A0497_MA_Planeamiento_Estrategico_ED1_V1_2015 (1)

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Franklin Córdova Buiza

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto. De esta edición: © Universidad Continental 2012 Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18 Teléfono: 213 2760 Derechos reservados Primera edición: abril 2013 Tiraje: 500 ejemplares PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Autor: Franklin Córdova Buiza Oficina de Producción de Contenidos y Recursos Fondo Editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

7

9

COMPETENCIA de la asignatura

9

UNIDADES DIDÁCTICAS

9

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

9

UNIDAD I: VISIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

11

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

11

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

11

Tema N° 1: NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

13

1 Definición de planificación

13

2 Beneficios de la planificación

13

3 Principios de la planeación

13

4 El ciclo de la planificación

14

5 Términos clave de la administración estratégica

15

Tema N° 2: La Planificación empresarial

17

1 Tipos de planificación en las organizaciones

17

2 Etapas en el proceso de planificación tradicional

19

3 Elementos básicos de los procesos de planificación

19

LECTURA SELECCIONADA Nº 1

22

Covey, R. Stephen.(s.f.). Hábito 2: Empiece con un fin en mente. En: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Recuperado de https://stephencovey.wordpress.com/2013/03/07/los-7-habitos-de-la-gente-altamente-efectiva-habito2-comenzar-con-el-fin-en-la-mente/

ACTIVIDAD Nº 1 Tema N° 3: El proceso estratégico

23

24

1 La estrategia

24

2 El plan estratégico

25

3 El proceso estratégico

25

4 Importancia de la planificación estratégica de manera participativa

27

5 Motivos de fracaso de las planificaciones estratégicas

28


29

Torres, G. Ricardo. (s.f.). Planificar no es predecir el futuro. En: Manual de trabajo y diagnóstico de Peter Drucker: Resultados Objetivos del Management. Gestión y Planificación Integral S. A. Recuperado de http://www.emprendices.co/ planificar-no-es-predecir-el-futuro/

CONTROL DE LECTURA N° 1

30

glosario de la unidad i

31

bibliografía de la unidad i

32

AUTOEVALUACIÓN de la unidad i

33

UNIDAD II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

35

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

35


35

TEMA Nº 1: Formulación del plan estratégico

37

1 Visión

37

2 Misión

39

TEMA Nº 2: Filosofía empresarial

42

1 Valores corporativos

42

2 Cultura organizacional

44


46

Robles, Neil. (s.f.). Los 25 pecados estratégicos del marketing. Recuperado de http://rafacera.wordpress. com/2013/01/29/pecados-capitales-que-te-llevaran-al-fracaso-como-directivoa/

ACTIVIDAD Nº 2

49

TEMA Nº 3: La evaluación externa

50

1 Evaluación del macroentorno

50

2 Evaluación del microentorno

51

3 Matriz EFE (matriz de evaluación de los factores externos)

54

4 Matriz PC (matriz del perfil competitivo)

56

TEMA Nº 4: La evaluación interna

58

1 La cadena de valor

2 Matriz EFI (matriz de evaluación de los factores internos)

59 62


64

Levy, Alberto. (s.f.)¿Cómo hacer un análisis FODA? Recuperado de http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43616

TAREA ACADÉMICA N° 1

69

glosario de la unidad ii

70

bibliografía de la unidad ii

71

AUTOEVALUACIÓN de la unidad ii

72

UNIDAD III: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

75

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

75


75

TEMA Nº 1: Estrategias en acción

76

1 Objetivos de largo plazo

76

2 Análisis de las alternativas estratégicas: Tipos de estrategias

78

TEMA Nº 2: Análisis y elección de la estrategia

82

1 Generar, evaluar y seleccionar estrategias

82

2 Matrices para la formulación de estrategias

83

92


Magallanes, Vicki. (s.f.) ¿Por qué tener una estrategia? Recuperado de http://estrategias-mpresariales.com/ blog/

ACTIVIDAD Nº 3

93

Tema N° 3: Implementación administrativa

94

1 Objetivos a corto plazo

94

2 Políticas

96

3 Recursos

97

Tema N° 4: Implementación operativa 1 La estructura organizacional

98

98

2 Medio ambiente y ecología

100

3 Planes operativos anuales

100


102

Anónimo. (s.f.). 36 Estrategias Chinas. Recuperado de http://www.personal.able.es/cm.perez/36estrategias.htm

CONTROL DE LECTURA N° 2

108

glosario de la unidad IiI

109

bibliografía de la unidad IiI

110

AUTOEVALUACIÓN de la unidad iii UNIDAD IV: E VALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

111 113

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

113


113

TEMA N.º 1: Control y evaluación de las estrategias

114

1 Naturaleza de la evaluación estratégica

114

2 El proceso de evaluación de las estrategias

116

3 Administrar la información estratégica en la estructura organizacional óptima

117

LECTURA SELECCIONADA N.º 1

118

Mercado.com.ar. (07/05/2012). Peligros de una mala estrategia. Recuperado de http://www.mercado.com. ar/notas/informes/370743/peligros-de-una-mala-estrategia

ACTIVIDAD Nº 4

120

TEMA N.º 2: El Balanced Scorecard

121

1 Concepto de balanced scoreCard

121

2 Elementos de un balanced scorecard

122

130

LECTURA SELECCIONADA N.º 2

Blázquez, Miguel.(s.f.).Uso y abuso del Balanced Scorecard. [En línea. Documento en WORD].Recuperado de http://www.orion2020.org/archivo/calidad/5a/BSC/BSC4_Usoyabuso.doc

TAREA ACADÉMICA N.° 2

132

glosario de la unidad IV

133

bibliografía de la unidad IV

134

AUTOEVALUACIÓN de la unidad iv Anexo: clave de las autoevaluaciones

135 137

INTRODUCCIÓN

B

ienvenidos a la asignatura de Planeamiento Estratégico

•

que se desarrolla con la modalidad de educación virtual en la Universidad Continental. Pongo a su disposición

el presente Manual autoformativo como el material didáctico

das a la profundización o ampliación del tema tratado. •

buscar que el estudiante analice, comprenda y modele el proceso

Desarrollar la Autoevaluación, que es una preparación para la prueba final de la asignatura.

más importante del desarrollo de la presente asignatura. La competencia a desarrollar en Planeamiento Estratégico es

Pasar al estudio de Lecturas seleccionadas que están orienta-

•

Desarrollar las Actividades programadas para cada semana en el Aula virtual, con la asesoría del tutor.

estratégico en una empresa, formulando y planeando la visión,

Con esta nueva modalidad de enseñanza, se está planteando una

misión, valores y códigos de ética que permitan a través de he-

verdadera transformación universitaria, de manera que el estu-

rramientas, la formulación de objetivos y estrategias. Gestiona

diante sea el verdadero protagonista de su aprendizaje. En este

la implementación estratégica y aplica un adecuado control y

sentido, aspiramos a convertirnos en una de las mejores institu-

evaluación.

ciones en el ámbito universitario nacional en esta modalidad, lo

El Manual ha sido diseñado utilizando como base el índice del libro El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, de Fernando DÁ-

que solo podremos lograr con el compromiso y dedicación de nuestros alumnos.

lessio Ipinza, complementado con libros de autores reconocidos

Finalmente, presento a ustedes este Manual autoformativo que

en el tema e importantes lecturas.

ha sido elaborado con mucha dedicación y me despido dejándo-

El estudio del Manual y la ejecución de las actividades se deben realizar siguiendo la siguiente secuencia: •

Estudiar los contenidos. Su lectura debe ser analítica y reflexiva subrayando, resumiendo y asimilando la información.

les un mensaje donde se resalta lo importante de la planificación: Si no planificas tus acciones, alguien te hará parte de su plan.

8

Desarrollo de contenidos

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Diagrama

Objetivos

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Inicio

Analiza, modela y explica los fundamentos y elementos de la Planeación Estratégica formulando Actividades la misión y la visión de la empresa, diagnósticos estratégicos, objetivos Desarrollo Autoevaluación y estrategias fiables y verificables, además de los sistemas de control deinequívocos contenidos estratégico para la disminución de la brecha de desempeño empresarial, con apertura al cumplimiento de valores y principios empresariales y con actitud proactiva y emprendedora. Glosario

Bibliografía

UNIDADES DIDÁCTICAS UNIDAD I Recordatorio

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

Formulación de la estrategia

Formulación e implementación de la estrategia

Evaluación de la estrategia

Anotaciones

Visión general de la administración estratégica

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Actividades Autoevaluación

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1ra. y 2da. semana

3ra. y 4ta. semana

5ta. y 6ta. semana

7ma. y 8va. semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

Bibliografía

9

10


Diagrama


Diagrama Lecturas seleccionadas

Objetivos

Inicio


Diagrama Recordatorio

Actividades

Recordatorio

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I Objetivos Glosario

Inicio Bibliografía

Actividades

Autoevaluación

LECTURAS SELECCIONADAS

ACTIVIDADES

Anotaciones

Glosario

autoevaluación

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos Anotaciones

Inicio

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Tema N° 1: Naturaleza Autoevaluación de laActividades administración estratégica

1. Analiza los términos clave en el proceso estratégico.

1. Definición de planificación.

2. Identifica los tipos y etapas de la planificación.

1. Muestra integridad en su labor académica


Glosario

Bibliografía

2. Beneficios de la planificación. 3. Principios de la planeación.

Recordatorio

Anotaciones

4. El ciclo de la planificación.

3. Identifica factores claves en el proceso estratégico. 4. Identifica las fases del proceso estratégico.

5. Términos clave de la Administración Estratégica.

Actividad N° 1

Tema N° 2: La Planificación empresarial

Control de lectura N° 1

1. Tipos de planificación en las organizaciones. 2. E tapa en el proceso de planificación tradicional. 3. Elementos básicos de los procesos de planificación. Lectura seleccionada Nº 1 Covey, R. Stephen. (s.f.). Hábito 2: Empiece con un fin en mente. En: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Recuperado de https://stephencovey. wordpress.com/2013/03/07/ los-7-habitos-de-la-gente-altamente-efectiva-habito-2-comenzar-con-el-fin-en-la-mente/

Glosario

Autoevaluación

CONOCIMIENTOS




CONTENIDOS Desarrollo de contenidos Recordatorio



Anotaciones

Bibliografía

11

12

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

CONOCIMIENTOS

Anotaciones

Tema N° 3: El proceso estratégico 1 La estrategia. 2 El plan estratégico. 3 El proceso estratégico. 4 Importancia de la planificación estratégica de manera participativa. 5 Motivos de fracaso las planificaciones estratégicas. Lectura Seleccionada n° 2 Torres, G. Ricardo. (s.f.). Planificar no es predecir el futuro. En: Manual de trabajo y diagnóstico de Peter Drucker: Resultados Objetivos del Management. Gestión y Planificación Integral S. A. Recuperado de http://www.emprendices.co/ planificar-no-es-predecir-el-futuro/ Autoevaluación DE LA UNIDAD I

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Desarrollo UNIDAD I: VISIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA de contenidos

TEMA N° 1: NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1 Definición de planificación1



Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores, dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente. La planificación: Ideas / Fuerza • Es un medio para el logro de un propósito de transformación de la realidad, que debe estar precisado desde el comienzo. • Exige un cierto grado de sistematización, a través de la formalización de una serie de pasos. • Está orientada a una toma de decisiones más racional y transparente. • Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por completo. • Es un ejercicio iterativo de continua revisión y reajuste entre medios y fines, así como de evaluación de resultados para la obtención de aprendizaje en las organizaciones. • Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un proceso interactivo y participativo para una implantación exitosa de las acciones planificadas. • Debe ser un proceso a medida de cada organización 2 Beneficios de la planificación Muchas veces vemos a la planificación como una tarea engorrosa y hasta incluso innecesaria. Quizá haya oído decir: ¿para qué planificar? ¡Si al contrario, cuando salen las cosas de momento, es aún mejor! Eso en los negocios no funciona. Son muchos los beneficios de la planificación. Planificando conseguimos lo siguiente: 1. Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocios. 2. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. 3. La planificación facilita la posterior toma de decisiones. 4. Supone mayores beneficios y menores riesgos. 3 Principios de la planeación a. P rincipio de unidad Se refiere a que debe haber un plan para cada tarea y el concepto de estos debe estar coordinado e integrado, de tal forma que pueda afirmarse que existe un 1 Valeriano Ortiz, Luis Fernando.(1988). Planeamiento empresarial. Editorial San Marcos.


Bibliografía

13

14

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


solo plan general. Todas las planificaciones de las diversas unidades o áreas de una organización, deben estar orientadas al cumplimiento del objetivo de la organización, por lo tanto no debe haber contraposición entre los distintos planes. b. Principio de Precisión Es necesario que los planes se preparen con la mayor precisión posible y no con afirmaciones vagas o generales. Por lo tanto los elementos variables que contienen los planes deben definirse con exactitud y claridad. c. Principio de Flexibilidad Todo plan debe contemplar un margen para cambios que surjan en él, por lo tanto todo plan, por preciso que sea, debe proveer en lo posible, los principales supuestos cambios que puedan ocurrir. d. Principio de Universalidad (o extensión) Dice que la planificación abarca en las diferentes etapas, tanto de los procesos económicos, sociales y administrativos de todas las actividades humanas, por lo tanto dentro de una determinada organización la planificación se desarrolla en todos los niveles y en todas las áreas, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. Entonces la diferencia entre las planificaciones, desarrollada por cada nivel, radica en el ámbito que abarca, por ejemplo:

4 El ciclo de la planificación2 Una gestión adecuada comprende un proceso cíclico y sistemático de análisis de la situación que se desea modificar, fijación de objetivos y selección de estrategias de acción, ejecución de las mismas, detección de desviaciones con relación a lo programado, —tomando las medidas correctoras necesarias— y de evaluación de los resultados de la estrategia de intervención con el fin de extraer enseñanzas que permitan ser integradas en la toma de decisiones sobre futuras programaciones. Este ciclo de la gestión ha adquirido diversas denominaciones según el ámbito en el que se ha aplicado. Dentro de los sistemas de gestión de la calidad se habla con frecuencia del ciclo de mejora continua, ciclo de Shewart, ciclo de Deming o ciclo PDCA (correspondiente a las siglas en inglés de Plan, Do, Check, Act), representado en la figura 1.

Figura 1. Jerarquía de los planes de la empresa Fuente: Planificación estratégica, Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral.

2 C IDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). (2005). Planificación estratégica: Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral. Madrid.



En los planteamientos de mejora continua en las organizaciones, es importante retener en primer lugar, que este ciclo se debe aplicar tanto a la gestión global de la organización, como a cada una de las acciones que en la misma se llevan a cabo (todo lo que hacemos en el marco de los servicios que prestamos y de los procesos Recordatorio de apoyo ha de ser en alguna medida planificado, ejecutado, controlado y evaluado si se desea mejorar y aprender). La gestión estaría entonces permanentemente influida por continuos “microciclos” que comprenderían estos elementos. Por otra parte, en la implantación de los sistemas de gestión Planificación estratégica Ejecutar (Do) Planificar (Plan) Comprobar (Check) Tomar medidas correctoras (Act) Datos y evidencias de la calidad se insiste en que no basta con afirmar que se están introduciendo mejoras, sino que es preciso probarlo, dejando datos, evidencias y registros de aquello que hacemos en cada fase del ciclo para la mejora continua.

5 Términos clave de la administración estratégica a. Estrategas. Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización. b. La declaración de la misión. Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones de la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. c. Las amenazas y oportunidades externas. Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. d. Las fuerzas y debilidades internas. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital en la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. e. Los objetivos a largo plazo. Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. f. L as estrategias. Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. g. L os objetivos anuales. Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objeti-



Glosario

Anotaciones

Bibliografía

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ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


vos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia. h. L as políticas. Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.


TEMA N° 2: LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

1 Tipos de planificación en las organizaciones 3 Por lo general las empresas se administran de acuerdo con dos tipos de planes:

a. P lanificación Estratégica. Son diseñados por los gerentes de los niveles altos y definen las metas generales de la empresa, generalmente son a largo plazo (horizonte de tiempo). Estos planes afectan a una gran gama de actividades de la empresa (alcance). b. P lanificación Operativa. Contienen los detalles para poner en práctica o implantar los planes estratégicos en las actividades diarias. Son a corto plazo (horizonte de tiempo). Estos planes tienen un alcance más estrecho y limitado (alcance).

Figura 2. Jerarquía de los planes de la empresa Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

Como se aprecia en figura 2, las diferencias entre un plan estratégico y un plan operativo están fundamentalmente en el horizonte, la cobertura o ámbito de acción y los elementos del plan. En cuanto al horizonte y cobertura, un plan estratégico se formula generalmente por un periodo no menor a cinco años y se establece para toda la organización. Mientras que, los planes operativos generalmente se establecen para cada una de las áreas funcionales de la organización y por periodos que van entre uno y tres años. El periodo de cada plan depende de la industria en la que se encuentra la empresa, de la naturaleza del producto o servicio, de la visión del empresario y de los posibles cambios que pudieran darse en el entorno. Por ejemplo, el plan estratégico para una MyPE que quiere exportar textiles peruanos al mercado japonés, probablemente establezca objetivos y estrategias por un periodo no mayor a cinco años. Sin embargo, el plan estratégico para la producción 3 David, R. Fred. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall.

Bibliografía

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ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


y comercialización de madera tornillo al mercado mexicano, se elaborará por un periodo no menor a 10 años. Por otro lado, el plan estratégico para la puesta en marcha de una discoteca en el distrito de Independencia en Lima, no debería ser mayor a tres años, pues este tipo de negocios son vulnerables a la variable “moda”. En tanto que, el plan para la construcción y comercialización de un centro comercial en la ciudad de Trujillo, no puede ser hecho por un periodo menor a diez años, dado el nivel de inversión y la envergadura del proyecto. Cuadro 1. Diferencias entre plan estratégico y plan operativo

Fuente: Estrategia, para lograr y mantener la competitividad en la empresa, de Weinberger Villarán Karen

El cuadro 1 muestra la diferencia que existe entre los planes estratégicos y los planes operativos, se toma como ejemplo la empresa SA, cuyo plan estratégico se refiere a la Forma en que la empresa posicionará sus productos y servicios ante sus competidores. Es importante que tanto el plan estratégico y el plan operativo sean diseñados con el propósito de alcanzar las metas empresariales.


Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

2 Etapas en el proceso de planificación tradicional4 El proceso para formular planes empresariales esta constituidos por seis etapas, las cuales son diferentes al proceso de la planificación estratégica, que se detalla a continuación: a. E valuar las presentes condiciones. Esta evaluación incluye los recursos con que cuenta la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores económicos, los factores competitivos y otros factores. Esta evaluación adopta una visión panorámica de los ambientes interno y externo. b. D eterminar objetivos y metas. Establecer objetivos y metas generales y específicas previas al análisis situacional de la empresa. c. E stablecer un plan de acción. El plan de acción son medios prescritos para el logro de los objetivos y metas. Estos cursos de acción están constituidos por las estrategias y tácticas que se deben desarrollar para alcanzar los objetivos. d. A signar los recursos. Es la determinación de los recursos para cada plan importante. e. E jecución. Tiene que ver con la delegación de tareas, asignación de personas y de responsabilidades para llevar a cabo un plan. f. C ontrol de la ejecución. La empresa ha de dirigir las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos y en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos. 3 Elementos básicos de los procesos de planificación5 Con independencia de lo señalado en el punto anterior, cualquier proceso de planificación en una organización podría representarse como una especie de recorrido con los siguientes elementos comunes (Adaptado de Cruz Roja, 1991): • Una situación inicial que se desea transformar, caracterizada habitualmente por la existencia de una serie de problemas (necesidades, carencias o demandas de los colectivos a los que nos dirigimos, debilidades internas de la organización, etc.) que se pretenden resolver y cuyas causas de toda índole deben ser analizadas en profundidad. En ocasiones, en lugar de problemas se trata de oportunidades que conviene

5 CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD), op.cit.



Figura 3. Diferencias entre los planes estratégicos y los planes operativos .

4 Valeriano Ortiz, op. cit.


Bibliografía

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ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones


aprovechar (por ejemplo de obtención de recursos financieros, de captación de voluntariado, de prestación de nuevos servicios, de participación en redes y proyectos con otras organizaciones, etc.). • La existencia de unos colectivos que se van a ver afectados —de manera positiva o negativa— por la transformación de la realidad. Como se ha señalado en páginas anteriores, entre estos colectivos adquieren una especial relevancia los grupos meta de la futura intervención, cuyas características, número, composición y demandas específicas habrán de ser determinadas. • La existencia de una organización o grupo de entidades con un interés real por modificar esa situación de partida y que se responsabilizan de impulsar los cambios. Asimismo, en algunos casos, podrá existir ya un nivel de respuesta institucional al problema planteado, en función de la mayor o menor importancia que se le haya otorgado en la agenda de las políticas públicas y en la asignación del gasto, lo que puede implicar la existencia de otras intervenciones destinadas a resolver el problema. • La definición de un escenario de mejora deseado para el futuro, a través del establecimiento de una serie de objetivos y metas relacionados entre sí y desplegados en distintos niveles, desde los objetivos más generales o de carácter estratégico hasta los productos o servicios que se entregarán con las intervenciones propuestas. • La existencia de una dotación de recursos (humanos, financieros, materiales e inmateriales, técnicos, de información, etc.) disponibles para lograr los objetivos prefijados. • Un proceso racional de análisis de posibilidades de acción, de establecimiento de prioridades (dado que los medios de que disponemos son siempre insuficientes para abordar todas las transformaciones necesarias o deseadas) y de selección de la estrategia o estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos. • El diseño de un plan de acción para llegar a la situación deseada en un determinado plazo, incluyendo la asignación de responsabilidades entre las distintas instancias para la ejecución de ese plan de acción y la cuantificación de los recursos necesarios a través de un presupuesto. • La ejecución del plan de acción y su continuo seguimiento y revisión, con el fin de detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado y tomar las medidas correctoras o de reorientación que se estimen oportunas. • La evaluación de los resultados obtenidos en los distintos niveles y la extracción de información y aprendizaje que pueda servir como insumo para futuros procesos de planificación.


En la figura 4 se representan los distintos elementos descritos y sus relaciones.




Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Figura 4. Elementos básicos de un proceso de planificación. Fuente: Planificación Estratégica: Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral.

Bibliografía

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Inicio UNIDAD I:Objetivos VISIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

Diagrama

as nadas

Glosario

Bibliografía


torio

Anotaciones


Actividades

Autoevaluación

LECTURA SELECCIONADA N° 1 Glosario

Bibliografía

Hábito 2: Empiece con un fin en mente Covey, R. Stephen.(s.f.). Hábito 2: Empiece con un fin en mente. En: Los siete hábitos de la gente Anotaciones altamente efectiva. Recuperado de https://stephencovey.wordpress.com/2013/03/07/ los-7-habitos-de-la-gente-altamente-efectiva-habito-2-comenzar-con-el-fin-en-la-mente/

Recordatorio

Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber a dónde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, para dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta. Me recuerda la escena de ‘Alicia en el País de las maravillas’ de Lewis Carroll: —Alicia pregunta: ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? —Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar —dijo el Gato. —No me importa mucho el sitio… —dijo Alicia. —Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes —dijo el Gato. ¿Es posible ponerse a andar sin saber adónde queremos ir? Empezar con un fin en mente significa entonces comenzar con una clara comprensión del destino, con una visión clara y concisa de ‘para dónde queremos ir’ de tal forma que sepamos donde se está y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta: ‘saber dónde está el norte‘. El hábito de “empezar con un fin en mente” se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creación mental y luego una creación física. Se escriben los discursos antes de pronunciarlos; se hace primero un borrador antes de empezar con el original. Todas las cosas se crean dos veces, pero no siempre la primera creación responde a un hecho consciente. En nuestras vidas personales, si no desarrollamos autoconciencia, y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas y las circunstancias que están fuera del círculo de influencia den forma a gran parte de nuestra vida. Vivimos reactivamente los guiones que han puesto en nuestras manos la familia, los compañeros, las agendas de otras personas, las presiones de las circunstancias: los guiones de años anteriores, de nuestra educación, de nuestro condicionamiento. Este hábito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creación. Liderazgo no es administración. La administración es la segunda creación, pero el liderazgo va primero. En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis, “administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas”. Empezar con un fin en mente significa enfocar mi rol como hijo, compañero, hermano, empleado y mis otros roles en la vida, teniendo claros mis valores y mi orientación. Puedo actuar con integridad. No me veo obligado a reaccionar ante las circunstancias, guiado por emociones momentáneas. Puedo ser verdaderamente proactivo, verme impulsado por valores, porque mis valores ya están definidos. Nuestro ambiente personal también está cambiando a ritmo acelerado. Ese cambio rápido hace que las personas se vuelvan reactivas y en lo esencial se rindan, confian-



do en que las cosas que les sucedan habrán de ser buenas. Cuando se ha adquirido ese sentido de misión, se posee la esencia de la propia Proactividad. Estamos en posesión de los valores que dirigen nuestra vida, de la dirección básica en virtud de la cual establecemos nuestras metas a corto y largo plazo. Recordatorio Para escribir un enunciado de la misión personal tenemos que empezar en el centro de nuestro círculo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas más básicos, la lente a través de la cual vemos el mundo. Es allí donde tomamos contacto con nuestra visión y nuestros valores.

Steven Covey Fuente: http://lideractivo.com.ve/wp/?p=573

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ACTIVIDAD N° 1 Autoevaluación

Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

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TEMA N° 3: EL PROCESO ESTRATÉGICO 1 La estrategia6 El término “estrategia” en su raíz etimológica, designa originalmente el nombre del “puesto” del titular del ejército, el lugar de mayor jerarquía. Con el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendió hasta incorporar a su significado atributos de tipo psicológico y conocimientos y habilidades que se supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejército: visión general, carácter, temple, destreza y pericia en el manejo o conducción de los hombres. En tiempos de Pericles (450 A.C.), el término pasó a denotar las habilidades de conducción (liderazgo, gestión, capacidad o poder) y, en la época de Alejandro Magno (330 A. C.), connotó también la ingeniosidad, habilidad y destreza para el mando y pericia en la aplicación de la fuerza, la capacidad perceptual para anticiparse a los movimientos del enemigo y el manejo del gobierno de la administración y de la guerra en su conjunto. Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido icono habitual de las administraciones pública y privada, de la investigación de gerencia empresarial, de la política y, en general de aquellas actividades humanas que requieran de una especial precisión y balanceo de factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos. La estrategia sirve entonces para ganar la guerra y si hablamos de táctica esta nos sirve para ganar la batalla teniendo en cuenta que la acción debe estar en relación a la estrategia. Ejemplo. Estrategia. No debemos establecer batalla directa, priorizando la menor cantidad de bajas posibles. La Táctica. En esta batalla plantearemos una retirada estratégica ya que el enemigo nos supera en número. Paralelamente flanquearemos al enemigo con el objetivo de rodearlo.

Figura 5. Esquema general del proceso estratégico Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

6 F ernández, Alis (s.f.). Tema N° 2: pensamiento estratégico. Universidad Yacambú. Recuperado de http://www.oocities.org/es/alis_fernandez/pype/T2_planificacion.html


Ejemplos.




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Estrategia de crecimiento de CEMEX Cemex es una empresa privada fundada en Monterrey en 1906, líder en el negocio del cemento en su país y actualmente una de las tres más grandes del ramo en el mundo. La estrategia de negocio de Cemex consiste en: • Fortalecer el negocio base de cemento y concreto. • Concentrar a la compañía en mercados de desarrollo de alto crecimiento. • Mantener un elevado crecimiento, a través de la aplicación del flujo de efectivo libre en inversiones selectas que contribuyan a su diversificación geográfica. Estrategia de Siderar Siderar es una de las empresas siderúrgicas más importantes de Argentina y pertenece al grupo Techint. La estrategia de Siderar es lograr los mejores estándares mundiales en el negocio del acero, a través de permanentes mejoras en: servicio al cliente, calidad, productividad y costos, de forma tal de fortalecer su liderazgo y penetración en el mercado de la región, tomando ventaja de las oportunidades de crecimiento en los mercados internacionales. Fuente: www.siderar.com.ar 2 El Plan Estratégico El plan estratégico es un instrumento, un documento guía orientador para hacer gestión que es formulado por la alta gerencia, teniendo como horizonte de tiempo el largo plazo. Este documento enuncia la misión, la visión, los objetivos, las estratégicas, y las actividades programadas que realizará una organización privada o pública en un tiempo determinado. 3 El proceso estratégico7 El proceso estratégico es un conjunto de procedimientos para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas, expresadas en una visión y objetivos. 3.1 Características del proceso estratégico • Interactivo, debe involucrar a personas claves. • Iterativo, se corrige conforme se desarrolla (retroalimentado). • Contingencia, considera cambios probables en los factores e implementa estrategias de contingencia. • Incremental, desarrollo paulatino y progresivo. • Único, no se dan varios a la vez. 3.2 Etapas del proceso estratégico La figura 6 muestra la composición por etapas del proceso estratégico:

7 DÁlessio Ipinza, Fernando. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Educación.

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Figura 6. Etapas del proceso estratégico Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”

• La primera etapa es la formulación. Que implica el proceso de planeamiento seguido por el de la organización. Ambos constituyen el llamado Planeamiento estratégico. • La segunda etapa es la implementación. En la cual los ejes centrales están conformados por los proceso de dirección y coordinación. Ambos constituyen la Dirección estratégica. • La tercera etapa es la evaluación. En la cual el foco central es el proceso de control y la posible corrección del proceso estratégico. Ambos constituyen el Control estratégico.

3.3 Esquema general del proceso estratégico El esquema del proceso estratégico que se presenta en la figura 7, basado en la escuela de diseño, posee una orientación secuencial y disciplinada.

Figura 7. Esquema general del proceso estratégico Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”



Lo importante de este esquema es resaltar la perspectiva de futuro con que se encargará el proceso. Las estrategias son los caminos que conducen a esta situación futura deseada y se desarrollan en el sector, influenciado por el entorno, con participantes que interactúan y compiten con la organización. Recordatorio Asimismo las estrategias están encaminadas por objetivos de corto y largo plazo enmarcados dentro de una misión y una visión.

3.4 El Proceso Estratégico Básico8 El esquema en la figura 8, presenta al proceso estratégico básico, donde los insumos, que son el resultado de la situación actual de la organización, serán transformados mediante el proceso estratégico en productos, que serán las estrategias que conducirán a la organización a la situación futura deseada.

Figura 8. El proceso estratégico básico Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”

4 Importancia de la planificación estratégica de manera participativa Muchos planes estratégicos no son considerados a la hora de desarrollar los trabajos por parte de los empleados, ya que ellos no han sido parte de su formulación, por lo tanto no se comprometen con sus objetivos. También puede suceder que simplemente no conocen sus objetivos o los ven demasiado técnicos para comprenderlos. Por ello es importante: • Hoy, una persona sola no dirige la empresa. • Debemos tomar en consideración la opinión de todos aquellos que integran la empresa, pues el personal base especialmente tiene contacto con el cliente. • Cuando se hace participar a los empleados se sienten comprometidos en conseguir objetivos propuestos.

CONSTRUIR EL FUTURO REQUIERE DEL ESFUERZO DE TODOS

8 Ídem.



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Figura 9. El proceso estratégico básico - Ejemplos Fuente: http://www.estrategiabrokers.com.ar/pfinanciera.html

5 Motivos de fracaso DE las planificaciones estratégicas En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a: • Recogida inapropiada de información. • Sea incapaz de obtener el objetivo deseado. • No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: • Sobreestimación de los recursos y habilidades. • Fracaso de coordinación. • Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios. • Fracaso en seguir el plan establecido.

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Bibliografía

Planificar no es predecir el futuro Torres, G. Ricardo. (s.f.). Planificar no es predecir el futuro. En: Manual de trabajo y diagAnotaciones nóstico de Peter Drucker: Resultados Objetivos del Management. Gestión y Planificación Integral S. A. Recuperado de http://www.emprendices.co/planificar-no-es-predecir-el-futuro/

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Actualmente a la velocidad con la que se suceden los cambios, aventurar lo que ocurrirá en los próximos dos años o los próximos seis meses, sería muy arriesgado y poco fiable. Por dicha incertidumbre precisamente resulta muy eficaz planear mediante guiones estratégicos, pues el hecho de planificar no nos permitirá predecir el futuro. Veamos entonces qué es un guion: Un guion es un relato, una secuencia de escenas que siguen un orden y una dirección según las circunstancias. Como el futuro es incierto, es aconsejable estar preparado frente a situaciones diversas y a menudo extremas. Después de realizar el análisis interno y externo conocemos lo que podría ocurrir. A partir de ahí lo más adecuado es disponer de varios guiones estratégicos: uno basado en lo que probablemente ocurrirá, los demás dando por sentado que pasará todo lo contrario. Cada guion irá acompañado de sus planes de acción correspondientes que den respuesta a las diferentes situaciones que puedan presentarse. Ahora veamos un ejemplo para entender en que consiste eso de los guiones estratégicos: “Una empresa fabricante de muebles planifica su futuro según varios guiones estratégicos. Al parecer, el suministro de madera nacional está asegurado, pero han confeccionado varios guiones en caso de que ocurra lo contrario: Si los incendios devastan los bosques, el precio de la madera del país irá por las nubes, por lo tanto hay que estudiar las siguientes premisas: Otros países productores de madera; conocer la calidad de la misma. Si es diferente a la nuestra averiguar qué tipo de muebles será mejor de producir y cuales habrá de potenciar. Dificultades de transporte de madera desde el extranjero; buscar otras fórmulas. Grado de aceptación de la nueva madera en nuestro mercado. Pensar en la técnica necesaria para trabajar una madera diferente a la nacional, etc. Se podría confeccionar otro guion suponiendo que, como caso extremo, la madera llegase a ser un “bien de lujo” por su escasez: Prever la fabricación a partir de otras materias como el aluminio, el plástico, la madera sintética, el cristal, el bronce, etc.” Y así hasta disponer de los guiones que abarquen las situaciones más extremas que puedan darse. Lo más probable es que la tendencia del sector siga su línea previsible, pero en el caso de producirse un cambio brusco, al disponer de los guiones, su empresa será la primera en reaccionar. Este es un modelo que aplica a cualquier tipo de negocio o empresa. La clave es poder establecer el guion de lo que probablemente sea negativo y otro de que ocurra lo contrario, de tal manera que la empresa pueda reaccionar oportunamente frente a situaciones adversas o por qué no, diversificar si lo que se descubre son nuevas oportunidades del mercado.

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Proceso para desarrollar la estrategia Fuente: http://www.emprendices.co/planificar-no-es-predecir-el-futuro/ Desarrollo de contenidos

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control de lectura N° 1 Glosario

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GLOSARIO DE LA UNIDAD I Bibliografía

Diagnóstico estratégico. Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades del entorno que enfrenta la misma. Recordatorio


Anotaciones Estrategias. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico.

Índice de desempeño. Logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas. Resultado real de las acciones planeadas en tiempo y cuantitativa. Índice de desempeño esperado. Es la meta que se espera lograr en la ejecución de cada acción. Esta puede ser en tiempo y cuantitativo. Índice de gestión. Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el desempeño logrado. Monitoreo estratégico. Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas. Planeación estratégica. Proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipativo. Planes de acción. Tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, seguimiento y evaluación. Principios organizacionales. Conjunto de principios y creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización. Es la que define lo que es importante para una organización. Es el soporte de la cultura organizacional, su axiología corporativa. Es la definición de la filosofía empresarial. Objetivos globales. Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer realidad la misión y la visión de la empresa.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

Covey, R. S. (s.f.). Hábito 2: Empiece con un fin en mente. En: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Recuperado de https://stephencovey.wordpress.com/2013/03/07/ los-7-habitos-de-la-gente-altamente-efectiva-habito-2-comenzar-con-el-fin-en-la-mente/ David, R. F. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall. Biblioteca: 658.02 D31 2008. DÁlessio I. F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Educación. Biblioteca: 658.02 D11 2008. Torres, G. R. (s.f.). Planificar no es predecir el futuro. En: Manual de trabajo y diagnóstico de Peter Drucker: Resultados Objetivos del Management. Gestión y Planificación Integral S. A. Recuperado de http://www.emprendices.co/planificar-no-es-predecir-el-futuro/ Valeriano Ortiz, L. F.(1988). Planeamiento empresarial. Editorial San Marcos. Biblioteca: 658.1 V21.

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

Utilizaremos 10 ítems entre preguntas de alternativa múltiple y de verdadero y falso para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Cada ítem tieBibliografía ne un valor de dos (2 ) puntos. I. Preguntas de alternativa múltiple.

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1. “ Todo plan debe contemplar un margen para cambios que surjan en él, por lo tanto todo plan, por preciso que sea, debe proveer en lo posible, los principales supuestos cambios que puedan ocurrir”. Corresponde al principio de: a. P rincipio de flexibilidad b. P rincipio de delegación c. Principio de unidad d. P rincipio de universalidad 2. En la tercera etapa del proceso estratégico, la evaluación, constituye: a. L a dirección estratégica b. El control estratégico c. El planeamiento estratégico d. L a evaluación estratégica 3. C omplete la frase referente a la planificación: “El proceso estratégico es un conjunto de ……………………….. para guiar una empresa durante un tiempo a través de su …………………………”. a. Estrategias – campo de acción b. P rocedimientos – medio ambiente c. O bjetivos – entorno d. H erramientas – horizonte de vida 4. E s una característica del proceso estratégico e indica que este se corrige conforme se desarrolla: a. Estrategia b. C ontingencia c. I ncremental d. I terativo 5. La estrategia puede ser inapropiada debido a las siguientes razones, excepto: a. Recogida inapropiada de información. b. S ea incapaz de obtener el objetivo deseado. c. N o encajan los recursos de la organización con el entorno o no es realizable. d. La inadecuada inversión por parte de la alta dirección. 6. E n el Proceso Estratégico Básico, son el resultado de la situación actual de la organización: a. Análisis b. P roductos c. I nsumos d. E strategias

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7. S on elementos del Proceso Estratégico, excepto: a. Objetivos de corto plazo b. Visión Anotaciones

c. Presupuestos d. Misión II Indique verdadero (V) o falso (F) 8. E n cuanto al horizonte y cobertura, un plan estratégico se formula generalmente por un periodo no menor a cinco años y se establece para toda la organización. ( ) 9 A signar los recursos y el control de la ejecución son etapas en el proceso de planificación tradicional. ( ) 10 E l plan estratégico es un instrumento, un documento guía orientador para hacer gestión que es formulado por el personal operativo, teniendo como horizonte de tiempo el largo plazo. ( )


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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II Objetivos Glosario



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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Anotaciones Objetivos

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CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Actividades Autoevaluación Formulación del plan estratégico


1. Visión 2. MisiónGlosario


Bibliografía

Tema Nº 2: Filosofía empresarial Recordatorio


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Anotaciones

1. Valores corporativos 2. Cultura organizacional Lectura seleccionada n° 1 Robles, Neil. (s.f.). Los 25 pecados estratégicos del marketing. Recuperado de http://rafacera.wordpress. com/2013/01/29/pecadoscapitales-que-te-llevaran-alfracaso-como-directivoa/ Tema N° 3: La evaluación externa 1. Evaluación del macroentorno. 2. Evaluación del microentorno. 3. Matriz EFE. 4. Matriz del Perfil Competitivo. Tema N° 4: La evaluación interna 1. La cadena de valor 2. Matriz EFI

PROCEDIMIENTOS 1. Identifica los componentes y pasos a seguir para la formulación de la visión / misión. 2. Comprende la importancia de los valores y el código de ética en una empresa. 3. Identifica los componentes internos a evaluar en una empresa. 4. Analiza y comprende la influencia del entorno de la empresa. Actividad N° 2 Tarea Académica N° 1

ACTITUDES 1. P rocura la Innovación con actitud emprendedora.

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CONOCIMIENTOS

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Lectura seleccionada n° 2 Levy, Alberto. (s.f.) ¿Cómo hacer un análisis FODA? Recuperado de http:// www.materiabiz.com/mbz/ estrategiaymarketing/nota. vsp?nid=43616 Autoevaluación de la unidad ii

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Desarrollo UNIDAD II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA de contenidos

TEMA N° 1: FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO

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La tarea de la planificación se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una situación Recordatorio a otra. En resumen, hablamos de la planificación cuando: Pensamos antes de actuar; Hablamos de futuro; Buscamos el cambio; Usamos un método para hacerlo; Diseñamos la visión, misión y valores; proponemos objetivos; formulamos estrategias; Decidimos acciones. 1 Visión La visión señala el norte, da la dirección, es el eslabón que une el presente con el futuro. La visión señala el camino que permite a la Alta Dirección, establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro. Es lo que la empresa quiere ser en un futuro, es decir, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años.

Es el objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos Imagen/Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado. Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de cinco o diez años. La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida. Se podría decir que se le considera un lineamiento semipermanente y es sujeto a cambio. Cuando la visión es alcanzada o si esta debe cambiar por aspectos coyunturales. Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización. La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: A nivel personal, responde a la pregunta: ¿cómo queremos vernos en el muy largo plazo? De manera similar, a nivel organizacional, atiende a ¿qué organización queremos para el muy largo plazo? A nivel de país, contesta a ¿qué país queremos para el muy largo plazo (indeterminado)? Vista así la visión, no necesita ser cuantificada ni ubicada en el tiempo. Elementos de una Visión • Debe ser formulada por los líderes de la organización • Tiene dimensión de tiempo • Integradora • Breve • Amplia y detallada • Positiva y alentadora • Debe ser realista, posible • Debe ser consistente • Debe ser difundida interna y externamente

Tipos de visión Visiones Viciadas • Visión de túnel. Exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral. • Ceguera. No saber dónde realmente quieren ir, porqué ven las cosas de forma tan distinta dentro de la organización o porqué van hacia el futuro dejándose 1 D Álessio Ipinza, Fernando. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Educación.



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llevar por la inercia de lo actual. • Corta de vista: Ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica. Anotaciones

• Alucinación: Se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología. • Visiones Efectivas: • Visión 20/20. Indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. • Visión periférica. Ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos. • Visión previsiva. Ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras.

Figura 10. Proceso para desarrollar la estrategia Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

Figura 11. Definiendo la visión empezamos a definir qué “pasos” debemos dar para alcanzar el horizonte que deseamos. Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

Algunos ejemplos de Visión • Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería. “Ser la universidad de excelencia académica, reconocida por su vocación de servicio”.





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• Banco de Crédito del Perú. “ Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal capacitado y motivado”.

• Minera Yanacocha.“Ser reconocidos por los inversionistas, trabajadores y stakeholders externos como la operación aurífera más confiable, eficiente, innovaRecordatorio dora y valorada de Sudamérica”. • Coca - Cola Company. “Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia operativa y la calidad de su gente”. • Grupo Gloria. “Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional”. 2 Misión Definir la misión es el primer paso de la alta dirección en este proceso de diferenciación. Las empresas se deben distinguir a partir del contenido y dimensión de su misión. Esta debe hacer explícitos los fundamentos y principios que la guían. La misión indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asimismo determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su Visión organizacional. En la figura 12 se puede observar elementos importantes a tomarse e cuenta para definir la misión. La misión es su finalidad específica social que la distingue de otras de su tipo y que justifica su existencia; ya que se basa en sus propios valores, su ámbito de acción y su lugar en el mercado.

Figura 12. Construyendo la visión de futuro de mi institución - Metodología de trabajo Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

La Misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visión. La Misión permite: a) Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización. b) D efinir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo de la empresa. c) L ograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una definición clara y explícita del negocio.

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d) O btener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus objetivos y metas. e) S oportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto interna como externamente.

Figura 13. Preguntas para definir la misión de la empresa Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

Propiedades elementales de la Misión Por las mismas razones que en el caso de la visión, el valor de la misión para el proceso estratégico también deberá ser medible de alguna manera. Recomendamos que los parámetros a utilizarse, sean los siguientes: 1. Breve. Aquí es muy válido aquello de “lo bueno viene en recipiente pequeño”. Por otra parte, cuando la misión tiene esta cualidad, el esfuerzo por tenerlo siempre presente en la mente de las personas es más fácil. Según este atributo, con pocas palabras debe buscarse expresar la razón de ser de la organización. Por ejemplo, la palabra clave para Philips es “iluminación” y para Supermecados E. Wong es “Comodidad”; para Revlon, Kodak e IBM, las frases que muestran su misión son “Satisfacer sueños”, “Vender recuerdos” y “Acceso a conocimientos”, respectivamente. 2. Diferencial. Debe distinguirse de las misiones de otras organizaciones y de otros sectores, y al mismo tiempo, debe ser motivadora y relevante para la organización y para los clientes. 3. Relacionada a tendencias dominantes. Debe asociarse a todos aquellos hechos o fenómenos que son consecuencia de la satisfacción de necesidades humanas fundamentales. La misión debe transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface una necesidad humana básica. Hoy en día las corrientes dominantes atañen a la defensa de la ecología, la salud, al concepto natural y a la necesidad de entretenimiento. 4. Operativa. La misión debe ser fácilmente traducible en acción; específicamente, similar que en el caso de la visión, debe reflejarse en la estrategia, la estructura, la cultura y específicamente en las políticas de premios y castigos. Por ejemplo, las empresas cuya misión se asocia a la innovación permanente, promueven que sus trabajadores destinen parte de su jornada de trabajo a la propuesta de proyectos creativos o instan a su personal a la toma de riesgos calculados, y para lograr que esto sea efectivo, establecen un conjunto de premios y recompensas.



5. Amplia en la orientación elegida. Esto quiere decir que cualquiera sea el enfoque adoptado, la misión debe abrir la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos o de beneficios afines o de capacidades claves potenciales. Según esta cualidad, la misión debe evitar hacer mención a clientes y productosRecordatorio de manera específica. Por ejemplo, Apple extiende su radio de acción al exponer como misión: “Hacer una aportación al mundo fabricando instrumentos para la mente que mejoran la humanidad”. Con los parámetros anteriores, evaluar las misiones siguientes: • Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería. ” Transformar a las personas en profesionales íntegros y emprendedores y contribuir al desarrollo de la sociedad”. • Profuturo AFP: “Construir con cada uno de nuestros afiliados un respaldo que les permita vivir dignamente”. • Inkafarma. “Proveer a nuestros clientes de una completa variedad de productos farmacéuticos, de perfumería y tocador de primera calidad, a los mejores precios”. “Aplicar las mejores soluciones logísticas para distribuir oportunamente nuestros productos a través de la amplia red de boticas a nivel nacional”. “Brindar a nuestros clientes, un servicio de excelencia: cálido, profesional, rápido y eficiente. Cualidades que potencian la presencia de nuestra marca en el mercado”. América Televisión Misión orientadora Orientar a los ciudadanos dentro del marco de los principios democráticos, los derechos humanos y los valores cívicos, especialmente los que propugnan la libertad, la verdad, la honradez y la igualdad. Misión informativa Servir a los distintos grupos socioeconómicos de todo el país mediante la entrega de información independiente, veraz, plural y variada. Misión intelectual Atender editorialmente también los aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales y se eleve y gratifique al ser humano. Misión de servicio Conocer las necesidades de nuestros anunciadores para así brindarles un servicio adecuado que les permita difundir su información comercial en forma eficiente, honesta, veraz y rentable.



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TEMA N° 2: FILOSOFÍA EMPRESARIAL2 En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar. Esta labor es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados. Pero detrás de todo el vaivén y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial. 1 Valores corporativos • Detrás de una gran marca, existe una gran compañía y más allá de todo aquello nos topamos con los fundadores, aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía: esta es la esencia de toda organización. • La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios. ¿Qué es la Filosofía de la empresa? Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofía empresarial identifica “la forma de ser” de una empresa y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores. Todo ello es tanto como concluir que es “la visión compartida de una organización”. Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de sobrevivir en un entorno digitalizado, donde el aumento de competidores, el acceso a nuevos mercados, la robotización y automatización de los procesos y el surgimiento de una sociedad civil transnacional hacen que los dirigentes empresariales enfoquen sus esfuerzos en construir una identidad que los fortalezca interior y exteriormente. Para lograrlo, es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser. Ejemplo de Filosofía empresarial Carlos Slim Helú (el hombre más rico del mundo según la Revista Forbes para el 2010) sintetiza en 10 puntos lo que considera ha sido la filosofía empresarial de su grupo, la que se ha transmitido a sus familiares, colaboradores, personal y equipo de trabajo: 1. E structuras simples. Organizaciones con mínimos niveles jerárquicos, desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas. Flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña que son las que hacen grandes a las grandes empresas. 2. M antener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa, asimismo evita los amargos ajustes drásticos en las épocas de crisis. 3. Siempre activos en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias mundiales. 4. L a empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos. Mínima inversión en activos no productivos. 5. N o hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad de los objetivos y conociendo los instrumentos. 6. El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades.

2 Ídem.





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7. L a creatividad empresarial no solo es aplicable a los negocios, sino también a la solución de muchos de los problemas de nuestros países. Lo que hacemos a través de las Fundaciones del Grupo. 8. El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos.

9. Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo. 10. Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que solo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que administra temporalmente. Valores corporativos Entre los principales Valores corporativos más usados, podemos mencionar los siguientes: Equidad Transparencia Justicia

No discriminación

Igualdad Confianza Integridad Lealtad Respeto Conservación Honestidad Seguridad Sinceridad Iniciativa Amistad Inteligencia Valores instrumentales (Válidos en la medida en que contribuyan a alcanzar los fines de la empresa) Disciplina

Calidad

Bienestar

Mejoramiento continuo

Eficacia Eficiencia

Racionalización

Algunos ejemplos de declaración de valores corporativos: Grupo Gloria Las empresas del Grupo cimientan su éxito y crecimiento en la en la siguiente declaración de valores: Cumplimiento de las obligaciones Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y ética, así como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos. Dedicación al trabajo Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Prudencia en la administración de los recursos Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa.

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Cultura del éxito

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Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos. Orientación a la persona Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito de nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores. Responsabilidad social Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al progreso de las comunidades en las que actuamos. Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería Nuestros Valores nos definen como: • Una Universidad Global. Porque afrontamos con optimismo los desafíos de la globalización y las exigencias de la competitividad. Dispuestos a pensar globalmente y asumir estándares internacionales en su actuación local. • Una Universidad Moderna. Porque nos adaptamos rápidamente a los cambios, promoviéndolos y anticipándonos a ellos, asimilando los recursos de la tecnología educativa. • Una Universidad Humanística. Porque brindamos formación integral para ser forjadores de una cultura más justa, fraterna y solidaria. • Una Universidad Sistémica. Porque trabajamos para ser una organización inteligente, flexible en su estructura y sinérgica en su acción, para brindar un servicio de excelencia académica y procesos operativos de calidad. 2 Cultura Organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los miembros tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la forma de decisiones y oras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir con las metas. Uno de los roles más importantes de la alta administración es dar forma a la cultura que con personalidad tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. Existe otro punto de vista, el de la cultura corporativa organizacional: “Las organizaciones son en si mismas fenómenos productores de la cultura. Los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar las culturas organizacionales. En interacción con sus medios, destaca el punto de vista de las organizaciones como sistemas abiertos.





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“La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a la organización”.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comRecordatorio portamiento. Cumple con varias funciones importantes al: • Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. • Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. • Reforzar la estabilidad del sistema social. • Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Cultura organizacional y desempeño Ocho atributos básicos que parecen significar las claves del éxito en los negocios: 1. Una orientación hacia la acción. 2. Cercanía con el cliente. 3. Autonomía y decisión. 4. Productividad a través de la gente. 5. Compromiso por los valores. 6. Cercanía al negocio. 7. Forma simple, personal necesario. 8. Propiedades simultáneas rígidas/flexibles.

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Inicio UNIDAD II:Objetivos FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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LECTURA Glosario

SELECCIONADA N° 1

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Los 25 pecados estratégicos del marketing Anotaciones Robles, Neil. (s.f.). Los 25 pecados estratégicos del marketing. Recuperado de http://rafacera. wordpress.com/2013/01/29/pecados-capitales-que-te-llevaran-al-fracaso-como-directivoa/

Recordatorio

En el momento de filtrar las opciones estratégicas que pasarán a su etapa de ejecución, es necesario evitar —o a manera de auditoría, tomar en cuenta —, los errores estratégicos que detallamos a continuación:

1) Actuar creyendo que ser más grande es sinónimo de éxito. Muchas empresas peruanas y extranjeras que se han fusionado facturan hoy en día menos que cuando estaban separadas. Ello ocurre porque no solo es una cuestión de incrementar la competitividad y la productividad en base al manejo del denominador de la productividad o de la cuenta de los gastos, sino fundamentalmente es un problema de atacar el numerador de la productividad y de crear nuevas fuentes de ingresos. Como manifiestan Villamizar y Mondragón, ya no sucede que “el pez grande se come al pez chico”, sino que “el pez rápido se come al lento”. 2) P redominio del corto sobre el largo plazo. El predominio del corto plazo se refleja en la adopción de medidas parciales o coyunturales, no integrales o no duraderas. Por ejemplo, cuando por mejorar la parte financiera se desatiende las áreas de marketing y producción; cuando se actúa en base a modas y no sobre tendencias dominantes; cuando se baja la publicidad en períodos de crisis en perjuicio del posicionamiento o cuando se reducen gastos sin considerar su dependencia o interrelaciones con los ingresos y los inventarios. 3) N o utilizar métricas. En relación a los factores claves de éxito, a los objetivos y a la evaluación de los planes de acción. No se olvide que es el momento de aplicar el juicio sobre datos. Un caso frecuente ocurre cuando se pretende identificar las fortalezas, debilidades y competencias claves sin utilizar patrones de comparación retadores. No deducirlas así es especular. 4) P asar por alto acciones de consolidación. La mayoría de empresas peruanas que han perdido el liderazgo no ha sido porque no mejoraron, sino porque “simplemente” no consolidaron el nivel de calidad alcanzado. 5) Adoptar estrategias basadas en las ventajas de recursos. Consiste en confiarse o basar la mayor parte del éxito en la mayor capacidad de planta, en los mayores montos publicitarios, en la accesibilidad a un insumo, etc. Implica obtener ventajas relativas fácilmente accesibles y no ventajas exclusivas como por ejemplo la flexibilidad y el dinamismo del aparato burocrático. 6) N o combinar el pensamiento racional con el pensamiento creativo. Es bueno querer ser como Einstein o como Watts, pero no siempre y en todo. Recurra al pensamiento racional, principalmente para traducir los objetivos y metas en estrategias y combínelo con el pensamiento creativo no lineal cuando se trate de construir el proceso de visión del futuro de manera involuntaria, determinista y separando su ansiedad o sacando su corazón en el momento de imaginarse el escenario futuro que rodearía a su organización. 7) N o ajustar la estructura a las estrategias, cultura y procesos. Se piensa que ajustar la estructura organizacional es modificar el organigrama. Así ¿de qué sirve una visión o una misión que no se refleja en la estrategia y en la estructura?, ¿de qué sirve tener como anhelo una cultura compartida si en la estructura no se



considera la conformación de equipos de trabajo?, ¿es útil una estructura altamente especializada y con muchos niveles jerárquicos en un contexto turbulento y complejo y en una organización que ha decidido consolidar su ventaja competitiva de novedad o rapidez? Recordatorio 8) N o tomar en cuenta al cliente o descuidar la evolución de sus necesidades. Puede ser fatal decidir por el cliente sin estudiar el cambio o tendencia en sus necesidades o el cambio en la jerarquía de sus necesidades. Según Fortune, una de las razones por las cuales Procter & Gamble ha perdido participación de mercado en 1999 ha sido haberse despreocupado de las nuevas exigencias de sus clientes. En especial de las amas de casa. 9) Elegir estrategias sin previa identificación de los factores limitantes de las metas. Se pasa por alto la pregunta nuclear: ¿de qué factores y variables depende lograr determinada meta? para recién luego pasar a elegir entre los modelos estratégicos sugeridos por Porter, Hamel, Prahalad, Kotler, Al Ries, Jack Trout, Kenichi Ohmae, Sun Tzu, Markides, etc. 10) Falta de diligencia. Se olvida que si bien las estrategias deben ser simples, la parte del análisis y formulación debe ser minuciosa, compleja, detallada y precisa respecto a las variables claves exógenas y endógenas. Remarcamos que la diligencia no comprende el uso excesivo de procedimientos e instrucciones de trabajo que no se relacionan a los indicadores claves de gestión y que bloquean la iniciativa y creatividad. Tampoco es sinónimo de creer que tenerlo todo en el papel es tener todo bajo control, pues actuar bajo esta premisa, señala Mintzberg, es transferir la fidelidad al plan, descuidando los problemas imprevistos que de todas maneras se presentarán. Es descuidar el trabajo en el frente de la flexibilidad, es decir, el desarrollo de capacidades creativas y de iniciativa y de competencias alternativas necesarias para afrontar con éxito contextos variados e impredecibles. 11) La inconsistencia. Es ser incoherente con la sentencia “el personal es lo más importante”, con la visión, la misión y con las competencias claves. Este error consiste en aplicar políticas y sistemas inconsistentes con lo que se quiere, tales como cuando no se establecen políticas ganar/ganar, no se consideran las expectativas del personal en la evaluación de los resultados organizacionales y cuando se carece de trato humano y por tanto se viola el pacto con los trabajadores y se obtiene como frecuente resultado la fuga de ejecutivos claves. Otra inconsistencia es el temor a la verdad cuando queremos conocer realmente las fortalezas, debilidades y competencias claves. Otro tipo de inconsistencia es designar el ejecutivo de más alto nivel sin considerar la coherencia entre sus capacidades y las capacidades requeridas por los procesos claves del negocio, tal como por ejemplo sucedió en Compaq y que le ocasionara pérdidas de 134 millones de dólares en el trimestre abril/ junio de 1999. Asimismo, incluye la selección de gente errónea para el equipo estratega sin considerar los criterios: compromiso, creatividad, racionalidad, integralidad y mentalidad competitiva. Conforme lo manifiestan Hamel y Prahalad, en los equipos estrategas se necesitan nuevas voces, nuevas perspectivas y nuevas pasiones. 12) N o basarse en las propias fuerzas. Significa confiar en la evolución del entorno o en la dejadez del competidor. Por ejemplo, esperar la expansión de la economía para solucionar el problema financiero de la organización o echarle la culpa a variables exógenas de los problemas de la organización. El reto está en transformar una causa exógena en una causa endógena, pues solo de esta manera se podrá plantear una alternativa. Comprende asimismo, el hecho de basar el éxito de las estrategias en las relaciones personales o interorganizacionales o en las promociones de los planes estratégicos. 13) Despreciar a los “enemigos chicos”. Es frecuente escuchar a los altos directivos



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decir “No me preocupa mucho, pues su participación no va más allá del 2 %”. Debemos reparar en que la creatividad y la rotura de las reglas de juego no es privilegio de los más grandes. Más aún, en los últimos años, los rivales más peligrosos han resultado ser los que no estaban. 14) La desubicación. Un gran problema es cuando se viola la ley de la escalera de la mente de los clientes. El cliente rechaza enérgicamente lo que se le dice en contra de su jerarquía en cuanto a quién es para él, el primero y el segundo en el mercado. Otro caso es el de actuar como líder, siendo segundo o tercero, o actuar como retador siendo el líder. 15) P retender ser bueno en todo y para todos. Pensar que se puede ganar algo sin sacrificar algo. No se toma en cuenta las fortalezas y ambiciones de los competidores y el probable ingreso de especialistas. Al final, el especialista siempre ganará. 16) Violar el principio de confidencialidad. Sed como el agua: de menos a más y en silencio. Evitar la reacción de los competidores. Mientras más sorpresa menos eficacia en la reacción de los competidores. 17) P asar por alto la reacción de los competidores. ¿Usted cree que el enemigo se quedará inmóvil?, ¿cree acaso que el privilegio de pensar es solo suyo?, ¿cree usted acaso que sólo usted conoce lo que es un plan de contingencias?. Descuidar la reacción de los competidores es caer en la tentación de las expectativas lineales. 18) Depender de un “visionario”. Henry Minztberg señala que uno de los peligros de la planeación estratégica es estar supeditado a la creatividad de un “visionario” para diseñar estrategias eficaces, menospreciando la necesidad de aprender unos de otros, experimentar, corregir, mejorar y consolidar los avances. 19) N o contar con planes alternativos o de contingencia. Como consecuencia de no tener definido los factores claves de éxito, tampoco se cuenta con planes alternativos o contingenciales. 20) Descuidar el principio de continuidad. Se refleja cuando se actúa pensando que somos mejores que los anteriores ejecutivos o cuando no se mantienen los incentivos o factores motivacionales. 21) Descuidar la etapa de implementación. Dice el dicho que “soñar no cuesta nada”, pero si no se hace nada para realizarlo, se convierte en una pesadilla. Comprende la desatención de las actividades, cronograma, responsables y recursos, así como los parámetros y frecuencias de evaluación y ajuste del plan estratégico. 22) P rivilegiar el incremento de la participación de mercado. Según Michael Porter una trampa del pensamiento estratégico es pensar que lograr una alta participación es la única forma de ganar. Por el contrario, una posición así provoca el incremento de la intensidad de la rivalidad y por ende la disminución de la rentabilidad del sector. 23) Actuar sobre los efectos y no sobre las causas. Antes de responder o de establecer y ejecutar estrategias debe investigarse el porqué de una brecha negativa o positiva, o de una publicidad comparativa o de cualquier acción emprendida por los competidores. 24) Entrega a medias. Es un asunto de entrega al 100%. A decir de Sun Tzu, es una cuestión de aplicar la ley moral, esto es, personal dispuesto a todo y con la misma voluntad en todos los niveles.



25) Confiarse en las tendencias del pasado. Se traduce en la utilización de datos históricos para predecir los acontecimientos futuros, es decir, predecir más de lo mismo. Con esto se aferran al statu quo. IBM no pudo responder al creciRecordatorio miento meteórico de los ordenadores personales porque sus activos estaban comprometidos con el negocio de los mainframes.

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TEMA N° 3: LA EVALUACIÓN EXTERNA El Diagnóstico Externo nos permite asegurar una visión más clara del futuro y un conocimiento preciso de lo que sucede fuera de la empresa, al exterior. Este análisis considera el estudio de las oportunidades y amenazas de la empresa. Estas no son controlables por las instituciones, ya que son variables externas a las empresas. El Análisis Externo sirve para relacionar y amoldar a nuestra empresa con su entorno, prosiguiendo luego a encontrar Oportunidades y Amenazas. El objetivo fundamental de realizar el diagnóstico del entorno es encontrar la lista priorizada de oportunidades y amenazas. En la figura 14 se presenta la influencia progresiva desde el llamado entorno lejano hasta el más cercano, que es el sector industrial donde la organización compite.

Figura 14. Marco de análisis del entorno Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia”

1 Evaluación del Macroentorno3 El medio general está compuesto por variables que afectan en forma general a todas las empresas del medio o sector. Este medio está constituido por todas las empresas que compiten a nivel nacional e internacional; cada factor afecta de manera equivalente a las diferentes empresas, la figura 15 muestra que todas las empresas son afectadas por igual por los factores sociales, tecnológicos, políticos, culturales, económicos, geográficos, etc. En el cuadro 2 se presentan los elementos a tomarse en cuenta al evaluar las variables del entorno.

3 Porter, Michael. (s.f.). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. Biblioteca 658.8 V46.


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Fuente: Porter, Michael. “Ventaja Competitiva”

Cuadro 2. Elementos a tomarse en cuenta al evaluar las variables del entorno

Fuente: Elaboración propia

2 Evaluación del Microentorno4 A diferencia del análisis general, el análisis del medio específico consiste en relacionar a la empresa con las fuerzas que influyen directamente con la empresa. En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa considerando solo a su sector, mejor dicho a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la empresa. Generalmente se analiza a través de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Fuerzas Competitivas de Porter Porter dice que el gerente estratégico debe analizar las cinco fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El próposito es encontrarle a la empresa un nicho lucrativo y defendible. Ídem.



Figura 15. Variables del macroentorno

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A continuación se presenta el esquema general de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter (figura 16) ; esta figura es muy representada y utilizada por las diferentes empresas de nuestro medio y consiste básicamente en encontrar oportunidades y amenazas a través del análisis de sus competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y aquellas competidores potenciales (por iniciarse).

Figura 16. Las cinco fuerzas competitivas de Porter Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

Competidores potenciales • Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. • Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuantos mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Intensidad de rivalidad entre Competidores Existentes La rivalidad es intensa cuando: • Gran número de competidores igualmente equilibrados en cuanto a tamaños y recursos percibidos. • Crecimiento lento de la industria. • Altos costos fijos o de almacenaje. • Falta de diferenciación. • Incremento en capacidad de producción. • Costos estratégicos elevados (calidad, I & D, promoción).





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• Altas barreras de salida • Los Activos especializados • Costos fijos de salida • Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) • Barreras emocionales • Restricciones sociales y gubernamentales Presión desde productos sustitutos • Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos. • Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, más deprimidas se ven las utilidades de la industria. • Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

El poder de negociación de los compradores • Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. • Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos • Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y los compradores son pocos y de poca magnitud. • Cuando adquieren grandes cantidades. • Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. • Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez. • Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás. Poder de negociación de los proveedores • Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. • Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Los proveedores son poderosos cuando • El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. • La empresa no es cliente importante. • Los productos que venden están diferenciados. • Representan una real amenaza de integración hacia adelante. Luego de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter, se tiene que mencionar a cada una de las cinco fuerzas si son atractivas o no lo son. Ver cuadro 3.

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Cuadro 3. Cuadro de atractividad de las Fuerzas de Porter


3 Matriz EFE (Matriz de Evaluación de los Factores Externos)5 La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: a) H aga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. b) Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero estas a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. c) Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. d) Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. e) Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. 5 Blogdiario.com. (02/06/2009). Matriz EFE EFI. Planeación estratégica. Recuperado de http:// planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/



En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. Recordatorio La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: “los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables”, como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Cuadro 4. Modelo de Matriz EFE Peso

Calificación

Peso Ponderado

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento

.08

3

.24

2. Los valores de capital son saludables

.06

2

.12

3. El ingreso disponible está creciendo 3 % anual

.11

1

.11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables

.14

4

.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

.09

4

.36

1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos

.10

2

.20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

.12

4

.48

3. La república de Rusia no es políticamente estable

.07

3

.21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo

.13

2

.26

5. Las tasas de desempleo están subiendo

.10

1

.10

Total

1.00

2.64

Factores determinantes del Éxito Oportunidades

Amenazas

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50. Fuente: http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.



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4 Matriz PC (Matriz del Perfil Competitivo)6 Anotaciones

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Procedimiento para su desarrollo a) S e identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado. b) A signar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. 0.0 = sin importancia 1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1. c) S e asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito. 1 = Debilidad grave

3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor

4 = Fortaleza importante

d) Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa. e) S umar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicará al competidor más amenazador y el menor al más débil Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo Cuadro 5. MPC de la empresa CEDRIS S.A.

Factor Clave de Éxito

Ponderación

CEDRIS S.A.

DOMINO PRINT

VIDEO JET

1. Gama de productos

0.20

3

0.60

4

0.80

2

0.40

2. C alidad de los productos

0.20

3

0.60

3

0.60

3

0.60

3. Tecnología

0.30

3

0.90

4

1.20

2

0.60

4. Experiencia

0.15

2

0.30

3

0.45

2

0.30

5. Competitividad

0.15

2

0.30

2

0.30

3

0.45

Total

1.00

2.70

3.35

2.35

Fuente:http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/p_terminados/Planeacion_Estrategica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm

6 R ecuperado de http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/p_terminados/Planeacion_Estrategica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm





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Por lo tanto VIDEO JET es el competidor más amenazador para CEDRIS. La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en Recordatorio varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet las cosas estan así: En calidad del producto y competitividad empatan, por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y además en gama de productos y tecnología Video Jet nos supera, así que es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja.

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TEMA N° 4: LA EVALUACIÓN INTERNA7 Corresponde a la determinación de los aspectos positivos (fortalezas) y de las deficiencias (debilidades) al interior de la organización. El Diagnóstico Interno comprende la evaluación de las debilidades y las fortalezas de la organización, los aspectos que la caracterizan en un momento y que le dan mayor o menor éxito en comparación con empresas similares, además de saber si el entorno es similar para las mismas. Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la organización que la hacen destacar sobre otras y contribuyen al logro de los objetivos institucionales, que se convierten en ventaja competitiva cuando junto con las oportunidades que ofrece el entorno, se crea una diferenciación, es decir una ventaja competitiva. Las debilidades son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la empresa en el alcance de sus objetivos. Las fortalezas y debilidades se presentan en las actividades o funciones generales a nivel interno de la empresa, estas actividades son: Logística, Mercadeo y ventas, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, Servicio Posventa.

Figura 17. Actividades o funciones generales a nivel interno de la empresa Fuente: Porter, Michael. “Ventaja Competitiva”

Para este análisis interno se consideran los siguientes aspectos: • El personal. • El estilo de conducción. • Las habilidades en los sistemas empresariales. • Los sistemas informáticos. • Las estrategias, la planificación, el seguimiento de los planes, la imagen. • La estructura organizacional: relaciones verticales u horizontales. El análisis al interior de la empresa debe considerar un gran número de variables, (las mencionadas arriba), por lo que se recomienda agruparlos en los siguientes grupos (Ver cuadro 6):

7 Porter, Michael, op. cit.


Cuadro 6. Variables del análisis interno




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1 La Cadena de Valor8 La Cadena de Valor de Michael Porter, descompone a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, toda estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La Cadena de Valor se utiliza, en sus dos momentos: 1. Al interior de si misma (de nuestra empresa). 2. Comparativa, de la cadena de valor de nuestra empresa con la cadena de valor de la empresa líder o de la empresa número dos.

8 David, R. Fred. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall.

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Figura 18. Actividades internas a comparar Fuente: Porter, Michael. “Ventaja Competitiva”

Figura 19. Cadena de Valor Fuente: Porter, Michael.“Ventaja Competitiva”


¿Cuál es el objetivo del análisis de la Cadena de Valor?


El realizar el análisis de la estructura interna de una empresa va a permitir responder las siguientes preguntas ¿cuál es? o ¿cuál debe? ser la Ventaja Competitiva sostenible Por ello es necesario evaluar aquellas tareas relevantes que incluyanRecordatorio el desarrollo del producto: Producción, Distribución, Marketing, Ventas, Servicio y otros. Ver figura 20.

Figura 20. Actividades primarias Fuente: Porter, Michael. “Ventaja Competitiva”

La Cadena de Valor es entendida como un método donde clasifica las actividades de una empresa en: a) Actividades primarias. b) Actividades de apoyo. Actividades primarias. Son aquellas indicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos terminados en la producción de bienes y servicios y en el proceso de marketing y ventas y servicios. Ver figura 21.

Figura 21. Actividades de apoyo Fuente: Porter, Michael. “Ventaja Competitiva”



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Actividades de apoyo: • Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. • Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. • Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. • Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducir a comprarlos, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. • Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. • Infraestructura de la empresa. Incluye actividades, sistemas y procesos de gestión como: Administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad asuntos legales, gestiones en general que apoya a la cadena completa y no ha actividades individuales. • Administración de recursos humanos. Consiste en las actividades de búsqueda, selección, contracción, promoción, entrenamiento, evaluación y recompensas de personal, así como las relaciones humanas entre trabajador y jefes. • Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sean conocimientos (know how). Conocimientos expertos, procedimientos e insumos tecnológicos que precisa cada actividad de la cadena de valor. • Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos, usados para la generación del producto final; dicha actividad se refleja en la cadena de valor de la empresa. 2 Matriz EFI (Matriz de Evaluación de los Factores internos)9 Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es mucho más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. a) H aga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. b) A signe un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. c) A signe una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad 9 Recuperado de http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/





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menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

d) M ultiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para Recordatorio determinar una calificación ponderada para cada variable. e) S ume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir desde un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna de fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados, porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable ingrese a muchos mercados. Cuadro 7. Modelo de Matriz EFI

Peso

Calificación

Total ponderado

1. Razón presente que subió a 2.52

.06

4

.24

2. Margen de utilidad subió a 6.94

.16

4

.64

3. La moral de los empleados es alta

.18

4

.72

4. Sistema nuevo de informática

.08

3

.24

5. L a participación del mercado ha subido a 24 %

.12

3

.36

1. Demandas legales sin resolver

.05

2

.10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74 %

.15

2

.30

3. Falta de sistema para la administración estratégica

.06

1

.08

4. El gasto para I y D ha subido el 31 %

.08

1

.08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

.06

1

.06

Total

1.00

2.80

Factores críticos para el éxito Fortalezas

Debilidades

Fuente: http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

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Inicio UNIDAD II:Objetivos FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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LECTURA Glosario

SELECCIONADA N° 2

Bibliografía

¿Cómo hacer un análisis FODA? Levy, Anotaciones Alberto. (s.f.) ¿Cómo hacer un análisis FODA? Recuperado de http://www.materiabiz. com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43616

Recordatorio

¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA. Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente. El FODA y la estrategia Concentrémonos en la estrategia. “Lo estratégico” comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores. Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).


Cuadro 1. Perfil de desempeño




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Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior o muy inferior que los competidores. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras Fortalezas. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son Debilidades (de este producto o servicio, hoy, contra estos competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo. En este punto, son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo. En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética). Definir iniciativas de innovación. Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

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• Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente. Aquí estamos hablando de «cantidad» de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la «calidad» que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos. Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros. Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura. Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios. • Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar: Marca. Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas? Mística. Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional/emocional «empujando» el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios. Crédito. Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Tiempo. Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? Información. Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores? Tecnología. Esto es know-how. No son «los fierros de hardware ni de fábrica». Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc. Estabilidad. Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad. Organicidad. Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la «organización» es la



«separación», cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La «organicidad», por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de «somos uno». En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización). Recordatorio Maniobra. Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es “libertad de acción”. Plasticidad, más que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Estas iniciativas se denominan “PATs” (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute. Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro 2 nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de “Muy Positivo”, “Positivo”, “Neutro”, “Negativo” y “Muy Negativo”. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas. Cuadro 2. FODA de oportunidades y amenazas

Impacto externo. Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento. Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad. Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presión de sustitutos. Son los competidores «indirectos». Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo,



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un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Barreras de entrada. Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban lo antes posible!). Barreras de salida. Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra, del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa. Poder de negociación del proveedor. ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar «de igual a igual»? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos? Poder de negociación del canal. Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y solo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar. Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociación del cliente final. Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si reconoce nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. Compatibilidad cultural. Los valores, las ideas guía, la matriz relacional/emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnológica. La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y «todo lo demás», ¿son compatibles? Muy compatible es Oportunidad (“Muy Positivo”). Muy incompatible es Amenaza (“Muy negativo”). Tamaño de la apuesta. Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia. El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks?

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s

o


Selección y priorización de las iniciativas


En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. Recordatorio Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados en función de la relación costo/ beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles. Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office). 2) L as iniciativas que quedan descartadas. 3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en seis meses). 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en doce meses. 5) L as iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo. Objetivos

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TAREA ACADÉMICA N° 1 Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.



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GLOSARIO DE LA UNIDAD II Bibliografía

Análisis DOFA. El análisis DOFA es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las debilidades y las fortalezas internas de una organización, con las oportunidades y las amenazas externas. DOFA es la sigla de debilidades, oportunidaAnotaciones des, fortalezas y amenazas. El análisis DOFA se basa en la suposición de que si los gerentes verifican cuidadosamente tales debilidades debilidades, oportunidades y amenazas asegurarán el éxito de la empresa. Cadena de valor. Es la gradación de las actividades estratégicas relevantes de la empresa para comprender los costos y las fuentes de la diferenciación. Tales actividades se distinguen por su tecnología, son las que permiten la regencia del valor y por consiguiente, su identificación permite diagnosticar la ventaja competitiva. La cadena de valor esta insertada en un sistema de valores. Los proveedores tienen cadenas de valores que crean y entregan los insumos comprados, usados en la cadena de empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. Misión. Formulación explícita de los propósitos de la organización, así como la identificación de sus metas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de una empresa. Es la definición del Negocio en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio. Valores organizacionales. Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otras (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.) Visión. Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa esté dentro de tres o cinco años. No debe expresarse en números. Debe ser comprometedora y motivante, de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

David, R. F. (2008). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall. Biblioteca 658.02 D31 2008. Anotaciones


DÁlessio I. F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Educación. Biblioteca: 658.02 D11 2008. Levy, A. (s.f.) ¿Cómo hacer un análisis FODA? Recuperado de http://www.materiabiz. com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43616. Porter, M. (s.f.). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. Biblioteca 658.8 V46. Robles, N. (s.f.). Los 25 pecados estratégicos del marketing. Recuperado de http://rafacera. wordpress.com/2013/01/29/pecados-capitales-que-te-llevaran-al-fracaso-como-directivoa/ Valeriano Ortiz, L.(1998). Planeamiento empresarial. Editorial San Marcos. Biblioteca: 658.1 V21 1998.

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DE LA UNIDAD II

Utilizaremos 10 ítems entre preguntas de alternativa múltiple y de verdadero y falso para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Cada ítem tiene un valor de dos (2) puntos. Bibliografía I. Preguntas de alternativa múltiple.

Recordatorio

Anotaciones

1. S on características básicas de la visión, excepto: a. Trascendente b. Corto plazo c. D esafiante d. Breve 2. S on fuentes importantes de barreras de ingreso en el sector, excepto: a. Economías de escala b. Acceso a canales de distribución c. P olítica de gobierno d. Competencia desleal 3. C omplete la frase: “Definir ……………….. es el primer paso de la alta dirección en este proceso de …………………….…”. a. El objetivo – lograr la meta b. La misión – diferenciación c. L a meta – planificación d. La filosofía – conocerse 4. I dentifica la forma de ser de la empresa: a. La filosofía b. La misión c. L a visión d. Las políticas 5. C omplete la frase: “El Análisis ……………….sirve para relacionar y amoldar a nuestra empresa con su …………………, prosiguiendo luego a encontrar oportunidades y amenazas”. a. Eficiente – inversionista b. Estratégico - ambiente c. I nterno - interior d. Externo - entorno 6. S on elementos reconocidos como parte de las Fuerzas Competitivas de Porter, excepto: a. Competidores actuales b. Sustitutos c. Proveedores d. Intermediarios


7. Es una actividad primaria de la Cadena de Valor de Porter:




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Recordatorio

Anotaciones

a. T ecnología b. s ervicio c. I nfraestructura d. A bastecimiento 8. P ermite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva: a. M atriz PC b. M atriz EFE c. M atriz EFI d. M atriz BCG II. Indique verdadero (V) o falso (F) 9. L a visión empresarial es la razón de ser de la empresa, es decir, para que exista desde el punto de vista social ( ) 10. E l microentorno está compuesto por variables que afectan en forma general a todas las empresas del medio o sector. ( )

Bibliografía

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Lecturas seleccionadas Diagrama

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Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos

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CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

Tema N° 1: Estrategias en Desarrollo Actividades Autoevaluación acción de contenidos 1. Objetivos de largo plazo.

1. A prende la metodología para elaborar objetivos de una empresa.

2. Análisis de las alternativas estratégicas: Tipos de estrategias.

2. A plica conceptos de formulación estratégica en una empresa.


Recordatorio

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

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CONTENIDOS Recordatorio Desarrollo de contenidos

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UNIDAD III: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Actividades


Bibliografía

Tema N° 2: Análisis y elección de la estrategia 1. Generar, evaluar y seleccionar Recordatorio Anotaciones estrategias.

3. E stablece el nexo entre la formulación y la implementación estratégica.

2. Matrices para la formulación de estrategias.

4. I dentifica recomendaciones para planes operativos,

Lectura seleccionada n° 1 Magallanes, Vicki. (s.f.) ¿Por qué tener una estrategia? Recuperado de (http://estrategias-mpresariales. com/blog/)

Actividad N.° 3

Tema N.° 3: Implementación administrativa 1. Objetivos a corto plazo 2. Políticas 3. Recursos Tema N°4: Implementación operativa 1. La estructura organizacional 2. Medio ambiente y ecología 3. Planes operativos anuales Lectura seleccionada n° 2 Anónimo. (s.f.). 36 Estrategias Chinas. Recuperado de http://www.personal.able.es/ cm.perez/36estrategias.htm Autoevaluación de la unidad iii

Control de lectura N.°2

ACTITUDES 1. Procura la

innovación con actitud emprendedora.

Bibliografía

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TEMA N° 1: ESTRATEGIAS EN ACCIÓN Este tema se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. 1 Objetivos de largo plazo1 Los Objetivos de Largo Plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias, los cuales conducen hacia la visión establecida. Los objetivos de largo plazo se deben de formular teniendo en mente las posibles estrategias a utilizar. Los OLP están relacionados con la visión establecida y dependen de la industria. Así, una empresa petrolera tendrá como largo plazo, probablemente, de 20 a 25 años, una chocolatera dos a tres años, una empresa de confecciones textiles de una a dos años y una de alta tecnología de seis meses: El corto y largo plazo son relativos a la industria en la que se determinen. Cada OLP se alcanza cuando se logren sus respectivos objetivos de corto plazo. Los OLP deben tener las siguientes características: • Deben ser cuantitativos para poder medirlos. • Deben ser medibles usando indicadores confiables. • Deben ser realistas pudiendo alcanzarlos. • Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas. • Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. • Deben ser jerarquizados siendo el primero más importante. Los objetivos de Largo Plazo deben ser asociados a un horizonte de tiempo. Los objetivos de largo plazo deben estar asociados con un horizonte de tiempo y entre otros en términos a: • Crecimiento de activos Aumentar la capacidad instalada en un 20 %, en los próximos dos años. • Crecimiento de las ventas Incrementar en 5 % el retorno en la inversión (ROI) en los próximos tres años. • Participación en el mercado Aumentar la participación en el marcado en 40 %, dentro de los próximos cuatro años. • Diversificación Desarrollo de dos productos nuevos relacionados, en los próximos dos años. • Integración Contar con 10 almacenes más de productos terminados, en el próximo quinquenio. • Ganancias por acción Aumentar en un 5 % las ganancias anuales, en los próximos cinco años. • Responsabilidad social Reducir totalmente la contaminación ambiental, en los próximos dos años. 1 David, R. Fred. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall.

Desarrollo UNIDAD III: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA de contenidos




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Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos los niveles de la organización; corporativos, divisionales, y funcionales, están asociados a áreas de resultado clave, y constituyen medidas de desempeño gerencial.

Un área de resultado clave (ARC) es un área de la organización en la que el negocio debe de destacar (ser excelente), para satisfacer las necesidades de los clientes, vencer a la competencia y cumplir las expectativas de la comunidad vinculada (Stakeholders). Formulación de los objetivos Según Antonio Francés y Humberto Serna Gómez, se puede plantear el siguiente proceso para la formulación de los objetivos estratégicos: 1. Realizar reuniones con las personas claves de la organización y haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas, se recolecta la información más relevante y se procede a formular los objetivos estratégicos de la empresa, enfocándose en las áreas o actividades (mercadeo, producción, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la organización. 2. Definir los objetivos sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo. 3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada área. Es preciso priorizar los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos más importantes que concentrarán la atención. También puede ser que se relacionen los objetivos de cada área de tal modo que uno de ellos quede como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar. 4. Emplear indicadores que no son más que variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas. Preguntas básicas para elaborar objetivos: • ¿Qué queremos lograr? • ¿Para qué? Para definir objetivos será necesario empezar con verbos que indiquen una clara acción a realizar. A continuación se detallan algunos verbos que pueden ser usados y otros que no deben ser usados por carecer de exactitud en la acción a realizar. Ver cuadro 8. Cuadro 8. Verbos para la redacción de objetivos

Verbos que se pueden usar

Verbos que no se deben usar

Establecer

Apoyar, aconsejar

Reducir

Promover

Crear

Contribuir

Llevar a cabo

Brindar

Ordenar

Colaborar

Incrementar

Mejorar

Institucionalizar

Ofrecer

Instalar

Ayudar

Hacer

Integrar

Desarrollar

Fomentar

Erradicar

Capacitar

Determinar Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

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En la metodología de Balanced Scorecard los objetivos se agrupan dentro de las perspectivas de análisis. Ver cuadro 9. Cuadro 9. Verbos para la redacción de objetivos


2 Análisis de las alternativas estratégicas: Tipos de estrategias Los tipos de estrategias se dan generalmente sobre la base de modelos estratégicos. Entre estos modelos estratégicos se encuentran las estrategias de integración, la matriz producto/mercado creada por Ansoff y las estrategias genéricas sustentadas por Michael Porter. En el desarrollo de sus actividades, la empresa podrá optar por alguno de estos modelos cada vez que lo crea conveniente, ya que se desenvuelve en un mercado dinámico que se caracteriza por ser cada vez más competitivo. 2.1 Estrategias de integración Las estrategias de integración que puede aplicar la empresa son dos: la estrategia de integración vertical y la estrategia de integración horizontal. a) La estrategia de integración vertical Esta se produce cuando una empresa «X», decide extender sus operaciones hacia la ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún proveedor en cuyo caso se denomina integración vertical hacia atrás. También se presenta cuando ella extiende sus operaciones hacia la ejecución de aquellas actividades que antes eran realizadas por una empresa «Y», la misma que se dedicaba a la elaboración de un nuevo producto de mayor valor agregado, que tenía como insumo principal el producto que proporcionaba la empresa «X» o cuando la empresa «X» extiende sus operaciones hacia la ejecución de las actividades que realizaba algún intermediario para facilitar la distribución del producto. En ambos casos se denomina integración vertical hacia delante. Se puede citar como ejemplo el caso de una curtiembre que decide entrar al negocio de crianza de ganado para obtener por sí misma la materia prima necesaria para el desarrollo de sus operaciones (integración hacia atrás); o cuando decide ingresar al negocio de fabricación de carteras y de una gran variedad de artículos de cuero, con el fin de extender sus actividades (la integración hacia adelante).


b) La estrategia de integración horizontal


Esta se produce cuando la empresa expande su línea de productos hacia otros relacionados. Un ejemplo lo constituye aquella empresa que elabora shampoo para adultos, pero que ahora comienza a producir shampoo Recordatorio para niños y para recién nacidos. Otro ejemplo es el de una empresa que se dedica a la fabricación de pantalones tipo jeans, que están destinados al segmento de población integrado por hombres y mujeres mayores de 15 años, pero que ahora decide fabricar, además, pantalones jeans que se orientan al segmento de población comprendido por los niños. 2.2 Matriz Producto / Mercado El modelo estratégico de la matriz producto/mercado fue creado por Ansoff. Este sostiene que existen cuatro alternativas estratégicas que se pueden formular sobre la base de las variables producto y mercado, tal como se muestra en el gráfico. Cuadro 10. Matriz producto / mercado


Estas cuatro alternativas estratégicas son la de penetración, la de desarrollo de productos, la de expansión de mercado y la de diversificación. a) Estrategia de penetración Se fundamenta en la decisión de una empresa de desarrollar una estrategia sobre la base del producto que se encuentra fabricando y del mercado actual al cual se orienta. Esto quiere decir que la empresa intenta realzar los atributos o ventajas que ofrece su producto frente a los que ofrece la competencia, interna o externa, para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se dirige. Para esto la empresa puede optar por diversas acciones, como por ejemplo, ampliar sus puntos de venta, aumentar su fuerza de ventas, realizar mayores promociones y disminuir precios, entre otras. Con la política de apertura de la economía peruana a inicios de la década del 90, algunas empresas optaron por aplicar este tipo de estrategia. Un ejemplo se dio en el sector dedicado a la fabricación de llantas, donde la empresa pretendía resaltar como atributo de su producto —frente al de origen importado—, el hecho de que la llanta había sido elaborada tomando en cuenta la realidad de nuestras carreteras, por lo que se adaptaba fácilmente a las condiciones que estas presentaban. b) Estrategia de desarrollo de productos Esta estrategia se presenta cuando la empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su línea de producción, el cual va a continuar orientándose al mercado existente. Como ejemplo se puede citar el caso de una empresa de computadoras —tipo IBM, Acer, Compaq, Apple— que presenta un nuevo modelo, el cual se dirige al mismo mercado que venía atendiendo. Otro ejemplo es el de una empresa que fabrica envases de vidrio e introduce nuevos modelos para ofrecerlos al mercado al cual se dirigía anteriormente o la empresa que fabrica gomas de mascar de determinado sabor, menta, que se orienta a un mercado específico e introduce



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un nuevo sabor, fresa, para dirigirlo al mismo mercado; o la que produce jabones para lavar ropa que introduce nuevos colores y tamaños que son orientados al mismo mercado. c) Estrategia de expansión de mercados Esta es una estrategia mediante la cual la empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados. Un ejemplo se dio en el sector cervecero, donde la Corporación Backus decidió expandir su mercado hacia otros países y no solo dirigirse a su tradicional mercado local. Otro caso es el de una empresa dedicada a la elaboración de jugos de frutas naturales que coloca en diferentes envases, tipo Frutos del País S.A., cuando esta decide orientar su producto hacia nuevos mercados, además del mercado nacional. Las empresas de bebidas gaseosas, como por ejemplo el grupo Añaños S.A. también han aplicado una estrategia de expansión de mercados cuando decidieron incursionar en el mercado venezolano con su marca Kola Real. d) Estrategia de diversificación Esta estrategia consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la empresa, los mismos que van a ser orientados a nuevos mercados. Como ejemplo se puede citar el caso de una empresa que opta por cambiar de giro —por diversas razones, como la pérdida significativa de la rentabilidad que ofrecía el producto, los cambios que se producen en el mercado respecto a los gustos del consumidor, entre otras— y saca un nuevo producto que orienta a mercados que anteriormente no conocía. En el caso de Singer, conocida como fabricante de máquinas de coser, aplicó esta estrategia cuando decidió orientarse a la fabricación de material espacial para la Nasa. 2.3 Estrategias Genéricas El modelo de estrategias genéricas fue desarrollado por Michael Porter. Este modelo define las estrategias en relación con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad o diferenciación, que percibe el cliente sobre el producto que ofrece la empresa; el liderazgo en costos que asume la organización frente a la competencia y el mercado al cual se dirige, que puede ser todo o parte de este (ver cuadro 11). Cuadro 11. Estrategias genéricas


a) Estrategia de diferenciación Esta estrategia consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. La empresa logra diferenciarse de la competencia a través de ciertos atributos, como por ejemplo la marca, el servicio, el diseño del producto, la materia prima, entre otros. Es el caso de las chompas de alpaca de origen peruano que son orientadas al mercado internacional, donde cuentan con aceptación y la diferenciación se basa en el insumo utilizado, es decir, en la lana de



alpaca. Otros ejemplos son los autos Mercedes Benz o BMW, de origen alemán, que mantienen como atributo el estatus que brindan, además de su imagen por el artículo en sí y la marca; la mayonesa Alacena que pertenece a la empresa Alicorp y que logró diferenciarse de la competencia Recordatorio por su sabor (“el rico sabor de casa”); de supermercados Wong que lograron diferenciarse de la competencia por la calidad del servicio ofrecido; o de supermercados Santa Isabel que se diferenció por su horario de atención. b) Estrategia de liderazgo en costos Consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la utilización de tecnología de punta y de la menor incidencia de los costos de personal, por ejemplo. En el sector de bebidas gaseosas, la Industria Añaños con su producto Kola Real mantiene un liderazgo en costos basado en ahorros en su proceso de distribución y marketing. En el sector de líneas aéreas, Aerocontinente mantiene un liderazgo en costos basado en estrategias comerciales que le permite ofrecer promociones y precios competitivos. c) Estrategia de enfoque o alta segmentación Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado; es decir, a través de su producto, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento homogéneo del mercado total. Este es el caso de una empresa que fabrica crema dental y que se posiciona en el segmento de mercado de niños y ofrece un producto atractivo para este segmento en cuanto al tipo de envase utilizado, el sabor, el color, entre otros factores. También es el caso de una empresa que produce jabones y que se posiciona en el mismo segmento de mercado, y que tiene en cuenta las características que conviene considerar en el caso de los niños en cuanto a ciertas variables, como la piel delicada, la preferencia por la forma, el color y el tamaño del jabón o el caso de una bebida gaseosa que se orienta al segmento infantil y en cuyo caso conviene tener en cuenta determinadas características del producto, como el tamaño, la composición físicoquímica del producto, el empaque, el color, el sabor, etc. (por ejemplo, Chiki); o el caso de los menús infantiles que ofrecen los restaurantes de comida rápida, que se basan en cantidades menores, especiales para los niños y en presentaciones diferentes que resultan más atractivas para ellos e incluyen muñequitos diversos, etc.



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TEMA N° 2: ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. 1 Generar, evaluar y seleccionar estrategias2 Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en el cuadro 12. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias. En esta unidad desarrollaremos la etapa 2 y 3 ya que la etapa 1 ya la estudiamos en la unidad anterior. Cuadro 12. El marco analítico para formular estrategias

Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Matriz del perfil competitivo

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Etapa 2: Etapa de la adecuación Matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fortalezas (FODA)

Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Matriz interna/ externa (IE)

Matriz de la gran estrategia

Etapa 3: Etapa de la decisión Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Fuente: Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica

Etapa 1: De los insumos Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias. Etapa 2: De la adecuación Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas/ oportunidades debilidades/fortalezas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna/externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

2 D avid, R. Fred. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall.





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Etapa 3: De la decisión Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar,Recordatorio en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. 2 Matrices para la formulación de estrategias 2.1 Matriz FODA3 Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en qué estado se encuentra y qué factores externos la afectan. La matriz FODA permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿en dónde estamos? Ejemplo de Matriz FODA:

Figura 22. Metodología para formular las estrategias de la Matriz FODA Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

Figura 23. Matriz FODA de una asociación cafetalera en Chanchamayo Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza 3 Ídem.

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2.2 Matriz Del Boston Consulting Group (BCG)

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La matriz del Boston Consulting Group (BCG) se desarrolla sobre la base de los criterios de participación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Según este modelo, existen cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios, a saber: “estrella”, “vaca lechera”, “interrogante” y “perro” (ver figura 24).

Figura 24. Matriz del Boston Consulting Group Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

Negocio “estrella” Se presenta cuando un determinado giro de la empresa o negocio, cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son más atractivos para la empresa y que reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como negocios exitosos. Este puede ser el caso de la cerveza Cristal para la empresa Backus & Johnston o del detergente Ariel para la empresa Procter and Gamble en el Perú. Negocio “vaca lechera” Esta situación se presenta cuando un negocio se caracteriza por contar con una alta tasa de participación en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento. Negocio “interrogante” Este tipo de negocio presenta la situación contraria a la de la vaca lechera. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participación en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de “interrogante” que se le adjudica se debe a que no se sabe si, con el tiempo, llegará a convertirse en un negocio “estrella”. Negocio “perro” Se califica como tal aquel negocio que presenta tanto una baja participación en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que la empresa diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio, y entre ellas se encuentra la contribución de este negocio a la estructura de costos de la empresa corporativa como un todo. La figura 25 contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de



ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39 %. Nótese que en este diagrama la división Recordatorio 1 está considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro. La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y por ende no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo, es decir, la matriz no tiene cualidades temporales sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. Por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

Figura 25. Matriz BCG Fuente: David, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Pearson Educación.

2.3 Matriz PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización. Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. El cuadro 13 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización.



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Cuadro 13. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión.

Cambios tecnológicos

Apalancamiento

Tasa de inflación

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores.

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado.

Facilidad para salir del mercado.

Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio.

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia

Aprovechamiento de recursos.

Conocimientos tecnológicos

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores.

Facilidad para entrar en el mercado. Productividad, aprovechamiento de la capacidad.

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel. Strategic Management and Business Policy: A Metodological Aproach.


Pasos para preparar una matriz PEYEA:


1. S eleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), Recordatorio la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. A djudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. C alcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. A notar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. S umar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. 6. T razar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Figura 26. Matriz de la posición y de la evaluación de la acción (PEYEA) Fuente: Lic. Adm. Franklin Cordova Buiza

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) Aprovechar las oportunidades externas, (2) Superar la debilidades internas y (3) Evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.



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Figura 27. Ejemplos de perfiles de estrategias. Fuente: David, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Pearson Educación.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y alianzas estratégicas. 2.4 La matriz interna/externa (IE) La matriz interna/externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 28 La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de



cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE. Recordatorio Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercer lugar, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “cosechar o desinvertir”.

Figura 28. Ejemplos de la matriz interna/externa (IE) Fuente: David, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Pearson Educación.



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La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización compuesta por cuatro divisiones. Como señala la posición de los círculos, las estrategias para “crecer y construir” son adecuadas para la división 1, la división 2 y la división 3. La división 4 es candidata a “cosechar o despojarse”. La división 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente, está representada por el círculo de mayor tamaño. La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del porcentaje.

Figura 29. Ejemplos de la matriz interna/externa (IE) Fuente: David, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Pearson Educación.

2.5 La matriz de la gran estrategia Además del a matriz FODA, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 30, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Figura 30. Ejemplos de la matriz de la gran estrategia Fuente: David, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Pearson Educación.



Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos preRecordatorio sentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante I se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones. Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.



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SELECCIONADA N.° 1

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¿Por qué tener una estrategia? Magallanes, Vicki. (s.f.) ¿Por qué tener una estrategia? Recuperado de (http://estrateAnotaciones gias-mpresariales.com/blog/)

Recordatorio

Nunca como antes, la gerencia moderna había tenido tanta necesidad de las estrategias empresariales como en la actualidad, y es que ahora se ha vuelto un factor indispensable para la sobrevivencia de las organizaciones, dado el efecto de la globalización y la dinámica de cambio, que rápidamente hace obsoleta las tecnologías y propone nuevas ideas y enfoques en casi todas los áreas del saber. El diseño de estrategias en el mundo del management nace en el siglo XX y se ubica en los años 50, pero su origen lo podemos encontrar estudiando las lecciones que nos han dejado los grandes maestros: Von Karl Clausewitz y Sun Tzu en su manual “El Arte de la Guerra” escrito en el siglo V a.C. pero de mucha actualidad por su aplicación en las escuelas militares y en las de gerencia. En el campo gerencial entendemos la estrategia como un proceso innovador que integra en un Plan: Objetivos, metas y políticas de la organización, en forma coherente y dotada de los recursos necesarios para lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la organización. Esto implica que la Organización debe tener sus factores de Liderazgo: Misión, Visión y Objetivos y que haya desarrollado un alineamiento de todas las áreas funcionales con el Plan maestro. Con esta definición, la estrategia está ligada a la Planificación, la cual apoya y complementa mediante el direccionamiento estratégico, en virtud de que con el conjunto de acciones y recursos asignados permite la ejecución y el logro de los objetivos planteados, con participación de todos los niveles de la organización. Presupone la formación de equipos de alto desempeño, para que haya un cambio en la estructura organizativa, la cual debe seguir a la estrategia. La Estrategia comprende un conocimiento profundo de la industria en la cual está inserta la empresa, es decir una visión global tanto de lo interno como de lo externo para lo cual se utilizan técnicas como la Matriz DOFA, las cinco fuerzas de Porter y la cadena de valor que nos permite conocer las diversas actividades que realiza la empresa y su valor agregado. Es importante diferenciar las mejoras incrementales o eficiencias operativas que la mayoría de las empresas realizan de las estrategias, las cuales son importantes y pueden transitoriamente mejorar la rentabilidad de la empresa, pero no crean una ventaja competitiva sostenible. Conceptualizada así la estrategia, veamos ahora ¿por qué tener una estrategia? Si pensamos en las crisis financieras, la inestabilidad política, la Ley de Costos y Precios Justos, los cambios frecuentes en las reglas de juego, el control de precios de los productos básicos, las tensiones en las relaciones obrero/patronales, el temor a las expropiaciones y también en la velocidad de cambio en los intereses de los consumidores y las innovaciones, tendremos un cuadro bastante convincente de la necesidad de tener una estrategia innovadora para que las organizaciones pueda sobrevivir en el entorno actual, lo que no significa que sea la tabla de salvamento en los momentos actuales, pero sí se trata de una posibilidad a largo plazo. En Venezuela, las empresas tienen muchas amenazas externas por lo cual las estrategias a desarrollar son mucho más complejas que en otros países, sin embargo una estrategia de reducción de costos prepararía a la empresa para enfrentar la Ley de Precios y Costos Justos que ya ha sido aprobada.



En cuanto a la diferenciación hay mucho espacio para crear, si se trata de visualizar nuevos mercados en los segmentos de población C D y E en los cuales generalmente se piensa que no hay suficiente poder de compra, sin embargo C.K. PrahladRecordatorio en su libro La riqueza en la base de la Pirámide plantea que hay más de 4.000 millones de consumidores, un gigantesco mercado que había sido descuidado hasta la publicación del mencionado libro. Su influencia ha producido muchos cambios entre los cuales se encuentran el lanzamiento del Netbooks (pequeña laptop de bajo precio) que atrajo muchos usuarios y las tarjetas pre-pagadas para teléfonos móviles, las cuales son utilizadas por millones de personas con los consiguientes beneficios para los generadores de dichas estrategias. Cada empresario conoce exactamente su negocio y los riesgos a los cuales constantemente se somete, y si lo llevamos a un entorno venezolano nada amigable para la empresa privada, podríamos pensar que una mirada externa no estaría fuera de contexto. En toda crisis siempre hay oportunidades pero requiere de distinciones diferentes en cada observador.

Estrategias http://www.google.com.pe/search

Para cerrar, copio textualmente del libro La Estrategia del Océano Azul deW. Chan Kim y Renee Mauborgne las siguientes preguntas que podrán guiar a todo ejecutivo en el diseño de una estrategia empresarial innovadora: 1) ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? 2) ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? 3) ¿La estructura de costes que tenemos es viable, teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? 4) ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? Diagrama

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TEMA N° 3: IMPLEMENTACIÓN ADMINISTRATIVA 4 La implementación de la estrategia implica convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados. Por lo tanto, la implementación será exitosa en la medida que la compañía logre sus objetivos estratégicos.

Figura 31. Implementación de la estrategia Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia

1 Objetivos a corto plazo Los objetivos de corto plazo u objetivos anuales, son hitos mediante los cuales se alcanza, con cada estrategia, los objetivos de largo plazo. Estos deben ser: • Claros y verificables • Permitir su medición • Asumidos por toda la organización • Conseguir la eficiencia y eficacia de los recursos El establecimiento de objetivos de corto plazo u objetivos anuales, usualmente son una actividad descentralizada que involucra en forma directa a todos los gerentes de una organización. El papel de la gerencia consiste en establecer un equilibrio entre la visión, misión, los objetivos de largo plazo, los objetivos de corto plazo y la estrategia, que dará como resultado el logro óptimo de los objetivos específicos de los cuales es responsable. Cabe señalar que el verdadero dilema de la gerencia es administrar la influencia triangular entre el entorno, los objetivos y la estrategia, puesta que esta restringe las posibilidades de alcanzar el citado equilibrio de la gestión en la organización.

4 D Álessio Ipinza, Fernando. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Educación.





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Las características de los objetivos de corto plazo son: • Deben facilitar la consecución de los objetivos de largo plazo.

• Deber ser realistas, mensurables, desafiantes, razonables, claros y asumidos por toda la organización. • Deben establecer la cantidad, calidad, el costo y el tiempo de uso de recursos. • Deben ser lo más específico posibles.

Deben estar vinculados con recompensas y sanciones de tal manera que los empleados comprendan que alcanzarlos resulta decisivo para la implementación de las estrategias. La figura 32 muestra la sincronización de objetivos, según jerarquía:

Figura 32. Sincronización de objetivos Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia

Los objetivos de corto plazo deben tener una relación directa con los objetivos de largo plazo, así en el cuadro 14 se presenta como ejemplo la relación en una empresa textil:

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Cuadro 14. Ejemplo de relación entre objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo Anotaciones

OLP

OCP

Obtener nuestro propio taller de bordados

En el 2017 incrementar en un 50 % las ventas

Incrementar en el 2016 la participación del mercado en un 18 %

2014

2015

2016

2017

2018

Ahorro del 30 % de las utilidades

Poseer liquidez crediticia en el Banco Financiero

Cubrir el 50 % del total de la máquina bordadora

Compra de una máquina bordadora al crédito con amortización a dos años

Cancelación de la máquina bordadora

Captar un promedio trimestral de cinco clientes mayoristas

Realizar ventas superiores al 110 % anual

Reducir los gatos de ventas en 20 % anual

Contar con dos relacionistas públicos con carteras de clientes potenciales

Publicidad a través de web y redes sociales

Promociones trimestrales

Alianza estratégicas con empresas del rubro cosmético

Búsqueda de lugares para sucursal

Adquirir stand en alquiler

Compra de cuatro andamios de aluminio

Compra de cinco mostradores giratorios

Apertura de una sucursal en el 2016 Aumentar en 50 % los activos fijos tangibles para el 2016

Compra de computadora e impresora multifuncional


2 Políticas Son los límites del accionar gerencial que acotan una estrategia. Estas políticas tiene que estar alineadas con el primer conjunto de macropolíticas que deben tener toda organización, es decir con sus valores, debiendo existir entre ellos una correspondencia bilateral. Las políticas organizacionales implican acciones de las personas los equipos o los líderes que tienen por objeto adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para la obtener resultados deseados. Estos lineamientos generales pueden estar dirigidos a aspectos o áreas sensibles tanto lo que corresponde con el Intraorganizacional como en el Interorganizacional por ejemplo tenemos las más requeridas. • Políticas medioambientales • Políticas de personal • Políticas energéticas • Políticas de adquisiciones • Política de investigación y desarrollo • Políticas de calidad • Políticas de racionalización • Políticas de austeridad Algunos lineamientos que pueden derivar en la implementación de políticas que normen la organización son: • Ofrecer talleres y seminarios para el desarrollo administrativo


• Centralizar o descentralizar las actividades para la captación de empleos




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• Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades o periódicos • Promover en primera instancia al personal del interior de la empresa • Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta

Al igual que los objetivos, las políticas tienen una jerarquía según el nivel del impacto en la organización. Ver figura 33.

Figura 33. Jerarquía de las políticas Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia”.

3 Recursos Son los insumos que permitirán ejecutar las estrategias seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución de la estrategia, así como la determinación del plan a seguir, considerando una asignación basada en los objetivos de corto plazo. La figura 34 muestra las relaciones que se genera entre los recursos, las capacidades y las ventajas competitivas de una organización:

Figura 34. Relación entre los recursos, las capacidades y las ventajas competitivas de una organización Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia

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TEMA N° 4: IMPLEMENTACIÓN OPERATIVA El objetivo principal de cualquier proceso de Implementación Estratégica es lograr que la estrategia definida funcione, convirtiendo el plan estratégico en acciones y estas en buenos resultados. De nada sirve definir la mejor estrategia si finalmente no se lleva a cabo. Un gran número de fracasos empresariales se producen por la incapacidad de poner en marcha la estrategia definida. 1 La estructura organizacional5 La estructura organizacional es la que ayudará a mover a la organización a la implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas. En este punto, se necesita definir si la estructura vigente de la compañía es la adecuada para llevar a la práctica las estrategias elegidas o si se debe de adecuar o ajustar la organización para lograr la implementación de las referidas estrategias. Chandler (1962) indicó que la estructura sigue a la estrategia, con el mensaje de que no se puede implementar una nueva estrategia con una estructura antigua (Ver figura 35).

Figura 35. La relación estrategia / estructura de Chandler Fuente: DÁlessio Ipinza, Fernando. “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia

Pero el error es intentar implementar nuevas estrategias con una estructura antigua. Las estructuras organizacionales adecuadas son factor de éxito para una etapa exitosa de implementación estratégica. Existen diversas opciones en el diseño de organización Estudiaremos algunas opciones de diseño organizacional, entre ellas las estructuras sencilla, matricial, de red, de grupo de trabajo y de comité. A. Estructura sencilla Organización que tiene baja complejidad y formalidad, pero con una alta centralización. Es más frecuente encontrar estructuras sencillas en las pequeñas empresas en donde el administrador y el dueño son la misma persona. La ventaja. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y las responsabilidades quedan claras. La desventaja. Es efectiva solo en pequeñas organizaciones porque su baja formalidad y su alta centralización se traduce en una sobrecarga de información en la cima.

5 D aft, Richard L. (2011). Teoría y diseño organizacional (décima edición). Edit. Internacional Thomson Editores.





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Figura 36. Estructura sencilla. Fuente: DAFT, Richard L., Teoría y Diseño Organizacional

B. Estructura matricial Asigna a especialistas de departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un administrador de proyectos. Crea una doble cadena de mando. Se utiliza la departamentalización funcional para obtenerlas economías de especialización. Pero superpuesto a los departamentos funcionales está una serie de administradores que son responsables de productos, proyectos o programas específicos dentro de la organización. Su principal desventaja es coordinar las actividades de los especialistas de manera que queden terminadas a tiempo y dentro del presupuesto.

Figura 37. Estructura matricial Fuente: Daft, Richard L., Teoría y Diseño Organizacional

C. Estructura de red Una pequeña organización centralizada que se apoya en otras organizaciones para desarrollar sus funciones básicas de negocios, sobre una base contractual. Permite a la administración una gran flexibilidad para responder a la competencia. Es una opción viable para la pequeña organización y también es aplicable a grandes organizaciones. Otorga a la administración la posibilidad de desarrollar la fabricación, distribución, ventas u otras funciones cruciales del negocio con un compromiso mínimo de recursos.

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Figura 38. Estructura de redes Fuente: DAFT, Richard L., Teoría y Diseño Organizacional

D. Adiciones orgánicas En ocasiones, la administración quizás desee mantener una estructura mecánica global y no ganar flexibilidad en una estructura orgánica. Una alternativa es la de agregar una unidad de estructura orgánica a una mecánica. Dos formas de llevar a la práctica esto son los grupos de trabajo y la estructura de comité. Grupo de trabajo. Estructura temporal que se crea para desarrollar una actividad específica, bien definida, compleja, que requiere la participación de personal de cierto número de subunidades organizacionales. Estructura de comité. Reúne a una gama de individuos, cruza las líneas funcionales para solucionar problemas. 2 Medio ambiente y ecología6 En la etapa de implementación las estrategias son puestas en marcha. Muchas estrategias en su puesta en marcha exigen actividades que podrían afectar el medio ambiente y la ecología de la zona. El gaseoducto de Camisea fue una decisión estratégica para traer este valioso hidrocarburo desde la ceja de selva del Perú hasta la costa para su embarque en buques gaseros. Esta implementación conllevó a su construcción pasando de la selva a la sierra (montañas) para llegar luego a la costa. Esa construcción afectó la flora y fauna de esas regiones, inclusive la de la zona marítima al llegar a la costa al preparar su conexión a los buques en el puerto de embarque. La construcción del gaseoducto primero y la operación del mismo, luego, pueden originar fugas y otro tipo de accidentes que afecten las condiciones ambientales de las zonas del país por donde se cruza. Igualmente, cuando se trata de actividades mineras, forestales, o plantas industriales con gases de emisión, los cuales afectan el ambiente. 3 Planes operativos anuales7 Para formular planes funcionales exitosos, se requieren dos elementos: • Establecer el factor crítico a considerar en la aplicación de la estrategia. • Identificar las decisiones que requieren de la definición de políticas.

6 D Álessio Ipinza, op. cit. 7 D aft, Richard L., op. cit.


Plan de operaciones y producción




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El factor crítico está en dar prioridad a la gestión de las actividades primarias. Las decisiones que puedan requerir de la aplicación de políticas son las siguientes: • Ubicación y dimensionamiento de la planta.

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• Diseño de los productos, proceso, planta y trabajo. • Pronósticos, planeamiento agregado y programación de operaciones. • Control de cantidad, calidad, costos y tiempo. Plan de marketing Factores críticos a considerar: • Segmentos de mercado. • Posicionamiento del producto. Plan de finanzas Factores críticos a considerar: • Adquisición y fuentes de capital • Desarrollo de proformas de estados financieros. • Preparación de presupuestos financieros. • Valorización financiera. Plan de investigación y desarrollo • Factores críticos a considerar: • Líder en productos tecnológicos nuevos. • Imitador o innovador de productos exitosos. • Productor de bajo costo (producción por volumen) En la implementación estratégica se ordenan los objetivos estratégicos (estrategias) obtenidos de la aplicación de las matrices y lo presenta en un Plan Operativo. En el cuadro 15 se presenta un ejemplo de Plan Operativo. Objetivo estratégico: Lograr un incremento en las ventas de nuevos productos superior al 30% de la facturación total de la División al 2018. Cuadro 15. Plan Operativo - Marketing


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36 Estrategias chinas

Anónimo. (s.f.). 36 Estrategias Chinas. Recuperado de http://www.personal.able.es/cm.perez/36estrategias.htm

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Dominio de la superioridad Estas estrategias son las más directas y fáciles de descubrir. Para alcanzar el éxito se necesita estar al comienzo en una posición de mayor fuerza, pero aun así se puede fracasar. Se poseen recursos para asediar a otros, tiempo y medios para relajarse mientras se esperan los movimientos del enemigo y capacidad de disimulo para enmascarar la verdadera dirección del ataque. Estrategia 1. Cruzar el mar confundiendo al cielo Algo que es familiar no provoca la atención. (Proverbio chino). Cuanto más obvia parece una situación, más secretos profundos puede esconder. La gente tiende a ignorar lo que les es familiar y espera que los secretos estén escondidos. Se tiende a descuidar las actividades abiertas que esconden estrategias subyacentes. Hitler utilizó esta estrategia en la invasión de Francia durante la Segunda Guerra mundial. Dejó entrar la información de una invasión inminente ¡Veintinueve veces!, hasta que los servicios de inteligencia británico y francés dejaron de tomar en serio la información. Francia quedó desprotegida ante la guerra relámpago que sobrevino. Estrategia 2. Sitiar el reino de Wei para salvar el reino de Zhao El que conoce el arte de la aproximación directa y de la indirecta resultará victorioso. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una invitación al desastre. Hay que emplear una confrontación indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto más débil del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante la concentración en un aspecto que parece al margen pero que en calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia. Mao TseTung empleó esta táctica en la Guerra civil china. Cuando Chiang Kai Shek avanzaba hacia la zona comunista, Mao enviaba tropas a donde menos se esperaba: justo en medio del territorio controlado por el Kuomintang. Estrategia 3. Matar con un cuchillo prestado Si quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo haga por ti. El Arte de la Guerra II (Sun Bin). Significa utilizar los recursos ajenos en provecho propio. En vísperas de la invasión de la Unión Soviética, los servicios de inteligencia alemanes proporcionaron a los soviéticos pruebas inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski conspiraba contra Stalin. Como consecuencia, los mismos soviéticos ejecutaron a Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania consideraba obstáculos esenciales para la inmediata invasión. Estrategia 4. Relajarse mientras el enemigo se agota a sí mismo Algo que es familiar, la mujer supera al hombre en tranquilidad. Tao Te King (Lao Tse). Lo que parece blando y flexible puede ser fuerte y firme, mientras lo que parece invencible puede ser débil. El sauce se pliega al viento y se mantiene en pie, el robusto roble se quiebra y cae. El agua se adapta a cualquier terreno, pero desgasta la roca más dura. Según escribió Sun Tzu en el Arte de la Guerra: “El ejército que llega antes al campo de batalla y espera al enemigo está descansado y gana la iniciativa, mientras que el ejército que llega tarde y se lanza a la batalla está cansado y se ve forzado a adoptar una posición pasiva. Si ves que los enemigos muestran ardor, espera a que este se aplaque y se vean abrumados bajo el peso y el fastidio de la fatiga.” Estrategia 5. Saquear una casa en llamas El enemigo con problemas internos está maduro para ser conquistado. Proverbio Chino. Los adversarios que ya tienen problemas son más fáciles de vencer que los que no tie-



nen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza. Recordemos la cesión de la provincia del Sahara español a Marruecos en 1975 y la Marcha Verde, así como la situación de España en esas fechas. Recordatorio Estrategia 6. Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste El general que sabe cuándo atacar hace que su enemigo no sepa cuándo defenderse. El Libro de los Cinco Anillos —Manuscrito del Fuego— (Miyamoto Musashi). Se crea una falsa impresión para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en realidad está llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno. En 1983, se dejó filtrar a la prensa que se estaban enviando aviones de carga y barcos de EE. UU. a Oriente Medio para ayudar a las tropas de mantenimiento de la paz en el Líbano. En realidad, la flota se dirigió a Granada, dónde la isla se ocupó con gran rapidez por lo inesperado de la acción. Confrontación Los dos adversarios tienen una potencia similar. Inclinar la situación a nuestro favor requiere más tretas y mayor complejidad. Estas estrategias se basan en el sigilo y la astucia (hacer que el enemigo nos subestime), ataques por sorpresa por retaguardia, infiltración y aprovechamiento de los puntos débiles del contrario. Estrategia 7. Crear algo a partir de nada Todo el universo ha sido creado de la nada. Tao te King (Lao Tse). Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias más insignificantes pueden conducir al éxito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeño en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios o desviar la percepción de los hechos. Una variante es hacer pensar a los demás que uno no tiene nada cuando en edad se tiene algo. Una ciudad estaba sitiada y sus defensores se quedaron sin flechas. Se ordenó a la gente fabricar figuras de paja de tamaño natural vestidos de negro que los soldados descolgaron con cuerdas por las murallas al caer la noche. Las tropas sitiadoras perdieron infinidad de flechas al disparar sobre lo que creían eran enemigos que escapaban. Las flechas se clavaron en los hombres de paja y los sitiados las volvieron a subir a la muralla. En ese momento se descubrió el ardid y cesaron los disparos, pero ya era tarde. Se había pasado de no tener munición a tenerla de sobra. Esa misma noche se descolgaron 500 soldados de élite. Los sitiadores pensaron que otra vez eran figuras de paja y no prestaron atención. Los quinientos hombres entraron a saquear el campamento enemigo, que huyó en desbandada. Estrategia 8. Aparentar tomar un camino cuando se entra a hurtadillas por otro El ataque tiene éxito cuando el enemigo descuida la defensa. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Opone maniobras abiertas, predecibles y públicas, a otras encubiertas, sorpresivas y secretas. Significa atraer la atención sobre un itinerario y desarrollar rutas alternativas. Los alemanes nunca imaginaron que los aliados cruzarían el Canal de la Mancha por Normandía y concentraron su defensa en Calais. Los aliados hicieron todo lo posible por reforzar esa creencia logrando la sorpresa. Estrategia 9. Observar los fuegos que arden al otro lado del río Siéntate en lo alto de la montaña y observa cómo luchan los tigres entre sí. Proverbio chino. Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que aprovechar las contradicciones del adversario. Estando próximo el final de la guerra civil española, hubo combates en Madrid dentro del bando republicano entre los partidarios de negociar la rendición y los de seguir hasta el final. Las tropas nacionales pararon la ofensiva y esperaron el resultado. Esto precipitó aún más el final de la guerra. Estrategia 10. Ocultar la daga tras una sonrisa La poca prudencia de los hombres ve la bondad inmediata de una cosa, sin reparar en el veneno que esconde. El Príncipe (de Nicolás Maquiavelo). Significa ganar la confianza del



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contrincante y actuar solamente cuando ha bajado la guardia. Solo un mes antes del bombardeo japonés a Pearl Harbour, los nipones enviaron a Estados Unidos a un diplomático casado con una americana para discutir los intereses de los dos países en el Océano Pacífico. Estrategia 11. Sacrificar el ciruelo por el melocotonero Dejar una prenda para salvar la carreta. Proverbio chino. A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo principal. Exige un cuidadoso cálculo de beneficios parciales y globales, así como ganancias a largo y a corto plazo. Es el sacrificio de la fuerza de protección para lograr salvar a la mayoría, en una retirada. Estrategia 12. Aprovechar la oportunidad para robar una cabra Un grano no hace granero, pero ayuda al compañero. Refranero español. Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier error del enemigo debe ser una ventaja propia. “Cuando el enemigo avanza, retrocedemos; cuando se detiene, lo hostigamos, cuando esta exhausto, atacamos; cuando se retira, le perseguimos” (Mao Tse Tung). Ataque En estas estrategias, se explica cómo minimizar el desgaste que se sufre en el ataque, ya que es la fase más expuesta del combate y que mayor número de bajas produce Estrategia 13. Golpear la hierba para asustar la serpiente Perturba al enemigo para que revele su despliegue. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga públicos secretos importantes. Se puede hacer creer al enemigo que se le está cercando y así se entregará más fácilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar una verdadera ofensiva. Israel lanzó una oleada de aviones teledirigidos sobre el valle de la Bekaa para descubrir las frecuencias de los radares antiaéreos sirios. La siguiente oleada fue con bombarderos antiradar y fue todo un éxito. Estrategia 14. Levantar un cadáver de entre los muertos Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie se sirve. Hacer revivir algo que ha caído en desuso por descuido o dejadez. Encontrar utilidades a cosas que habían sido hasta entonces ignoradas o consideradas inútiles. En el mundo de los discos o en las editoriales, periódicamente aparecen recopilaciones de viejos éxitos que se vuelven a vender como gran novedad. Estrategia 15. Atraer al tigre fuera de las montañas Es más importante disponer de un terreno favorable que tener buenas oportunidades. Los Cuatro Libros Clásicos (Libro de Men Tse). Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para hacerlo más vulnerable al ataque. Un paso más de esta estrategia es hacer entrar al tigre en las montañas propias. Esta estrategia fue empleada con éxito por la guerrilla afgana contra el invasor soviético. Estrategia 16. Deshacerse del enemigo permitiéndole escapar Al enemigo que huye, puente de plata. Refranero español. Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empiece su fuga, se debilitará y será fácil destruirlo. “Si los enemigos, desesperados, vienen para vencer o morir, evita encontrarte con ellos. A un enemigo cercado debes dejarle una vía de salida. Si carecen de todo debes prever su desesperación. No te muestres cruel con un enemigo acorralado”. El Arte de la Guerra (Sun Tzu).


Estrategia 17. Fabricar un ladrillo para obtener jade


Dar un paso después de ceder un centímetro. Proverbio chino. Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un beneficio mayor. El ejemplo más claro es el Caballo de Troya. Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con Recordatorio una pequeña petición para obtener una predisposición favorable a peticiones más amplias. Estrategia 18. Capturar al cabecilla para prender a los bandidos Cuando el árbol cae, los monos se dispersan. Proverbio Chino. Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida. En la batalla de Otumba (México), Hernán Cortés al mando de quinientos hombres, estaba sitiado por diez mil. En una carga con trece jinetes, rompió el cerco y logró matar al caudillo enemigo sembrando el pánico entre los indios. Esa acción decidió la batalla a su favor, destruyendo a gran parte de la fuerza enemiga y poniéndola en fuga. Confusión En esta situación, las circunstancias y el ambiente es caótico y confuso. Hay que compaginar una serie de intereses y relaciones. Ciertas alianzas con intereses a corto plazo pueden hacer transigir con un enemigo y romper pactos con aliados. Se emplean tácticas de aperturas de negociación y ofertas de paz, mezcladas con amenazas, manipulación de terceros y conspiraciones para dividir alianzas. Estrategia 19. Robar la leña debajo de la caldera. Para librarse de las semillas, arrancar de raíz. Proverbio chino. Este método tiene como objetivo mermar los recurso del enemigo y minar su moral. Tiene doble sentido: privar al enemigo de su sostén físico y también del psicológico. Napoleón dijo: “Las tres cuartas partes de la fuerza de un ejército reside en su moral”. En la II Guerra del Golfo, los aliados estuvieron bombardeando durante un mes las posiciones defensivas iraquíes. Como resultado, destruyeron un 5 % de las unidades que se encontraban fortificadas y un 80-90 % del apoyo logístico. Los efectos morales se vieron durante la ofensiva por las rendiciones en masa. Estrategia 20. Pescar en aguas turbias A río revuelto, ganancia de pescadores. Refranero español. Los tiempos de crisis proporcionan oportunidades excepcionales. No hay que confundirlo con “saquear una casa en llamas”, que significa aprovecharse de las adversidades del enemigo, mientras que “pescar en aguas turbias”, consiste en aprovecharse de una situación general de confusión y de caos. El ideograma chino “crisis” está compuesto de dos caracteres: “peligro” y oportunidad”. Estrategia 21. Desprenderse del caparazón de la cigarra Confundir al enemigo mediante una falsa apariencia. Ho Chi Min. Si alguna vez engañó a alguien poniendo almohadas bajo las sábanas para hacer creer que estaba en la cama, cuando en realidad estaba en otro sitio, ese es el significado de esta estrategia. Estrategia 22. Cerrar la puerta para atrapar al ladrón Una sola persona desesperada que huye, puede asustar a mil hombres.Wu Qi. En esencia consiste en cercar al enemigo y cerrar todas las vías de escape. Pero exige algunos requisitos previos: se debe tener al menos una concentración superior de fuerzas en el lugar, o una superioridad absoluta; tiene que haber alguna especie de trampa, ya sea física o psicológica; hay que traer al enemigo con algún engaño y hay que cerrar la trampa en el momento adecuado para que realmente el adversario pueda ser atrapado dentro. Si este percibe alguna posibilidad de escape, seguirá luchando desesperadamente, pero si sabe que su lucha no tiene sentido, acabará entregándose.



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Estrategia 23. Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino

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Personas con diferentes sueños pueden compartir la misma cama. Proverbio chino. Si uno se alía con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logísticas y consolidar además cada victoria. Israel confía en el respaldo del distante poderío yanqui y en la coexistencia con países a cierta distancia como Arabia Saudita y Kuwait, mientras tiene un ejercito desplegado en el Sur del Líbano y mantiene con firmeza los territorios palestinos. Estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes, pero no amigos eternos. Estrategia 24. Conseguir un camino seguro para conquistar el reino de Guo Dime con quien andas y te diré quién eres. Refranero español. Se emplea si tenemos dos adversarios, uno amenazado por el otro. Si se interviene en ayuda del primero, se amplía la influencia sobre ambos al mismo tiempo. La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso. En la guerra de Vietnam, los EE. UU. se apoyaron en territorios prestados (bases en Tailandia y Filipinas, estados que no veían con buenos ojos a un Vietnam del Norte comunista) para llevar personal, armamento, equipo y municiones. De esta manera, también aumentaron su influencia en estos países. Ganar terreno El objetivo es conseguir de la forma que sea lo que otros controlan. Para alcanzarlo, se usan tácticas de reemplazo, de diversión, falsificación y trampa. Estrategia 25. Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida Roba al cielo y pon allá arriba un sol falso. Proverbio chino. Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias. Durante los años previos a la invasión soviética de Afganistán, se enviaron más de 6.000 consejeros que gradualmente fueron tomando el control del aparato del Estado. Cuando finalmente se produjo el ataque, casi todos los centros de decisión estaban controlados por los soviéticos. Estrategia 26. Mata al pollo para asustar al mono Señalar a la morera y maldecir al algarrobo. Proverbio Chino. En esta estrategia se trata de usar tácticas para producir miedo, amenazar, asustar o plegar a otros a la sumisión. El rey de Aragón, Ramiro I el Monje, fue llamado a reinar desde el monasterio. Por proceder del clero, los más destacados nobles pensaron que carecería de autoridad y se le podría manejar a su antojo. Vista la situación y al poco tiempo de iniciar su reinado, en el mismo día fue llamando uno a uno a los señores feudales más notables. Según entraban a la sala del trono, eran decapitados. El resto de la nobleza entendió el mensaje y se plegó a la autoridad del monarca. Estrategia 27. Hacerse el tonto sin dejar de ser listo Un hombre verdaderamente sabio, suele parecer poco ingenioso. Proverbio chino. Las personas más inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son menos listas y piensan que son muy listas, actúan de forma temeraria. Hay que esperar, hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad. Una mujer llegó a dirigir una empresa a los 24 años en Silicon Valley. En su autobiografía confiesa que ser mujer le ayudó a triunfar, pues los colegas masculinos no la consideraban una competidora, la subestimaban por ser mujer (creencia que ella también alimentó) y al poco tiempo llegó a la presidencia. Estrategia 28. Retirar la escalera después de haber subido No teniendo nada que perder, tiene todo para ganar. Proverbio samurai. Atraer al enemigo a una trampa y después cortarle la vía de escape: al codicioso, con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con apariencia de debilidad. También quiere decir sumergir a los propios aliados en una situación de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al problema. Hernán Cortés quemó sus naves al llegar





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al actual Veracruz (México), para impedir que sus hombres pudiesen regresar a España. No les quedó otra alternativa que realizar la empresa de la conquista. Estrategia 29. Adornar los árboles con flores falsas

No es oro todo lo que reluce. Refranero español. Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mínimas. Otra variante es que el fuerte se presente como más fuerte para disuadir a los rivales o más débil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen más fuerzas que las que se poseen. “Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le engañaba de esta manera: no te atreverás a comerme, ya que soy superior al resto de los animales, y si me comes, enojarás a los dioses. Si no me crees, sígueme y verás lo que pasa. El tigre siguió al zorro por el bosque y todos los animales huían cuando les veían pasar. El tigre, asombrado y sin caer en la cuenta que era él quién causaba el miedo, dejó que el zorro se fuera.” Estrategia 30. Hacer que el anfitrión y el invitado intercambien sus sitios Guárdeme Dios de los amigos, que de los enemigos ya me cuido yo. Refranero español. El invitado puede cambiar de posición con el anfitrión de muchas maneras: aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al anfitrión, infiltrándose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando en el territorio después de haber hecho salir al anfitrión. En la naturaleza existe el ejemplo del cuco, que pone un huevo en el nido de otro pájaro y cuando este sale, tira del nido a las crías de los otros huevos. Los padres de estos últimos siguen alimentándolo al creer que es su hijo. Situaciones desesperadas Estas estrategias están pensadas para situaciones de gran debilidad. Pueden ser los últimos recursos en caso de emergencia. Invitan a dar golpes bajos, defenderse con fanfarronerías y faroles e incluso la autodestructividad. Si falla todo lo anterior, siempre se puede intentar la última: retirarse. Estrategia 31. Utilizar una mujer para tender una trampa a un hombre Tiran más dos tetas que dos carretas. Refranero español. En un sentido más amplio, significa ofrecer al adversario cualquier clase de tentación irresistible. Cuando los sandinistas estaban luchando contra la dictadura de Somoza, utilizaron una mujer para atraer a uno de sus más importantes generales a una trampa mortal. Los servicios secretos israelíes utilizaron a una mujer para atraer a un piloto de las fuerzas aéreas sirias que desertó con un avión de combate soviético. En la Biblia, aparece el caso de Judith, quien asesinó al caudillo enemigo Holofernes, tras una larga noche de amor. Luego de la muerte de este, los judíos contraatacaron ganando la batalla. Estrategia 32. Abrir de par en par las puertas de la ciudad vacía La mentira más eficaz es la verdad. Stalin. Hay que utilizar esta estrategia cuando se está en situación muy vulnerable. Se basa en la tendencia de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningún medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario. Se afirma no ser más de lo que se es con la esperanza que los demás imaginen que somos mucho más. Un general chino iba de camino a sitiar una ciudad prácticamente desguarnecida. La autoridad al mando de la defensa de la ciudad dejó todas las puertas abiertas de las murallas, puso a soldados de paisano a barrer las calles y él mismo se puso a tañer el laúd en lo alto de la muralla. Cuando llegó el enemigo y vio semejante calma, pensó que esa escena solo podía significar una terrible trampa y ordenó una retirada inmediata. Estrategia 33. Dejar que el espía siembre la discordia en su propio campo No existen situaciones en las que los espías no puedan ser empleados. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios. Según Sun Tzu hay cuatro tipos de espionaje: 1. Reclutar personal enemigo. Gente afín a nuestra causa, con familiares en nuestro campo, etc. 2. Comprar fuentes de información. Los candidatos a la captación suelen ser

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personas con algún resentimiento: gente con talento que ha sido dejada de lado, que han cometido errores y han sido castigadas, personas ambiciosas, inmorales y con afán de protagonismo. 3. Enviar a alguien de nuestro bando al campo enemigo para que traiga información. 4. Infiltrar falsa información mediante espías que no son imprescindibles. 5. Comprar o utilizar espías enemigos. Ya sea por persuasión, dinero o engaño, es la clave para manipular al enemigo. Estrategia 34. Hacerse daño a sí mismo para ganarse la confianza de enemigo Uno quiere golpear y el otro quiere ser golpeado. Proverbio chino. La gente tiende a sentir simpatía por los que padecen calamidades. Es muy corriente en la historia antigua las automutilaciones de generales que luego se pasaban al enemigo haciéndole creer que odiaban a su anterior señor. Una vez que ganaban la confianza de éste, lo asesinaban o desertaban con el ejército que el enemigo les confiaba. Estrategia 35. Encadenar juntos a los barcos enemigos Cuando dos saltamontes están atados por el mismo hilo, ninguno se puede escapar. Proverbio chino. Trata de cómo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su propio peso. Esta estrategia, realizada con éxito hace del adversario su peor enemigo. Durante las guerras de los Tres Reinos, en China, se le planteó al ejército más poderoso la necesidad de realizar un ataque anfibio. Sus tropas eran excelentes en tierra, pero embarcadas se mareaban y perdían capacidad de combate. Un general desertor enemigo (que seguía leal a su antiguo señor) les dio la idea de encadenar todos los barcos en bloques de cincuenta y clavarlos con tablas de cubierta a cubierta, ya que así no sentirían mareo. Cuando las fuerzas embarcadas se dispusieron a atacar, unas pocas naves salieron a recibirles y cuando ya estaban muy cerca, les prendieron fuego y las lanzaron contra los buques encadenados, creando un gran incendio y la destrucción de la fuerza de desembarco enemiga. En una futura y posible guerra informática, el país más vulnerable es EE. UU., ya que es el que más depende de estos sistemas. Estrategia 36. Retirarse De las 36 estrategias, la definitiva es la última. Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendición, la derrota total. Mao Tse Tung dijo en La guerra de guerrillas: “Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retírate”. Para Sun Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transición a una nueva fase. En la Segunda Guerra Mundial, los soviéticos se retiraron hasta Moscú, dejando todo arrasado. Aliados con el general invierno, cuando pararon ahí a los alemanes, la contraofensiva les dejó en Berlín. Hay que recordar que fracasar es fácil, pero hacerlo con gracia y éxito puede ser más difícil que el mismo éxito. Como recomendación final, la retirada Diagrama Inicio nuncaObjetivos debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafíos, sino una manera de enfrentarse mejor a ellos Desarrollo de contenidos


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control de lectura N° 2 Glosario

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GLOSARIO DE LA UNIDAD III Bibliografía

Actitud. Disposición de ánimo de una persona, producto de la identificación con su escala de valores, expectativas y experiencias, que se manifiestan exteriormente en el trato hacia los demás y en el desempeño del trabajo. Anotaciones

Aptitud. Disposición natural que tiene una persona para realizar alguna tarea; suficiencia para desempeñar un puesto. Benchmarking. Es un método para compararse con otros. Proceso para identificar la buena práctica y aprender de ella. Técnica de evaluación en la cual una organización compara su desempeño del programa de calidad con otra organización reconocida en el área de la calidad. La evaluación ayuda a la organización a identificar sus debilidades y a establecer estándares con los cuales puede medir su progreso en el desarrollo y el mantenimiento de un programa de Garantía de Calidad. Cultura corporativa. Cada compañía tiene una cultura que se levanta sobre los paradigmas más profundamente afianzados dentro de la misma compañía. La mayor parte de las culturas corporativas se extienden a toda empresa, con algunas variantes entre las divisiones cuando estas se encuentran muy separadas o son muy independientes. La cultura tiene su mayor impacto en dos áreas: las relaciones interpersonales y el cambio. En ellas tiene tanta influencia que los nuevos enfoques deben contar con la cultura existente o fracasarán con mucha facilidad. Cualquier método administrativo que no considere de manera específica la cultura, tiende a funcionar bien en algunas organizaciones y a fracasar en otras. Monitoreo. Medición y observación continua del funcionamiento del servicio (o del programa de salud) para ver si marcha de acuerdo a los planes y objetivos propuestos. Táctica. Es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. El planeamiento para cinco años en la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo. La diferencia entre estrategia y táctica reside, entre otros, en que la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de los componentes (departamentos o unidades aisladas).

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Anónimo. (s.f.). 36 Estrategias Chinas. Recuperado de http://www.personal.able.es/ cm.perez/36estrategias.htm Recordatorio

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Daft, R. L. (2011). Teoría y diseño organizacional (décima edición). Edit. Internacional Thomson. Biblioteca: 658.402.F27. DÁlessio I. F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Educación. Biblioteca: 658.02 D11 2008. David, R. F. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall. Biblioteca: 658.02 D31 2008. Magallanes, V. (s.f.) ¿Por qué tener una estrategia? Recuperado de http://estrategias-mpresariales.com/blog/ Porter, M. (s.f.). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. Biblioteca 658.8 V46.

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Utilizaremos 10 ítems entre preguntas de alternativa múltiple y de verdadero y falso para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Cada ítem tiene un valor de dos (2) puntos. Bibliografía

1. E ntre las políticas más requeridas correspondientes al intraorganizacional como en el interorganizacional tenemos: a. Políticas medioambientales b. P olíticas de adquisiciones c. P olíticas de racionalización d. P olíticas de sistemas 2. L as políticas tienen una jerarquía según el nivel del impacto en la organización. De allí que se presenta una relación directa con: a. Los objetivos b. L as estrategias c. L os recursos d. Los indicadores 3. C omplete la frase relacionada a la estructura de la organización: “La estructura organizacional es la que ayudará a mover a ………………….. a la implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas. En este punto, se necesita definir si la estructura vigente de la compañía es la adecuada para llevar a la práctica las ……………………elegidas”. a. L as estrategias – políticas b. L os objetivos – iniciativas c. L as personas – tácticas d. L a organización – estrategias 4 C abe señalar que el verdadero dilema de la gerencia es administrar la influencia triangular entre (indique el que no corresponda): a. E l entorno b. L os objetivos c. Valores d. L a estrategia 5. L os siguientes elementos son considerados recursos, excepto: a. P rocesos b. T ecnología c. Conocimientos d. T iempo 6. Complete la frase, relacionada a la implementación de la estrategia: “La implementación de la estrategia implica convertir los planes estratégicos en ……………………y después en………………….”. a. O bjetivos – metas



I. Preguntas de alternativa múltiple. Anotaciones


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b. Acciones – resultados c. I ndicadores – acciones d. Proyectos – productos Anotaciones

7. Indique a qué estructura organizacional corresponde la siguiente descripción: “Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y las responsabilidades quedan claras”. a. Estructura de red b. Estructura sencilla c. E structura matricial d. Estructura de comité II. Indique verdadero (V) o falso (F) 8. L a adquisición y fuentes de capital son decisiones del plan de finanzas. ( ) 9. L a desventaja de la estructura sencilla es que es efectiva solo en pequeñas organizaciones porque su baja formalidad y su alta centralización se traduce en una sobrecarga de información en la cima. ( ) 10. L as políticas organizacionales implican acciones de las personas, los equipos o los líderes que tienen por objeto adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener resultados deseados. ( )


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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV Objetivos Glosario



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UNIDAD IV: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA



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ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos

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CONOCIMIENTOS Tema N°Actividades 1: Control y Autoevaluación evaluación de las


estrategias 1. Naturaleza de la evaluación estratégica. Lecturas Glosario Bibliografía

seleccionadas

2. El proceso de evaluación de las estrategias. 3. Administrar la información Anotaciones estratégica en la estructura organizacional óptima.

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Lectura seleccionada N° 1 Mercado.com.ar. (07/05/2012). Peligros de una mala estrategia. Recuperado de http://www. mercado.com.ar/notas/ informes/370743/peligros-de-unamala-estrategia Tema N° 2: El Balanced Scorecard 1. Concepto de Balanced ScoreCard. 2. Elementos de un Balanced Scorecard. Lectura seleccionada N° 2 Blázquez, Miguel.(s.f.).Uso y abuso del Balanced Scorecard. [En línea. Documento en WORD]. Recuperado de http://www. orion2020.org/archivo/ calidad/5a/BSC/BSC4_ Usoyabuso.doc

Autoevaluación DE LA UNIDAD IV

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. A naliza, comprende y explica la importancia de la evaluación estratégica para una implementación exitosa. 2. Explica el rol del tablero de control integral en la evaluación estratégica. 3. Aprende los tópicos básicos operativos de un BSC y los aplica en su trabajo.

1. P rocura la Innovación con actitud emprendedora.

Actividad N° 4

Tarea Académica Nº 2

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TEMA N° 1: CONTROL Y EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS1 El proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen consecuencias significativas de larga duración. Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, sino imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. 1 naturaleza de la evaluación estratÉgica La Evaluación de la estrategia incluye tres (3) actividades básicas: • El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una organización. • La comparación de los resultados esperados con los resultados reales. • La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la información sobre la que espera y la presión de parte de los gerentes de alto nivel logra que los gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras según consideren que serán satisfactorias. La evaluación de la estrategia es una empresa compleja y sensible y el hecho de dar demasiada importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente ¡A nadie le gusta que lo evalúen demasiado! mientras más tratan los gerentes de evaluar el comportamiento de otros, menos control tienen. No obstante, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aún peores. La Evaluación Estratégica es esencial para tener la seguridad de que los objetivos establecidos se logren. En muchas organizaciones, la evaluación de la estrategia es solo una valoración del rendimiento de una empresa. • ¿Han aumentado los activos de la empresa? • ¿Ha habido un incremento de la rentabilidad? • ¿Han aumentado las ventas? • ¿Se han incrementado los niveles de productividad? • ¿Han aumentado los niveles del margen de utilidades, del rendimiento sobre la inversión y de las utilidades por acción? Algunas empresas argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las respuestas a estos tipos de preguntas son afirmativas. Bien, la estrategia o estrategias pueden haber sido correctas, pero este tipo de razonamiento es erróneo por que la evaluación de la estrategia debe tener un enfoque tanto a largo como a corto plazo. Las estrategias no afectan con frecuencia los resultados operativos a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios necesarios. Es posible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es óptima, pero tampoco garantizar que funcionará; sin embargo, es factible evaluarla en busca de errores importantes. Richard Rumelt ofreció cuatro (4) criterios para evaluar una estrategia: La congruencia, la concordancia, la viabilidad y la ventaja. La Congruencia y la Ventaja se basan sobre todo en la evaluación externa de una organización, mientras que la concordancia y la viabilidad se basan principalmente en una evaluación interna.

1 M onografias.com. (s.f.). Planeamiento estratégico-liderazgo estratégico.

Desarrollo UNIDAD IV: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA de contenidos

Cuadro 16. Criterios de Rumelt para la evaluación estratégica




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Congruencia Evalúa si los objetivos de la empresa son compatibles entre sí. Una estrategia no debe presentar metas ni políticas incongruentes. Los conflictos y las discusiones entre los departamentos de la empresa son, con frecuencia, síntomas del desorden de la gerencia Concordancia Es el grado en que una estrategia se adapta a las condiciones generales del ambiente. Viabilidad El propósito es evaluar la capacidad de la empresa para poner en práctica (o continuar con) una estrategia. En esta parte del ensayo, Rumelt menciona que los factores cualitativos tienden a limitar más la estrategia que los factores cuantitativos. Por ejemplo, el dinero. Las pruebas de concordancia y viabilidad componen el análisis FODA. Ventaja Determina si la empresa ha creado y mantenido una ventaja competitiva en su industria. La ventaja es el resultado de la superioridad en una de tres áreas: 1) Recursos 2) Habilidades 3) Enfoque (tamaño o singularidad). Fuente: Adaptado de: https://books.google.com.pe/books?id=YephqTRD71IC&pg=PA69&lpg=PA69&d q=ejemplo+de+rumelt&source=bl&ots=FaJGS3-Vkq&sig=gt30rKz9RF0OD0tbfLagEvJnKYY&hl=es&s a=X&ved=0CBsQ6AEwAGoVChMI6t3W5u6FxgIVjv-ACh1iWQyt#v=onepage&q=ejemplo%20de%20 rumelt&f=false

La Evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! Una organización nunca debe sentirse complacida con el éxito, pues incontables compañías han prosperado un año solo para luchar por sobrevivir al año siguiente. La Evaluación de la Estrategia se vuelve cada vez más difícil con el tiempo por muchas razones. Las economías domésticas y mundiales eran más estables en años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran más largos, los ciclos de desarrollo de productos eran los más prolongados, el avance tecnológico era más lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores, las empresas eran débiles y había más industrias reguladas. Entre otros motivos por los que la evaluación de la estrategia es más difícil en la actualidad están las siguientes tendencias: 1. Un incremento drástico en la complejidad del ambiente. 2. La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud. 3. El número mayor de variables. 4. El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes. 5. El aumento del número de acontecimientos domésticos y mundiales que afectan a las empresas. 6. El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto grado de certeza. Un problema fundamental que enfrentan los Gerentes hoy en día es la manera de controlar con eficacia a los empleados, a la luz de las exigencias actuales de las organizaciones, en cuanto a una mayor flexibilidad, innovación, creatividad e iniciativa de parte de los empleados. ¿Cómo garantizar los gerentes que los empleados que reciben autoridad y actúan de manera emprendedora no arriesgan el bienestar de la empresa?

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Recuerde que Kidder, Peabody & Company perdió trescientos cincuenta millones de dólares cuando uno de sus vendedores registró supuestamente utilidades ficticias; Sears Roebuck and Company tuvo que pagar sesenta millones de dólares de sus utilidades después de admitir que sus empresas de servicio automotriz realizaban reparaciones innecesarias. Los costos para organizaciones como estas en términos de reputaciones dañadas, multas, oportunidades perdidas y el desvío de los esfuerzos de la gerencia son enormes. Cuando los empleados con autoridad son responsables y se les presiona para lograr metas específicas, además de contar con gran libertad de acción para alcanzarlas, podrían presentarse comportamientos inadecuados; por ejemplo, Nordstrom, la tienda de ropa elegante reconocida por su extraordinario servicio al cliente, estuvo sujeta a demandas legales y multas cuando los empleados registraron menos horas de trabajo para incrementar sus ventas por hora, el principal criterio de rendimiento de la organización. El servicio al cliente y las utilidades de Wordstrom presentaron una mejoría hasta que se reportó la conducta inadecuada, momento en el que se impusieron castigos severos de la empresa. 2 El proceso de evaluación de las estrategias La Evaluación de la Estrategia es necesaria para las organizaciones de todos tamaños y tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia sobre expectativas y suposiciones, comenzar una revisión de objetivos y valores y estimular la creatividad en la generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. Sin importar el tamaño de la empresa, cierta cantidad de dirección caminando alrededor en todos los niveles es básica para la evaluación eficaz de la estrategia. Las actividades de evaluación de la estrategia se deben realizar en forma continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los problemas ocurran; por ejemplo, esperar hasta finales de año podría dar como resultado una organización que cierra la puerta del establo después de que los caballos se han escapado. La Evaluación de las Estrategias de manera continua más que periódica permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso. Algunas estrategias requieren años para su implantación; como consecuencia, los resultados podrían no ser aparentes durante años. Los estrategas exitosos combinan la paciencia con un deseo de tomar medidas correctivas de manera oportuna cuando sea necesario. Siempre llega el momento en que una organización necesita tomar medidas conectivas. Hace siglos, un escritor (quizá Salomón) hizo las siguientes observaciones sobre el cambio: • Todo tiene su tiempo. • Tiempo de nacer y tiempo de morir. • Tiempo de plantar y tiempo de arrancar lo plantado. • Tiempo de matar y tiempo de curar. • Tiempo de destruir y tiempo de edificar. • Tiempo de llorar y tiempo de reír. Los gerentes y empleados de la organización deben estar siempre concientes del progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. Conforme cambian los factores críticos de éxito, los integrantes de la organización deben participar en la determinación de las medidas correctivas apropiadas. Si los supuestos y las expectativas se desvían en forma significativa de los pronósticos, entonces la empresa debe renovar las actividades de formulación de la estrategia, quizá antes de lo planeado. En la Evaluación de la Estrategia, al igual que en la formulación y la implantación de la estrategia, las personas hacen la diferencia. A través de la participación en el proceso de evaluación de las estrategias, los Gerentes y los empleados se comprometen a mantener la Organización en dirección constante hacia el logro de los objetivos.





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3 Administrar la información estratégica en la estructura organizacional Óptima Recordatorio Siempre que se formule una estrategia, conviene examinar la estructura de la Organización para cerciorarse de que favorece la implementación.

De ser así, no debe tocarse en absoluto. Cuando la inhibe se justifica la reestructuración. Por ejemplo: un fabricante de metales decidió que su fuerza impulsa de productos ofrecidos debería llevarlos a nuevos mercados geográficos. Estos eran internacionales en su mayor parte, pero la estructura no apoyaba las ventas, las compras ni la distribución global. Era innegable la necesidad de cambiarla. Las estructuras espontáneas se basan en el aspecto geográfico o en los tipos de actividades manufactureras. Aun así, primero el equipo gerencial debe tratar de orientar la visión estratégica. Por ejemplo, si la fuerza impulsora en productos ofrecidos, casi seguramente estudiará la conveniencia de una estructura que refleje sus principales categorías de productos; también podría pensar en organizarse por mercado cuando la estructura es el motor del crecimiento. La matriz de productos, mercados, las capacidades básicas y los centrales que respaldan la estrategia pueden aportar pistas importantes acerca de la estructura óptima. La selección de la estructura se emprenderá con el mismo rigor que la de una fuerza impulsora. Y más importante todavía, los criterios de selección han de provenir de la visión estratégica, porque de lo contrario no apoyará una implementación eficaz. Los criterios incluidos a continuación los propuso una entidad europea que se hallaba que se hallaba entre la actividad privada y el Estado. Su equipo gerencial escogió una estructura a partir de los criterios siguientes: • Mejorar el equilibrio del desarrollo regional. • Fortalecer la influencia que se tiene en las decisiones del Gobierno. • Garantizar que los grupos seleccionados de clientes cumplan los objetivos de su aportación a la economía nacional. • Centrar los servicios en las necesidades de los clientes principales. • Establecer nexos más sólidos entre las oficinas corporativas, las operaciones internacionales y el personal regional nacional en el punto de contacto con los clientes. • Permitir especificar las metas e impulsar un desempeño eficaz en su consecución. • Fortalecer los Recursos Humanos, el desarrollo del Negocio y el conocimiento de las funciones administrativas. • No generar costos adicionales. • Utilizar en lo posible al personal actual y sus habilidades. • Permitir a los individuos ocupar puestos de mayor jerarquía donde desplieguen nuevas habilidades y conocimientos. • Dar prioridad al nuevo enfoque de la empresa y a las exigencias de crecimiento. • Perfeccionar la función de planificación. • Asignar la responsabilidad principal de la realización a los gerentes de división. • Facilitar una colaboración óptima entre regiones, divisiones y funciones. Estos objetivos se dedujeron de las metas estratégicas (“Nuevo enfoque de la empresa y exigencias de crecimiento y del interés por las operaciones y procesos) (“perfeccionar la función de planificación”). El equipo evaluó varias opciones, solo una de ellas suponía desmantelar la estructura actual para reemplazar por otra.

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SELECCIONADA N° 1

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Peligros de una mala estrategia Mercado.com.ar. (07/05/2012). Peligros de una mala estrategia. Recuperado de http:// Anotaciones www.mercado.com.ar/notas/informes/370743/peligros-de-una-mala-estrategia

Recordatorio

Lo que hace un líder talentoso es concentrar la acción y los recursos para minimizar su problema. Una buena estrategia hace algo más que inspirarnos hacia adelante, hacia una meta o una visión, reconoce con honestidad los desafíos que se enfrentan y brinda un método para superarlos. La victoria de Horacio Nelson contra Napoleón en Trafalgar es un ejemplo clásico de buena estrategia, algo que casi siempre se ve simple y evidente solo en retrospección. El almirante inglés decidió compensar la desventaja numérica de sus barcos atacando a la armada francoespañola por los flancos y no de frente. Esa estrategia, que significó un sonoro triunfo ante un enemigo superior, fue identificada por un líder talentoso que supo reconocer cuál era su debilidad en el enfrentamiento y cuál podía ser el camino mediante el cual esa debilidad quedara anulada. Con este ejemplo, Richard Rumelt, profesor en la UCLA Anderson School of Management, introduce al lector en un tema tan sensible (lo que sigue es una condensación del libro próximo a publicarse titulado Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters). El mundo está plagado de líderes que dicen que tienen una estrategia cuando no la tienen. Lo que tienen es “mala estrategia”. Una mala estrategia ignora la ventaja de optar por un tema para poner todo el foco allí y en cambio trata de acomodar una multitud de demandas e intereses en conflicto. La mala estrategia cubre su incapacidad para guiar, adoptando el lenguaje grandilocuente de las enormes metas, de la ambición, la visión y los valores. Esos elementos son importantes, pero no sustituyen el duro trabajo de diseñar una estrategia. Quienes están al frente de gobiernos, empresas e instituciones educativas se muestran impotentes para solucionar sus problemas. Sus planes estratégicos son poco más que expresión de deseos. Es hora de que se les exija una buena estrategia. La lista de señales de una mala estrategia se reduce a cuatro puntos: incapacidad para enfrentar el desafío, confusión entre metas y estrategia, objetivos equivocados y palabrerío hueco. Incapacidad para enfrentar el problema Una estrategia es un camino para atravesar una dificultad, un método para superar un obstáculo. Si el obstáculo no se define, es difícil evaluar la calidad de la estrategia. Y, si uno no puede evaluar eso, no puede rechazar una mala estrategia o mejorar una buena. O sea que si no se logran identificar y analizar los obstáculos, no se tiene estrategia. Se tiene una meta o una lista de cosas que se desea que ocurran. Confundir meta con estrategia La frase que fascina es “con voluntad, se logra cualquier cosa”. Es válido aquí hacer referencia a los grandes esfuerzos hechos entre 1915 y 1917 durante la Primera Guerra Mundial, que condujeron a la muerte de una generación de jóvenes europeos. Las tropas masacradas no carecían de motivación. Pero murieron por no tener un





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buen liderazgo estratégico. Es lícito que un líder pida a sus seguidores un “último esfuerzo”, pero su tarea es más que eso. Es crear las condiciones que hagan eficaz ese esfuerzo, es tener una estrategia que merezca el esfuerzo que reclama. Malos objetivos estratégicos

Otra señal de mala estrategia la dan los objetivos estratégicos difusos. Este problema puede adoptar la forma de un revoltijo de cosas para lograr. Una larga lista de cosas para hacer, a menudo mal llamadas estrategias u objetivos, no es una estrategia. Simplemente es una lista de cosas por hacer. Tales listas normalmente surgen de reuniones de planeamiento donde un gran grupo de personas sugieren cosas que quisieran que se haga. En lugar de concentrarse en unos pocos temas importantes, el grupo pone todas las sugerencias del día en el plan estratégico. Luego la llaman “de largo plazo”, para indicar que ninguna de esas cosas necesita hacerse hoy. Un segundo tipo de objetivo estratégico débil es lo que podría llamarse “cielo azul”, casi siempre una simple reformulación del estado de cosas deseado o del desafío. Claro que nadie tiene la menor idea de cómo llegar hasta allí. Aquí el líder suele identificar un desafío y proponer un método general para hacerle frente. Pero si los objetivos estratégicos son tan difíciles de lograr como el desafío original, la estrategia añade poco valor. La buena estrategia, por el contrario, funciona concentrando la energía y los recursos en uno, o algunos pocos, objetivos centrales cuyo cumplimiento puede llevar a una cascada de resultados favorables. También tiende un puente entre el desafío que se encuentra en el centro de la estrategia y la acción, entre el deseo y los objetivos inmediatos posibles. Así, los objetivos que fija una buena estrategia tienen una buena posibilidad de lograrse, dados los recursos y las competencias existentes. Palabrerío hueco Una última señal de mediocridad y mala estrategia es la abstracción superficial —una sarta de palabras— destinada a enmascarar la ausencia de pensamiento. El palabrerío es una reformulación de lo obvio, combinada con una generosa lluvia de palabras conocidas que se presentan como experiencia. Lo que sigue es una cita del memorando de estrategia interna de un importante banco minorista: “Nuestra estrategia fundamental es la intermediación centrada en el cliente”. Intermediación significa que la compañía acepta depósitos y luego presta ese dinero. O sea, es un banco. La frase tan usada “centrada en el cliente” podría querer decir que el banco compite ofreciendo mejores términos y servicios, pero un análisis de sus políticas no revela ninguna distinción en este sentido. La frase “intermediación centrada en el cliente” es puro palabrerío sin sentido. Retiramos el palabrerío y uno advierte que la estrategia fundamental del banco es ser un banco. La mala estrategia tiene muchas raíces, pero aquí mencionaremos dos: a) Incapacidad para elegir y b) Aplicación de una estrategia estilo plantilla, que solo llena los blancos con “visión, misión, valores y estrategias”. Incapacidad para optar Estrategia implica foco y, por lo tanto, elección. Y elección significa descartar algunas objetivos en favor de otros. Cuando este duro trabajo no se hace, el resultado es una estrategia débil. A mucha gente le gusta citar a Jack Welch cuando dijo que “hay que tratar de alcanzar lo que parece imposible”. La invitación es bastante energizante y la han mencionado y mencionan cientos de disertantes, libros, calendarios y sitios web. Hay una fascinación por transmitir la magia de los líderes carismáticos y del poder de una visión compartida. En realidad, casi se ha convertido en una fórmula: el líder

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(1) Desarrolla una visión, (2) Mueve a la gente al sacrificio y (3) Delega en los empleados la capacidad para lograr esa visión. Anotaciones

El núcleo de la buena estrategia Para diseñar buenas estrategias, la estructura básica debe contener: 1. Un diagnóstico. Una explicación de la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica la abrumadora complejidad de la realidad identificando como críticos ciertos aspectos de la situación. 2. Una política rectora. Un método general elegido para hacer frente a los obstáculos identificados en el diagnóstico. 3. Acciones coherentes. Pasos coordinados entre sí para sostener el cumplimiento de la política rectora. Diagrama

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TEMA N° 2: EL BALANCED SCORECARD

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La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia donde deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias Recordatorio por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales. 1 Concepto de Balanced ScoreCard BSC - Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: • Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. • Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. • Redefinición de la estrategia en base a resultados. • Traducción de la visión y estrategias en acción. • Favorece en el presente la creación de valor futuro. • Integración de información de diversas áreas de negocio. • Capacidad de análisis. • Mejoría en los indicadores financieros. • Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. ¿Qué es Balanced Scorecard? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología; lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio. Según Mario Vogel, “BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.”

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D avid, R. Fred. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall.



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Las cuatro categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativo y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas que mantengan cierta autonomía funcional. 2 Elementos de un Balanced Scorecard 2.1 Misión, visión y valores La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos. ¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida. A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico. 2.2 Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.





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El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. A pesar de que son cuatro las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son: • Perspectiva financiera. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa/efecto, culminan en la mejor actuación financiera. • Perspectiva del cliente. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. “La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.” (Kaplan & Norton). • Perspectiva interna. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. Objetivos típicos de un BSC • Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). • Alcanzar enfoque (Chemical Bank). • Desarrollar liderazgo (Mobil). • Intervención estratégica (Sears Roebuck). • Educar a la organización (Cigna P&C). • Fijar metas estratégicas (Rockwater). • Alinear programas e inversiones (United way).

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• Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). • Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Anotaciones

• Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O.)

Figura 39. Ejemplos de objetivos estratégicos Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas. ¿Cómo se usa? La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas.



Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. Recordatorio Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que este sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa/efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Figura 40. Las cuatro perspectivas del BSC Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

Las perspectivas son un elemento prescindible del Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de gestión con visión de largo plazo, en contraste con modelos que, por incluir solo indicadores financieros, proporcionan una visión más a corto plazo. Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir.



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Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia. Ver figura 41.

Figura 41. Modelo de mapa estratégico Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

2.3 Propuesta de valor al cliente Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserma en: • Liderazgo de producto. Se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad. • Relación con el cliente. Se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades. • Excelencia operativa. Se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen. Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas de cliente y por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia de diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.


2.4 Indicadores y sus metas




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Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Recordatorio

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos y por eso, para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: • Indicadores de resultado. Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. • Indicadores de causa. Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance drivers. El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es útil trabajar también con otros indicadores. El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la formación. El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos dan diferentes perspectivas. Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Además, en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos. Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artículo en cómo fijar esas metas, aunque sí es importante mencionar que su fijación no es trivial. Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles. 2.5 Iniciativas estratégicas Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.

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Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas. Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas estratégicas a cinco, ocho o diez. Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado período de tiempo. Las iniciativas también deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas como una de las perspectivas del modelo. 2.6 Responsables y recursos Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard. 2.7 Evaluación subjetiva Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, adecuada al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición. Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su posterior evaluación, son también de gran provecho.


¿Cómo se expresa un BSC?


1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muesRecordatorio tra cómo se conectan las cuatro perspectivas. 2. Una “tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar. Ver figura 42. 3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia.

Figura 42. Tabla balanceada de un BSC Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/



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SELECCIONADA N° 2

Bibliografía

Uso y abuso del Balanced ScorecarD

Blázquez, Miguel.(s.f.).Uso y abuso del Balanced Scorecard. [En línea. Documento en WORD].Recuperado de http://www.orion2020.org/archivo/calidad/5a/BSC/BSC4_UsoyaRecordatorio Anotaciones buso.doc El BSC no escapa a las características generales de autismo mencionado anteriormente. Nació originalmente, como los mismos autores lo mencionan, como un tablero de comando pero el mismo se fue desarrollando en su propio funcionamiento, hasta comprender un sistema de planificación integral con un alto perfil de evaluación en contraposición con los sistemas de planificación que ponen el acento fundamentalmente en el desarrollo de las actividades donde los indicadores de medición aparecen como una última etapa, no siempre debidamente desarrollada. En este sentido es válido recordar lo mencionado en la Metodología de Reportes: ordenar, al describir la planificación y el control como dos caras de una misma moneda, pero que no siempre alcanzan igual desarrollo. El BSC pone el acento en el sentido inverso de los instrumentos de planificación al priorizar los indicadores de control. En general se prioriza la planificación sobre el control. De esta manera se acerca el fiel de la balanza hacia un grado medio entre ambos conceptos. También se debe reconocer del BSC, al igual que lo han realizado ya otros autores, la integración de un conjunto de indicadores más allá de los aspectos financieros, demostrando la necesidad de concebir la organización en un enfoque amplio. Es válido tener en cuenta que ya desde fines de la década del 70 se desarrolla el control de gestión con un enfoque integrador con una visión global. Es así como Illescas Blanco desarrolla el “Plan estratégico Integrado” de McKisney en su libro denominado justamente El control integrado de gestión. No obstante estas virtudes, el BSC al desarrollar sus instrumentos bajo la perspectiva de un Tablero de Comando ha quedado encerrado dentro del mismo, sin poder superar esta contradicción. De esta manera se propone un conjunto de indicadores (según opinión de los autores entre 20 y 25) permanentes y rígidos que le restan flexibilidad y capacidad de adaptación en el análisis de la gestión. Hoy los indicadores de gestión deben superar esta limitación, su soporte no está dado por un tablero de comando sino por un conjunto de bases de datos adecuadamente integradas que permitan ser abordadas con una metodología de análisis, donde la rigidez este dada tan solo en la uniformidad de un lenguaje que represente los distintos tipos de informes, que hacen a la forma de presentación y no al contenido específico fijo y permanente de los mismos. Sus cuatro puntos claves: clientes, financiero, capacitación y procesos internos, parecieran que están fuera de toda discusión, sin embargo cabe preguntarse ¿ por qué estos cuatro factores determinantes y no seis , diez, o uno? . No existe ninguna explicación de los autores sobre el proceso de selección que ha derivado el mismo. Esto nos permite decir que se trata de una selección, arbitraria que esconde detrás de ellas una forma específica de ver las cosas que puede inducir a errores de análisis. Pero en nuestro criterio, el problema más grave no está dado en la selección de los cuatro factores claves, sino en la correspondencia formalmente armónica que se desprende de cada uno de ellos al establecer las acciones que van permitiendo conformar el todo y sus partes en una armonía que es propia de la Teoría de los Sistemas, pero que muy lejos está, de ser cierta cuando se trata de comprender la organización en su contexto. Como ya se mencionó, este enfoque tan desarrollado en la Teoría de la Administración ha sido muy útil dentro del boom económico mundial de la posguerra,



pero de no es válido en la circunstancias actuales y menos aún cuando el objeto de estudio trasciende a la propia organización, por qué no refleja el desarrollo entre fuerzas antagónicas, por qué no se prepara la organización para asumir la contingencia ni la resolución del conflicto como instrumento necesario de un frágil equiRecordatorio librio. Por el contrario, el BSC al desconocer el conflicto y la contradicción, actúa unidirecionalmente en función de los cuatro pilares integrados que conforman un todo armónico, perfectamente alineado, tomando su mismo ejemplo como si fuera un rayo de luz láser a diferencia de una luz difusa. En este sentido se debe destacar la Teoría de los Stakeholders que parte del análisis de los sectores que participan en la organización (clientes, proveedores, empleados, accionistas, comunidad) con intereses diferentes que se deben compatibilizar para crear valor a mediano y largo plazo. La ausencia de una definición de Control de Gestión por parte de los autores, limita su desarrollo conceptual, y termina asumiendo indicadores desde una perspectiva psicológica, tales como tratar de medir iniciativa, con aquellos que se relacionan con los procesos junto con los de resultados, todos ellos en forma rígida y limitado en no más de 25 indicadores. En términos de instrumentos son los mismos autores Norton y Kaplan los que pronostican la muerte de las recientes técnicas de gestión tales como “Justo a tiempo”, “Calidad total”,” “Reingeniería” etc. diciendo que: a) “ Cada uno de ellos compite por el tiempo, la energía y los recursos de los altos ejecutivos. Y cada uno de ellos ofrece la promesa de la creación de un valor añadido...” b) “ ... muchos de estos programas de mejora han dado resultados decepcionantes”. c) “ Es frecuente que los programas estén fragmentados”. d) “ Puede ser que no estén vinculados a la estrategia de la organización, ni a la consecución de resultados financieros y económicos concretos”. De esta manera para los autores, todo lo demás no sirve por qué están fragmentados, tan solo son una parte. La principal virtud del BSC es justamente ser el todo que para los autores no es otra cosa que el cumplimiento unidireccional de una última y sola estrategia. El BSC comienza y finaliza en su propia instrumentación, no depende de nadie. Es el autista ideal, por qué ni siquiera se lo puede observar como una patología sino que como toda virtud está más allá del tiempo y obviamente de cualquier espacio. Es el autismo ideal por qué, es el contexto, el que debe adaptarse al mismo. Este no es un simple problema de humildad intelectual, sino de comprender que la complejidad organizacional no puede quedar reducida a un instrumento denominado BSC y a sus no más de 25 indicadores. No existe ningún otro sistema de información que no sea el que surge de la aplicación del BSC. Se hace necesario tener presente que existe, según Shrisvastava, 22 líneas de investigación referidas a distintos enfoques y niveles de análisis del pensamiento estratégico, mientras Mintzberg las agrupa en 10 escuelas diferentes. También están aquellos autores que han tomado distancia en la valoración de su definición como factor hegemónico de la organización. Al respecto Norton y Kaplan desarrollan el valor estratégico sin asumir un posición clara en este profundo debate. Por ejemplo existe a nivel de aplicación en sistema el Strategic Performance Measurement basada en la relación que existe entre los «stakeholders” y la compañía, que establece una categorización de estrategias, que permite ordenarlas por grado de importancia, de esta manera aparecen un nivel primario de estrategias y otro nivel secundario.



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Pero tanto uno como otro están desarrollando un sistema de evaluación adicional y complementario a los sistemas de información tradicional. Además de los mayores gastos que origina su implementación, se debe tener en cuenta el tiempo de análisis que origina toda sistema de información adicional. Toda nueva herramienta se debe integrar a la empresa y no sumarse a la misma. Pero cuando estas herramientas se comercializan a través de sistemas computarizados de aplicación universal y generalizada se termina agregando actividades en muchos casos con información repetida que por tener origen de carga diferente termina siendo no coincidente, con todo lo que ello significa. Seguramente, si uno consulta los distintas versiones de sistemas que actualmente se están comercializando referido al BSC, no encontraremos como virtud principal casi generalizada su flexibilidad, que aparentemente se contradice con el punto anterior. Por eso se hace necesario reconocer que los sistemas son flexibles al incorporar distintos parámetros dentro del mismo sistema, pero lógicamente funciona en forma cerrada en relación a la existencia de otros sistemas y esto justamente lo convierte en instrumentos de aplicación autista por que no escuchan ni dialogan con el resto. Esta realidad obviamente no es una particularidad exclusiva del BSC, pero no por ello se puede hacer omisión de la misma y reiterar como se mencionó en la introducción la característica autista que asumen muchos instrumentos de gestión. Toda herramienta de gestión debe obligadamente hacer un análisis de su implementación efectiva, estableciendo virtudes y fundamentalmente limitaciones, sin embargo de la lectura muy lejos están los autores de desarrollar este último punto.

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TAREA ACADÉMICA N° 2 Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.

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GLOSARIO DE LA UNIDAD IV Bibliografía

Clientes. El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes muy claro en el sector privado, pues son los que pagan por los productos o servicios. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptoAnotaciones res de los productos o servicios de la organización o la unidad; los patrocinadores de la fundación, etc. Pueden existir varias categorías de clientes; deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. Factores Claves de éxito (KSF). De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su visión. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. No son tan específicos como las estrategias. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. Mapa de estrategia. Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles, con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfacción del cliente y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como ‘círculos’ unido por flechas en una relación causa/efecto de lo que se asume pueda ocurrir. “El mapa” algunas veces es llamado “estratégico”. Mediciones (measurements). Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20 % de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad, si bien son muy significativas internamente, no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. Otras medidas son genéricas, y pueden ser agregadas, por ejemplo, satisfacción del cliente, el tiempo de ciclo o los resultados. Meta (target). Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Ambos, la medición y el tiempo, necesitan ser especificados para cada “target”. Un “target” amplio es igual, pero su valor cuantitativo es mucho mayor, exige un alto desempeño para poder lograrlo. Kaplan define el “target” como “el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere”. Objetivo estratégico o general. A menudo se considera sinónimo de una meta general. En un plan estratégico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades.

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Inicio UNIDAD IV: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

Blázquez, M. (s.f.).Uso y abuso del Balanced Scorecard. [En línea. Documento en WORD]. Recuperado de http://www.orion2020.org/archivo/calidad/5a/BSC/BSC4_Usoyabuso.doc DÁlessio I. F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Educación. Biblioteca: 658.02 D11 2008. Fred, R. D. (1997). Conceptos de administración estratégica (quinta edición). México: Editorial Prentice Hall.Biblioteca: 658.02 D31 2008. Mercado.com.ar. (07/05/2012). Peligros de una mala estrategia. Recuperado de http:// www.mercado.com.ar/notas/informes/370743/peligros-de-una-mala-estrategia Porter, M. (s.f.). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. Biblioteca 658.8 V46.

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AUTOEVALUACIÓN

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DE LA UNIDAD IV

Utilizaremos 10 ítems entre preguntas de alternativa múltiple y de verdadero y falso para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Cada ítem tiene un valor de dos (2) puntos. Bibliografía

1. Son características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión, excepto: a. Aceptación por los miembros de la organización b. Exactitud c. Concentración en puntos estratégicos de control d. Flexibilidad 2. “Son aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa”. Se refiere a la definición de: a. Objetivos b. Desempeño c. Control d. Gestión 3. Complete la frase relacionada a la estructura de la organización: “Los ………………….. de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño, objetivo y comportamiento requerido para el logro de las ……………………….. organizacionales”. a. Indicadores - estrategias b. Objetivos - metas c. Procesos - iniciativas d. Criterios - estrategias 4. Son los creadores del Balanced Scorecard: a. Kaplan y Norton b. Kaplan y Porter c. Porter y Kotler d. Kotler y Norton 5. En los mapas estratégicos, lo más importante es que se presentan: a. Los objetivos estratégicos b. Las metas c. Las iniciativas d. Las perspectivas 6. Un indicador relacionado a las capacitaciones, pertenece a la perspectiva de: a. De clientes b. Financiera c. De aprendizaje d. De procesos internos



I. Preguntas de alternativa múltiple. Anotaciones


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7. R epresenta aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo: a. Las iniciativas b. Los indicadores c. Los objetivos d. La metas 8. Marque el orden adecuado para efectuar el BSC a. Perspectivas, objetivos, indicadores, metas b. Objetivos, perspectivas, indicadores, metas c. Perspectivas, objetivos, metas, indicadores, d. Objetivos, perspectivas, metas, indicadores II. Indique verdadero (V) o falso (F) 9. L a visión empresarial es la razón de ser de la empresa, es decir para que existe desde el punto de vista social. ( )

10. L a planificación operativa contienen los detalles para poner en práctica o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias. ( )


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Desarrollo ANEXO de contenidos



Bibliografía Lecturas seleccionadas

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anexo: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES Anotaciones

Autoevaluación de la Unidad I Nº

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I. Preguntas de alternativa múltiple (14 puntos)

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II. Verdadero / Falso (6 puntos)


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Autoevaluación de la Unidad III Nº

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Autoevaluación de la Unidad IV Nº

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A0497_MA_Planeamiento_Estrategico_ED1_V1_2015 (1)

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