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Administração de Produção e Operações

Administração Administr ação de Produção e Operações Capítulo 1 Introdução Introdução e evolução histórica da gestão de produção e operações


Aeroporto Aeroporto de Congonhas


Gestão de Produção e Operações • A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos recursos que os o s objetivos estratégicos da organização requerem. Administração de Produção e Operações

Evolução da área • Área nasce manufatureira e detalhista – Expande-se para tornar-se estratégica – Incorpora o tratamento de serviços – Passa a tratar de redes de operações


Origens da área: difíceis de rastrear rastrear


Primeiras menções na literatura: gestão de projetos •

“A construção da torre de Babel foi de fato um projeto, projeto, pois a definição mais recentement recentemente e aceita (em cerca de 1693) de um projeto é, como dito antes, um vasto empreendimento, empreendimento, grande gr ande demais para ser gerenciado e, portanto, portanto, provável de não chegar a nada” (Defoe, 1697)


American System of Manufacture

Watt, Watt, 1776 e seu s eu motor a vapor

Eli Whitney

Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças intercambiáveis


American System of Manufacture

Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885 Máquina de costura Singer (1854)

Lançadas as bases para o surgimento da indústria automobilística Administração de Produção e Operações

Grandes ferrovias e seu papel Consumo de aço (Andrew Carnegie)


Século XX – Taylor e alguns “princípios da administração científica” • •

• Frederick Taylor

• • •

Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros; Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formálo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se; Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas; Especializar os agentes nas funções correspondentes; Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas; Controlar a execução do trabalho. Administração de Produção e Operações

Henry Ford

Ford e seu Modelo T (1907 – 1925)

Linha de montagem móvel (1913)

Quadriciclo Ford (1896)

Ford Highland Park (1918) Administração de Produção e Operações

Alfred Sloan (GM) e diversificação: um baque para Ford • Chevrolet (dois modelos

• Trade-offs ficam claros

bem diferentes entre si) Oakland (antecessor do Pontiac) Olds (mais tarde Oldsmobile) Scripps-Booth Sheridam Buick e, Cadillac

– Mas a quebra da bolsa

• • • • • •

americana em 1929 mascara o efeito


A componente social do trabalho

Lilian Gilbreth

Elton Mayo


II Grande Guerra e anos 50 • Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se; • • • •

torna-se civil Logística evolui Controle estatístico do processo evolui (origem por Shewart, 1927) Planejamento da produção Surge o JIT Administração de Produção e Operações

Pós guerra • Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido • • • •

seu parque industrial bombardeado Demanda reprimida pela guerra “Seller´s market” Mass production sofre outro impulso Afluência, crescimento e certa complacência que dura até os anos ´60


Anos 60 • Jit, da Toyota, espalha-se pelo mundo • Deming e o movimento de Qualidade no Japão • Japão torna-se um player importante • Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos

Tahiichi Ohno, o “pai” do JIT

Deming Administração de Produção e Operações

Anos 70 – início da reação ocidental • • • • • •

Primeira crise do petróleo (1973) Estratégia de operações Gestão de operações de serviços MRPII Celularização Automação desenvolve-se


Anos 80 e 90 • • • • • • •

Os ´80 são anos da Qualidade Total MRPII espalha-se Visão por processos (re-engenharia) ERPs Gestão de redes de suprimentos Lean production & agile manufacturing Virtual organization Administração de Produção e Operações

Anos 2000 e adiante • Nova economia • Transição importante – Unidades de análise muda; novos atores – Custos fixos vs. variáveis – Furos e não brocas – Large data sets: universo e não amostras – ?


Organização geral Resultados Visão Negócio Visão Ambiente Visão Aprendizado Visão Mercado
















Administração de Produção e Operações Capítulo 2 Estratégia de produção e operações


Rede Accor

Fachada de um “Formule 1”

Fachada de um “Sofitel”


Por que gestão estratégica de produção e operações? • • • •

Operações envolvem o grosso dos recursos Decisões têm inércia Decisões difíceis e caras de reverter Existem trade-offs


Objetivos competitivos Gr and es o bj eti vo s Preço/custo

Su b-o bj eti vo s Desc ri ção Custo de produzir Custo de produzir o produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente

Velocidade

Acesso Atendimento Cotação Entrega

Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preço, prazo, especificação Tempo para entregar o produto

Confiabilidade

Pontualidade Integridade Segurança Robustez

Cum primento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurança pessoal ou de bens do cliente Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

Qualidade

Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção

Características primárias do produto Produto conforme as especificações Produto sempre conforme especificações Características acessórias do produto Tempo de vida útil do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalações da operação Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação Grau de capacitação técnica da operação Educação e cortesia no atendimento Atendimento atento

Flexibilidade

Produtos Mix Entregas Volume Horários Área

Habilidade de introduzir/m odificar produtos econom icamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produção Amplitude de horários de atendim ento Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer


Trade-offs Situação 1: três posições; 15 minutos de espera

Ação rápida (posição da gangorra) Nível de desempenho em “custo”

Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera

Nível de desempenho em “velocidade”


Nível de desempenho em “custo”

Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera

Ação mais elaborada (posição do pivô)


Situação 3: três posições; 10 minutos de espera (desejável)





Relações entre critérios de desempenho Custo de produzir Custo de servir Acesso Atendimento Cotação Entrega Pontualidade Integridade Segurança Robustez Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção Produtos Mix Entregas Volume Horários Área

i z r u i d v r o r e p s e e d d o t o t s s u u C C

o t n e m o a o i g s d ã e s n ç a t r e e t c t o n A A C E

e d e a d a ç z d i l a n t d a e a i r s u r t g u u n t e g b o n e o P I S R

X X X X

e o a o e a e d ã i h d a a i d d ç c c n d a a n n i i e l c ê ê s a o o a i a t t i p m t o d i i l b i z r r s e t s c m o i r b i a e o t i n a ã e f s u a f p f é u p p ç s n n c r n n t m m m n e m o s o o i t e o o e u o i D C C R D C L C E C C S A

s s o a e s t o g m i r u e d a r l u á t x n o r o i e o r r P M E V H Á

X

X

0 0X X

X

X 0 0 0 0 0 0 X 0

0 0 0

X X X 0 0 0 X 0X X

0

0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

X

0 0 0 0X 0X X

0 0 0 0 X 0 0 X

X 0 0 X 0

0 0X 0 0 0X X

0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0

X 0 0 0 0 0 0

0 X X X X X X 0X X X

0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 0 0 0


Ferramental para análise de foco Importância mínima

Importância máxima

Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Público 1 (“econômica”)

Público 2 (“executiva”)

Público 3 (“primeira”)


Ferramental para análise de foco (cont) Recursos de operações Pequeno

Grande

Grande

Pequeno

Rápido

Cordial

Espaço por cadeira Numero de passageiros/comissário Atendimento Mínimo necessário Refeição servida

Sofisticada

Simples

Sofisticados

Mínimo

Tolerante

Entretenimento e recursos Espaço de bagagem na cabine Pequena

Grande

Discriminação do funcionário Operação dos sonhos para atender

Público 1 (“econômica”)

Público 2 (“executiva”)

Público 3 (“primeira”)


Quadro geral de referência


Tipos de critérios competitivos


Escala de nove pontos - importância CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado

CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor

CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será


Escala de nove pontos - importância


Escala de nove pontos desempenho MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes


Escala de nove pontos - desempenho o d a s i l a n a o t c e p s a o n o h n e p m e s e d e d l e v í N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Desempenhos dos concorrentes

tempo

Desempenhos da operação analisada


Análise estratégica: Alinhamento • Partindo, por exemplo, de uma unidade de operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado • Uso da matriz importância - desempenho

UO – unidade produtiva FP – Família de produtos SM – Segmento de mercado










Engarrafadora


Áre as de dec isão estr atég ic as em op eraç ões s o ç i v r e s e s o t u d o r p e d o t e j o r P

Critérios de desempenho Custo de produzir + Custo de servir +

a i g o l o n c e t e o s s e c o r P

++ + ++ + ++

A cesso + Atendim ento Cotação Entrega +

+

P ontualidade Integridade S egurança Robustez +

+

Desem penho Conform idade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Lim peza Conforto Estética Com unicação C om pet ê n c i a S im patia Atenção Produtos Mix Entregas Volume Horários Área Legenda

s e õ ç a l a t s n I

+ ++ + ++ ++ + ++ +

+ +

+

+

+

+

+

P C P P e d s a m e t s i S

o ã ç a m r o f n i e d s a m e t s i S

+ +

+ +

++ ++

+

++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++

+ + +

+

+

+

+ ++

+ + ++

+ + +

++

++ ++ ++ +

++ ++

+ ++ ++

++

+ +

o t n e m i r p u s e d s e d e R

o t n e m a n o i c a l e r e d o ã t s e G

+ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++

++ ++

++ + ++ ++

+ +

+ + + +

+ ++ + ++ ++ ++ ++

++ + + +

++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

++ ++ ++ + + + ++ + + ++ + + ++

++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++

+ + + + + +

++ ++ ++ ++ ++ + +

++ + ++ +

+

+ +

++ ++

++ + ++

++ ++ + Influência m oderada ++ Influênci Influência a fort forte e Sem influência relevante

+

++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++

++ ++ +

+

a i r o h l e m e d s a m e t s i S

+ ++ ++ + ++

+ ++ ++ + +

o h n e p m e s e d e d s a d i d e M

++ ++ ++ ++

++

+ + +

++

e d a d i l a u o s q ã o e ç x u d a l z f o i ã n e t a s g s a e r l i G O F

+ ++ ++ ++ ++

++ ++ ++ + ++ + ++ ++ ++ ++ + + ++ ++ + + + +

a d n a m e d / e d a d i c a p a C

o h l a b a r t o d o t e j o r p e a ç r o F

+ ++ ++ ++


Administração Administr ação de Produção e Operações

Capítulo 3 Rede de operações na cadeia de valor


McDonald’s


Historicamente, a ênfase tem sido nos nós


Rede de operações

o i r á u s U

Produção de matéria prima

Produção de componentes

Produção de submontagens

Produção de montagens

Montagem do produto

Distribuição

Varejo


Integração vertical para trás


Redes de operações em serviços Plano de saude

Serviço de radiologia

Serviço de limpeza

Hospital

Cliente Serviço de alimentação Fabricante de equipamento

Médicos

Locadora de equipamento

Fornecedor de reagentes

Serviço de laboratório

Laboratório de análise

Fluxo de serviço Fluxo de pagamento


VW Resende ) e m n e i g b a a t c n – o l m a r ( u a t u g r l t e s D e

Carese (tratamento de chapas e pintura)

Powertrain (motor e transmissão)

Arranjo Físic o da fábri ca de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consó rcio Modular – Resende, RJ)

) l a n i f Q C ( t i d u A

) e m n e i g b a a t c n a o d m r ( o i O r e D t n V i

Maxion (chassi)

Remon (rodas e pneus)

Meritor (eixos e suspensão)


Centralidade Não centrais !

Centrais ! Centrais??? Não centrais???


Grau de centralidade Baixa

Alta Valor desproporcional para o cliente Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar) Extendabilidade (porta p/ mercados futuros)

Perfil 1 Central

Perfil 2 Não Central


Custo de troca Baixo

Alto Custo de transação Especificidade de ativos Grau de monopólio do fornecedor

Perfil 1

Perfil 2


Portfolio de relacionamentos a t l A

Risco

e d Parceria a d para i v i desenvolvimento t a a d e d a Mercado d i l Contrato a r de médio t n prazo e C a x i a B

Estratégico Integração vertical

Parceria estratégica Joint ventures Dependência

Contrato de longo prazo

Mercado puro

Baixo

Alto Administração de Produção e Operações

Paradoxo de origem

Elo forte

Elo fraco

Situação tradicional

Ganha

Perde

Situação nova

Ganha

Ganha


Ilustração do efeito chicote

ROI

Custos

$

ROI

$

$

Custos

$

$

Fornecedor política estoques

$

Custos

Fabricante

$

$

$

Distribuidor Mat

1 mês demanda

Custos

ROI

$

$

Mat 1mês demanda

ROI

$

Mat 1 mês demanda

Mercado

Varejista Mat 1mês demanda


Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoq ues de 1 período s o d o í r e P

fornecedor produção

1

100

2

20

3

180

4

60

5

100

6

95

fabricante

Est. In. produção Est. In. Est. Fin. Est. Fin.

100 100 100 60 60 120 120 90 90 95 95 95

100 60 120 90 95 95

100 100 100 80 80 100 100 95 95 95 95 95

atacadista compras

100 80 100 95 95 95

Est. In. Est. Fin.

100 100 100 90 90 95 95 95 95 95 95 95

varejista compras

100 90 95 95 95 95

Est. In. Est. Fin.

100 100 100 95 95 95 95 95 95 95 95 95

a d n a m e D

100 95 95 95 95 95


Ilustração do efeito chicote Efeito Chicot e, Forr est er ou Multiplic ador da Demanda

o ã ç u d o r P

1

2

3

4

5

6

Período

fornecedor varejista

fabricante demanda

atacadista


Administração de Produção e Operações Capítulo 4 Pacotes de valor gerados e entregues pelas operações: compostos bens-serviços


Saint Gobain


Pacotes de valor


Estocabilidade capacidade demanda produção

Produção segue taxa de demanda

estoques

Produção nivelada/ estoques

Ação para nivelar demanda


Estocabilidade capacidade demanda produção

estoques

Opção não disponível para serviços

Produção segue taxa de demanda


Ação para nivelar demanda


Periodo de validade vs. estocabilidade Duração mínima do produto



Validade vs. estocabilidade

Prazo de validade

minutos/ 0 segundos

Exemplos

BigMac Espresso Pastel

horas

dias

Jornal Flores Sandwich Isto é Pão fresco Leite

semanas Iogurte Ovos Laranja

meses

anos

Leite 4pack Peças A-bióticos Enlatados Congelados Vinho

Tempo

Serviços


Implicação da simultaneidade produção - consumo

Sem simultaneidade entre produção e consumo

Oportunidade para controle de processo

Produção

Oportunidade para controle de qualidade do produto

Tempo entre produção e consumo

Consumo

Oportunidade para controle de processo

Com simultaneidade entre produção e consumo

Produção

Consumo

Não há oportunidade para controle de qualidade do produto


Grau de interação cliente - processo

Valor percebido pelo cliente Experiência

Produto/ resultado

Sucesso com o uso do produto

Cliente Recursos & competências do prestador

Intensidade da interação Processo Extensão da interação

Operação


Intensidade e extensão da interação alta

Novela

Psicanálise

Editora de revistas (assinatura) o ã ç a r e t n i a d o ã s n e t x E

baixa

Fabricante de automóveis Linha aérea

Consultoria White Martins (estilo “furo e não broca”) Restaurante

Fabricante de caneta

Alfaiate sob encomenda

White Martins (tradicional)

Quiropraxia alto

baixo Grau de intensidade da interação Riqueza das informações trocadas Nível de

customização

requerido


Implicações do grau de interação Custo de uma transação do ponto de vista do banco Feita no guichê da agência

R$3,00

Feita num caixa automático

R$0,60

Feita pela Internet

R$0,25


Grau de objetividade na avaliação Produtos físicos

Desempenho totalmente objetivável

Serviços

C I B a t e o n ç a A C

s n a e J

e t e o s ã s h a n c i o e m d a i C V

r o d a t u s o t p a p a m u p o o a C R S

o c i t á l a a p d i o i e d c ) e n e m o d o m i r h d b s e o o r i e a s l d m u q é u ( o e o v r f m e r n r ó e e t a r r e m R C T I P A

o e o a o d o d r s i j r t o a c e r i p e o o n i e n f t r a r é á d i t r r a l a - a e e g u á v s c m a a a a e i a o t t e F l e h b v v d s n a a n o e e i e L a L e C u R d r d q i r a G i V a c P n ê g A

l e t o H

o r t a e T

m a w o e i c h g d S a s é s m a a M t l u s n o C

Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções


Front office vs. backoffice Baixo

Alto

Grau de estocabilidade Grau de simultaneidade produção - consumo Grau de intensidade e extensão da interação Grau de objetivação possível na avaliação de desempenho

Alto

Baixo

Alto

Baixo

Baixo

Alto

Atividades de linha de frente

Atividades de retaguarda

Padronização

menor

maior

Variabilidade

maior

menor

Incerteza

maior

menor

Controle

menor

maior

Eficiência

menor

maior

Linha de visibilidade


Administração de Produção e Operações Capítulo 5 Medidas de avaliação de desempenho em produção e operações


Eficiência vs. Eficácia


BSC – Balanced ScoreCard


Grupo Custo • • • • • • • • • • • • • • •

Custos relativos à concorrência Custos de manufatura (operação) Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de produtividade) Produtividade da mão-de-obra Produtividade do equipamento Produtividade total dos fatores Mão-de-obra direta Mão-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mão de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Redução média de tempos de preparação de equipamento Redução média de custos de rotatividade de mão de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito, consignado no cliente, entre outros)


Grupo Qualidade • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética, segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento) Qualidade comparada aos concorrentes Qualidade da comunicação com o cliente Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes Número de reclamações Taxa de ligações para serviço de assistência Taxa de retenção de clientes Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo médio entre falhas do produto Percentual de tempo disponível do produto Taxa de aprovação no controle de qualidade Defeitos Redução percentual de defeituosos Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas Redução percentual de refugo Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas) Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos


Grupo Flexibilidade • • • • • • • • • • • • •

Flexibilidade percebida Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume Tempo de desenvolvimento de novos produtos Tempo entre a idéia e o produto estar no mercado Flexibilidade percebida para customizar produtos Faixa (variedade) de produtos Percentual de produtos customizados vs. produtos padrão Número de novos produtos introduzidos por ano Nível de estoque em processo Nível de descontinuidade por quebras de equipamento Lead time dos fornecedores

•

Velocidade da operação para responder a mudanças de mix

• • • • •

Número de itens processados simultaneamente

•

Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time

• • • •

Lote mínimo produzido economicamente

• •

Percentagem de equipamento programável

Freqüência de entregas da operação Freqüência de entregas do fornecedor Tempo médio de preparação de equipamento Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume

Tamanhos médios de lote Percentagem da mão-de-obra que é polivalente Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos Percentagem de tempo de folga nos recursos


Grupo Velocidade • • • • • • • • • • • • •

Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Tempos de ciclo da operação Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitações de clientes Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo médio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema Distância percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decisões Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor


Grupo Confiabilidade • • • • • • • • • • • • • • •

Confiabilidade percebida Acurácia das previsões de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full ) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderência às datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderência aos planos de operação Atraso médio Aderência ao plano de distribuição Percentagem de redução de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada Percentagem de redução dos lead times de compras


Definindo medidas de desempenho Detalhes Medida (nome) Propósito Refere-se a Meta Fórmula Freqüência Quem mede? Fontes de dados Quem age nos dados? Quais ações possíveis? Notas e comentários


Boas medidas de desempenho deveriam • • • •

•

• • •

Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação; Ser simples de entender e usar; Prover feedback em tempo e de forma precisa; Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros; Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definição; Referir-se a metas específicas; Ser relevantes; Pertencer a um ciclo fechado completo de controle;

• • • • • • • • • • •

Ser claramente definidas; Ter impacto visual; Focalizar em melhoramento; Manter seu significado ao longo do tempo; Prover feedback rápido; Ter propósito específico e definido; Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos; Empregar razões mais que valores absolutos; Referir-se a tendências mais que a situações estáticas; Ser objetivas e não apenas opinativas; e, Ser mais globais que localizadas.


Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de desempenha • • • • • • •

Assimetria de escalas Induzir respondente Falha no entendimento dos conceitos Falha em garantir que o respondente importa Assumir representatividade de amostra Excesso de preciosismo Não perguntar o que realmente importa: retenção


Produtividades globais e parciais


Exemplo de cálculo de produtividade

Item

Valores reais Per 1 Per 2 (A) (B)

Variação Mudança preços Per 1 nível de Per2/Per1 atualizado saídas (C) (D)=(A)X(C) (E) 123.9/116.3

Ajuste Razão para níveis Uso ajustado de saídas /Uso real (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)

Receita com Vendas

110,7

123,9

1,051

116,346

1,065

123,897

1,000

Materais

43,4

46,5

1,032

44,789

1,065

47,696

1,026

2,571%

Energia

6,4

7,4

1,128

7,216

1,065

7,684

1,038

3,842%

Salários

30,1

35,1

1,081

32,550

1,065

34,663

0,988

-1,246%

Total insumos

79,9

89,0

84,6 Variação da produtividade total dos fatores

PTF

1,385

1,392

1,17%

1,376


Decomposição de fatores

Psis =

Lucro Invest total

X Capacidade X Invest fixo = Receita - Custo X Saídas Saídas Saídas Capacidade Invest fixo Invest total


Administração de Produção e Operações Capítulo 6 Qualidade total e melhoramento em produção e operações


Juran • Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados • Custos da qualidade – Falha externa – Falha interna – Avaliação – Prevenção


Papéis


Trilogia da qualidade + enfoque estratégico


Breakthrough


Deming • Identificar e reduzir as causas de variações nos processos • 14 pontos de Deming


Ciclo PDCA


A. Feigenbaum • •

Total quality management Passos: – Estabelecimento de padrões – Avaliação da conformidade – Agir quando necessário – Planejar para o melhoramento


TQC • “O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”. Administração de Produção e Operações

Ciclo industrial mais estratégia


Kaoru Ishikawa • Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas


Shigeo Shingo • Erros conduzem a defeitos – eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke


Poka Yoke • Sistemas à prova de falhas – Detecção – Minimização – Facilitação – Prevenção – Substituição – Eliminação


Taguchi • A qualidade é definida pelas perdas que o produto impõe à sociedade


Curva de perda (“loss function”)


Função de perdas


Conformidade vs. curvas de perda


Matriz ortogonal – projeto de experimentos Experimento

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

2

2

2

2

3

1

2

2

1

1

2

2

4

1

2

2

2

2

1

1

5

2

1

2

1

2

1

2

6

2

1

2

2

1

2

1

7

2

2

1

1

2

2

1

8

2

2

1

2

1

1

2


D. Garvin • A qualidade considerada como critério competitivo. • Ser melhor que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes.


Oito dimensões da qualidade • • • • • • • •

Desempenho Características Confiabilidade Conformidade Durabilidade Manutenibilidade Estética Qualidade percebida Administração de Produção e Operações

Planejamento e controle da qualidade • Controlar ou não • O que controlar (será controlado o produto ou o • • • •

processo?) O que controlar (que características do produto ou processo serão controladas?) Como controlar Quem deve controlar Quando controlar


Papéis de cada elo na cadeia


FMECA


Autocontrole • O funcionário deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho devem existir procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e, quando aplicável, estar disponíveis no posto de trabalho;

• O funcionário deve saber o que (e como) o trabalho está sendo feito instrumentos de verificação ou outras formas de permitir que o funcionário avalie continuamente o resultado do seu trabalho deverão ser providos e estar presentes;

• O funcionário deverá saber que conduta seguir no caso de constatar que o resultado do trabalho executado não corresponde ao que é dele esperado – receber feedback , ter acesso e domínio de mecanismos que permitam que mude a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias verificadas. Administração de Produção e Operações

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de processo


As 7 ferramentas da qualidade – ciclo de servico, diagrama de processo


DE FORNECEDOR QUANTIDADE DEFEITUOSOS

As 7 ferramentas da qualidade: Pareto

DE PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÀO FORNECEDOR QUANTIDADE DEFEITUOSOS INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%)

A

1

O

58

37,91

37,91

B

3

D

39

25,49

63,40

C

2

G

18

11,76

75,16

D

39

K

12

7,84

83,01

E

3

M

6

3,92

86,93

F

4

F

4

2,61

89,54

G

18

B

3

1,96

91,50

H

1

E

3

1,96

93,46

I

2

L

2

1,31

94,77

J

1

C

2

1,31

96,08

K

12

I

2

1,31

97,39

L

2

A

1

0,65

98,04

M

6

J

1

0,65

98,69

N

1

H

1

0,65

99,35

O

58

N

1

0,65

100,00

TOTAL

153

Figura 6.14-A

Figura 6.14-B 40 ) % ( l a u d i v i d n i o ã ç a p i c i t r a P

100 80

30

60 20 40 10

20

0

0 O D G K M F B E L C I

A J H N

Fornecedor


) % ( a d a l u m u c a o ã ç a p i c i t r a P

As 7 ferr ferramentas amentas da qualidade qualidade – Pareto FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS TIPO DE DEFEITO

QTD. PARTICIP. PARTICIP. POR TIPO INDIVID. (%) ACUM. (%)

Pintura danificada

39

67,24

67,24

Faltando operações

14

24,14

91,38

Peças misturadas

3

5,17

96,55

Fora da tolerância

1

1,72

98,28

Falta trat. Térmico

1

1,72

100,00

80

0 TOTAL

58

100

) % ( l a60 u d i v i d40 n i . c i t r20 a P

80 60 40 20 Pintura Faltando Peças Fora da Falta trat. danificada operações misturadas tolerância Térmico

) % ( a d a l u m u c a . c i t r a P

0

Tipo de defeito


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama causa – efeito (Ishikawa)


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação DEFEITOS X CAPACITAÇÃO

DEFEITOS X TEMPERATURA 1,0

D 0,8 A R E 0,6 P O R 0,4 O P . F 0,2 E D %0,0

0,8

O T I 0,6 E F E D 0,4 %

0,2

0

1 2 3 4 CAPACITAÇÃO (ANOS)

5

0,0 105

110

115 120 125 TEMPERATURA

130


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação CONJUNTO DE MÁQUINAS 0.25

0.24

O A Ã N Ç O I A 0.23 I S R N E A M V I D0.22

0.21 20

25

30

35

40

TEMPERATURA


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação CORRELAÇÃO EXTRATIFICADA 0.25 L0.24 O A Ã N Ç O I 0.23 A I S N R E A M V I D 0.22

Máquina A Máquina B Máquina C

0.21 20

25

30

35

40

TEMPERATURA


As 7 ferramentas da qualidade: histograma


As 7 ferramentas da qualidade – histograma


As 7 ferramentas da qualidade – cartas de controle de processo


Melhoramento Desempenho Melhoramentos radicais (“re-engenharia”)

m e n t o M e l h o r a ( “ k a i z e n ” ) o c o n t í n u

trempo


Benchmarking interno Função Logística

Unidad e 1

Unidade 2

Unidad e 3

Unidad e 4

Unidade 5

Giro de estoques

16

11

24

8,5

4

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

100%

Rastreabilidade

Excelente

Boa

Excelente

Pobre

B

C

D

Muito boa

......... Imdicadorn

A

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

E

Pior desempenho comparativo interno


Benchmarking competitivo Função Logística Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Unidade 5

Concorrente 1 Concorrente 2

Giro de estoques

16

11

24

8,5

4

28

14

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

5d

7d

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

100%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

100%

94%

99%

Rastreabilidade

Excelente

Boa

Boa

Pobre

Muito boa

Muito boa

Muito boa

A

B

C

D

E

F

G

......

Imdicadorn

Benchmarkexterno (desempenho Classe Mundial)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmarkinterno (desempenho Classe Empresa)


Administração de Produção e Operações Capítulo 7 Ética, sustentabilidade e segurança em produção e operações


Comportamento ético • a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?

• b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?


Ética em gestão de operações • • • •

Por que ética nos negócios? Há a “coisa certa a fazer”? Ética nos negócios Benefícios


Benefícios de uma atenção explícita com ética • • • • • • •

Preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a sociedade Em épocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilização e gestão sobre questões éticas pode mais facilmente manter uma postura moral; Programas que enfatizam explicitamente a ética nos negócios melhoram disposição para o trabalho de equipe, aumentando a abertura ao diálogo, integridade e sensação de comunidade, de valores compartilhados; Preocupações com a ética no trabalho apóiam crescimento e amadurecimento dos funcionários; Preocupações explícitas com a ética trabalham como seguro – princípios éticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a multas e processos; Empresas que promovem a ética tendem e ter boa imagem pública; Programas com base ética forte suportam o gerenciamento de valores associados à gestão operacional em vários programas.


Códigos de ética • •

Descrevem as regras éticas e limites segundo os quais a organização pretende operar. Dilemas éticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Você definiu o problema precisamente? Como você definiria o problema se estivesse do “outro lado”? Como o dilema pôde ocorrer? (causas essenciais) A quem você deve lealdade, como pessoa, como membro da organização e como membro da comunidade? Qual sua intenção ao tomar a decisão? Como essa intenção se compara com os resultados prováveis das alternativas? A quem sua decisão poderia ferir ou prejudicar? Você pode discutir a questão com as partes antes de tomar a decisão? Você tem confiança que ao longo do tempo sua decisão vai continuar tão válida como aparenta hoje? Você abriria sua decisão sem preocupações para seu chefe, seu CEO, o conselho administrativo, sua família, a sociedade como um todo? Qual o potencial simbólico das suas alternativas de decisão se bem entendidas? E se mal entendidas? Sob que circunstâncias você admitiria exceções para a postura que agora está prestes a tomar? Administração de Produção e Operações

Códigos de ética - desenvolvimento • • • • • • • • •

Identifique valores necessários a resolver questões correntes no local de trabalho; Identifique os valores éticos valorizados por produtos de grande sucesso; Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratégico – reforce-os; Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislação vigente; Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse consideram fundamentais; Exemplos de valores são: confiabilidade, respeito, responsabilidade, solidariedade, justiça, cidadania; Na composição do código de ética, é útil associar, com cada um dos valores expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos; É importante a inclusão explícita de texto que deixe claro que espera-se dos funcionários que seu comportamento conforme-se ao código; O desenvolvimento participativo do código de ética para operações é desejável, a divulgação ampla e a constante revisão com base em feedback dos envolvidos é mandatória.


Sustentabilidade • O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades • Projeto sustentável é contraditório com lucratividade? Administração de Produção e Operações

Projeto Verde • No processo de “projeto para

sustentabilidade”, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas, o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser reutilizado, recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais. Administração de Produção e Operações

Saúde e segurança no trabalho • Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global para os empregadores, decorrente de acidentes de trabalho com ferimentos pessoais, com doenças relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis não causadores de ferimentos é de em torno de 5 a 10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido


Definições importantes • • • • • • • • • • • • • •

Acidente Fatores externos Identificação de perigo Objetivos de saúde e segurança Vigilância de saúde Problema de saúde Incidente Fatores internos Sistema de gerenciamento Organização Risco Avaliação de risco Levantamento de situação Alvo ou meta Administração de Produção e Operações

Abordagem ISO 14000 Revisão gerencial

Verificação e ação corretiva

Levantamento da situação

Aperfeiçoamento contínuo

Implantação e operação

Política de saúde & segurança

Planejamento


Levantamento da situação atual • Requisitos de legislação vigentes; • Orientação sobre políticas de saúde e segurança vigentes na organização; • Melhores práticas e desempenho no setor específico em que a empresa opera; e, • Eficiência e eficácia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&S (saúde & segurança).


Política de saúde e segurança • • • • • • • • •

Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do negócio; Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante; Prover recursos adequados à implementação da política; Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos internos; Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, em todos os escalões; Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os níveis da organização; Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a política e sua implantação; Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento; Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S. Administração de Produção e Operações

Planejamento • Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos; • Requisitos legais – devem ser identificados quanto à atividade específica da operação; • Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo: – Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização – – – –

implantar sua política; Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais; Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados; Planos de atividades organizacionais; Planos para medição d


Implantação e operação • Estrutura organizacional da implantação e • • • • • • •

definição de responsabilidades Treinamento, conscientização e competência Comunicação Documentação Controle das operações Preparação e resposta a emergências Monitoramento e medição – medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas Registros Administração de Produção e Operações

Verificação e ação corretiva • O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se • • • •

capaz de fazer com que a organização atinja os padrões requeridos de desempenho em S&S? A organização está cumprindo todas as suas obrigações quanto a S&S? Quais os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&S da organização? A organização está de fato fazendo o que alega fazer? Onde deficiências forem encontradas, as causas originárias devem ser identificadas e ações corretivas tomadas. Administração de Produção e Operações

Revisão gerencial • Avaliação do desempenho global do sistema de gerenciamento de S&S; • Desempenho de elementos individuais do sistema; • Conclusões críticas da auditoria; • Identificação de novos fatores internos e novos fatores externos que sejam influentes e ações para lidar com eles.


Administração de Produção e Operações Capítulo 8 Previsões e gestão de demanda em produção e operações


Por que prever? hoje Horizontes de planejamento

curto prazo

tempo

médio prazo Longo prazo decisões

Efeito da decisão A

Efeito da decisão B

Efeito da decisão C

A B C


Erros freqüentes em previsões • Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro

subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. • Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros". • Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. • Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.


Erros esperados crescem com horizonte Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

o Pre v i sã

Hoje

o d a r e p s e o r r e e d a x i a F

Horizonte futuro

(tempo)


Efeito da agregação dos dados Sanduí che

Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)

Quarteirão com queijo

2500

Big Mac

6000

Hamburger

4500

Cheeseburger

3000

Filé de peixe

1200

MacChicken

1800

Total

19.000


Efeito da agregação dos dados Sanduí che Quarteirão com queijo

Vendas efetivas no mês passado na loja analisada

MacChicken

1930 7269 4980 2730 1429 1050

Total

19.388

Big Mac Hamburger Cheeseburger Filé de peixe

% erro da previsão

23% 21% 11% 9% 19% 42%

Média dos erros das previsões por Sanduí che

17%

2,0%


Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

o r r e e / d o a ã d s n i v a m e r e P d

Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo

o Pre v i sã

Hoje

Horizonte futuro

d o A s g r d e a g d a o ç s ã f o d a i m z g e r i n r a r d u o u i a s r e l m g m r e a d n u t a e l m m e a i n o t e r

(tempo)


Previsão como processo Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Processo

Informações da conjuntura econômica Decisões da área comercial Outras informações do mercado

Informações que expliquem comportamento atípico Tratamento Tratamentoquantitativo estatístico dos dosdados dadosde devendas vendasee outras outrasvariáveis variáveis

Tratamento Tratamentoqualitativo estatístico dosdas dados informações de vendas e outras variáveis

Informações de clientes

Dados históricos de vendas Dados de variáveis que expliquem as vendas

Informações de concorrentes

Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento Tratamentodas das informações disponíveis

Previsão Previsãode devendas vendas

Avaliação crítica do processo de gerar previsões


Projeções Demanda Vendas reais do passado

Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro

Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro

X

X

X

Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Tendência identificada no passado e projetada no futuro

tempo passado

futuro


Técnicas de previsão


Abordagem qualitativa vs quantitativa Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados

“parcela” qualitativa da previsão “parcela” quantitativa da previsão


Séries históricas 450 400 350 s e d a d i n U

300 250 200 150 100 50 0

1 0 / n a j

1 1 1 0 0 0 / / i l r / u a a j m m

1 0 / t e s

1 0 / v o n

2 0 / n a j

2 2 2 0 0 0 / / i l r / u a a j m m

2 0 / t e s

2 0 / v o n

3 0 / n a j

3 3 3 0 0 0 / / i l r / u a a j m m

3 0 / t e s

3 0 / v o n

Meses

Vendas

tendência

Ciclicidade


Médias móveis Vendas reais de copos

Média móvel de 3 períodos MM3

Janeiro

154

Fevereiro

114

Março

165

Abril

152

(154 + 114 + 165) / 3 = 144,3

Maio

176

(114 + 165 + 152) / 3 = 143,7

Junho

134

(165 + 152 + 176) / 3 = 164,3

Julho

123

(152 + 176 + 134) / 3 = 154,0

Agosto

154

(176 + 134 + 123) / 3 = 144,3

Setembro

134

(134 + 123 + 154) / 3 = 137,0

Outubro

156

(123 + 154 + 134) / 3 = 137,0

Novembro

123

(154 + 134 + 156) / 3 = 148,0

Dezembro

145

(134 + 156 + 123) / 3 = 137,7


Média móvel ponderada Vendas reais de copos

Média móvel de 3 períodos ponderada com pesos 3, 2 e 1

Janeiro

154

Fevereiro

114

Março

165

Abril

152

[( 1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2

Maio

176

[( 1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0

Junho

134

[( 1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2

Julho

123

[( 1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0

Agosto

154

[( 1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5

Setembro

134

[( 1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3

Outubro

156

[( 1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8

Novembro

123

[( 1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3

Dezembro

145

[( 1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8


Suavizamento exponencial Vendas reais de copos

Suavizamento exponencial com alfa 0,1

Suavizamento exponencial 0,8

última previsão (feita em dezembro) 150

150

Janeiro

154

Fevereiro

114

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4

153,2

Março

165

[(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8

121,8

Abril

152

[(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6

156,4

Maio

176

[(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9

152,9

Junho

134

[(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6

171,4

Julho

123

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9

141,5

Agosto

154

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2

126,7

Setembro

134

[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9

148,5

Outubro

156

[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5

136,9

Novembro

123

[(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4

152,2

Dezembro

145

[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0

128,8


Efeito do parâmetro α


Acompanhamento dos erros de previsão: viés Vendas reais de copos (V)

Previsão MM3 (P)

Erro aritmético (V-P)

Erro aritmético acumulado EArA

Erro absoluto V-P

Erro Erro médio Tracking absoluto absoluto signal acumulado (EAA/n) EArA/EMA EAA EMA TS

Janeiro

154

Fevereiro

114

Março

165

Abril

152

144,3

-7,7

-7,7

7,7

7,7

7,7

-1,0

Maio

176

143,7

-32,3

-40,0

32,3

40,0

20,0

-2,0

Junho

134

164,3

30,3

-9,7

30,3

70,3

23,4

-0,4

Julho

123

154,0

31,0

21,3

31,0

101,3

25,3

0,8

Agosto

154

144,3

-9,7

11,7

9,7

111,0

22,2

0,5

Setembro

134

137,0

3,0

14,7

3,0

114,0

19,0

0,8

Outubro

156

137,0

-19,0

-4,3

19,0

133,0

19,0

-0,2

Novembro

123

148,0

25,0

20,7

25,0

158,0

19,8

1,0

Dezembro

145

137,7

-7,3

13,3

7,3

165,3

18,4

0,7


Limites para “tracking signal” 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 -1,00 -2,00 -3,00 -4,00 -5,00 i r l a i o h o l h o s t o b r o b r o b r o b r o b n u o A M J u m m J m t u A g e t e O u o v e e z e S N D Tracking signal

Limite superior

Limite inferior


Acompanhamento da magnitude dos erros

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Previsão Suav. Expon Vendas reais Alfa = 0,1 154 150,0 114 150,4 165 146,8 152 148,6 176 148,9 134 151,6 123 149,9 154 147,2 134 147,9 156 146,5 123 147,4 145 145,0

Previsão Desvio Desvio Desvio Desvio Suav. Expon absoluto absoluto quadrático quadrático Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 150,0 4,0 4,0 16,0 16,0 153,2 36,4 39,2 1325,0 1536,6 121,8 18,2 43,2 332,7 1862,8 156,4 3,4 4,4 11,7 19,1 152,9 27,1 23,1 733,0 534,8 171,4 17,6 37,4 310,9 1396,9 141,5 26,9 18,5 722,0 341,3 126,7 6,8 27,3 46,5 745,6 148,5 13,9 14,5 192,2 211,4 136,9 9,5 19,1 90,7 364,5 152,2 24,4 29,2 596,8 851,6 128,8 0,0 16,2 0,0 261,3 Desvios médios 15,69 23,00 364,79 678,48


Projeções com tendência Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312

Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354

Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 226 360

400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 0 / n a J

1 1 1 0 0 0 / i / l r / u a a J M M

1 0 / t e S

1 0 / v o N

2 0 / n a J

2 2 2 0 0 0 / i / l r / u a a J M M

2 0 / t e S

2 0 / v o N

3 0 / n a J

3 3 3 0 0 0 / i / l r / u a a J M M

3 0 / t e S


3 0 / v o N

Projeções Projeções com tendência Janeiro Fev ereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Nov embro Dezembro

Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312

Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354

Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 226 360

400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 0 / n a J

1 1 1 0 / 0 0 / / r i l u a a J M M

1 0 / t e S

1 0 / v o N

2 0 / n a J

2 2 2 0 / 0 0 / / r i l u a a J M M

2 0 / t e S

2 0 / v o N

3 0 / n a J

3 3 3 0 / 0 0 / / r i l u a a J M M

3 0 / t e S

3 0 / v o N


Consideração Consideração de ciclicidades Vendas 2001 Janeiro 112 Fev ereiro 146 Março 122 Abril 125 Maio 127 Junho 157 Julho 150 Agosto 235 Setembro 60 Outubro 92 Nov embro 206 Dezembro 312

Janeiro Fev ereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Nov embro Dezembro

Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354

Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 112 / 133,8 = 0,837 226 360

Reta de Reta de Reta de tendência tendência tendência 2001 2002 2003 133,8 155,4 177,1 135,6 157,2 178,9 137,4 159,0 180,7 139,2 160,8 182,5 141,0 162,6 184,3 142,8 164,4 186,1 144,6 166,2 187,9 146,4 168,0 189,7 148,2 169,9 191,5 150,0 171,7 193,3 151,8 173,5 195,1 153,6 175,3 196,9

Janeiro Fev ereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Nov embro Dezembro

Vendas/ Vendas/ Vendas/ Tendência Tendência Tendência 2001 2002 2003 0,837 0,939 1,124 1,077 0,719 0,978 0,888 0,579 0,487 0,898 0,995 0,614 0,901 1,156 0,809 1,100 1,155 0,752 1,037 1,011 0,820 1,605 1,398 1,450 0,405 0,718 0,470 0,613 0,565 0,621 1,357 1,072 1,158 2,031 2,020 1,828

Média 0,967 0,925 0,651 0,836 0,955 1,002 0,956 1,484 0,531 0,600 1,196 1,960


Presença de tendência e ciclicidade

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Nov embro Dezembro

Reta de Vendas Reta de de Reta de de Reta de de tendência Coeficientes com tendência tendência tendência 2004 de cciiclicidade 2001 2002 2003 projeção ciclicidade projeção 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3 Histórico Futuro

450,0 400,0 350,0 300,0 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 i r o i r o e e r n J a e v e F

l i o i h o l h o o s t o b r o b r o b r o b r o b r a A M J u n J u g t u m m A e t e m O u v e z e o e S N D

Reta Reta de tend tendên ênci ciaa 20 2004 04 proj projeç eção ão

Vend Vendas as com cicl ciclic icid idad adee proj projeç eção ão


Tecnologia ecnologia para previsões previsões Participação no mercado dos software de previsão Outros

7,1%

Delphus

0,3%

Distinction

0,3%

Parker

0,3%

Churchill Automatic Forecasting Applix Chesapeake Retek

1,0% 1,0% 1,7% 1,7% 2,4%

RER

2,7%

Adaytum

2,7%

Demantra SPSS Bus. Forecast System Smartsoftware

3,7% 4,0% 4,4% 5,1%

John Galt

5,4%

SAS Lotus (Planilha)

10,1% 3,7%

MC Excel Planilha)

0,0%

42,4%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%


Tecnologia ecnologia para previsões previsões Information Advantage Syncra Systems Prescient LPA Decisioneering Comshare Mercia JDE Peoplesoft

0,4% 0,4% 0,7% 1,5% 1,5% 2,2% 2,2% 2,5% 2,5%

Hyperion Logility Cogno

4,0% 4,7% 5,8% 9,4%

Demad Solutions

13,4% 13,4% 14,9%

i2 Oracle Manugistics

20,7%

SAP

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%


Administração de Produção e Operações Capítulo 9 Gestão de projetos


Quadro de referência Gestão de projetos Definição e organização do projeto

Planejamento do projeto

Gerenciamento e controle do projeto


Definição e organização Definição e organização do projeto Organização do projeto

Definição dos parâmetros do projeto

Planejamento do ferramental

Produção do documento de definição


Planejamento Planejamento do projeto Desenvolvimento do WBS

Desenvolvimento do cronograma

Análise de recursos e de trade-offs

Desenvolvimento de planos - gestão de risco


Gerenciamento e controle Gerenciamento e controle do projetos Coleta de informações de status

Planejamento e execução de ações corretivas

Fechamento do rpojeto


Processo completo


Estrutura analítica do trabalho Projeto de Driver

Planejamento do projeto

Desenvolvimento do projeto e especificações

Determinação dos objetivos do projeto

Determinação de especificações externas

Planejamento dos procedimentos do projeto

Obtenção de aprovação de especificações ext.

Desenvolvimento do WBS, recursos e cronograma

Preparar análises financeiras

Revisão e aprovação do plano do projeto

Preparar especificações internas

Desenvolvimento e testes do driver

Desenvolvimento do driver Identificação de sites para beta-teste Desenvolvimento de plano de qualidade Garantia qualidade antes de despacho para teste

Preparação para liberação para comercialização Desenvolvimento de plano de suporte Desenvolvimento análise financeira

Fechamento do projeto

Condução de revisão para fechamento Fechamento

Atualização de documentação Liberação

Despacho para beta-teste Condução de beta-testes Modificações baseadas nos testes


Tipos de relação de dependência

Tarefa A

Tarefa B

Tarefa A

Fim-começo Tarefa B Fim-fim Tarefa A Tarefa A Tarefa B Começo-começo

Tarefa B Com espera


Diagrama PERT Lista de tarefas

Depende de

Duração (min)

1. Colocar toalha na mesa 2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 3. Colocar alimentos frios na mesa 4. Aquecer o pão 5. Colocar o pão na mesa 6. Ferver água 7. Alimentar cafeteira (café e água) 8. Ciclo da cafeteira 9. Servir o café

nenhuma 1 1 nenhuma 1,4 nenhuma 6 7 5,8

0,5 3 2 1 0,5 4 0,5 3 0,5


Cálculo de datas mais cedo e mais tarde Duração

Data mais cedo início

3 0,5

Data mais cedo término

2

3,5

Ativ

0,5 0 1 0 0

I

0,5

0,5

0

1 4 4

0

1

5

4

7

8 F

0,5 1,5

7,5

0,5 4

6

3

8

2,5

0,5

1 0

0

2

9

8

3 4,5

4,5

8

7,5


Cálculo de datas mais cedo e mais tarde Duração

Data mais cedo início

3 0,5


Ativ

Data mais tarde início

Data mais tarde término

0,5 0

0

0,5

0

I

0,5 6

0

1

0

4 6,5 7,5 4 0 0

3

2,5

8

8

8

1 7,5

5

4

8 F

8

0,5 1,5

7,5

8

0,5 4

6

0

0,5

1 0

8

2

1 4,5 5

0

2

5

3,5

4 4,5 7 4 4,5

7,5

9

8 8

3 4,5 7,5 8 4,5 7,5 Administração de Produção e Operações

Caminho crítico 3 0,5

2

5 0,5 0

0

0,5

0

I

0,5 6

0

1

0

4 6,5 7,5 4 0 0

3

2,5

8

8

8

1 7,5

5

4

8 F

8

0,5 1,5

7,5

8

0,5 4

6

0

0,5

1 0

8

2

1 4,5 5 0

3,5

7,5

9

8 8

3

4 4,5 7 4 4,5

4,5 7,5 8 4,5 7,5


Diagrama PERT

Cronograma Data mais cedo início


Atividade

Cronograma

Data mais tarde término

Folga

Lista de tarefas 1.

Colocar toalha na mesa

2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 3. Colocar alimentos frios na mesa 4. Aquecer o pão 5. Colocar o pão na mesa 6. Ferver água 7. Alimentar cafeteira (café e água) 8. Ciclo da cafeteira 9. Servir o café

0

1

2

3

4

5

6

7

8

tempo


Colocar toalha na mesa

Colocar cerâmicas, talhere

St art : 6/2/04

ID: 1

St art : 6/2/04

ID: 2

Finis h: 6/2/04

Dur: 0,5 days

Finish: 11/2/04

Dur: 3 days

Res:

Res:

MS Project PERT

Colocar alimen tos frios na St art : 6/2/04

ID: 3

Finish: 10/2/04

Dur: 2 days

Res:

Colocar o pão na mesa St art : 9/2/04

ID: 5

Finis h: 9/2/04

Dur: 0,5 days

Res:

Ser Start Finis Res:

Aquecer o pã o St art : 6/2/04

ID: 4

Finis h: 6/2/04

Dur: 1 day

Res:


MS Project - cronograma

ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Task Name Duration F Colocar toalha na mesa 0,5 days Colo car cerâmicas, talheres e 3 days Coloc ar alimentos fr ios na me 2 day s Aquecer o pão 1 day Colocar o pão na mesa 0,5 days Ferver água 4 days Alimentar cafeteira 0,5 days Ciclo da cafeteira 3 days Servir o café 0,5 days

S

8 Feb '04 S M T

W

T

F

S

15 Feb '04 S M T

W

T

F

S

22 Feb '04 S M T

W

T

F

S

29 Feb '04 S M T


W

Administração de Produção e Operações Capítulo 10 Projeto do produto e seleção de processos


Embraer 170/190


Filtragem sucessiva de idéias Grande número de opções de projeto

Processos sucessivos de filtragem

Projeto selecionado


Fases típicas de desenvolvimento Início do projeto

Meses antes da introdução no mercado 27

36

Desenvolvimento do conceito Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado alvo

Planejamento do produto Construção do mercado Teste em pequena escala Investimento/finanças

Engenharia do produto/processo Projeto detalhado do produto e ferramental Construção e teste de protótipos

Produção piloto / crescimento Teste de produção em volume Início da produção na fábrica Volume aumenta para níveis comerciais

18

Introdução no mercado 9

0

conceito Aprovação do programa

projeto/ planejamento

Primeiro protótipo completo

Liberação final da engenharia

produto processo

Introdução no mercado produção piloto crescimento de produção


Papéis dos vários setores Fases de desenvolvimento Funções Desenvolvimento do conceito

Planejamento do produto

Fase I Engenharia detalhada de produto e de processo

Produção piloto / crescimento

Introdução no mercado

Fase II

Desenvolvimento de produto Propõe novas tecnologias Novas idéias de produtos Constrói modelos Executa simulações Escolhe componentes Interage com fornecedores Constrói primeiros protótipos Define arquitetura do produto Projeto detalhado do produto Interage com processo Constroi protótipos em escala Conduz testes de protótipos Refina detalhes do projeto do produto Refina os protótipos

Marketing e vendas Traz informações do mercado Propõe/investiga conceitos de produto

Operação Propõe e investiga conceitos de processo

Define parâmetros de mercados alvo Estimativas de vendas e margens Desenvolve estimativas de margem Interações preliminares com mercado Testes de protótipos com clientes Participa da avaliação dos protótipos

Estimativas de custo Define arquitetura de processo Simulação de processo Valida fornecedores Projeto detalhado de processo Desenvolve meios de produção Participa do desenvolvimento dos protótipos em escala Teste de meios de produção Protótipos em escala (processo) Instala meios de produção e procedimentos Constroi unidades prototipo em escala comercial Refina processo em escala Treina pessoal Verifica logística para canais Leva produção para níveis alvo Atinge metas de desempenho

Refina testes de protótipos Define plano de marketing Define plano de distribuição

Avalia e testa unidades piloto Resolve problemas

Prepara plano de marketing Treina força de vendas Treina pessoal de serviço Prepara processo de venda

Avalia experiência no campo com o produto

Preenche canais de distribuição Vende e promove Interage com clientes


Abordagens para solução de problema Ciclo de solução especializada de problema Nível de completamento do produto do ciclo anterior

Ciclo anterior

Abordagem sequencial de solução de problema

Transmissão da informação completa, num “tiro” só, do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior Ciclo anterior

Abordagem “paralelizada” de solução de problema

Transmissão gradual, com liberações de informação preliminares desde cedo do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior


Casa da qualidade QFD



Características técnicas

Requisitos do cliente

a i r a á t s r s o e p c r e a n h a c i e g f r a e r n a E p



e d a i c n o ê ã t s ç i a s d e e R v

Fácil de fechar por fora

7

Ficar aberta em rampa

5

Fácil de abrir

3



Não permite vazamento 3



Silenciosa na estrada



Aval iação técni téc nica ca (5 é o melhor)

6

a i g r b e l n / t f e r 5 i , z 7 u a d r e a R p

5 4 3 2 1





r a h c e f a r a o p n a a l ç r p o o F n

a i r á s t a s r e o c p e r n i r a b i g a r a e r n a E p

 , a c i t s ú c a o ã ç a a l d e e n a V j

a u g á à o ã ç a d e V

Aval iação iaç ão co mpeti mp etititiva va

1

B A

l e v í n r e l t n a a t u M a

BA X

X – Nós A = Concorrente A B = Concorrente B (5 é o melhor) 2 3 4 X



10

Valores meta



 

2

Pesos de importância





Correlação  Fortemente positiva  Positiva  Negativa  Fortemente negativa

X

AB

AB



X AB

  6

9

a ç r o f r l b i z 9 u a d r e a R p

a i g r b e l n / t f e r 5 i , z 7 u a d r e a R p

B A X

B X A

5

2

3



BXA

BA X

A

X

X

A

B B

Escala de importância (10 é o mais importante)

X


Casas da qualidade

“como” (e.g. características características de processo)

“o que” (e.g. características características técnicas) “como” (e.g. características características técnicas)

“o que” (e.g. requisitos do cliente)


Ciclo de vida de produto produto Vendas

Introdução

Desenvolvimento e projeto

Crescimento de volume

Maturidade

Declínio

Tempo


Aspectos dos processos Asp ecto ect o

Contín Con tín uos uo s d e variaç var iaç ão dos d os proc pr ocess essos os

Volume de flux o pr ocessado

baixo

Variedade ariedade de fluxo s p rocessados

alta

alto baixa

Recurso Recurso d ominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critério competitivo de vocação vocação

flexibilidade

eficiência


Estágios Estágios do do continuum Aspect Asp ecto o

Contín Con tín uos uo s de vari v ariação ação dos do s pro p ro cesso ces soss

Volume de flux o pro cessado

baixo

Variedade de fluxo s p rocessados

alta

alto baixa

Recurso Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critério competitivo de vocação

flexibilidade

eficiência

Processos intermediários Processos por tarefa

Processos em fluxo contínuo


Diagonal de alinhamento alinhamento Volumes baixos, baixa padronização, padronização, alta variedade

Volumes altos, alta padronização, baixa variedade

Processo por tarefa

Processos intermediários



Matriz produto – processo (fabril)


Matriz produto – processo (serviço) Volumes baixos, baixa padronização, alta variedade

Processo por tarefa

Volumes altos, alta padronização, baixa variedade

Serviços profissionais Serviços profissionais de massa

Processos intermediários


Loja de serviço

Serviços de massa customizados

a i g o l o n c e T

Serviços de massa


Postergamento Estoque

Situação Anterior

Varejo

Processo

Estoque Distribuidor

70 cores

Fabricante

Cliente

70 cores

70 cores

PV 70 cores


Início

Fluxograma

Cliente chega e faz pedido

Possível áreaproblema

Espera longa?

S

N

Continua esperando?

N

Venda perdida

S

Cliente coloca pedido Cliente espera pedido


Espera longa?

S

N

Continua N esperando?

Venda perdida

S

Pedido chega


Pedido correto?

N

Espera outra?

S

N

Fim

Venda perdida

S


Mapas de processo

Subprocesso

Subprocesso

Subprocesso

Subprocesso

Entrada

Dados de requisitos do cliente

Diretivas estratégicas

Saída

o h n e p m e s e d e d a t e M

Dados de benchmarking

Especificações e metas de desempenho do processo

Analise da situação corrente

Princípios de projeto

Mapa de processo de alto nível

Idéias inovadoras

Medidas chaves de desempenho

Mapa detalhado de processo

Validação do modelo

Estudo piloto do novo projeto

Implantação

a. Mapa de processo de alto nível

b. Processo geral de re-engenharial


Administração de Produção e Operações Capítulo 11 Projeto, medidas do trabalho e ergonomia


Componentes e dimensões do trabalho


Continuum para projeto do trabalho


Pirâmide de Maslow


Teoria X e teoria Y • McGregor • Diferentes formas de enxergar o ser humano


Fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg) • Higiênicos – Políticas – Condições – Supervisão – Remuneração – Status – Segurança

Motivacionais Conquista Reconhecimento Próprio trabalho Responsabilidade Avanço na carreira Administração de Produção e Operações

Método de trabalho • • • •

Diagramas de fluxo Cartas de processo Cartas de atividades Cartas de operação


Diagramas de fluxo


Carta de processo


Carta de atividades


Carta de operações


Administração de Produção e Operações Capítulo 12 Pessoas e sua organização em produção e operações


Tornar a empresa uma “empresa preferida”


Preferidas = lucrativas?


Trabalho com alta interação • • • • •

Habilidades interpessoais Comunicação Habilidade de vendas Aparência Gestão do colega cliente


Treinamento, recompensa, motivação • • • •

Uso de scripts Simulação de situações “Pense como o cliente” Empowerment


Organização hierárquica Principal executivo

Marketing

Operação

Finanças

Recursos humanos

.......

Operação de terra

.......

.......

.......

Operações de ar

.......

.......

.......

Manutenção

.......

.......

Suprimentos

.......

.......


Organização divisional Principal executivo

Divisão 1

Divisão 2

Divisão 3

Divisão n

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operações

Operações

Operações

Operações

Finanças

Finanças

Finanças

Finanças

RH

RH

RH

RH

.......

.......

.......

.......


Organização matricial Principal executivo

Staff corporativo

Divisão 1

Divisão 2

Divisão 3

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operações

Operações

Operações

Operações

Finanças

Finanças

Finanças

Finanças

RH

RH

RH

RH

.......

.......

.......

.......


Administração de Produção e Operações Capítulo 13 Localização e arranjo físico de unidades da rede de operações


Euro Disney



Distribuidor

Fábrica Administração de Produção e Operações

Método do centro de gravidade Cx =

∑ dixVi ∑Vi

e Cy =

∑ diyVi ∑Vi

Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local


Distribuidor

Fábrica Administração de Produção e Operações

Wal Mart


Arranjo físico funcional Ferramentaria (a) Tornos

To To

To To To To To To

Fr Fr

To To

Fr Fr

Fr Fr

Fr Fr

Fresas

Fr Fr

Recebimento

Supermercado (b)

Tratamento Expedição térmico

Tt Tt

Tt Tt

Peixaria

Re Re

Fu Fu Fu

Re

Re

Fu Fu Fu

Re

Re

Furadeiras

s a d i b e B

a i r a l e p a P

Açougue

l a o s s e p e n e i g i H

Retífica

s o c i t s é m o d s o i l í s n e t U

a z e p m i l e d l a i r e t a M

Queijos e frios

s i a e r e C

s o d a t a l n E

s o t n e m i l A

Padadria

s e m u g e L

Caixas

X Y X

Y


s a t u r F

Processo (SLP) para arranjo físico funcional ou por processo

Passos

Possíveis ferramentas

1. Análise de fluxos de produtos ou recursos 2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos 3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho 4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços 5. Ajuste do arranjo no espaço disponível

Diagrama de fluxo ou diagrama de-para Diagrama de relacionamento de atividades Diagrama de arranjo de atividades Diagrama de relações de espaço Planta do local e modelos (templates)



Diagrama de relacionamentos

1. Programação de materiais E

2. Embalagem

A

3. Supervisor de materiais 4. Recebimento e despacho 5. Armazém

O

A E

I A

E

I

O


Diagramas a. Diagrama de arranjo de atividades

b. Diagrama de relações de espaços

5 600 m 2

5

4

2

4 300 m 2

2 1

3 3

150 m2

50 m2

1 100 m2


Arranjo físico 100m

5 600 m2

150m

4

2

60m

60m

60m

30m

150 m2

300 m2 30m

3

50 m2

25m

1

120m2

50m

20m

60m


Modelo T - linha


Arranjo físico por produto


Tarefa

Tempo (min)

Depende de

a

1,0

-

b

0,7

a

c

0,5

-

d

0,2

b,c

a

c

b

d

2,4

Balanceamento de linha Estação 1 1,0

0,5

Estação 2

a

b

c

d

Estação 1 1,0

0,7

Estação 2

a

0,2

b

0,5

c

0,7

d

Tempo de processo na estação

1,5 min

0,9 min

Tempo de processo na estação

1,0 min

1,4 min

Tempo ocioso

0,0 min

0,6 min

Tempo ocioso

0,5 min

0,1 min


0,2

Arranjos por produto e por processo

Lógica Tipo de processo Fluxo processado Volumes por produto Variedade de produtos Decisão de arranjo físico Estoque em processo Sicronização entre etapas Identificação de gargalos Distâncias percorridas % de tempo agregando valor Espaço requerido Natureza geral dos recursos Custos com manuseio de materiais Critério competitivo priorizado

Arranj o físi co po r pr ocesso

Arranj o físi co po r pr odut o

Recursos agrupados por funçao Por tarefa Por lote ou batelada Intermitente, variável Baixos Alta Localização dos recursos Alto Difícil Mais difícil Longas Baixa Grande Mais polivalentes Mais alto Flexibilidade

Recursos arranjados sequencialmente Linha (manual ou automática) Fluxo contínuo Contínuo Altos Baixa Balanceamento de linhas Baixo Fácil Mais fácil Curtas Alta Pequeno Dedicados Mais baixo Custo, velocidade


Ilustração de famílias de produtos


Arranjo físico celular Ferramentaria (a) To To Tornos To To To To

Milling 2

To To

Fr Fr

Tt

To To

Fr Fr

Tt

Fr Fr

Fr Fr Fr Fr

Fresas

Recebimento

Tt Tt

Exemplo de célula em escritório (b)

Expedição

Re Re Re

Fu Fu Fu Fu Fu Fu

Re Retífica

Furadeiras

X Y Exemplo de célula de manufatura (b)

Ferramentaria (a) To To Tornos To To To To To To To To

Fr Fr Fr Fr

Fr Fr

Fr Fr

Fresas

Fr

Recebimento

Milling 2

Tt

Expedição

Tt

Tt Fu Fu Fu Fu Fu Furadeiras

Re Re Re

a c i f í t e R

Célula Y

Re Fr

Tt

Fu

Y

X Administração de Produção e Operações

Equipamento sobre rodas flexibilidade

Equipamento sobre rodas para arranjo físico mais flexível


A

B Dr. Ângelo

Santa Cruz

C

Oliveira

Luz

D Portal E

Populações Pe. João

Ribeira

Dr. Ângelo 123.000 hab Laje Branca 32.000 hab Oliveira 10.500 hab Luz 65.100 hab Santa Cruz 102.000 hab Portal 12.400 hab Ribeira 62.000 hab Rio Funda 28.000 hab Pe. João 91.000 hab

F Rio Fundo

G

Laje Branca

H I 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Atividade 1.

Recebimento e despacho

Ár ea (m 2) 60 A

2.

Armazém

150

I A

3.

Fabricação

80

O E

E 4.

Montagem

70

O U

E 5.

Pintura Ferramental Restaurante

O O

O

O I U

O 7.

U O

X

30

U

O

O

50

U

E

U 6.

E

U

60 O

8.

Escritórios

120

Total 640 m 2 Administração de Produção e Operações


Administração de Produção e Operações Capítulo 14 Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações


Capacidade produtiva O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação.


Métricas • Input • Output • Quando usar?


Inércia das decisões In ércia

Horizonte

Questões princ ipais

Ní vel decis ório

Decisões t í p icas

Longa

Meses/ anos

Que ní vel global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte? Que padrão de decisões devemos adotar para alteração dos ní veis globais de capacidade?

Estratégico/ direção

Novas unidades de operações Expansões de unidades Aquisição/ alteração de tecnologia de processo

Média

Semanas/ meses

Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção? Que composto de funcionários pr óprios e de terceiros usar para atender flutuações de demanda?

Tático/média gerência

Turnos de trabalho ao longo do horizonte Terceirização de capacidade Dimensionamento de pessoal Aquisição: recursos de porte menor

Pequena

Horas/dias/ semanas

Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuações de demanda no curtí ssimo prazo?

Operacional

Alocação de pessoal entre setores Horas-extras Alocação de pessoal no tempo Controle de entrada e saí da de fluxo por recurso


Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos incrementos

Capacidade Demanda

Pequenos incrementos

Capacidade Demanda

tempo

Grandes incrementos

tempo


Gestão estratégica de capacidade – momentos dos incrementos

Capacidade Demanda

Capacidade Demanda

tempo

Capacidade antecipa-se à demanda

Capacidade Demanda

Capacidade segue demanda

tempo

Política mista


tempo

Implicações do momento dos incrementos pol í t ica

Capacidade se antecipa demanda

Pol tica mista

Capacidade segue a demanda

alta

média

baixa

antecipado

médio

postergado

Risco ao desempenho em velocidade

baixo

moderado

alto

Risco ao n í v el de servi ços

baixo

moderado

alto

Flexibilidade de volumes

alta

média

baixa

Custo unit ário decor rente de utilização da capacidade

alto

médio

baixo

crit ério Utilização de recursos Instante do desembols o


Gestão tática de capacidade


Produção nivelada em relação à demanda


Produção segue demanda


Produção nivelada por trechos


Políticas • Ajustar demanda à

• Ajustar capacidade à

capacidade

demanda

– Promoções – Mudança temporária

– Turnos de trabalho – Horas extras – Sub-contratação – Admissões e

de foco – Comunicação – Acesso virtual – Sistema de reservas

demissões – Participação do cliente – Eficiência


Sistemas de filas Estágio

Sistema de estágio único

Estágio

Estágio

Estágio

Sistema de estágios múl tiplos



Psicologia das filas • • • • •

A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a espera • Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido • Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo


Modelos de teoria das filas Notações para os modelos λ = taxa de chegadas de clientes; (1/ λ) = tempo médio entre chegadas μ = taxa de atendimento; (1/ μ) = tempo médio para um serviço ρ = intensidade de tráfego (se ρ ≥ 1, fila cresce indefinidamente) Lq = Número médio de clientes na fila Wq = Tempo médio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema

Modelo 1 Lq = Wq =

Modelo 2

λ 2

2

Lq =

µ ( µ − λ )

Lq

Wq =

λ

 

Pn = 1 − = (λ/μ)

λ  λ 

  µ  µ 

n

λ

2 µ ( µ − λ ) λ 2 µ (µ − λ )

 

Pn = 1 −

=

λ  λ 

Lq

λ

n

 

µ  µ 

= (λ/μ)


Simulação Promodel


Fast pass - Disney


Express –Universal


Administração de Produção e Operações Capítulo 15 Teoria das restrições em redes de operações



Relacionamento gargalos – não gargalos X

Recurso gargalo X Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 200 h/mês

Caso 1

Utilização

Caso 2

X

Y

Y

100%

75%

75%

Caso 3

X 100%

X 100%

Caso 4

Montagem

Utilização

Y

Recurso não-gargalo Y Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 150 h/mês

Demandas independentes

Y

X

Y

75%

100%

75%


Princípios do OPT • Balanceie fluxo e não capacidade • A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo) • Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos


Como é usado o tempo? X Recurso gargalo

Y

preparação

processamento

100% do tempo disponível

preparação

processamento

ociosidade

Recurso não-gargalo


Princípios do OPT • Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global • Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.



Princípios do OPT • O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento


“Overlapping” de atividades

Operação 1 Operação 2 Operação 3

tempo Operação 1 Operação 2

diferença

Operação 3

tempo Administração de Produção e Operações

Princípos do OPT • O lote de processamento deve ser variável e não fixo


Flutuações probabilísticas em eventos dependentes Fluxo de produção

A

B

Distribuição de tempos 8

A

Itens

programa

1 2 3 4

0-10 10-20 20-30 30-40

10

A

real

0-12 12-24 24-32 32-40

12

10

A

desvio

2 4 2 0

B

B

programa

real

10-20 20-30 30-40 40-50

12-22 24-34 34-44 44-54

B

desvio

2 4 4 4


Princípios do OPT • Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques • A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultanea e não sequencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori


Drum-buffer-rope

M3

P

SEC M2

P “drum”

“buffer”

G TB

P

I

Operação em recurso não gargalo

G

Operação em recurso gargalo

I

Operação em recurso de entrada

M1

P P

P

P P

P

P

I

I

Montagem

TB

“Time-buffer” protetor do gargalo

SEC

“Time-buffer” protetor de montagem

P

“rope”

P

M1

I


Programação OPT



Mercado Montagem final

Gargalo



Administração de Produção e Operações Capítulo 16 Planejamento mestre (agregado) de produção e operações


Dinâmica do processo de planejamento Hoje

Horizonte de planejamento

Execução Apontamento

tempo

Visão de futuro Processo de planejamento

Decisão

Hoje

Horizonte de planejamento

Execução

Visão de futuro

Apontamento

tempo

Processo de planejamento Decisão

Hoje

Execução Apontamento

Horizonte de planejamento Visão de futuro

tempo

Processo de planejamento Decisão

..... Ciclo de replanejamento

tempo


Sub-horizontes e inércias decisórias hoje Horizontes de planejamento

curto prazo

tempo

médio prazo Longo prazo

decisões

Efeito da decisão A

Efeito da decisão B

Efeito da decisão C

A B C


Conceito de hierarquia de decisões de planejamento

Longo prazo e c s e r o c t e n d a t r s o e p õ s , i i u v n e r i m p i e d d e a t n z e o t z r i r e o c n H i

Médio prazo

Curto prazo

Curtíssimo prazo

Mês 1

Sem 1

Mês 2

Mês 3

Sem 2 Sem 3

Semana 1

Segunda

Sem 4

Semana 2

Terça

Mês 18

Semana 3

Quarta

Quinta

Grupos e famílias de produtos e recursos

Semana 12

Produtos e recursos de inércia média

Semana 4

Componentes e recursos de inércia pequena

Sexta

Operações e alocação detalhada de recursos

e c s e o r t c n e a d t r s o e p õ , s e i c v s e r e r p c e o d ã a ç z a e g t r e r e g c n A i


Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Curtíssimo prazo

Mês 1

Sem 1

Mês 2

Mês 3

Sem 2 Sem 3

Semana 1

Segunda

Sem 4

Semana 2

Terça

Mês 18

Semana 3

Quarta

Quinta

Grupos e famílias de produtos e recursos

Semana 12

Produtos e recursos de inércia média

Semana 4

Componentes e recursos de inércia pequena

Sexta

Operações e alocação de recursos

Planejamento mestre de operações Planejamento de vendas e operações Programa mestre de produção

MRP / Capacidade

Programação e controle


Estrutura hierárquica da gestão Estratégia Corporativa Estratégia do Negocio

Estratégia de Marketing

Estratégia de Manufatura

Estratégia do Negocio

Estratégia de Finanças

Estratégia do Negocio

Estratégia de Engenharia

Estratégia de Outra Função

coerentes


Necessidade de coerência coerência “ horizontal alta” a ser conseguida através dos processos de formulação a a d c i i u u g q e r s á n r e o i h c r o e ã s ç a a g ” l e a r c g i t a r s e e v d “ a a d i c s n é ê v r a e r o t c a

Estratégia de Marketing

Estratégia de Manufatura

Estratégia de Finanças

Políticas das Áreas de Decisão de Marketing

Políticas das Áreas de Decisão de Manufatura

Políticas das Áreas de Decisão de Finanças

Decisões de Marketing

Decisões de Manufatura

Decisões de Finanças

COERÊNCIA “ HORIZONTAL BAIXA” CONSEGUIDA ?


PVO integrando funções Estratégia Estratégiade de Manufatura Manufatura

Estratégia Estratégiade de Marketing Marketing

Estratégia Estratégiade de Finanças Finanças

Estratégia Estratégiade de P&D P&D

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãoda da Manufatura Manufatura

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de Marketing Marketing

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de Finanças Finanças

Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de P&D P&D

Decisões Decisões Operacionais Operacionais da daManufatura Manufatura

Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deMarketing Marketing

Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deFinanças Finanças

Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deP&D P&D

sales & operations planning Administração de Produção e Operações

Objetivos do PVO • • • •

Suportar o planejamento estratégico do negócio Garantir que os planos sejam realísticos Gerenciar as mudanças de forma eficaz Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes) • Avaliar o desempenho • Desenvolver o trabalho em equipe


Resultados do PVO • estabelecimento das metas mensais de • • • • • •

faturamento projeção de lucros projeção de estoques fluxo de caixa projetado determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas dentro do período de congelamento estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de Produção (PMP) Administração de Produção e Operações

Exemplo de planilha PVO HIST RICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Ab r Mai Ju n Jul Ag o Set Ou t No v Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22

Plano de Vendas Plano Atual Novo Plano Diferença Diferença Acumulada

320 280 328 300 8 20 8 28

360 360 374 380 14 42

400 400 400 410 410 410

360 360 370 370

320 320

320 320

280 320 320 300 340 340

380

340 310 328 300 -12 -10 -12 -22

340 360 336 360 -4 -26

400 400 400 400 420 420

400 320 400 400

320 320

320 320

300 340 340 300 360 360

360

Plano de Produção Plano Atual Novo Plano Diferença Diferença Acumulada

Estoque Acabados Plano Atual Novo Plano Diferença

200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 -20 -50 -68

450 400 350 300 250 200 150 100 50

0 Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Estoque

Ago

Set Vendas

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Produção


Processo mensal PVO Levantamentos de Dados de Produção, Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e Entregas por Família de Produtos

Levantamento Levantamentode de Dados Dados

Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda

Gestão das Previsões

Planejamento Planejamentode de Produção Produção

Restrições de Materiais e Capacidade

Reunião ReuniãoPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP

Recomendações dos Gerentes para a Reunião Executiva

Reunião ReuniãoExecutiva Executiva de deS&OP S&OP

Plano de Vendas e Operações

Desagregação para o MPS


Planejamento mestre de produção • O planejamento mestre de produção, PMP (ou em literatura de língua inglesa, master production shedule, MPS) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, principalmente aqueles que tem sua demanda independente Administração de Produção e Operações

Registro básico PMP

ITEM DE PMP LAPISEIRA P207 Previsão de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponível Disponível para promessa Programa mestre de produção PMP

Atraso

1

2

3

4

5


Estrutura de um só nível

Lapiseira P207 Corpo externo

Presilha de bolso

Miolo

Ponteira

Tampa


PMP com balanço negativo

atraso 1 Lapiseira P207 Previsão de dem. 200 independ. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 Estoque projet. disponível 240 40 Disponível para promessa Programa mestre (PMP)

2 200

3 200

4 200

5 200

6 200

7 200

8 200

200 240

200 40

200 240

200 40

200 240

200 40

200 -160

400

400

400


PMP com balanço negativo resolvido

atraso 1 Lapiseira P207 Previsão de dem. 200 independ. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 Estoque projet. disponível 240 40 Disponível para promessa Programa mestre (PMP)

2 200

3 200

4 200

5 200

6 200

7 200

8 200

200 240

200 40

200 240

200 40

200 240

200 40

200 240

400

400

400

400


Administração de Produção e Operações Capítulo 17 Gestão de estoques na rede de operações


Duas fases do processo de fornecimento de água

Necessidade de conciliar

Taxa de chuvas (fase1)

Taxa de consumo (fase 2)


Estoque desacoplando fases de um processo de transformação

Estoque (represa)

Taxa de chuvas (fase1)

Taxa de consumo (fase 2)


Motivos para surgimento de estoques tecnologia capacidade

Impossível/inviável coordenar suprimento e demanda

informação

obtenção

suprimento

Incerteza de previsões demanda

Por que surgem os estoques? escassez

Especulação

Necessidades de preencher canal de distribuição (“pipeline”)

oportunidade


Modelo genérico de curva do nível de estoques Nível de estoque

T a x a d e d e m a n d a “ d ”

? r i d e p o t n a u Q

tempo Quando pedir?


Modelo de “ponto de reposição” Nível de estoque

o t e n d e m o i r t n p o u P s s e r


Tempo de ressuprimento o t n e m i r p u s s e r e d e t o L

tempo


Modelagem assumindo demanda constante Nível de estoque


Tempo de ressuprimento o t n e m i r p u s s e r e d e t o L

o t e n d e m o i r t n p o u P s s e r

tempo Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante


Custos anuais envolvidos com a gestão de estoques Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000 L

CA = Ce x (L/2)

CP = Cf x (DA/L)

CT = CA + CP

Tamanho de lote

Custo de carregar estoque

Custo anual de fazer pedidos

Custo total

10

10

16.000

16.010

50

50

3.200

3.250

100

100

1.600

1.700

150

150

1.067

1.217

200

200

800

1.000

300

300

533

833

400

400

400

800

500

500

320

820

600

600

267

867

700

700

229

929

800

800

200

1.000


Custos totais de um sistema simplificado de gestão de estoques Custos t a l o t o t r s c a C u o t s e e d s t o C u

Custo total de gerir o sistema é maior para qualquer outro tamanho de lote

Cust o de pedir Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total)

Tamanho do lote


Amostra de demanda Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

1

120

11

118

21

121

31

119

2

118

12

120

22

119

32

123

3

124

13

117

23

116

33

119

4

119

14

120

24

120

34

123

5

118

15

121

25

123

35

118

6

121

16

117

26

117

36

120

7

120

17

121

27

122

37

123

8

121

18

120

28

120

38

121

9

122

19

119

29

118

39

122

10

119

20

121

30

122

40

122


Histograma de demandas

116

117 117 117

118 118 118 118 118

119 119 119 119 119 119

120 120 120 120 120 120 120 120

121 121 121 121 121 121 121

122 122 122 122 122

123 123 123 123

124

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

0,0%

2,5%

7,5%

12,5%

15,0%

20,0%

17,5%

12,5%

10,0%

2,5%

0,0%


Fatores de segurança (para certo nível de serviço) Ní vel de serviço

Fator de serviço

50%

0

60%

0,254

70%

0,525

80%

0,842

85%

1,037

90%

1,282

95%

1,645

96%

1,751

97%

1,880

98%

2,055

99%

2,325

99,9%

3,100

99,99%

3,620 Administração de Produção e Operações

Determinação de níveis de serviço

Ní v eis de serviço

A

B

X

C Muito altos

Y Z

Baixos


Um erro freqüente...

Curva 1

Volume de vendas

Faixa de “erro” produto B

Curva 3 Vendas mensais do produto B (Q3)

Q4 A o t u d o r p ” o r r e “ e d a x i a F

Curva 4 Q2

Curva 2

Vendas mensais do produto A (Q1)

tempo Produto A

Produto B


Variabilidade de demanda e de leadtimes


Time-phased order point (TPOP) Estoqu e de segurança = 20 Quantidade pedid a = 200 Lead time = 3

PERÍODOS

Demanda prevista

1

2

3

4

5

6

7

8

100

100

100

100

100

100

100

100

20

120

20

120

20

120

Recebimentos programados Estoque projetado

200 120

20

120

Recebimentos planejados

200

Liberação pedidos p lanejados Estoqu e de segurança = 20 Quantidade pedid a = 200 Lead time = 3

200

200

200

PERÍODOS

Demanda prevista

1

2

3

4

5

6

7

100

70

40

10

40

70

100 70

110

100

60

190 200

90

Recebimentos programados Estoque proj etado

200

200

8

200 120

20

150

Recebimentos planejados Liberação pedidos p lanejados

20

200


Para demanda não constante...


Revisão periódica Nível de estoques Lotes de ressuprimento (variáveis)

Estoque Máximo L1 L2

L3

L4

LT P R1

P R2

P

P R3

R4

Tempo

Períodos de revisão (fixos)


Enfoque evolutivo Nível de estoques Lead time

Ponto de ressuprimento a ” d e a m r i e t p d s a e e l a “ d e n t a n m a r e u D d

e d a ç e n a u r q u o g t s e E s

Ponto mais baixo ao qual o estoque real chegou Curva de estoque real Curva de estoque conforme assumido pelo modelo

tempo


Curva ABC Itens têm importância relativa diferente

Devem merecer atenção gerencial diferente

Seq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Uso anual Custo (unid) médio 117 49 27 210 212 23 172 27 60 57 94 31 100 28 48 55 33 73 15 160 210 5 50 20 12 86

Uso anual ($) 5.840 5.670 5.037 4.769 3.478 2.936 2.820 2.640 2.423 2.407 1.075 1.043 1.038

Uso anual Uso anual acum ($) ac um (%) 5.840 11,3 11.510 22,3 16.547 32,0 21.317 41,2 24.796 48,0 27.732 53,7 30.552 59,1 33.192 64,2 35.616 68,9 38.023 73,6 39.098 75,6 40.142 77,7 41.180 79,9

39 40 41 42 43 44 45 46 47

2 2 4 2 2 1 1 1 3

119 103 79 75 59 48 34 28 25

51.230 51.333 51.412 51.488 51.547 51.596 51.630 51.659 51.684

59 51 19 37 29 48 34 28 8

99,1 99,3 99,5 99,6 99,7 99,8 99,9 99,9 100,0

o s u e d r o l a v e d a d a l u m u c a %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Região C

Região B

Região A

0

25

Poucos Itens Importância importantes média

50

75

100

itens (%)

Muitos itens menos importantes


Administração de Produção e Operações Capítulo 18 MRP – Cálculo de necessidade de materiais na rede de operações


Estrutura de produtos - lapiseira Lapiseira P207 Corpo externo 207 10g Plástico AB S

Presilha de bolso

Miolo 207

Corpo da ponteira

Guia da ponteira

Tampa

.01g

2g

Corante azul

Tira .1 mm 4x

Borracha 2 cm Fio de borracha

Capa da borracha

Miolo interno 207

Grafite 0.7 mm

2g Tira .1 mm

3x Corpo do miolo

Mola 7g

Plástico AB S

Suporte da garra

Capa da garra

Garras

.05g Corante preto


Demanda dependente vs. independente •

Demanda independente é aquela demanda futura

por um item que, pela impossibilidade de se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. • Demanda dependente é aquela que, a partir de algum evento (como um programa mestre por exemplo) sob controle do planejador, pode ser calculada.


Explosão de necessidades brutas item

quantidade

comprado/produzido

Lapiseira P207

1000

produzido

Corpo externo 207

1000

produzido

Presilha de bolso

1000

comprado

Miolo 207

1000

produzido

Corpo da ponteira

1000

comprado

Guia da ponteira

1000

comprado

Tampa

1000

produzido

Plástico ABS

10 kg

comprado

Corante azul

10 g

comprado

Tira 0,1 mm

2 kg

comprado

Borracha

1000

produzido

Capa da borracha

1000

produzido

Miolo interno 207

1000

produzido

Grafite 0,7 mm

4000

comprado

Fio de borracha

20 m

comprado

Tira 0,1 mm

2 kg

comprado

Mola

1000

comprado

Corpo do miolo

1000

produzido

Suporte da garra

1000

comprado

Capa da garra

1000

comprado

Garras

3000

comprado

Plástico ABS

7 kg

Comprado

Corante preto

50 g

Comprado


Necessidades brutas escalonadas no tempo item

tempo de obtenção

comprado/produzido

Lapiseira P207

1 semana

Produzido

Corpo externo 207

2 semana

Produzido

Presilha de bolso

1 semanas

Comprado

Miolo 207

1 semana

Produzido

Corpo da ponteira

2 semanas

Comprado

Guia da ponteira

1 semana

Comprado

Tampa

1 semana

Produzido

Plástico ABS

1 semana

Comprado

Corante azul

2 semanas

Comprado

Tira 0,1 mm

1 semana

Comprado

Borracha

1 semana

Produzido

Capa da borracha

1 semana

Produzido

Miolo interno 207

3 semanas

Produzido

Grafite 0,7 mm

2 semanas

Comprado

Fio de borracha

1 semana

Comprado

Tira 0,1 mm

1 semana

Comprado

Mola

1 semana

Comprado

Corpo do miolo

2 semanas

Produzido

Suporte da garra

2 semanas

Comprado

Capa da garra

3 semanas

Comprado

Garras

1 semana

Comprado

Plástico ABS

1 semana

Comprado

Corante preto

2 semanas

Comprado


Necessidades brutas escalonadas no tempo

Corpo ponteira Plástico AB S (10g)

LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo

LT = 1

LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira

Corante azul (.01g)

Tira .1 mm (2g)

LT = 2

LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm)

Capa da garra LT = 3 Plástico AB S (7g)

Mola

LT = 1

LT = 1

Miolo interno Corpo do miolo

LT = 2

LT = 1

LT = 1

LT = 1

Corante preto (.05g)

LT = 1

Tampa

LT = 2 Garra (3) LT = 1

LT = 3 Capa da Tira .1 mm (2g) borracha LT = 1

Miolo LT = 1

LT = 1

Grafite (4) Suporte da garra

LT = 2

LT = 2

12

13 14 15 16 17 18 19 20 21 OP miolo OC capa da garra OC mola Pedido OC fi o OP lapiseira lapiseira 1000 1000 OP borracha 1000 20 m OC corante OP corpo 1000 1000 1000 OP miolo int. OC tira OP guia 1000 0,05 kg 1000 2 kg OC AB S OC garra 1000 OP capa 7 kg 3000 OC grafite 1000 tampa OC OC suporte OC corante 4000 1000 1000 0,01 kg OC corpo OC ABS OC presilha 1000 10 kg

1000


Ações a serem disparadas Semana

Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana 21

Semana 10

Nenhuma

Semana 11

Nenhuma

Semana 12

liberar ordem de compra de 50 g corante preto

Semana 13

liberar ordem de compra de 1000 capas da garra liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS

Semana 14

liberar ordem de produção de 1000 corpos do miolo liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra

Semana 15

liberar ordem de compra de 1000 molas liberar ordem de compra de 3000 garras

Semana 16

liberar ordem de produção de 1000 miolos internos liberar ordem de produção de 10 g de corante azul

Semana 17

liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm liberar ordem de compra de 4000 grafites liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS

Semana 18

liberar ordem de produção de 1000 borrachas liberar ordem de produção de 1000 capas da borracha liberar ordem de produção de 1000 corpos externos liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm

Semana 19

liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso liberar ordem de produção de 1000 miolos liberar ordem de produção de 1000 tampas liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira

Semana 20

liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207

Semana 21

entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido


Cálculo de necessidades líquidas

Item (filhos do item lapiseira P207)

Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 20

Estoque projetado disponível na semana 20

Necessidade (líquida) de obtenção efetiva

Corpo externo

1000

200

800

Miolo

1000

400

600

Tampa

1000

0

1000

Corpo da ponteira

1000

1300

0

Guia da Ponteira

1000

500

500

Presilha de bolso

1000

1500

0


Cálculo de necessidades líquidas

Item (filhos do item Miolo)

Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 19

Estoque projetado disponível na semana 19

Necessidade (líquida) de obtenção efetiva

Miolo interno

600

250

350

Tira 0.1 mm

1000

200

800

Grafites

2400

900

1500

Conjunto borracha

600

300

300


Cálculo de necessidades líquidas Fio de borracha Borracha (2cm)

estoque estoqueprojetado projetado Capa da garra para paraaasemana semana16 16 LT = 3 garra = 1100 garra = 1100 Plástico Mola suporte supor te==150 150 AB S (7g) LT = 1

LT = 1 Miolo interno

LT = 1

estoque estoqueprojetado projetado para a semana para a semana19: 19: miolo int. = 250 Corante preto miolo int. = 250 grafi 1500 (.05g) grafitete== 1500

13

Tira .1 mm (2g)

LT = 2 Garra (3)

LT = 1

estoque estoqueprojetado projetado para paraaasemana semana20: 20: miolo = 400 miolo = 400

12

LT = 3

Corpo do miolo

LT = 2

LT = 1

OC suporte 200

0

Miolo

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2

15 OC garra

Capa da borracha

Grafite (4)

Suporte da garra

14

LT = 1

16

OP miolo int. 350

17 OC grafite 900

18

19 OP miolo

20

OP lapiseira 1000

600


Registro básico do MRP HOJE Miolo interno Lote=1

(mínimo)

LT = 3 ES = 0

1

Períodos Necessidades brutas

3

100

Recebimentos programados Estoque projetado

2

380

4

5

230

400

150

0

7

8

380

600

0

0

380

600

100 280

280

380

Recebimento ordens planejadas liberação ordens planejadas

6

250 250

380

0

600


Registro básico com lotes múltiplos Grafite Lote=500 (múltiplo)

LT = 2 ES = 0

1

Períodos Necessidades br utas

2

200

3

4

5

800

1200

400

50

350

450

500

1500

500

6

7

8

1200

200

Recebimentos pr ogramados Estoque projetado

550

350

350

Recebimento o rdens p lanejadas liberação ordens planejadas

500

1500

500

450

250

50

1000

1000


Registro básico com estoque de segurança Miolo interno Lote=1

(mínimo)

LT = 3 ES = 200

1

Períodos Necessidades brutas

4

5

230

400

200

200

50

400

380

600

6

7

8

380

600

200

200

380

600

100 380

280

380

Recebimento ordens planejadas liberação ordens planejadas

3

100

Recebimentos progr amados Estoque projetado

2

50

400

380

200


Cálculo de necessidades ao longo da estrutura de produtos


Administração de Produção e Operações Capítulo 19 Seqüenciamento, programação e controle de operações


Seu computador é rápido o suficiente? Universo Itens Máquinas de soluções 4 5 7.962.624 5 5 2,49 x 1010 6 5 1,94 x 1014 7 5 3,25 x 1018 8 5 1,07 x 1023

Tempo de processamento 1,3 minutos 2,9 dias 61,4 anos 10.312 séculos 33.791 milhões de anos


Definições •

Seqüenciamento das operações refere-se a definir as prioridades (a

ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operações no intuito de atingir um conjunto de objetivos de desempenho; • Programação das operações consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o seqüenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado; e, • Controle de operações consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas do desempenho efetivo de um dado conjunto de funções ou processos com intuito de monitorar e sistematicamente disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado, continuamente alterando, quando adequado, parâmetros ou políticas usadas nestas funções ou processos. Administração de Produção e Operações

Ilustração de regras de seqüenciamento Regras de sequenciamento usuais para determi nar prioridades em job-shops

1 2 3 5 4 7 8 9

Sigla FIFO FSFO SOT SOT1 EDD SS DS CR

Definição First-In-First-Out - primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a primeira a ser atendida First in the System, First Out - primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a primeira a ser atendida Shortest Operation Time - tarefa com o menor tempo de operação no centro de trabalho é a primeira a ser atendida

Mesma SOT mas com limitante de tempo máximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito Earliest Due Date - a tarefa com a data prometida mais próxima é processada antes Static Slack - folga estática, calculada como "tempo até a data prometida menos tempo de operação restante" Dynamic Slack - folga dinâmica, calculada como "folga estática dividida pelo número de operações por executar" Critical Ratio - razão crítica, calculada como "tempo até a data prometida dividido pelo tempo total de operação restante"


Sistema de carregamento infinito


Sistema de carregamento finito


Sistema de programação para trás


Sistema de programação para frente


Gráfico de Gantt


Novos pedidos

Controle de entrada e saída

Ordens abertas e não liberadas

Controle de entrada e saída Taxa de entrada

Estoque em processo (filas) Lead time de produção

Capacidade

Taxa de saída


Controle de entrada e saída Centro de trabalho 14 - Tornos revólver (horas padrão) Semana atual: 55 Semana

52

53

54

55

56

57

58

59

184 200 16

205 205 16

170 175 21

200 194 15

206

199

200

200

200 195 -5

200 205 0

200 203 3

200 198 1

200

200

200

200

59 73

65

64

64

64

Entrada

Planejada Real Desvio acumulado Saída

Planejada Real Desvio acumulado

Fila (Fila in ici al = 100 horas)

Planejada 84 89 59 Acumulada 105 105 77 Unidade: horas-padrão Desvio acumulado máximo admissível = 30 horas-padrão


Ilustração de planilha para programação de mão-de-obra Plano d iário d e mão de obra necessária volume diário Produto Solicitação de orçamento Análise de propostas Análise de solicitações Análise de sinistros

120,0 150,0 20,0 40,0

Recebimento por hora horas 12,0 12,0 10,0 10,0

Total de horas necessárias Tolerância (X1,3) - faltas, férias, ausências Dividido por 8 horas/dia.trabalhador

Pré-processamento por hora horas

10,0 12,5 2,0 4,0

4,0 4,0 4,0 4,0

Análise por hora horas

Verificação por hora horas

4,0 2,0 2,0 2,0

12,0 15,0 8,0 8,0

30,0 37,5 5,0 10,0

30,0 75,0 10,0 20,0

10,0 10,0 2,5 5,0

28,5 37,1

82,5 107,3

135,0 175,5

27,5 35,8

4,6

13,4

21,9

4,5

pessoal pessoal variação necessário disponível

ação gerencial

Função

Recebimento Pré-processamento Análise Verificação

4,6 13,4 21,9 4,5

4 12 24 5

-0,6 -1,4 2,1 0,5

usar horas extras usar pessoal da análise auxiliar pré-processamento ok


Administração de Produção e Operações Capítulo 20 Just in time (JIT) e operações enxutas


Analogia do lago para abordagem JIT

Estoques

Ataqu e seletivo aos problemas Melhoria contínua

Opearadores destreinados

Problemas Retrabalho

Entregas atrasadas o u defeituosas

Refugo

Filas Quebras Demanda ins tável



Filosofia JIT • • • • • • •

Fluxos puxados Papel dos estoques Tamanhos de lote Erros Papel da mão-de-obra direta e indireta Organização e limpeza Fim aos desperdícios e melhoria contínua


7 desperdícios • • • • • • •

Super-produção Espera Transporte Processamento Movimento Produzir defeitos Estoques Administração de Produção e Operações

Metas “inatingíveis” JIT • • • • • • •

Zero defeito Tempo zero de preparação Estoques zero Movimentação zero Quebras zero Lead time zero Lote unitário Administração de Produção e Operações

Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção Custos

Custos

Tamanho do lote

Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total)

Lote Econômico reduzido

Abordagem tradicional: determinação passiva do tamanho dos lotes “econômicos” L E =

Tamanho do lote

2 × DA × C f C e

Abordagem JIT:esforços contínuos na redução do tamanho dos lotes. L E =

2 × DA × C f C e

Reduzir!


Fornecimento de materiais JIT • • • • • •

Lotes reduzidos Recebimentos freqüentes e confiáveis Lead-times de fornecimento reduzidos Altos níveis de qualidade Redução da base de fornecedores Informações comerciais, de projeto e de produção compartilhadas • Redução de custos de aquisição • Localização de fornecedores Administração de Produção e Operações

Kanban – controle de produção JIT


Kanban – controle de produção JIT KT-A KT-B KT-B KT-C KT-C

1

2 Container vazio Container com peças

Para o centro J-32 (produtor do rotor tipo C)


Kanban – controle de produção JIT Para a posição da linha de montagem, usuária do rotor

KT

KP

3

KT

A B C D E

KP

A B C D E 4

6

Estoque de entrada

Centro de produção M-12

Estoque de saída

Estoque de entrada

5

Centro de produção J-32

Estoque de saída


Kanban – controle de produção JIT KT

KP

KT

A B C D E

KP

A B C D E

8 10

7 9 Estoque de entrada

11 Centro de produção M-12

Estoque de saída

Estoque de entrada

Centro de produção J-32

Estoque de saída


Kanban – controle de produção JIT

EE

M-12

ES

EE

Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produção

J-32

ES

EE

Linha

EE = Estoque de entrada ES = Estoque de saída


Cálculo do número de kanbans


Distribuição Just in time


Variedade de produtos vs variedade de processos JIT Variedade de produtos

Variedade de produtos

Variedade de produtos

Variedade de processos



Abordagem tradicional

Abordagem JIT Administração de Produção e Operações

Utilização de módulos comuns

Produto A

Produto B

Componente Y

Módulo X

Produto C

Componente W

Módulo X

Componente Z

Módulo X

Módulo X comum a várias estruturas de produtos


JIT vs Qualidade total


Composição do lead-time

Tramitação da ordem

Preparação do equipamento

Espera em fila Identificação da necessidade do material

Movimentação

Processamento Lead time

Material disponível para uso


Administração de Produção e Operações Capítulo 21 Controle estatístico, manutenção e confiabilidade de processos


Controle estatístico de processo (CEP)


Distribuição Normal


Distribuição Normal


Probabilidade de ocorrências OCORRÊNCIA

PROBABILIDADE

acima de µ

50%

abaixo de µ

50%

entre µ - σ e µ + σ

68.26%

entre µ - 2σ e µ + 2σ

95.44%

entre µ - 3σ e µ + 3σ

99.74%


DADOS COLETADOS

DADOS CALCULADOS MÉDIA

AMOSTRA

X

Estimação de média e dispersão de um processo

DESVIO PADRÃO

n

DIÂMETROS (mm)

=

∑ X

n

i

1

n

OPCIONAL

∑ ( X − X )

2

i

S =

1

AMPLITUDE R R = X máx

− X mín

n −1

1

12.20

12.31

12.48

12.30

12.43

12.34

0.11

0.27

2

12.06

12.22

12.41

12.16

12.26

12.22

0.13

0.35

3

12.29

12.26

12.12

12.03

12.66

12.27

0.24

0.64

4

12.44

12.24

12.06

12.38

12.23

12.27

0.15

0.38

5

12.43

12.02

12.20

12.27

12.32

12.25

0.15

0.41

6

12.51

12.15

12.45

12.15

12.10

12.27

0.19

0.41

7

11.92

12.42

12.43

12.20

11.96

12.19

0.24

0.51

8

12.21

12.28

12.32

12.29

12.32

12.29

0.04

0.11

9

12.41

12.38

12.03

12.32

12.39

12.31

0.16

0.38

10

12.09

12.18

12.19

12.37

12.37

12.24

0.12

0.28

11

12.15

12.06

12.22

12.14

12.14

12.14

0.06

0.16

12

12.00

12.49

12.13

12.09

11.95

12.13

0.21

0.54

13

11.97

12.32

12.16

12.26

12.17

12.18

0.13

0.35

14

12.10

12.22

12.36

12.40

12.43

12.30

0.14

0.32

15

12.13

12.33

12.26

12.29

12.23

12.25

0.07

0.19

16

11.93

12.02

12.17

12.21

12.35

12.14

0.16

0.42

17

12.16

12.47

12.14

12.47

12.21

12.29

0.16

0.33

18

12.19

11.96

12.50

12.50

12.29

12.29

0.23

0.54

19

12.27

12.19

12.40

12.19

12.26

12.26

0.09

0.21

20

12.20

12.76

12.31

12.41

12.35

12.41

0.21

0.57

µ estimado pela média das médias:

k

∑ X

=

X

Desvio Padrão médio:

1

i

12.25

k k

S =

∑ S

i

1

0.1504

k

σ estimado pelo desvio padrão médio: σ =



Amplitude média:

S

0.1600

c4

k

(OPCIONAL)

R

=

∑ R

i

0.3687

1

k

σ estimado pela amplitude média: (OPCIONAL)



σ

=

R

0.1585

d 2

n é a quantidade de elementos em cada amostra (5, no exemplo) k é a quantidade total de amostras (20, no exemplo) os valores de c 4 e d2 são fatores de correção dos estimadores e são dados na Figura 21.7


Elementos de uma amostra LSC e LIC a partir da estimativa de desvio padrão 3σ 3S = X + = X + A3 S LSC = X + 3σ m = X + n c4 n 

3σ 3S LIC = X − 3σ m = X − = X − = X − A3 S n c4 n 


LSC e LIC a partir da amplitude R 3σ 3 R LSC = X + 3σ m = X + = X + = X + A2 R n d 2 n 

3σ 3 R = X − = X − A2 R LIC = X − 3σ m = X − n d 2 n 


Fatores de correção n

c4

d2

d3

A2

A3

B3

B4

D3

D4

2

0.798

1.128

0.853

1.880

2.659

0

3.267

0

3.267

3

0.886

1.693

0.888

1.023

1.954

0

2.568

0

2.575

4

0.921

2.059

0.88

0.729

1.628

0

2.266

0

2.282

5

0.940

2.326

0.864

0.577

1.427

0

2.089

0

2.115

6

0.952

2.534

0.848

0.483

1.287

0.030

1.970

0

2.004

10

0.973

3.078

0.797

0.308

0.975

0.248

1.716

0.223

1.777

15

0.982

3.472

0.756

0.223

0.789

0.428

1.572

0.347

1.653

20

0.987

3.735

0.729

0.180

0.680

0.510

1.490

0.415

1.585

25

0.990

3.931

0.708

0.153

0.606

0.565

1.435

0.459

1.541


Exemplo 12.50 12.40 12.30 12.20 12.10 12.00 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


Limites para carta de controle de dispersão 1 − c42  3 2   1 − c4  = S B4 = S 1 + LSC = S + 3S c4  c4  1 − c42  3  1 − c42  = S B3 = S 1 − LIC = S − 3S c4  c4  LSC = R + 3 R

 3d  d 3 = R 1 + 3  = R D4 d 2  d 2 

LIC = R − 3 R

 3d  d 3 = R  1 − 3  = R D3 d 2  d 2 


Limites de controle usando “R” 0.35

LSC = 0,314 mm

0.30 0.25 0.20

Média = 0,150 mm

0.15 0.10 0.05

LIC = 0 mm

0.00 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


Cartas de controle X e S


Causa especial presente, mesmo com dados dentro dos limites


Outras condições que podem indicar presença de causas especiais

6 pontos consistentemente crescendo ou decrescendo

2 pontos (de 3) muito próximos ao limite superior ou ao limite inferior

14 pontos em seqüência, a lternando altos e baixos

4 pontos (de 5) acima (ou abaixo) da metade da faixa superior (ou i nferior) de controle

8 pontos em seqüência, alternados acima e abaixo da linha central e nenhum deles próximo ao centro


Situações possíveis do processo Processo capaz e centrado: Mais de 99.74% do produzido é conforme.

Processo não capaz e centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.

Processo capaz e não centrado: Produz desconformidades acima da tolerância superior.

Processo não capaz e não centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.


Capabilidade do processo Dois índices são normalmente utilizados para medir a capabilidade de um processo: O C p e o C pk , definidos conforme as expressões abaixo: C p =

LST − LIT LSC − LIC

C pk é o menor entre os dois índices seguintes:

C pk =

LST − µ

1 ( LSC − LIC ) 2

ou

C pk =

µ − LIT

1 ( LSC − LIC ) 2

onde µ é estimado por X .


Cpk = 1,33

4σ = 1.33 C pk = 3σ


Carta de controle por atributos Alinha média e os limites de controle serão calculados por: k

Linha média = p =

onde: pi =

∑ p

i

1

k

defeitos = razão de defeitos na amostra i n

n = quantidade de elementos na amostra k = quantidade de amostras

LSC = p + 3

p(1 − p) n


Disponibilidade de recursos D =

TMEF TMEF + TMPR

ou

D =

MTBF MTBF + MTTR

(Expressão 21.2)

Tempo médio entre falhas T f =

quantidadede de falhas quantidade de unidades × horas em operação

(Expressão 21.3)

O TMEF é definido como o inverso da Taxa de Falhas, ou seja: TMEF =

1 T f

(Expressão 21.4) Administração de Produção e Operações

Tempo médio para reparação TMPR


SMED •

Setup interno: Constituído pelas operações

que somente podem ser executadas com a máquina parada. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes. • Setup externo: Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo. Administração de Produção e Operações

Aumentando disponibilidade


Aumentando disponibilidade


Padrão geral de falhas


Confiabilidade Tempos de ocorrênc ia das falhas (horas)

o p m e t o n s a h l a f e d a x a t

53

290

543

798

101

346

600

855

152

398

653

897

201

453

702

944

244

499

755

1002

0.00050

0.00025

0.00000 0

200

400

600

800

1000 tempo


Estimação de confiabilidade Período Tempo Confiabilidade Período Tempo Confiabilidade

e d a d i l i b a i f n o c

1

50

0.9800

11

550

0.8007

2

100

0.9604

12

600

0.7847

3

150

0.9412

13

650

0.7690

4

200

0.9224

14

700

0.7536

5

250

0.9039

15

750

0.7386

6

300

0.8858

16

800

0.7238

7

350

0.8681

17

850

0.7093

8

400

0.8508

18

900

0.6951

9

450

0.8337

19

950

0.6812

10

500

0.8171

20

1000

0.6676

1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)


Confiabilidade para µ = 0,0004

e d a d i l i b a i f n o c

1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)


Curvas de confiabilidade em função de taxas de falha 1.00 e d a d i l i b a i f n o c

0.80

λ = 0,0004 0.60

λ = 0,0008

0.40 0.20

λ = 0,008

λ = 0,004

0.00 0

200

400

600

800

1000

tempo (horas)


Redundância e confiabilidade

Confiabilidade de A = C A = 0.787 Confiabilidade de B = CB = 0.787


Exemplo

C A e B

 Pr obabilidad e   Pr obabilidad e   Pr obabilidad e        do equipament o do backup de ser necessária = + × =  permanecer   permanecer   a utilização do          funcionand do   funcionand o   backup C A

+

C B

x

P falha de A

=

0.787

+

0.787

x

(1- 0.787)

= 0.955


Confiabilidade média maior originada de recursos com confiabilidade menor


Associação série e confiabilidade


Custos das falhas


Custo das ações vs aumento da confiabilidade

Eficiência da ação =

custo despendido ganho de confiabilidade


Tipos de manutenção • Manutenção Corretiva • Manutenção Preventiva • Manutenção Preditiva


5S (housekeeping) • • • • •

Seiri – organização Seiton – ordem Seiso – limpeza Seiketsu – padronização Shitzuke – disciplina


Atacando as falhas • Priorizar: atacar de primeiro as falhas com maiores • • • • • •

potenciais de impacto na Operação. Buscar as causas-raízes das falhas: utilizar para isso as ferramentas da qualidade. Identificar ações de melhoramento. Planejar, programar e executar as ações de melhoramento: centrar as ações na prevenção. Estabelecer indicadores e formalizar procedimentos. Registrar e acompanhar os resultados. Corrigir ações e procedimentos, se necessário. Administração de Produção e Operações

FMECA


Manutenção produtiva total - TPM


OEE = ID × IP × IQ

onde:

OEE

ID = Índice de Disponibilidade: esse índice leva em conta as paradas originadas por falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento, etc. O índice de disponibilidade é dado por: ID =

Tempo de produção planejado − Tempo das paradasnão planejadas Tempo de produção planejado

IP = Índice de Performance: é o índice que leva em conta as perdas de ritmo originadas por problemas nos recursos, como as diminuições de velocidade, os aumentos de tempo ciclo das operações, os atrasos, etc. O índice de performance é dado por:

IP =

Tempo ciclo unitário × Quantidade de produtos processados Tempo em produção

IQ = Índice de Qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos recursos físicos. É dado por:

IQ =

Quantidade de produtos processados − Quantidade de produtos refugados Quantidade de produtos processados


Implantação de TPM • Planejar todas as necessidades de manutenção, entre elas: o nível de manutenção necessário em cada item relevante de cada recurso; os padrões de manutenção preditiva; as responsabilidades na manutenção autônoma, etc. • Treinar todos os envolvidos nas atividades relevantes de manutenção: o pessoal de operação e manutenção deverá estar e ser continuamente treinado em todas as habilidades necessárias ao cumprimento das responsabilidades de manutenção planejadas • Gerenciar os recursos físicos desde a sua concepção: considerar as causas potenciais de falhas e tomar ações para a sua eliminação nas fases de projeto, na construção e na instalação


Administração de Produção e Operações Capítulo 22 Futuro da administração de produção e operações


No que a nova economia difere da velha?


1. Unidade de análise não é mais apenas a unidade produtiva


2. Customização em massa Produtos usados: juntando e intermediando interesses

Customização em massa

Vários produtos novos oferecidos por fornecedores


3. Processos estáveis pelo qual fluem clientes, materiais e informações

4 anos para a Intel: Fábrica obsoleta... 4 anos para a VolksWagen: Fábrica nova... Administração de Produção e Operações

4. Ênfase em custos fixos ou variáveis? Nova fábrica de micro-processador: US$ 2 Bi para retorno em 4 anos (70% do custo) unitário do chip

Microsoft Office 2003:1000 desenvolvedores por 2 anos Desenvolvimento/aprovação de nova molécula na indústria farmacêutica chega a US$ 500 Mi Administração de Produção e Operações

5. Concorrentes: inimigos?


6. Controle de processos ou alta produção acumulada?


Administração de Produção e Operações.pdf

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