso: E m presa ABe Inte rnaci onal Sistema de seguim iento y con tro l d e proyec tos de invers ión PRESENTACIÓN DEL CASO
ABC 1t-.'TERNAC10NAL es una empresa privada que se ded ica a la extracción y comerciali",áón de gas narural y petróleo. Su Clmpo de acción cubre actualmente varios países, en los que investiga posibb yacimiento<, ej""uta y explota pozos, refina y comercializa la producción y, re<:ientemente, se introduce en el <::Impo de l.. ge neración eléctrica. El cre<:im;'nto COn.lta"'e d e la organi7.ólción obligó a modificar su estruCtura para mejorar la eficiencia de la ges[ión y, en particular, el resultado de los proyeClO\ de in,·ersión . Las actividades de la empresa se agruparon en tres áreas de negocios , COn organ iUlciones independi.",es, <::Ida una bajo e! mando de un Gerente de Unidad. Esta d ecisiÓn tiene por objeto preci
La vida de un proy""to se inicia con la aprobación de la Gerencia Genel"1l1 del Infomu tÚ Facrihilidnd preparado por la Gerencia. de Planilicación y Desarrollo del Centro Corporativo. COn la colaboración d e! área de Planific:oóón y Desarrollo de la Unidad de Negocio afino Las responsabilidad de la .j""ución dd proyecto, le compete a la Unidad d e Negocios y a las Gerencias Corporativas, en particular a la Gcrcncia de FinanUls y ~ la Gerencia de Plan ificación y Desarrollo Corporativo . La Descripción de Cargos de la Empresa define las siguientes responabilidades,
251
252
ADMINlS11!MlÓNDE ""
- De la geuncia general La Gerencia General conserva su responsabilidad sobre la gestión que ha delegado en las Uneas de Negocio: el Gerente Gennal, con apoyo del Centro Corporativo, es responsable de los resultados de la empresa en su conjunto, así como de exigir el cumplimiento de las met2S a cada Unidad de Negocio. Operativamente, para la coordin~ión de ~tividades y las decisiones de carácter global o estratégico. el Gerente c"neul se apoya en el Comité Ejecuüvo que recibe antecedentes de los ptoyectos. integrados en un informe preparado por la Gerencia de Planificación y IXsarrolJo. Las reuniones de este Comilé las fija el Gerente General y, a pesar de no tencI un calendario predetermi nado, se realiun en promedio cada dos o tres meses. - De las unidades de negocio Los proyectos se ejecutan al interior de cada Unidad . Los de menor
Contratar la ingeniería de diseño y la ejecución de ¡as obros.
b} Contratar la adquisición de equipos. e)
d)
Realizar el control de l. gestión: Eslado de avance Ílsico y financiero del proyecto Control de plaw, presupuestos y calidad Previsión de fllJjos de caja Información periódica a la Gerenóa General y a las Gerencias Corporauvas .
. De la gerencia de finanzas al Obtener, distribuir y uta;".• r los recursos de lflversión. optimIzando la rentabilidad del conjunto de proyectos disponible,. b) Asegurar la rcrminación de los proyectoS aceptados. - De la gerencia de planificación y desarrollo al Evalua r proyecros de inversión. b)
Realilar, en conjunto con la Gerencia de Finanzas, el presupuesto de inversión.
e)
Asq;urar la terminación de los proyecto' aceptados, den tro de los pla" ros, presupuestos y parámetros de diseño con que fueron aprobados, asegurando su 0p"raeión conforme a [o programado.
d) Seguimiento y vuificación de la ejecuóón de los I' royeclOs.
el
Análisis y evaluación ex - POS! de las inversiones .
f)
Verificar oporrunamenu las desviaciones respecto de lo programado, r~mo en los avance, fl5ico, comO en las melas de presupue,1O y de calidad dd diseño.
g)
Delectar la eventual ejecución de proyectos no autorizados O la modificación del diseño original utili7.aJldo gastos de operación.
h) Normalizar la forma y oportunidad de lo, desembolsos, así como 10< procedim iemos de contabilidad. i)
Detectar la eventual ejecución de l'royeclos no autorizados o la modificación del diseño original utiliundo gaslO' de 0p"ración.
FLUJO DE INFORMACIÓN
El Esquema 3, dd Ano;o 1, resUme el Aujo de informaciones para el con!rol d. los proyeCto,. 1. Cada Unidad de Negocio desarrolla un ,istema de información para manejar el proyecto. de acuerdo a ,us c:\raclerístÍcas. 2. Para cumplir con su función de controlar el estado de los ptoyecto,. la Gerencia de Planificación r Desarrollo preparo periódicamente un informe para el Comité Ejecutivo, por lo que >ohcÍla la siguiente in formación a las gerencias de las unid~dcs de negocio: al Ident ificación de los Ptoycetos. Identificación de Proyectos Monto $uplememos de recursos autorizado, OrfOS dalos de interés b)
E5tado de Avance de la Ejecución Presupuestari~. Presupuesto Ajustado Gastos a la fecha % de avan~e del gasto Oh>ervacion cs sobre lo, aju'tes de presupue'to
NOIas y comentarios agrupados por Une", de quen el grado de avance de los proy"",os el
N~ocio
que rxpli-
Información para proyectos principales. Cosro lotal del proyecro Desembolsos a la fecha % de avance flsico a la fedIa F""ha de puesta en marcha
CRITICAS AL SISTEMA
Trafll'Currido un par de afios, se identifican algunas debilidades en el sistema. l.
Las gerenci", de 1", un idades de negocio estiman que deben man,en.r dos .isremas de información: uno para sus propias necesidades de ges" tión y otro para la Gerencia de Planifiación y Desarrollo Corporativo. La cons""uenóa eS una mala utilización del personal del área de programaóón y control de los proyectos.
2.
La Gerencia de PI.nificación y Desarrollo Corporativo considera que las unidades de negocio son reaóas a informar en forma oportuno y de acuerdo a lo que ella re
3.
Las unidades de negocio sienten que hay una duplicidad de esfuenos de control, a veces contrapuestoS, entre l. obra y la Gerencia de Planificación y Desarrollo.
4.
Las unidades de negocio y la Gerencia de Finan""s estiman que el.istema introduce modificaciones constantes de los /lujos de c;¡ja previstos e informados, lo que se traduce en fre.:uen¡e at1"O;SO en los pagos.
5.
En general, acep,ando los esfuenos sinceros de los diferemes actOres para cumplir las metas de optimización dd uso de r""ursos, el resultado es un cierro antagon;,mo enlre las gerencias de las Unidades de Negocio y las del Cctllro Corporativo, que disminuye la eficienóa coleclÍ'·a.
ANÁLISIS
Se solicita: 1.
Buscar una rxplicación pa.. las c, hic;¡s anleriores.
2.
I>rop.m~.
;¡]g1lnas modificaciones al .;'Iema para ale:lnl':.. un Ir:m:.jo ~n equipo que hag:¡ nci§ roffiw y dic~me el I rabafo oob:.i\"O.
ElIlpres;, ABe Inh'macio n nl An:, lisb del .,i<¡tema de scguimiento y COl!lrol de proyeCto:> de inversión COMLNT A IUO GrN EIoi AL
L:. aUlOridod .uperio. ,le uru ~ml,r= dd.. comar cou I'rucedimicmoo d~ control ~n: los proynctOl <¡U<" cjn:uu.. Sin cmb.orgo. 5U aplic.xión podd tbr ori· gro a coníIiclOIlÍ en 5U d~ no~ loman en cucma los 5!S"1m[e! bctorrs:
l.
Grado de ccn.rniz.:oción (o dcsccnmliaci6n) de I.J aUlurid~. L:. "Jj,.iJj¿" tIA rmbtsjD ~ ir>dispens.:lblc l"r.I obcerocr cfocimcU en pro)"...:.05 de .ha oompkji<.bcl. ubíaci6n O nugnilOd. cxrg<' repartir la aUIOri· .bd en di(en::mes ni_-des. con divellOJ grados coonlina., imegra. y "1'1;"';'. " los resuh.dos glol>aks ,1<: la cmpr=.( JJ rad~ IÚ "lII",liurió" 11 IÚKtnl",lizaá¿n r> urw "'''pk C1mti¿" ti, ",,,Ii"". Si- rm ... Ú"i,ol. """¡, IÚ
2.
1>;llJar tllI,.,lu flVl)f"I1f,k .. t.. ""pmA, 1'11]01).
1.. ddq:;Kión d<: autorKbd dd.. cuidu que 50 lo .uJicic,"'emrnl" prr como p;!r.I que no fu)"" d""lidad de mando ~Il: una misma acrivi!bd. Quno... la acción =¡uíen: imcgra.dd .rab>j"dcdifcn:mes~. d pro«d.im~",o dc di=rión y control debe aa.. I.J 'nsuncu. penna[1oCIltc y fOrmal p;l.r.I que las decisiones JQ/I lonudu en COIISeI~.
ÜS.I
J. t\ccp ..xió" de .odos los actores de que]as emp"'l'l líe ...." un 'tlm,.,.· lami,IIfa IÚ ,isurna: de .Iguna manera, las acciones ~" un pro)"ccw
i"cideu en OIfU ~cI ;v;d:tdes de financiamien"', Aujos de CIja)
I~
eml'fCU (secuencia emll: proycclos.
I.os do¡ primeros (aclora h~cen r..comcnd..ble que el Jefe de P'OYCCIO comcmple un fuene control Interno (Ilutu-ronlrol). Periódicamente. debe ex;Slir una ;1I51anci. form;¡j para que 101 Jdes dt 1'10)'«[0 den cuc",. de ~u gesli"n a l. a'UOlid.d superior. indiando des~i~don"",,. medidas contttiva$ y proJlÓ51 iCOi.
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' so~01d sol ,Id ~P Ol~!qo P uoo P¡u~u~S SOfmlns;u 'l' U9!' .EUllOJU! Eun UII"Eq ~)J~P ~I E!'U"~9 ElP V "::):xld9 el ~P P"l'!l!q ·~oos;u $;l OU 'J~pU~IU~ n. E ~nb 'oP>ÁoJd I~P IOJIUO:>.( u\>!~rl' EJ t,rw O!J~u 0I9S ~II~I~ ~l' I""!U un 'l' u9pnuJS ';)[lb EJ loo uva.' El 'Pll;>,ldwoo OU NO El 'nbJod :KJCI!ldu ~F"d 011:3 "JC[d:J rl tptl( NO El ~p l:I~ldwoou! ~ t¡pm U9ptWJ
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"om'J'!' l~ u, "pep![!q'p S"EuTÚlI" u"'!lPU'P!::>S "ru,,",.I, VlI'I:U.$ IS 1\' $v:)I.111:1:> SV"l ¡JO SI$I1'y'NV
"l"u05.lXI,." Joo ~Jd"" U'!q.( "'l'!l'U'¡U' U~ l!QJ,hu, t( ,l' ..... O!S!~Pst"I:mb!.Ttd "!fUW un $;l :o~d PP !"u"",xI P u, 0"n:'1~ :>JI o¡mf.I u~!"Jt:'IOI.OJd ~d ;mbIOJ¡uro:>JI 'IU' un g ou.>!lb oporu I-e:¡ 'p 's>unwo.:> SOS.m~ :>p oro Á PprJ'!"!P" :>JI U9P"U!P'OO:> ti !.Ttd ~1'f"Su:xls!PU! :> "!Tt'U~W'ldwro l;.dro un 'Idwm ,m::oS.: 'lr:~ "$;lum,!"l' ' P tul01 "1 ,¡!( .\"':1 Á ""!Jcu,,,., P¡U;>,I'J!P u, roP:>J~ sn. ' In'l'" -sopt'lm:;u $Os ~¡U! 'SOl ·:>OJÍ01d 'DI 'P U9!:>r"t!Uts..0 t i e eu,r. -,nb orudw, el u, ptP!IU' enn El,!)Q ,nb o\-,=u "0'1 :>S 't¡S, OlIJO' <:IUO\'. "I!' U~ '~nb :KJ~O '~"d
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"f;!PJdlIl' q 'p P~!"!l'. O rol»ÁOJd roBO "'1 tu U'I'!"'! OI:»A"üJd n. 'l' SO":>!I'9U ooOJd SOl Á '''''!Oó>JJOJ st"P!JmU n( <,op""'ln<:IJ 101 oW9'> 'l' utmJoJu! 'S
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9Sl
Un dobk control .ien~ si~mp tC d~.os n~!lvos. El ~nar¡;ado dd .ral>.jQ o d~1 prorccto dd:.. 'e,,~r b auroriJ;u:I ntcd;lri. y I~ respon_ ~bilitbd corrc:spondiem~, lo
I'rcari«bd d~ los n"jos de caja prcviSlOl'. Si la Gerenci. de finanzas l"ttilx información de dos fuentes p= el ",i.mo pror""IO. "0 so'l>rC:nde O> fin."cieros..
5.
Ama¡¡oni$mo emre ~renci.s.
1'.5 fr«ucmc qu~ un si$tcma de control equ""()Ca,lo .ermine cre.ndo Un ciello ."'~go"i.mo emre las unitbdcs (lue p'micip.n en d pro¡-=lO. que di$",inuye l. eficiencia colee.i ..... ("El Comrol en l. Oi r~ción de Pro}'e<:tos '. Revista 1"genieri. de C:ons"ucción '-J. 12. enem-j"ni" 1992). CONC"LU<: IONF<:
Aparelllcmcmc. b debilidad dd sisl~ma .ieue SU orillen en los ~illuiellles h~bOl"
1. Tod;¡,.¡. S<: enCUemra en CUrso el ptOCot$O de uomod •• ion de las esIrlfClur.l.$ de l. empr= a b nUcv;l ors:",iución. 2. j
4.
Definlóón imprecisa de las rcsponJ:Jbilid:ulC$ de IJI ""sún l. Ocs.;ri¡x:ión de CUtOS de l. Empr<"$I:
:1.=. de lral>.)o.
Cad. Unid.,j de Negocio tiene ~ulOrid,d :;obre 5us prUre<:t05 y =Ii,,, d cOlllrol de Ilolión (avance fI,ieo r hnaneiero; COntrol de plams. pr",,, p"eslu y ",Iid.ld; previsión d. I()~ OojO$ de nja).
t.:. G(r(nci~ de PI.nificación r Dct;orrollo Corpor.nivo (GI'DC) as<:gura l. ,erminación de los pro)"CCIOS; sigue)" "Ni/iu I~ ~ja:u~ión de Jos p
258
A""'JNlSTlilI(1ÓJ< !I<
5.
l'!IOY[no, CJVlU5j MIDo c•.....,.. ... ~ ,....-lo _
Para m, deci.ion~., el Gerem~ G~n~ral '" apoya ~n el Comiré Ejecmivo, quien reábe un informe de la GPDC con los antecwcnt~ de lo. proyectoS (estado de situación).
6_ Oc ",u~rdo con l. D=ripción de Cargos, talllo las Unidades d~ Negocio (UN) como la GPDC ti~n~n responsabilidad robre el estado de los proyecto.: La UN es r~sponsabl~ de la ~jecución y del control d~ gesrión; la GPDC ti.n~ responsabilidad sobre el control de ¡;<,,,ión. 7,
Lo ant~rior genera una indefinición ~n la unidad ;k mando sobre el proyecto. También se produce un de",quil ibrio en la relación autori dad y responsabi lidad qu~ ti~nen las UN y la DPO (Las UN tienen la autoridad . pero su responsabilidad es compartida con la GPOC; la GPOC time responsabilidad, pero no autoridad),
8.
La GPDe y las UN no han convenido un máodo de trabajo qu~ super( las deficiencias de la organiución (límites d~ responsabilidad y autoridad; adecuación de los si,tema, de mformación a lo, métodos de trabajo qu~ convinieren).
REC OMENDACIONES
1. Se r~comienda que la Empresa redefina las funciones, au!oridad y responsabilidad de cada unidad, en particular de las UN y la GPOc. Esto puede r~umirse en una matriz de responsabilidades como", indica en Ancxo 2. r~sponsables total~
2.
Reforur la imlrucción de que los las UN.
del proyecto ron
3.
Eliminar de la descripción de la. funciones de la GPDC, aquellas que interfieren ° se confunden con las entregadas ~ las UN. (As'X"",-r '" mm;nac;ón tk ú" Prorctos s<'g'in ú; programak; ,'X";m;mlO y vuificación tÚ '" rjuuciól1 d~ lo. proy«lO'; wrijicar oporlUl1ammU úu ;k¡v;acionrs m¡ucfO;k ú; programatÚl),
4_ Preci... r qu~ las re.pomabilidades básicas d~ la GPDC ron: R.alizar, COn la asistmcia de la Gerencia de FinaoUl-S y las UN, los prempuestos de in"""ión. Evaluar los proyectos de inversión. Análi.is y evaluación ex - post de las in\'~"ion~s. Integrar periódicametlte los atlte.;edetltes de las UN, robre sus acrividades y proyectos, pa ... presentar un Informe Integrado a la Gerencia General y al Comité Ejecutivo.
Nor..wiur los proc~imkntos de ga~ión que empIcad. La em presa. En panicular, vaificar que' ~odo proytt~o cuenta con un Jis~erlU
5.
Una VC1 de¡;nid~s e>las ,e¡pons..bilidades, las Gerencias de Unidades O;,rpon"ivas deben e¡u.blcec, de¡;nitiv~mcme sus necesidades de información ~.ntO desde las UN como entre dlu mismas. para cumplir sus f"nciones bisica.\. Es dceir: qué información ,~uicren. cómo y cuándo la ne,csitan.
6. A coruinuación, debe convenirse con las UN la modalidad de emrcg:¡ de aros amCC~Cntc5. discii~ndo formularios eslandariudos. Los .isrerlUS de ""S'-'imienlO y oomrol que la. UN Uliliun pan .us proyectos, deben cumplir dos propÓJiros: & ... ir para rnlizar en b""na form~ La geuión de adminiSI..ciÓn de lo que son responsables. Proporcion.... l... 3Jltccnl.emcs que requieren JasGerencias Corponl1ivu para su función de imcgr:ICión y oprim;7,2Ción de resultados de b empresa.
7.
Las reuniones dd O;,mité EjccUlivo debe ser la inltanci. para que: los responsablCll directos dcn Cuema de sus Icsuhados . 1. Gerencia General. el Centro O;,rporativo qu~e informado de las actividades de la cmprn:l. se analicen los ,esulr.odos imcgr..dos y se lOmen las medidas rorr«livas con un "'p(ri ru corpor..~iVQ.
8.
El Ruto de informaciona que mamÓ el Esquema 3 dd modificar$<' CQmo indica el Anao 3.
c:>so,
puede
2 60
ADMIN~
DE PItOYEcros CMllS I M .....
c. .............. '''.'0<» Al
A NEX O 1 DE EMP RESA AlIC INTERNACIONAL
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262 ANEXO J DE EMP RESA ABe INTE RNACIONAL 'LUJODt:1N~ES
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I
Capit u lo XI
DECISIONES EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS
11.1
Introducción
De<:idir es elegir Oescoger entre diferentes opciones. Es optar por aqlIdla que estimamos la mejor. rero ¡cómo ",bentOS cuál es la que nos conviene? Tanto en la vida personal COmo en nuestras actividades de trabajo, nOS vemo, mÍTentado, con mucha fre<;uencia a tener que elegir entre camino, de acción que se nO, presentan como alternativo,. Alguna, elecciones SOn ,imples y mucha, otra, no, generan un grndo de preocupación que, según las circunstancias, pueden variar desde la inquietud hasta el pánico. Poddamos pensar que, tomada una decisión . no, vud"" la trnnq llÍl idad; ,in embargo. sabemos que hay muchos caSOS en que esto no sucede. porque el ,iempo nos entrega nuevos ante<;edente, y resultados que no, hacen dudar de ,i esa decisión fu. efec!Ívamente la COrre<;ta. Si recordamos la definición que Fayol dio dd manejo gobierno de una empresa ("gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando d. obtener el mayot provecho po,ible de todo, los recursos que ella pose<:"j, nos será f.icil aceptar que una pane importante del tiempo de los ejecutivos ,uperiores 10 dedican deben dedicarlo a elegir entre varios c;¡mínos para llevar la empresa o el proyecto hacia las metas fijarlas. Estos caminos estarán a la vista o deberán ser descubiertos O construidos. Por ello, resulta lmportame que el administrador conozc;¡, a lo menos lo, fundamento' dd proceso de tonu de decisiones. de tal manera que <'slas tengan una buena base y, cualesquiera sean sus resultados, ¡enga la tranquilidad de sentir que ha procedido d. mane(";j COrrecta. Desde otro punto de vi,ta, las decisiones deben tomar en cuenta las conside(";jóones éticas cuando ellas 50n pertineme" no solo porque asi debe ser, sino porque ello ayuda a seleccionar las opciones aceptables.
°
°
264
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Otro as~to a considerar ti~n~ qu~ v~r oon el procedimi.,nto elegido para decidir, puesto qu~ una resolución dd id." aun si~ndo correcu, pu~d~ creH conflictos al mome",o d~ ponerla en pr;lCfica si los mecanismos de el~cción y aplicaciÓn no han sido los apropiados. En eSle muido, el ~dministr;¡dor debe cuidar que su decisión genere los buenos resultados que bu5CI y, simulr:l.neameme, colabore a CrCar en el personal un ambie",e de confianz.:¡ y KSuridad que vigorice la noción de [f'abaiQ en eqUIpo,
11.2 Características de las decisiones en la organización Al hablar d~ decisiones, resulta útil rderi"", a la clasificación que de ellas hace Anwff, según cita de Bw.scn.. uh y Prttet [8): [)rcisilmn opt'1>láo/Ul!n. Son aquclJas necn:..rias pan CII"'pli. con
funciones 01"'"r:UiV2$ producción. Me.
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la
.,mp~'
Iu
fijación de urifu, progr.una:; de
[)tcisionn adminiJtmrit'i1J.liencn que ver COn 1.., actividades de pl .. ni· ficación, programación, organización. dirección, coordinación y control: org:lIliución del traba;o, rMes d~ comunicación, etc.
el fururo de la entpr=.. A dif~mlCi>. de Iu Ol=. 'lIS r"...lucios pueden Kr de Wgo plazo. Drrisitmn tsrmfltiCIIS, Son aquella:; que determinan
Un jef., de :írea o de proyecto. oomQ p"rt~ de sus funciones de dirección. necesita conOQr 1.., hemmicnlas de ayuda pan la:; deci.iones de tipo operacional y administrat ivo. Las primeras, ron el objelO de darse cuenta dc si los jdes operativos las Uliliun al momentO de decidir. Con mayor ruón debe estar familiariudo con las herramienw de ayuda pan las decisiones admini..lratÍvas, Pue$IO que la:; deben U$af lo.s superviso"", en la admini.euxlologías. d jde d., ;Ira ° d~ proyeclO d~be imentar, a lo meoos, mal\1enerse inform~do de las qu~ toma la dirección superior de la empresa, como un. forma de ~\'itar que alguna de $U~ propias acciones l'uedJ estar m contradicción con ellas (Fig. 11.1.).
DIRECC iÓN SUP E RIOR DE LA UlrREU
Afi«« d. .. ,",Q ,ilid ru~,
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J E~' E
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r RO r~ CTO
ÁR[AS O .,[ RATlVAS
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11 .1. Flujo de Información
En g<'ner;tl. los principales ~nlecedentes que ~ui~r~ una decisión 01"'" ncion:.J puroen se r comparados entre dIos con un. mism~ unidad de medida, lo qu~ transforma la decisión en un caso corrienle de e...:¡[uación l.xnic
11.3 EstnH: rura d el p roceso d e lOma de d ecis iones En el proceso de lOm a de decisiones se iden1Í6on las siguienles fases que se desarrollarán más adelanre.
266
Al""''''iRAOÓ!< ". .........,..,.
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Fig. 11.2. Pnx
El es.:¡u~m~ am~rior .. lo ~plicrción d~ un prl1«W rariontd qu~ busc:l. cnCOnmu la mcjor solución en pasos cominu05 y .ucesivos. Su aplicación rNjui~re de información, recUrsol y ti~mpo no liemp'" disponibles o n~ cesarios en d~l
"" .........
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Fig. 11.3,
P,oc..., CondióQn:tdo
Quien tiene la rcspomabilidad d~ el~ir un ""mino, investiga 1.... opciones y se dc,icn~ cuando encuem ra una que le parece satisf~C!oria; inicia
~plicxión y I~ oo"fi",.. si vi! que funciona. Si ~ pratlllan oonflictos o los rauhadOl 'lO SO" burnos, m:ldin.: d probl~nu y modifiu. su d~". "'l'iti~,..Jo d I'fOCe!IO ha5l~ q,ted..r """sfecho. El proc:eso racional ~ OO""~n~",~ clI:l.ndo t.:. d«isióll que ~ ~pliqu~ .se> ,~ibk y los ~nt<'Cedrn":s len!;'ln un ~ho ~ de o;mfi:.biliso .iell'l'0 p...... 1II''e),i¡;;tr opeioll",
su
1 1.4
Ill c n ti f, c a c ió n d el problc tll a
'1.4. t
mrNTlrlCACU')N I'IIEVENTlVA
n.c",iJ;¡d de dC'gir un cuIW de acción.., p~u cwndo ~ UJt:l diflCuhad Ocwndo aISlen v:nios a.lIlInos pan ~1c:IIIL:1' d objC"uvo. Sin emhoorgo. t.:. cx¡lC1"kncU O d co""",im~mo
Que mudu,~ dificultades pu«le" e'I'i'~1le ~i .., lonun preauciona (amuralle para u'lhoojar en ahu .... , ooloar$<' antcoi<» de SCS",id:>d si .., va" usor un ""mcril). Estamos diciendo, eJltOncc:s. qu., mudus J .... cil,ulles dchc:n 'OIlU~ .",es de que las dificult~des .., prod",oll: lo ,k",i,iÓn,., ",\ti~ip". Que es posible ,.,nel' pre"inos los cuno! de :u:ción p..... 1.. dife,",,,,,,, ocurrenÚ.s qu., .",roen es¡x:r.me a lo lugo de Un proyttto: si suc«le A, debo adorra/' l. solución M; si .. B. d..girt! N. lWult. cl.:r.ro qu.: t.:. cxfl'C'rienci:.. de lu cn,preszs ks permite agrop.u los aro",«imi.:",<» futuros.,n prn-isibks ~ ,mpm;s;bI... p;¡rlI los prirnMOS, tcndrin prcJ»Mo-s cursos de acció,,: e:IIOlI ,.,rin 1:&.\ tlNis.olln Pl'Of."lmmJm. tOll :acontromic"'os imprn·;.ibks ~rin ~r fO,ocl,os de ~euerdo ~ las (irCUml~nciu, b ,OnU de dtcisión..,rá !tÚ1 opc<.ífi.ua.
1'.4 . .l m ,SCU II1I1MII'NTO Of'ORTUNO
1.0\ hn:.hos ¡"'lm,visJos y d=fortun",!os Imeden dC!oCnadcll'rsc de maner:l ,·iole,,,,,. s;n dar tiempo J»r:I aplicar m«liJ;¡, J»li.,;,-.lS. Ot ros. sin c",hoorgo. 30" oriS'narin I""larinan..:nte, de modo qlle: s, se: de'fICI"'" en $.I..LI o~nes. J:lS decisiones p;ua~' rr:wkacin n",1lO5 drrnútÍClS)' m!s dro:ivas. En OOlU«UCnci:o. una :oc,ilUd r«Omcnd..bk Cf1 todo dtrrctor de ~.o ($ t.:.
•
de plazo que corresponde otorgar al comratisLl, "" ha transformado en una decisión programada y convenida en el COn(f"tO. &te esquema lo ulÍliz6 Chilgener en la construcción de los túneles de la cemral Alfalf"¡. ll ) Podcmru concluir, entonces, que cu""do,," p~ la ocurrencia fr«:llente de situaciones ,imilares podemos decidi, de antemano el curso de acción a tom",. Esta, son las decisiones programadas; su uso pr=nta enormes VentajaS, a) Disminuye el COStO de l. decisión. b) Se re
Sus inconvenientes pueden ser: al
Falta de flexibilidad p",a adaptarse a situaciones de límites.
bl
rosibilidad de que los ptocedimientos no se aClUalicen a l. velocidad neces:troa.
Es indudable que, en la vida de un proyec10, habr.i muchas ac!Ívid.des no repetitivas -por lo ranto, inapropiadas para apl ien una norma- pata las que sed necesario estudi"r los diretentes aminos de acción, hasta seleccionar el más conveniente. ES!:.\S decisiones son las " /lO frogmmiulas" . No ob".me, para muchas de estas situaciones aún nos quwar.i la posibilidad de simplifiClf la toma de decISión mWiante d estudio de soluciones en 0.sos parecidos o la aplicación de procedimienros de "n;jli,i, .srandari,,,,d,,, (sisrcmas de ayuda a la decisión ). En definitiva. nuestra actitud petmanente de~ ser la de ulÍliUlr las soluciones estandarizadas cuando ello es rawnable, prever acomecimienros y diseñar soluciones de .,uem.no y, por úhimo, conocer los diferemes métodos de análisi, <¡ue pueden orientar nuestfa decisión.
11.5 Investigación y creación d e opciones En cst~ s~gund. etapa dd proceso de toma de decisiolles, identificado
el problema, es necesario enCOntrar Todos [05 cursos de acció" posibles y rawnablcs .
E$la es una napa c"'a,iva, en la qur deben olvidarse prejuicios, deben consukarse npcnos y ~!lOnil.$ ..,bcionad... con el problema, y sed convenieme """iS2' la e~~r;encia propia y la ajena. El esfuerzo que se ocupe en da<:ub,ir opciones ddx ~,ar en proporción a la imporrancia que se asigne a l~s consecuenci ... de ¡, decisión en aspectos tale$ como: ObjaiV05 de ¡, orpniución Principios y valOre! en juego Rouludo. ecooomicos Conflictos rales o en polencia
'1 .5.l EL CAMPO D e LAS OPCIONES
E5 evideme que los c:lminos de acción que se analicen deben estar demro Ik la n:alirhd de la empre$:l: tiempo rfuponibk, recuTSO$, capacidad ttenica, C1C. I'or cste mOlivo, p,an 00 ~rder ,iempo en opcior>e:s imf""Íblcs, cs con""nieme (ornar en cucma lo que 1.. liler:llun llama el prinripio ¿¿forw, limiumu. El factor limiame cs aqudJa cirrurut:aru:ia Oaqud rttmro que esd fuera del :r.Icancc de quien decide; ~i CStOS naort::l son bien idemi6cado1;, el campo de investigación de los caminos posiblcs $e mlucc conliderablemenle. Si n embargo, es importame ,ornar en curna que el faclor limitan", puede generar... sólo por la manm¡ tb ,"de quien decide. puede no eJ<Íslir y ser consecuencia de una infonnación incompleta.
El imelClmbio de opiniones podr:í corregir el efeclO Ik CStOS falso. ' f..cfOrt::l limi,amcs' que frenan la erea,ividad y la in\"csrig
11.5.l SOLUCIONES O E GRUPO
En cicrw circunstancias, es posible oblCnn una mejor $Oluci6n rnediamc un rrabajo de grupo que en forma individu.:¡]. Aunque 12.$ dccisioncs de grupo no suelen 5<:r un método corriente de ,nbajo en las orpnizacioncs de los P"'Y'""'OS, nos puecc: que en esta na!» cn::uiva es valioso efccmar reunioncs de análisi, COn el per$Onal involucrado, ..in cUllndo las decisioncs 6nalmente las lome el jefe. Si el grupo tiene un grodo impon~me de col>e.i60. emendcr:in y muchas vece. d"le~r~n que el jefe teng~ I~ pr:rw-
nalidad neces.aria para consultar opi niones, l'"ro también para reservarse d dere<:ho de aplicar su aUloridad. Entr~ lo, métodos para enCOntrar soluciones en grupo, se enCuCntran los siguientes: El
m~todo
dd "Bramstorming"o "ll uvia d" ideas"
La ,éenic:¡ Delphi (Ddfos: consulta a expenos) La téeni", j.ponesa Ringhi (consenso)
Algunas empresas los usan ocasionalmente, pero, en general, su, c:¡racterísticas d" proc"", lento los hacen poco aplic;¡bl~ a la administración de proy«tos, aun cuando sus principios re.ultan mteresames como linea de orientación en proce,os de decisión cole<:tivos. 121
11.5.3 HASTA CUÁNDO BUSCAR SO L UCIONES
BENEfICIOS
COSTOS
Ópümo
Fig. II...!. Toma de 0«;;'0"" .1, ú»'" d. InfOlm,ción
Alguno, de [o, demento' • considerar para fi jarse un p!aro en la lOma de la decisión . son: 1. La falta de tiempo para continuar investigando: una solución regular, pero oportuna, suele $Cr mejor que cualquiua lardia.
2.
La posibilidad d( modificar la decisión si Jos resultado, no son Jos pre-
vistos. Si esto es posibl~ sin mayor daño para el proyecto. las decisiones pued~n s~' tomadas COn mayor tapid.:z. 3.
El COSto de la captación d~ mayor información. A partir de un Ci ..1O "olumen d~ amecedent~s, su captación adicional comi(nza a ser cada v.:z más Cara y su, beneficios ,dativos, menotes (Fig . 11.4.).
11 .6 H erramienlaS para medir y comparar soluciones Sin que pretenda set completa, la .iguie",. lista mllcsm. las herramientas más conientes de ayuda a la toma de d«isiones:
ACl'IVIDAD
HEIUlAMIENTA
l. Optimización de Iinmcürni.nlO
VA..'1 T IR
2. Evalu.ción a1tcrn"iv" ,knica> (d
VAN
m Arbole< de d
3 . Ek«:ión J. ron".ti". o prO\"ttdor
4. Phuufi",ción y programación
O
CPM GmIT Program.ción lineal Mót<>
6. (:0"" d. b,
E".sudl.!,ic;u Prob>.bilid .....
7. A<:,ividM<, dificik$ do ""..miliar o cuyo =ultado .. imp,,,,i,ibl<
Método. d< p",.,d<"",ió", Motriz multic,itcrio
A,bol d. d
(: L (:
'~uopdo S~ll "'1 ~p JfS W;~ sq I'I'pOl ~flb ~JdlU~l< 'lt3n¡ PP ~IU~!pu:xbpU! ~lu~=!u!"d ~ OlSOO 13 's~w,x?Jd 'l'w ~p~pfln =1 ""] ~P wfl81~ u, U9!'~I'IOO ~nu tun J!nJ1SUO, m!W9uo» S~W
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I'L'll L'11
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b)
ClnCión ck un bono de prodlKCión que incrnrive al perwnal, pero qu~ no i n motivo ck confliClo ~nI,.., ~mplnd05, $upervi$On::!i y ~mp=.
En ambos casos. el ad ministrador debe elegir una forma de d~cidir que le evite conAictos COn el personal. Un .inema de ayuda consistid. en utHi,.:.. un "árbol de d,~dsi6n· que hacr prcguntu sucesivas respecto de diferentes "ilerios que deben lomarSO: en CUen13. Las respuestu so:r:in categóri~: $1 o NO. El :í.rbol determina el número de opciones o cursos de a«i6n posibles; su 3n~lisis critico permitid elegir el camino recomendable. [3) La Fig. 11.5. muCSIr.l cuano ooluciones según ,esulte de apliCllr los siguientes dos cri,~,io.s: 1°. Ne los rt.$uhad", técniCOl O «on6mÍCO!l ck IU gesti6n. 2<'
Necesidad de que la d«lsi6n cuente con la adhesión ckl personal, puesto que, en CllSO comrario,.se generarlan n::!ilslencias perjudicial...
NF.CUJDAD DE CUMPUA
UQUISIT05 TECNtCOS
o
OCOI
i REQUlf.Ilf.!
REQUIElI.E
,.,
•1.
. 1•
e
D CONSULTA.
fiJo 1 1.5.
ArboI de
Doc;.i.ón
Aplicoci6n al coso a): Elecci6n de la ciudad en que el campame nto:
se reconstruiría
l.
1.. n:spuest~ a la primera p~un", ~ No, pu~'o '1u~. para la .,mp""sa, cu~lquier~ de In 1Ia ciud~des reJue ...., bi.,n el I)roble",a t.:cnico y ,"",onómico.
2.
l.:.I respuesta a la segunda ~ Sl,lJUnro que el perwnal puede di"u';, la decisión de I~ emp'esa ,i no es la de Su pref(n:nci~. La recomendación. en COIISttuencia, "",ía dejar
qu~
d pe".",.1 el ija la
solutión. Aplie>cióu al caso b), Elección de un tipo de bono de producción: 1.
1.. resl>uesra a la ptimera p"'Su nta es SI. puc:;tO que, Unto l. "'0'1..lidad de pago co""o d monto, ti.,nen signific>do en el d""'""p"ño l.:cni<:o y "COnómico de la emp..:s:l.
2.
1.. respuesta a la stSund.. es SI. pu~to qwc si el pe-rsonal está en desacueNo con el método. Su apliooción puede resuhar indicif,me o. incluso conllkti,,,.
1.. n:comcnd.ción. en conSttu.,ncia. ""ría consultar al personal, pero sin (kkgar b deci,ión.
11:'.~
VIlTJ\CIOi'l
Cuando ""csfÍma que es más convcni .. nte que la d«;sión la tomed mismo peJ30nal. por e1.lal1l0 ""r:l quien"" beneficie O sopone ."5 rnuh:xlos, aún le quedar:l al jn.. la nccoidad de 2'iC&urafW d.. que el l",xalimi.. mo el .... gido pSOS. ~t:in los $Igmrntcs: a) Mayorla Ene cs un método dc dc<..;sión ampliam.. nl~ usado en la vida socúJ. Aunque su aplicación no es (recuente en I~s .Clivid..des 1)(01)[3. de una empresa, puede cm 1)1,,,,.., en alguna. ,ituacion,", de cxc~pdó".
Ejrmp/Q: La Sra. Alitc Ikntlcy, jef~ de personal de un~ import~fl{c udena de tiendas. ha COI,..~n¡d() co" el p"rsonal de la cmp'CS:I el USO de un ""ifo'IIIc de 11.bajO qUt ,olabar.. 3 fij~r Su i'''agen (,..,m., a 10$ c!icnles. En conjunto con
276
ADMlNlSI1tACIÓN ". PIIOY"ElTOS aVILH I ...... CU>pHo . ..... F " . . - AIamIo
una comisión designada por los empkados, sch:cionan dos modelos. Para que la c!ección final cuenle con la "eplación dd personal, la Sra Bendey propone a la comISión que se voten las altnnaliv" s, eligiendo aquella que cuente con el apoyo de la mayoda. Si bien es obvio que elsiSlema de la mayoría no deja COntento a todo el mundo, tiene la vemaja de la rapidez y ,implicidad y, bajo ciertas circunstancias, puwe ser aceptado COmO inevitable. b} EJ Término Mwio la calificación media de un alumno se calcula corrientemente como el promroio de las nOtaS de rodas sus asignall.lras. El mejor alumno es aquel que tiene el promwio más alto. Fl profesor del ramo en que tiene muy buen. nota estará de acuerdo con esa designación; tal 'In no opine así el profesor de matemáticas si tuvo que Cllificarlo muy mal. Sin embargo, esa forma de c;¡liflcar lOmÓ en cuema la opinión de todos, de tal modo que es muy probable que accplen el rcsulrado. Este mismo ,i"ema se puroe utilizar para resolver emre opciones que son valorizadas de manera diferente por el personal.
Ejrmplo: Apliquemos este método al caso de la industria minera que tiene necesidad de eliminar sus aCll.lales campamentos junto al área de explotación para reemplazarlos por casaS en alguna de las tres ciudades vecinas. No tiene ninguna preferencia, p" ro, por rawnes d. costo y funcionalidad requiere que todas las casas se construyan en sólo una de ellas. Esrima indi.pcnsable que el lugar cuenle con la accplOción dd per",n.l y ",be que las tres opciones tienen partidarios y .d,·crsarios. Delega en el pcr",nalla el""ción y conviene el ~iguiellle procMimielllo: cada empleado calificará las tres opciones con nOtaS del I al 5 y se recomendará o elegir. aquella que obtenga el rérmino medio más aho. Supongamos el siguiente resultado:
NÚMERO DE VOTOS CON NOTA
CIUDAD A CIUDAD B OUDADC
• , '"', , '" '" W
, , , '"
T",.I
Pum",
yotoo
f'OnJCI.
• , • n" '"' ". ,.,.., "" '"' ,., '" "" '"' '"" '00
1276
Pmmedi"
Si ~ hubiese elegido d ú"e!rul. de "ma,..,rea",lo prob.abk es que: los 300 empleados "'paniesen sus votOS St:gÚn la 0012 5 que asignaron a cada opción. Emonees, la mayoría habría elq;ido la ciudad A (120 VOtOS de 300). Esta de«:ión habrla tenido la oposición ccrrW de 160 person .. que l. calificaron con ll()r.I 1. El "tümino medio· mlyor es p;on l. opción B. que cuema con lOO paniduios decididos (n01. 5) y 190 que no la ven como una solución tan mala (nota 4). Lo proNble, enlOllces, es que elegir con este sistema la opción B ~a mCllOS con/lictivo que si se hubiesc empleado el método de la mayorla.
11.1.) INCERTlDUMIlRE DE LOS PRESUPUESTOS
I..us e}ecutivos de empinas y 1... jefes de proy«lO dcbC'n ckgir f"",uentcmente emre •.hemativas .&nicas nÚl; o menOS simil."", por lo que se apoyan en el COSto pan lOmar una decisión. Eltos Vollo"" deben incluir un adecuado coeficieme que eubn las contingencias que canctcrizan cada solución. El sndo de incenidumb,.., que pueda determinarse pan cad. oodicie!1te, es decir, el gndo de in",rtidum bre que lensa el presupuestO do cada altetnariVol, debe ser tomado en cuenta al momemo de decidir. Veamos el ejwlplo sigu iente: Un promOlor habitadonal desea conmuir un conjumo de edificios pan los cualo:¡: liene dos $Olueion", dependiendo de s; todos los estacionamiemos quedan a nivd de primer piso o si la mitad los hace subrcrr:íneos. En principio est~ indinado 2 degir la segunda .Itern.ti ..... puestO que los costOS de cada u'" $O": Ahern.tlVol en primer piso S 1000 millones Ahcrnal;Vol en sublerr:ínco S 990 millones Sin cmlnrgo, un anili,,, de la incertidumbre que contiene cada $Olu,ión. gr.. ficado cIl la Fig. 11.6., señala los siguientes .... lores ""perados para cada ptesupuesto: V.E. Ah. on primer piso
M$ 1.025
.0 5ub,err:loco
M$ 1.064
V.E. Ah.
278
_~"'Nm'lCfOS ClVlUSI_~""
__ Co"".'.i _""'"
Colmo. 1.1 _ .... ..... CoMl lfOO
~ .""m
NIVU ~ M tl ,.SO
A y
L _ _ _ _ _ __ _ __ _ _ _
L:. aper¡~nci3 india que el y;¡Jor cakubdo p.tr,¡ I~ solución ! ..burr';_ nro (990) puede mover$e denlm d~ un rango mayor de '0110$ prohables (.20%; -5%) que la solución primrr p¡'o (+ 10%; -5%), por 1" incertidumbre en 1"" condiciones 'eal.., I>les como comid.d de a¡;<>lamiemo, duelos, ~IC. En co!lS«uencia, si $e lOman en cuenla 10$ faclO~ de in~nidumbre asoci.:..dos al ejemplo l. elección podría inclinarse hada l. "alumativa ni pri"," pw". Otro ejemplo disico es decidir el valor que $e asign.ar:l. al presupua10 de una obr,¡, sea par,¡ fines de evaluación económica, de comprometer recunru O de presemarse " Una ti,ilaciÓn. A 1<» COS(05 que resultlln de un 311:11isis d.[allado, debe agregarse un Item patll las in""itables contingencias. lo habimal e5 agregar un porcentaje semejante al 5 % O 10 % del COSto, pero, si se cuema con e5tlldísticas apropiadu, pueden empicarse m6odos específicos [9, 10).
11.7.-4 MATR ICES MULTlCR1TERIOS
Al momemo de n':>.luar y compar.. alternativas, es rrecuente enCOntrar que nO son medibles en una unidad común , por ejemplo, en dinero. Una for111. de supe= esta dificulrad consi51c en determinar 105 befO"'" (criterios)
que $1: ~p~ vaIo,..,. roelativos antes de analizar las a1terna,iy;¡s. así como ooruuh'lr la opinión de ""rios ex~
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CRITERIOS
SERIEDAD
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BIBlIUTECA
2. E.... lua.ci6n d e oferta. di.ímilC!l Aun cuando pued~ "'" de escosa ocurrencia,
lo~ admini5lflldores de procncontfll''''' con la n=idad d~ compar:t' of~rt;u que, por e5tr:ttegia O falta de formalidad. se han soliciTlldo sin una e5tructur:tción básica. En ~,tos casos. d análisis muhicriI~,io resuharf una herramienta útil para facil it a' la d edsión , Supongamos que un grupo de socios rose<' una haci~nda que explota indl15"ialm~me, pero que es,iman puede ""', adicionalm~nte, utilizada para constru" un gr:l.n antro turístico. La sociedad d"""a materiali= esta idea, pero sin compro",eter su pa trimonio su c;¡pital de trabajo, que necesitan para sus act ividades normales. Tampoco d """an vend~r el r~urso y dejar de participar en 1.10 negocio que les parece atractivo . De.pués de comulus con diversos im~fSioniSI;u, =i~n tres oferus: r~to sucl~n
°
Oferta A: El ofúente propone que se l~ ~ntlegue d terreno en concesión po, 15 años. Con'!rl'¡ r~ a su cargo inMalaeiones \uristi= de excelen te nivd y l;u explotará. Al [¿rmino de los 15 años las entregará gratis a 105 dueños y en per(ecro estado de conserv;¡ción. Los socios podrán cominuar b explmación po' 51.1 cu~n", o uociarse con el of~rem~. Oferta B: Propone formar con los duenos una soci,""l.d pa'" e.plOlOr el recurso turístico, CO n participación igualitaria. El of~rcnte construirá las itl5,..Jaciones por un momo fijo (suma al",d.) y »<:gIlr:t las condiciones de finanCIamiento. La nuev:o sociedad "" ha", cargo d~ los compromisos financieros y de la operación del complejo ruristiro. la adminimación operacional la had. el of~rem~ por un pago anual ronv~nido.
Okru C; Esta oferta es OOst. ~pre<;;2ción de expertOS independientes en CU. vid~ útil d~ 30 anos. Los valores actua lizados netOS (VAN) de los ~ndicios de cada ofen . SOn: Of~rr:l. A: Ofena B:
US$ 5 millones USS 4 millon..
<....... XI, ""CISIONES EN ""mil'"
Oferta C:
ADML"IlSIV.nvA'
281
US$ 3 millones
Los resultados cconómicm no resultan suficientes para que los duenos tomen una d~ión, puesto que existen factores que sienten tan importantes como d dinero y que d modelo de evaluación no ha podido tomar en Cuenta. Les scrá de gran ayuda, entonces, una metodología que le. permira ""ciar su propia experiencia, subjetividad e inwición, de modo que enCuentren una o¡xión que los deje satisfechos, aun cuando no sea la óptima económica. Para d ejemplo aceptemos que CSIOS faClOres son: Particip.ción en [a gestión: Respeto de la e"ética y el medio ambiente Políticas de 0¡xraci6n (nivel categoría de los servicios) Crirerios de crecimiento y nuevas inversiones Interferencia con las Otras aCtividades de los duenos en el lugar
°
Riesgos asociados: Nivel de ingresos (vo[umen de mri.ltas, precios) Competenóa Costos y plaros de construcción CoSIOS de finanóamiento Costos de operación y mantenim iento Comodidad de la negociación: Las ofertas son, en muchos sentidos, de carácter general, de ta[ modo que exigen definir una gran camidad dc materias mediante negociación, Los dueños eotÍman a los oferentes como negociadores de características diferentes, percibiendo que les scrá más cómodo tratar con unos que con Otros. G.da unO de estoS faaores y subfactores será calificado por los dueños scgún su propia perce¡xión, acordando un peso relativo en una escala de 1 a 10. l'o"eriormentc, evaluarán cómo cada oferta satisface eslOS criterios, colocando una nota según los siguientes niveles: - alto - mediano - bajo
, 3 1
Algunos de los subfacrores pueden compararse entre si valorizando el riesgo y sus probabilidades de ocurrencia. Otros tendrán que aceptar una mayor subjetividad.
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Ofena C:
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Los rtSuh~ cconórniCO$ no rtSuh~n ¡uficw,mes fW1l que l.oJ dueños lomen una decisión, ¡>UeS1O qur n..t.len factortS que siemen tan ,mporun_ 1.. cOmu ti dinero r qur el moddo de C'\':Ilu.ÓÓn no ha ]>OJido lom," eu Cuenta. [~ Kr:l d<' gran ~)·llda, .." tunees. III 'a j)]nodolog(o 'lile les permit a VOIciar 5u propi. expefien~ia, iu!.lj<:tivida'¡ e intuición, d" modo que "n_ CUtnlml una opción qu" l.oJ d~1" s;uisf...,,,,,," aun cuando no j.e;t t.. óptim. «onÓmico. 1':.", el ejen,p!o xq>temos que mos f:oc.o,..,.; .onn: Pulicip.ci
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Il..iesgos '!'IXi.dos: Nivel de ingresoJ (vo]umen de lUmIas. p=ios) Comp<1encia Cost05 pI.uos de coom-ucción C,ostOS de filUflci.m~nto COSIOS de o~ra~ión r m~r1
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Comodid.d de l. ncgoci.dón, Las O(eflU -"'n, en mudlOS sentidos. de al"klcf grneraJ. de ,al modo que aig<'n definir un. ~ antidtd de m;uerias nlC"\lianle negocia_ ción. 1.05 dueños mi"'.n. 105 ofe""uts COmo oq;ociadortS de anc_ ler/lúe'l dife"'nt ... ],.,..,ibienoo que les Kd mjs cómodo tI'''Jr COn unos que COn Olms. CId. uno de CStOS fxlOrtS r subf:KtortS -",r.I a]ifiado por Jo. dueños >q;,ln in ],mpi. p<"rcqocióo, acQnl.,odo un I~ ..da",," en Utl. ~.b de I • 10. I'o
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Alguno, d~ 1", subf;\Cwres ptlCl"len comp'r.lr¡;,:: ~nt.., ~(,-;¡Iori,",rtdo el riesgo r "15 prob.:.bilirud« de ocur",ncÍOl. Otros tendr:in qur acep,ar una tm)"Or subirlivjJ;¡J.
281
282
"""'L'1""AClÓN p, """tC!1JS ID'lli' I ",.no r."""", "H ,.."._ Mom\n
El eS1udio dd cuadro adjunlo f"'rmitirá comprcnd.. mejor el de análisis qu~ se ha dC:l<:,ito,
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EVALUACIÓN ECONÓ.\l !CA (VAN)
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El resultado d. este ejercicio ruomend:lfía a Jos ¿llenos nq;ociar COn el ofe""lIIc B y, si no pueden llegar a un acuerdo, ¡memarlo con el oferente A.
3. Quality function
Dcploym~nt
(QFD)
Este es un pr<>eedimiento d~ análisis que busca id~ntificar las cualidades que Jos usuarios desc~n encontrar en un producID. de tal modo que el proveedor pueda adecuar su diseno y fabricación al imer¿s del comprador. El método puede usarse en la industria de la construcción para fines lal"! como: Determinar las caracteris¡iClS que bus,can los compradores de vlViendJs[5j Identificar los factores que ayudan dantes y constructores [6]
~
mejorar las relaciofl"! entre man-
El cuo '1U~'" u"lizó en d pumo "m~rior ..,nirj P"'" upliar l:as bucs dd procnllmiemo y 1" amplin.d de ~u ampo d~ aplicación. Los dudl(l(l del «ra iniciar l.u neguciac¡"'nd <011 el of"",,,,e B. En esla elap>'" "I>O)":In "n Io.s crilerios d~ análi,i, del Q l' D par.l dcgir una "'r.llq;ia de ncsoc:iación. Las "clivid;od.. dllr~ll1e el periodo de opc=ión dd proyCC10 110 les 1''''_ 0011). en <'SI~ i"sUll1c, JlU"SIO 'luc podr:in inlcn enir en ella.. en 'u ar:icler de aloOCi ... lo. En ambio. la convkne ad.u:u y nq;uci:u loo cOlllpromiJos del diseño y de La ejecución. que la ofena deja "n lIIanos dd o("",,,,e. L:. merodología del QHJ idemiflQ "n prim"r [u!!"r los ""'IulsilOS qu< el consumidor o:xigc al prodllCOO que dan. adquirir. En el ~1Il1'1o, c:I con,umi· dorcqui,'¡"" los dueños dd rCCllr$Q 'utfSlK:o y los fxtores ¡ cuidar 500:
PlaU) de cOII",,,"iÓn. ojal:lmcnor que el ofrccido Variación del co..o de la 00 ....: el menor posibk. J"C"sarK!o 'luc sus el"geneia. du .... "'e b negociación pudi~n 1Iev:..lo a lene. 'lue acep.ar UTI ",,,libio ~n el I'«
t.. ges' ión
Va~ a .upone. que los dueños .signan la lIli~m" impo .. anci. a [01
f;'Clores. I~lr 01'" panco el conocimicllfO de la, cOII,!kiones dd IIltrado. le permil" ~ SII$ ¡ .... lisl:as uigllar a la ofena Ulla nOla (cm", 1 y~) por cada uno de los f:>CIora elcg"los, así con.., hja"", u.... upccmiv.l (plan) p"'" ;tIan""r en las negociaciones. La T~bl. 11.1. roum~ Q;'~ proceso.
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Merado . aprncixión de lo que ofrrcm d rmrcado y las O\l':lS oCena< Mejora .. PJan f nOIll Of"eru. B Pew ab$olulo . 1'00 rdativo s Mejora
El segundo I"'so es ",b:cionar 1"" medidas I«nieas que pueden ayu" d:lr a co'lseguir los valores meta (np«l:lliv:as), Los mal in"" =<>gen bs s'SUlemes: Elección de un proyeaisla cal ificado (mejor I)roreclo) Aume,uo de la planta de construcción (m~s re<:ursos) Aumemo del tamaño y del nivel del equipo gestor (mejor gcslO') Alguna de CSI"" medidas puede servir para mejorar indirncr.lmenle ouu bclor, ~ro lambi<'n puede empeorano. Por ejemplo, un pro~'CCIista de nUs p. af«,ar nes,uiv:lmemc el precio de la ofer· la (enC:lrecimicmo), ~ro el plazo de con5ll'ucción ",rfa menOr, La Tabla 11,2, es"ulia la inAueneia directa e ¡ndire"" de 1"" medidas t~cnic:l' sob
REQUISlTOS ",o
V.r. eo.,o Ob,..
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T.bI.11.2.
Medido. T«n;u.
¡'J úhimo paso consiste en integra. el e(<
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T.bl. 1l.3. P,i<>,idade<
Por,*mplo. nrgociu un "aumemo de n:c\Irsos" afecta po»ili ... y fuencffiCOle (9) el pillO, como lo indica L:. Tabla 11.2.; el pc$O ab50lulo asignado por 105 analistas al pillO es 6,7 (ver Tabla 11.3.) y su peso 1l:L:.,ivol"Quh. del prodUClO de .m~ ... lores (60.). La imcgración de 1000S los 1""'" reblivos de este factor e. 55.3. El ¡¡'ClOr "cambio de proy«,ista"' tc.!uha con un valor de 78,4 'Id "aumento de nivel del "'luipo gestor", con 105,1 pU'"05. Por consiguiente, es posible fijar uo orden de prioritbd de acuerdo con l. eficiencia de cada medida de modo que. si en la negociacióo fu~ n~rio ceder parre dr las ClIp«t:l.lins, a los duellos les conv.. ndd tnIer prcsemc b prioriucióo que mues",' b Tabla 11.3.
11.8 El ca rácte r de quien decide Por mucho que se busque independiz.u 1... decisiones de la ",tln~ra tb ur de quien liene la amorid.d para decidir. dio l"Quh. dificil. Por Otra ¡>Mle. el l"Qut,ado de una decisión"" indisolublememe ligado unlO a la calidad de clb como a la fOrma '1 energb de su ejecucióo. Imposible. emonces, lralar de anuJ.:¡r en el proces<:> J.:¡ personalidad dd responsable. Conviene. por elln. ""fiabr ;¡Jgunas ur.lCleríSlicas pcrson:oles que puroen d.r un ~go a lu decisiones. Este conocimicmo podr:í ser úlil al momentO de an:oliur 101 fiurorrJ Iimiú/f/ln de nUeSlr.lS propi ... decisiones Ycuando se dcleg •• u,,)rid~d para deddir en per50nu de características extrema!.
285
'UO;>pfH"'!1 fun J~S ~p:>nd ~nb 01 U~ !"EÁod~ O] Ol;x:! 'Op~U!!'Joqns ns ~p P~P!Eq~suod= ~p SOIU ~!WPOUOJ ~p 'J,n!""" ~p I'I'f~l"~A ,e] !,,~l{:>;IAOJdE flUIO) ~\s;> u3 "s.le!:>;Ids~ "UOD -enm U~ J!UlAJ'IU! ~p~nd ~nb opow I~¡ 'p 'pEp!JOme ope~]~p f'l ~nb ¡~ U" I,nb~,p PEP![~UOSl;x:! E¡ ,nb9!IU~P' o¡"ÁOJd ~P "p[ l' . nb l! l~ !"'S ''''''1l''''P' >lU'WJ~1n,!, -JEd O 1,IU'I']!PU! UOS '1,nb ""!JlIEW SElJ' P u. ElU!IS!P ~lUJ01'P nnoe u~p~nd 'rodp SOIS;> 'P oun~ IE uo' O]Ulme ' p 'I"J~"~~ U~ 'dS.lEIJodwoo ~ U!"'PU,1 l'I'"oSl;x:!""1 U'!q !' '~nb nlO" .,'E'l'lUEJJodw! Sl U?!qWE.L ""IU;U~l!PU! "'1 '. "9pnlos EP"" f p~1In'9!p fun "!"ElJuoou". ~1'Jdw'!1 ,nb 'I'I'A!l~3Ju '~PfP!I~"OS1;x:! ,e] 0p!npu! "E'llS OU ol!s¡>dOJd e 'UO;>!'''''9'''''p el'" U3 '.Jl:llUOOUl'P ¡PJJ!P En' 0pUEm unE Ewpdo;> "o;>pnlO< el ~J""snq 'O))!\:IUO"> un u3 '''9!''''\:I''"' nS ~lrd odw,p un '(9'1lS Jnb rou~w E" "JO[' w O~1~ 0puf:>sn'1 l!n~ lUEd p"p!unJJodo l~U", E;>S'P . Jdw,!S 'sep!d!" SlUOP -nlO< SE¡'P "o;>;x:!w~, 1~ '" 0N 'odW'!'IW EwOI'" OJ'J 'ew']qOJd epe, Eled S'UO!"'1°S ' P OJ~W~U u!\J~ uo "A 'EA!IE,J' nl1~J!lleU'p Sd .01'eU1>I" 13 ·os!wOJdwoo.p u9!,n¡0< euo do"" . 0!IEU!q. 1"nb Sl om~lS ~w O¡ 'O))!llu<>:J'P 0<10 u3 ' O!P~W 1" Ul rI el!. P9'-'.A El ~nb n!p"! e)J!lp!qEs el 'ope1 ns EJEd EUO EpE' UlU!1 s"",odo ser _;u~d ""l'~ OWO) ";)Jl ~l. rnw E1 Á lJ'!W0l{ 1" ~OJ~~U P Á 0,uE1q l' '1OIt:> l' ÁoJlj ¡, "E['IOO Ul "'l)J~w 0PO' ~lll!.l El ;u'1OS ,,,b ~HWp~ . 0!lfU!,!. ra: 'eip"] e] '~!I~ 'OD!IJUOO un u. :1~plX>Jd ~p el~ueUI '" JIIE "G "OAU _,rodUI! 'opnu,w ~ Á "'0!1EI!101ne Áop!dF '3 'ún, E¡ 'fu.nc¡ ~I 'EJ'P"]U""
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Si el jefe de árca "" "uni tario" , podrán ""pera"" alguno, confliCTO< con 'u geme y, en panicular, con los jefes de las áreas funcionales cuando la organi¿;oción sea matricÍ
11.8.2 ACTITI.JI) FRENTE AL RIESG O
Algunas de nuestraS decisiones se eplican por la simpa,í. o el temor que semimo< hacia el r""ultado que e'peramo, de nuesl ... a«ión. Particularmente impona"'e resulta nuestra aClitud freme .1 riesgo implícito en la elección. FJ riesgo lo podemo< percibir como el temor a tOmar un compromiso que no podremo< cumplir a meno< que sc den lo< supucsto< que lo hadan atrx,ivo o el lemor a perder una opción que no< es particularmeme querida. Puede scr que, en elprimcr caso, nuestra aCtitud frente a la decisión SCa conscrvadora, es ""pecial .i tenemOS aversión al riesgo. En el ugundo caso"" probable que actuemo< con mayor i", repidez. Supongamos que a una persona le oflCCCn part id]",r en un juego de 10lería que liene un solo pn:mio. Si g:ma, "",ibe 100. Si nO gan", pleroe el valor de la compra. La Fig. 11.7. esqucmat;z:¡ esla situación. Las ordenadas indican 1" prob"bilidad Y de ganar, ugún el núntero de boleros que haya adquirido. Las absisas muesltan el "valor esperado" del premio a "",¡bir. Con Y ~ 004 , el pun to D tiene un '-:l.lor ""perado" de: VE.
~
0,4 x 100 + (1 - 0,4) x 0 . 40
FJ eje X rq>~nt:u::i, wnbién, el cono que tiene la dcci,ión de compra (valor del número de boletos adquiridos). Si l. persona es advctS:il al riesgo, es probable que no se sienta interesado en lflvc:rtir una cantidad Clena de 40 para oprar a ganar 100 si el V.E. es también, 40. Si le ofreóe",n una po
•
v,¡." «p<...lo • prob..b;l;d,J do. 5""-" (o.,) • p",m;" (1001 • prob..b;l;d,J do. p"",,", (O)
p
fi& 11.11.
Comporumi.... o~ .. al ......
por d pumo A, sin duda se decidiría" comprar, puesro qu~ lo probabilidad de ganar es 0.9 y el V.E. aumenta a 90. EJ pumo B representa un nivel de mdifereneia. La unión de lodos los pumos equivalentes a B forma una curva que represema el comportamiemo de una persona adversa al riesgo frenre a una elección cuyos remirados son incierros. EJ mÍ.>mo an~li
11.9 Medida de la calidad de la decisión Lo. intranqui lidad que produce la e~igencia de tomar un~ decisión, nO se term ina n=riamente con una elección. Es preciso, además. quedar con vencido de que no fue un desacieno. Como senalan Chapman, Cooper y Page [7]. una buena decisión es, a primera viSla, aquella que maximiz¡¡ los resultados. es decir, los objetivos del proyecto. Lamentablemente, ~ toS resultados no SIempre se pueden garantiur, puesto que depender.ln de circunstancia. externas que no están bajo el control de quien decide, como sucede cOn una opción de negoci05 (precios de los insumos , de la.< '·cma.<, etc.). Sin embargo, qu ien decide, asl como qu ienes supervisan su trabajo, deben quedar convencid05 de que no sc actuó con neglig~ncia .i lo. resultados no son los que esperaban. Janis y Mann, según óra. del libro mencionado, e~timan que una forma de quedarsc tranqui lo es verificar lo que llaman la calidad de la decisión. Esu ""lidad se abnz¡¡rla,i se CUIllplen los siguientes pasos: a)
lnv.,;tigaciÓn de una amplia
b) Cuidado
d~
gam~
de cursos de acción alternaüvos
los objetivo. y 105 valores de carácter superior
e)
Cuidadosa ponderación de todos los COStOS y de los riesgos, positivos y negativos, implícitos en la alternativa
.1)
Búsqueda y uso de toda información relevante para evaluar la.< opcion.,;
e)
Re-examen de las opciones si aparece nueva información
f)
Prolijo estud io de b manera de aplicar la decisión . incluyendo la detnminación de los planes de emergencia que pudieran $er ne<:esarios
290 Bibliogra f ía MATHIESEN, CARLOS & OTROS. Hormigón (CIER), Tomo m. 1m
D ....
l.
HUSE, EDGAR F. M""gem
.,.
RAVENAE, CHRISTIE. So",,;. Ohi.!. •. F.$f «! ¡,eu" 1m
~.
MALLO:-¡ l _C & O.E. MULLlGA."I. Qu.J¡.,. F~""'¡"D o.pl.,m"m..J of Con"","';o. EnW""""g & ~ür"g
S.
SERPELL. A. & W~CNER, R. D.. pli.¡¡u< de J. d, CoJidod.-. l. o. .. ,mi· """Ión d. C.racI. J. lo Com"""".,n. ~"" 19'94. AI .... RCÚ N. VE~ECAS. CA>.1PERo. ld.nci~' 1m
6.
Sr>"'" ro.
Fu."••
7.
CHAP),1AN , COOPEIL Monag
8.
BUSSENAULT. CH .
9.
AHU) A _ WALSCH . Ingtol.. úo d. Coo, .. Y Adnt;n"",.,,;6. d. Pro)'Kt ... Edic",,,,, ¡\lf. · Om
10
¡\RRI¡\G¡\D¡\. G. A
,m.
r PRETEr, M.
En~_,.., ]<>h. W~'l'& Soo~
1987.
0'Pnisa,;on .. Gesrion d. l'úo''''p'¡,." V¡"b<"
C~p i tu l o
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ADM IN ISTRACiÓN DE CONTRATOS
12 . 1 Introducción La materialización de un proyC<:to m;¡uiere normalmente que se realicen actividades de mlly distinta naturaleza (financiamiento, diseños, adquisiciones, ejecución civil, mecánica, eléctrica, etc.). El jde de proyeCto podrá .jtcmar eStas actividades con lln eqllipo propIO o podrá contratar .ervicios y obras cOn terceros que poseen los conocim ientos e.>pedficos. Por lo [anto, la contratación de servicio. y obras será una act ividad habitual en lo, proyC<:IOS, para la que el jefe de proyc<:lO, como administrador de! contrato, de~ es tar preparado. El akance de la contratacióo pUNe variar desde la adquisicióo de los eqll ipos hasta la totalidad de su, actividades, incluida la operación POI un período detorminado. El siStema de ejc<:ución de proyc<:lO que emplee la emp resa. dependerá de la proporción de ",cursos de ingenierla plOpio, y de recursos contra[ados que llse. La empresa que desarrolla los proyc<:IOS milizando al máximo sus rc<:UIsos imemos d. ingeniería y construcción. utiliza un sisrcma que se denomina "Ingenierl. Propia", aun cuando deba adqu irir (contratar) con terceros lo, eqllipo' ° maquinarias de producción. (Fig. 12.1.) El ,i,tema de "ejecución tradicional' es aquel en que el propietario contrata diseños, equipos y construcción como actividades independientes. Además, nombra un jefe de proyc<:ro que adm inistra los contratos. supe[vi", los trabajos)' paga de acuerdo a la cantidad de obra hc<:ha o al avance del servicio. (Fig. 12.2.). En el caso de "nave en mano" el propietario COlUrata, como una unidad. ellO,al o la mayor pane del diseño, los suministros y la ej~cución del proyc<:to, de acuerdo a su ~peci¡;cación del producto. Nom ina un jefe de
292 proye<:1O que administra el COrHrato, sUJ><'rvisa el se"'¡cío y amori:z.;;o 1m cstado, de pago en elapas prefijadas, (Fig. 12.3.).
Prop ietario
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Fog. 11.3. OrpniDción [ipo u.w
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C""ndo d propi~lario nNtSi(~ el producto del pro)'«1o (p<" ~j~mplo: copa(idad d~ embalso, sc
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12.-1.
Otynizaci6l> f"1;I eo...:..;., .....
293
12.2 Ubil.:" ciÓn del proyecto denlro de la em pres a Como >c h. indicado en el o.p',ul0 IV, la em l'cesa deberá d""id ir el grado de ~ uw"omía que dará al dirC(:wr d,,-I'royec,o, lo 'l"e ,,,-ndrá gran importa ncia en el manejo de los co",ra,os. Si por razono; de políti", imema, la empresa decide asign>r l~~ respon· s:.bilid.des en ."• .1'I'""ame",o< funóo"ales, se CQnfigllra l. Org:> lIú.. ci6n Funcion.1 que mues.ra l. Fig. 12.5.
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Fig. 12.5. PlO)'t"ro ""jo> un.> Organiución
Funcio...1
Por ralones práctiCls se nombr. un coordinado< que nO lendr.í autoridad formal sobre los deparlamenlos. Cada del'"".,,1\·n,o decidirá si I.s lareas lu re.li~r3 con sus propias fuerus O 5i las contrarará. En es,e ,¡!timo e250 y debido a la rel ac ión que debe haber entre los diferentes contrato •. es posible prever que los confl ictos dc' au torid .d 'lue caracteriza. este tipo de org.mzación podrán afrrlar también a la~ relaciones con tractuales. Lt I·ig. 12.6. mues!ra lIna Organi,.. CÓÓn Marrida!: l. empresa decide nombrar un jefe de proye<:!o que deberá CQmpar,;r r.,,;ponsabilid.des con los jefe. de departamenlo , Dependiendo dd grado de autoridad que se asigne aJ jefe dd proyo:<:!O, las tllr• .IS las ejo:<:"tar~" los dCI"'f1>mcntos hs rcali'/,arj el grupo de proyecto, en forma interna O contratando >Cfvió os, pero CQn las normas y procedimientos que uijan los departam~mos funciomb . .\i lo~ ,,,,b~jos 50n CQm""roos. probablemerue habrá ~Iguna participación de los especialistas durante la ejecución y la rett¡x:ión.
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Fig.U.7. Proy«:'" b.¡o una O""niución In
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No aiStir,l. aUlorid:ul rormal dt 1m d~p;lrlan~nt'" sob~ las ,arcas dt la obra o servicio, d~ modo que la rcspon»bilid:ultocalla 1¡~n~ el jefe de proy=o.
295
12,3 Con t ratación de servicios y obras 12.3 . 1 DEFINICIÓN
Un COntrato se defin~ como un acu ..do d~ carácrer legal, entre dos o mis personas (partes), para ejecUlar un trabajo ° prestar un se,,'icio, Es,;pula responsabilidades. derechos y obligaciones. Para que un contrato se lI~ue a ,..,,Jizar son necesarios cierto.s elementos esenCIales, corno son la rolumad, el objno y la ji"oliJad, Lo. wlumod debe provenir de las partes contratantes. a fin de que el consentimientn sea ,incero. Por objno del conUalO se entiende la prestación, lo que se debe dar o emregar. Laji"olidod es lo que se espera de la obra o del servicio ejecutado: es la razón por l. cu,J se celebra realiza el contr:uo. Como consecuencia de lo anterior, cierto.s principios deben estar presentes en el contrato, corno la aplicación de condiciones C
°
12.3 .2 ESCENARIO EN QUE SE EFECTlJA tA CONTRATACIÓN
En mayor ° menor medida, dependiendo del tipo de comr:lto, existen an tecedemes que ha ob[enido el mandame durame la etapa de ges[. ciÓn de! proyecro (e,tudios de tnreno , restricciones ambiemales. ete.) y que servirán para e! diseno y planificación de la construcción. En consecuencia, no sólo serán de utilidad para quien desarrolle el di,eño. sino también para el contratista. A,imismo, d uram~ la ejecución muchas de la! actividades que corresponden .1 mandan,. o al co",ra[i,," se hacen sin h panicip.ción del Otro. Sin embargo, de sus resultado, puede depender la eficacia de las acciones de terceros (opo rtunidad de las expropiaciones de [erreno. por ejemplo) , E! proyeclO se ,..,.lizará. entonce" entre diversos actores cuyas acciones ,on dependi~n1cs, por lo que exigirán un gran e,fuerzo de comunicación y compromiso que el contrato debe perm;r;r e Incent[Var. E! COntralO, por su carácter lq;aI , de modo que 1" partiópación de un abo~do en su preparación. es indispen¡abk. Sin embargo. los profesionales especialistas en la materia técnica del conlrato tienen, [ambién. una gran re!pousabiJidad sobre sus resul[adO$' dependerá de dios la correcta definición de! servicio o de la obm que se contrate. así corno apl icación de una .dnlÍn iStmciÓn eficiente.
12.3.3 PARTICULARIDA DI;S D EL PKOY ECTO
I'or Su car.\n", de proro!Ípo, I~ ejecución dd pro~,o e;01 prc~istos p~" fijar lO! pr<:eio. r pInos dd contnto. !.os documcne()$ del conrn10 deben pe,miei. que esras .henciones • lo prcvi, apr<:nclcr a convivir oon ellos y. manejarlos en debida form~.
12.3 .4 TI POS
a ÁSrCOS
DE CONT RATO
El Aujo básico de procesos para ejecutar un proyecto lo m,rCSlr.l el sigu ienesquema:
le
12.11. Fh,jo 8:10",0 d< Proccoo. ~' j g.
C~da erapa riene efecros sobre la siguieme, , i el disdio e, deficieme, la ejecución sufrirá modifi,acioncs que dañan su eficiencia; si el diseño la ejecución cs deficieme, los cambios necesarios deb.rán bacerse en el período de pucsta en marcha, con pérdida de liempo, de =urw y de ingresos; la opera~ióll del pro)'l'cro puede rcsuhar más dificil o el producto d. cali dad inferio r a lo previsro, si cualquiera de los procesos allreriores 110 ha sido corregido oponunameme. La responsabili dad sobre el buell o mal r..uhado de cada etapa es de qllÍelles han participado en el proceso: d ejecuror mismo (diseñador, por ejemplo) y b autoridad que debió collrrolar lo recibido. En el caso de los contratos, si el dueño ha encargado la aClividad a una empresa calificada en h materia, parece razonable suponer que debed esperar de ella un resultado acorde COIl la capacidad que lo caJifi~ó pata obtener el comraro. Por ello, su recepción del trabajo más biell corresponde a una aprobación de que el trabajo se hizo ell su ro¡alidad y demro de las reglas del arte. El comrat ist~ debe responder por la calidad del trabajo que ofreció hacer y que se le aceptó ell la confianza de que era su oficio. Sin embargo, ulla vez más, los imprevistos dd proyecto entremezclan las responsabilidades del dudio y las del comr.l\isra, COIl lo que eslOS conceptos pueden llegar a ser collfusos y el contrato trala de precisarlos. Para leller ulla idea global de los modo, de comratar, es úlil allalizar tres aspectos:
°
a)
Los antecedentes disponibles para evalu~r. Por mu~ha o:periellcia que se tellga, algullas canlidade, de obr~ 110 CS polible preverla, con ulla razonable precisión. Por lo tanto, ,i uno deb~ fijar un precio pa", la obra, incluirá en él un mo mo que cubra los imprevislo" mayor o menor según la calidad de los antecedentes y su e.xperienci~.
b)
La capacidad para apreciar el trabajo por hacer, la calidad y ~all6dad de los antecedell teS y los riesgol inherente.¡ al proyec
e)
El liempo qu~ requiere el proccso de con,,~tar. Es posible disminuir el plazo ,i se traslapan algunas actividades: para licitar la ejecución de la obra principal no siemp re es necesario contar con el di,efio absolutamente terminado: pane de él puede completarse du"'nte el proccso de contratación o con los trabajos preliminares.
Estos tres aspectos, dan origen a cuatro tipos de contrato: suma all-ada, serie de precios, llave en mano y ret:mbolso de gaSIOS. Cada uno indica la
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'of~q~n ['P tl9!)n:>;>!, E[ 'P l1JU, !IlOJd , nb soIT,nbe '~lS!Il:JluO) [' 'Á OI"HUOO [' ef9 dnb "'lIW!1 'O[ J1<]0< E'<]O'P pep!,ue, el 'P ""UO~)"!l"" ""1 ~p S:l"l1E SOl ,nb ~ld"v 'J"nr~JJ 'p .W'l'!' un E 'Ol'!'" 1El'~ uJp, nd SO!'EI",n ,0!'J1 d sor u?~qwe.L '''''p''''l¡e'J JlUJWIE~l se'qo ""[ e uelmfc >S SJU -O!'E'l'1nc> ,el Á 'J[<]!AOW~U! uos ,o!,~)!un sop"J 'O[ ,ub -eJ,P!SUOO JO 'oSed E JOIEA l' ueJ 'oSJeqw, U!S -¡fUO!'!AOl d U9~'E'~<]nc> El1n ' p pep!l"~' e¡ ,od ope,![d!l[nW 'WJI) epE' "-1Ed E~U JAUOO ,nb O!Hl!U!l 0pJ1J l'P o))npwd lE 'PUod'''lOO OlJ:JlUOO ¡' P JO[ ~p ~'<]o
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'("'H 'U9!'JmlSUO"p roz.[d ""oÁtw ,o¡,ns ,p ""UO~'!pl1O) "'[ 'p pep!l!q~!Je., 'eJ<]o 'p S'PEP!IUE' "'[ 'P OlUdwnc) Ofe'l"-'l ¡~P l19p1l:>;> (, "1 'P Eíll1,.\Old Jnb OO!W9UO:>.l oS""!J [J E1Jodos ~mre.uuoo p 'Ol:>.lÁOld.p o.,mS JOJJ~ un :JJl~'"WJp ~~ ~nb oAles '!"-1'U~ u3 · ol~'lu.J) P 10d 1~101 fw!lS fun '(9 Opell1,wuJ;ltl SOl UOS ""'U~p:nJlUf SOl ~1lb ~uOOns 'Jlm(E~l 'p fW~IS~' U1l E Ol~ (!lS lElSJ 'pJnd opJ1d 13 '~m"f' "" '!lb ole<]CJl 'p P~!lU"" el Jp JlUJ!puxI,pu! 'o ly OJ:xlJ d e s, O!'!AJ;>!; O ~Jqo El JOO ~s ,1lb 1°1"" [3 'oY""~P P Cl10lJlodOld oy~np T3 :VP!1ZJV vums
E;¡Ed
'os;nOJd I'P 1~101 O"l~IJ l' Á O!,,,J l'P rolj"'!J sor JEpJJJ~ CJed pep -!,eJe:> ~I '",ll1Jp,),IU~,P I'A!" P U9!'-eJ,P!'UO) U~ 0PUElUOl ~IS !lUIUO) l~ EíI"lU~ 0Y'1lP P ~1lb P'1'!l''il:SUodSJl E¡ l1~"" Epll'U~lllOO" o!lEd,p EW10;l
SOJ.""""'-', .., N<¡lJVU'
{reparación de puente d"truido en crecida del rfo} O de plazos para puesta en marcha que nO dan tiempo a una Iici,aciÓn. El dueño asume el tiesgo económico que proviene [anlO del diseño como de la ej,""uciÓIL El sistema de honorarios es paCIado (poreen,aje sobre la inversión; valor fijo; v:¡]or de referencia, suje,o a premIos y multas ¡.q;lin resultados).
12.4 Nuevos tipos de contrato En la actualidad han tomado cuerpo algunas combinaciones de los comr:llOS base COn el obje,o de satisfacer mejor las necesidades de las empresas. Las principales razones son; a)
El tamaño actual de los proy,""tos ""ige una c:/;pacidad de gestión que excede la que requicrm las empresas par:l su ac
bl
La velocidad de c::ombio de la tecnología ¿ificulra que las empresas puedan redaCIar especificaciones que contemplen los niveles [écnicos dd momemo.
cl
El momo de las inversiones recomienda a las instituciones financier.s preferir los compromisos firmes en cuanto a precio y plazo del proyecto, lo que se facili,a si ""iSle uoidad de tesponsabilidad sobre sus actividad",.
d)
El cos,o actual del dinero hace indisp"'0sable disminuir el plazo de los proyectos, para lo que es útil una ingeniería simultánea, es decir, un traslapo emre diseño y ejecución (FaM Track). La responsabilidad de diseño, provisión y construcción en una sola mano facilita este proceso.
El proceso de contratación del diseño, la provisión de equipos de producción y la con"rucóón y montajt en contratos secuenciales e indep"'n dientes, en la mayor parte de los caSOs tÍene la ventaja de que obtiene. para cada uoo, la ofena más com..,nieme que ofrece el mercado y, por lo lanto, d precio más bajo individual y conjunto. Sin embargo. la rigidet de b secuencia impide usar IOdas las venrajas que el tr:lslapo de actividades puede dar para acortar plazos. Por 01'" pane, el dueño aSume todo el costo de coordinación entre contratos y la consccuenóa económica de los desajustes que pudieran producirse (atraso en la enrrega de disenos, o suministros). En cOflS,""uencia, cuando los proyectos son inusual mente complejos O de
gran volumen, las em presas pueden considerar que S<: jwtifica pagar un p'edo m;is alto [16] si la modalidad de cotllrato le ~,mj¡e Ir"'pasa, la mayor parte de las tareas de coordinación al contratista, con lo que puede lograr plazos menoreS y asegura un precio final que le facilita ob,ene, el financiamiento del proyecto. Otro hecho significativo es que la complejidad y ramaño obligan a empicar intermediarios entre el diente y el proveedor o p,estado, de s<:rvicios (consultores, administradores) (Fig. 12.9.). Esto origina nu<"Vas dificultades a la administración del proyecto, Problemas de coordinación Di,tanciamiemo o aus<:ncia del dieme en la obra Problema del aprendi:r.::oje o transferencia de ,ecnologla
ll_'_"_._'_~~ COOS"~"", Pig. 12.9.
A¡nrición de Intormodiar¡o; Los nu,""os criterios de contratación aplicados a grandes pro~ctos, bwcan juntar los procews de diseño, aprovisionamiento y ejecución en un solo contrato. El dueño S<: pr«>eupa, tUndamenralmente. de:
al
Ddinir los resultados que se es~ran en la pUCSIa en marcha del servicio o de la instalación cotllratada (calidad, volumen, etc.), cuya responsabilidad es del contrati,ta.
b)
Verificar que S<: obtienen jos ,esulrados comprometidos, en especial, que satisfacen la finalidad del pro~cto. El contratista por su pafle,
a)
Utiliza l. Ventaja de tener la responsabil idad total para 'u~'ponct las actividades del proceso dis<:ño -provisión- construcción. con el objeto de reducir el plazo de ejecución del ptoyecto.
b) Optimiu su ges!Íón y sus labores de coordin>ción para evlrar los costos que generan los imprevistos.
gran volumen, las empreS
Fjg. 12.9 .
"r>rición do Imorrnroi.,io,
Lo, nuevos criterios de contratación apl icado, a grandes proyeCtoS, buscan jutHar los procesos de diselío, al'rovi,ionamiellfo Y ejecución en un solo contrato. Fl dueno se preocupa, fimdamentalmente, de: a)
Definir los resultados que Se espetan en la puesta en marcha dd ,crvicio o de la inslalación comratada (calidad, volumen, CIC.) . cuya responsabilid~d es del contr~tista.
b)
Verificar que se obtienen los r",ultados comprometidos. en especIal, que SJ.tisfacen la final idad dd proyecro.
a)
U,i1i¡a la vemaja de tener la responsabilidad rotal para superponer las actividades del proceso diseno -provisión- conmucc;ón, con el objeto de rMucir el plazo de ejecución dd proyecto.
b) Optimiza su gestión y SIJ.\ labores de coordinación para "'itar [os costo, que generan 1m; imprevistos.
JO 2
ADMlNl5lllAC!Cw DE l'ftOY"ErnlS CM"'" I "' .... ' _ N . .....
r""ud.>"'-
12.4. 1 DESCRIPCiÓN DE LOS NUEVOS TIPOS DE CONTRATOS
Los COntralOS que se apoyan en los criterios anteriores pueden agruparse en dife"'ntes tipo" según el grado de responsabilidad de 1", partes. Sus defimciones pueden vanar Iiger;¡mente conforme a las costumbres de la empresa o del país origen. Tomando en consideración que, aun ru~ndo se usan esporádie>meme en Chile, todavía no l""asigna un nomb",especifico, hemos preferido mantener los nombres habituales de la lileratura non.americana r alguna europe;>o
Co,tilruct;on Management ar Ri.k (CM@RlSK ®) El mandante contrata un disenador para preparar planos y específiCólciones bajo un contrato de servicios de diseno . En forma 5eparada, el mandante selecciona un contralista para proveer servicios de adminiSHación de la consrrucóón en una etapa temprana dd diseno. sujeto a un honorario. Durante el tranSCurso del diseno, el contratista provee además una variedad de servicios: revisiooes de procedimientos conwuclivos, prec:¡lificación de conuati"a r sUOContratisras, análisis de valor, etc. Durante la ejecución. d contratista adm i,lÍsrra la construcción y generalmente garantí..., un cosw máximo .
De.ign"Build (DB) fu un acuerdo entr
D"..uo (DDB): El llamado a propuesta contiene información muy limilada sobre la inslalación d.,eada. El contr.l1ista de diseno y construcción tiene la máxima libertad pa," presentar su propueSta. Criterio tk Dimio (OCD B): El llamado a propuesta indu~ un programa de la instalación como la ba~ para las propuestas del contratista. Dimio fuliminar (PDDB): EJ llamado a propuesta indu~ un programa d~ la instalación y un diseño preliminar d~ la instalación dese.cIa. E!;.. lOS documemos prove<:" la base p"r.l", propu"'tas d. los contratistas.
Enginccring - Procuremcnt - ConSUuclÍon (EPe) Tipo de convenio en virtud del cual un contratista 5e obliga COn el ptopietario de un proyeCto a la ejecución imegral de los servicios de ingenie-
r
rí:> (Eng,n«.ing). adqui5ición de Jlut"":>.ln n¡Ulpo~ (Procureme",) )' am~"ucción (Connru..,ion) dd pro'orctO por un p,",io nl~bl",ido seglín dlVCr5~S mO(!alid.dc •. ~ dIferenCIa dd tipo ~mc"or. De~ign Uuild.
en <¡ue el oont'.ta"'e es una .. mpra:. de alto n,vel <¡ue tom. l. respon ",bilid~d .sob1"C' el fin ....,iam;emo. d diselio. la .dquil.iáón de equipos) b cj«u~ión de l. 'ot:1lid~J del proyecto. El c;on<"$ l""Conómica.5. Foit .. upo de com n,o 5c "¡'IY' gen ......!m.. ",e cu.;moo: El r,.,.nciamlemu es de fu .. n,es Imnda.. romO en lox oon'r.I<'" üI'" IJOT (ve, nl:h .del.,,,c). en donde el oon'esionario (qui .. n. en es,e /""....'iur un Pm:K> r un I'Iuo • 1:> Ins,itución <¡IICfinanei...
L! m.ndam~ nO de.",. e>" r en el día • dIJ d .. 1", , ...1..;05. en ,• ., lO qne el n:suloado fin:>.1 cumpla COn los ni"Ó05 de producciOn esp«ific:odox (fin.lidad). C""erJlmentc el p,e,"o es un" Sum:> ~IQd~. lo. ,"".ti"s d.. pago I".cdcn por CI:>p;tS dcfinl.h.s en un progr.uru 13]. ~:Sle tipo de con,n.o difinr del "lb,.., ..,. auno", ni el .Ion<.. de Jox trab.jos <¡ue se conen!:>n. b.t último comp,end .. wlo "na pmr del pro_ )'«10 (provisión de «Iuipos d~ gencr.lción d6:trico. n)l\ monr.;r pero sin ci"IIes). El EPC aba.u el ,0,;¡J del pl"O)-..elO (""'es<><. provisión de eqUipos, 00 .... ó'·iles. ctc.) 5c'
ooru
Enginccring - PnxbfCmen. _ Cunstrbction Man:>gcmcn, (I::I'CM) Si el comr::lU~t:I no COI\51f\1)"" di=l~mc",e. 1""0 ..ulb ... rc II ~ns:>bo lidad de CU"'r:ltH y .d",i"i"r:I' la con.lrucLión (COn5lru'rlon /l.1>n .. gc-."em). el cuntmO ..5 del tipo EJ>CM_ Huild - 0l"'ralc - Tran.ru (BOn Es "n COIII""O de concesión. en el (I"C Id empres.t con"en( con un ro,,· =;011.';0 la rc:sponsabilidad toul dd fin~,.ciamicnto. di$Ciio, «>.",r",_ ción y 0l"'ración dUrMlte un 00<0 nú" ... ro de alios. Al r"'m./lO d.. al( pcriodo, 1:> 00'" ° el 'lCrVicio es .kv"d
I'rees0 o:igencias de pla7.
t2.4.2 CONCLUSIONES
Los ¡ipos d :bicos de co",ralO I",,,,ceo hah.,rs<" conservado tU el tiempo. como 500 Suma Alz.aJ. (Precio glob;,] fijo). Adminlstracióo Delegad.:¡. {Gastos ~ cmbolsable"j. la &tic de Precios Unitarios (liuifa por activir tecnologías de punta en las empresas. Ws Organiuciones ya no.61o deben compctir O comparar sus rc::¡ul"dos con empr=s locales. Tarnbitn dd>cn hacerlo ron emprrsas inrem:ocionales. Necesidad Je ,ener ",U"Cturas de organiuciórr ne.i bles que les p",,,,i_ un ~decuarse a la variabilidad del meraodo. ¡\urneotO dd co~w del dinero. Cada "(;z resulta mil n,.,as;"i" disminui. los plazos de consrrucción, .anto para disminuir los inrerr:ses durante la cons[rucrión. corno para adelamar l. puesra en marcha.
305 E,IO ha [raldo diversas consa;ucncias: La, ~mp"'sas ya nO especifican COn d~lallc la. caracterísucas de los equipos de producción. Ahora ponen ¿nfas;s en las caracteri.\ticO,\ dd producto o servicio final, dejando d cómo y el con qué hacer. al pTOveNor con alta tecnología.
s,., ha rttmplaz.do l. pucsta en servicio con carácter de verificación del proyecto por parte del dueno, por una puesta en ", rvicio del proveedor para demos".r que el productO final es el ofrecido. Empresas (cliente y proveedor) al igeran su organización. comrarando
los ¡.ervióos ne<:esa';os. Se buscan nuevas condiciones de contrato para los proyectos de gran envergadura.
12.4.3 CUADRO RESUMEN
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