A1. Diseño del Plan Estratégico

ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD A1. Diseño del Plan Estratégico

CONTENIDO

I.

Misión visión y la filosofía de la organización………………………….……...….…2

II.

Cadena de valor………………………………………………………….……………10

III.

Análisis FODA………………………………………………………..……….…….....12

IV.

Objetivos, estrategias, acciones y recursos……………………………….………..20

V.

Criterios de evaluación del plan estratégico………………………..…….……..…..51

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I.

MISIÓN VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es estrategia? Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler  “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff. “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias  para alcanzar tales objetivos  M. Porter  ”   ”  

Algo sobre la Estrategia La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor. Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito. En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución. Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición. ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia! Barreras para aplicar la estrategia es trategia

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I.

MISIÓN VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es estrategia? Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler  “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff. “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias  para alcanzar tales objetivos  M. Porter  ”   ”  

Algo sobre la Estrategia La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor. Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito. En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución. Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición. ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia! Barreras para aplicar la estrategia es trategia

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Aclaración Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

Etapas de la Planeación estratégica Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo. Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción. Evaluación de Estrategias:

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(a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. Beneficios de la Planeación Estratégica Beneficios Financieros Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo. Beneficios No Financieros Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados. Aumenta la capacidad de prevención de problemas. Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales. Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales. Disciplina y formaliza la administración.

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El Camino de la Estrategia

Misión y Visión Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa? Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?  Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar? Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro? 

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Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos. Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo

último que se consigue en un plan estratégico. Filosofía

El principal activo de una empresa es su personal, debido a que no se puede concebir una empresa sin personas, todas las organizaciones tienen un comportamiento hacia el exterior que los caracterizará de acuerdo con el equipo de trabajo que las conforman. Es por este motivo que todas las organizaciones deben promover la creación de los valores en la empresa, que además les darán una imagen al exterior. Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya están establecidos, como sus posiciones sobre la ética, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensión a los clientes, la diversidad de productos y/o servicios y la productividad pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia. Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeación de una organización. Ejemplos de Valores: 

Prudencia; Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato amable en todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva. Autodominio; Formar un carácter capaz de dominar la comodidad y los impulsos propios de su forma de ser para hacer la vida más amable a los demás. Pulcritud; El valor de la pulcritud es la práctica habitual de la limpieza, la higiene y el orden en nuestras personas, nuestros espacios y nuestras cosas. Objetividad; La Objetividad es el valor de ver el mundo como es, y no como queremos que sea. Puntualidad; El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado.

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Ecología; El valor que encuentra en la protección del medio ambiente una forma de servir a los demás. Coherencia; Es el valor que nos hace ser personas de una pieza, actuando siempre de acuerdo a nuestros principios

Objetivos Objetivos generales de la empresa Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker: S (Specífics): específicos. M (Measurables): medibles. A (Achievables): alcanzables. R (Realistics): realistas T (Time related): acotados en el tiempo. Los objetivos no declarados: Rentabilidad, Crecimiento y Permanencia. Rentabilidad es obtener mayores ingresos en la empresa que si la misma inversión se pusiera en un banco. El crecimiento debe ser sostenido y constante. Todas las empresas desean permanecer a través del tiempo. Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta dirección y de la junta de accionistas. Factores Críticos de Éxito Según Rockart se definen como: El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización.

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La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos: Definir los objetivos globales de la organización. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos. Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento. Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave. Descripción de la técnica Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo. Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito). Objetivos: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización. FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización. Debemos tener en cuenta que: Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE. Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica. Los objetivos son fines en sí mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito. Procedimientos de definición de los factores críticos de éxito Determinar cuáles van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios. El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos: 1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.

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2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos. 3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos. 4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes. Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio: ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos? ¿Requiere recursos especialmente cualificados? Si el FE está fuera del control de la organización: ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos? ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra? Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas? Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE. 5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos. Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo. 6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE. 7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios. 8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización. Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

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II.

CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michael Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por: a) b) c) d)

Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de otras unidades del negocio Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de postventa. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,

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investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

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III.

ANÁLISIS FODA

Análisis PEST El análisis PEST consiste en una guía para evaluar variables externas que afectarán como oportunidad o como amenaza a la organización, con base en el entorno siguiente: Político (incluye. Legal) Regulaciones y protección ambientales Políticas de impuestos Regulaciones comerciales internacionales y restricciones Ley de la aplicación del contrato Protección al consumidor Leyes del empleo Organización gubernamental / Actitud Regulación de la competencia Estabilidad política Regulaciones de seguridad

Económico

Social

Tecnológico

Desarrollo económico Tipos de interés y políticas monetarias Gasto del gobierno Política del desempleo Impuestos Tipos de cambio Tasas de inflación Etapa del ciclo de negocio Confianza de consumidor

Distribución de ingresos Demografía, tasas de crecimiento de la población, distribución de edades Movilidad social /  laboral Cambios en los estilos de vida Actitudes ante el trabajo/la carrera y el ocio Espíritu emprendedor Educación Moda, tendencias Sensación de salud y bienestar, sentimiento de seguridad Condiciones de vida

Gasto en investigación del gobierno Enfoque de la industria en el esfuerzo tecnológico Nuevas invenciones y desarrollos Índice de transferencia de tecnología Ciclo vital y velocidad de obsolescencia tecnológica Uso y costos de la energía Cambios en tecnología de la información Cambios en Internet Cambios en tecnología móvil

El punto clave del análisis PEST debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas: a) b) c) d) e)

Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relación con su mercado Una unidad de negocios local Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. f) Una adquisición potencial g) Una sociedad potencial h) Una oportunidad de inversión

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Análisis FODA El análisis FODA es un análisis situacional compuesto de cuatro variables: dos internas (Fortalezas y Debilidades) y dos externas (Oportunidades y Amenazas), es en estas dos últimas variables en donde se utiliza el análisis PEST visto anteriormente. El análisis nos permite maximizar Fortalezas y Oportunidades y minimizar las Debilidades y Amenazas.

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Diagnóstico Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa. En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito. En este diagnóstico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas. "Con la información resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste en el análisis del mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente a la competencia"

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Matriz BCG (Participación/Crecimiento)

Estrella Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones. Vaca Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). Signo de Interrogación Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. Perro Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.

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Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas. Matriz de Desarrollo de Igor Ansoff (Producto/mercado)

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Matriz McKinsey (Atractivo/Competencia)

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IV.

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias de Integración Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal. a) Integración Vertical hacia adelante. La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando: Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante. Ejemplos de la integración hacia adelante. Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack. b) Integración Vertical hacia Atrás.

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La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando: Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores. Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja. Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás. Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena. Ejemplo de la Integración hacia atrás. Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación. c) Integración horizontal. La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando: Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a

reducir la competencia. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo. Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida. Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

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Ejemplos de Integración horizontal. Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa. Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.

Estrategias Intensivas La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. a) Penetración en el mercado. La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando: Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta. Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes. Ejemplos de Penetración del Mercado. Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el mercado. Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones. b) Desarrollo del mercado.

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Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando: Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad. Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace. Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas. Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción. Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad. Ejemplos de Desarrollo de Mercado. Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en Europa. Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos. c) Desarrollo del producto. La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando: Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización. Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento. Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo. Ejemplos de Desarrollo del Producto. Las empresas cerveceras de EE.UU. Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

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Estrategias de Diversificación La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. a) Diversificación Concéntrica. La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando: Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada. Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido. Ejemplos de Diversificación Concéntrica. El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos. Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran proyecto estadounidense de energía eólica. Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo. b) Diversificación Horizontal. La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando: Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados. Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

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Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización. Ejemplos de la Diversificación Horizontal. Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos. Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company. Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software. c) Diversificación Conglomerada. Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando: Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales. Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva. Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades. Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados. Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria. Ejemplos de Diversificación Conglomerado. General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines. Seagram adquiere 13.1% de Time Warner. Estrategias Defensivas Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas

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se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación. a) Alianza estratégica (Joint Venture) o Riesgo Compartido. La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando: Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido. Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión. Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien. Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad. Ejemplos de Empresa en riesgo compartido. Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón. b) Atrincheramiento o Encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando: Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.

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Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes) Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante. Ejemplos de Encogimiento. U.S Surgical se declara en quiebra. c) Venta o Desinversión. La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando: Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita. Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables. Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización. Ejemplos de Desinversión. Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronáutico. d) Liquidación.

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La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando: Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización. Ejemplos de una Liquidación. Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI) Ventaja Competitiva de Porter La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos: a) El liderazgo en costos totales bajos b) La diferenciación c) El enfoque a) El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante. Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. b) La Diferenciación Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera

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protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. c) El Enfoque La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Ejemplo de Ventaja competitiva

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La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

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Estrategias Genéricas y Producto

La Estrategia del Océano Azul Creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos. Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter. El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia. Los principios del océano azul Crear nuevos espacios de consumo. Centrarse en la idea global y no en los números. Ir más allá de la demanda existente. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

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Las Tres C’s de Kenichi

Ohmae

a) Estrategias basadas en la corporación Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores. b) Estrategias basadas en el cliente Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados. Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

c) Estrategias basadas en los competidores Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

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El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival. Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales. Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja. El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Estrategia de Hipercompetencia

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Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida

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Estrategia de Pricing

Estrategias para los líderes de la industria Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria van desde las más fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los líderes disfruten de una fama bien reconocida y que los líderes fuertemente atrincherados tengan estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la diferenciación). Algunos de los líderes industriales más famosos son Anheuser-Busch (cerveza), IBM (computadores), McDonald’s (comidas rápidas), Gillette (hojas de

rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebés), AT&T (servicio telefónico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La principal preocupación estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar una posición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a un líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran participación en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo. Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y las compañías dominantes.

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1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva. Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventaja

competitiva duradera y una sólida reputación como el líder. La clave para mantenerse a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de producción no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino que también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La diversidad de opciones ofensivas también incluye iniciativas para expandir la demanda industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos usuarios y promoviendo un uso más frecuente. Además, un líder ofensivo inteligente permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea más fácil y menos costoso para los clientes potenciales cambiar sus compras de compañías que ocupan el segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participación en el mercado de un líder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una acción antimonopolio (por lo general, es “segura" una participación en el mercado por debajo del 60%),

entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con más rapidez que la industria en general y arrebatar participación en el mercado a sus rivales. Un líder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial está perdiendo terreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificación y defensa. La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas compañías y

para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. Algunas acciones defensivas específicas pueden incluir: Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigación y desarrollo. Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de los productos que puedan tener o emplear las marcas de los retadores. Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a los productos rivales. Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los cuales se pudieran meter los competidores. Mantener precios razonables y una calidad atractiva. Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que pudieran tener los competidores más pequeños.

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Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer en la vanguardia tecnológica. Patentar las tecnologías alternativas. Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y comerciantes/distribuidores). La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías que ya lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la acción antimonopolio. También puede ser conveniente cuando una compañía desea aprovechar su posición presente en cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido a que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece lucrativo tener mayores ganancias en la participación en el mercado. Sin embargo, el tema de la fortificación y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del mercado en general (para impedir la pérdida de participación en el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de líder para competir. 3. Estrategia de seguir al líder. El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a que las compañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad estratégica y vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder. En efecto, el líder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles retadores. El líder envía señales a sus rivales más pequeños en el sentido de que cualquier movimiento para reducir el negocio del líder se topará con una fuerte respuesta. Las acciones específicas de las políticas de “béisbol” incluyen enfrentar 

todas las reducciones de costos (con reducciones aún mayores si es necesario), contestar con campañas de promoción a gran escala cuando los retadores hagan movimientos amenazadores para obtener participación en le mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes principales de las compañías que ocupan el siguiente lugar de la lista o que son “rebeldes”. Otras medidas que puede usar un líder para intimidar a los pequeños rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al líder incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compañías que “se salen de la línea”.

Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar Las compañías que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones más débiles en el mercado que el o los líderes de la industria. Algunas de ellas desempeñan el papel de retadores del mercado, apoyando las estrategias ofensivas para obtener participación en el mercado y una posición más fuerte en él. Otras se comportan como seguidores satisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades siguen siendo adecuadas. Las compañías seguidoras no tienen problemas estratégicos

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urgentes, como no sean los de definir “¿Qué tipos de cambios estratégicos están iniciando los líderes y qué necesitamos hacer para seguirlos?”.

Una compañía retadora interesada en mejorar su posición en el mercado necesita una estrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una compañía en segundo lugar mejore su posición competitiva por imitación de la compañía líder. Una regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar de frente a un líder con una estrategia de imitación, independientemente de los recursos y el poder de permanencia que pueda tener el más débil. Además, si un retador tiene una participación de 5% en el mercado y necesita una de 20% para obtener un rendimiento atractivo, necesita un enfoque más creativo para competir que el de simplemente “esforzarse más”.

Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios y proporcionan a las compañías con poca participación sólo cuentan con dos opciones estratégicas viables: aumentar su participación en el mercado o retirarse del negocio (gradual o rápidamente). Las estrategias competitivas que más se usan para crear participación en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costo y usar precios más bajos para ganar a los clientes de los rivales débiles y con costos más altos, y (2) usar estrategias de diferenciación basadas en la calidad, la superioridad tecnológica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovación. Por lo general, una compañía débil sólo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de los líderes del mercado carece de una posición sólida como el productor de bajo costo de la industria. Sin embargo, una compañía con poca participación puede ser capaz de reducir su desventaja de costos fusionándose con compañías más pequeñas o adquiriéndolas; las participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar el necesario acceso a las economías relacionadas con el tamaño. Otras opciones incluyen renovar la cadena de actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrar nuevas formas de controlar los motores de los costos. En situaciones donde las economías de escala o los efectos de la curva de experiencia son pequeños y una gran participación en el mercado no produce ventaja en costos, las compañías en segundo lugar tienen más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques. 1. Estrategia de nicho vacante. Esta versión de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones del cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por las compañías principales. Un nicho vacante “ideal” es del tamaño y magnitud adecuados

para que sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, está bien adaptado a las capacidades y habilidades propias de una compañía y se haya fuera del interés de las compañías líderes. Por ejemplo, las aerolíneas regionales de conexión prestan servicio a ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el interés de las aerolíneas principales, y los productores de alimentos sanos (Health Valley, Hain Tree of Life) abastecen al creciente número de tiendas locales de alimentos sanos, un segmento del

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mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup y otras compañías líder de productos alimenticios. 2. Estrategia de especialista. Una compañía especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. El objetivo es crea una ventaja competitiva a través de la exclusividad del producto, la experiencia en productos con propósitos específicos o los servicios especializados para los clientes. Las compañías más pequeñas que han usado una estrategia de enfoque de tipo especialista incluyen a Formby’s (especialista en manchas y acabados para

muebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (líder en líquido corrector para mecanógrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina y el agua mineral) y American Tobacco (líder en tabaco para mascar y rapé). 3. “Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos”. Este enfoque usa una combinación de estrategias de diferenciación y enfoque dirigida hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se centran en compradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento. Por lo general, los acabados finos y la calidad de prestigio, así como las frecuentes innovaciones de los productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollar un mejor producto apuntalan este tipo de enfoque de “producto superior”. Algunos

ejemplos incluyen a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyería, Baccarat en cristal fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en zapatos y Pennzoil en aceites de motores. 4. Estrategia del seguidor satisfecho. Las compañías seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimiento estratégicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los líderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva, y con frecuencia optan por estrategias de diferenciación y enfoque que los mantengan alejados de las trayectorias de los líderes. Ellos reaccionan y responden en lugar de iniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la línea de los líderes en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en productos de papel) han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse conscientemente en usos y aplicaciones de productos seleccionados para grupos específicos de clientes, en el enfoque en investigación y desarrollo, en utilidades más que en participación en el mercado, y en una dirección cautelosa pero eficiente. 5. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición. Una manera de fortalecer la posición de una compañía es fusionarse con rivales más débiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga más fuerza competitiva y una mayor participación en el mercado. Las compañías aéreas comerciales, como Northwest, US Air y Delta deben su crecimiento en la participación en el mercado en la última década a la adquisición de aerolíneas regionales más pequeñas. De igual manera, las compañías de auditoría han aumentado su cobertura nacional e

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internacional al fusionarse o formar alianzas con compañías similares en su país y en el extranjero. 6. Estrategia de la imagen distintiva. Algunas compañías que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus competidores. Usan una serie de enfoques estratégicos: se crean la reputación de tener los precios más bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan un servicio superior al os clientes, diseñan atributos únicos en los productos, son líderes en la introducción de un producto nuevo o idean una publicidad extraordinariamente creativa. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper de llamar la atención hacia su sabor característico, el enfoque de Apple Computer de hacer más fácil e interesante para las personas usar una computadora personal y el énfasis de Honda en la calidad y confiabilidad de sus automóviles. En industrias en las cuales el tamaño grande es definitivamente un factor clave del éxito, las compañías con poca participación en el mercado tienen que superar algunos obstáculos: (1) menos acceso a economías de escala en fabricación, distribución o promoción de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3) falta de capacidad económica para pagar publicidad a gran escala a los medios de comunicación; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital. Sin embargo, es erróneo considerar que las compañías en segundo lugar son inherentemente menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandes compañías. Muchas compañías con poca participación en el mercado ganan buenos beneficios y disfrutan de renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajas de un menor tamaño se pueden compensar y es posible establecer una posición competitiva rentable: (1) centrándose en unos cuantos segmentos del mercado donde los puntos fuertes de la compañía puedan producir una ventaja competitiva; (2) desarrollando una experiencia técnica que sea muy valorada por los clientes; (3) luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para valientes en los segmentos objetivos del mercado; (4) usando enfoques empresariales innovadores, “osados por sus diferencias”, “para derrotar las apuestas”, a fin de superar a los líderes

en el mercado aburridos y lentos para cambiar. Las compañías que ocupan el segundo lugar tienen una oportunidad de oro para obtener participación en el mercado si logran un avance tecnológico gigantesco, si los líderes tropiezan o se vuelven complacientes, o si tienen la paciencia para desgastar poco a poco a los líderes y construir su propia base de clientes en un largo periodo de tiempo. Estrategias para negocios débiles Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de frecaso o de decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas. 1. Modesta ofensiva estratégica Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégica dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación,

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inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las clasificaciones industriales. 2. Defensa agresiva Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad y su posición competitiva en los niveles actuales. 3. Abandono inmediato Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un comprador.

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4. Estrategia de cosecha Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para una salida ordenada. La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo más rápidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posición en el mercado cada vez que se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras actividades empresariales. 5. Indicadores para saber cuándo utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler 1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas. 2. Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio. 3. Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender. 4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída inmediata de las ventas. 5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores oportunidades. 6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios existentes de una corporación diversificada. 7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas (estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compañía. Cuantas más de estas siete condiciones estén presentes, más favorable será para un negocio usar esta estrategia. Las estrategias de cosecha tienen más sentido para las compañías diversificadas que poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias más atractivas. 6. Cambio de posición por crisis Las estrategias de cambio de posición se utilizan cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar el problema. ¿Qué está causando el bajo rendimiento? ¿Se debe a una deficiente estrategia competitiva o a una pobre implantación y ejecución de una estrategia que podía funcionar? ¿Están las causas de los problemas fuera de control de la dirección?

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¿Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posición, los directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad. Algunas de las causas más comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos demasiado agresivos para “comprar” participación en el mercado con reducciones de costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilización de la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigación y desarrollo, confianza en aventuras tecnológicas con poca probabilidad de éxito, falta de capacidad para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la anterior no funcionó) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con más éxito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posición empresarial. Revisar la estrategia existente. Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos. Perseguir la reducción de costos. Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa. Usar una combinación de estos esfuerzos. a) Revisión de la estrategia Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia “deficiente”, la tarea de

llevare a cabo la reparación general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1) cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición de la compañía en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia empresarial general, (3) fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar una nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión y (4) limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen más con los puntos fuertes de la compañía. La trayectoria más atractiva depende de las condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y débiles de la compañía y de la gravedad de la crisis. El “análisis de situación” de la industria, los

principales competidores, la posición competitiva de la compañía y sus habilidades y recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisión exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la compañía que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se debe enfocar hacia sus mejores oportunidades en el mercado. b) Aumento de ingresos Los esfuerzos por cambiar de posición para aumentar los ingresos se orientan a generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones de costos, mayor promoción, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los clientes y mejoras rápidas en los productos. Los intentos por aumentar los ingresos y los volúmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener pérdidas y (2) la clave para recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilización de la capacidad existente. En situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios,

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la manera más rápida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen. c) Reducción de costos Las estrategias de cambio de posición para reducir costos funcionan mejor cuando la estructura de costos de la compañía es suficientemente flexible para llevar a cabo una cirugía radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con facilidad y cuando la compañía está bastante cercana al punto en el cual no gana ni pierde. Para complementar un “ajuste del cinturón” general, las compañías necesitan

hacer énfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales. d) Venta de activos Las estrategias de reducción/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es una cuestión crucial y cuando la forma más práctica de generar efectivo es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía (planta y equipo, tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del atrincheramiento (recorte de productos marginales de la línea de productos, cierre o venta de plantas más antigua, reducción de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados distantes, etc.). a veces las compañías vende sus activos no tanto para aligerarse de operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes. e) Esfuerzos combinados Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posición son esenciales en situaciones difíciles que requieren una acción rápida en un frente amplio. De igual manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compañía contrata a gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando más difíciles sean los problemas, más probable será que las soluciones incluyan varias iniciativas estratégicas. Los esfuerzos de cambio de posición tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compañías no encontró cambios de posición exitosos entre las compañías con más problemas en ocho industrias básicas. Muchas esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada por feroces batallas para obtener participación en el mercado, y no pudieron derrotar a los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.

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V.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas Durante los años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de acción desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de las estrategias. La sabiduría de estas experiencias basadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarán a los estrategas a crear mejores planteles de acción estratégicos. 1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos  estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y que  sirva para convertirla en un líder de la industria . En los mercados competitivos, una bien atrincherada posición de liderazgo proporciona resultados año tras año, pero de pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un año. Los accionistas nunca estarán satisfechos con los gerentes que dan más importancia a los factores financieros de corto plazo que a las iniciativas estratégicas que mejoran la posición y la fuerza competitivas de la compañía a largo plazo. 2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada  y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una  estrategia que sólo se dedica a aprovechar las oportunidades momentáneas del  mercado proporciona beneficios efímeros . La lucha del oportunismo financiero a corto plazo sin una dirección estratégica a largo plazo tiende a producir el peor tipo de utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, una compañía que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una sólida posición en el mercado tendrá un mejor rendimiento y derrotará a un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las expectativas financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario. 3. Tratar de no quedar “atrapado en el grupo” sin ninguna estrategia coherente a largo   plazo o una posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocas

posibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.

4.

Invertir para crear una ventaja competitiva duradera . Es el factor que más contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio.

5.

Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa  agresiva para protegerla.

6.

Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancia  Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son favorables

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7.

Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las  cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias más recientes del mercado. Los temas estratégicos incluyen “máxima” calidad o costo “más bajo” deben interpretarse en relación con los  competidores y las necesidades de los clientes , y no con base en normas arbitrarias de la agencia.

8.

No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales , en especial cuando se les arrincona y se amenaza su bienestar.

9.

Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja  competitiva sólida y una gran fuerza financiera.

10.

Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva  que la fuerza competitiva.

11.

Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida . Sólo un producto de bajo costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.

12.

Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los  rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de  “carrera de armas” de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los

beneficios de todos . Los movimientos agresivos para captar una mayor participación en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el mercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción. 13.

Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de  diferenciación que abran brechas significativas en las características de calidad, servicio y rendimiento . Es probable que las pequeñas diferencias entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles o importantes para los compradores.

Elección de la estrategia futura De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la más apropiada, que será la que posteriormente se aplicara. La elección de la estrategia se aplicará en función de: a) b) c) d)

Los gastos de implementación previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicación Las probabilidades de éxito estimadas

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La elección de los objetivos de la empresa En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa. Estos deben trazarse a: Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos: Cuantitativos. Participación de mercado, Ventas, Márgenes, beneficios, Rentabilidad de las inversiones, Otros Cualitativos. Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnología propia, Otros Tácticas La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc, a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo. La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionará el resto de planes de la empresa. Cada plan operativo deberá constar de: a) b) c) d) e)

Objetivos departamentales o funcionales. Acciones a realizar por el departamento o función. Programación y coordinación de dichas funciones entre sí. Presupuestos departamentales o funcional. Establecimiento de controles departamentales o funcionales.

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