FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RELACIONES INDUSTRIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
CURSO :
PROCESO DE LA GESTIÓN
Elaborado por
: Dr. Adm. JOSÉ LUIS BEAS ARANDA
LIMA – PERÚ
Índice Introducción Objetivos Generales Contenidos Generales Contenidos Procedimentales Contenidos Actitudinales Pautas para el Estudio y los Trabajos de Aplicación
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Sesión 1: Evolución de las Ciencias Administrativas y Enfoque Administrativo. Sesión 2: Las Funciones Administrativas. Sesión 3: Habilidades Gerenciales. Sesión 4: Taller: Mi Experiencia en el Método de Casos Sesión 5: Taller: El Arte de un Administrador Efectivo. Sesión 6: Caso Práctico: McDONALD’S: Servicio de comidas rápidas en el mundo y Proyección del Video: “McDONALD’S” Resumen Actividades Autoevaluación UNIDAD II: ADMINISTRACIÓN GLOBAL Y COMPARATIVA
Sesión Sesión Sesión Sesión Sesión Sesión
7: 8: 9: 10: 11: 12:
Resumen Actividades Autoevaluación
Administración Global y Comparativa. Administración y el Modelo Japonés y la Teoria Z. Taller: Lo que los Japoneses nos pueden enseñar. Caso Práctico: Honda se traslada a Estados Unidos Planeación y Administración por Objetivos. Diseño del Plan Estratégico.
UNIDAD III:
Sesión Sesión Sesión Sesión Sesión Sesión
13: 14: 15: 16: 17: 18:
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El Entorno de la Organización Sistema de Administración de Recursos Humanos. Analizar la Teoría “X” y la Teoría “Y”. Taller: Para Dictadores y Subordinados “Sí Señor” Valores y Actitudes. La Teoría de la Disonancia Cognoscitiva
Resumen Actividades Autoevaluación UNIDAD IV: HABILIDAD Y MOTIVACIÓN
Sesión 19: Habilidad y Motivación, Análisis de la Interacción entre Habilidad y Motivación y su Impacto en el Desempeño del Personal. Sesión 20: La Inteligencia Emocional. Sesión 21: Organización y Gerencia de Grupos. Sesión 22: Gerencia de Grupos. Sesión 23: Liderazgo, Análisis del Liderazgo y su influencia en las Organizaciones. Sesión 24: Taller: Caso Problema: El Detector de Problemas. Resumen Actividades Autoevaluación Fuentes de Información
Introducción La Universidad de San Martín de Porres, en estos últimos años, está empeñada en realizar importantes innovaciones en la concepción y práctica educativas con el propósito de brindar a sus alumnos una formación profesional más competitiva, que haga posible su ingreso con éxito al mundo laboral, desempeñándose con eficacia y eficiencia en las funciones profesionales que les tocará asumir. El marco de referencia está dado por los cambios significativos de la sociedad contemporánea, expresados en la globalización de los intercambios, los nuevos paradigmas del conocimiento, de la educación y la pedagogía así como los retos del mundo laboral. Para cumplir con el propósito señalado, a través de Estudios Generales, ha asumido la misión de iniciar la formación básica de los estudiantes y proporcionar a los futuros profesionales formación científica, tecnológica y humanística. Constituye nuestro compromiso formar líderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creación de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir. Uno de los medios para el logro de nuestros propósitos constituyen los Manuales de Autoeducación, preparados especialmente para ustedes queridos alumnos. Han sido concebidos como un material educativo que debe servir para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, así como orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de lectura independiente, es accesible, sirve de información y recreación, desempeña un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva, a ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hábitos y actitudes, así como a desarrollar destrezas para el procesamiento de información, adquisición y generación de conocimientos. El presente Manual de Administración General II, constituye material de apoyo al desarrollo de la asignatura del mismo nombre, y está organizada en cuatro unidades didácticas: Unidad I: Introducción y Evolución de las Ciencias Administrativas; Unidad II: Planeación y Administración por Objetivos; Unidad III:; Unidad IV: Cada tema tiene una estructura modular que, además de la presentación y desarrollo del contenido, incorpora un resumen, propuesta de actividades y cuestionario de Autoevaluación. Al final, una vez desarrolladas las unidades temáticas, presentamos un listado general de fuentes de documentales complementarias, que constituyen asientos bibliográficos, de utilidad para el aprendizaje de la asignatura de Administración General II.
1. Contenidos Generales Analizar la importancia de la administración de las Organizaciones, considerando la naturaleza global del proceso de gestión desde un enfoque de sistema, estableciendo sus relaciones dentro del proceso Administrativo dentro de un marco cambiante y competitivo.
2. Contenidos Procedimentales Presentar el curso a los participantes y dar las razones del por qué de estos temas y su importancia dentro del Proceso Administrativo. Analizar las funciones administrativas de Planeación, Organización integración del Personal, dirección y control. Identificar las Habilidades Gerenciales necesarias y que deben tener los administradores. Definir y diferenciar lo que es Eficiencia y Eficacia y la importancia de estas cualidades en todo gerente. Las Características de las Empresas Excelentes. Describir las practicas administrativas en un país modelo como Japón estableciendo la base de su desarrollo teniendo como base su sistema administrativo. Analizar la Teoría Z. Identificar y analizar en que consiste la función de Planeación así como los tipos de Planeación existentes, la importancia del análisis del entorno y su influencia sobre la Organización. Describir los pasos lógicos de la Planeación. La identificación de las Fortalezas, Oportunidades Riesgos y Debilidades de las Organizaciones. Definir e Identificar, los Tipos de planes que existen en la Organización, Identificar Políticas y Guías de Procedimientos. Analizar el proceso de Administración por Objetivos, su secuencia y su influencia sobre la Organización. Analizar la teoría "X" y la teoría "Y" Analizar el proceso de Toma de Decisiones, consideraciones para tomar decisiones y factores que influyen sobre la Toma de Decisiones. Analizar algunos Modelos de Toma de Decisiones. Analizar la naturaleza y origen de los valores y actitudes y su influencia en el comportamiento y las decisiones de los jefes. Asimismo se discutirá el tema de Cultura organizacional. Determinación de la cultura en una Empresa y valores de los componentes. Analizar las ventajas y desventajas de gerenciar equipos de trabajo en comparación con el trabajo individual. Valiéndose de este tema, se analizará en detalle las funciones gerenciales. Adquirir un conocimiento de grupos informales y su impacto en al organización.
Presentar las ideas de participación gerencial y de reconocimiento individual como requisitos para mejorar e incrementar la calidad y la productividad empresarial. Analizar la interacción entra habilidad y motivación y su impacto en el desempeño del personal. Analizar el Liderazgo y su influencia en las Organizaciones. Analizar el perfil del Líder. Las implicancias del Liderazgo en las Organizaciones en la conducción de Organizaciones del presente siglo, variables a tenerse en cuenta. Adquirir conocimientos básicos sobre cambios que producen la Tecnología de Información en las organizaciones. Conocer las desventajas y la adopción de medidas para hacerlas mas eficientes y competitivas. Por qué las Organizaciones deben de estar en constante cambio. Se presentará mecanismos para el cambio Organizacional gradual..
3. Contenidos Actitudinales Sintetizar como ha sido la evolución del Pensamiento Administrativo e identificar su repercusión, sobre las corrientes administrativas actuales. Definir y describir la naturaleza y el propósito de la administración. Identificar y Reconocer como se realiza y se aplican las funciones administrativas en otros países así como identificar las diferencias existentes en los mismos. Analizar una Organización conocida y aplicar el proceso de planeación en la misma. Identificar sus Fortalezas, Oportunidades Riesgos y Debilidades realizar la matriz para la Elaboración de Estrategias. Realizar el proceso de Administración por Objetivos en su Empresa o en la Organización que pertenecen, precisando el Organigrama así como las Metas, Objetivos y para cada integrante de su entidad así como los plazos en que se deberán cumplir estas metas. Analizar algunos Modelos de Toma de Decisiones. Describir e identificar la importancia de la toma de decisiones ante elementos disonantes, así como la influencia de los valores y prejuicios de los gerentes sobre decisiones acertadas. Se analizará qué es lo que motiva a un trabajador y conflictos que surgen cuando hay desaliento en las organizaciones. Identificar los estilos de liderazgo y su impacto en el manejo gerencial La importancia del Líder dentro del proceso de Cambio Organizacional.
1.
Pautas para el Estudio y los Trabajos de Aplicación 1. Este Manual será utilizado como apoyo importante para el desarrollo de la asignatura de Administración General II, en algunos casos será estudiado previamente por indicación del profesor, lo que permitirá el análisis y debate colectivo del tema leído; en otros casos, servirá para una lectura que complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de aprendizaje. 2. Desarrolla las actividades de aplicación propuestas en el Manual. Algunos trabajos son individuales y otros son para desarrollarse en grupos. Pueden ser realizados en aula, otros pueden requerir de trabajo de campo y domiciliario. Modalidades que fortalecen la capacidad de autoaprendizaje del estudiante. 3. Resuelve las preguntas para la Autoevaluación formuladas al final de cada tema. Si tuvieras dificultad consulta a tu profesor o efectúa investigaciones puntuales.
ADMINISTRACIÓN GENERAL II
UNIDAD I INTRODUCCIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD II ADMINISTRACIÓN GLOBAL Y COMPARATIVA
UNIDAD III SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD IV HABILIDAD Y MOTIVACIÓN
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Sesión1
Sesión 2
Sesión 3
Sesión 4
Sesión 5
Sesión 6
Evolución de las Ciencias Administrativas y Enfoque Administrativo
Las Funciones Administrativas.
Habilidades Gerenciales.
Taller: Mi Experiencia en el Método de Casos
Taller: El Arte de un Administrador Efectivo.
Caso Práctico: McDONALD’S: Servicio de comidas rápidas en el mundo y Proyección del Video: “McDONALD’S”
Sesión 1: Evolución de las Ciencias Administrativas y Enfoque Administrativo
Sesión 2: Las Funciones Administrativas
PLANEACION ·
Está definida la misión de la empresa, los objetivos y metas que se propone lograr ? Se han establecido estrategias ?. Si estas directrices no son explícitas, Se pueden interpretar con base en las prioridades que tiene la empresa y el análisis en la inversión de sus recursos de capital, trabajo y tiempo ?
·
Si estas directrices han sido trazadas por los directivos de la empresa, han sido difundidas al personal vinculado a la organización ? Al medio ambiente ?
·
Cuáles son las funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como vitales o claves en el desempeño de la empresa ? Corresponden a los factores clave de éxito en el sector ?
·
Se elaboran planes periódicamente en la empresa ? Qué horizonte de tiempo tiene la planeación ?
·
Cómo se elaboran los ? Cuál es el proceso ? Cuál es la unidad de la organización que responde por planeación o qué cargos e instancias de la misma elaboran los planes ?
·
En qué niveles y cargos se toman decisiones relacionadas con la formulación de planes ? Quienes participan en la elaboración de los planes ?
·
La visión que ofrecen las respuestas anteriores es global, pero existen particularidades en las diferentes áreas de la organización en relación con planeación de su trabajo. Analice los puntos anteriores para cada área e indique lo que las distingue o los aspectos relevantes en lo que se refiere a la planeación al interior de las diferentes unidades de la organización.
ORGANIZACIÓN ·
Cómo está organizada la empresa para el desarrollo de las diferentes actividades que realiza ? Existe organigrama ?
·
Qué áreas están definidas y cuáles existen realmente en la estructura organizativa ? Cuáles cargos la conforman ? Qué tipos de relaciones existen entre ellos ?
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Cuáles son los principios sobre los cuales se funda la concepción de la organización ? Esta concepción toma en cuenta los objetivos, las estrategias y las prioridades de la empresa ?
·
De manera general, la concepción ha integrado los siguientes criterios ? . Claridad . Economía . Visión de conjunto . Facilidad en las comunicaciones . Definición de los procesos decisorios . Estabilidad y adaptabilidad
·
Cuáles son los objetivos y funciones básicas de cada unidad de la organización ?
·
Las unidades han sido definidas en función de las actividades que debe realizar la empresa?
·
Cuál es la contribución real de cada una de las unidades al logro de lo que se propone la empresa ?
·
La estructura y el tamaño de estas unidades corresponden a esta contribución ?
·
Cuáles son las relaciones mínimas indispensables entre las unidades ? Cuáles son las exigencias correspondientes para lograr eficacia en el desempeño ?
· ·
La estructura de autoridad está claramente definida ? Están descritos los objetivos, las funciones, responsabilidades y perfil de cada cargo ? Las relaciones con otros cargos ?
·
La descripción de los cargos es conocida por el personal ?
·
Existen asesores externos en la estructura organizativa ? En qué campos ? Cómo se da la asesoría ?
·
Existen comités, comisiones, grupos o juntas en la organización ? Quienes los conforman ? Para qué reúnen ?
·
Está claramente establecido el flujo de información y comunicación ? Está definido cuál es la información mínima indispensable entre los diferentes cargos y unidades de la organización ?
·
Se han definido los niveles donde se deben tomar decisiones ? Según el tipo de decisión (de rutina, no programables, programables,...) Según actividades, unidades y funciones afectadas. Según las consecuencias que puede tener la decisión en el corto, mediano y largo plazo ?
·
La estructura de la organización es adecuada para la ejecución de los planes de la empresa? Corresponde y contribuye al cumplimiento de los objetivos que se propone la empresa y a los requerimientos para la implementación de las estrategias adoptadas ?
DIRECCION ·
Cómo se puede caracterizar el estilo de dirección en la empresa ?
·
La Gerencia delega ?
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La Gerencia propicia un buen clima de trabajo ?
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La Gerencia motiva al personal ?
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Se podría calificar como una gerencia participativa ?
·
Cuál es la actitud de la gerencia frente a situaciones complejas y toma de decisiones no programadas ?
· ·
Cuál es la relación del equipo directivo y los propietarios de la empresa ? Si la empresa es dirigida por sus propietarios y/o familiares, Se podría afirmar que están a la altura de sus responsabilidades y funciones ?
·
Cómo se dan las relaciones de poder en la empresa ?
·
Existen trabas internas o externas para el ejercicio del poder ?
·
Cuál es el perfil de la gerencia y de los directivos ? Corresponde a los requerimientos de lo que se propone lograr en la empresa ?
·
La dirección es eficaz ?
·
Cómo se da el proceso para tomar las decisiones importantes de la empresa ? Quiénes participan en este proceso ?
·
Se ha establecido alguna política o se sigue algún procedimiento para tomar las decisiones, en especial las de mayor importancia para el desempeño empresarial ?
EVALUACION Y CONTROL ·
Se ha establecido un sistema de control de gestión de la empresa ?
·
Cuáles son los principios en los cuales se fundamenta el sistema de control que tiene la empresa ? Es decir, Por qué y para qué se hace control en la empresa y cuáles son las características del sistema implantado ?
·
Se han definido los controles sobre las áreas y factores clave de desempeño ? Corresponden estas áreas y factores a los objetivos que se propone la empresa ?
·
Se han establecido indicadores que permitan medir los resultados de la gestión ?
·
Para qué utiliza la información que se obtiene en la medición ?
·
Se analizan los resultados ? Se identifican las causas de las desviaciones con
relación a lo planificado ? ·
Las conclusiones de este análisis se convierten en insumos para la formulación de los planes ? Para tomar medidas correctivas en la ejecución de los programas actuales ?
·
Bajo la responsabilidad de qué unidades y cargos de la organización se realiza el control de la gestión ?
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Qué tipos de informes alimentan el sistema de control y cuál es su periodicidad ?
·
Qué otras modalidades de control se llevan a cabo en la empresa ? Control interno ? Revisión Fiscal ? Auditoría interna y/o externa ? Se da alguna relación en el ejercicio de alguna de estas modalidades con el proceso establecido de control de gestión ?
Sesión 3: Habilidades Gerenciales
Sesión 4: Taller: Mi Experiencia en el Método de Casos
D
espués de haber estado expuesto al método tradicional de enseñanza, tanto en el Colegio, la Escuela, como en la Universidad durante muchos años, debo confesar que el contraste de este método, con el método de casos fue sinceramente impresionante. La modalidad es totalmente distinta. Me motivó tremendamente el simple hecho de que me presentaran un caso que no es otra cosa que un problema de la vida real para que aplicase mis conocimientos y usara toda mi capacidad para resolverlo. Fue para mi un reto al cual me propuse hacerle frente. En los primeros días en ESAN, resolvía los casos e iba a clase con gran optimismo llevando lo que para mi era la mejor solución. Cuál seria mi sorpresa al ver que mis compañeros tenían soluciones, ideas y experiencias que algunas veces traían por los suelos mis conclusiones. A los próximos casos entonces, trataba de buscarles y darles tantas vueltas como fuese posible para descubrir todos los problemas y soluciones que se podían presentar. Esto creo yo que es totalmente positivo y más aún, he aprendido perfectamente que los problemas en el mundo de los negocios se resuelven mejor en grupo que en forma individual, en la mayoría de veces. El método de casos me ha permitido aprender a aceptar las ideas de otros y reconocer además que la discusión debe ser creadora. También ha ampliado mis ideas y conceptos de los cursos que se dictan mediante casos. Las clases se vuelven dinámicas e interesantes. Las ideas se clasificaron en mi mente.
Otro aspecto positivo del método en cuestión es el hecho de poder visualizar que los problemas en los negocios, en la vida real, no tienen <
> como es en las ciencias exactas, tales como las matemáticas. En el proceso de tomar decisiones pienso yo, se toman decisiones tan variadas como gerentes hayan. Todas ellas pueden ser diferentes más los resultados pueden ser iguales de buenos. He tratado de citar todas las ventajas que he experimentado en el método de casos. Pero debo reconocer que este método, como cualquier otro, tiene sus limitaciones. Pienso que en muchas veces n clase, ha habido la tendencia de algunos de mis compañeros a adoptar decisiones pre-fabricadas por la literatura que se nos asigna. En otras hay una ligera tendencia a adoptar ideas en lugar de adaptar éstas a un caso particular. Esto indudablemente debe de ser corregido por el profesor, es el hecho siguiente: un alumno se acostumbra a recibir todos los datos pertinentes al problema facilitándoles así la solución al mismo. En la Vida real, sin embargo, los datos hay que buscarlos, y más aún, hay que buscar los datos pertinentes y saber escoger los que convienen para que nos sirvan de base para adoptar una decisión. En resumen, el método de casos lo he encontrado totalmente positivo para el desarrollo de mi capacidad. Me ha permitido asentar y afirmar mis ideas como ningún otro método había hecho y lo más importante me ha permitido ampliar mi conocimiento y agudizar mi capacidad de análisis.
EFICIENCIA Vs EFICACIA Por : Doctor Adm. José Luis Beas Aranda
M
uchas veces escuchamos alegremente frases como “Que Eficiente es ese o tal Empleado” o “Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz”. Por otro lado apreciamos que en los informes de evaluación se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de estudio y reflexión en muchos países. En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes, las organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin. La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea Eficiente ni Eficaz, mas aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas y particularmente organizaciones del estado pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia. La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "UN LÍDER DEBE TENER UN DESEMPEÑO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AÚN MÁS DECISIVA", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la Eficacia.
Sesión 5 Taller: El Arte de un Administrador Efectivo Por: Robert L. Katz Cuando HBR publicó por vez primera este artículo, en su número enero-febrero de 1955, muchas compañías trataban denodadamente de identificar los rasgos de la personalidad del ejecutivo ideal. Este articulo fue escrito para distraer la atención le tal esfuerzo hacia un asunto más útil: ¿Qué habilidades prácticas muestra un ejecutivo efectivo? Después de todo, como apunta el Sr. Katz, la verdadera preocupación de la administración debiera ser qué puede hacer una persona y no qué es esta persona. El destaca tres habilidades básicas —técnicas, humanísticas (sensibilidad) y conceptuales— que todo administrador con éxito debe tener en diferentes grados, según el nivel administrativo en el que se encuentre operando. La solidez de este enfoque queda demostrada por la prolongada popularidad del articulo —se vendieron casi 4,000 reimpresiones en los primeros seis meses de 1974. Para actualizar su exposición, el autor ha escrito un comentario retrospectivo que aparece al final del artículo. En general, sigue apoyando su declaración original, pero sustancialmente refina varias ideas con base en sus veinte años de experiencia. Cuando se escribió este artículo, el Sr. Katz era ayudante de profesor en la Escuela de Administración de Empresas “Amos Tuck” del Dertmouth College. Posteriormente ha impartido clase en las facultades de Administración de Harvard y Stanford, ha escrito tres libros de texto y ha colaborado en la fundación de cinco compañías industriales o financieras. Hasta hace poco, era presidente y funcionario ejecutivo de “U.S. Natural Resources Inc.’. Ahora dirige una empresa de consultoría especializada en la estrategia empresarial y es director de varias empresas de propiedad pública.
Aunque la selección y capacitación de buenos administradores sean ampliamente reconocidas como uno de los problemas más urgentes de la industria norteamericana, sorprendentemente, entre los ejecutivos o educadores hay desconcierto con respecto a qué es lo que hace a un buen administrador. Los programas de capacitación de ejecutivos de algunas de las empresas y escuelas más importantes del país reflejan una tremenda variación de objetivos. En cl fondo de esta diferencia está la búsqueda de la industria de los rasgos o atributos que objetivamente identifiquen al “ejecutivo ideal” que esté capacitado para enfrentarse de manera efectiva a cualquier problema dentro de cualquier organización- Como comentara recientemente un observador de la industria estadounidense: “La suposición de que existe un tipo ejecutivo es aceptada comúnmente, bien sea de manera abierta, bien de manera implícita. Sin embargo, se supone que cualquier ejecutivo sabe que una companía necesita todo tipo de administradores pata los diferentes niveles de tareas. Las cualidades más necesarias para un superintendente de fábrica probablemente sean bastante contrarias a las necesarias para un vicepresidente de coordinación de fabricación. La literatura acerca de la capacitación de ejecutivos está llena de intentos por definir las cualidades necesarias para los ejecutivos, y en sí, éstas parecen bastante razonables. Pocos, por ejemplo, disputarían el hecho de que un administrador de alto rango necesita buen juicio, la capacidad para tomar decisiones, la capacidad de lograr el respeto de otros y todas las muy gastadas frases que cualquier administrador podría mencionar. Empero, sólo hay que observar a los buenos administradores de cualquier companía para ver qué tantísimo varían sus cualidades específicas de las de cualquier lista ideal de virtudes ejecutivas.’ No obstante, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha tornado tan intensa que muchas companías, al concentrarse en ciertos rasgos específicos o cualidades, corren el peligro de perder de vista su verdadera preocupación: qué puede lograr un individuo. El objetivo de este artículo es sugerir lo que podría ser un enfoque más útil para la selección y capacitación de administradores. Este enfoque no se basa en lo que son los buenos ejecutivos (sus rasgos
innatos y sus características), sino más bien en lo que hacen (el tipo de aptitudes que
muestran cuando desempeñan su trabajo de manera efectiva). Conforme es usada aquí, la habilidad implica una capacidad que puede desarrollarse, no necesariamente innata, y que se manifiesta en el rendimiento, no sencillamente en el potencial. Así que el criterio fundamental de la habilidad debe ser la actividad efectiva bajo diferentes condiciones. Este enfoque sugiere que la administración efectiva descansa en tres habilidades básicas que pueden desarrollarse, lo cual evidencian la necesidad de identificar rasgos específicos y que puede proporcionar un modo útil de mirar, y de entender, el proceso administrativo. Este enfoque es el retoño de observaciones de ejecutivos trabajando, cotejada con el estudio de las actuales investigaciones en este ramo de la administración. En las secciones a continuación se intentará definir y demostrar lo que son estas tres habilidades; sugerir que la importancia relativa de éstas varia conforme el nivel de responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variante para la selección, capacitación y promoción de ejecutivos y proponer maneras para desarrollar estas habilidades.
Enfoque de las Tres Habilidades Se supone aquí que un administrador es aquél que (a) dirige las actividades de otras personas y (b) toma la responsabilidad para lograr ciertos objetivos mediante estos esfuerzos. Dentro de esta definición, la buena administración parece descansar en tres habilidades básicas, que llamaremos técnica, humanística (sensibilidad) y conceptual. Sería poco realista aseverar que estas habilidades no están entrelazadas, sin embargo, tiene su mérito el examinar cada una de ellas por separado y desarrollarlas de manera independiente. Habilidad Técnica Como se usa aquí, la habilidad técnica implica el entendimiento, y aprovechamiento, de un tipo específico de actividad, particularmente aquella que se refiera a métodos, procesos, procedimientos o técnicas. Nos es relativamente fácil visualizar la habilidad técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero cuando cada uno de ellos está desarrollando su propia función específica. La habilidad técnica comprende conocimientos especializados, capacidad analítica dentro de esa especialidad y facilidad para el uso de herramientas y técnicas de esa disciplina específica. De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica quizás resulte la más conocida porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización, es la habilidad que se requiere del mayor número de personas. La mayoría de nuestros programas vocacionales y de capacitación en gran medida están relacionados con el desarrollo de esta habilidad técnica especializada. Habilidad Humanística (sensibilidad) Como se usa aquí, la sensibilidad es la capacidad del ejecutiVo para funcionar de manera efectiva como miembro de un grupo y de lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Así como la habilidad técnica se relaciona fundamentalmente con el funcionamiento de las “cosas” (procesos u objetos físicos), así la habilidad humanística se relaciona
fundamentalmente con el funcionamiento con la gente. Esta habilidad sc demuestra en la manera en que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) sus superiores, colegas y subordinados y en la manera en que se comporta consiguientemente. La persona que tiene una sensibilidad sumamente desarrollada está consciente de sus propias actitudes, suposiciones y conceptos acerca de otros individuos y grupos; puede ver la utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Con la aceptación de la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias diferentes de los propios, tiene habilidad para entender lo que otros realmente quieren decir con sus palabras y conducta. Es igualmente hábil para comunicar a otros, dentro de sus propios contextos, lo que él quiere decir con su conducta. Tal persona lucha por crear un ambiente de aprobación y seguridad en el que los subordinados se sienten en libertad para expresarse sin temor a la censura o al ridículo, alentándolos a participar en la planificación y ejecución de aquellos asuntos que los afecten directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de otros dentro de su organización para juzgar las posibles reacciones a, y resultados de, diferentes cursos de acontecimientos que pueda emprender. Con tal sensibilidad puede, y está dispuesto a comportarse de manera en que toma en cuenta estas percepciones de otros. La verdadera habilidad para trabajar con otros debe convertirse en una actividad natural y continua ya que implica la sensibilidad, no sólo en los momentos en que se toman decisiones, sino también en la conducta diaria del individuo. La habilidad humana no puede ser un “asunto ocasional”. Las técnicas no pueden aplicarse al azar, tampoco pueden ponerse o quitarse los rasgos de la personalidad como si fueran un abrigo. Debido a que todo lo que dice o hace un ejecutivo (o lo que no dice o hace) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se mostrará. Por tanto, para que sea efectiva, esta habilidad debe desarrollarse de manera natural e inconsciente, al igual que consistentemente demostrarse en cada acción del individuo debe convertirse en parte integral de todo su ser. Debido a que la habilidad humana es parte tan vital de todo lo que hace el administrador, los ejemplos de la habilidad humana inadecuada son más fáciles de describir de lo que son los ejemplos sumamente destacados. Quizás la consideración de una situación real serviría para aclarar lo que implica. Cuando se instaló una nueva unidad de transportación en una fábrica de zapatos en la que los trabajadores Previamente habían estado en libertad de determinar su propio ritmo de trabajo, el gerente de producción le pidió al ingeniero industrial que había diseñado el transportador que hiciera las veces de capataz, aunque se podía conseguir un capataz calificado. El ingeniero, que informaba directamente al gerente de producción objetó, pero con presiones aceptó el puesto “hasta que se encontrara el capataz adecuado”, aunque se tratara de un puesto de menor importancia que su puesto actual. Entonces tuvo lugar la siguiente conversación: Gerente de Producción: “He tenido mucha experiencia con transportadores. Quiero que éste funcione todo cl tiempo menos durante los períodos de descanso, y quiero que funcione a toda velocidad. Que esta gente piense en términos de dos pares de zapatos por
minuto, 70 docenas de pares al día, 350 docenas de pares a la semana. Todos ellos son operadores con experiencia en sus tareas individuales, y sólo es cuestión de hacer que realicen su trabajo de manera un poco diferente. ¡Quiero que logre que funcione esa tasa base de 250 docenas depares a la semana!” (La tasa base se fijo ligeramente por abajo del 75% de la capacidad máxima. Está tasa base estaba 5 0 % por encima de la del sistema antiguo). Ingeniero: “Si voy a ser capataz de la unidad de transportación, quiero hacer las cosas a mi manera. He trabajado con transportadoras y no estoy de acuerdo en que primero hay que acostumbrarlos a una transportadora a toda velocidad. Estas personas nunca han visto una transportadora. Se asustarían. Me gustaría que la transportadora funcionara a la tercera parte de su velocidad y luego aumentar la velocidad gradualmente. “Pienso que deberíamos estudiar el fijar la tasa base (la cuota de producción antes de la bonificación) por día y no por semana. (Los trabajadores previamente habían recibido dinero por su trabajo a destajo diario). “También sugeriría fijar la tasa base diaria en 45 o incluso 40 docenas de pares. Hay que fijar una tasa base lo suficientemente baja para que la puedan alcanzar. Una vez que sepan que pueden alcanzar la tasa base, perseguirán la bonificación.” Gerente de Producción: “Haga lo que quiera en tanto la velocidad, pero recuerde que lo que cuenta son los resultados. En cuanto a la tasa base, no lo estoy discutiendo, estoy diciéndole que haga que funcione la de 250 docenas de pares a la semana. No quiero una tasa base diaria”. Aquí se presenta una situación en la que el gerente producción estaba tan preocupado por obtener una producción alta que no le presté atención a las personas mediante las cuales tendría que lograrse esa producción. Nótese, en primer lugar, que hizo que el ingeniero que diseñó la unidad, funcionara como capataz, aparentemente con la esperanza de obligar al ingeniero a que justificara su diseño mediante la fabricación de una producción máxima. No obstante, el gerente de producción se olvidó de (a) la manera en que el ingeniero entendía este compromiso, como una democión y (b) la necesidad de que el ingeniero pudiera controlar las variables si es que él era el responsable de la producción máxima. En cambio, el gerente de producción impuso un estándar de producción y se negó a efectuar cambio alguno en la situación laboral. Es más, aunque se- trataba de una situación radicalmente nueva para los operadores, el gerente de producción esperaba que ellos produjeran inmediatamente muy por encima de su producción anterior —incluso aunque los operadores debían enfrentarse a un sistema de producción desconocido, los operadores nunca antes habían trabajado juntos en equipo, los operadores y su nuevo capataz nunca antes habían trabajado juntos y el capataz no estaba de acuerdo con las metas de producción o los estándares. Al ignorar todos estos factores humanos, el gerente de producción no sólo colocó al ingeniero en una posición de operación extremadamente difícil, sino que también, al negarse a permitir que el ingeniero “hiciera las cosas a su manera” desalentó la mismísima suposición de responsabilidad que esperaba al hacer el compromiso.
Con estas circunstancias, resulta fácil entender cómo se deterioró rápidamente la relación entre estos dos individuos, y cómo la producción, después de dos meses de operaciones, sólo era de 125 docenas de pares a la semana (sólo 75% de lo que la producción era con el sistema antiguo). Habilidad Conceptual Como se utiliza aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver a la empresa como un todo, comprende el reconocimiento de cómo las diferentes funciones de la organización dependen unas de las otras. y cómo los cambios en alguna parte afectan a las demás y se extiende a la visualización de la relación entre el negocio individual y la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas del país en general. El reconocimiento de estas relaciones ~ la percepción de los elementos significativos de cualquier situación deben llevar al administrador a actuar de manera en que se adelante al bienestar global de toda la organización. De ahí que el éxito de cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la decisión ‘y aquéllas que la ponen en práctica. Cuando, por ejemplo, se efectúa un cambio importante en la política de mercadeo, resulta crítico que se consideren los efectos que tendrá en la producción, el control, las finanzas, la investigación y las personas involucradas. Y, sigue siendo critico hasta el último ejecutivo que deba implementar la nueva política. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones globales y la importancia del cambio, es casi seguro que resultará más efectivo en su administración. Consecuentemente, las posibilidades de éxito se aumentan considerablemente, No sólo depende la coordinación efectiva de las diferentes partes de una empresa de la habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino que también lo hace todo el futuro y tono de la organización. Las actitudes de un ejecutivo de grado elevado dan color a todo el carácter de la respuesta de la organización y determinan la “personalidad de la empresa” lo que distingue la forma de hacer negocios de una empresa de la forma de otra. Estas actitudes son un reflejo de la habilidad conceptual del administrador (llamadas por algunos su “habilidad creativa”: la forma en que percibe y responde al rumbo en que debe crecer el negocio, los objetivos y políticas de la compañía, y los intereses de los accionistas y empleados. La habilidad conceptual, conforme descrita, es lo que implica Chester 1. Barnard, expresidente de la New Jersey Bel! Telephone Company cuando dice: “. el aspecto esencial del proceso (ejecutivo) es sentir la organización como un todo y la situación total que a ella se refiere.” Los ejemplos de la habilidad conceptual inadecuada se pueden encontrar por todas partes. Valga este ejemplo: - -
En una gran compañía fabril que tenía una larga tradición en operaciones de tipo taller, la responsabilidad fundamental del control de producción se había puesto en manos del capataz y otros supervisores de niveles más bajos. Las operaciones tipo “villorrio”, con pequeños grupos laborales y organizaciones informales eran la regla general. Un gran flujo de pedidos a continuación de la segunda guerra mundial triplicaron las necesidades normales de producción y cargaron excesivamente toda la organización fabril. En este punto, se trajo un nuevo gerente de producción ajeno a la compañía y éste fijó una amplia variedad
de controles y formalizó toda la estructura organizativa. Mientras duró el auge de la demanda, los empleados realizaron todo su esfuerzo por conformarse con los nuevos procedimientos y el ambiente. Pero, cuando la demanda decayó a los niveles de antes de la guerra, surgieron serios problemas de relaciones laborales, la fricción era mucha entre los directivos de los departamentos y la compañía se encontró atrapada con un elevado costo laboral indirecto. La administración buscó reinstaurar sus procedimientos antiguos; despidió al gerente de producción e intentó volver a dar mayor autoridad al capataz otra vez, No obstante, durante los cuatro años de control formal, los capataces se habían alejado de sus prácticas anteriores, muchos se hablan ido de la compañía, y no se habían preparado reemplazos adecuados. Sin el liderazgo firme de los capataces, las operaciones tradicionales de taller resultaron costosas e ineficientes. En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de producción y organizaciones formales, la administración no previó las consecuencias de este acto en el supuesto de que en el futuro los negocios se redujeran. Posteriormente, cuando las condiciones cambiaron y fue necesario disminuir las operaciones, la administración, otra vez, no pudo reconocer las implicaciones de su medida y retornó a los procedimientos antiguos que, dadas las circunstancias, ya no eran adecuados. Esta ineptitud conceptual conjunta colocó a la compañía en una seria desventaja competitiva. Debido a que el éxito global de la compañía depende de la habilidad conceptual de sus ejecutivos para establecer y llevar a cabo las decisiones de políticas, esta habilidad es el ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo y tiene una innegable importancia global. Importancia Relativa Podemos ver que, en un sentido muy realista, la habilidad conceptual representa la consideración tanto los aspectos técnicos como de los humanos de la organización. Sin embargo, el concepto de “habilidad”, como capacidad para transformar los conocimientos en actos, debiera permitirnos distinguir las tres habilidades para realizar las actividades técnicas (habilidad técnica), entender y motivar a individuos y grupos (habilidad humanística) y. coordinar e integrar todas las actividades e intereses de la organización para alcanzar un objetivo común (habilidad conceptual). Esta división de la administración efectiva en tres habilidades básicas resulta útil principalmente para fines analíticos. En la práctica, estas habilidades están tan íntimamente relacionadas que es difícil determinar dónde empieza una y termina la otra. No obstante, el simple hecho de que las habilidades estén relacionadas no implica que no podamos sacar provecho de su consideración por separado, o de variar su importancia. Al jugar golf, el movimiento de las manos, muñecas, cadera, ‘hombros, brazos y cabeza está relacionado; empero, para mejorar por separado con uno de estos elementos. También, con diferentes condiciones para juzgar la importancia relativa de estos elementos varía. De igual manera, aunque las tres tienen importancia en todos los niveles de la administración, las habilidades técnicas, humanísticas y conceptuales del administrador
tienen diferente importancia relativa según los diferentes niveles de responsabilidad. En los Niveles inferiores La habilidad técnica es la base de muchos de los grandes adelantos de la industria moderna. Es indispensable para una operación eficiente. Empero, tiene mayor importancia en los niveles inferiores de la administración. Conforme el administrador se aleja más y más de la operación física de hecho, esta necesidad de habilidad técnica adquiere menor importancia, siempre y cuando éste cuente con subordinados hábiles y pueda ayudarles a resolver sus propios problemas. En la cima, habilidad técnica puede ser prácticamente inexistente, aún así el ejecutivo puede rendir de manera efectiva sus habilidades humanísticas y conceptuales están ampliamente desarrolladas. Por ejemplo: En una compañía productora de bienes de capital solicitó al contralor que remplazara al vicepresidente de fabricación quien se habla visto afectado, de pronto, por una enfermedad seria. El contralor no a experiencia previa en producción, pero había bajado en la compañía durante más de 20 años y conocía íntimamente a gran parte del personal de producción clave. Mediante la formación de un grupo de consejeros y delegando una cantidad de autoridad poco al en sus jefes de departamento, pudo dedicarse a la coordinación de las diferentes funciones. Al hacerlo, un equipo sumamente eficiente. El resultado fue menores costos, mayor productividad, y una moral superior a la que jamás hubiera tenido la división de producción, La gerencia se arriesgó en el sentido de que la capacidad de este hombre para trabajar con la gente más importante que su falta de una formación de producción técnica, y el riesgo resulté bien. Hay otros ejemplos evidentes en todas partes. Todos conocemos a esos administradores profesionales” que están convirtiéndose en los prototipos de nuestro mundo ejecutivo moderno. Estos hombres cambian de lugar con gran facilidad, y sin pérdida aparente de efectividad, van de una industria a otra. Sus habilidades humanísticas y conceptuales parecen resarcir su desconocimiento de los aspectos técnicos del puesto nuevo. En Todos los Niveles La habilidad humanística, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para la administración efectiva en todos ‘los niveles. Una reciente investigación ha demostrado que la habilidad humanística es de vital importancia a nivel de capataces, destacando que la función principal del capataz como administrador es lograr la colaboración de las personas del grupo laboral. ‘ Otra investigación refuerza dicho descubrimiento y lo extiende al grupo medio de administración, añadiendo que el administrador debiera dedicarse principalmente a facilitar la comunicación dentro de la organización. ~ Y, otra investigación más, relacionada fundamentalmente con la alta gerencia, subraya la necesidad de conciencia y sensibilidad para las relaciones humanas de los ejecutivos en ese nivel.6 Estos descubrimientos se inclinan a indicar que la habilidad humanística tiene gran importancia en todos los niveles, pero nótese la diferencia de importancia. La habilidad humanística parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde la cantidad de contactos directos entre administradores y subordinados es mayor. Conforme nos elevamos más y más en la jerarquía administrativa, la cantidad y frecuencia de estos
contactos directos disminuyen y la necesidad de habilidad humanística es, aunque’ probablemente no de manera absoluta, menor en proporción. Al mismo tiempo, la habilidad conceptual adquiere cada vez mayor importancia conforme se necesitan decisiones de políticas y actividades a gran escala. La habilidad humanística para tratar individuos entonces queda subordinada a la habilidad conceptual de integrar los intereses de grupo y las actividades en un todo. De hecho, una investigación reciente real izada por el profesor Chris Argyris de la Universidad de Yale nos ha proporcionado el ejemplo de un gerente de planta extremadamente efectivo que, aunque contando con escasa habilidad humanística conforme se define aquí, sin embargo tiene gran éxito. Este gerente, jefe de una división en gran medida autónoma, hacía que sus superiores, gracias a los efectos de su fuerte personalidad y la “presión” que ejercía, dependieran bastante de él tratándose de la mayor parte de sus “recompensas, castigos, autoridad, perpetuidad, comunicación e identificación.” Como resultado, los supervisores pasaban gran parte de su tiempo compitiendo, unos con otros, para ganar el favor del gerente. Le decían únicamente aquello que pensaban que quería escuchar, y pasaban mucho tiempo tratando de conocer sus deseos. Dependían de él para fijar sus objetivos y para que les mostrara cómo alcanzarlos. Debido a que el gerente era inconsistente y de conducta impredecible, los supervisores estaban inseguros y continuamente comprometidos en riñas Interdepartamentales, mismas que trataban de ocultar al gerente. Obviamente, la habilidad humanística conforme la hemos definido no estaba presente. Empero, a la vista de la evaluación de sus superiores y por sus resultados al aumentar la eficiencia y elevar las ganancias y la moral, este gerente era sumamente efectivo. El profesor Argyris sugiere que los empleados de organizaciones industriales modernas tiendan a tener un sentido “adquirido” de dependencia en sus superiores que los individuos capaces y alerta pueden convertir en una ventaja. Dentro del contexto del enfoque de las tres habilidades, parece que este gerente pudo capitalizar esta dependencia porque reconoció la interrelación de todas las actividades que estaban bajo su control, se identificó con la organización y sublimó los intereses individuales de sus subordinados a su interés (el de la organización), fijó sus metas de manera realista y mostró a sus subordinados cómo alcanzar estas metas. Este podría ser un ejemplo excelente de una situación en la que una marcada habilidad conceptual hizo más que compensar la falta de habilidad humanística. En el Nivel Superior La habilidad conceptual, como se indicó en las secciones anteriores, resulta cada vez más importante en los puestos ejecutivos de mayor importancia donde sus efectos están al máximo y se pueden observar con mayor facilidad. De hecho, los resultados de investigaciones recientes llevan a la conclusión de que en e1 nivel superior de la administración esta habilidad conceptual se convierte en la más importante habilidad de
todas. Como dijera Herman W. Steinkraus, presidente de la “Bridgeport Brass Company”: “Una de las lecciones más importantes que aprendiera en este puesto (la dirección) es la importancia que tiene coordinar los diferentes departamentos para hacerlos un equipo efectivo, y en segundo lugar, reconocer de tiempo en tiempo el cambio de énfasis de la importancia relativa que los diferentes departamentos tienen para el negocio.” Parece ser, por tanto, que en los niveles inferiores de responsabilidad administrativa, la necesidad principal es de habilidades técnicas y humanísticas. En los niveles más altos, la habilidad técnica adquiere relativamente menor importancia mientras que la necesidad dc habilidad conceptual aumenta rápidamente. En el nivel superior de una organización la habilidad conceptual se convierte en la habilidad más importante de todas para administrar con éxito. Un ejecutivo puede no tener habilidades técnicas o humanísticas y aún él resultar efectivo si cuenta con subordinados que tengan marcadas habilidades en este sentido. Pero, si su’ habilidad conceptual resulta débil, el éxito de toda la organización puede ponerse en peligro. Implicaciones Para la Acción Este enfoque de las tres habilidades implica que se pueden obtener beneficios importantes al volver a definir los objetivos de los programas de capacitación de ejecutivos, al reconsiderar la colocación de los ejecutivos dentro de las organizaciones y al revisar los procedimientos para valorar y seleccionar a los posibles ejecutivos. Capacitación de Ejecutivos Muchos programas de capacitación de ejecutivos quizás no estén logrando resultados satisfactorios debido a su incapacidad para fomentar el desarrollo de estas habilidades administrativas. Los programas que se concentran en la mera impartición de información o en cultivar un rasgo específico aparentemente resultarían sumamente ineficaces para destacar las habilidades administrativas de los candidatos. Un programa estrictamente informativo me fue descrito hace poco por un ejecutivo y director de una gran empresa, mismo que había estado a cargo de las actividades para la capacitación de ejecutivos de su compañía. “Lo que tratamos de hacer es que los jóvenes que prometen se junten con algunos de nuestros ejecutivos mayores en reuniones regulares cada mes. Entonces le damos a los jóvenes la oportunidad de hacer preguntas para conocer el historial de la compañía y saber cómo y por qué hemos hecho las cosas antes.” No es de sorprender que ni los ejecutivos mayores ni los jóvenes pensaban que este programa no mejoraba su capacidad administrativa. La futilidad de perseguir rasgos específicos resulta evidente cuando consideramos las respuestas de un administrador en ciertas situaciones diferentes. Al enfrentarse a estas condiciones diversas, puede parecer que tiene un rasgo en cierto caso —por ejemplo, es dominante cuando trata con subordinados— y un rasgo completamente opuesto en otras circunstancias —por ejemplo, es sumiso cuando trata con superiores. Sin embargo, en cada
ejemplo, puede estar actuando adecuadamente para lograr los mejores resultados. Entonces ¿cuál podemos considerar característica idónea? A continuación otro ejemplo de este dilema: Un gerente de ventas en la costa del Pacifico tenía reputación de ser decisivo y de acciones positivas. Empero, cuando se le solicité que nombrara un ayudante para sustituirlo, de entre varios subordinados bien calificados, deliberadamente evitó tomar la decisión. Sus asociados rápidamente observaron lo que aparentemente era una indecisión evidente. Pero en el transcurso de algunos meses, quedó en claro que el gerente de ventas muy discretamente había estado proporcionando a los diferentes vendedores la oportunidad de demostrar sus actitudes y sentimientos. Como resultado, pudo identificar marcada inclinación por un hombre cuya consecuente promoción fue entusiastamente aceptada por todo el grupo. En este caso, la hábil actitud del gerente de ventas fue equivocadamente interpretada como “indecisa”. Su preocupación por rasgos irrelevantes llevó a sus asociados a pasar por alto lo conveniente de su actuación. ¿No hubiera sido más apropiado suponer que su habilidad humanística al trabajar con otros le permitía adaptarse de manera efectiva a las necesidades de la nueva situación? Casos como este indican que es más útil juzgar a un administrador con base en el resultado de su actuación que en sus rasgos aparentes. Las habilidades son más fáciles de identificar que los rasgos y tienen menor probabilidad de ser mal interpretados. Es más, las habilidades ofrecen un marco de referencia más aplicable directamente para la capacitación ejecutiva ya que cualquier mejora de las habilidades de un administrador necesariamente ha de redundar en un rendimiento más efectivo. Otro peligro más de muchos programas existentes para la capacitación de ejecutivos radica en el entusiasmo indiscriminado con que algunas compañías y escuelas han aceptado cursos de “relaciones humanas’’ Aparentemente aquí puede haber dos trampas inherentes: (1) los cursos de relaciones humanas podrían estar impartiendo únicamente información o técnicas específicas, en lugar de desarrollar la habilidad humanística del individuo. (2) Incluso suponiendo que el desarrollo individual tiene lugar, algunas compañías, al destacar todo su énfasis en la habilidad humanística, quizás estén pasando por alto completamente las necesidades de la capacitación para los puestos superiores. Pueden correr el riesgo de producir hombres con habilidad humanística sumamente desarrollada pero que no tengan la habilidad conceptual para ser administradores efectivos de niveles altos. Parecería importante, por tanto, que la capacitación de un candidato a un puesto administrativo se dirigiera al desarrollo de aquellas habilidades que se necesitan más en el nivel de responsabilidad para el cual está considerándosele. Colocación de Ejecutivos Este concepto de las tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la creación de equipos administrativos con individuos de habilidades que se complementen. Por ejemplo, una organización distribuidora de mediano tamaño tiene por director a un individuo con una habilidad conceptual poco frecuente pero con una habilidad humanística extremadamente
limitada. No obstante, tiene dos vicepresidentes con una habilidad humanística excepcional. Estos tres hombres componen un comité ejecutivo que ha tenido un éxito inmenso, las habilidades de cada miembro suplen las deficiencias de los otros. Quizás el plan de liderazgo de la unión de dos individuos complementarios propuesto por Robert E. Hales, dentro de la que un líder tiene la “tarea de líder” mientras que el otro proporciona el “liderazgo social” también podría ser un ejemplo que viene al caso.” Selección de Ejecutivos Al tratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato para un puesto, en estas fechas se están usando muchos diferentes medios de prospectación. Los ejecutivos son medidos desde su “decisión” hasta su “conformidad”. Estas pruebas, conforme señala un reciente artículo de “Fortune”, han logrado ciertos resultados sumamente discutibles cuando se aplican al rendimiento en el puesto.7 0 ¿No sería mucho m á s productivo preocuparse por las habilidades para hacer en lugar de por una cantidad de rasgos que no garantizan el rendimiento? Este enfoque de las tres habilidades hace innecesarias las pruebas de rasgos y las sustituye por procedimientos que examinan la capacidad del individuo para enfrentarse con los problemas y situaciones reales que encontrará en su tarea. Estos procedimientos, que indican lo que un individuo puede hacer en situaciones específicas son los mismos para la selección que para la medición del desarrollo. Se describirán en la sección acerca del desarrollo de habilidades ejecutivas a continuación. Este enfoque sugiere que los ejecutivos no debieran ser elegidos con base en su aparente posesión de una cantidad de características o rasgos de conducta, sino con base en su posesión de habilidades necesarias para el nivel de responsabilidad especifico involucrado. Desarrollo de Habilidades Durante años muchas personas han sostenido que la capacidad para dirigir es algo inherente en ciertos individuos elegidos. Hablamos de “líderes natos”, “ejecutivos natos”, “vendedores natos”- Es innegablemente cierto que algunas personas, de manera natural o innata, poseen una mayor aptitud o habilidad para ciertas capacidades. Pero las investigaciones psicológicas y fisiológicas también indicarían, primero, que quienes tienen marcadas aptitudes o habilidades pueden mejorar su capacidad mediante la práctica y la capacitación, y después, que incluso aquellos que no tienen la habilidad natural pueden mejorar su rendimiento y efectividad en general. El concepto administrativo de habilidad sugiere que podemos esperar mejorar nuestra efectividad administrativa y formar mejores administradores para el futuro. Este concepto de habilidad implica “aprendizaje mediante la acción”. Diferentes personas aprenden de diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan mediante la práctica y mediante la relación del aprendizaje con la propia experiencia personal y formación. De hacerse bien, la capacitación en estas habilidades administrativas básicas debería desarrollar la habilidad ejecutiva con mayor seguridad y rapidez que mediante la experiencia no organizada. Entonces ¿cuáles son algunas de las maneras en que puede conducirse esta capacitación? Habilidad Técnica
El desarrollo de la habilidad técnica ha recibido gran atención durante muchos años por parte de la industria y las instituciones educativas y se han logrado grandes adelantos. La fundamentación sólida de los principios, estructuras y procesos de la especialidad individual, junto con la práctica y experiencia real durante las cuales el individuo es observado y ayudado por un supervisor parecen ser sumamente efectivas. En vista de la gran cantidad de trabajo realizado en la capacitación de personas para las habilidades técnicas, resulta innecesario sugerir más en este artículo. Habilidad Humanística La habilidad humanística, ha sido entendida en grado mucho menor, y no ha sido sino hasta recientemente que se ha logrado un progreso sistemático en su desarrollo. Muchos diferentes enfoques para el desarrollo de la habilidad humanística están aplicándose en diferentes universidades y también están haciéndolo profesionales, hoy día. Estos tienen sus raíces en disciplinas tales como la psicología, la sociología y la antropología. Algunos de estos enfoques encuentran su aplicación en la “psicología aplicada”, “la
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ingeniería de recursos humanos” e infinidad de otras manifestaciones que requieren que los especialistas técnicos ayuden al hombre de negocios con sus problemas humanos. Sin embargo, resulta práctico que el ejecutivo desarrolle su propia habilidad humanística en lugar de descansar d en los consejos de otros. Para resultar efectivo, debe desarrollar su propio punto de vista personal con respecto a la actividad humana, a fin de que (a) reconozca la sensibilidad y sentimientos que aporta a una situación; (b) tenga una actitud con respecto a sus propias experiencias que le permita re-evaluar y aprender de ellas; (c) desarrolle la capacidad de atender lo que otros, mediante sus actos y palabras (explícitos o implícitos) ti están tratando de comunicarle; y (d) desarrolle su capacidad para comunicar con éxito sus ideas y actitudes. Esta habilidad humanística puede ser desarrollada por si algunos individuos sin capacitación formal. Otros pueden ser ayudados individualmente por sus superiores inmediatos como parte integral del proceso de “entrenamiento” que será descrito posteriormente. La efectividad de esta ayuda depende, obviamente, del grado d en que el superior posea la habilidad humanística. y Tratándose de grupos mayores, el empleo de problemas tipo junto con el desempeño improvisado de funciones puede resultar muy efectivo. Esta capacidad puede fundarse en una base formal o informal, pero requiere un instructor capacitado y una secuencia de actividades organizada. Proporciona una aproximación de la realidad tan buena como puede darse con base en un salón de clases y ofrece la oportunidad para la reflexión crítica cosa que no ocurre con frecuencia en la práctica real. Una parte importante del procedimiento es la autoconsideración de los propios conceptos y valores de quien está capacitándose, lo cual puede permitirle desarrollar actitudes más útiles con respecto a él mismo y a otros. Es de esperar que con el cambio de actitud también aparezca cierta habilidad activa para enfrentarse a los problemas humanos.
La habilidad humanística también ha sido medida en el salón de clases, dentro de límites razonables, por una serie de análisis de relatos detallados de situaciones reales que comprenden actividades administrativas, junto con algunas oportunidades para el desempeño de funciones en las que se requiere que el individuo se encargue de los detalles del acto que ha propuesto. De esta manera la comprensión de toda la situación por parte del individuo y su propia habilidad para hacer algo al respecto pueden evaluarse. En el trabajo, debiera haber oportunidades frecuentes para que un superior observara la habilidad del individuo para trabajar con otros de manera efectiva. Estas pueden resultar evaluaciones sumamente subjetivas y depender de la habilidad humanística de quien las mide para tener validez. Pero, en el último análisis ¿no depende toda promoción del juicio subjetivo de alguien? Y ¿debemos zaherir esta subjetividad? o ¿debemos realizar un esfuerzo mayor por capacitar a personas dentro de nuestras organizaciones con la habilidad humanística para hacer tales juicios de manera efectiva? Habilidad Conceptual La habilidad conceptual, al igual que la humanística, 110 ha sido entendida muy ampliamente. Se han intentado varios métodos para ayudar a desarrollar esta habilidad logrando diferentes grados de éxito. Algunos dc los mejores resultados siempre han sido logrados mediante la “dirección” de los subordinados por parte de los superiores. No es ninguna idea nueva. Implica que una de las responsabilidades clave del ejecutivo es ayudar a sus subordinados a desarrollar sus potenciales administrativos. Una de las maneras en que un superior puede ayudar a “dirigir” a su subordinado es asignándole una responsabilidad específica, y respondiendo con preguntas u opiniones inquisitivas, en lugar de proporcionando las respuestas, siempre que el subordinado busque ayuda. Cuando Benjamín F. Eriales, actualmente presidente del consejo de la “United States Steel Corporation”, era presidente de la compañía, se refirió S sus actividades de “dirección”: “Cuando alguno de mis vicepresidentes o el directivo de alguna de nuestras compañías acude a mi solicitando instrucciones, generalmente respondo haciéndole preguntas. En cuanto me doy cuenta, me ha dicho él mismo cómo resolver su problema” Obviamente, se trata de un procedimiento ideal y completamente natural para la capacitación de administradores, y se puede aplicar al desarrollo de las habilidades técnicas y humanísticas, al igual que a la habilidad conceptual. No obstante, su éxito necesariamente ha de descansar en la capacidad y disposición que el superior tenga para ayudar al subordinado. Otra manera excelente de desarrollar la habilidad conceptual es mediante el cambio de puestos, es decir, haciendo que los jóvenes que prometen pasen por diferentes funciones del negocio, pero con cl mismo nivel de responsabilidad. Esto proporciona al individuo la ocasión de estar, literalmente, “dentro de los zapatos de otro.” Otras posibilidades comprenden: asignaciones especiales, especialmente del tipo que comprenden problemas interdepartamentales y juntas administrativas, tales como el plan administrativo múltiple de la “McComirck” en el que los ejecutivos jóvenes hacen las veces de consejeros para la alta gerencia tratándose de asuntos de políticas.
Con grupos mayores el tipo de curso descrito anteriormente sólo puede resultar útil si se emplean casos que comprendan políticas de consejo administrativo o coordinación interdepartamental. Los cursos de esta clase, frecuentemente llamados “Administración General” o “Políticas dc Negocios” están prevaleciendo cada vez más. En el salón de clases, la habilidad conceptual también ha sido evaluada con bastante efectividad mediante la presentación de una serie de descripciones detalladas de situaciones complejas específicas. En éstas el individuo que está siendo examinado es requerido a presentar un curso de acción que responda a las fuerzas subyacentes que operan en cada situación y que considere las implicaciones de este acto con base en las diferentes funciones y partes de la organización y todo su medio ambiente. En el trabajo, el supervisor alerta debe encontrar bastantes oportunidades para observar el grado en que el individuo puede relacionarse y relacionar su trabajo con las otras funciones y operaciones de la compañía. Al igual que la habilidad humanística, la habilidad conceptual también debe pasar a ser una parte natural de la composición del ejecutivo. Pueden indicarse diferentes métodos para desarrollar a diferentes personas, con base en su formación, actitudes y experiencias. Pero en todos los casos debe elegirse aquel método que permita al ejecutivo desarrollar su propia habilidad para visualizar a la empresa como un todo y para coordinar e integrar sus diferentes partes.
Conclusión El objeto de este articulo ha sido mostrar que la administración efectiva depende de tres habilidades personales básicas, que han sido llamadas técnica, humanística y conceptual. El administrador necesita: (a) suficiente habilidad técnica para cumplir con la mecánica de la tarea específica que es responsabilidad suya; (b) suficiente habilidad humanística para trabajar con otros, para ser un miembro efectivo del grupo y para poder lograr la cooperación dentro del equipo que dirige; (c) suficiente habilidad conceptual para reconocer las interrelaciones de los diferentes factores involucrados en su situación, que lo llevarán a tomar esa acción que probablemente logre el beneficio máximo para toda la organización. La importancia relativa de estas tres habilidades parece variar conforme el nivel de responsabilidad administrativa. En los niveles bajos, se necesitan más habilidades técnicas y humanísticas. En niveles superiores, la efectividad del administrador depende, en gran medida, de las habilidades humanísticas o conceptuales. En la cima, la habilidad conceptual se convierte en la más importante de todas para lograr el éxito en la administración. Este enfoque de las tres habilidades destaca que los buenos administradores no necesariamente nacen; pueden hacerse. Trasciende la necesidad de identificar los rasgos específicos al tratar de proporcionar una manera más útil de mirar el proceso administrativo. Al ayudar a identificar las habilidades que más se necesitan en los diferentes niveles de responsabilidad, puede resultar útil para la selección, capacitación y promoción de ejecutivos.
COMENTARIO RETROSPECTIVO
Cuando este artículo se publicó por vez primera, hace veinte años, había gran interés por tratar de identificar una serie de rasgos de personalidad ideales que fácilmente distinguieran a los ejecutivos potenciales valiosos. La búsqueda de estos rasgos se siguió intensamente con la esperanza de que la selección y capacitación de gerentes podría realizarse con mayor certeza. Este artículo fue un intento por centrar la atención en habilidades de rendimiento demostrables y no en características innatas de la personalidad. Y, aunque describía los tres tipos de habilidad administrativa (técnica, humanística y conceptual), también intentaba destacar la importancia de la habilidad conceptual como una capacidad administrativa de importancia sin igual, mucho antes de que el concepto de estrategia empresarial estuviera bien definido o fuera entendido generalmente. Sigue resultando útil considerar la habilidad administrativa en términos dc estas tres habilidades básicas, observables. También sigue pareciendo que ¡a relativa Importancia de estas habilidades varía conforme el nivel ocupado por el administrador en la organización. No obstante, mi experiencia en el transcurso de veinte años, al trabajar con ejecutivos “senior” en una gran variedad de industrias, sugiere que varios puntos específicos requieren o bien una modificación notable o bien un refinamiento sustancial mayor.
Habilidad Humanística Ahora pienso que este tipo de habilidad podría subdividirse en (a) habilidad de dirección dentro de la propia unidad del administrador y (b) habilidad para las relaciones entre grupos. De acuerdo con mi experiencia, la capacidad notable en una de estas funciones frecuentemente va acompañada de un rendimiento mediocre en la otra. Con frecuencia, los jefes de departamento más eficientes internamente son aquellos que se han entregado completamente a los valores y criterios únicos de sus funciones especializadas, sin reconocer que los diferentes valores de otros departamentos tengan validez alguna. Por ejemplo, un gerente de producción puede ser sumamente eficiente si coloca todo su énfasis en la obtención de un alto grado de confiabilidad en su programa de producción. Entonces se resistiría a las presiones externas que dan mayor prioridad a criterios que no sean la entrega a tiempo de la producción requerida. O, un gerente de ventas puede ser sumamente eficiente SI coloca todo su énfasis en el mantenimiento de las relaciones positivas con los clientes. Entonces se resistiría a todas las presiones que enfatizaran otros valores, tales como relajamiento de la producción o la venta de gerente probablemente recibirá fuerte apoyo por parte de sus subordinados, quienes comparten los mismos valores. Pero, se topará con una antagonismo fortísimo por parte de otros departamentos que tengan valores conflictivos. Al grado en que los valores de dos departamentos entren en conflicto, las relaciones habilidosas entre grupos requieren cierta ambigüedad. Pero, el compromiso generalmente está considerado por los subordinados del departamento como una “venta”. Por tanto, el gerente se ve obligado a escoger entre ganar el apoyo total de sus subordinados o el contar con la total colaboración de sus iguales y superiores. El contar con ambos es casi imposible. Por consiguiente, revisaría mi evaluación original de la habilidad humanística para ahora decir que ¡as habilidades internas entre grupos son esenciales en las funciones administrativas inferiores y medias y que las habilidades intergrupo adquieren cada vez mayor importancia conforme los niveles de administración se van elevando. Habilidad Conceptual En retrospectiva ahora veo que lo que llamé habilidad conceptual depende totalmente de una manera especifica de considerar una empresa. Este “punto de vista de administración general” como se ha llegado a conocer, siempre implica pensar en los siguientes términos: relativo énfasis y prioridades entre los objetivos y criterios en conflicto; tendencias y probabilidades relativas (en lugar de seguridades); correlaciones y patrones aproximados entre elementos (en lugar de claras relaciones causa-efecto). Ahora soy mucho menos confiado respecto al grado en que puede desarrollarse esta forma de pensar en el trabajo. A menos que una persona haya aprendido a pensar de esta manera a edad temprana, está alejado de la realidad esperar un cambio importante al alcanzar el nivel ejecutivo. La rotación laboral, las asignaciones especiales interdepartamentales y el trabajar con problemas tipo, ciertamente proporcionan oportunidades para que una persona aumente las habilidades conceptuales previamente desarrolladas. Pero dudo qué tan fácilmente puede inculcarse esta manera de pensar después de que una persona ha pasado la adolescencia. En este sentido, entonces, la habilidad conceptual quizás deba considerarse
como una habilidad innata. Habilidad Técnica En el articulo original, sugerí que las habilidades técnicas especificas no tienen importancia a niveles administrativos superiores. Cité como evidencia los muchos administradores profesionales que pasan fácilmente de una industria a otra aparentemente sin perder su efectividad. Ahora pienso que esta movilidad es posible únicamente en compañías muy grandes, donde el ejecutivo máximo tiene extensa ayuda de equipo y operadores técnicos con mucha experiencia y sumamente competentes en toda la organización. Una compañía grande, establecida y antigua tiene un gran movimiento de operaciones que permite que el nuevo ejecutivo se concentre en asuntos de estrategia. En compañías más pequeñas, donde la experiencia técnica no es tan penetrante y la ayuda de equipos mixtos no puede tenerse, pienso que el ejecutivo máximo tiene mucha más necesidad de experiencia personal dentro de la industria. No sólo necesita saber las preguntas adecuadas para presentárselas a sus subordinados, sino que también necesita suficiente conocimiento de la industria para poder evaluar las respuestas. La Función del Ejecutivo Máximo En el artículo original, expresé un punto de vista demasiado simple e ingenuo de la función del ejecutivo máximo. Mi amplia colaboración con directores de empresa y mi propia experiencia personal como ejecutivo máximo me han dado mucho mayor respeto por las dificultades y lo complejo de tal función. Ahora sé que toda actividad ejecutiva importante debe lograr el equilibrio entre tantos valores, objetivos y criterios en conflicto que siempre será menos buena que un único punto de vista. Cada decisión o elección que afecte a toda la empresa tendrá consecuencias negativas para alguna de sus partes. El ejecutivo máximo debe tratar de percibir los conflictos y rastrear acertadamente su probable impacto en toda la organización. Con desgano, pero inteligentemente, quizás tenga que sacrificar los intereses de una sola unidad o parte para el bien del todo. Necesita estar dispuesto a aceptar soluciones que son adecuadas y factibles dentro de la situación total en lugar de lo que, desde un único punto de vista, puede resultar elegante u óptimo. No sólo debe un ejecutivo máximo ser un operador eficiente, sino que también debe ser un estratega efectivo. Su responsabilidad es proporcionar cl marco y el rumbo de las operaciones globales de la compañía. Continuamente debe especificar dónde colocará su énfasis la compañía en término de productos, servicios y clientes. Debe definir los criterios de rendimiento y determinar qué competencias especiales enfatizará la compañía. También debe fijar prioridades y gastos. Debe fijar los estándares y controles necesarios para controlar cl progreso y fijar los limites de las actividades individuales. Debe proporcionarle a la empresa los recursos adicionales cuando se necesiten. Es más, debe cambiar su ‘estilo administrativo y encontrar diferentes puntos entre sus habilidades personales conforme cambian las condiciones o conforme su organización aumenta de tamaño y complejidad. La función de remedio (salvar a la organización cuando
está pasando por dificultades serias) requiere actividades humanísticas drásticas y enfatiza las habilidades conceptual y técnica. La función de mantenimiento (mantener a la organización en su postura actual) enfatiza las habilidades humanísticas y sólo requiere ligeros cambios estratégicos y técnicos. Pero, la función innovadora (desarrollar y expander la organización) requiere gran competencia tanto en habilidades conceptuales como entre grupos, estando proporcionada la contribución técnica principalmente por parte de los subordinados. De acuerdo con mi punto de vista, resulta casi imposible que alguien funcione bien dentro de estas. funciones continuamente mutantes, sin ayuda. Empero, debido a que la administración efectiva de la empresa total comprende una suboptimización constante, es imposible que el ejecutivo máximo obtenga apoyo constante y unánime de sus subordinados. Si es demasiado amigable y brinda demasiado apoyo, puede estar comprometiendo su objetividad o efectividad. Empero, en alguna parte de la organización, necesita tener una junta bien informada, objetiva, comprensiva y que le brinde apoyo con quien pueda discutir libremente sus dudas, temores y aspiraciones. En ocasiones, esta función puede ser proporcionada por un director de fuera, el consejo administrativo externo o el auditor de la compañía. Pero tal confidente requiere un grado igual dc elevado de habilidades conceptual y humana que el del ejecutivo máximo mismo, y para ser realmente útil, debe conocer todo lo relativo a las operaciones de la compañía, personal clave e industria. Esta función, en gran medida, ha sido pasada por alto en las discusiones de requisitos organizativos, pero según mi punto de vista, su satisfacción adecuada es esencial para el éxito, del ejecutivo máximo y la empresa. Conclusión Ahora me doy mayor cuenta de que los administradores en todos los niveles requieren cierta competencia en cada una de las tres habilidades. Incluso los administradores en los niveles más bajos deben usarlas todas continuamente. Tratar con las demandas externas de la unidad de un administrador requiere habilidad conceptual; los recursos físicos y financieros limitados que están a su disposición gravan su habilidad técnica; y las capacidades y demandas de las personas con las que tratan hacen esencial que posea habilidad humanística. Una idea clara de estas habilidades y los medios para, medir la competencia de un administrador en cada, categoría sigue resultándome un arma sumamente efectiva para la alta gerencia, no sólo para entender la conducta del ejecutivo sino también para la selección, capacitación y promoción de administradores de todos los niveles.
Sesión 6: Caso Práctico: McDONALD’S: Servicio de comidas rápidas en el mundo y Proyección del Video: “McDONALD’S”
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ay Kroc abrió el primer restaurante McDonald`s en 1955. Ofreció un menú limitado de comidas de alta calidad y precios moderados, que se servía rápidamente en un ambiente de limpieza impecable. El sistema CSI y V (calidad, servicio, limpieza y valor, en inglés QSC&V) de McDonald`s fue un éxito y la cadena se extendió a todo Estados Unidos. En 1983 había más de 6000 restaurantes en ese país.
En 1967 McDonald`s abrió su primer restaurante en el extranjero, en Canadá. En 1985 las ventas internacionales representaron alrededor de una quinta parte de los ingresos totales de McDonald`s. Sin embargo, la comida rápida todavía es desconocida para muchas culturas. Mientras que 90% de los japoneses en Tokio han comido una hamburguesa de McDonald`s, pocos fuera de las ciudades saben lo que es una hamburguesa. En Europa, McDonald`s mantiene un porcentaje muy pequeño de las ventas de restaurantes, pero tiene una gran participación en el mercado de las comidas rápidas. La compañía necesitó 14 años de planeación antes de abrir un restaurante en Moscú. Sin embargo, la planeación dio resultado. Las personas permanecen formadas, de pie, hasta dos horas para obtener una hamburguesa. Después de esperar durante tan largo tiempo deben pagar 14.40 dólares (al tipo oficial) por una Big Mac y papas (o patatas) fritas. A pesar de sus altos precios, el restaurante McDonald`s en Moscú atrae más turistas (27,000 diarios en promedio) que el mausoleo de Lenín (alrededor de 9,000 personas); que antes era el lugar que debía visitarse.
El gusto por las comidas rápidas, al estilo estadounidense, está creciendo con más rapidez en otros países que en los Estados Unidos. Las ventas internacionales de McDonald`s aumentan en un gran porcentaje cada año. Cada día más de 18 millones de
personas, en McDonald`s.
más
de
40 países,
comen
en
Su menú tradicional ha tenido un éxito sorprendente. Personas con distintos hábitos de comida han aceptado las hamburguesas y las papas fritas con entusiasmo. Antes que McDonald`s presentara las papas fritas a los japoneses éstos sólo las usaban para preparar almidón. Los alemanes pensaron que las hamburguesas eran personas de la ciudad de Hamburgo. Ahora, McDonald´s también sirve pollo, embutidos y ensaladas. Uno de los últimos
artículos, un producto muy diferente, es la pizza. Este nuevo negocio es riesgoso y puede significar un aumento muy rentable a su línea de productos o un experimento costoso.
El servicio rápido, con orientación hacia la familia, la limpieza y el valor fueron causas muy importantes del éxito de McDonald`s. McDonald`s fue uno de los primeros restaurantes en Europa que aceptó con agrado a las familias con niños. Estos no sólo son bienvenidos sino que muchos restaurantes los entretienen con lápices y papel para dibujar, una zona de juegos e incluso, si es posible, con Ronald McDonald`s, que puede hablar 20 idiomas.
El logotipo de arcos dorados de McDonald`s promete el mismo menú básico y la misma CSLyV en cada restaurante. Sus productos procedimientos de manejo y cocinado, así como la disposición de las cocinas, se han estandarizado y se someten a controles estrictos. McDonald´s canceló las primeras franquicias francesas porque no cumplieron con sus estándares de servicio rápido y limpieza, a pesar de que sus restaurantes eran sumamente rentables. Esto quizá haya demorado su expansión en Francia.
Los restaurantes están a cargo de gerentes y empleados locales. Los dueños y gerentes tienen que asistir a la Universidad de la Hamburguesa, cerca de Chicago, para aprender cómo operar un restaurante McDonald´s y mantener las normas de CSLyV. La biblioteca principal de esta universidad y las aulas modernas y electrónicas (que incluyen sistemas de traducción simultánea) son la envidia de muchas universidades. Cuando McDonald`s inició sus operaciones en Moscú publicó un anuncio de una página en los periódicos que dio como resultado 30 000 solicitudes de empleo; se entrevistó a 4000 personas y se contrataron alrededor de 300. La remuneración es aproximadamente 50% más alta que el sueldo nacional promedio.
McDonald´s asegura productos consistentes por el control de cada etapa de la distribución. Los centros regionales de distribución compran los productos y los distribuyen a las restaurantes individuales. Los centros le comprarán a proveedores locales si éstos pueden cumplir con sus detalladas especificaciones. McDonald`s ha debido hacer algunas concesiones en cuanto a los productos disponibles. Por ejemplo, es difícil papa de Idabo en Europa.
McDonald`s utiliza esencialmente la misma estrategia competitiva en cada país; ser la primera en el mercado y establecer la marca con tanta rapidez como sea posible, mediante una intensa publicidad. La apertura de los nuevos restaurantes se hace con estruendo. Fueron tantas las personas que asistieron a la inauguración de un restaurante en Tokio que la policía cerró la calle al tránsito de vehículos. Esta estrategia ha ayudado a McDonald`s a desarrollar una sólida participación en el mercado de alimentos rápidos a pesar de que sus competidores en los Estados Unidos y sus nuevos competidores locales rápidamente se incorporaron al mismo.
Las campañas de publicidad se basan en temas locales y reflejan los diferentes ambientes. En el Japón, donde las hamburguesas son un bocadillo, McDonald`s compite contra las confiterías y los nuevos restaurantes de “sushi rápido”. Muchas de las obras de caridad que McDonald´s respalda en el extranjero han sido recomendadas por los restaurantes locales.
McDonald´s ha estado dispuesta a ceder la mayor parte del control de sus operaciones en el Lejano Oriente, donde muchos restaurantes son
coinversiones con empresarios locales que poseen 50% o más de la propiedad.
Por lo general, la compañía opera los restaurantes europeos y sudamericanos, o bien, otorga las franquicias correspondientes (aunque en Francia hay muchos afiliados o coinversiones). Al igual que en las franquicias estadounidenses, a los restaurantes en el extranjero se les permite experimentar con sus menús. En el Japón, por ejemplo, las hamburguesas son más pequeñas porque se les considera un bocadillo. El “Quarter pounder” (cuarto de libra) no tenia mucho sentido para personas que usan el sistema métrico decimal, por lo que se le denominó “Double Burger” (hamburguesa doble). Algunos de los restaurantes alemanes sirven cervezas; algunos franceses sirven vino. Algunos más en el Lejano Oriente ofrecen fideos orientales. Sin embargo, estos nuevos artículos no pueden interrumpir las operaciones ya existentes.
A pesar de su éxito. McDonald`s se enfrenta a competidores duros como son Burger King, Wendy`s. Kentucky Fried Chicken y ahora también Pizza Hut. Actualmente se venden comidas rápidas en envases para calentar en los supermercados, tiendas de comida preparada e incluso en las estaciones de gasolina. A McDonald´s le ha ido muy bien, ahora que un gran porcentaje de sus utilidades provienen de sus operaciones internacionales. ¿Pero podrá continuar este éxito?
1.
¿A qué oportunidades y amenazas se enfrentó McDonald´s? ¿Cómo las superó? ¿Qué opciones pudo haber seleccionado?
2.
Antes de que McDonald`s entrara al mercado europeo, pocas personas creían que la comida rápida pudiera tener éxito allí. ¿Por qué piensa usted que McDonald´s lo consiguió? ¿Qué estrategias siguió? ¿En que fueron diferentes éstas de las que usó en Asia?
3.
¿Cuál es la filosofía básica de McDonald´s? ¿Cómo hace cumplir esta filosofía y la adapta a los diferentes ambientes?
4.
¿Debe McDonald`s ampliar su menú? Si su respuesta es no ¿por qué no? ¿por qué no? Si es si ¿qué clase de productos debe incluir?
5.
¿Por qué McDonald´s tuvo éxito en Moscú?
Actividades PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS Trabajo en Grupo:
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Organización de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes.
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Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos.
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Exposición de Casos y Ejercicios Aplicativos.
Trabajo Individual:
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Trabajos individuales de lecturas previas.
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Exposición del alumno.
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Desarrollo de hojas de aplicación.
Los Trabajos serán presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o vía correo electrónico al E-mail [email protected] EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrónico.
UNIDAD II: ADMINISTRACIÓN GLOBAL Y COMPARATIVA
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Sesión 7
Sesión 8
Sesión 9
Sesión 10
Sesión 11
Administración Global y Comparativa
Administración y el Modelo Japonés y la Teoria Z.
Taller: Lo que los Japoneses nos pueden enseñar
Caso Práctico: Honda se traslada a Estados Unidos
Planeación y Administración por Objetivos.
Sesión 12
Diseño del Estratégico.
Plan
Sesión 7 Administración Global y Comparativa
Sesión 8: Administración y el Modelo Japonés y la Teoria Z CAPITULO 1 “Lo que se puede aprender de las Organizaciones japonesas” · El estudio de empresas norteamericanas es el punto principal de la Teoría Z. · Las empresas Japonesas radicadas en EE.UU. emplean direcciones radicalmente distintas a las norteamericanas modificando el estilo Japonés a las exigencias americanas. · Las empresas americanas en Japón son dirigidas por Japoneses , al igual que los japoneses en EE.UU. · En Japón las empresas son dirigidas en base a los siguientes aspectos: 1. Empleo de por vida : · Aproximadamente el 35% de la fuerza laboral trabaja bajo este régimen. · Se contrata a los “Novatos” una vez al año en primavera ( jóvenes graduados de secundaria, preparatoria y Universidad) · El retiro es a los 55 años de edad. · Los grupos empresariales son denominados ZAIBATSU Compañías en torno a un Banco)
(20 a 30
· El pago de gran parte del sueldo es por bonificaciones cada 06 meses de acuerdo a la rentabilidad de la empresa. · Los empleos temporales los cubren las mujeres. 2. Evaluación y Promoción: · Todos los novatos hasta el décimo año de trabajo ascenderán igual, a partir de allí reciben promociones individuales mas importantes de acuerdo a su desempeño. · Se evita de esta manera una competencia desleal. 3. Caminos profesionales no especializados:
· Se realiza la rotación de los nuevos empleados por todos los departamentos de la empresa a fin de que relacionen armónicamente cada función, especialidad y oficinas de la empresa. · De esta manera en cada departamento siempre habrá alguien que conozca a las personas, problemas y procedimientos de cualquier otra área dentro de la organización. · Los japoneses se especializan en una organización, en aprender como se debe hacer para que un negocio especifico funcione lo mejor posible.
CAPITULO 2 “El funcionamiento de una corporación Japonesa” · Sus mecanismos se caracterizan por su minuciosidad, exigencia y férrea disciplina, pero a la vez sumamente flexibles. · Las empresas americanas fijan objetivos generales y ambiguos que sirven para evaluar el rendimiento del personal. · En Japón los objetivos están englobados en la filosofía de la empresa que representan los valores de los dueños, los empleados, los clientes , los proveedores y autoridades gubernamentales. · Su cultura de empresa consta de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias mas arraigadas dentro de la organización. 1. El Proceso de Toma de decisiones .Participan todos aquellos que de una u otra manera pudieran verse afectados por sus consecuencias. El número puede ser alto (60, 80, 100), para esto se forma un equipo de tres individuos que se encargan de hablar con todos ellos y de comunicarles cualquier cambio importante. Este proceso toma su tiempo , pero tiene mayores posibilidades de que todos lo apoyen plenamente. 2. Talleres Colectivos .Sentido colectivo de responsabilidad, donde todos responden por un hecho que mejore la productividad de la empresa , de esta manera los incentivos serán iguales para todos . 3. Interés Integracionista .Se entabla una relación intima con confianza y comprensión entre el trabajador y la empresa .
CAPITULO 3 “Las Compañías Japonesas comparadas con las Norteamericanas”
JAPÓN
EE.UU.
· Empleo de por vida · Proceso lento promoción
· Empleo a corto plazo
de
evaluación
y · Proceso rápido de evaluación y promoc.
· Carreras no especializadas
· Carreras especializadas.
· Mecanismos implícitos de control.
· Mecanismos explícitos de control.
· Proceso colectivo decisiones
de
toma
de · Proceso individual decisiones
de
· Responsabilidad colectiva.
· Responsabilidad individual.
· Interés integracionista.
· Interés segmentado.
toma
de
Índice de rotación de empresas americanas va del 50% al 90% y en niveles directores el 25 %. TRADICIONES DIFERENTES · El cultivo del arroz requiere de arduo trabajo de campesinos, que genera el trabajo conjunto de varias familias. · Aprovechan al máximo el escaso terreno, por lo que sus casas se construyen muy cerca, que les permita vivir en intimidad unos de otros. · Durante el período feudal y hasta 1868 se impedía la emigración. · Los desastres naturales son frecuentes en esta parte del mundo. · Todo esto , hace que Japón tenga una población homogénea en raza, historia, lenguaje, religión y cultura. · Subordinan el bienestar individual al colectivo
· En EE.UU. las grandes extensiones de terreno permiten vivir holgadamente y estableciendo distancias de casa en casa , los inviernos son largos y la nieve profunda. · Los valores sociales mas importantes eran la confianza en si mismo y la independencia. · El autor señala los modelos de empresa Japonés (Tipo J) que implica avenirse a las condiciones de homogeneidad, estabilidad y colectivismo , en contraste con el tipo Americano (Tipo A) que constituye una adaptación natural a las condiciones de heterogeneidad, movilidad e individualismo. · Según una encuesta realizada a empresarios Norteamericanos, las empresas americanas que mas se asemejan a una organización Japonesa son la IBM, Procter & Gamble, Hewlet-Packard, Kodak y el Ejercito de los EEUU. Estas Cías. Han desarrollado características similares a las Japonesas , por lo que el autor las ha denominado : Compañías Tipo Z, pues han alcanzado un éxito singular en EE.UU.
CAPITULO 4 “La Organización Z” · Las Compañías tipo Z tienen cada una un sello distintivo, pero recuerdan a los Japoneses porque tienden a ofrecer un empleo de por vida que surge por la intrincada naturaleza del negocio, lo que requiere mucha practica y largo proceso de aprendizaje, originando que deseen conservar su puesto de trabajo pues los conocimientos adquiridos se aplican en este ámbito específico aparte de estar bien remunerados. · Los ascensos no esperan diez años, pero llegan mas lentamente que los tipo “A”. · El empleado de una Compañía Tipo Z “ Peregrino “, parecido a las Compañías Tipo J, por los Departamentos y funciones de su organización. · En las organizaciones tipo Z, para el proceso de Toma de decisiones emplea por lo general el consenso y la participación de los empleados, esto permite que se compartan los valores y la información, lo que evidencia el respeto que la organización tiene a dichos valores.
· Si bien la toma de decisiones es colectiva, la responsabilidad sigue recayendo en un solo individuo, pero esto obliga a que la decisión adoptada por el grupo sea apoyada por todos, incluso por aquellos que no votaron por esta alternativa. · En las Cias tipo Z, se integran a los empleados mediante reuniones mensuales donde se consume con moderación cerveza y refrigerios, se organizan juegos informales y representaciones humorísticas. · Las Compañías tipo Z experimentan una perdida de profesionalismo pues se orientan a la no especialización en una determinada función, lo que al contrario si lo hace las Cias. Tipo A. · En las Cias. Tipo Z existe homogeneidad entre el grupo de altos directivos pues está normalmente constituido por hombres blancos de clase media.
Sesión 9 Taller: Lo que los Japoneses nos pueden enseñar Peter E. Drucker
Lo que los japoneses nos pueden enseñar Las decisiones por ‘consenso’, el empleo vitalicio, el entrenamiento continuo, y el sistema de padrinos, sugieren algunas formas para resolver problemas Los hombres de negocios de América y Europa reconocen que la industria japonesa es un importante proveedor, cliente y competidor. Pero también deberían reconocerlo como un maestro. Este artículo describe tres juegos de ideas importantes que podemos aprender del Japón. Peter E. Drucker es bien conocido entre los lectores de Biblioteca Harvard.Como el autor de varios artículos que han aparecido en esta colección: “La efectividad en el manejo de las empresas.” y ‘La nueva función de la dirección empresarial” También es bien conocido en el Japón. Drucker es profesor y autor de El ejecutivo eficaz, La gerencia efectiva y otros libros publicados por Editorial Sudamericana.
¿Cuáles son las preocupaciones más importantes que tiene la alta dirección? Casi cualquier grupo de altos ejecutivos en los Estados Unidos (o en muchos otros países occidentales) clasificarían en primer término las siguientes preocupaciones: • La toma de decisiones efectivas. • El poder equilibrar la seguridad en el empleo con otras necesidades, tales como productividad, flexibilidad en los costos de mano de obra y la aceptación de cambios dentro de la empresa. • El desarrollo de administradores profesionales jóvenes. Los administradores japoneses particularmente los que actúan en los negocios se comportan en forma notablemente distinta de los administradores norteamericanos y europeos, al abordar esta problemática. Los japoneses aplican principios distintos y han desarrollado diferentes enfoques y políticas para enfrentarse a cada uno de estos problemas. Aunque no son la clave del “milagro económico” japonés, estas políticas han sido factores fundamentales en el asombroso desarrollo del Japón en los últimos 100 años, y particularmente para el crecimiento y resultados económicos del Japón en los últimos 20 años. Sería descabellado que los administradores occidentales imitaran estas políticas. De hecho, sería imposible que lo hicieran. Cada política está profundamente arraigada en las tradiciones y cultura japonesas. Cada una aplica a los problemas de una sociedad y economía industriales, los valores y las costumbres desarrolladas tiempo atrás por los guardianes del clan japonés, por los sacerdotes Zen en sus monasterios, y por los calígrafos y pintores de las escuelas de arte japonés. Sin embargo, los principios que forman la base de estas prácticas japonesas merecen, en mi opinión, una cuidadosa atención y estudio por parte de los administradores occidentales. Podrían señalar el camino para resolver de nuestros problemas más apremiantes. Decisión por consenso Si hay algo sobre lo que están de acuerdo todos los expertos sobre el Japón es de que las instituciones japonesas, ya sea de negocios o de gobierno, toman decisiones por
‘consenso’. Se nos dice que los japoneses debaten una decisión propuesta a través de toda la organización, hasta que se llega a un acuerdo general al respecto. Y no es sino hasta en ese momento que se toma la decisión.’ Cualquier ejecutivo experimentado de los Estados Unidos diría con un estremecimiento, que “esto no es para nosotros, aunque funcione bien para los japoneses. Este enfoque solo puede conducir a la indecisión o a la politiquería, en el mejor de los casos, o bien, a una conciliación inocua que no ofende a nadie pero que tampoco resuelve nada.” Y si fuera necesario presentar pruebas de lo anterior, cl norteamericano podría agregar que el intento del presidente Lyndon 13. Johnson por obtener un ‘consenso’ es el mejor ejemplo. Consideremos la experiencia dcl Japón. Lo que se destaca en la historia japonesa, así como en el comportamiento japonés en los negocios actuales, es la capacidad para dar un viraje de 180 grados —es decir, para llegar a decisiones radicales y sumamente controversiales. Permítanme ilustrar: Ningún país fue más receptivo al cristianismo que el Japón del siglo dieciséis. La esperanza que tenían los misioneros japoneses de que Japón fuera el primer país cristiano fuera de Europa no era simplemente fantasioso. Sin embargo, el Japón dio un viraje de 180 grados a principios del siglo diecisiete. En pocos años suprimió totalmente al cristianismo y se aisló de toda influencia extranjera —de hecho, de todo contacto con el exterior— y así permaneció durante 250 años. Después, durante la Restauración Meiji de 1867, el Japón dio un nuevo vuelco de 1800 y se abrió al occidente —algo que ningún otro país no europeo logró hacer. La fábrica japonesa más grande de fibras sintéticas, Toyo Rayon, producía únicamente rayón basta mediados de la década de los cincuentas. Entonces decidió cambiar a fibras sintéticas. Pero no descontinuó el rayón gradualmente, como lo hicieron todas las empresas occidentales que se encontraron en una situación similar. Por el contrario, cerró sus plantas de rayón de la noche a la mañana, a pesar de que, bajo el sistema japonés de contratación, no podía despedir a un solo hombre. En 1966, cuando discutí con el Ministerio de Comercio e Industria Internacional la posibilidad de que las empresas japonesas se volvieran “multinacionales”, y emprendieran inversiones en filiales en el extranjero, los funcionarios de esta dependencia se opusieron categóricamente a la idea. Pero tres años más tarde, los mismos funcionarios del ministerio que trabajaban para el mismo gobierno conservador, habían cambiado totalmente y estaban promoviendo las inversiones para fabricar en el extranjero. Enfocando el Problema. La clave de esta aparente contradicción radica en que el hombre de occidente y el japonés quieren decir algo totalmente diferente cuando hablan de “tomar una decisión.” En el occidente, todo el énfasis está en la respuesta a la pregunta. Nuestros textos sobre la toma de decisiones tratan de desarrollar enfoques sistemáticos para proporcionar una respuesta. Sin embargo, para los japoneses el elemento importante en la toma de decisiones es la definición de la pregunta. Los pasos más importantes son los de decidir si es necesaria una decisión y de qué trata la decisión. Y es precisamente en este paso cuando los japoneses pretenden llegar a un “consenso”. De hecho, para los japoneses este paso es la esencia de la decisión. La respuesta a la pregunta (lo que el occidente considera como la decisión) se desprende de su definición. Durante este proceso anterior a la decisión, no se hace ninguna mención de lo que podría ser la respuesta. Esto se hace para que la gente no se vea obligada a tomar partido; una vez que toman partido, la decisión sería una victoria para un partido y una derrota para el otro. Por consiguiente, todo el proceso está enfocado a investigar de qué trata la decisión, y
no cuál debe ser la decisión. Su resultado es un consenso de que es necesario (o no es) un cambio en la forma de actuar. Desde luego que todo esto toma mucho tiempo. El occidental que está tratando con los japoneses experimenta grandes frustraciones durante el proceso. No entiende lo que está sucediendo. Tiene la impresión de que lo están eludiendo. Veamos un Ejemplo Específico: Es muy difícil para un ejecutivo norteamericano comprender por qué los japoneses con quienes ha estado negociando un convenio de licencia —por ejemplo— siguen enviando nuevos grupos de personas, para iniciar lo que el occidental cree que son “negociaciones”, como si nunca hubieran oído del tema. Una delegación toma extensas notas y se regresa a casa, pero seis semanas más tarde llega otro grupo de personas de distintos departamentos de la empresa, quienes nuevamente actúan como si nunca hubieran oído del asunto bajo discusión, toman sendas notas, y se regresan a casa. Aunque tengo pocos amigos que me creen, esta es una señal de que los japoneses están tomando el asunto muy en serio. Están tratando de involucrar a las personas que tendrían que llevar a cabo el convenio, eventualmente, en el proceso de obtener un consenso de que efectivamente se necesita una licencia. Y la decisión solo se tomará cuando todas las personas involucradas hayan llegado a un acuerdo de que es necesaria una decisión. Solo entonces empiezan las “negociaciones” —y a partir de ese momento, los japoneses generalmente se mueven con gran rapidez. Existe una reseña completa que ilustra el funcionamiento de este proceso —aunque no se trata de una decisión de negocios. La reseña trata con la decisión de declarar la guerra contra la de Estados Unidos en 1941. Emprendiendo la Acción. Cuando los japoneses llegan al punto que nosotros llamamos una decisión, dicen que están en la etapa de acción. Entonces la alta dirección turna la decisión a lo que los japoneses denominan las “personas apropiadas.” La determinación de quiénes son estas personas es una decisión de la alta dirección. Sobre esa decisión depende la respuesta específica del problema que se va a desarrollar. Durante el curso de las discusiones que condujeron al consenso, se aclararon los enfoques básicos que ciertas personas o ciertos grupos adoptarían ante el problema. Al turnar la pregunta de un grupo a otro, la alta dirección de hecho escoge la respuesta pero una respuesta que en conclusión ya no sorprenderá a nadie. Esta referencia a las “personas apropiadas” es tan vital como la decisión equivalente dentro del proceso político norteamericano, que intriga a todo observador extranjero del gobierno estadounidense, es decir, la decisión de a cuál comité o sub-comité del Congreso se turnará determinada propuesta de ley. Esta decisión no se encuentra en ningún libro sobre el gobierno o la política norteamericana. Sin embargo, como cualquier político lo sabe, es el paso vital que decide si una propuesta se convertirá en ley y la forma que se le dará. Mayor Eficacia. ¿Cuáles son las ventajas de este proceso? ¿Y qué podemos aprender de él? En primer lugar, produce decisiones muy eficaces. Aunque toma más tiempo llegar a una decisión en el Japón que en el Occidente, a partir de ese momento les va mucho mejor que a nosotros. Después de tomar una decisión, nosotros los occidentales tenemos que dedicar mucho tiempo en “venderla” a los demás, para que actúen al respecto. Como todos sabemos, frecuentemente la decisión es saboteada por la organización o, lo que es peor, toma tanto tiempo lograr que la decisión sea verdaderamente efectiva que se vuelve obsoleta, si no es que equivocada, cuando el personal de la organización la pone en práctica. Los japoneses, por el contrario, no necesitan nada de tiempo para “vender” una decisión.
Ya se ha “prevendido” a todos. Asimismo, su proceso establece claramente en qué parte de la organización será bienvenida una respuesta determinada a una pregunta y en qué parte encontrará resistencia. Por lo tanto, hay tiempo suficiente para convencer a los disidentes, o para otorgar pequeñas concesiones que ganarán su aprobación, sin destruir la integridad de la decisión. Todo occidental que ha hecho negocios con los japoneses ha aprendido que la aparente inercia de la etapa de negociación, con sus interminables discusiones sobre un mismo punto, es seguida por un ritmo de actividad tan rápido que lo deja a uno colgando de un hilo. Por eso: Pueden pasar tres años para llegar a un convenio sobre una licencia, durante los cuales no se discuten las condiciones, ni los productos que los japoneses planean aprovechar, ni los conocimientos ni la ayuda que pudieran requerir. Y después, en menos de cuatro semanas, los japoneses están listos para empezar a producir y exigen de su socio occidental información y personal que uno está totalmente impreparado para proporcionar. Entonces son los japoneses los que se quejan amargamente de las “interminables demoras y flojera” de los occidentales. Así como nosotros no entendemos su manera de considerar y actuar sobre una decisión, ellos no entienden nuestra manera de tomar y actuar sobre una decisión. El proceso japonés se enfoca sobre el entendimiento del problema. El resultado final que se desea es una determinada acción y comportamiento por parte de la gente. Esto casi garantiza que considerarán todas las alternativas. Clava la atención de la dirección sobre lo esencial. No permite ningún compromiso hasta que la dirección haya decidido de qué se trata la decisión. Los japoneses podrán llegar a una respuesta equivocada al problema (como fue la decisión de declarar la guerra a los Estados Unidos en 1941), pero rara vez llegan a la respuesta correcta a un problema equívoco. Y como aprenden todos los que toman decisiones, ese es el camino verdaderamente peligroso, la decisión irremediablemente equivocada. Mejor Enfoque. Ante todo, el sistema obliga a los japoneses a tomar decisiones grandes. Es demasiado engorroso para asuntos de menor importancia. Requiere mucho tiempo de demasiadas personas para desperdiciarlo en asuntos que no sean verdaderamente importantes porque no conducen a cambios en políticas de actuar. Por esta razón, las decisiones pequeñas no se están tomando en el Japón, aun cuando son necesarias. Por lo que toca a nosotros, las decisiones pequeñas son las que son fáciles de tomar — decisiones sobre cosas que no tienen gran importancia. Cualquiera que conoce las instituciones de negocios, de gobierno o de educación de los Estados Unidos sabe que sus directivos toman demasiadas decisiones pequeñas, por lo general. Según ha aprendido, nada causa tantas dificultades en una organización como el fenómeno de demasiadas decisiones pequeñas. Poco importa emotivamente si la decisión se trata de cambiar el enfriador de agua de un extremo del pasillo al otro, o de discontinuar el producto más antiguo de la empresa. ¡Toma igual cantidad de tiempo una decisión como la otra! Para comparar el enfoque japonés con el occidental, valga la siguiente ilustración: En cierta ocasión, observé a una empresa japonesa cuando formulaba una propuesta, para establecer una empresa mixta con una compañía norteamericana muy conocida, con la cual los japoneses ya habían tratado durante muchos años. Al principio, los orientales ni siquiera discutieron la empresa mixta. Empezaron con la pregunta. “¿Debemos cambiar la orientación básica de nuestro negocio?” El resultado fue un consenso de que era necesario el cambio, y la dirección decidió abandonar varias actividades antiguas y empezar a trabajar en nuevas tecnologías y mercados; la empresa mixta seria uno de los elementos de una nueva e importante estrategia. Hasta que los japoneses comprendieron que la decisión
realmente se trataba de la en orientación del negocio, y de que era necesaria una decisión al respecto, no discutieron ni una sola vez entre ellos, la posibilidad dc la empresa mixta, ni las condición para poder establecerla. Por cierto, la empresa mixta ha funcionado muy bien desde que se formó. En el Occidente, nos estamos moviendo en la dirección japonesa. Por lo menos, eso están tratando de lograr los múltiples “equipos de trabajo,” “planes a largo plazo,” “estrategias” y otros enfoques. Pero nosotros no incluimos como parte del desarrollo de estos proyectos la “venta,” que si logra el proceso japonés, antes de la decisión. Esta es la razón principal por la que tantos estudios brillantes, elaborados por los jefes de grupo y planeación, nunca pasan de la etapa de planeación. Los ejecutivos norteamericanos esperan que sus equipos de trabajo y grupos de planeación presenten recomendaciones —es decir, que se comprometan a una alternativa. Estos grupos deciden sobre una respuesta y luego la documentan. Para los japoneses, sin embargo, el paso más importante es comprender las alternativas disponibles. Son tan subjetivos como nosotros, pero se disciplinan a no comprometerse a una recomendación hasta que no hayan definido la pregunta completamente, y utilizando el proceso de obtener un consenso que haga destacar toda la gama de alternativas. Como resultado, tiende menos que nosotros a convertirse en prisionero de sus respuestas preconcebidas. Seguridad y productividad Así como muchos norteamericanos han oído del “consenso” como la base para las decisiones japonesas, muchos de nosotros sabemos de las políticas japonesas sobre el “empleo vitalicio.” Pero el entendimiento común de lo que es el “empleo vitalicio” está tan lejos de la realidad como el entendimiento de lo que es el consenso. Mitos y Realidades. Para empezar, la mayor parte del personal en los negocios e industrias “modernas” del Japón tienen un empleo garantizado una vez que ingresan a la nómina. Mientras permanezcan en el trabajo, tienen una seguridad de empleo casi total, que solo puede ser amenazada por una aguda crisis económica o por la bancarrota del patrón. También se les paga el salario sobre la base de antigüedad, por lo general, y el salario se dobla cada 15 años, independientemente del tipo de trabajo. Para ser más exactos, hay que aclarar el panorama con ciertos hechos, como los siguientes: Las mujeres siempre se consideran como trabajadores “temporales”, en vez de “permanentes”, por lo tanto, se les excluye de las prestaciones. En la mayoría de empresas japonesas “tradicionales”, tales como las industrias artesanales que producen objetos laqueados, alfarería y seda, a los trabajadores se les contrata y paga por hora. Aun en las industrias “modernas” existe un número decreciente, pero significativo (quizá el 20%) de empleados que, por decisión unilateral de la dirección, se consideran como “temporales” y permanecen en esta categoría por muchos años. Pero aunque la seguridad de empleo y compensación son bastante favorables para el obrero japonés en general, este panorama no tiene las implicaciones que pudiera esperar un hombre de negocios occidental. En vez de una estructura de costos de mano de obra rígida, la realidad es que Japón cuenta con una notable flexibilidad en cuanto a costos de mano de obra y fuerza de trabajo. Lo que nunca se menciona —y que estoy convencido que ni los propios japoneses lo ven así— es que el sistema de retiro en sí (o quizás debería llamarse el sistema de no retiro) hace que los costos de mano de obra sean más flexibles que en la mayoría de los países e industrias del Occidente. Además, armoniza en forma por demás ingeniosa la necesidad del obrero por el trabajo e ingreso garantizado, con las necesidades que tiene la economía de costos de mano de obra flexibles.
En la realidad, la mayoría de las empresas japonesas, especialmente las más grandes, pueden y efectivamente suspenden de sus labores a una mayor proporción de su fuerza de trabajo cuando disminuye la actividad económica, que la mayor parte de empresas occidentales. Y aún en estas situaciones, pueden hacerlo de tal manera que el personal que más necesita el ingreso queda totalmente protegido. El peso del ajuste lo llevan quienes pueden soportarlo y tienen otras posibilidades de ingreso como protección. La edad de retiro oficial en el Japón es 55 años —para todos salvo unos cuantos que, a la edad de 45 años, pasan a formar parte de la alta dirección, y no están obligados a retirarse a ninguna edad fija. Se dice que a los 55 años un empleado “se retira”, así sea mozo de limpieza o jefe de un departamento. En ese momento, tradicionalmente recibe una gratificación igual a dos años de salario completo. (Muchas empresas, contando con el fuerte apoyo del gobierno, están implantando pagos de pensiones suplementarios, pero comparados con estándares occidentales, dichos pagos son sumamente bajos todavía). Considerando que el promedio de vida en el Japón ahora se encuentra al mismo nivel del Occidente, en donde la mayoría de los trabajadores pueden llegar a los 70 años o más de edad, esta gratificación es totalmente inadecuada. Sin embargo, nadie se queja del amargo destino de los pensionados. Más extraño aún, en cualquier fábrica, oficina y banco japonés, uno se encuentra con personas que alegremente confiesan ser mayores de 55 años de edad y que obviamente siguen trabajando. ¿Cuál es la explicación? El obrero de fábrica o empleado de oficina normal deja de ser empleado permanente a los 55 años y entonces se convierte en trabajador “temporal”. Esto significa que se le puede despedir si no hay suficiente trabajo. Peto si hay suficiente trabajo —y, desde luego lo ha habido durante los últimos 20 años— permanece en el puesto, desarrollando en muchos casos la misma tarea que antes, al lado del empleado “permanente” junto al cual ha trabajado durante años. Pero por este trabajo ahora recibe por lo menos una tercera parte de lo que percibía como empleado “permanente”. La racionalización de esta situación es muy sencilla. Según lo consideran los japoneses, la persona tiene algo de protección cuando se retira —la pensión de dos años. Reconocen que esto no es suficiente para mantener a una persona por 15 años o más. Pero generalmente es suficiente para superar una mala época. Y como ya no tiene hijos o padres dependientes que tendría que mantener, sus necesidades son muchos menores que cuando tenía 40 años, y probablemente hijos y padres que mantener. Si mi propósito fuera describir el sistema laboral japonés, ahora tendría que entrar en muchos detalles bastante complicados, tales como la gratificación semianual. Pero aquí solo trato con lo que nosotros en el Occidente podemos aprender de los japoneses. Me permito proponer que para nosotros, el principal interés que tiene el sistema japonés es la forma en que satisface dos necesidades aparentemente contradictorias: (a) seguridad de empleo e ingresos; y (b) una fuerza de trabajo y un costo de mano de obra flexibles y adaptables. Veamos cómo se logra esta satisfacción y hagamos una comparación con el sistema norteamericano, cumpliendo con las necesidades de los trabajadores En el Occidente, durante los últimos 25 años, son cada vez más los trabajadores que han alcanzado un ingreso permanente que frecuentemente supera lo que recibe el empleado japonés bajo “empleo vitalicio.” Por ejemplo, existe la compensación suplementaria de empleo en las industrias norteamericanas de producción masiva que, en efecto, garantiza al trabajador sindicalizado la mayor parte de su ingreso, aun durante períodos largos de suspensión de labores. Se puede argumentar en forma convincente que el costo de la mano de obra en las industrias estadounidenses de producción masiva es más rígida que en Japón, a pesar de que nuestras empresas pueden ajustar rápidamente el número de empleados, según el flujo de pedidos, y que los japoneses, por el contrario, tienen que mantener la ocupación para empleados
“permanentes”, independientemente de la situación que guarden los negocios. Asimismo, encontramos que, en forma creciente, se están incluyendo cláusulas para el retiro a temprana edad en los contratos colectivos de industrias sindicalizadas, como las incluidas en 1970 en el de la industria automotriz estadounidense. Sin embargo, cuando hay necesidad de reducir la fuerza de trabajo, se sigue haciendo según la antigüedad del empleado, o sea que los que tienen menor antigüedad son los que salen primero. Por consiguiente. Seguimos ofreciendo menos seguridad de empleo e ingresos a los hombres que más necesitan un ingreso seguro —los jóvenes padres de familia (que probablemente también tienen padres dependientes). Y cuando existe el “retiro temprano”, por lo general significa que el trabajador tiene que tomar la decisión de retirarse permanentemente. Una vez que ha optado por el retiro temprano, sale de la fuerza de trabajo y tiene pocas posibilidades de ser contratado por cualquier patrón. En resumen, la fuerza de trabajo norteamericano (y su equivalente en Europa) carece del sentimiento de seguridad económica y de empleo que tanto caracteriza a la sociedad japonesa. Pagamos por un alto grado de “ingreso asegurado” y nos hemos impuesto un alto grado de rigidez en lo que respecta a costos de mano de obra. Pero obtenemos muy pocos beneficios tangibles de estas prácticas que seguimos. Asimismo, no obtenemos la seguridad sicológica tan destacada en la sociedad japonesa, es decir, la convicción profunda de que un hombre en edad de trabajar no necesita preocuparse por su trabajo o por su ingreso. En vez de eso, lo que obtenemos es miedo. Los más jóvenes tienen miedo de que serán los primeros en ser despedidos, precisamente cuando las necesidades económicas de sus familias están en su punto más crítico; los de mayor edad temen que perderán su empleo cuando tengan cincuenta y tantos años, justo cuando serán demasiado viejos para que los contraten en otra parte. En el sistema japonés, existe confianza en ambos grupos de edades. Los más jóvenes consideran que pueden esperar un empleo seguro y un ingreso creciente, mientras que sus niños están creciendo; los de mayor edad sienten que todavía se les necesita y considera útiles, mas no una carga social. En la práctica, desde luego, el sistema japonés no es más perfecto que cualquier otro sistema. Contiene muchos elementos de desigualdad; el trato a los más viejos deja mucho que desear particularmente en pequeñas industrias de taller del Japón “pre-industrial” y en pequeños negocios de servicios. Pero el principio básico que los japoneses han desarrollado no por planear racionalmente, pero por aplicar conceptos japoneses tradicionales de obligación mutua al empleo y a la economía laboral parece tener más sentido y funciona mejor que las costosas soluciones de remiendo que nosotros hemos desarrollado y que no confrontan al problema en sí. Se podría decir, desde un punto de vista económico, que tenemos mayor “seguridad” en nuestro sistema es evidente que pagamos más por la misma. Sin embargo, no hemos alcanzado lo que el sistema japonés si ha logrado: la convicción sicológica de la seguridad de empleo y de ingresos. Prestaciones más significativas Hoy en día se habla en la industria norteamericana e inclusive a veces se actúa de “la antigüedad al revés” para proteger a los negros recién contratados, que tienen poca o ninguna antigüedad, en caso de una reducción de personal. Pero sería mejor que aplicáramos “la antigüedad al revés” a los hombres mayores que han pasado la edad de mayores obligaciones familiares, ya que muchos contratos de trabajo ahora especifican que el retiro temprano es después de los 55 años. Bajo las condiciones actuales, estas personas bien podrían quedar sin trabajo cuando lleguen a los 55 años. ¿Por qué no darles el derecho de salir del temprano retiro y de ser contratados de nuevo cuando crezca el nivel de ocupación otra vez? Una medida tal, que fortalece la seguridad de empleo del trabajador joven y casado, con fuertes cargas familiares, bien podría ser La única defensa en contra de
las presiones que se están ejerciendo a favor del trabajo garantizado absolutamente, con todas las implicaciones que tiene para costos rígidos de mano de obra. Una lección aún más importante, que podemos aprender de los japoneses, es la necesidad de conformar prestaciones de acuerdo a las necesidades de grandes grupos específicos de trabajadores. De otra manera, sólo serán “costos” en vez de “prestaciones”. En el Occidente y especialmente en los Estados Unidos— durante los últimos 30 años hemos colmado prestación tras prestación al grado que, en algunas industrias, las prestaciones representan hasta una tercera parte del costo total de la mano de obra. Sin embargo, prácticamente todas estas prestaciones se han otorgado indiscriminadamente, aunque fueran o no requeridas por un grupo en particular. Nuestra actitud y enfoque respecto a prestaciones se basa en el supuesto falaz que la fuerza de trabajo es homogénea en sus necesidades y deseos y, curiosamente en este caso tanto el sector obrero como el sector patronal están de acuerdo sobre este concepto. Como resultado, gastamos fabulosas cantidades de dinero en prestaciones que tienen poco significado para grupos grandes de empleados, y dejan sin satisfacer las necesidades genuinas de otros grupos, igualmente grandes. Esta es una de las principales razones por las que nuestros programas de prestaciones han logrado tan poca satisfacción y seguridad sicológica entre los trabajadores. Voluntad para cambiar La base de lo que podríamos llamar el “secreto” más importante de la economía japonesa es la convicción sicológica de que se tiene seguridad de empleo e ingreso. Esto se traduce en una alegre voluntad por parte de los empleados para aceptar cambios continuos en tecnología y procesos, y para considerar un aumento creciente en la productividad como algo bueno para todos. En la actualidad, se escribe mucho sobre el “espíritu” de la fábrica japonesa, según se refleja en los himnos de las empresas que cantan los trabajadores en las fábricas grandes, al iniciar la jornada de trabajo. Pero de mayor importancia es el hecho que los trabajadores japoneses dan poca muestra de la famosa “resistencia al cambio” tan extendida en el Occidente. La explicación siempre dudosa. El que esta explicación no se aplica en este caso lo demuestra el hecho que la aceptación al cambio es característica generalizada de todo el Japón. Por ejemplo: Los Ferrocarriles Nacionales Japoneses sufren por la resistencia al cambio al igual que cualquier otro sistema ferroviario, incluyendo el norteamericano. Pero las numerosas líneas privadas de ferrocarril que atraviesan las áreas densamente pobladas de Japón parecen estar libres de este tipo de resistencia. Parte de la explicación es el hecho que los Ferrocarriles Nacionales Japoneses tienen exceso de personal, al igual que cualquier industria nacionalizada en el mundo; los trabajadores saben que un cambio puede dar lugar a una depuración. Las otras industrias en el Japón que padecen de la resistencia al cambio también son las que están organizadas según los conceptos occidentales de habilidades y técnicas manuales. Las industrias que aplican conceptos japoneses, como los ferrocarriles privados (en general), no sufren por la resistencia al cambio, a pesar de que sus empleados estén enterados que la empresa tiene demasiado personal. El secreto puede estar en lo que los japoneses denominan “entrenamiento continuo.” Primero, esto significa que cada empleado, frecuentemente hasta los altos directivos, sigue entrenándose, como parte normal de su trabajo, hasta que se retira. Esto difiere radicalmente de nuestra costumbre occidental de entrenar a una persona sólo cuando tiene que adquirir un conocimiento nuevo o ascender a un puesto nuevo. Nuestro entrenamiento está enfocado hacia el ascenso; el entrenamiento japonés está enfocado hacia resultados.
Segundo, al empleado japonés, en su mayoría, se le entrena no sólo en su puesto sino en todos los puestos del mismo nivel, independientemente de lo alto o bajo que sea este nivel. Por ejemplo: El hombre que trabaja como electricista, automáticamente asistirá a sesiones de entrenamiento en todas las áreas de la planta. Y lo mismo hará el barrendero. Es muy posible que ambos permanecerán en sus respectivos puestos hasta que se mueran o se retiren. En gran medida, su sueldo es independiente del puesto que desempeñaría y depende fundamentalmente de la antigüedad en la empresa, por lo que el electricista altamente calificado puede estar ganando menos que el barrendero. Pero se espera de ambos que, en términos generales, puedan desempeñar en forma competente cada puesto en la planta, que esté al mismo nivel del suyo. De un contador se espera que esté entrenado o se entrevé a sí mismo, a través de una multitud de cursos por correspondencia, seminarios, o escuelas de entrenamiento continuo disponibles en todas las ciudades grandes— en cada uno de los puestos profesionales que requiere su empresa, tales como personal, entrenamiento y compras. En una ocasión, el presidente de una empresa bastante grande me comentó casualmente que no me podía recibir cierta tarde porque estaba asistiendo a la sesión de entrenamiento en soldadura que ofrecía su empresa como estudiante, no como observador o maestro. Este es un ejemplo excepcional. Pero es bastante común el presidente de empresa que está tomando un curso de programación de computadoras, por correspondencia. Y el jefe de personal lo hace como cosa normal. Sería necesario un extenso libro sobre historia económica e industrial del Japón para explicar los orígenes de este sistema aunque su etapa actual solo lleva 50 años y data de la escasez de mano de obra durante y después de la Primera Guerra Mundial. Se necesitaría de un libro aún más extenso para discutir las ventajas, desventajas y limitaciones del sistema japonés. Las limitaciones son, en efecto, muy grandes. Por ejemplo, las personas jóvenes con entrenamiento técnico —científicos, ingenieros— lo resienten amargamente y lo resisten bastante bien. Quieren trabajar como científicos o ingenieros y no les agrada en lo más mínimo cuando se les pide que aprendan contabilidad, o cuando los transfieren de un puesto en ingeniería al departamento de personal. Además, hay excepciones a la regla. No se espera del personal altamente calificado, o especializado, como los que fabrican papel o los compradores de las tiendas de departamento que aprenden otros puestos o estén dispuestos a encajar en ellos. Pero como rutina, hasta estos empleados siguen perfeccionándose en su propia especialidad, años después de que este entrenamiento hubiera terminado en el Occidente. Ventajas implícitas Un resultado de las prácticas descritas es que el mejoramiento en la calidad y procedimientos de trabajo forma parte implícita del sistema. En una sesión de entrenamiento típicamente japonesa, hay un “entrenador”. Pero el verdadero peso del entrenamiento recae sobre los propios participantes. Y la pregunta es siempre: ‘¿Qué hemos aprendido para que podamos desempeñar mejor el trabajo?” Una herramienta, proceso o esquema de organización nuevo se convierte en un medio para la superación personal. Un empresario japonés que quiere introducir un nuevo producto o una nueva máquina lo hace a través de la sesión de entrenamiento. Como resultado, generalmente no hay resistencia alguna al cambio, sino aceptación. Los americanos que trabajan en la gerencia de empresas conjuntas en Japón, informan que los desperfectos de un nuevo proceso comúnmente quedan resueltos, o al menos identificados, antes de que el proceso entre en operación en la planta. Otro beneficio es una tendencia automática a incrementar la productividad. En el
Occidente entrenamos hasta que el “aprendiz” haya alcanzado cierto estándar de ejecución. Entonces llegamos a la conclusión que conoce a fondo el trabajo, y que necesitará un nuevo entrenamiento sólo cuando sea trasladado, o cuando el trabajo en sí se modifique. Cuando una curva de aprendizaje alcanza el estándar, permanece en una planicie. No es así en Japón. Los japoneses también tienen un estándar para un trabajo dado, y una curva de Aprendizaje encauzada hacia ese estándar. Este generalmente es bastante más bajo que el estándar occidental correspondiente; de hecho las normas (le productividad que han satisfecho a la mayoría de las industrias japonesas en cl pasado son, en términos generales, bastante bajas según mediciones occidentales. Pero los japoneses siguen adiestrándose. Y tarde o temprano, su “curva de aprendizaje” empieza a rebasar el nivel de planicie que nosotros en el Occidente consideramos permanente. Empieza a ascender de nuevo, no porque el empleado trabaje más, sino porque comienza a trabajar “más inteligentemente”. Según lo veo yo, el patrón japonés es más realista, y concuerda más con todo lo que sabemos sobre el aprendizaje. En el Occidente, estamos satisfechos si el trabajador de edad mayor no disminuye su productividad. El rendimiento decreciente también es un problema en algunas industrias japonesas; las jóvenes que trabajan en el montaje de aparatos electrónicos de precisión, por ejemplo, alcanzan el punto máximo de su destreza manual y acuidad visual alrededor de la edad de 20 años, y más o menos a los 23 años, este máximo disminuye rápidamente. (Esta es una razón por la cual la industria electrónica japonesa procura encontrarles maridos a estas jóvenes y sacarlas de la fábrica a la edad de 21 ó 22 años), Pero en términos generales, los japoneses creen que el empleado de mayor edad es más productivo; y sus cifras tienden a confirmarlo. Con sueldos basados en la antigüedad, el rendimiento por yen de sueldos puede ser mucho mayor en una planta en que los trabajadores son principalmente nuevos y jóvenes. Pero el rendimiento por hora-hombre es casi invariablemente bastante más alto en la planta que tiene un equipo de trabajo de mayor edad es casi lo directamente opuesto a lo que nosotros en Occidente tomamos por hecho. Concepto de Entrenamiento Vitalicio En efecto, los japoneses aplican sus propias tradiciones al trabajo en los negocios y en la industria. Las dos grandes habilidades de los Samurai, miembros de la casta guerrera que gobernó al Japón por 300 años hasta 1867, eran la esgrima y la caligrafía. En ambas, uno sigue adiestrándose después de lograr la maestría. Y de no hacerlo, la destreza se pierde rápidamente. Similarmente, las escuelas japonesas de pintura la escuela Kano, por ejemplo, que dominó el arte oficial japonés por 300 años hasta 1867 enseñaba que aun el maestro más destacado pasa algunas horas diarias en copiar. Así, también signe en el “entrenamiento continuo”. De lo contrario, su destreza, y sobre todo su creatividad, pronto empezaría a decaer. Y hasta el más experto maestro de judo repasa diariamente los ejercicios elementales, al igual que el pianista más famoso de Occidente practica a diario sus escalas. Cuando los empleados y los expertos en eficiencia toman esta actitud hacia el trabajo, el resultado es un cambio sutil, pero importante, de énfasis. Un destacado ingeniero industrial japonés me dijo un día: “Una diferencia que encuentro difícil de explicar a mis colegas occidentales es que nosotros hacemos las mismas cosas que el ingeniero industrial de Detroit o Pittsburgh; pero significa algo diferente. El ingeniero industrial americano planifica el trabajo para el trabajador. Nuestros ingenieros industriales son profesores más bien que expertos. Tratamos de enseñar cómo cada individuo puede mejorar su propia productividad, y el proceso. Lo que nosotros establecemos son los cimientos; el edificio lo construye el trabajador. “La administración científica, los estudios de tiempos y movimientos, el flujo de materiales todo eso lo hacemos, y al igual que lo hacen ustedes en los Estados Unidos. —
Pero ustedes piensan que ahí termina el trabajo. Nosotros aquí en Japón creemos que es el comienzo. La tarea del trabajador comienza cuando hemos terminado la planificación técnica del trabajo en sí. Visión “Generalista” El concepto del “entrenamiento continuo” en Japón ayuda mucho a evitar la extrema especialización y departamentalización que aquejan a los negocios estadounidenses. Hablando en términos generales, no hay sindicatos artesanales ni oficios de gremio en la industria japonesa. (La excepción más significativa es Ferrocarriles Nacionales de Japón, que importó la especialización gremial de Gran Bretaña y de Alemania, conjuntamente con rieles de acero y locomotoras, y que tal vez se encuentra aún más fragmentada por líneas gremiales y jurisdiccionales que los ferrocarriles americanos o británicos.) Parte de la explicación es histórica. En los primeros días de la industrialización japonesa, los artesanos se rehusaban terminantemente a trabajar en las nuevas fábricas. Las plantas, por lo tanto, tuvieron que proveerse de un personal compuesto de jóvenes recién llegados del campo, que no tenían oficio y a quienes se tenía que enseñar lo necesario para hacer el trabajo. Sin embargo, no es realmente cierto, como lo afirma la doctrina oficial japonesa, que “los hombres son cambiados libremente de un trabajo a otro dentro de una planta.” Un trabajador en un taller de soldadura probablemente se quedará en un taller de soldadura, como también se queda en su sección el que maneja las pinturas. Hay mucha más movilidad en el trabajo de oficina, especialmente para el sector de gerencia y profesional. Una compañía japonesa no titubeará en trasladar a un joven gerente, del departamento de control de producción al de investigación de mercados, o a contabilidad. Los departamentos individuales de una oficina tienden a ser rígidamente especializados y sumamente estrechos en la defensa de sus “prerrogativas.” Sin embargo, la visión limitada que aflige a tantos negocios occidentales está claramente ausente en Japón. Por ejemplo: El ingeniero industrial a quien anteriormente cité, insiste en las fronteras meticulosas entre las funciones de ingeniería industrial y las de personal. El mismo jamás había trabajado en otra capacidad, desde el día en que se graduó de la Facultad de Ingeniería, hasta que a la edad de 55 años llegó a ser Presidente de una compañía afiliada al grupo corporativo. De todas maneras, conocía el trabajo de todas las otras funciones. Entendía sus problemas. Sabía lo que ellos podían hacer para su departamento de ingeniería industrial y lo que, a su vez, su gente tenía que hacer para ellos. Es el más puro de los especialistas en su propio trabajo y, sin embargo, es un verdadero “Generalista” en su conocimiento, en su visión, y en la manera en que se considera responsable del rendimiento y de los resultados de la organización entera. Atribuye este enfoque al hecho de que a lo largo de su carrera fue sujeto al “entrenamiento continuo” en todas las funciones efectuadas en su nivel. Cuando era un ingeniero industrial junior, participaba en las sesiones de entrenamiento de todos los juniors, ya sea ingenieros, contadores, o vendedores, y desde que llegó a ser miembro de la alta gerencia, se ha adscrito voluntariamente a un grupo que se reúne dos noches por semana, generalmente con un director de discusión externo, para entrenarse en las funciones de la alta gerencia. Adaptación del Concepto Nosotros en Occidente hacemos hincapié hoy día en la “educación continua.” Este es un concepto aún ajeno al Japón. Como regla general, ahí el hombre o la mujer que se gradúa de una universidad, jamás vuelve a pisar sus recintos, jamás asiste a otra clase, jamás regresa para “actualizarse.” La educación en Japón aún es vista como una “preparación” para la vida más bien que la vida misma. De hecho, los patrones japoneses, aún las grandes compañías y el gobierno, no quieren emplear a los jóvenes que han seguido estudios de post-graduado. Esta gente es “demasiado
vieja” para empezar en los puesto de bajo nivel. Y en Japón no hay otro lugar en donde empezar. Los estudiantes con estudios superiores cuentan con trabajar como “especialistas”, y con ser “expertos”, más bien que someterse al entrenamiento de sus patrones. La resistencia al especialista altamente preparado es considerada, por mucha gente conocedora de la gerencia japonesa, como la mayor debilidad de los negocios en Japón y del gobierno. Poca duda cabe de que en los años venideros, la “educación continua” llegará a ser mucho más importante en Japón de lo que es ahora, y que también el especialista llegará a ser más importante. Pero, al mismo tiempo, el entrenamiento continuo del Japón tiene mucho que enseñar a los de Occidente. Nosotros reaccionamos ante la resistencia del trabajador a los cambios y a la productividad incrementada, principalmente como reza el viejo aforismo de Mark Twain acerca del tiempo: todos nos quejamos, pero nadie hace nada al respecto. Los japoneses por lo menos hacen algo y con marcado éxito. El entrenamiento continuo no es desconocido en el Occidente. Hace un siglo fue desarrollado por la joven empresa Zeiss en Alemania, y aplicado a todos los empleados de la planta, a pesar de que la mayoría eran vidrieros y ópticos altamente calificados con muchos años de adiestramiento gremial. La primacía mundial de la industria óptica alemana hasta la Primera Guerra Mundial, se debía en gran medida a esta política, que veía en la avanzada destreza gremial un fundamento para el aprendizaje, en lugar de su punto final. Puesto que las jurisdicciones gremiales en los Estados Unidos (y en Gran Bretaña) han sido congeladas en contratos sindicales sumamente rígidos y restrictivos, el entrenamiento continuo probablemente queda fuera de consideración para muchos trabajadores manuales de las plantas. Pero podría —y debería— instituirse para los empleados no sindicalizados. Por supuesto, muchas compañias no solo tienen programas masivos de entrenamiento, sino que alientan a su elemento joven técnico, profesional y de la gerencia, a seguir asistiendo a escuelas y a continuar su educación. Pero en demasiados casos el énfasis de estos programas es en volverse más especialista y en n o aprender las otras áreas de conocimientos, habilidades y funciones. En la mayoría de los programas de entrenamiento de las compañías estadounidenses, el énfasis está enteramente en la única función que el joven empleado ya desempeña; cuando más, se le dice que “las otras áreas son, por supuesto, importantes.” Como resultado de elle, pronto llega a considerar las otras áreas como sólo exceso de equipaje. Y si se trata de educación externa —en cursos nocturnos de la universidad local, por ejemplo, el supervisor del joven empleado lo impulsará a tomar más trabajo en su especialidad, alejándolo de algo diferente. El enfoque debe ser el opuesto: una vez que un joven haya adquirido los fundamentos de una especialidad, debe ser expuesto sistemáticamente a todas las otras áreas principales de la empresa ya sea en cursos de entrenamiento de la compañía o en programas de “educación continua” externos. Sólo de esta manera podemos tener la esperanza de evitar que nuestro futuro profesional y ejecutivo se vuelva demasiado departamentalizado. Cuidado y Alimentación del Elemento Joven La Casa Mitsui es la más antigua de las empresas grandes del mundo; data desde 1637, medio siglo antes de que fuera fundado el Banco de Inglaterra. Era también la más grande de las principales empresas del mundo hasta que la Ocupación Americana la dividió en compañías individuales. (A medida que estas compañías vuelvan a juntarse en una confederación bastante unida, bien pueden llegar a ser otra vez la empresa más grande del mundo.) Durante sus más de 300 años de vida empresarial, Mitsui jamás ha tenido el equivalente a presidente de empresa (el término japonés es “primer bamo” —literalmente, “oficial mayor”) que no fuera un hombre destacado y un líder poderoso. Que yo sepa, ninguna otra institución ha podido igualar este logro; ni la iglesia católica, ni gobierno, fuerza armada,
universidad, o corporación alguna. ¿Cuál es la explicación de esta asombrosa realización? En Japón, siempre se recibe la misma respuesta: Hasta recientemente, el primer banto —jamás siendo el mismo miembro de la familia Mitsui, sino un “empleado” tenía una sola función: desarrollo de gerentes, selección de gerentes, y colocación de gerentes. Pasaba la gran parte de su tiempo con os jóvenes que ingresaban a nivel de gerentes junior o como profesionales. Los conocía. Los escuchaba. Y, como resultado, sabía, para cuando éstos llegaban a la edad de 30 años más o menos, quiénes de ellos tenían las probabilidades de alcanzar la alta gerencia, las experiencias y el desarrollo que necesitaban, y en qué puestos debían ser ensayados y puestos a prueba. Evaluación y Asignación A primera vista, nada parecería tener menos probabilidades de desarrollar ejecutivos fuertes que el sistema japonés. Parece ser más bien la prescripción ideal para producir hombres tímidos, seleccionados por su mediocridad comprobada y entrenados a “no hacer olas”. Los hombres jóvenes que ingresan a una empresa directamente de la universidad —y las más de las veces ésta es la única manera de entrar al nivel ejecutivo, ya que es prácticamente desconocida la contratación externa para puestos de alto nivel— saben que tendrán un puesto hasta que se jubilen, por deficiente que sea la ejecución de su cargo. Anterior a los 45 anos, serán ascendidos y pagados por antigüedad, y únicamente por antigüedad. Parece no haber ninguna evaluación del rendimiento, ni tendría mucho sentido, ya que un hombre no es ni recompensado por su rendimiento, ni sancionado por falta de ello. Los superiores no escogen a sus subordinados; el departamento de personal por regla general toma las decisiones sobre el personal, frecuentemente sin consultar al gerente a quien va ser asignado un subordinado. Y parece ser inaudito que un joven gerente o profesional pida un traslado, e igualmente inaudito que renuncie y vaya a otra parte. Esta práctica está siendo puesta en tela de juicio por los funcionarios técnicos altamente calificados, pero está cambiando muy lentamente. Aún es casi insólito que un hombre joven acepte un puesto en otra compañía sin el permiso expreso de su patrón anterior. De hecho, cada joven empleado profesional o de la gerencia en las organizaciones japonesas, ya sea privadas o gubernamentales, sabe que se espera de él que ayude a sus colegas a lucirse, más bien que destacar él mismo por su brillantez o agresividad. Este proceso continúa unos 20 ó 25 años, durante los cuales todo el énfasis parece estar sobre el amoldarse, hacer lo que le pidan, y mostrar el debido respeto y deferencia. Entonces, súbitamente, cuando llega a los 45 años, viene el Día del Juicio, en que son separadas las ovejas de las cabras. Un grupo muy reducido de candidatos es seleccionado para ser “directores de la compañía” —es decir, la alta gerencia. Pueden seguir en la gerencia más allá de cualquier edad de retiro conocida en Occidente, y de ninguna manera es raro encontrar a gente de la alta gerencia aún activa en sus 80 años. El resto del grupo desde el “director de departamento” para abajo, generalmente permanecen en la gerencia hasta que llegan a los 55 años, por regla general, con a lo sumo un sólo ascenso. Entonces son jubilados —y, a diferencia de los empleados de niveles más bajos, su retiro es obligatorio. Se hacen excepciones limitadas pero importantes a esta regla en el caso de hombres destacados quienes, aunque son demasiado especializados para llegar a la alta gerencia de la casa matriz, son asignados a la alta gerencia de subsidiarias o afiliadas. En tales puestos pueden permanecer en sus cargos por un período de tiempo indefinido. Evaluadores Informales Para un extranjero que cree lo que los japoneses le dicen —a saber, que ésta es realmente la manera en que el sistema funciona— es difícil comprender en qué base se hace la
decisión crucial a la edad de 45 años. Es aún más difícil creer que este sistema produce los altos directivos independientes y agresivos que han encontrado mercado para las exportaciones japonesas exitosamente en todo el mundo y quienes, en un período de 20 años, han convertido en el tercer poder económico del mundo a una nación que, en vísperas de la Segunda Guerra Mundial, no figuraba ni entre las doce primeras en producción industrial o capital. Es precisamente porque los gerentes japoneses tienen “empleo de por vida” y por regla general no pueden ser ni despedidos ni trasladados, y porque los ascensos durante los primeros 25 años de la carrera de un hombre son por antigüedad solamente, que los japoneses han hecho del cuidado y alimentación de su elemento joven la primera responsabilidad de la alta gerencia. La práctica data de por lo menos 300 años a la época en que los Samurai, como empleados de un clan militar, estaban organizados en estrechas castas hereditarias, con ascensos de una a otra oficialmente prohibidos. Al mismo tiempo, el gobierno del clan tenía que encontrar a gente capaz que podría encargarse de los asuntos del clan a muy temprana edad, y aprovecharse de sus oportunidades, sin ofender a los miembros del clan de mayor rango aunque menos talentosos. Hoy día, por supuesto, ya no es posible para el primer banto de Mitsui conocer personalmente a la gente joven de la gerencia como lo hacía su predecesor hace algunas generaciones. Aun las compañías mucho más pequeñas son demasiado grandes y tienen demasiados jóvenes ejecutivos en sus rangos para hacerlo. Pero la alta gerencia aún se interesa vitalmente en los jóvenes. Realiza esta preocupación a través de una red informal de gente senior de la gerencia media, quienes actúan como “padrinos” de los hombres jóvenes durante los primeros 10 años de carrera en la compañía. Padrinos Administrativos Los japoneses toman este sistema por hecho. Claro está, pocos están conscientes de ello. Conforme yo lo descifro, no tiene un nombre el término “padrino” es mío más bien que suyo. Pero cada joven ejecutivo sabe quién es su padrino, como también lo sabe su jefe y el jefe de éste. El padrino nunca es el jefe inmediato del joven empleado, y por regla general, no es una persona en línea directa de autoridad sobre cl joven empleado o su departamento. Rara vez es miembro de la alta gerencia y rara vez un hombre que alcanzará la alta gerencia. Más bien, es seleccionado entre aquellos miembros de la gerencia media alta quienes, al llegar a los 55 años, serán trasladados a la alta gerencia de una subsidiaria o afiliada. En otras palabras, los padrinos son personas que se sabe puesto que han sido pasados por alto para los puestos de la alta gerencia a la edad de 45 años que no van a establecer facciones propias o jugar a la política interna. Al mismo tiempo, son los miembros más respetados del grupo de la gerencia media alta. ¿Cómo se escoge al padrino de un joven? ¿Hay una asignificación formal o un acuerdo informal? Nadie parece saberlo. La única calificación que generalmente se menciona es que el padrino debe haberse graduado de la misma universidad que el joven empleado —cl “viejo lazo escolar” es aún más estrecho en Japón que lo era en Inglaterra. Empero, todos dentro de la compañía saben quién es el padrino de un empleado dado y respetan la relación. Durante los primeros 10 años —más o menos— de la carrera de un hombre joven, se espera que el padrino esté en estrecho contacto con su “ahijado”, aunque en una compañía grande puede tener 100 ahijados en un momento dado. Se espera de él que conozca al joven, que lo vea con regularidad, que esté disponible para aconsejar o asesorarle y, en general, cuidarlo. Tiene algunas funciones que reflejan la cultura japonesa; por ejemplo, da entrada a los jóvenes bajo su tutela a los mejores bares del Ginza y a los prostíbulos de moda. (Aprender cómo beber en público es uno de los logros importantes que el joven ejecutivo japonés tiene que aprender). Si un joven queda estancado bajo un gerente incompetente y quiere ser trasladado, el padrino sabe a dónde ir y cómo hacer lo que no se puede hacer oficialmente y lo que según los japoneses, “jamás se hace.” Sin embargo, nadie jamás sabrá
de ello. Y si el joven se sale del carril y necesita ser disciplinado, el padrino se ocupará de él en privado. Para cuando cl empleado haya llegado a los 30 años, el padrino sabe muchísimo acerca de él. Es el padrino el que se reúne con la alta gerencia para cambiar impresiones sobre el elemento joven. La reunión puede ser completamente “informal.” Tomando su sake, el padrino puede decir discretamente, “Nakamura es un buen chico y está listo para un puesto que constituya un desafío,” o “Nakamura es un buen químico, pero no creo que jamás podrá dirigir a la gente,” o “Nakamura es bien intencionado, digno de confianza, pero no es ningún genio y sería mejor que se encargue de trabajo rutinario solamente.” Y cuando llega el momento de tomar una decisión sobre el personal, sobre qué puesto se debe dar a quién, y dónde se debe trasladar a un hombre, el departamento de personal consultará discretamente al padrino antes de tomar acción. Ojeada de un Forastero Hace algunos años me encontré, por puro accidente, en el papel de “padrino temporal”. Mi experiencia puede ilustrar cómo funciona el sistema: Uno de los estudiantes más capaces que he tenido en mis 20 años en la Facultad de Comercio de la Universidad de Nueva York, era un joven japonés. Llamémoslo Okura. Hijo de un diplomático, hizo sus estudios en Oxford y entonces tomó el examen del Servicio Exterior Japonés, obteniendo mención honorífica. Pero entonces decidió dedicarse a los negocios, vino a nuestra escuela en Nueva York, e ingresó a una de las grandes compañías internacionales del Japón. Hace algunos años, cuando me encontraba yo en Japón vino a yerme. Le dije, “Okura, ¿cómo van las cosas?” Él contestó, “Bien, pero creo que voy a necesitar ayuda. Es por eso que le he venido a ver.” Mencionaré tan sólo los puntos sobresalientes de lo que me dijo. “Puesto que no hice mis estudios en Japón, no existe realmente nadie en mi empresa que se sienta responsable de mí,” dijo. “Todos nuestros gerentes han estudiado en Japón. Por consiguiente, no hay nadie en la alta gerencia que pueda decir al departamento de personal que estoy listo para un puesto de gerencia en una de nuestras sucursales en el extranjero. Sé que me consideraron cuando llenaron las últimas dos vacantes en Sud América, pero nadie sabia sí yo quería ir ahí, si estaba listo, ni cuáles eran mis planes. Sé que usted va a comer con nuestro vicepresidente ejecutivo en algunos días, y, puesto que Ud. fue mi profesor, puede hablar por mí.” Le pregunté, “Okura ¿no se ofenderá tu vicepresidente ejecutivo si interviene un extraño?” Contestó: “Al contrario; se lo agradecerá, le aseguro.” Tenía razón. Cuando mencioné el nombre de Okura al vicepresidente ejecutivo, se le iluminó la cara y dijo, “Sabe usted, yo le iba a pedir que nos hiciera el favor de hablarle a Okura-san acerca de sus planes. Creemos q u e está listo para un importante puesto de gerencia en cl extranjero, pero no tenemos medio alguno para hablar con él; ninguno de nosotros asistimos a la misma universidad que él.” ¡Tres meses después Okura fue nombrado jefe de la sucursal de la compañía en un país bastante importante de Latinoamérica! ¿Sugerencias para Occidente? En el Occidente, aunque las relaciones son mucho menos formales, aún necesitamos, tanto como los japoneses, al gerente senior que sirve de contacto humano, de oyente, de guía para la gente joven durante sus primeros 10 años o más en el negocio. Tal vez la mayor queja de los jóvenes en la organización grande hoy día es que no hay nadie que los escuche, nadie que trate de averiguar quiénes son y qué es lo que hacen, nadie que haga las veces de consejero senior.
Nuestros manuales administrativos dicen que el supervisor de primera línea puede desempeñar este papel. Eso es sencillamente un absurdo. El supervisor de primera línea tiene que encargarse de que salga el trabajo; todos los sermones en el sentido de que “su primera función es de relaciones humanas” no cambiará esa realidad. Un supervisor trata de conservar a un hombre bueno y no dejará que se vaya. No le dirá, “Has aprendido todo lo que puedes aprender en este lugar.” No le dirá, “Aquí te desenvuelves bien, pero realmente no perteneces a este lugar.” No le preguntará a un hombre joven, “AA dónde quieres ir? ¿Qué tipo de trabajo quieres hacer? ¿Cómo te puedo ayudar a llegar ahí?” De hecho, el supervisor está casi obligado a considerar cualquier indicio de un deseo de cambio o traslado por parte de un subordinado joven y capaz, como una crítica directa de sí mismo. Como resultado, el joven elemento profesional y ejecutivo en los negocios y la industria americana y en Europa también “votan con los pies.” Renuncian y se van a otra parte. La ausencia de un contacto genuino es una razón importante del alto índice de rotación entre este tipo de gente. Frecuentemente, al hablar con ellos, les oigo hacer declaraciones como las siguientes: “Se está bien en la compañía, pero no tengo con quien hablar.” “Se está bien en la compañía, pero no estoy en el puesto indicado y no puedo salir de él.” “Necesito que alguien me diga qué es lo que hago bien y qué es lo que hago mal, y dónde pertenezco realmente, pero no hay nadie en mi empresa a quien puedo acudir.” No necesitan psicólogo. Necesitan una relación humana enfocada hacia el puesto y hacia el trabajo, un contacto al que tienen acceso, un mentor que se preocupa por ellos. Esto es lo que los japoneses han tenido que proporcionar desde hace mucho tiempo debido a la formalidad impersonal de su sistema rígido. Puesto que no pueden admitir oficialmente que existe la práctica del padrino, la han tenido que establecer correctamente. Claramente es un punto fuerte de su sistema el que la función del padrino no sea un puesto separado, no sea parte de la función del departamento de personal, y que no sea confiado a los especialistas, sino que es realizado por gerentes experimentados, respetados y exitosos. Pero no es sólo el elemento joven en las empresas americanas y europeas el que necesita un sistema de comunicación. Los ejecutivos superiores también podrían hacer un buen uso de ello. Permítanme ilustrar: En varias empresas con las cuales he estado trabajando, se ha hecho el esfuerzo de que los ejecutivos superiores se reúnan con bastante regularidad con los hombres más jóvenes —fuera de horas hábiles y sin respetar las líneas de función o de autoridad. En estas sesiones el superior no pronuncia un discurso, sino pregunta, “¿Qué es lo que tienes que decirme acerca de tu trabajo, acerca de tus planes para tí mismo y referentes a nuestra compañía, acerca de nuestras oportunidades y nuestros problemas?” Estas reuniones no siempre han sido tranquilas, pero los jóvenes, aunque primero desconfiaron porque pensaron que iban a ser tratados condescendientemente, después de un tiempo han llegado a esperar con entusiasmo estas sesiones. Los verdaderos beneficiarios, sin embargo, han sido los ejecutivos superiores. Han aprendido lo que están pensando los gerentes jóvenes. El concepto de padrino de los japoneses puede que sea demasiado paternalista para nosotros en el Occidente; tal vez sea aún demasiado paternalista para los jóvenes japoneses. Pero la necesidad de algún sistema que permita que el ejecutivo joven y profesional se vuelva la responsabilidad especial de los superiores, es especialmente agudo en esta era de la “falta de comunicación entre generaciones.” Conclusión Cualquier ejecutivo japonés que haya leído este artículo protestará que simplifico exageradamente y que he omitido muchos rasgos salientes de la gerencia japonesa. Cualquier estudiante occidental del Japón que haya leído este artículo me acusará de ser poco crítico. Pero mi objetivo no ha sido presentar un análisis erudito de la gerencia
japonesa, ni aún de intentar una explicación del rendimiento de la gerencia japonesa. Estoy plenamente consciente de las múltiples frustraciones del joven gerente en Japón. Estoy consciente de las tremendas tensiones en la economía y sociedad japonesas, creadas por el logro económico de la nación tensiones tan grandes que me vuelven altamente escéptico respecto a todas esas predicciones actuales de que “el siglo XXI será el siglo de Japón.” De hecho, si yo fuera japonés, esta predicción me espantaría terriblemente. Es dudoso que alguien pueda aprender de los errores de los demás. Pero seguramente sí se puede aprender de los éxitos de otros. Mientras que las políticas japonesas consideradas en este artículo no son las “claves” al logro alcanzado por el Japón, sí son sus principales factores. Y aunque no son las respuestas a todos los problemas de Occidente, sí contienen respuestas a algunos de nuestros problemas más apremiantes, sugieren ayuda para algunas de nuestras necesidades más urgentes, y señalan direcciones que bien podríamos explorar. Sería un absurdo intentar imitar a los japoneses; pero bien podríamos tratar de emularlos. Lo que Los japoneses nos pueden enseñar fue publicado originalmente en inglés por la Harvard bajo el título:
business Review,
What can we learn from Japanese management. También se encuentra disponible como fascículo 62 de la serie 4 de Biblioteca
Harvard de Administración de Empresas.
Sesión 10 Caso Práctico: Honda se traslada a Estados Unidos
H
onda ha desacreditado la afirmación de la industria automotriz de que “nadie puede hacer un automóvil económico en Estados Unidos y obtener utilidades”. Según se afirma, la planta de Honda en Marysville - Ohio, no sólo es rentable sino que sus automóviles están tan bien construidos como los hechos en Japón. Puesto que Honda sólo tiene una participación relativamente pequeña en el mercado automotriz japonés (en 1990 se le clasificó en cuarto lugar, después de Mitsubishi), necesitaba un lugar donde crecer. A principio de la década de 1970, cuando la gasolina era escasa y cara. Honda introdujo sus automóviles de bajo de consumo de combustible en Estados Unidos. La fuerte demanda y la creciente fricción comercial convenció a honda de que necesitaba repetir la estrategia que funcionó para sus motocicletas, como fue la de construir una fábrica ahí. Los primeros automóviles de manufactura estadounidense comenzaron a rodar en 1983, las cuotas de ese año se cumplieron efectivamente en 1985, Honda superó en ventas tanto a Nissan como a Toyota y se convirtió en e! cuarto fabricante de automóviles en Estados Unidos. No se puede demostrar que la planta de Marysville esté más automatizada que las fábricas Estadounidenses, pero funciona en forma, diferente. Se trata a todos los trabajadores como iguales. Estos se seleccionan tanto por sus habilidades para trabajar en equipo como por su capacidad. Una cuarta parte de los primeros empleados pasaron hasta tres meses en la planta de Honda en Japón. Cuando regresaron enseñaron a sus compañeros de trabajo cómo montar automóviles en equipo. Los nuevos trabajadores dedican varias semanas a practicar en automóviles de entrenamiento antes de que se les asigne a un equipo. Los miembros de los equipos intercambian labores y aprenden todas las tareas posibles. Los líderes de los equipos verifican la calidad de] trabajo y ayudan al equipo en todo lo que pueden (solucionando problemas. reemplazando a uno de los miembros faltantes. etc.). Honda atribuye su éxito a que sus trabajadores están dispuestos a trabajar intensamente por la compañía. La Sociedad igual le da a los trabajadores una participación en ésta. El señor Honda cree que todos los empleados son igualmente importantes. Todos, incluyendo al gerente de !a planta, usan ropa de trabajo y comparten las instalaciones (el mismo comedor los mismos cuartos de baño, el
estacionamiento). Todos los empleados pueden ayudar a tomar decisiones. Inicialmente, algunos se sorprendieron cuando sus supervisores les pidieron consejos. Los Trabajadores están muy orgullosos de su trabajo. Les gusta Trabajar en Honda. aunque ganan aproximadamente 20% menos que sus colegas de la industria automotriz de Estados Unidos. Los costos de mano de obra de Honda son alrededor de un 60% menores que el promedio de la industria debido a que tiene menos gastos indirectos por trabajador. Honda espera que sus proveedores establezcan sus mismos estándares de calidad. Estuvo dispuesta a ayudar a los fabricantes de piezas estadounidenses que no cumplían con ellos..Aquellos que insistieron en que Honda podía simplemente devolver las piezas defectuosas, fueron reemplazados por proveedores japoneses. Algunos de ellos han construido plantas cerca de Marysville, lo cual, a su vez, a ayudado a Honda a minimizar sus existencias.
Aunque la mayoría de los fabricantes estadounidenses apenas alcanza el punto de equilibrio en los automóviles compactos. Honda obtiene una buena utilidad por cada uno y vende todos los que fabrica, y aunque esto es tan sólo la mitad de la utilidad que obtiene Honda en los automóviles que importa de Japón, espera que esta diferencia se reduzca a medida que los trabajadores de la planta de Estados Unidos aprendan a ser más eficientes. Ahora que la compañía está bien establecida en el mercado de automóviles de Estados Unidos. Honda piensa duplicar su capacidad en este país y construir automóviles de lujo, que deben ser más rentables que los económicos. Honda intenta evitar los problemas que podría ocasionarle a su imagen de bajo costo el hecho de vender automóviles de lujo bajo otro nombre – ACURA - y a través de distribuidores diferentes. En lugar de importar los grandes y anticuados automóviles japoneses de lujo, la compañía ha desarrollado modelos de estilo europeo específicamente para el mercado estadounidense. El estilo europeo tiene dos ventajas: resulta atractivo para el creciente número de profesionales jóvenes y los automóviles son lo suficientemente pequeños para que se puedan construir en sus líneas de producción ya existentes. 1. ¿Porque construyó Honda una planta Estados Unidos .¿Cuáles fueron los objetivos, Creen ustedes que lo alcanzaron?,¿Cómo afecta la planta de Estados Unidos
a la compañía en Japón? ¿Qué problemas o ventajas podría proporcionarle en el futuro la operación en EEUU?. 2.
¿Porqué pudo Honda construir automóviles económicos en EEUU, cuando los fabricantes EEUU no pudieron hacerlo?. ¿¿Qué ventajas tiene Honda sobre estos últimos?
3.
¿En que medida el éxito de Honda se debe a sus políticas? ¿Cuánto se debe a factores no Administrativos, que opina de la Motivación?
Sesión 11: Planeación y Administración por Objetivos
Sesión 12: Diseño del Plan Estratégico
Actividades PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS Trabajo en Grupo:
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Organización de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes.
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Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos.
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Exposición de Casos y Ejercicios Aplicativos.
Trabajo Individual:
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Trabajos individuales de lecturas previas.
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Exposición del alumno.
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Desarrollo de hojas de aplicación.
Los Trabajos serán presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o vía correo electrónico al E-mail [email protected] EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrónico.
UNIDAD III: SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Sesión 13
Sesión 14
Sesión 15
Sesión 16
El Entorno de la Organización
Sistema de Administración de Recursos Humanos
Analizar la Teoría “X” y la Teoría “Y”
Taller: Para Dictadores y Subordinados “Sí Señor”
Sesión 18
Sesión 17
Valores Actitudes.
y
La Teoría Disonancia Cognoscitiva
de
la
Sesión 13 El Entorno de la Organización Del Libro "Guía Práctica de Planeación Estratégica" El análisis del entorno o medio ambiente ocupa un papel fundamental en la concepción de la Planeación Estratégica y es por ello que en esta metodología se le da un tratamiento especial. El propósito fundamental de este sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983). El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica y plantea actualmente una visión mucho más amplia que la que se tenía hace unas décadas. Ya no solamente interesa estudiar los cambios en los gustos y los hábitos del consumidor o usuario, o de la tecnología; no, la empresa debe responder también a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente político y a las tendencias de crecimiento de la economía. El ámbito del análisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y nacional, las tendencias hacia la globalización de la economía (Perez y Dulcey, 1988), "los factores geopolíticos y las acciones de las corporaciones multinacionales se han convertido en parte integral del escenario nacional de los negocios". (Wilson, 1983). Se considera el análisis ambiental de esta manera en el espacio y simultáneamente en el tiempo. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del medio ambiente y como podría llegar a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en el comportamiento de la empresa se pueden deducir de dicha evaluación. El alcance del tiempo cuando hablamos de futuro es relativo a la naturaleza de la actividad de la organización, una empresa que se dedica a la generación de energía, planea su operación con un horizonte de 10 a 20 años. En general, se plantea que el estudio del medio ambiente se enfoca a las tendencias de su comportamiento, en un lapso de tiempo de tres a cinco años. La influencia que tiene y puede tener el medio ambiente en la empresa, la forma en que afecta su comportamiento y en general las implicaciones que se pueden pronosticar como conclusiones de su análisis, hacen posible identificar posibles oportunidades y amenazas para el desarrollo de la organización. La Planeación estratégica propone que se considere el medio ambiente como un todo y su análisis como parte integral de su proceso; enfoca el estudio del contexto en que existe y trabaja la organización de manera global e integrada y asimismo plantea que los planes de desarrollo de la empresa deben contener directrices que orienten y comprometen su desempeño en su conjunto, como un sistema total. Sin dejar de lado este principio para efectos de las conclusiones que deben obtenerse del estudio del medio ambiente, se propone en esta metodología, que de manera analítica se reconozcan dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí.
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Se plantea una dimensión del entorno que enfoca el macroambiente, cuyo estudio comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y pueden tener implicaciones en el comportamiento de la empresa. Como segunda parte del entorno de las organizaciones, en esta metodología se propone el estudio del ambiente que está más cercano a la organización, cual es el comportamiento estructural y las tendencias en el sector en que se inscribe la actividad de la empresa. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE Acorde con los principios enunciados en la introducción de este capítulo, se trata de : a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector, b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y, c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa. Se considera como macroambiente al conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico y de esta manera la metodología propone descomponer el análisis del macroambiente en estas categorías, para efectos de lograr un buen nivel de profundidad y concreción, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo económico está totalmente interconectado con lo social, lo político con lo económico y lo social, etc. Lo importante es tener claridad en que las conclusiones del estudio del macroambiente deben ser el resultado de la integración del análisis realizado en todas y cada una de las categorías consideradas. Las diversas categorías que constituyen la visión del macroambiente (lo político, económico, social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita : a) Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera, entendiendo cabalmente su definición. b) Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización : es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas. c) Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso. En conformidad con lo anterior, el estudio del macroambiente en sus diferentes categorías comprende diversos niveles o etapas, a saber : descriptivo, de análisis y de obtención de conclusiones. A nivel descriptivo se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa, respondiendo en forma general a la siguientes preguntas : Cuál y cómo es la población actual y potencial a la que la empresa dirige sus productos o servicio ? Cuáles son las variables, situaciones y condiciones de carácter económico y social que inciden determinantemente en el desarrollo de las actividades de la empresa ? Cuáles son las características y normas jurídicas generales que enmarcan la ejecución de las actividades de la empresa ? Qué medidas y situaciones del ambiente político que circundan las operaciones de la empresa en el contexto del desarrollo regional,
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nacional e internacional si es del caso ? Cuáles son los patrones culturales que la empresa debe tener en cuenta para la planeación en general, la organización de la producción, gestión de personal y mercadeo de sus productos y la gestión administrativa en general ? Cuáles son los elementos básicos del medio ambiente ecológico general de la Empresa ? Cuál es la tecnología disponible actualmente y en el mediano plazo para cada uno de los procesos de trabajo de la empresa ? A nivel de análisis se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la empresa. Las conclusiones del análisis deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la formulación del plan estratégico. Con el objeto de orientar el estudio del macroambiente, a continuación se presentan guías metodológicas referidas a cada una de las categorías en que se ha descompuesto. Las guías presentan más bien de manera universal y no particular variables que deben ser estudiadas, tratando de cubrir a nivel macro aquello que puede influir en diversas organizaciones que producen bienes o servicios. Quien realice el estudio para una empresa en particular debe seleccionar aquellas que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Asi mismo, debe ampliar la guía o contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a la empresa. En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes o servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o internacional. ENTORNO DEMOGRAFICO Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demográfico son las siguientes :
1.
Características de la población y en particular de la población atendida por la empresa: · Tasa de crecimiento de la población, Tasa de natalidad y mortalidad de la población, Análisis del proceso de migración y sus tasas,· Esperanza de vida al nacer.
2.
Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación, ubicación geográfica y ocupación.
3.
Población total, población económicamente activa (PEA), población empleada, población desempleada ; estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento :
Población en edad de trabajar (12-65 años) PEA = --------------------- Población total Población Empleada Tasa de Empleo = ---------------------------- PEA Número de Subempleados Tasa de Subempleo = ------------------------------------ PEA El estudio de las variables del entorno demográfico debe permitir caracterizar y cuantificar la población que constituye cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la determinación de las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las características requeridas por la empresa.
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ENTORNO ECONOMICO Su estudio es muy importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnóstico, de políticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular para la región atendida por la empresa ; son las siguientes :
· Análisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y percápita. · Análisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad económica de la empresa y las que están relacionadas, ubicándolas a nivel de sector económico, grupo, rama y renglones. · Análisis del nivel de distribución de los ingresos de la población. · Tendencia del nivel general de precios (IPC) o índice de inflación, desagregado por componentes, Análisis del índice de precios al por mayor, del comercio en general, correspondiente a cada una de las líneas de productos de la empresa. · Nivel de ahorro de inversión de la población. · Análisis del sector externo de la economía colombiana Comprende : · Estudio de la balanza de pagos del país · Estudio de la balanza comercial de país · Tasa de devaluación del peso frente al dólar y tasa de cambio frente a otras monedas de países a los cuales la empresa exporta productos o de los cuales importa insumos o equipos. · Análisis de la deuda externa pública y privada n Análisis de los cambios en el régimen de inversiones extranjeras en Colombia · Mercado de los productos que la empresa produce y que potencialmente puedan exportarse o se están exportando. · Análisis de las finanzas públicas en Colombia, considerando los ingresos y egresos de Egresos de Gobierno y la política de inversión y gasto público, así como la situación de déficit o superávit. · Estudio de la política económica del actual gobierno. Comprende : Un análisis de la política macroeconómica : fiscal, del sector externo, monetario, monetaria, cafetera, de inversión y ahorro. · Un estudio de los planes fundamentales en los cuales está comprometido el actual gobierno. Debe mirarse también los aspectos de financiación de los citados planes. · Programa para el desarrollo económico relacionados con los sectores : primario, secundario y terciario. · Programas para el desarrollo del comercio exterior · Políticas de descentralización · Políticas de modernización de la 100
administración pública. Mercado de Capitales y Mercado Financiero : disponibilidad y acceso de capitales y fuentes de financiación para la inversión y la operación. n Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la situación económica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los países que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad que realiza la empresa. ENTORNO SOCIAL Se propone analizar las siguientes variables en su situación actual y las tendencias en su comportamiento :
· Composición social de la población colombiana y en particular de la atendida por la empresa. n Análisis de la situación actual y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo. n Análisis de la ocupación de la población. · Tendencias del comportamiento del salario mínimo legal. n Análisis de la situación social y perspectivas de desarrollo social, de la población colombiana y en particular de la que interesa a la empresa según su ámbito de acción, teniendo en cuenta la problemática de las condiciones de vida bienestar básicas : salud, vivienda, educación e infraestructura. · Análisis de los procesos sociales de movilización, participación y organización de la población. · Análisis de la política social gubernamental a nivel nacional y regional, teniendo en cuenta : · Los programas sectoriales para el desarrollo social : salud, educación, vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicación y transporte. · Las políticas y programas relacionados con la infraestructura de servicios básicos : energía, agua potable, saneamiento y vías. ENTORNO POLITICO El estudio del Entorno Político comprende los siguientes aspectos :
· Un análisis de la situación política a nivel nacional y regional y su incidencia en el desarrollo de la empresa. n Una caracterización de la estabilidad política del sistema y de la tendencia ideológica del Gobierno. · Una descripción y análisis de las políticas institucionales del Estado y sus Instituciones, que de una u otra manera tienen que ver con las actividades de la empresa. · Un análisis de la relaciones de poder establecidas por el juego político de grupos, partidos y movimientos políticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el posicionamiento de la empresa en este contexto. · Un análisis de los gremios y grupos de presión, que influyen o intervienen activamente en las actividades de la empresa.
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ENTORNO CULTURAL La cultura es otra dimensión importante del macroambiente de las organizaciones. El estudio de la variables que conforman este entornos implica un análisis descriptivo y una caracterización de su comportamiento, aunque solo algunas de las variables podrán ser medidas. Su importancias es tal en la época actual que muchos proyectos considerados inicialmente como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el comportamiento de la población que circunda a la organización, bien sea como cliente o usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino. Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son :
· Definición y contrastación de los conceptos de cultura y civilización · Caracterización de las culturas y subculturas que conforman la población colombiana, teniendo presente aspectos relacionados con : valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (música, teatro, poesía, danza, literatura, pintura, etc). · Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado. n Valores y patrones de comportamiento del empresariado colombiano y en particular del de la región que atiende la empresa. ENTORNO JURIDICO Está constituido por todas las normas que influyen directa o indirectamente en la empresa, ya sea con el fin de dar protección o imponer restricciones. Además, se sable que toda la organización necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas. Las normas jurídicas que inciden en la empresa son de diferente índole, las hay de carácter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, originarias de la misma constitución política y otras especiales, según la actividad a que se dedica la empresa. La Constitución Nacional garantiza la libertad de empresa y la iniciativa privada dentro de los límites del bien común, pero la dirección general de la economía estará a cargo del Estado, pudiendo intervenir, expropiar e indemnizar. Se trata de identificar la incidencia que tiene la Constitución Nacional en el desarrollo de la actividad de empresa. La Legislación Comercial básica que incide en el comportamiento de la empresa. El nuevo Código de Comercio sirve de marco jurídico en la actividad comercial. Es fundamental tener en cuenta la legislación relacionada con los procesos concordatorios, si la empresa está o tiende a estar en esa situación. Es importante analizar la incidencia que tiene en la empresa lo exigido legalmente en relación con los impuestos legales vigentes.
Existen normas que regulan la actividad administrativa de las entidades de carácter público y en este contexto debe además estudiarse el papel de las instituciones que controlan la gestión de dichas organizaciones. ENTORNO TECNOLOGICO
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El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de tecnología referido a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. La comparación entre la tecnología utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnológico y aporta criterios para la formulación de los planes de la empresa. Se entiende en esta metodológica que la tecnología comprende :
· · · ·
Las características generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividad de la empresa. La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos La calificación del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos. La organización del trabajo asociado a tales procesos .
En concordancia con lo anterior el análisis del Entorno Tecnológico debe cubrir : ·
Un análisis comparativo de las diferentes tecnologías disponibles en el mercado, en cada uno de los procesos productivos y administrativos, relacionados con la actividad de la empresa, señalando sus principales características, ventajas y/o desventajas, origen e identificación de sus productores o proveedores y precios estimados.
·
Una identificación de las tendencias de desarrollo tecnológico en los procesos mencionados, obteniendo el máximo de información posible, señalada en el punto anterior.
·
El análisis debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente : · La tecnología más avanzada a nivel del mercado internacional · La tecnología más avanzada utilizada por los competidores · El nivel de desarrollo tecnológico alcanzado en el ámbito en que opera la empresa relacionado con su actividad y el nivel de desarrollo tecnológico de la empresa.
Para ello se debe tener una visión clara de aspectos tales como : la productividad, el ahorro de insumos, la calidad, el espacio utilizado, los costos de producción, distribución y administración, la cobertura si se trata de un servicio, etc. ENTORNO ECOLOGICO Los objetivos fundamentales del análisis del Entorno Ecológico son los siguientes :
·
Describir las características de carácter geográfico y topográfico de las regiones que atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulación del Plan Estratégico y Operativo.
·
Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la región que constituye el ámbito geográfico de operación de la empresa y 103
analizar la incidencia que tiene esta situación en el desarrollo de las actividades de la empresa. ·
Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulación de planes de desarrollo.
·
Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservación del medio ambiente.
El estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente : ·
Descripción general de las características propias de la actividad de la empresa relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecológico : · Insumos · Procesos de trabajo · Productos finales y elementos residuales · Retroalimentación ámbito geográfico de operación.
·
Análisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y reglamentaciones establecidas para la conservación del medio ambiente.
·
Caracterización de la región donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografía, el clima, la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografía en general : · Ubicación y límites · Bosques e hidrografía · Geología · Inventario de flora y fauna · Calidad del agua en el estado actual · Suelos · Topografía · Clima · Infraestructura de servicios circundantes · Sistema vial · Usos actuales, valorización y/o desvalorización de las áreas de influencia.
·
Determinación de los efectos ambientales que produce la operación de la empresa. · Efectos en el agua, en el área de influencia · En el cambio de uso del suelo, en el área de influencia · Efectos por gases provocados por la empresa · Efectos sobre el agro-ecosistema : pastos y bosques · Efectos por el ruido provocados por la empresa
·
Determinación de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clses de contaminantes de la actividad.
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Sesión 14: Sistema de Administración de Recursos Humanos Las personas y las organizaciones La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos. Weber formuló la hipótesis de que la organización podía destruir la personalidad individual con la imposición de reglas y procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas. Mayo y Roethlisberge analizaron el sistema de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo el “enfoque molecular” e inhumano impuesto por la administración científica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el enfoque clásico, centrado en la tarea y el método de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico, centrado en el hombre y el grupo social. De la tecnología, el énfasis se desplazó a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical ocurrió en la década de 1930. Desde entonces se percibió la existencia del conflicto industrial y social la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la organización y la necesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas. Aunque se escribió mucho, no se hizo casi nada. Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán. Cuando crecen, las personas para la ejecución de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenían quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes. Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela, etc.). Incluso después de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organización para alcanzarlos.
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En esta situación, la relación entre las personas y la organización no es siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva, cuando el logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos individuales no siempre concordarán muy bien. Para alcanzar los objetivos, la organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, conflicto, pérdida y una corta perspectiva temporal de permanencia en la organización, como si las personas pudieran descartarse. Esto ocurre en razón de las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos, estandarizando su desempeño y relegándolos a tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, confianza en sí mismo e independencia. Así los individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en el trabajo. Casi siempre los objetivos organizacionales están en oposición con los objetivos individuales de las personas: la reducción de costos atenta contra la expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con el mínimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, coordinación no ocurre con autonomía, y lo que es bueno para una de las partes no siempre es bueno para la otra. Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de las partes saca ventaja, la otra generalmente trata de descontarla, si la solución que se adopta es del tipo ganar/perder. La interacción entre personas y organizaciones es un tema dinámico y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard hace una distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de la interacción de personas y organizaciones. Según este autor, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a través de su participación en la organización su participación también debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. Desde esta perspectiva, nada se gana con ser sólo eficiente puesto que el individuo será evaluado negativamente por sus intereses personales, y tendría sus días contados en ella. Por el contrario, el individuo que sólo es eficaz produce resultados para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando la familia y los compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organización y eficiente, para progresar personalmente en la vida. La mayor parte de la responsabilidad en la integración de objetivos organizacionales y objetivos individuales recae en la alta gerencia, puesto que ella debe establecer los medios, políticas, criterios y todo lo demás que pueda sobrevenir. La organización depende de las personas, recursos indispensables e invaluables. En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos están ligados y entrelazados indisolublemente.
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Sesión 15: Analizar la Teoría “X” y la Teoría “Y”
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Sesión 16: Taller: Para Dictadores y Subordinados “Sí Señor” E l “Sí Señor”, ese personaje benévolo y complaciente que no tiene el coraje de cuestionar y discrepar, hoy no encaja en un mundo competitivo. La responsabilidad no debe quedar sólo en el jefe. “No creas en lo que escuchas. No creas en la tradición sólo porque viene desde muchas generaciones. No creas lo que ha sido hablado muchas veces. No creas en antiguos documentos escritos. No creas en los maestros o ancianos. Pero después de un cuidadoso análisis y observación, cuando coincida con la razón y beneficie a uno y a todos, entonces acéptalo y vive en base a ello”. (Buda, 563-483 a. C.) Imagínese un equipo de fútbol cuyos jugadores, a excepción del capitán, están con los ojos vendados y las manos amarradas. Para cada jugada tienen que pedirle al capitán que les indique que hacer. El equipo competidor metería los goles que quisiera sin ningún esfuerzo. Lo mismo ocurre en la empresa con líderes dictadores y subordinados “Sí Señor”. El líder autoritario y dictador se entrampa neuróticamente con el subordinado “Sí Señor”. Este tipo de líder tiene un problema de autoestima: en el fondo, no se siente competente. Por eso necesita mandar, sentirse poderoso, tener la última palabra para demostrarse a sí mismo que es capaz. Si algún subordinado da alguna idea diferente a la suya, este tipo de líder la ve como una amenaza, ya que teme que descubran que no es competente. Con actitudes autoritarias y agresivas va formando subalternos sometidos que se limitan a decir “Sí Señor”. El “Sí Señor”, también tiene una baja autoestima. No se siente competente y acepta las órdenes sin cuestionar. Además es muy cómodo: hacer lo que el jefe quiere implica que, si algo sale mal, la responsabilidad no sea suya, sino del jefe. Las
consecuencias para la empresa son desastrosas. El líder pierde información valiosa para la toma de decisiones. El personal trabaja desmotivado, haciendo tareas por temor, sin creer en ellas. Se disminuye la velocidad de respuesta, ya que hay que preguntar todo antes de actuar. Se crea una cultura de miedo, donde nadie dice lo que piensa abiertamente, sino que se critica destructivamente, a escondidas, creando un clima laboral inadecuado. La educación tradicional también contribuye a formar a los ‘sí señor’. Cuando pregunto a mis alumnos de los talleres de liderazgo: “¿Cuántos de ustedes estudiaron por la nota y no por aprender?”, todos levantan la mano. Estudiar por la nota es buscar la aprobación del profesor, responder lo que el profesor quiere escuchar. Luego salimos a trabajar y seguimos buscando la aprobación del profesor, que es ahora nuestro jefe. Un gran maestro indio dijo a sus discípulos: “Vayan al pueblo y roben fondos para levantar el templo, pero cuiden que nadie los vea”. Los discípulos se quedaron perplejos. Robar iba en contra de sus valores pero, si lo decía el maestro, debía ser importante. Todos enrumbaron al pueblo, menos uno. El maestro se le acercó y le preguntó por qué había desobedecido. Este respondió: Maestro, nos has pedido que robemos sin ser vistos, pero donde yo vaya, mis ojos me estarán mirando. No puedo cumplir lo que me pides. El maestro lo miró y le dijo: Discípulo, quédate, que tú ya tienes construido el templo en tu corazón. Hoy día se necesitan personas que cuestionen, que no acepten las directivas como órdenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar. Que tengan la valentía y la integridad de vivir con base en lo que piensan que es correcto. Personas que salgan del negocio de buscar la aprobación del jefe y
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pasen al negocio de servir al cliente. Como dice el físico Tom Hirshfield: “Sí tú no cuestionas lo suficientemente seguido, alguien cuestionará: ¿Por qué, tú?”.
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Identificación del Tipo de Liderazgo Esta lista de preguntas refleja algunos de los elementos para una dirección eficaz, basada en un enfoque de Liderazgo del Tipo “Y”. El administrador debe contestarlas a si mismo y al hacerlo tener en mente como seria clasificada por sus subordinados si ellos contestaran las mismas preguntas respecto a él. ¿ He aclarado en forma suficiente lo que se espera de los resultados? ¿ Le he hecho saber al empleado el lugar que ocupa? ¿ Sabe él cómo hacer el trabajo? ¿ Le he dado un buen entrenamiento? ¿ He analizado con él los situaciones que enfrenta en su trabajo y que lo hacen difícil? ¿ Le brindo todo el apoyo que podría darle? ¿ He cultivado o no una relación positiva? ¿ Sabe él por qué es importante su trabajo, donde encaja y las consecuencias de un desempeño deficiente? ¿ Hemos analizado y llegado a un acuerdo acerca de lo que se espera y los porqués de sus fines? ¿ Está informado de todo lo que sucede en el departamento y en la empresa (no sólo de lo que necesita saber, sino de lo que le gustaría saber)? ¿ Tiene la libertad adecuada para trabajar, más que estar sobrecontrolado? ¿ Tiene una posición defensiva respecto al trabajo que desempeña? ¿ Qué he hecho para que se sienta ligado a su trabajo no solo en forma física sino mental y emocionalmente? ¿ Se le ha permitido participar en el establecimiento de metas y en la manera de lograrlas? ¿ Ha recibido reconocimiento periódico y adecuado por su buen desempeño? ¿ Ha mostrado el interés adecuado tanto por él individuo como por sus metas? ¿ Soy flexible para escuchar, animar y darle oportunidad de fundamental sus ideas y sugerencia? ¿ He asesorado conscientemente su capacidad y debilidades con la idea de estructurar el trabajo para capitalizar las primeras? ¿ Siente un desafío adecuado y razonable por su trabajo?
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Sesión 17: Valores y Actitudes
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Sesión 18: La Teoría de la Disonancia Cognoscitiva
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Actividades PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS Trabajo en Grupo:
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Organización de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes.
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Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos.
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Exposición de Casos y Ejercicios Aplicativos.
Trabajo Individual:
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Trabajos individuales de lecturas previas.
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Exposición del alumno.
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Desarrollo de hojas de aplicación.
Los Trabajos serán presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o vía correo electrónico al E-mail [email protected] EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrónico.
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UNIDAD II: HABILIDAD Y MOTIVACIÓN DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Sesión 19
Habilidad y Motivación, Análisis de la Interacción entre Habilidad y Motivación y su Impacto en el Desempeño del Personal
Sesión 20
La Inteligencia Emocional.
Sesión 21
Organización y Gerencia de Grupos.
Sesión 22
Gerencia Grupos.
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Sesión 23
Sesión 24
Liderazgo, Análisis del Liderazgo y su influencia en las Organizaciones.
Taller: Caso Problema: El Detector de Problemas
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Sesión 19: Habilidad y Motivación, Análisis de la Interacción entre Habilidad y Motivación y su Impacto en el Desempeño del Personal
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La Verdadera Motivación es Interna La verdadera motivación que se mantiene en el largo plazo creando lealtad a la organización es la interna Cuando las empresas diseñan incentivos basados solo en los elementos externos a la persona como bonos económicos, sueldos elevados y permisos, su personal sólo se concentra en eso y pierde su motivación interior. Si usamos sólo incentivos externos, será lo único que se valorará después de un tiempo, perdiéndose las mística y la camiseta. Cualquier empresa puede ofrecer incentivos a pagara los mismos sueldos pero la única forma de retener a los empleados, es creando un contexto que satisfaga los deseos internos de sus empleados y que genere un verdadero compromiso y motivación interna. Las personas se motivan cuando ven que su trabajo contribuye a causa superiores como otorgar el mejor servicio de la industria, ser líder en calidad o ser reconocida como la empresa más innovadora. También debemos hacer que el trabajo tenga significado cuando se le explica al personal cómo su función contribuye al producto final de la empresa. Cuando la motivación de su personal es interna, es como un fuego de leños ardiendo podrán venir turbulencias y vientos de problemas, pero el fuego se avisará encendiendo aún más la motivación Si empezamos a usar sólo incentivos externos iremos apagando el fuego con baldazos de agua fría. El problema es que cuando queramos reiniciarlo, quizás los leños ya estén demasiado mojados y sea prácticamente imposible lograrlo “Es frecuente que las empresas ofrezcan incentivos monetarios para curar la enfermedad de la desmotivación. El problema es que muchos casos el remedio termina siendo peor que la enfermedad” Extractos del Diario “El Comercio” b-2 26 Ene 2000
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Sesión 20: La Inteligencia Emocional Autora: Cris Bolívar.
CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS TALLERES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL ¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, ¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿qué ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga éxito?. El presente artículo propone una herramienta clave que debería ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:
n
La comunicación mejora;
n
El trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida;
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Aumenta la motivación;
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Las relaciones personales mejoran;
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Las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas;
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Se mejora el clima laboral;
n
Nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados;
n
Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
n los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; a comunicación mejora; n mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la Sin duda, y como empresa; ... en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y también unperdidos sin fin deyapequeñas sutiles cosas de la y, an menudo, nosmejoran sentimos antes de yempezar o no además vemos los rentabilidad de la empresa. resultados de nuestro esfuerzo y dedicación.
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Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicadas, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado y incrementar su motivación. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las áreas que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas: § Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la inteligencia emocional. § Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional. § Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad. § Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo “in-door / out-door training” o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y de la empresa. § Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia. § Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante.
PENSAR
Desarrollo Cognitivo
IE
SENTIR
Desarrollo
Desarrollo
Emocional
Conductual
ACTUAR
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Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde se inserten sesiones de entrenamiento y tutorías individuales bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol sin olvidar en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde tanto la organización como el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier acción. si no utilizamos métodos que contacten directamente con el interior y el “corazón” de las personas difícilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.
“Aquel que conquista a otros es fuerte; aquel que se conquista a sí mismo es poderoso”.
Lao-Tse
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Sesión 21: Organización y Gerencia de Grupos
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Sesión 22: Gerencia de Grupos
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Sesión 23: Liderazgo, Análisis del Liderazgo y su influencia en las Organizaciones
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Sesión: 24 Taller: Caso Problema: El Detector de Problemas Durante casi toda su vida, Wilson Putnam había estado muy cerca del Ejército. nació de una familia de militares, asistió a West Point e intervino en la Segunda Guerra mundial y en la Guerra de Corea. Se retiró después de treinta años de servicios, hace unos cuantos años, con el rango de Coronel. En aquella época le dijo a uno de sus amigos :"Posiblemente sea el momento más oportuno de retirarme, el Ejército ya no es el mismo; ha dejado de ser igual de estricto que antes". Durante la mayor parte de su carrera de treinta años, el coronel Putnam había actuado como oficial de Infantería. Y aun cuando se le conocía por su disciplina férrea y por ser un líder muy trabajador, era bastante respetado y querido por quienes estaban bajo sus órdenes. Su reputación respecto a la justicia e integridad era intachable. Inclusive se había generalizado dentro de los círculos del Ejército que "Siempre que Putnam asume un puesto, de inmediato empieza a funcionar de manera adecuada". Después de su retiro, el Coronel Putnam decidió iniciar una nueva carrera. Exploró varias posibilidades y por último decidió establecerse con un puesto en "Multi-Producs Corporation", productora y distribuidora de bienes de consumo empaquetados, tales como detergentes,
pastas de dientes y artículos para tocador. A Putnam se le contrató, según lo expresado por un ejecutivo de la Compañía, para actuar como Detector de los Problemas divisionales relacionados con organización y administración".Esta descripción tan amplia del puesto lo puso en contacto con una gran variedad de situaciones problemáticas. Los diferentes problemas que atacó fueron fallas en las estructuras de la organización, objetivo poco claros respecto a puestos administrativos, y conflictos entre personal clave de una división. Sin importar el tipo de problema que se tratara, Putnam tan sólo tenía una autoridad restringida para definirlo tal como lo contemplaba, sugerir remedios al personal afectado y determinar qué acción, si existía alguna, habría de tomarse con base en sus recomendaciones y por parte de las personas involucradas. Después habría de resumir esta información en un modelo de reporte a la alta gerencia. El talentoso Coronel desde que aceptó su nuevo trabajo había luchado con mucho entusiasmo y vigor. Parecía poseer la cualidad de poder llegar hasta el origen del problema sin importar cuál fuera éste. Además era ampliamente respetado por todos los que trataban con él. La mayoría coincidía con la opinión de un administrador que decía que "como persona es ampliamente querido" . 152
Sin embargo después de transcurrido seis meses, el vicepresidente de operaciones de Multi-Products hizo un llamado drástico a Putnam pidiéndole su renuncia. Al principio Putnam se mostró bastante confundido y se vio incapacitado para hablar por varios momentos . Finalmente pudo decir: "Pero no lo comprendo me he enfrentado a más de una docena de problemas en el poco tiempo que tengo de estar aquí, y pienso que casi todos pueden afirmar que he salido adelante en cada uno de ellos. ¿No fue para eso que me contrato?".
¿Nos ayuda el modelo para poder comprender la diferencia? Explique. 2. ¿De que manera considera usted que los antecedentes de Putnam influyeron en su enfoque de Liderazgo?. Explique su razonamiento. 3. ¿Esta usted de acuerdo con la decisión de la compañía de despedir a Putnam? ¿por qué sí o Por que no? ¿Qué acción alternativa podría tomarse?
"En efecto, así fue", contesto el vicepresidente. "pero Wilson, usted ha procedido de una manera equivocada. Ha encontrado buenas soluciones, pero se ha olvidado que no debe dar órdenes al personal operativo. Si bien es cierto que la mayor parte de ellos lo estima bastante personalmente hablando, no les agrada que les diga qué deben hacer. De hecho varios jefes de división nos han dicho que si usted no se va, ellos lo harán. Nos desagrada hacer esto pero no podemos retenerlo. Es para el mayor beneficio de la Compañía". He realizado mi trabajo de la mejor manera posible" contestó Putnam. "Alguien tenía que dar algunas órdenes y yo me sentía facultado parta hacerlo. Pero si Ustedes así lo piensan, renunciaré de inmediato". 1. Utilizando el modelo de contingencia de Likert respecto al liderazgo, analice que tan efectivo fue el Liderazgo de Putnam mientras actuó como Oficial de Infantería y después como Detector de Problemas de una compañía. 153
Actividades PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS Trabajo en Grupo:
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Organización de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes.
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Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos.
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Exposición de Casos y Ejercicios Aplicativos.
Trabajo Individual:
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Trabajos individuales de lecturas previas.
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Exposición del alumno.
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Desarrollo de hojas de aplicación.
Los Trabajos serán presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o vía correo electrónico al E-mail [email protected] EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrónico.
Fuentes de Información KOONTZ/WEIHRICH: Administración una Perspectiva Global. México Decima edición 1995. STEPEHEN P. ROBBINS: Administración Teoría y Práctica . México Primera edición en español 1987. CHIAVENATTO: Administración de Recursos Humanos. México Decima edición 1995. McGREGOR Douglas "El Lado Humano de las Organizaciones", Editorial McGraw-Hill 1994 SATONER/WANKEL, Administración . Ed. Prentice Hall, 3ra edición, México 89. Peter F. Drucker. Ed. Edhasa, Barcelona."El Ejecutivo Eficaz" . ROBBINS, STEPHEN: Comportamiento Organizacional, 3ra edición. Ed. Prentice-Hall, Mexico,1987. HERMIDA, J y SERRA, R.: "Desafío Empresario". Ediciones Macchi, 2da. Ed. 1989. CANE SHEILA "Como Triunfar a través de las Personas". Editorial McGRAW - HILL 1997 HARRINGTON, H. James, "Cómo incrementar la Calidad- productiva en su empresa". McGraw Hill, México, 1987. REES Fran "Equipos de Trabajo". Editorial Prentice Hall ROBIBINS, Stephen. " Habilidad y Motivación " Op. Cit. NELSON Bod "1001 Formas de Motivar a los Empleados". Editorial NORMA HICKS, Herbert. " Liderazgo ". 1981. Roger FISHER/Alan SHARP. "El Liderazgo Lateral". Ed. NORMA S. A. Colombia. 1999 GATES, Bill: "Camino al Futuro" de GATES Bill. DAVIS K.: El Comportamiento Humano en el Trabajo. Ed. McGraw Hill, 6ta edición, 1983. STONER Y FREEMAN E.: Administración. Ed. Prentice Hall, 5ta edición, 1994. KOTER JHON. "El Líder del Cambio" Ed. McGraw Interamericana S.A. Colombia 1995.
