8.Managementul stresului si timpului.pdf

MANAGEMENTUL STRESULUI ŞI TIMPULUI „F ăr ă îndoial ă , stresul în organiza organiza ţ ii ii este o problemă managerial ă”

Karl Albrecht 

Obiective de studiu

După ce veţi studia acest capitol ar trebui să fiţi capabil(ă):  Să descrieţi natura stresului;  Să recunoaşteţi simptomatica stresului;  Să identificaţi cauzele şi efectele majore ale stresului în context organizaţional;  Să descrieţi câteva metode uzuale de management eficient al timpului în vederea atingerii obiectivelor;  Să explicaţi factorii semnificativi care mediază rezilienţa la stres, la nivelul individului;  Să descrieţi câteva strategii organizaţionale de reducere a stresului.

Concepte cheie      

Stres Supraîncărcare Simptome ale stresului Managementul timpului Epuizare emoţională Autostima

    

Evaluare cognitivă a stresului Personalitate tip A Factor de stres Rezilienţa la stres Localizare a controlului

Management

8.1 Ce este stresul ?

Gândiţi-vă la felul în care aţi reacţiona văzând un automobil ce vine în viteză direct spre dvs. în timp ce traversaţi o intersecţie. Sau la ce simţiţi atunci când trebuie să faceţi o prezentare liber ă în faţa unui auditoriu important, sau când trebuie să respectaţi strict un termen pentru o lucrare dificilă ori să soluţionaţi un conflict ? Spunem că în astfel de situaţii tr ăim stări neplăcute, de indispoziţie, cu reacţii ale organismului, pe care le numim generic stres. Aceasta este definiţia popular ă a stresului ( figura 8.1 ) Stresul este r ă spunsul psihologic, emo ţ ional ional şi fiziologic al organismului la orice solicitare perceput ă a fi o amenin ţ are are la bună starea 1 unei persoane. În construcţia ştiinţifică a specialistului Hans Selye , stresul este dat de efectele nespecifice ale oricărei solicitări asupra organismului uman. Formularea - efecte nespecifice - semnifică faptul că r ăspunsul

organismului este unul stereotip, independent de factorul de stres concret. Cu toate că factori precum căldura, frigul, bacteriile, leziunile fizice sau o ameninţare externă, produc fiecare schimbări specifice în organism, toţi produc efecte adiţionale nespecifice – efecte comune tuturor factorilor (figura 8.2).

Situaţie neplăcută

Stare de indispozi ţie

Simptom fizic perturbator

Figura 8.1 Un model al semnifica ţiei populare a stresului

1

Selye, H. The Stress of Life, McGraw Hill, New York, 1956

Managementul stresului şi timpului

Solicitare (Supraîncărcare grup muscular)

Solicitare (Frig extrem )

Solicitare (Emoţii puternice)

R ăspuns fiziologic la stimulii specifici ai solicitării

STRES: efecte nespecifice ale solicitărilor asupra organismului

Figura 8.2 Stresul în construcţia ştiinţifică a lui H. Selye

Reacţionând la factorii de stres, tipic, indivizii trec prin trei stagii, alarmă, rezistenţă şi epuizare, stagii care formează, în formularea lui Selye, sindromul general de adaptare. Faza de alarmă se caracterizează prin creşterea puternică a anxietăţii sau fricii, sau prin creşterea supăr ării ori depresiei în situaţia unei pierderi. Este faza iniţială, de mobilizare a întregului proces prin care organismul întâmpină provocarea pusă de factorul de stres. Fiziologic, resursele de energie ale individului sunt angajate, crescând pulsul cardiac, tensiunea sanguină , starea de alertă. Aceste reacţii se autoreglează în mare măsur ă dacă factorul de stres este de scurtă durată. Dacă acţiune factorului de stres continuă, alarma diminuează, urmându-i faza de rezisten ţă. Pe durata acestui stagiu capacitatea de rezistenţă a organismului creşte iar bătălia pentru supravieţuire este în plină

Management

desf ăşurare. Mecanisme de apărare sunt activate, organismul stocând un exces de energie. Cinci categorii de mecanisme de ap ărare sunt tipice pentru cei mai mulţi oameni care tr ăiesc stări de stres prelungit. Primul mecanism este agresiunea , atacarea directă a factorului de stres. Poate implica atacarea propriei persoane, a altor persoane, chiar şi a unor obiecte. Al doilea mecanism este regresia, adică adoptarea unei reacţii care a avut succes în trecut. Al treilea este reprimarea , respectiv negarea factorului de stres, uitarea sau redefinirea acestuia. De exemplu, decizia care consider ă că..... „dracul nu este chiar atât de negru!”. Al patrulea mecanism este retragerea , care poate fi fizică – evadarea din situaţia stresantă, sau psihologică – angajarea în reverii fanteziste sau uitarea deliberată. Al cincilea mecanism defensiv este fixarea, exprimarea unui comportament stereotip, indiferent de eficacitatea acestuia (de exemplu, presarea butonului la ascensor în mod repetat când cabina nu soseşte). Dacă prin aceste mecanisme de apărare se reduce sensibilitatea persoanei la stres, efectele negative – tensiunea sanguină, anxietatea, dereglările mentale nu mai apar. Totuşi, dacă factorul de stres este puternic şi persistent, astfel încât copleşeşte mecanismele de apărare, starea de epuizare se poate instala, producând consecinţe patologice.

8.2 De ce este important managementul stresului Stresul afectează bărbaţi şi femei în toate situaţiile de muncă. Afectează deopotrivă executivi şi simpli funcţionari, stagiari şi veterani in pragul pensionării. Majoritatea celor intervievaţi, în studiile legate de stres, au afirmat că munca lor în organizaţie este principala sursă de stres, cât şi că munca lor în posturile pe care le ocupă devine tot mai stresantă. Efectele stresului sunt costisitoare atât pentru organizaţie cât şi pentru indivizi. Câteva date statistice din economia SUA sunt edificatoare. Astfel, potrivit estimărilor Institutului Naţional de Securitate Ocupaţională 2 şi Asociaţiei Americane de Psihologie , stresul sifonează anual peste 500 miliarde dolari din economia naţională; procentul lucr ătorilor ce reclamă un nivel ridicat de stres s-a dublat între 1985 şi 1990 şi s-a dublat din nou în deceniul 1990; între 75 – 90% din toate vizitele la medicul de familie se datorează problemelor atribuite stresului; cca 550 milioane de zile-om muncă absentate revin stresului; 40% din fluctuaţia salariaţilor la nivelul 2

Wetton, D.A., Cameron, K.S., Developing Management Skills, Six Edition, Pearson Education International, New Jersey, 2005, pag.102


federaţiei americane şi 60% din accidentele din industria americană sunt imputate stresului; în sfâr şit, 12 miliarde de dolari se cheltuiesc anual în programe de instruire în managementul stresului. Care sunt dimensiunile stresului şi efectelor acestuia în Romania? Date statistice sistematice nu sunt încă disponibile. Totuşi studii şi cercetări ale unor instituţii şi organizaţii relevă că România deţine recordul în privinţa stresului la locul de muncă între ţările candidate la aderare în Uniunea Europeană, 36% faţă de 28% în restul ţărilor candidate3. Pe lângă pierderile economice, stresul provoacă comportamente deviante, cu consecinţe negative în planul relaţiilor sociale din organizaţii. Frustrarea îndelungată determină adesea un comportament agresiv, verbal şi fizic, sau de sabotaj – încetinire intenţionată a activităţii, defectarea voită a produselor, lansarea de zvonuri negative. La nivelul individului, stresul la cote ridicate, pe lângă productivitatea scăzută, şubrezeşte sănătatea, fiind, potrivit exper ţilor în medicină, cauză a îmbolnăvirilor în propor ţie de 50-75%.Cele mai semnificative afecţiuni strâns corelate cu stresul sunt cele coronariene. În ţările industrializate aceste boli ucid aproximativ 25% din lucr ătorii de sex masculin.4 De asemenea, urmare a stresului excesiv, cronic, este posibilă epuizarea fizică şi emoţională, neutralizarea oricărei motivaţii, ceea ce conduce la instalarea stării de anxietate, depresie sau pr ă buşire nervoasă. În încercarea de a face faţă stresului unii fac apel la alcool şi medicamente de sinteză, fapt ce, de regulă, conduce nu numai la scăderea performanţelor, ci şi la erori şi accidente în muncă. Ceea ce interesează cu prioritate, in planul managementului, este relaţia între stres şi performanţa în muncă. Această relaţie poate fi reprezentată sub forma unei curbe de forma unui „U” întors (figura 8.3).

3

Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Muncă şi Viaţă, ziarul Adevărul, 3 ianuarie, 2005 4 Hunsaker, Ph. L., Management, A Skills Approach, Second Edition, Pearson, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag.128

Management

Înaltă Prea puţin stres Performanţă redusă Performanţă redusă

Stres optim

Prea mult stres Performanţă înaltă

ă

n a m r o f r e

Scăzută Redus

Nivelul stresului

Plictiseală Apatie Letargie

Motivaţie puternică Multă energie Vigilenţă

Ridicat Panică Colaps Indecizie

Figura 8.3 Relaţia între stres şi performanţa în muncă

Stresul este precum o strună de vioar ă. Tensiunea optimă este necesar ă pentru performanţa dorită. Stresul insuficient generează plictiseală, apatie şi motivaţie redusă. Sporirea stresului de la un nivel insuficient sporeşte performanţa prin creşterea incitării şi concentr ării. După ce nivelul optim este atins, continuarea creşterii stresului o perioadă mai îndelungată supraîncarcă capacitatea noastr ă de a-i face faţă, creează anxietate şi epuizează energia. Rezultatul: abilitatea de a realiza performanţe ridicate scade. Cu toate că managerii nu pot elimina to ţi factorii de stres care influenţează negativ subordonaţii lor, ei pot face anumite lucruri prin care să-i ajute să-şi gestioneze stresul mai productiv. Înainte însă de a-i ajuta pe subordonaţi, managerii trebuie să îmbunătăţească propria capacitate de a face faţă stresului. Managerii copleşiţi de propriul stres obţin, de regulă, performanţe modeste ei înşişi şi, prin urmare, nu sunt capabili să-i ajute pe alţii. De aceea important pentru manageri este competenţa în managementul stresului personal. După aceea ei pot modela şi învăţa pe subordonaţii lor această importantă abilitate.


8.3 Abilităţi necesare recunoa şterii stresului şi identificării surselor de stres Managementul stresului individual şi organizaţional necesită exerciţiul unor abilităţi generale şi anume: capacitatea de a sesiza simptomele negative ale stresului şi identificarea surselor de stresîn vederea iniţierii unor acţiuni constructive de prevenire şi reducere a efectelor nedorite ale stresului. În continuare vom descrie succint modul în care sunt gândiţi şi percepuţi factorii de stres. 8.3.1 Stresul şi gândirea. Procesul cognitiv de evaluare Gândirea noastr ă privind factorii de stres poate genera o reac ţie emoţională care, ea însăşi, constituie un factor de stres suplimentar, independent. Modul cum gândim o situa ţie poate determina stresul potenţial la fel de mult, sau chiar mai mult, ca situaţia însăşi. Numai prezenţa unui eveniment potenţial periculos, sau a unor condiţii în mediul înconjur ător ce ar putea genera stări de stres, nu este suficientă pentru ca acestea să acţioneze ca factori de stres. Pentru ca un eveniment să devină stresant, o persoană trebuie să-l gândească în acest fel. Aprecierea pericolului asociat oricărui potenţial factor de stres se bazează pe evaluare cognitivă – proces de judecare a măsurii în care evenimentul este o posibilă sursă de stres. Să analizăm acest proces mai îndeaproape. În anumite situaţii oamenii evaluează evenimentele şi condiţiile instantaneu. Imaginaţi-vă, de exemplu, că sunteţi pe plaja Phuket din Thailanda în fatidica zi de 26 decembrie 2004. La vederea valului uria ş (tsunami) care vine spre plajă, apreciaţi imediat că sunteţi în pericol şi fugiţi cât de repede puteţi. Aceasta este o reacţie naturală, pe care biologii o numesc „fuga ca r ăspuns” ( flight response ). Într-adevăr, fuga rapidă din faţa pericolului se manifestă automat. Situaţia este extremă şi o apreciaţi ca periculoasă automat. Cât ai clipi din ochi recunoa şteţi pericolul şi încercaţi să scă paţi. Cu toate că nu aţi deliberat la toate elementele situaţiei, v-aţi angajat într-un proces cognitiv de evaluare: aţi recunoscut situaţia ca periculoasă şi aţi acţionat instantaneu. Cele mai multe situaţii cu care se confruntă managerii nu sunt atât de extreme şi nici atât de tranşante. De fapt marea majoritate a ceea ce ar putea fi factori/situaţii de stres, devin efectiv stres numai dacă oamenii le percep astfel. Ceea ce poate fi factor de stres pentru cineva în anumite circumstanţe, îl poate lăsa indiferent pe altcineva în aceleaşi circumstanţe. Să ne reamintim, este doar o chestiune de evaluare cognitivă a lucrurilor.

Management

Aşa cum probabil vă imaginaţi, aprecierea pericolelor potenţiale, cu cât mai multă acurateţe, este importantă. De exemplu, să gândeşti că toată lumea din departamentul pe care îl conduci este mulţumită, când de fapt cei mai mulţi vor să plece, este o eroare serioasă. La fel, interpretarea unei uşoare scăderi a vânzărilor drept semn al unui iminent colaps economic, va genera o inutilă îngrijorare ce poate genera panică pentru alţii. Aşadar este important să recunoaşteţi ce puteţi face ca manager pentru a asigura că dvs. înşivă, cât şi cei ce vă înconjoar ă, evaluează cu acurateţe potenţialii factori de stres.În tabelul 8.1 sunt prezentate câteva recomandări5 care servesc acestui scop.

Recomand ări pentru evaluarea cu acurate ţe a potenţialilor factori de stres Tabel 8.1

5

Sugestii Verificaţi împreună cu alţii

Explicaţii Întrebaţi pe alţii. Dacă pe alţii nu îi preocupă situaţia, atunci, probabil, nici dvs. nu ar trebui să fiţi îngrijorat. Discutarea situaţiei cu alte persoane poate calma orice sentiment stresant pe care îl puteţi avea.

Faceţi apel la trecut

Cea mai bună miză pentru decizia ce să faceţi poate fi să luaţi în considerare ce s-a întâmplat în anii trecuţi. Acceptaţi să vă preocupe ceva ce a creat probleme în trecut; îngrijorarea pentru condiţii ce nu au creat necazuri, pot doar să înr ăutăţească lucrurile, prin distragerea atenţiei de la ceea ce realmente contează.

Greenberg, J. Managing Behavior in Organizations, Forth Edition, Pearson – Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 117


Adunaţi toate faptele

Evitaţi monologul mental negativ

Este uşor să sari direct la concluzii, văzând situaţiile drept probleme, când de fapt acestea nu sunt atât de grave. În loc de a sesiza şi a presupune ceea ce este mai r ău la o situaţie, căutaţi mai multe informaţii obiective despre situaţia dată. De prea multe ori oamenii îşi vorbesc lor înşişi în perceperea situaţiilor ca fiind mai proaste decât sunt în realitate, adăugând astfel niveluri suplimentare stresului. Trebuie să evitaţi astfel de monologuri mentale negative, concentrându-vă în schimb asupra aspectelor pozitive ale situaţiei cu care vă confruntaţi.

8.3.2 Recunoaşterea simptomaticii stresului Dacă putem învăţa să recunoaştem devreme semnele stresului, în faza incipientă, atunci avem şansa să acţionăm rapid şi să evităm infiltrarea sa în toate compartimentele vieţii noastre. Indivizii care tr ăiesc niveluri nesănătoase de stres prezintă adesea simptome fiziologice precum: dureri de cap, tensiune arterială ridicată şi oboseală. Dacă nu pot scă pa de factorii de stres se pot refugia, sau recurge la substituenţi psihologici cum ar fi: negativism, plictiseală, insatisfacţie, iritabilitate, supărare, sentimentul persecuţiei, polemică, apatie, neajutorare, depresie, retragere, slabă ţinere de minte, tăr ăgănare, inabilitate de a decide. Controlarea, din când în când, a simptomelor propriului stres poate ajuta autodiagnosticarea şi facilita reflecţiile asupra stresului personal. Constituie semne de îngrijorare oboseala prelungită, durerile de cap repetate, incapacitatea de a dormi, toanele, hr ănirea for ţată şi o cronică nelinişte. Managerii trebuie să aibă grijă şi faţă de simptomele similare ale salariaţilor lor. Orice schimbare negativă în comportamentul de munc ă a salariaţilor, poate fi un semnal de îngrijorare. De exemplu, atunci când

Management

salariaţi pe care, de regulă, te poţi baza, harnici şi prietenoşi, încep să lipsească sau să întârzie la muncă, să expună comportamente de iritare şi lipsă de cooperare, indiferenţă, f ăcând erori neobişnuite sau scăzând inexplicabil performanţele lor, este foarte probabil că ei tr ăiesc un nivel prea mare de stres. 8.3.3 Identificarea surselor (factorilor ) de stres Factorii de stres sunt acele evenimente sau condiţii care au potenţialul de a induce stres. Numeroşi factori îşi aduc contribuţia la stresul tr ăit de oameni. Aceşti factori, în cea mai mare parte, se află în mediul organizaţional, dar şi în oamenii înşişi cât şi în mediul general - economic, politic, tehnologic, în care activează organizaţia. 8.3.3.1 Factori organiza ţ ionali de stres

Cele mai citate surse de stres în mediul organiza ţional sunt presiunea timpului şi supraîncărcarea în muncă. La acestea, pentru managerii de azi, se mai pot adăuga natura ocupa ţ iei (postului), rolurile postului şi rela ţ iile interpersonale. Să le analizăm succint în continuare. Timpul, se manifestă ca factor de stres atunci când trebuie f ăcut prea mult într-un interval de timp prea mic. Este cea mai obişnuită şi r ăspândită sursă de stres, în special pentru managerii din marile firme de afaceri din ţările occidentale, a căror cultur ă naţională acordă o mare valoare timpului. Prezenţa temporar ă a presiunii timpului poate servi drept motiva ţie pentru a incheia munca la termen. Unele persoane realizează mult mai mult în preajma termenului scadent decât în situaţia în care sunt lăsate să lucreze în ritmul lor propriu. Totu şi, o presiune ridicată, constantă – mult de f ăcut şi timp insuficient – este, de regulă, dăunătoare. Supraîncărcarea în muncă, apare atunci când se aşteaptă ca o persoană să realizeze mai mult decât îi permit abilităţile sale şi timpul disponibil. Studenţii, de exemplu, se confruntă adesea cu supraîncărcarea la sfâr şitul fiecărui semestru, în sesiunile de examene. Trebuie f ăcută distincţie între supraîncărcarea cantitativă – convingerea că ţi se cere să faci mai mult decât se poate într-un interval de timp – şi supraîncărcarea calitativă – convingerea că îţi lipsesc dexterităţile sau abilităţile necesare efectuării muncii. Ambele sunt surse obişnuite de stres. Supraîncărcarea se datorează şi faptului că tr ăim în era informaticii, er ă în care informaţia este nu doar necesar ă, ci şi disponibilă într-un volum impresionant. Str ăduinţa de a fi la curent generează efectul numit anxietate informaţională (figura 8.4).


Stresul se poate manifesta şi în situaţia subutilizării timpului sau abilităţilor, îndeosebi de către cei necalificaţi, care resimt anxietatea irosirii vieţii lor prin efectuarea unor activităţi lipsite de importanţă. Ocupaţiile (profesiunile), prin natura lor, pot fi, de asemenea, surse de stres. Unele ocupaţii sunt mai stresante, altele mai puţin. Un studiu6 care a luat în analiză un număr de 250 ocupaţii a stabilit, într-un clasament al acestora după nivelul stresului, că sunt puternic stresante profesii ca: pompier (2), director general de companie (3), chirurg la urgenţă (6), controlor trafic aerian (10). Alte profesii sunt considerate mai pu ţin stresante, ca de exemplu: profesor universitar (50), economist (119), contabil (173). Se pune întrebarea: ce anume determină un stres mai mare la unele ocupaţii faţă de altele?

Anxietate informaţională ( Presiune intensă de a stoca şi procesa un volum mare de informa ii

S U P R A Î N C Ă R C A R E Cantitativă

(Prea puţin timp pentru a face munca)

Calitativă

(Lipsa abilităţilor / dexterităţilor necesare)

Figura 8.4 Anxietatea informa ţională ca sursă a supraînc ărcării în muncă

Cu toată diversitatea şi specificitatea ocupaţiilor, anumite caracteristici comune fac diferenţa şi anume:  Luarea deciziilor;  Supravegherea continu ă a aparatelor sau a materialelor;  Schimbul rapid de informa ţii cu alte persoane;  Lucrul în condiţii grele de mediu fizic;  Îndeplinirea unor sarcini ambigue, nestructurate.

6

Greenberg, J. Op. citat ă, pag.121

Management

Cu cât este mai mare măsura în care postul posedă aceste caracteristici, cu atât induce mai mult stres persoanei care îl ocupă. Nu înseamnă însă că posturile care nu sunt definite de caracteristicile mai sus prezentate sunt lipsite de stres. Mulţi alţi factori de stres pot fi identificaţi la diferite categorii de ocupaţii. De exemplu, pentru un programator de calculatoare sau analist de sistem, o considerabilă presiune este exercitată de nevoia de a fi în pas cu schimbările rapide în tehnologia informaţiei. Rolul pe care o persoană trebuie să-l interpreteze într-un post, se constituie în factor de stres dacă nu există o clar ă înţelegere a ceea ce are de f ăcut, a performanţelor aşteptate sau a consecinţelor comportamentului său. Această ambiguitate a rolului apare cu deosebire în activităţi de cercetare, sau lucrul în echipe la proiecte. De asemenea, este stresantă şi situaţia existenţei unor sarcini conflictuale ale postului, ca de exemplu, calitatea de supraveghetor al echipei şi în acelaşi timp de responsabil pentru performanţele echipei. Relaţiile interpersonale neplăcute cu colegii din departament, sau cu alţi membrii ai organizaţiei, sunt o altă sursă de stres. Sancţionarea subordonaţilor sau acordarea calificativelor modeste la evaluarea performanţelor sunt stresante pentru manageri. Colegii dificili sunt stresanţi, mai cu seamă pentru femei, care pot fi supuse discriminării sau hăr ţuielilor sexuale. Nu mai puţin stresante sunt şi politicile organizaţionale, prin care unii angajaţi urmăresc obiective personale în dauna celor ale organizaţiei şi datorită cărora se poate submina încrederea şi altera climatul şi relaţiile corecte între salariaţi. 8.3.3.2 Factori personali de stres

Oamenii îşi petrec numai o parte din timp în organizaţii. Cea mai mare parte a timpului se află în afara lor. Provoc ările, diferitele evenimente din viaţa unei persoane în afara organizaţiei sunt, de asemenea, generatoare de stres, ale cărui efecte vor fi aduse inevitabil şi în organizaţie, influenţând comportamentul şi performanţele sale. Sursele principale de stres în afara organizaţiei sunt de ordin familial , financiar, de sănătate şi de personalitate. În ce priveşte familia , probleme maritale, copii mici sau dificili, părinţi în vârstă, pun persoana în situa ţia stresantă de a stabili priorităţi şi de a lua decizii în raport cu cariera sa profesională. În plan financiar , mulţi oameni, indiferent de veniturile pe care le au, îşi gestionează inadecvat resursele băneşti. Stabilesc necesităţi ce depăşesc câştigurile lor, extind angajamente financiare peste posibilităţile lor de plată. Ipotecile, termenele de plată în perspectiva unor venituri nesigure, investiţiile hazardate, amplifică starea de stres, cu influenţe negative asupra performanţelor în muncă.


Inevitabil, într-o măsura mai mare sau mai mică, fiecare persoană se confruntă cu probleme de sănătate. Îmbolnăvirile, accidentele, problemele psihice personale sau ale celor apropiaţi alimentează stări de anxietate şi stres. Stresul cauzat de o sănătate precar ă creează un cerc vicios, deoarece stresul, la rândul său, este o cauză major ă a problemelor de s ănătate. O contribuţie la deteriorarea stării de sănătate legată de stres apare atunci când o persoană are parte de prea multe schimbări, încercări, într-un timp prea scurt. Stresul apare ori de câte ori o persoană se confruntă cu o schimbare. Schimbările adaugă stres într-o manier ă cumulativă. Prea multe schimbări suprasolicită sistemul endocrin. Adrenalina, inclusă în sistemul endocrin, joacă un rol important în asigurarea rezistenţei organismului la agenţii patogeni. Sistemul endocrin asigur ă energia de adaptare necesar ă susţinerii stării de vigilenţă în faţa incertitudinii sau conflictului, create de situaţii noi. Acest sistem are o capacitate limitată de a genera energie. La suprasolicitare o cădere poate apare, organismul devine vulnerabil. Schimbările rapide în viaţa unei persoane, cu consecinţele lor negative, au f ăcut obiectul a numeroase studii efectuate în ultima jumătate de secol. Pe baza primelor studii, în anul 1967, a fost introdus ă „Scara de evaluare a reajustării sociale (SERS)”7, care cuprinde 43 de evenimente ordonate descrescător după intensitatea stresului pe care îl produc. Acest instrument a fost extins, urmare a unor studii ulterioare, la 53 de evenimente. În tabelul 8.2 se prezintă SERS revizuită8. Relaţia statistică între volumul cumulat al stresului generat de schimbările produse de evenimente, pe de o parte, şi bolile şi accidentele indivizilor, pe de altă parte, a fost dovedită a fi consistentă în cazul managerilor, personalului naval, sportivi şi a populaţiei în general. De pildă, în instrumentul SERS ini ţial, la un scor de 150 – 300 puncte probabilitatea de a contracta o boală serioasă în următorul an este de 50%. La peste 300 puncte şansa creşte la 80%. Datele în cazul SERS revizuită prezintă aceleaşi probabilităţi. Apreciem că acest instrument de evaluare a stresului acumulat de o persoană într-un interval de 12 luni este relevant şi pentru mediul românesc actual, dat fiind că eşantionul studiat, de peste 3100 de subiecţi de ambele sexe, a fost selectat din numeroase şi variate culturi, etnii şi stări socioeconomice. 7

Holmes, T.H., Rahe, R.H., The Social Readjustment Rating Scale, in Journal of Psychosomatic Research, 11/ 1967. 8 Hobson, C.J., et al., Stressful life events: A revision and update of the Social Readjustment Rating Scale. International Journal of Stress Management, 5/ 1998.

Management

Scara de evaluare a reajustării sociale Tabel 8.2

Valoare medie 87 79 78 76 72 71 71 70 69 69 69 66 64 62 61 59 59 56 56 56 53 53 53 51 50

Eveniment de viaţă 1. Moartea soţului (ei)/ partenerului de viaţă 2. Moartea unui membru de familie apropiat 3. Accident / boală proprie major(ă) 4. Detenţie în închisoare sau altă instituţie 5. Accident / boală major(ă) a unui membru de familie apropriat 6. Pierderea dreptului de r ăscumpărare a ipotecii pentru un credit 7. Divor ţ 8. Victimă a unui act criminal 9. Victimă a brutalităţii poliţiei 10. Infidelitate 11.Violenţă în familie / abuz sexual 12. Separare sau reconciliere cu soţul(ia)/ partenerul de viaţă 13. Concediere / şomaj tehnic / şomer 14. Probleme / dificultăţi financiare 15. Moartea unui prieten apropiat 16. Supravieţuirea la un dezastru 17. A deveni părinte singur 18. Asumarea responsabilităţii pentru un bolnav sau un vârstnic iubit 19. Pierdere sau reducere major ă a asigur ării de sănătate / de beneficii 20. Arestarea personală sau a unui membru de familie apropriat, pentru violarea legii 21. Dezacord major asupra între ţinerii / custodiei / vizitării copilului 22. Suferirea / implicarea într-un accident auto major 23. Sancţiune / retrogradare la serviciu 24. Graviditate nedorită 25. Mutarea unui copil adult la p ărinte / părinte ce se mută la copil adult


49 48 47 46 45 44 43 43 42 41 39 39 38 37 35 34 33 33 33 32 30 30 30 28 26 22

26. Probleme la înv ăţătur ă sau în comportamentul copilului 27. Discriminare la angajare / hăr ţuire sexuală 28. Încercarea de a scă pa de dependenţa faţă de un viciu 29. Descoperirea / încercarea de a scă pa de un viciu pe un membru de familie apropiat 30. Reorganizarea angajatorului / reducere de personal 31. Confruntare cu sterilitatea sau avortul spontan 32. Căsătorie / recăsătorie 33. Schimbarea patronului / carierei 34. Eşecul în obţinerea / calificarea pentru un credit 35. Graviditate proprie / a so ţiei / partenerei de viaţă 36. Discriminare / hăr ţuieli în afara locului de muncă 37. Eliberare din închisoare 38. Soţul(ia) / partenerul începe / încetează munca într-un serviciu 39. Dezacord major cu şeful / cu un coleg 40. Schimbarea reşedinţei 41. Găsirea unei forme potrivite de a avea grijă de copii/a unui program potrivit 42. Câştig bănesc substanţial, neaşteptat 43. Schimbarea postului (transfer, promovare) 44. Membru nou în familie 45. Schimbarea responsabilităţilor în muncă 46. Copil ce păr ăseşte locuinţa 47. Obţinerea unui credit pentru locuinţă 48. Obţinerea unui credit major, altul decât pentru locuinţă 49. Pensionarea 50. Începerea / încheierea studiilor obligatorii 51. Amendă pentru încălcarea unei legi

Management

Personalitatea oamenilor are, de asemenea, un rol important în percepţia, comportamentul şi rezilienţa faţă de factorii de stres. Cercetările oamenilor de ştiinţă au stabilit, cu aproape o jumătate de secol în urmă, legătura existentă între personalitate şi rezilienţa la stres, identificând o combinaţie de caracteristici pe care au denumit-o „Tipul A” de personalitate. Personalitatea tip A caracterizează persoanele care au un sentiment cronic de presiune a timpului şi un excesiv spirit competitiv de a realiza cât mai mult în cât mai puţin timp. Tipul A, ale c ărui caracteristici sunt prezentate în tabelul 8.3, prin natura lui, este o amenin ţare la propria sănătate. Încrâncenarea, ner ă bdarea şi spiritul competitiv – cauze ale secreţiei permanente de adrenalină – îl expun cu un risc mai mare la îmbolnăviri, îndeosebi cardiovasculare. Se apreciază că tipul A ofer ă o probabilitate de 2-3 ori mai mare pentru boli de inimă, faţă de tipul B – tip de personalitate cu tr ăsături opuse tipului A. Mulţi indivizi tip A cred că tocmai acest tip de personalitate este cel care conduce la succes. Mulţi nu doresc să renunţe la această orientare deoarece acţiunile rapide, intense, persistente sunt, în general, admirate şi apreciate printre manageri. Acest sentiment de rapiditate, de capacitate de a depăşi orice obstacol, muncind mult şi din greu, lucrează de fapt împotriva abilităţii de a dezvolta rezilienţa psihologică la stres. Atunci când ne confrunt ăm cu un factor de stres, incitarea creşte şi tendinţa este să-l combatem prin creşterea suplimentar ă a incitării (aţâţării) sau efortului. Numai că la un nivel ridicat de incitare, reacţiile la stres devin mai primitive, energia suplimentar ă cheltuită este din ce în ce mai puţin eficace. Persoanele cu un nivel ridicat de stres găsesc că este dificil să înveţe noi r ăspunsuri, să discute, să se concentreze şi să reziste apelului la obişnuinţele comportamentale vechi, de neadaptare. Au dificultăţi să dezvolte r ăspunsuri complexe, să delege şi să evite spirala vicioasă a escaladării provocării. Cercetări mai recente au stabilit că nu munca intensă, nu spiritul competitiv, ale tipului A sunt cauzele riscului afecţiunilor coronariene, ci ostilitatea şi încrâncenarea care le însoţesc cu o cinică neîncredere în alţii. Împotriva acestora trebuie să ne concentr ăm în încercările de dezvoltare a capacităţii oamenilor de a face faţă stresului.


Caracteristici ale tipului A de personalitate Tabel 8.3 •

• • • •

•

•

• •

•

• • •

•

• •

Semne ale tensiunii personale, precum încleştarea gurii, încordarea muşchilor, ticuri Angajarea personală mai degrabă pentru „a avea” decât pentru „a fi” Absenţa conştientizării unui mediu mai larg Ignorarea elementelor exterioare sarcinii imediate Puternică nevoie de a fi expert într-un domeniu, neimplicare în caz contrar Voinţă puternică de a concura cu alţi „tip A”, mai degrab ă decât să-i înţeleagă şi să coopereze cu ei Discurs caracterizat de accente explozive, accelerarea ultimelor cuvinte ale frazei, iritare când este întrerupt Senzaţia cronică de a fi gr ă bit Gândire şi acţiune polifazică, adică tendinţa de a face mai multe lucruri simultan Impacientat în faţa ritmului normal al evenimentelor; tendinţa de încheia frazele altora Efectuarea rapidă a oricărui lucru Sentiment de vinov ăţie când se relaxează Tendinţa de a evalua toate activităţile în termenii unor rezultate măsurabile Credinţa c ă atributele tipului A de personalitate sunt acelea care conduc la succes Balansarea continuă a genunchilor sau bătăi ale degetelor Determinarea de a câştiga fiecare joc, chiar şi atunci când partenerii sunt mai puţin dotaţi sau experimentaţi 8.3.3.3 Factori de stres din mediul ambiant

În cea mai mare parte, ceea ce se întâmplă în afara vieţii noastre personale şi a mediului în care lucr ăm, nu se află sub controlul nostru. Deoarece factorii economici, politici şi tehnologici afectează bunăstarea noastr ă este firesc ca ei să ne preocupe şi, adeseori, să ne îngrijoreze. Numeroase incertitudini economice din zilele noastre sunt potenţiale surse de alimentare a stărilor de anxietate. În România după 15 ani de epuizantă tranziţie, cu efecte complexe asupra vieţii a sute de mii de angajaţi, teama de a r ămâne în afara unui loc de munc ă, prin închiderea

Management

întreprinderii, privatizare, reducere, restructurare, şomaj tehnic şi concediere for ţează căutarea altor surse de venit. Sutele de mii de întreprinderi mici create în aceşti ani au adus în planul stresului factori noi, specifici micului întreprinzător, stres accentuat de climatul iniţial ostil, apoi oarecum tolerant, dar excesiv birocratizat, de acces la resurse de toate felurile. Milioane de oameni la vârsta pensiei au cunoscut o permanentă erodare a valorii banilor primiţi, îndeosebi datorată inflaţiei, şi cu toate eforturile guvernelor de a asigura o anumită protecţie, nu au încă repere care să altereze starea lor de anxietate. Chiar şi perspectiva ader ării la Uniunea Europeană, atât de încurajatoare pe termen lung, generează incertitudini şi teamă pe termen mediu şi scurt pentru numeroase categorii profesionale active, între care se includ, desigur, şi managerii din toate tipurile de organiza ţii. România este una din ţările care au trecut, în plan politic la democraţie, cu pluripartitism, alegeri libere, societate civilă activă în formare, libertate de exprimare. Cu toate acestea şi la noi factorii politici sunt surse de stres prin aceea că slujbele a numeroşi salariaţi din structurile administraţiei publice, contractele pentru societăţi care lucrează pentru guvern, de pildă, depind de for ţele politice care câştigă alegerile. Schimbările rapide în tehnologie exercită o presiune constantă asupra majorităţii salariaţilor. Să ne gândim doar la presiunea pe care o avem să ţinem pasul cu permanentele schimbări în caracteristicile computerelor personale şi progresele Internet-ului. În numeroase sectoare industriale procesele de automatizare, sistemele computerizate, robotica, sunt însoţite de eliberarea sau înlocuirea oamenilor care se văd nevoiţi să facă eforturi de învăţare şi adaptare la alte meserii.

8.4 Acţiuni constructive în confruntarea cu stresul Stresul, inevitabil în cea mai mare parte, impune acţiuni de prevenire, reducere şi contracarare a efectelor sale dăunătoare pentru sănătatea şi performanţele oamenilor. În acest sens strategiile ce pot fi utilizate se conturează la nivelul individului şi al organizaţiei în care acesta lucrează. 8.4.1 Strategii la nivelul individului În ultimă instanţă responsabilitatea pentru managementul stresului revine fiecărei persoane individual. Experienţele pozitive în domeniu pot fi grupate în metode care ajută la sporirea rezilienţei faţă de stres şi metode


care vitează modificarea ( reducerea, înlăturarea ) factorului de stres sau ambele. Unul din factorii majori de stres este presiunea timpului. De aceea în continuare ne vom referi la managementul timpului. 8.4.1.1 Managementul timpului

Pierderea controlului asupra timpului poate avea consecinţe serioase, respectiv anxietate, frustrare, chiar panică. Strategiile de management al timpului implică decizia ce obiective trebuie îndeplinite şi până la ce termen. Toate activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor trebuie listate şi

aranjate într-o ordine de prioritate. Se va estima timpul în care acestea pot fi realizate, apoi vor fi planificate începând cu cea mai importantă şi, desigur, activităţile vor fi efectuate. Managementul timpului face apel la principiile şi tehnicile prezentate în tratarea funcţiilor managementului în general. Să analizăm, în continuare componentele acestei vitale abilităţi pentru un manager. Stabili ţ i care vă sunt valorile. Valorile sunt convingeri perene care susţin preferinţa pentru anumite stări de lucruri faţă de alte stări de lucruri, convingeri pentru care merită să cheltuim timp şi energie. Sistemul de valori stă la baza stabilirii comportamentelor şi obiectivelor pe care le dorim, cât şi celor pe care nu le dorim. Clarificarea a ceea ce este important pentru noi ne ajută în decizia ce fel de persoană vrem să fim şi ce lucruri voim a împlini. Stabili ţ i obiectivele dvs. Nu putem fi siguri că ne cheltuim timpul cu folos, până ce nu ştim ce sarcini contribuie la realizarea obiectivelor noastre pe termen lung . Odată sistemul de valori conturat, ne putem stabili obiective pe termen lung în domenii importante precum: carier ă, familie, religie, relaţii sociale, divertisment. Derivate din obiectivele pe termen lung se stabilesc obiective pe termene mai scurte. Dacă obiectivele pe termene scurte nu servesc obiectivelor pe termen lung, nu este greu s ă deducem că nu folosim timpul nostru în modul cel mai eficient posibil. Stabili ţ i ordinea de prioritate a obiectivelor. Anumite obiective pe termen scurt sunt mai importante decât altele în ceea ce priveşte contribuţia lor la obiectivele pe termen lung. De aceea pasul următor este stabilirea priorităţii obiectivelor pentru fiecare interval de timp, de la cel mai important la cel mai puţin important. După ce am stabilit ce dorim să realizăm, suntem în măsur ă să determinăm ce avem de f ăcut pentru a îndeplini obiectivele. Putem organiza şi programa timpul şi celelalte resurse necesare atingerii obiectivelor. Pasul următor va fi determinarea performanţelor cerute pentru realizarea obiectivelor, când şi cum vor fi acestea obţinute.

Management

Lista ţ i activit ăţ ile. Este necesar ă identificarea acţiunilor specifice pentru atingerea obiectivelor. Se vor scrie aceste activităţi pe o foaie de hârtie sau într-un program generat pe calculator. Acest document trebuie f ăcut pentru fiecare interval de timp –lung, mediu şi scurt. Stabili ţ i prioritatea activit ăţ ilor. De remarcat că la acest pas stabilim al doilea set de priorităţi, vizând, de această dată eficacitatea utilizării timpului. Activităţile sunt grupate în func ţie de două caracteristici, importan ţ a şi urgen ţ a lor. Dacă activităţile nu sunt importante pot fi eliminate sau amânate. Dacă nu sunt urgente, de obicei, pot aştepta. În această etapă identificăm activităţile pe care trebuie să le facem, cele pe care le vom face când vom putea şi cele pe care le putem elimina sau amâna. O abordare în stabilirea priorităţilor este metoda ABC. Aplicarea metodei constă în asocierea unei valori, A, B sau C fiecărei activităţi, după cât de importantă sau urgentă este. Activităţile A sunt urgente şi importante; realizate, aduc rezultate extraordinare, nerealizate imediat, produc consecinţe dezastruoase. Activităţile B trebuie realizate cât de curând posibil, având consecin ţe importante, dar care nu sunt presante precum cele urgente. Activităţile C pot fi amânate nedefinit, f ăr ă a genera consecinţe serioase; vor fi realizate numai atunci când apare timp suplimentar disponibil. În figura 8.5 se prezintă, exemplificativ, distribuţia activităţilor în raport cu cele două dimensiuni – urgenţa şi importanţa.

URGENŢĂ REDUSĂ

MARE

Ă

N A T R O P M I

MARE

Soluţionarea reclamaţiilor clienţilor Activitate

A

R ăspuns la apeluri telefonice

Planificarea obiectivelor pentru anul viitor Activitate

B

Citire mesaje e-mail pentru a găsi idei

MICĂ Activitate

C

Activitate

Figura 8.5 Tipuri de activit ăţi care reclamă utilizarea timpului

C


Programa ţ i activit ăţ ile. Activităţile identificate şi cu prioritatea stabilită se înscriu în calendarul intervalului de realizare a obiectivelor, respectiv data la care începe şi la care trebuie încheiată fiecare activitate. Timpul cheltuit pentru planificare ne poate economisi ore şi zile în care simţim confuzia, anxietatea cât şi improvizaţia în situaţiile în care uităm ceva ce avem de f ăcut. Calendarele, agendele, diferite instrumente electronice servesc acestui scop. Vom ţine seama, eventual, la planificarea activităţii zilnice, de curba bioritmului nostru. O listă „De f ăcut azi”, care să cuprindă 5-7 lucruri, ne va ajuta nu doar să ne amintim ce avem de f ăcut, ci să le şi facem. O cerinţă importantă – lista să fie realistă, începând cu activităţile A, apoi B şi C. Se va evita eroarea de a lucra la activităţi C numai pentru motivul că sunt mai uşoare, mai plăcute sau mai interesante. Ştim că acestea nu adaugă prea mult la eficacitatea noastr ă. Un astfel de program al activităţilor ne permite să avem sub controlul nostru cea mai preţioasă resursă, timpul. De asemenea, ne poate ajuta să învăţăm a spune NU, f ăr ă a tr ăi sentimente de vinovăţie. Urmări ţ i realizarea programului. Pentru ca activitatea zilnică să fie cea programată, căutaţi eliminarea întreruperilor, f ărâmiţărilor şi în general a tot ceea ce risipeşte timpul f ăr ă prea mare folos. Întreruperile cele mai frecvente sunt apelurile telefonice şi vizitele intempestive. Pentru a le evita, pe durata celui mai productiv timp în cursul zilei, o soluţie ar fi izolarea. Mergeţi, dacă este posibil, undeva unde nu pute ţi fi deranjat(ă). Desigur, măsura în care vă puteţi izola depinde de munca pe care o aveţi, de politicile organizaţiei, de şeful direct şi de salariaţii dvs. Trebuie să încercaţi protejarea timpului productiv cu orice preţ. Totuşi, în cazul în care sunteţi deranjat(ă) cu o problemă, nu vă alarmaţi, ocupaţi-vă de acea problemă şi reveniţi cât mai repede la activitatea dvs. Nimeni nu doreşte în mod conştient să tăr ăgăneze o activitate importantă, dar toţi o facem, cel puţin din când în când. Primul lucru de f ăcut în această problemă este să identificăm de ce o facem. Să încercăm a fi oneşti cu noi înşine în analiza a ceea ce facem, de ce facem, cât ne costă şi ce beneficii obţinem din activităţile noastre. Sarcini (activităţi) neplăcute sau împovăr ătoare, obiective neclare, secvenţe ambigue în realizarea sarcinilor, sunt suficiente să trezească în cei mai mulţi dintre noi tendinţa de a amâna lucrurile. Pe de altă parte, şi raţiuni psihologice, precum: teama de eşec, teama de a fi schimbat, tendinţa de implicare peste puterile noastre, pot contribui la tendinţa de t ăr ă g ănare. Câteva sugestii pentru înlăturarea tăr ăgănării sunt specificate în tabelul 8.4.

Management

8.4.1.2 Dezvoltarea rezilien ţ ei fa ţă de stres

Cum s-a menţionat în prima parte a acestui capitol, stresul este inevitabil în organizaţiile şi condiţiile vieţii moderne. Într-o anumit ă măsur ă stresul poate fi prevenit, efectele sale pot fi diminuate, dar nu poate fi eliminat. Făr ă excepţie, în context organizaţional, toţi oamenii sunt confruntaţi cu o multitudine de factori de stres. Aceiaşi factori nu provoacă însă aceeaşi reacţie la toţi oamenii. Anumiţi oameni par a se pr ă buşi emoţional în faţa unor probleme minore, în timp ce al ţii, aparent, prosper ă sub stres. Aceia care nu tr ăiesc stări negative când se confruntă cu stresul sunt consideraţi a avea capacitatea numită rezilienţă. O persoană rezilientă expune abilitatea de a se reface, sau de a se ajusta cu uşurinţă în faţa unei neşanse sau schimbări. Trei factori semnificativi mediază reacţia la factorii de stres: diferenţele de personalitate (tăria de caracter), susţinerea socială şi starea sănătăţii.

Metode de tratare a tărăgănării Motive de mediu ● Sarcină neplăcută

● Sarcină împovăr ătoare (dificilă)

● Obiectiv neclar

●Secvenţă ambiguă a sarcinii

Motive psihologice ● Teama de eşec ● Teama de a fi înlocuit ● Tendinţa de supraimplicare

Tabel 8.4

Soluţii potenţiale - Îndeplineşte-o prima - Găseşte pe altcineva să o facă - Divide şi ţine sub control prin împăr ţirea în piese mai mici - Pune proiectul în mişcare. - Odată început continuă - Cere clarificări - Clarifică, dacă este propriul obiectiv - Cere clarificări - Planifică însuţi cum să faci - Admite că teama este naturală şi că de fapt aceasta adaugă energie - Acceptă faptul că înlocuirea este o oportunitate de creştere - Spune simplu NU, dar explică


T ăria de caracter este o combinaţie de caracteristici de personalitate ale indivizilor care cred că deţin controlul asupra vieţii lor, că au capacitatea să r ăspundă situaţiilor potenţial negative şi să le transforme, cât şi să urmărească activ noutatea şi provocarea. În consecinţă indivizii „tari” au parte de îmbolnăviri cu mult sub media specifică ambianţelor stresante. Între caracteristicile persoanelor „tari” două sunt importante – nivelul înalt al autostimei şi localizarea internă a controlului. Nivelul înalt al autostimei face ca oamenii să se simtă confortabil cu ei înşişi şi să aibă o mare încredere în capacitatea lor de a fi eficienţi. Prin urmare, persoanele cu autostimă ridicată sufer ă mai puţin stres în situaţii dificile, primejdioase sau ameninţătoare decât cei cu un nivel scăzut al autostimei. Persoanele cu autostimă înaltă expun deseori „înclinaţia spre autofavorizare”, prin care revendică succesele drept merite personale şi impută factorilor externi insuccesele. Cei cu un nivel scăzut al autostimei au tendinţa să se comporte exact invers, atribuind succesele factorilor ce nu se află sub controlul lor şi blamându-se pentru insuccese sau experien ţe neplăcute. Aceştia din urmă au parte de mai mult stres, întrucât nu beneficiază de un capital de succese care să le fortifice încrederea în cazul situaţiilor recurente. Indivizii cu localizarea internă a controlului sunt aceia care au credinţa că ei fac diferenţa şi că mersul evenimentelor din viaţa lor zilnică se află, în cea mai mare parte, sub controlul lor. Indivizii cu localizare externă au credinţa că ceea ce li se întâmplă este fie rezultatul şansei, fie este determinat de for ţe exterioare lor. Probabilitatea ca persoanele cu localizare externă să fie stresate este mai mare decât la persoanele cu localizarea internă. Cele două caracteristici, nivelul ridicat de autostimă şi localizarea internă a controlului, pot fi dezvoltate în vederea creşterii rezilienţei la stres. Schimbarea percepţiei in cazul locului extern al controlului, eventual printr-o pregătire adecvată realizării mai eficiente a muncii, şi strategia succeselor de mai mică amploare, pentru creşterea nivelului autostimei, servesc acestui scop. Sus ţ inerea social ă. Relaţiile pozitive cu colegii, prietenii, cu familia, pot contribui semnificativ la reducerea stresului. Nu este lipsit de importanţă să alocăm timp pentru cultivarea relaţiilor cu cei de la care putem obţine susţinere. Dialogul informal, de exemplu, cu un coleg cu care ne împărtăşim dilemele, ne poate elibera de anxietate. Între ţ inerea sănăt ăţ ii . Exerciţii fizice adecvate, dieta şi odihna sunt capitale pentru menţinerea unei minţi sănătoase şi a unui corp sănătos şi implicit a capacităţii de a face faţă cu succes stresului. Persoanele care fac regulat mişcare, exerciţii fizice, sport, sunt mai puţin vulnerabile la

Management

impactul cu factorii de stres decât cei ce nu practică exerciţiile fizice şi sportul. Păstrarea unei greutăţi corporale optime, prin dietă echilibrată şi odihnă suficientă, menţin mintea în alertă pentru cuplarea raţională cu factorii de stres. 8.4.2 Strategii organiza ţ ionale de reducere a stresului Numeroase strategii pentru scăderea stresului sunt disponibile la nivelul organizaţiilor. Între acestea un loc special îl ocupă comunicarea deschisă şi participarea la decizii, compatibilitatea persoană – post, instruirea adecvată, reproiectarea postului şi programele de asistenţă şi de binefacere. Comunicarea deschisă şi participarea la decizii. O cale de a trata problemele ce pot să apar ă la locurile de muncă înalt stresante este creşterea implicării salariaţilor la luarea deciziilor. Angrenarea salariaţilor la proiectarea activităţii lor zilnice în organizaţie, cum ar fi programarea în schimburi, modul de introducere a unei noi tehnologii, va contribui la motivarea şi confortul lor moral. Dezvoltarea unei culturi în care respectul, aprecierea şi ascultarea salariaţilor este esenţială pentru un loc de muncă sănătos. Încrederea reciprocă manager – subordonat se construieşte prin comunicare deschisă şi prin aceasta se reduce ambiguitatea şi implicit, nivelul de anxietate. Compatibilitatea persoană – post. Selecţia atentă, corectă, prin asigurarea că nivelul educaţiei, abilităţile, experienţa şi caracteristicile de personalitate corespund cerinţelor postului, poate preveni situaţii de supraîncărcare în muncă. O persoană nepotrivită pentru un post este foarte probabil candidată la cote ridicate de stres, o sursă de ineficacitate şi costuri suplimentare pentru organizaţie. Instruirea adecvat ă. La angajare, salariatul trebuie să fie instruit cu privire la ceea ce se aşteaptă de la el în postul dat. Instruirea include clarificarea rolului în respectivul post, ce responsabilităţi şi sarcini îi revin. Instruirea reduce şansa ambiguităţii şi existenţa sarcinilor conflictuale ale rolului. Atunci când postul este în cadrul unui grup de lucru, instruirea se face în procesul de integrare sau de construcţie a echipei. Reproiectarea postului. Nu doar situaţia incompatibilităţii unei persoane cu un post este potenţial generatoare de stres. Şi postul, în cazul în care nu este conceput corect, devine sursă de stres. O atentă analiză a postului poate evidenţia supra sau subîncărcarea ocupantului, ambiguitatea rolului, condiţii inadecvate de lucru, dezechilibru între responsabilităţi şi


competenţe (autoritate). Toate acestea sunt motive pentru reproiectarea postului şi astfel, reducerea sau eliminarea stresului pe care îl generează. Programele de asisten ţă şi de binefacere pentru salaria ţ i. În cca. o treime din firmele mari occidentale, care funcţionează în zilele noastre, sunt organizate programe sistematice care ofer ă ajutor şi sprijin salariaţilor pentru variate probleme personale (planificarea carierei, probleme financiare şi juridice, probleme de s ănătate, probleme de familie). Consultaţii gratuite prin telefon, accesul la site-ul unor medici şi exper ţi sunt oferite salariaţilor în condiţiile asigur ării anonimatului solicitanţilor. De asemenea, în sesiuni de instruire sistematice, organizaţiile ofer ă programe de management al stresului, cu o tematică ce include, de exemplu, managementul timpului, diet ă sănătoasă şi corp sănătos, relaxare şi meditaţie, controlul propriilor reacţii.

 Întrebări şi discuţii 1. Ce este stresul? Discutaţi succint cum este indus stresul şi cum reacţionează oamenii sub stres. 2. Ce efecte are stresul asupra productivităţii? Explicaţi. 3. Care sunt factorii majori de stres cu care vă confruntaţi acum? Ce creează anxietate sau disconfort pentru dvs? 4. Ce rol joacă personalitatea în sitaţii potenţial stresante? Care sunt tendinţele comportamentale ale tipului A de personalitate? 5. Practicaţi exerciţiile fizice sau sportul? Consideraţi că acestea servesc prevenirii influenţei negative provocată de stres? Dacă da , în ce fel? 6. Ce pot face organizaţiile pentru a reduce stresul cu care se confruntă membrii lor? 7. Care este rezultatul dvs. la testul „Localizare a controlului”? Este relevant pentru dvs.? Sunteţi „internist” sau „externist”? Explicaţi.

8.Managementul stresului si timpului.pdf

Recommend Documents