8 Inteligencia Interpersonal

Mel

Silberman con Freda Hansburg

Inteligencia interpersonal Una nueva manera de relacionarse con los demás

PAIDÓS Barcelona • Buenos Aires • México

Título original: PeopleSmart. Developing Your Interpersonal Intelligence Originalmente publicado en inglés, en 2000,

por Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, EE.UU. Traducción de Claudia Casanova

Cubierta de Diego Feijóo Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© 2000 Mel Silberman and Freda Hansburg © 2001 de la traducción, Claudia Casanova © 2001 de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidós Ibérica, S.A., Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF, Defensa, 599 - Buenos Aires http://www. paidos. com ISBN: 84-493-1109-8 Depósito legal: B. 28.364-2001

Impreso en A & M Grñfic, S.L., 08130 Sta. Perpetua de Mogoda (Barcelona) Impreso en España - Printed in Spain

Sumario Prefacio ................................. 9 ¿Qué es la inteligencia interpersonal .......... 13 Alcanzar la inteligencia interpersonal ......... 21 Nivel de inteligencia interpersonal ........... 27 Habilidad interpersonal n° 1: comprender

a los demás ............................. 35 Habilidad interpersonal ñ 2: expresar sus ideas con claridad ............................ 71 Habilidad interpersonal n° 3: establecer sus necesidades ......................... 93 Habilidad interpersonal n° 4: intercambiar información ............................ 119 Habilidad interpersonal no 5: influir en los otros 145 Habilidad interpersonal no 6: resolver conflictos 171 Habilidad interpersonal no 7: trabajar en equipo 207 Habilidad interpersonal no 8: cambiar de rumbo 235 Resumen ................................ 261 Bibliografía .............................. 275

Prefacio ¿Tiene usted menos éxito de lo que debería, habida cuenta su inteligencia y su nivel de trabajo? ¿Intenta entenderse bien con la gente que le rodea en el trabajo o en su casa, a menudo infructuosamente? ¿Consume su energía en conflictos con alguien en especial? ¿Desearía que sus relaciones con la gente próxima a usted fueran más armoniosas y satisfactorias? Este libro es para todos los que alguna vez se han hecho estas preguntas (es decir, la mayoría de nosotros), pensando en sus superiores, colegas, compañeros de equipo, clientes, socios, esposa, hijos, parientes o amigos. Nuestro objetivo es ofrecerle una guía completa y definitiva para lograr relaciones personales más productivas y sanas. Le evitará tener que leer un sinfín de libros de autoayuda, que tratan desde la aptitud de escuchar, la comunicación, la seguridad en sí mismo, las reacciones de los demás, hasta la influencia y la resolución de conflictos, pasando por la colaboración y la flexibilidad.

Esto, naturalmente, no significa que usted deba prescindir de los grandes libros que se han escrito sobre estos temas. (Encontrará algunos de ellos al final, en el apartado de bibliografía.) Pero si no le sobra el tiempo, este libro reúne una breve selección de los conocimientos que he acumulado a lo largo de 40 años de lecturas y de reflexión acerca de mi propia vida. (Los primeros

10 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

18 años estaba demasiado ocupado jugando con la vida como para llegar a ninguna conclusión leyendo y reflexionando acerca de ello.) Inteligencia interpersonal también se escribió con la idea de que para desarrollar su inteligencia interpersonal es necesario algo más que leer y reflexionar. El filósofo chino Lao Tse, del siglo vi a.C.), solía decir: «Si me dices algo, yo lo escucharé. Si me muestras algo, yo lo veré. Si me dejas experimentarlo, yo aprenderé». Este li bro está diseñado para experimentar: alcanzar la efectividad con la gente es un reto que puede llevarle toda la vida. Cada década presenta oportunidades únicas para mejorar, ¡pero sólo si quiere hacerlo! Por supuesto, nadie hace nada a menos que realmente quiera. Espero que nuestro libro le motive para trabajar y sentirse en forma con sus relaciones, de igual modo que lo haría si quisiera alcanzar un estado físico óptimo. Y yo me propongo ser su entrenador personal.

¿Que cómo tengo el valor de postularme para ese puesto? Se me ocurren tres buenas razones: 1. He trabajado como psicólogo durante algo más de 30 años. En los últimos 10, me he centrado exclusivamente en el desarrollo de métodos prácticos para facilitar el desarrollo profesional y personal de alumnos adultos. Mi filosofía de enseñanza se conoce como entrenamiento activo. Cuando el entrenamiento es activo, usted, y no el entrenador, realiza la mayor parte del trabajo. Usted utiliza su cerebro, estudia ideas, soluciona problemas y pone en práctica lo que aprende. La tarea del entrenador es situarle en la dirección correcta, darle la base suficiente para empezar y animarle a que explore por su cuenta. Yo estoy preparado para hacer eso.

PREFACIO

También he descubierto que mucha gente no desarrolla determinadas habilidades a menos que éstas tengan alguna utilidad. Yo mismo he sentido a menudo, leyendo libros de autoayuda, que los consejos que dan parecen imposibles e inapropiados. Estoy preparado para darle consejos que pueda poner en práctica de inmediato. También le ayudaré a combatir su tendencia natural a seguir tratando a la gente como siempre lo ha hecho, tal vez de forma improductiva. 2. Soy un superviviente de cáncer de pulmón. Durante mi lucha contra el cáncer, que duró dos años, aprendí que no es posible vencer sin el amor y el cariño de los que te rodean. Y, por descontado, es básico contar con la bendición de una familia y de amigos sinceros. Yo tengo la suerte de contar con una amante esposa, con la que llevo casado 36 años, Shoshana, que ha sido mi compañera en los momentos de alegría y de dolor. Sin embargo, saber que todos los que te rodean y saben que estás enfermo están ahí para ti fue un regalo adicional que no eres capaz de apreciar hasta que sucede. Llegué a la conclusión de que lo mejor, después de la fe divina, es tener fe en los demás. Es necesario, claro está, que anteriormente uno haya invertido lo suficiente en sus relaciones con la gente como para obtener algo a cambio. Afortunadamente, a mí me enseñaron a invertir en la gente. Ahora, mi mayor deseo es enseñar esta lección a cualquiera que esté dispuesto a aprender de ella. 3. No he escrito este libro solo: he tenido la suerte de que Freda Hansburg aceptara colaborar conmigo. Freda es una magnífica psicóloga, entrenadora y escritora. Sus observaciones y su sentido común 11

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INTELIGENCIA INTERPERSONAL

han dado forma a los consejos contenidos en el libro, de principio a fin. Usted disfrutará más de los ejercicios interpersonales, ya que Freda participó en gran medida en su creación. ¿Me permite ser su entrenador personal? MEL SILBERMAN

Princeton, Nueva jersey Mayo de 2000

¿Qué es la inteligencia interpersonal? Marque las casillas de actividades que comportan relacionarse con gente que sean válidas en su caso: ❑ Supervisar empleados. ❑ Ser padres (y ser hijos). ❑ Trabajar en equipo. ❑ Mantener una relación estable. ❑ Tratar con su jefe. ❑ Participar en su comunidad. ❑ Ayudar a otros y enseñarles nuevos procesos. ❑ Ser un consumidor. ❑ Conseguir encargos de trabajo. ❑ Entrevistar a candidatos; ser entrevistado. ❑ Estar relacionado con médicos, enfermeras y profe sionales de la salud mental. ❑ Vender a clientes. ❑ Asistir a fiestas. ❑ Cultivar relaciones. ❑ Interaccionar con colegas o compañeros de clase. ❑ Chatear por Internet. Es muy posible que usted haya señalado varias de estas casillas. Años atrás se decía que algunos trabajaban con gente y otros con datos, números y máquinas. Esta distinción tal vez nunca fue muy precisa, pero hoy en día

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es indiscutiblemente errónea: la habilidad para relacionarse con la gente es necesaria en cualquier trabajo, incluso aquellos con una orientación más técnica. Nuestra vida privada también exige mayores niveles de relación personal, a medida que lidiamos con nuevos roles y nuevos estados vitales. Las relaciones con la gente ya no pertenecen al campo de unos pocos, sino que le incluyen a usted y a las personas que conoce. El siglo xx! traerá un mundo cambiante y altamente interrelacionado. Con toda probabilidad, será difícil alcanzar algo sólo con nuestros medios, pero con la ayuda de los otros seremos capaces de realizar grandes logros. Cada vez más, el éxito en el trabajo dependerá de nuestras habilidades interpersonales. Si le pregunta al hombre de la calle qué es la inteligencia interpersonal, tal vez obtenga las siguientes respuestas: «Es alguien realmente hábil con la gente, que sabe cómo motivar a los demás para que le sigan», o bien «es una persona cálida, amigable, divertida». A muy poca gente les disgustaría ser descritos de ese modo, pero aun así estos comentarios representan sólo una pequeña parte de lo que realmente significa ser hábil con la gente. La inteligencia interpersonal es polifacética, y no se limita a sus habilidades políticas o sus cualidades sociales, sino que incluye una amplia gama de aptitudes interpersonales, entre ellas las ocho habilidades siguientes:

Habilidad n° 1: comprender a los demás El grado en que usted sea capaz de comprender a los demás tiene un impacto considerable en el éxito que tendrá en cada aspecto de su vida. Ser capaz de com prender a los demás permite comunicarse mejor, tener la

¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL?

habilidad de ser decisivo y solucionar los conflictos de manera razonable y sana. Para descubrir las motivaciones de los demás, usted debe aprender a escucharlos activamente, a empatizar y reconocer sus puntos de vista. Necesita formular las preguntas adecuadas para aclarar lo que el otro quiere decir. Comprender a la gente significa ir más allá de las palabras y aprender a interpretar las razones ocultas de lo que dicen. También debe aprender a interpretar los estilos, las formas de pensar y los motivos de los que le rodean, para poder trabajar con efectividad.

Habilidad n° 2: expresar sus ideas con claridad La inteligencia interpersonal le permite hacerse entender. Expresarse claramente es importante para cualquier relación, ya sea personal o laboral. Cuando usted se tiene que esforzar mucho tiempo para explicarse es que no está logrando su objetivo. Debe aprender a ir al grano, a ser breve pero al mismo tiempo informar, para no confundir a sus oyentes. Y es importante decir las cosas de forma impactante, para que los demás lo recuerden. También es necesario asegurarse de que su público comprende lo que dice, puesto que sus reacciones pueden ayudarlo a seguir explicando sus argumentos con mayor claridad.

Habilidad n° 3: establecer sus necesidades 15

Si desea desarrollar su inteligencia interpersonal, debe ser firme, fijar sus propios límites y atenerse a ellos. Si intenta complacer a todo el mundo, también terminará


por decepcionarlos a todos. Sea sincero con sus deseos y requerimientos: si se limita a insinuarlo que necesita de otros, terminará decepcionado y frustrado. Y si se encuentra en ese estado, es más que probable que pierda la calma y se enfade con los demás. Habilidad n°4: intercambiar información Para la inteligencia interpersonal es básica la capacidad de dar y recibir información sobre las reacciones originadas por una situación concreta, sin crear malestar ni sentir disgusto. Esta información debe ser de ayuda para el que la solicite, esto es, descriptiva, específica, oportuna, práctica y no culpabilizadora. Igualmente, es aconsejable que se acostumbre a pedir opiniones: si no recibe esta información, es como trabajar a ciegas, pues siempre le quedará la duda de lo que la otra persona piensa de usted. Para animar a los demás a darle estas respuestas, debe darles tiempo para organizar y expresar sus ideas, y escuchar lo que le digan sin prejuicios.

Habilidad n° 5: influir en los otros Motivar a los demás para que actúen es una de las claves de la inteligencia interpersonal. Para situarse en una posición de mando, debe convertirse en el tipo de persona capaz de conectar con los otros, descubrir sus necesidades y establecer un diálogo entre lo que ellos necesitan y lo que usted puede ofrecerles. Reducir la resistencia al cambio y elaborar argumentos atrayentes también son cualidades necesarias.


Habilidad n° 6: resolver conflictos Las cinco habilidades anteriores son especialmente necesarias cuando se desata un momento de tensión y las emociones están a flor de piel. En ese instante, las habilidades mencionadas deben ponerse en juego. La gente que destaca por sus cualidades interpersonales es excepcional en la resolución de conflictos. La clave estriba en saber identificar la raíz del problema y ponerla en el tapete, prescindiendo del entorno de tensiones que se produce en toda discusión, lo cual es extremadamente difícil cuando hay miedo o ansiedad. Además de definir los términos del problema, es imprescindible ir un paso más allá y determinar las necesidades de todos los implicados, con el fin de lograr una solución.

Habilidad n° 7: trabajar en equipo El trabajo en equipo es todo un reto para la inteligencia interpersonal. Todos conocemos alguna situación que implica trabajar en equipo, ya sea en nuestra vida laboral o personal. Formar parte de un grupo es estimulante, ya que se reduce el control personal que usted tiene sobre los resultados, pero al mismo tiempo todos participan en el logro obtenido, aunque también puede ser muy frustrante, por lo difícil que es convencer al grupo de sus opiniones. Trabajar en equipo requiere habilidades muy especiales, como la capacidad de complementar distintos estilos de trabajo, coordinar los esfuerzos de cada participante evitando que se sientan presionados, y cultivar el consenso en el grupo. 17


Habilidad n° 8: cambiar de rumbo Finalmente, la gente que posee cualidades interpersonales es flexible y adaptable; comprenden que no hay una persona igual a otra. Una de las formas de salir de una situación estancada es cambiar la manera en que se actúa. Aquellos capaces de salirse del camino establecido son los que tienen éxito en sus relaciones, y mucho más si eso les ha sido útil en determinados momentos. Se trata de hacer las cosas con una aproximación nueva y diferente. Esto, por supuesto, es arriesgado, así que es importante no jugársela irreflexivamente, sino sólo cuando sea preciso.

Las ocho habilidades para la inteligencia interpersonal son las herramientas que necesitará para establecer y mantener relaciones fuertes y sólidas con todos los que le rodean, desde un perfecto extraño hasta su pareja más íntima. Descubrirá que estas ocho habilidades encajan a la perfección, casi como las piezas de un juego de mecano, y que cada una de ellas es la base de la siguiente. Terminará por considerarlas clave para reconstruir y desarrollar relaciones que no siempre alcanzaron los niveles de satisfacción deseados. A medida que desarrolle estas habilidades, comprobará que los beneficios obtenidos son elevadísimos: Si se preocupa por comprender a los demás, le apreciarán más. Nos gusta la gente que se toma tiempo para comprender lo que pensamos y sentimos. Ser escuchado y comprendido hace que la gente se sienta más importante y segura de sí misma.

Si se explica con claridad, le comprenderán. Si es capaz de hacerse entender a la primera, posteriormente


dará pie a menos confusiones, lo cual le facilitará el funcionamiento de las cosas en el trabajo, reducirá los malentendidos en su casa y le ahorrará tiempo y energía. Si permanece firme, le respetarán. La gente respeta a los individuos que son claros y directos, y admiran su valor y su firmeza; esto también importa cuando llega el momento de influir en los demás para lograr sus fines. Si intercambia opiniones, ganará en información. Cuando usted se preocupe por las reacciones de los demás, descubrirá las consecuencias de su comportamiento. Cuando exprese sus reacciones, se dará cuenta de hasta qué punto acierta o yerra. De ese modo, su relación con los demás se hará más rica y plena. Si influye en los otros de forma positiva, le valorarán más. Mucha gente tiene tendencia a dar consejos, pero éstos sólo se valoran si usted los expresa constructivamente y si se muestra sincero, colaborador y convincente. Si resuelve los conflictos con efectividad, confiarán en usted. Si es indulgente con las personas y duro en los negocios, no dañará los egos ni se creará enemigos. Esto hará que otros negocien con usted a menudo. Si colabora con sus compañeros de equipo, le recompensarán. La gente con capacidad para trabajar en equipo son los más buscados por los empresarios, y reciben más responsabilidades y más compensaciones. 19

Si cambia de rumbo, sus relaciones se renovarán. A menudo, un cambio en su comportamiento es el catali

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zador de un cambio en el otro. Busque la oportunidad para solucionar los problemas en cada relación. En fin, en seguida se dará cuenta de lo inteligente que es cultivar la inteligencia interpersonal. ¿Qué hace falta para eso? Vamos a descubrirlo...

Alcanzar la inteligencia interpersonal Algunas aptitudes permanecen estables o incluso disminuyen en función de la edad, pero la inteligencia interpersonal puede crecer continuamente. Esas son las buenas noticias; las malas son: eso no siempre es fácil. Los adultos a menudo no están dispuestos a cambiar; y si no lo cree, intente hacer lo siguiente: Cruce los brazos sin pensar. Luego crúcelos al revés, cambiando el brazo superior. ¿Se siente incómodo? Seguro que sí. Bien, siga así durante un minuto. Ahora, cruce las piernas sin pensar. Eso es, la parte superior del cuerpo sigue incómoda, pero la parte inferior está a gusto. Ahora cruce las piernas al revés de como las ha cruzado antes. Todo su cuerpo está fuera de su «zona de comodidad». Ahora vuelva a acomodarse como lo hace habitualmente. ¿Se siente mejor? Es su forma natural de estar; eso demuestra lo cómodo que es hacer las cosas como siempre se han hecho.

Para bien o para mal, no solamente estamos acostumbrados a cruzar los brazos y las piernas de una manera concreta, sino que también nos relacionamos con la gente siguendo unas pautas fijas, y alterarlas es complicado e incómodo. Al llegar a la edad adulta, con toda probabilidad ya hemos intentado cambiar alguna cosa en nuestras vidas, y hemos fracasado. Después de todo, basta recordar to


das las veces en que muchos de nosotros nos hemos propuesto adelgazar, hacer ejercicio, pasar más tiempo con nuestros seres queridos, donar sangre o hacer un montón de cosas más que sabemos que son importantes, y no lo hemos conseguido. Sin lugar a dudas, ya se ha perdido la cuenta de los propósitos de Año Nuevo que han caído en el olvido.

Tal vez, el motivo principal de esa resistencia al cambio estriba en el hecho de que, a ciertas alturas de la vida, ya se ha desarrollado un estilo de relación interpersonal. El temperamento con el que se nace, los entornos vitales y las relaciones construidas, todo contribuye a crear un sistema preferido para acercarse a los demás. Este estilo está tan fijado en nosotros que probablemente no presentará mayores cambios durante el resto de nuestras vidas. Nuestro estilo social se desarrolla en torno a dos frentes básicos: Primero, cómo se reacciona ante los demás. Cuando usted interacciona, ya sea sentimental, laboral o sexualmente, ¿se centra más en la actividad en sí misma o en la persona con la que se comparte la actividad? Algunas personas son más extrovertidas, otras son más reservadas. Y segundo, cómo decide cubrir sus necesidades. ¿Sale en busca de lo que quiere (tomando la iniciativa) o piensa en los demás? En algunos casos, la gente presiona y exige, mientras que otras personas son pacientes y esperan.

¿A cuál de estas dos categorías pertenecemos? La respuesta es básica, ya que determinará en gran medida la forma en que nos relacionamos con los demás. No es razonable esperar o desear un cambio radical, porque nuestro estilo social ya está determinado a grandes rasgos. Sin embargo, es posible mirarse en el espejo, enorgulle

ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

cernos de nuestras cualidades, comprender nuestras debilidades y buscar maneras de trabajar con y a pesar de ellas. Piense en la inteligencia interpersonal como un músculo que se debe cultivar, igual que si tuviera que ir al gimnasio para ponerse en forma. Su tipología corporal, su código genético y su edad serán los límites razonables para el nivel de preparación física que desea alcanzar, pero aun así puede mejorar su salud corporal hasta niveles mucho más altos que los actuales. Esto también es válido para elfitness interpersonal.

En este libro usted encontrará un proceso de cuatro pasos, realista y factible, para incrementar su inteligencia interpersonal. Pero antes debe... 1. Desearlo. Cambiar los hábitos de conducta no es cosa fácil, así que deberá poner atención especial en el aspecto motivacional. Es más fácil que se motive si sabe para qué situación concreta desea poseer y poner en práctica la inteligencia interpersonal. Para que pueda realizar esta conexión, le proporcionaremos una lista de las situaciones en las que podría necesitar esta habilidad en concreto. Escoja una situación o problema que quiera superar y concéntrese en ello.

2. Aprenderlo. La gente que utiliza su inteligencia interpersonal es muy hábil en algunos campos concretos. Familiarícese con las ocho habilidades que describimos; aunque no necesita un curso completo en cada aspecto que deba cambiar, es importante que adquiera las nociones básicas. Incluso si ya conoce el material que incluimos, es aconsejable que lo repase. 3. Intentarlo. Leer acerca de lo bien que lo hacen los demás no es suficiente: debe intentarlo por su cuen 23

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ta. En cada aspecto de la inteligencia interpersonal, le animaremos a realizar un «experimento de cambio». Con estos ejercicios, intentará incorporar pequeños cambios de comportamiento y así pondrá en práctica su nueva aproximación ala realidad de su entorno; el éxito inicial será un aliciente para seguir adelante. 4. Vivirlo. Una de las razones por las que los cambios no suelen funcionar es que a menudo la gente intenta llevarlos a cabo sólo con inspiración y fuerza de voluntad. En estos casos, es posible lograr algún éxito para recaer en seguida en los viejos hábitos. El cambio real sólo funciona superando los obstáculos que surgen en el camino de nuestra vida cotidiana. Le ayudaremos a enfrentarse a sus dificultades, gracias a cada una de las habilidades interpersonales. Alguna habilidad tal vez le resulte más difícil de adquirir y comprender, pero si se enfrenta a los motivos de esa dificultad, será más fácil superarla e incorporar esa destreza en su vida. Si se detiene a pensar en ello, estos cuatro pasos son válidos para cualquier aspecto de la autoayuda personal. Por ejemplo, supongamos que padece usted de sobrepeso. Incluso si lo admite, deberá plantearse hacer algo al respecto, desear realmente cambiar sus costumbres, especialmente si le gusta la comida. Así pues, tal vez sea buena idea aumentar su motivación pensando en situaciones específicas en las que disfrutará de los beneficios de la delgadez. A continuación, probablemente sea útil informarse acerca de las dietas más nuevas, las distintas formas de perder calorías gracias al ejercicio físico, y otros consejos psicológicos que le ayuden a modificar su comportamiento alimentario. Cuando decida intentar algo

ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

distinto, se sentirá como si llevara a cabo un «experimento de cambio». Si el experimento tiene éxito, podrá aplicar a todo su estilo de vida la teoría de ese cambio, y empezará a vivirlo. Durante el camino, se presentarán innumerables obstáculos que deberá identificar y vencer: si lo consigue, logrará mantenerse delgado. Estos cuatro pasos -desearlo, aprenderlo, intentarlo y vivirlo- son especialmente importantes cuando se trata de cambios en su efectividad interpersonal. No es posible desarrollar su inteligencia interpersonal sólo por osmosis.

Antes de empezar el proceso del cambio, lo más sensato será evaluar sus habilidades interpersonales actuales. Así pues, ¿cuál es su nivel de inteligencia interpersonal? 25

Nivel de inteligencia interpersonal Los test de inteligencia dan como resultado un coeficiente de inteligencia (CI). Tal vez tenga usted una idea aproximada de su CI, pero ¿qué sabe de su coeficiente de inteligencia interpersonal (CII)? Hemos diseñado una escala de puntuación llamada Escala de inteligencia interpersonal para darle una cifra aproximada de su CII. Como una escala de CI, está diseñada para que la media sea 100. Sin embargo, al ser una escala de puntuación, las respuestas serán subjetivas y por lo tanto cuanto más sincero sea usted, más preciso y fiable será su CII. Asimismo, el estándar de comparación puede ser distinto para cada lector; utilice gente conocida como punto de referencia. Finalmente, tal vez le parezca difícil emitir un juicio global de sí mismo en cualquier momento y con cualquier grupo de personas. Por ejemplo, su CII en el trabajo puede ser mayor que su CII en casa. Al empezar el test, piense en qué marco de referencia quiere escoger: • su pareja • sus amigos • sus hijos • sus padres • su jefe • sus colegas • su asistente • sus clientes

A continuación, pregúntese acerca de la efectividad de sus relaciones en el entorno escogido. Aún mejor, solicite la opinión de alguna de estas personas acerca de


sus habilidades interpersonales. Puede incluso pedirles que le puntúen según la Escala de inteligencia interpersonal, o que lean el contenido de cada habilidad y evalúen su efectividad interpersonal para cada área. No importa la aproximación utilizada: descubrirá que centrarse en una relación en concreto es la mejor manera de evaluar sus habilidades interpersonales. Y ahora, ¡a por la escala de puntuación!

La escala de inteligencia interpersonal En el espacio en blanco frente a cada frase, escriba un número del 1 al 4 en función de la siguiente escala: 4 = excelente 3 = bueno 2 = justo

1 = deficiente Una vez haya asignado un número para cada frase, sume los números y escriba el total al final del apartado. Habilidad interpersonal n° 1 • ¿Cómo calificaría su capacidad para comprender a la gente? 1. Escucho atentamente para lograr captar lo que están pensando. 2. Me fijo en el lenguaje corporal de la gente para comprenderles mejor.

3. Para evitar malentendidos, hago preguntas que aclaran lo que están diciendo.

NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL

4. Soy capaz de notar lo que otra persona está sintiendo. 5. Puedo descifrar las razones ocultas que motivan a la gente que conozco.

Resultado habilidad n° 1: Habilidad interpersonal n°2

• ¿Cómo calificaría su capacidad para expresar sus ideas y sentimientos con claridad? 1. Digo únicamente lo suficiente como para que me entiendan.

_

2. La gente disfruta escuchándome. 3. Soy capaz de explicar complicados.

con

claridad

conceptos

4. Digo lo que pienso y lo que siento. 5. Cuando noto que estoy siendo confuso, dejo que mi interlocutor me haga preguntas en lugar de seguir hablando yo solo.

Resultado habilidad n°2: Habilidad interpersonal n°3

• ¿Cómo calificaría su capacidad para definir sus necesidades? 1. Soy decidido en cuanto a lo que haré o no haré por los demás. 2. Me expreso claramente cuando mis necesidades no se ven satisfechas. 29

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3. Mantengo la calma y la confianza cuando encuentro oposición. 4. Me mantengo firme en mi posición.

5. Puedo decir que no con habilidad y tacto. Resultado habilidad n°3: Habilidad interpersonal n° 4 • ¿Cómo calificaría su capacidad para intercambiar opiniones y reacciones? 1. Expreso mi aprecio y hago cumplidos sin problemas. 2. Cuando critico a la gente, ofrezco sugerencias para que mejoren. 3. Con el fin de recoger distintos puntos de vista, pregunto a mucha gente.

4. Pregunto a los demás para mejorar mi actitud, no para oír cumplidos. 5. Escucho las opiniones y reacciones de los demás. Resultado habilidad n°4: Habilidad interpersonal n° 5

• ¿Cómo calificaría su capacidad para influir en lo que piensan y hacen los demás? 1. Establezco una relación de confianza con los demás antes de intentar persuadirlos. 2. Valoro los puntos de vista de los demás antes de intentar convencerlos de mis ideas.


3. Sostengo mi punto de vista con razones sólidas y convincentes.

4. La gente no está a la defensiva cuando les doy consejos. 5. Doy tiempo a la gente para que reflexione acerca de lo que les he propuesto.

Resultado habilidad n°5: Habilidad interpersonal n° 6

• ¿Cómo calificaría su capacidad para resolver los conflictos? 1. Pongo sobre el tapete las tensiones existentes entre la otra persona y yo.

2. Desde el principio, busco el acuerdo antes que la victoria. 3. Al negociar, me informo al detalle acerca de las necesidades e intereses de la otra persona. 4. Intento buscar una solución, en lugar de buscar culpables, cuando hay un punto muerto. 5. Cuando alcanzo un acuerdo, me aseguro de que ambas partes lo cumplen. Resultado habilidad n° 6: Habilidad interpersonal no 7

• ¿Cómo calificaría su capacidad para colaborar con los demás? 31

1. Solicito ayuda de los demás y les ayudo cuando me lo piden.


2. Rindo al máximo cuando el grupo necesita algo. 3. Me concentro en el bienestar de los demás tanto como en el mío. 4. Informo a los demás de lo que hago, si esto les afecta. 5. Intento facilitar y coordinar los esfuerzos de los demás.

Resultado habilidad n° 7: Habilidad interpersonal n° 8

• ¿Cómo calificaría su capacidad para cambiar de rumbo? 1. Cuando una relación no funciona, tomo la iniciativa para buscar una solución. _ 2. Soy capaz de reconocer pautas de comportamiento recurrentes en mis tratos con los demás. 3. Me avengo a hacer cambios importantes en mi forma de ser, aunque la culpa no sea mía. _ 4. Estoy dispuesto a correr riesgos, si es necesario. 5. Soy flexible y resistente. Si las cosas no funcionan, me levanto de nuevo.

Resultado habilidad no 8: Ahora sume los resultados y escriba el total aquí: Éste es su coeficiente de inteligencia interpersonal. Si el número es superior a 150, usted disfruta de una inteligencia interpersonal envidiable. ¡Siga así! Una puntuación de entre 125 y 150 indica un muy buen nivel de inteligencia interpersonal, pero debe seguir trabajando en ello. Si ha puntuado entre 100 y 125, necesita mejorar


sus habilidades interpersonales. Recuerde, la escala está diseñada para que 100 sea la media: una puntuación inferior a este número indica que necesita usted mejorar considerablemente. También puede identificar las áreas en las que necesita trabajar más, en función de cada habilidad. Un resultado de 10 o menos en cualquiera de las habilidades significa que tiene usted mucho trabajo por delante. Intente empezar el programa de desarrollo de su inteligencia interpersonal por aquellas áreas en las que obtenga un menor resultado, o si lo desea, diseñe su propio pro grama de modo que pueda trabajar globalmente pero con un nivel de intensidad medio para cada área. (Esto será beneficioso aun si su CII rebasa el coeficiente medio de 100.) Descubrirá que las habilidades serán cada vez más complejas y ricas si se ejercitan en el orden proporcionado, y en cualquier momento puede volver atrás para desarrollarlas más a fondo. No importa cómo empiece, pero recuerde siempre las siguientes recomendaciones: • ¡No convierta los ejercicios de inteligencia interpersonal en un castigo! La gente no sigue adelante con un programa de ejercicio físico si no lo disfruta; lo mismo vale para ponerse en forma interpersonalmente. Disfrute, experimente, explore.

• ¡No intente llevar a cabo un cambio radical! Puede hacer más daño que bien: aunque le daremos multitud de consejos, seleccione y escoja lo que sea válido para usted. Intentar dominarlo todo puede ser contraproducente. 33

Así que, ¿está usted listo para aumentar su CII? Entonces, empecemos a trabajar en la habilidad interpersonal n° 1: comprender a los demás.

Habilidad interpersonal n° 1: comprender a los demás Se puede ver mucho, únicamente escuchando. YOGI BERRA

El filósofo existencialista Jean-Paul Sartre dijo que «el infierno son los demás». Si comprender a los que nos rodean fuera tarea fácil, la gente no utilizaría tantas frases distintas para expresar esa misma dificultad: «Sencillamente, soy incapaz de adivinar lo que piensa». «No tengo ni idea de qué pretende». «No sé por dónde va». «Estoy completamente perdido en lo que respecta a ella». «Es muy dura de pelar». «No puedo conectar con él en absoluto». «Es un completo misterio para mí». A pesar de lo complicado del reto, intentar comprender a los demás es la base de la inteligencia interpersonal. Cuando no se comprende a los demás, es imposible influir en ellos, colaborar o solucionar conflictos. Por otro lado, si sabe lo que piensan, sienten y perciben, si puede ver la situación desde su punto de vista, todo un mundo de posibles vínculos se abre para usted.

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Imagine el caso de un abogado de patentes muy ocupado al que llamaremos Larry. No es un mal tipo, sólo que no sabe escuchar y le resulta difícil conectar con los demás. Larry pasa mucho tiempo en el despacho, y cuando llega a casa al final del día está agotado. Una típica conversación durante la cena entre Larry y su esposa, Laura, sería: Laura: Hola, cariño. ¿Cómo te fue el día? Larry: ¿Eh? Ah, bien. ¿Y tú, cómo estás? Laura: Ah, bien. Bueno, en realidad estoy un poco preocupada por la presentación que tengo que hacer mañana. Larry (extendiendo el periódico): ¿ Y qué hay para cenar?

Laura (suspira): Puedo calentar unos espagueti... ¿te apetece? Larry: Vale, bien. ¿Y cómo te ha ido el día? Laura (con voz algo enfadada): Te lo he dicho... Estoy algo nerviosa por mi presentación. El nuevo director de marketing de mi cliente vendrá a la reunión y he oído que es muy crítico con los otros ejecutivos de cuentas. Larry: No te preocupes. Laura: ¡Pues sí, me preocupo! Ya he cambiado la idea de la campaña tres veces y yo... Larry: (interrumpiéndola): Seguro que irá bien. Laura: Ya, pero... Larry: Siempre lo haces bien. Por cierto, hemos conseguido una decisión favorable en la licitación para lo de Vector en Europa. Así que ahora el cliente quiere una interferencia en la patente de aquí, porque...

Laura: (dejando el plato violentamente en la mesa) ¡Aquí tienes tu pasta!

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS

Larry: ...podemos solicitar nulidad en el producto anterior descubierto sin una presunción de validez para ellos. (Baja el periódico.) ¿Ya ti, cómo te fue el día? ¿Laura? (Nota que se ha ido.) ¡Nunca comprenderé a esta mujer! Comparemos a Larry con Pete, un doctor que transmite a sus pacientes que ellos son lo más importante del mundo en el momento en que los examina, aun si tiene la antesala de la consulta a rebosar. ¿Cómo lo consigue? Para empezar, su personal tiene instrucciones precisas de no interrumpir ninguna visita de pacientes excepto en caso de emergencia. Les escucha cuando ellos le cuentan sus problemas con detalle, y usa paráfrasis para demostrarles que les comprende. El doctor Pete solía creer que tan pronto como hubiera oído lo suficiente para emitir un diagnóstico, podía interrumpir al paciente y escribirle una receta. Sin embargo, a lo largo de los años ha aprendido que hacer callar a la gente demasiado pronto puede conducir a un diagnóstico equivocado, y que cuando los pacientes se sienten escuchados, dan información más abundante y precisa. El doctor Pete también sabe que la gente a veces tiene sus propios motivos para no seguir el tratamiento prescrito, ya sea por miedo o por creencias culturales. Así que trata de ir más allá de la superficie para comprender sus sentimientos y opiniones. También está pendiente de las indicaciones acerca de las preocupaciones de la gente, observando atentamente su lenguaje corporal. Sabe que cada paciente es único, y evalúa las necesidades, valores y personalidades de cada uno para diseñar tratamientos personalizados y acordes con sus caracteres. Puede que parezca un método largo y laborioso, 37


pero invariablemente termina ahorrando tiempo y logrando mejores resultados a la larga. En este capítulo le mostraremos cómo el doctor Pete y otras personas con su mismo don para escuchar tienen éxito al comprender a los demás. Antes de llegar a eso, nos gustaría que se detuviera a pensar en su motivación para empezar un programa de ejercicios en este área vital de la inteligencia interpersonal.

Desearlo. Motivarse para comprender mejor a los demás Una forma de demostrarse a sí mismo que sus intenciones van en serio es escoger un área en concreto donde empezar. Pregúntese cuándo quiere comprender mejor a la gente. Compruebe cuáles de las situaciones especificadas más abajo se aplican en su caso:

En el trabajo:

❑ Entrevista a un candidato. ❑ Alguien de su plantilla coopera menos de lo normal. ❑ Su jefe tiene expectativas que no tienen sentido para us ted.

❑ Un cliente dice que no le gusta su propuesta. ❑ Su asistente dice que está desbordado. ❑ La sugerencia de un colega no tiene sentido. ❑ Las ideas de un compañero son confusas. ❑ Un cliente se queja.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS

En casa:

❑ Su pareja está al borde de la crisis. ❑ Sus hijos se muestran irritables.

❑ El profesor de su hijo llama para hablar de su comportamiento en la escuela. ❑ Su mejor amigo está furioso con usted. ❑ Su pareja parece desanimada sin motivo aparente. ❑ Su hijo se queja de que los niños de su escuela se meten con él. ❑ Su madre se queja por alguna nimiedad. ❑ Su hija adolescente deja de hablarle. Cuando quiera hacer cambios, fíjese metas razonables y realistas. No intente comprender bien a todo el mundo durante todo el tiempo, en cualquier situación. En cambio, piense acerca de dónde, cuándo y quién, y escoja un punto de partida en su propia situación vital. No empiece por el caso más complicado: ya llegará. Seleccione gente y situaciones que vea regularmente y donde esté más motivado para efectuar un cambio.

Aprenderlo. Tres formas de comprender mejor a la gente La gente dotada de inteligencia interpersonal, los que tienen CII elevados, ven el acto de comprender como un proceso activo. Saben que requiere un esfuerzo deliberado y que deben usar a fondo sus ojos, oídos, voces, mentes y cuerpos. En una palabra, así es como lo hacen: escuchan y observan con el fin de asimilar las palabras y el lenguaje corporal; aclaran el sentido de lo que oyen haciendo preguntas abiertas y reaccionando ante los sentimientos y percepciones de los demás; e interpretan los 39

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comportamientos para poder identificar los motivos de las acciones de la gente. Examinemos cada una de estas habilidades con más detalle: 1. ESCUCHARY OBSERVAR

Huelga decir que la forma más directa de comprender a la gente es escuchar realmente lo que tienen que decir y lo que sienten, y observar su lenguaje corporal. Cuando usted está contemplando una película entretenida o leyendo una novela emocionante, es sencillo estar atento. Sin embargo, si tiene que oír un largo y aburrido discurso, puede ser realmente una tarea titánica. A menudo deberá tomar la decisión conscientemente y hacer un esfuerzo para escuchar y observar con atención, y por eso lo describimos como un proceso activo. Los pasos clave son centrarse en la persona que habla, mostrar interés y saber leer el lenguaje corporal. Centrarse en el que habla El filósofo griego Zenón afirmó: «Tenemos dos oídos y una sola boca, para poder escuchar más y hablar menos». Decida que lo que dice el otro es merecedor de su atención y concéntrese al máximo. Imagine un foco de luz centrado en la persona que está hablando. Si está usted haciendo algo que puede distraerlo, no siga. En lugar de trabajar en su mesa, por ejemplo, vaya a otro lugar, dentro o fuera de su oficina, para lograr concentrarse en sus palabras. Si es necesario, pida a los demás que no le interrumpan cuando esté usted con esa persona. Obviamente, existen muchas situaciones en las que es difícil estar atento al cien por cien: cuando usted está ata

HABILIDAD INTERPERSONAL N° t COMPRENDER A LOS DEMÁS

reado con otra cosa, dirigiéndose a otro sitio, en la ducha u ocupado en menesteres similares. Para permitirle lograr un nivel de atención óptimo, escoja el tiempo y el lugar ideal con el fin de evitar cualquier distracción. A veces es mejor posponer una conversación importante en lugar de dividir su tiempo y su capacidad de concentración y arriesgarse a crear malentendidos. En ese caso, es mejor decir algo así como: «¿Qué te parece si lo hablamos más tarde? Así, podremos tratar del tema tranquilamente, largo y tendido, y nadie nos interrumpirá». Estar atento también implica abstenerse de interrumpir. ¡Deje terminar al que está hablando! Y sobre todo, deténgase a pensar antes. Interrumpir o terminar la frase del otro sólo causará frustración y distracciones. Recuerde que ya dispondrá de tiempo para hablar, y que el otro será mucho más proclive a escucharlo si usted le ha escuchado a su vez. Cuando sienta el impulso de interrumpir, sencillamente tome nota de lo que siente y archívelo en su mente para más tarde. En resumen, conceder su atención a algo significa ponerse en estado de «recepción» y mantenerse ahí el tiempo suficiente como para escuchar todo lo que el otro tiene que decir. Si lo hace así, incluso los discursos más confusos empezarán a tener sentido. Veamos a Tamara, que está contándole sus problemas con el ordenador a su compañera Kelly: Tatuara: Mi ordenador me está dando el día. No para de colgarse. Kelly: Dime qué sucede. Tamara: Sencillamente, se cuelga en cualquier momento. (Kelly permanece atenta y no dice nada.) No sé lo que pasa. ¡No estamos hechos el uno para el otro! ¿ Qué debería hacer? 41


Kelly: A ver, dime qué pasa exactamente. Tamara: Bueno, pues que se queda congelado. La pantalla se queda completamente quieta. Puede que no sea nada grave, pero lo cierto es que ya no puedo trabajar cuando pasa. He intentando reiniciar el ordenador pero me sigue pasando lo mismo. Me pregunto si todos los cables están bien enchufados. (Tamara mira los cables.) Vaya por Dios, una de las conexiones está suelta. No puedo creer que no lo comprobara antes. (Tamara aprieta la conexión.) Me siento como una estúpida, gracias por escucharme. Probablemente me hubiera pasado el día entero sin darme cuenta de nada. Naturalmente, es muy duro estar pendiente de la gente que suele charlar por los codos. Desafortunadamente, algunos «hablan para pensar», y expresan todos sus pensamientos en voz alta. En estos casos, no se desespere con los detalles y concéntrese en lo que dicen a grandes rasgos, pero Beles tiempo suficiente para expresarse.

Finalmente, intente vaciar su mente mientras escucha con atención. Patricia Ann Ball, primera presidenta de la Asociación Nacional de Oradores, cuenta la siguiente historia: Cuando mi hija era pequeña, dijo algo que nunca olvidaré: «¿Qué has dicho, mamá? No te he oído. ¡Estaba pensando en mi respuesta!». Dijo eso porque yo la estaba riñendo. Sean muy cuidadosos cuando escuchen a alguien, porque puede que en lugar de escucharle estén «pensando su respuesta» (Ball, P., Straight Talk Is More Than Words, pág. 35).


Mostrar interés Obtendrá mayor cantidad de información si muestra interés por lo que los demás tienen que decir, ya que la gente es más comunicativa si usted se acerca a ellos de forma activa, estableciendo vínculos. Por ejemplo, ¿no recuerda haber mantenido alguna vez una conversación con alguien que no dejaba de pasear los ojos por la habitación, o golpeaba su lápiz contra el papel? ¿O con alguien que le miraba con una expresión fija y vacía y mantenía los brazos cruzados? ¿Cuál fue su reacción? La mayoría de la gente tiende a reaccionar a este tipo de comportamiento encerrándose en sí misma. La gente que domina las habilidades interpersonales intenta conectar con los demás por todos los medios. Efectúan contacto visual de forma cómoda y no forzada, sin evitar la mirada del orador y sin mirarle con excesiva fijeza. Envían señales positivas, situándose frente al orador e inclinándose hacia delante, asintiendo con la cabeza y reflejando en sus caras la atención que vierten en las palabras del que habla. (Sonreír está bien, pero no cuando el que habla está describiendo el funeral de su madre.) Sus acciones son el instrumento básico de su comunicación. Si las señales no verbales que emiten no encajan con sus palabras, los otros notarán que algo no funciona y sentirán desconfianza y prevención. Naturalmente, también se puede mostrar interés mediante las palabras. A un nivel primario, usted puede ofrecer apoyo con pequeñas expresiones o interejecciones, como «ajá», «ya veo», «sigue», o «¿en serio?». También puede reconocer el punto de vista del otro, aun si no está completamente de acuerdo con él. Reconocer significa considerar las circunstancias e identificar el núcleo de verdad o bondad en lo que el que habla trata de comuni 43


car. Imagine, por ejemplo, una madre que riñe a su hijo por discutir con ella. El niño entonces le dice: «Pero si tú discutes mucho con papá». ¿Acaso debe la madre pasar por alto esta frase y considerarla una intentona de distraer su atención y derivar la regañina hacia otros derroteros? Tal vez debería, en cambio, decir algo así como: «Tienes razón, lo hago. ¡Los dos deberíamos discutir menos!». Evitar reaccionar ante el que habla de forma negativa o rechazándolo, aun si lo hacemos con buena intención, también es una forma de animación positiva. Aquí hay algunos ejemplos de reacciones de «pseudoaceptación» que pretenden mostrar respeto y aceptación: Negar la validez de los sentimientos o creencias del interlocutor. «¡No deberías sentirte así!» «Vamos, eso es ridículo.» «¿Cómo puedes pensar eso?» Usted puede pensar de forma distinta, claro está, y en un momento apropiado de la conversación puede compartir su perspectiva. Pero si su objetivo es escuchar y comprender, no puede negar el punto de vista de su interlocutor. Juzgar al interlocutor. «¡Eso es horrible!» «¡No puedo creer que hicieras eso!» Evite abalanzarse y emitir opiniones por doquier. En su lugar, escuche todo lo que la persona tenga que decirle. Piense que si realmente se trata de algo tan espantoso, siempre habrá tiempo de llamar a la policía. Dar consejos no solicitados. «Si fuera tú...» «¡Cariño, deberías dejar a ese imbécil!» «Mira, yo sé de lo que hablo y, créeme, lo último que necesitas es...» Es válido dar detalles de nuestras opiniones y reacciones a quien nos lo pida, pero repartir consejos a diestro y siniestro cuando tal vez lo único que el otro necesita es sentirse


escuchado puede provocar sentimientos de rechazo en su interlocutor, e incluso impulsarle a abandonar. Cuando desee mostrar interés como oyente, intente escuchar lo que su interlocutor realmente quiere. Trate de transmitirle que comprende la importancia de lo que él o ella están diciendo. El reconocimiento es una vía importante para sentar las bases de la confianza y animar a los otros a ser más abiertos con usted. Lenguaje corporal real Las acciones son más directas que las palabras. Se estima que sólo el 7 % del impacto que tenemos en los demás procede de las palabras. El resto se debe a nuestro lenguaje corporal y a la forma en que hablamos (tono de voz, velocidad del discurso, volumen). Asimismo, el lenguaje corporal es un aspecto mayoritariamente inconsciente, y posiblemente la forma más honesta de comunicación, por lo que es imposible comprender a la gente sin observar atentamente sus movimientos corporales, su expresión facial y sus cualidades vocales.

Existe el peligro, sin embargo, de llegar a conclusiones en función de un único gesto. Cuando alguien cruza los brazos, ¿significa que él o ella se sienten amenazados o meramente escépticos? ¿Es el silencio equivalente a la ira, al miedo, o es señal de una admiración muda? Estar de pie con las manos metidas en los bolsillos, ¿significa que alguien tiene tendencia a los secretos, que es hipercrítico o sencillamente que tiene frío en las manos? Leer las señales no verbales de forma correcta depende de que sepamos identificar toda una tipología de comportamientos. Por ejemplo, cuando una persona cierra los ojos, cruza los brazos y se queda callada, lo más pro 45

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bable es que esté rechazando lo que usted dice. La siguiente lista proporciona una guía razonable para aprender a interpretar el estado emocional de una persona: Ansiedad Nerviosismo, retorcerse las manos, moverse en el asiento, parpadear, voz aguda, aclararse la garganta. Falta de interés Mirada vacía, garabatear, mirar alrededor, voz monótona, mover los pies, tamborilear sobre la mesa. Implicación Inclinarse hacia delante, manos abiertas, moverse siguendo el ritmo del interlocutor, contacto visual directo, piernas sin cruzar, sonrisa. Ira Piel enrojecida, tono de voz elevado, señalar con el dedo, mirada fría, brazos o piernas cruzados, ceño fruncido. Reflexión Acariciarse la barbilla, asentir con la cabeza, dedo índice en los labios, ojos pensativos mirando hacia arriba, juguetear con las gafas, cabeza inclinada con la oreja hacia el interlocutor. Confidencialidad Rozarse la nariz, miradas de lado, ojos entrecerrados, boca cubierta, sonrisitas, volumen de voz bajo, murmullo. Desdén Manos en la cintura, manos detrás del cuello, voz de staccato, piernas extendidas, pies en la mesa, dedos colgando del cinturón.

Las variaciones en el lenguaje corporal habitual de una persona pueden indicar que algo fuera de lo normal está ocurriendo. Los cambios repentinos en el lenguaje corporal tal vez indiquen que ha pillado a alguien en falso, por ejemplo mintiendo. Un cambio en la voz, como aceleración del discurso o un tono más agudo, evitar el


contacto visual, gestos de nerviosismo, cubrirse la boca o los ojos, todas pueden ser señales significativas de mendacidad. También es importante darse cuenta de cómo la gente utiliza estratagemas conversacionales para controlar o dirigir la interacción. Cuando quieren evitar dar una respuesta razonable y contestan bruscamente, cambian de tema, se van por la tangente o contestan con otra pregunta, es que a menudo hay algo que él o ella están intentando ocultar o evitar. Aunque es importante evitar llegar a conclusiones definitivas acerca de la gente basándose en su lenguaje corporal, lo cierto es que las costumbres reflejan rasgos de personalidad, y las desviaciones súbitas de la norma pueden alertarle acerca de los cambios que están sufriendo las personas. Sus observación de los demás puede hacer que los comprenda mejor. 2. ACLARAR EL SENTIDO

Comprender el significado de lo que el otro nos dice, el sentido de sus palabras, nos permite llegar a un mayor grado de entendimiento. Para eso, hay que ir más allá de los meros hechos y preguntarse: «¿Cómo se sentirá?», y «¿Qué significa esto para él/ella?». Si quiere alcanzar un mayor nivel de comprensión de los demás, utilice las siguientes técnicas clave: haga preguntas abiertas, emplee paráfrasis y reaccione a los sentimientos. Preguntas abiertas Es bastante obvio que usted puede averiguar mucho más acerca de lo que alguien está diciendo si le hace preguntas, puesto que así muestra interés en sus palabras. Existen distintas formas de preguntar: hacer preguntas 47

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directas y abiertas puede ser una manera útil de esclarecer el significado, pero las preguntas tendenciosas son un obstáculo para la comunicación. Las preguntas directas son aquellas que requieren una respuesta sencilla y concreta. «¿Te gustó la película?», «¿Hasta qué hora te quedaste trabajando anoche?», «¿Lee está bien?», «¿Qué quieres cenar, pollo o pescado?» o bien «¿A quién crees que le darán el aumento?» Aquí, todas las preguntas son directas, van al grano y se utilizan para obtener una información específica. Como son muy concretas, no son preguntas que den pie a mucha elaboración por parte del interlocutor. En este aspecto, son preguntas de «bajo nivel» de información y también una forma no amenazadora de solicitar explicaciones, especialmente sise habla con alguien de carácter tímido o ansioso. (Una excepción sería: «¿De veras te importo, sí o no?».) Las preguntas abiertas invitan al que responde a extenderse en la respuesta o a elaborar un mensaje más completo, pues ofrecen más margen de maniobra para compartir reacciones. Ejemplos de ello serían: «¿Qué es lo que te ha molestado de lo que ha dicho?», «¿Cómo te parece que va a ir el trabajo?», o «¿Por qué crees que Emilio estuvo tan callado durante la cena?». Utilice las preguntas abiertas para incentivar la sinceridad y una mayor comunicación con los demás, y para compartir ideas, sentimientos y opiniones. Así, sus posibilidades de comprender lo que realmente les importa se incrementarán. Las preguntas con intención, por el contrario, en realidad son afirmaciones disimuladas en forma de preguntas, como «¿No crees que fue algo agresivo por su parte decir eso?», «¿Piensas ponerte ese vestido?», o bien «¿Por qué no llamaste tú primero?». Igual que juzgar, rechazar o dar consejos no solicitados, hacer preguntas


tendenciosas pone a los demás a la defensiva. La mayoría de preguntas que comienzan con una forma negativa («no crees...», «no sería que...», «no podrías...») son preguntas intencionadas.

Paráfrasis Si se acostumbra a utilizar la paráfrasis, en realidad lo que estará haciendo será reflejar lo que oye y hará hincapié en su interés por lo que dice el otro. Puede lograrlo reformulando el mensaje, más concisa y sucintamente, con sus propias palabras: así especificará el sentido de sus palabras de dos maneras muy importantes. Primero, ofrece a su interlocutor su versión de lo que ha oído, y así se cerciora de si lo ha entendido bien. En caso de un malentendido, es una forma rápida de darle a su interlocutor la oportunidad de explicarse de nuevo más correcta o claramente. Y si lo ha entendido bien, así lo confirmará. En segundo lugar, una paráfrasis muestra su atención y su interés, y «recompensa» a su interlocutor, animándole a compartir más información de nivel más íntimo, lo cual maximiza sus oportunidades de comprender lo que realmente sucede en la mente del otro. La gente a menudo se niega a utilizar la técnica de la paráfrasis, porque han pasado por experiencias negativas; naturalmente, no tiene ésta ninguna utilidad si se convierte en un diálogo de sordos:

Lou: ¡Me ha puesto furioso! Sam: Así que te ha puesto furioso. ¡Horror! No utilice sus propias palabras: 49

Lou: ¡Me ha puesto furioso! Sam: Desde luego, estás fuera de tus casillas.

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Es comprensible que la gente se desanime si tiene que emplear fórmulas trilladas, como «Así que lo que dices es que...». Evite las frases aprendidas: sencillamente, haga su traducción personal del mensaje del otro y conseguirá un resultado más inmediato y genuino. El siguiente diálogo tuvo lugar entre Suzanne Gallo, directora ejecutiva, y uno de sus empleados, David Johnson, que estaba recibiendo un «toque de aviso»: Gallo: Pasa, David, y toma asiento. Supongo que te preguntas por qué quiero hablar contigo. Johnson: Pues sí, supongo que sí. Gallo: Bien, David, últimamente ha surgido algo de lo que quiero hablar contigo. Quisiera saber tu opinión. ¿Recuerdas el informe Adamson? Johnson: ¿Sucede algo con ese informe? Gallo: Para ser sincera, hubo mucho desacuerdo en las cifras utilizadas, y el jefe quiere que se rehaga desde cero. No estuvo a la altura de los informes que has estado entregando, tengo que admitirlo. Pero quisiera oír tu opinión al respecto. Johnson: Bueno, pues no hay mucho que decir. De todos modos ya me figuré que lo iban a rechazar. Yo tampoco quedé muy satisfecho del trabajo. (Se altera un poco.)

Gallo: ¿A ti tampoco te gustó? Johnson: No, en absoluto. Mire, se necesitan un mínimo de 25 o 30 horas para redactar un informe así, incluso con las cifras correctas y definitivas. ¿Sabe cuanto tiempo empleé en ese informe? ¡5 horas! Y tampoco estaba muy seguro de las cifras, al menos no tanto como de costumbre.

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Gallo: ¿No pudiste dedicarle el tiempo adecuado, es eso? Johnson: No, no pude. De hecho, no les culpo por rechazarlo en absoluto. Como dije, no fue un buen trabajo, pero no será el último que reciban a menos que tenga un poco más de ayuda en mi departamento. No hay forma de dirigir un equipo de I + D y al mismo tiempo hacerse cargo de los informes extraordinarios y otros trabajos por el estilo que terminan en mi mesa. Cuando éramos una empresa más reducida era posible, pero no ahora.

Gallo: ¿Dices que tienes demasiado trabajo? Johnson: ¡Sí, exacto! (Crece su malestar.) Se supone que tengo que coordinar una multitud de pequeños detalles. Producción quiere una cosa, marketing quiere otra, el departamento de costes me pide algo distinto... y entonces llega el comité de control y su informe. Me lo piden con una semana de antelación. Ya sé que mi trabajo es de dirección, pero no hay forma de que una sola persona pueda resolverlo todo. El uso de la paráfrasis puede parecer raro al principio, y hace falta práctica para emplearla con acierto y habilidad. Cuando consiga reformular el núcleo del mensaje de su interlocutor, lo notará porque el otro reaccionará positivamente, con un «¡exacto!» o palabras similares, haciéndole saber que ha captado el sentido de lo que estaba diciendo.

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Reaccionar ante las emociones Las emociones son un aspecto crucial del significado. A menudo la forma en que una persona se siente respecto a una situación dada es mucho más importante que las circunstancias concretas. Y a pesar de eso, muchos de nosotros vacilamos cuando llega el momento de responder emocionalmente ante los demás. Tal vez tengamos la sensación de que son sentimientos demasiado íntimos como para hablar de ello, pero si se niega a reconocer los sentimientos, estará sacrificando un aspecto clave de la comprensión y la conexión con los demás. Por el contrario, cuando aprenda a interpretar sus observaciones y logre elaborar una reflexión meditada del estado emocional de los otros, alcanzará usted un alto grado de comprensión de la situación. Al igual que la paráfrasis, ser capaz de reaccionar a los sentimientos implica reflejar el mensaje de su interlocutor, básicamente llenando las pausas: «Te sientes ». Las reacciones emocionales son especialmente valiosas y aptas para compartir cuando el tono y lenguaje corporal del que habla muestran un nivel emocional intenso (por ejemplo, ojos humedecidos o mandíbulas fuertemente apretadas), o cuando las palabras estén cargadas de significado («¡es tan agotador pasar de nuevo por esto!»). En estas situaciones, los sentimientos del que habla saltan a la superficie y son fácilmente identificables. Existen dos elementos que contribuyen a una reacción emocional efectiva: consisten en saber escoger el tipo de emoción adecuada y el nivel óptimo de intensidad. La ira, la tristeza, la felicidad y el miedo son ejemplos de emociones, que pueden experimentarse con distintos grados de intensidad. Un nivel reducido de ira, por ejemplo, sería una leve irritación; un nivel medio, resentimiento y


rencor; y un nivel máximo, la furia. La decepción sería un nivel bajo de tristeza; un nivel medio, el pesar, y la desesperación sería el nivel más elevado. Es importante evaluar correctamente la intensidad emocional del interlocutor cuando se emite una respuesta. Decirle a alguien que está blanco de ira que «parece un poco molesto» no es precisamente señal de comprensión. Un «vocabulario emocional» amplio y detallado, que abarque una variada gama de sentimientos e intensidades emocionales, le permitirá emitir respuestas correctas y precisas. Puede usted aumentar su vocabulario emocional completando una «matriz emocional», como la que sigue a continuación. Intente añadir el máximo número de palabras en cada tipo de sentimiento y para cada nivel de intensidad: Enfadado Triste Alegre Asustado Alto Airado Destrozado Exultante Aterrorizado Medio Resentido Melancólico Contento Sorprendido Bajo Molesto Descorazonado Complacido Incómodo

Cuando sea capaz de reconocer no sólo las emociones de los demás, sino también el porqué se sienten así, habrá dado un gran paso para comprender el sentido de su experiencia. Si puede escuchar al otro atentamente y razonar con precisión: «siente porque », realmente se habrá puesto en su lugar. (Si no está seguro del porqué de las emociones del otro, opte por decir algo como: «Veo que estás decepcionado, pero no entiendo por qué. Por favor, ayúdame a comprenderte mejor».)

A veces nuestros interlocutores emiten señales confusas o de sentido contrario. Cuando alguien se contradice o su lenguaje corporal no concuerda con lo que dice, es difícil desentrañar lo que realmente piensa. En estas situaciones, es de gran ayuda reaccionar con habilidad y tacto, con fra

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ses ambivalentes que no cierren ninguna puerta al diálogo, como «Por una parte, dices X, pero por otra, pareces estar diciendo Y. La verdad es que estoy confundido». Acto seguido, escuche atentamente las palabras y reacciones del otro; utilice paráfrasis u ofrezca respuestas emocionales que reflejen el mensaje que usted recibe. Con toda seguridad, habrá logrado disipar el malentendido. Obviamente, es necesario un esfuerzo consciente para utilizar las habilidades implicadas en el esclarecimiento del significado. Inicialmente tal vez se sienta incómodo practicando estas habilidades, como si se moviera torpe y lentamente en un entorno nuevo. Pero si es constante, notará que poco a poco comprende mejor y a niveles más profundos los sentimientos de la gente, y le será más fácil establecer relaciones con los demás. 3. INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO

Muchos estarían de acuerdo con la siguiente máxima: «Los hechos hablan por sí mismos». Sin embargo, a menudo comprender las acciones de los demás resulta difícil. Es fácil comprender los motivos de gente parecida a usted, pero cuando está tratando con personas de necesidades, estilos y orígenes muy distintos, las cosas pueden complicarse. Para evitarlo, hay tres habilidades esenciales que le ayudarán a interpretar el comportamiento de los demás: evaluar sus metas, determinar sus estilos de personalidad y reconocer sus diferencias. Evaluar sus metas Con el fin de sentirnos seguros, todos perseguimos, en distinto grado, tres objetivos básicos: control, conexión y competencia.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 1 COMPRENDER A LOS DEMÁS

Controlar implica tener el poder de cambiar su vida, no ser un testigo pasivo sino el actor de los acontecimientos. La gente que ha crecido en entornos con un nivel de control extremadamente bajo o alto suelen tener reparos al respecto cuando son adultos. Los niños de padres alcohólicos, por ejemplo, crecen en un entorno familiar caótico, repleto de comportamientos erráticos e impredecibles. Cuando son adultos, puede que se preocupen especialmente del orden en casa, y del establecimiento de hábitos de conducta. A menudo, la gente con una excesiva necesidad de control intenta controlar a los demás, en lugar de aceptar que lo máximo a lo que podemos aspirar es a controlar nuestro comportamiento personal. Otros no se preocupan de los demás pero se aplican un nivel muy rígido de autocontrol; un ejemplo de esto último son los desórdenes de la alimentación.

Por contraste, la gente que está acostumbrada a ceder el control (por ejemplo, adultos cuyos padres fueron estrictos o severos) son débiles, indecisos o complacientes. Tienden a dejar el control en manos de los demás, en lugar de intentar emplearlo por su cuenta, y se vuelven muy dependientes del otro, como por ejemplo los agorafóbicos. Conectar con los demás implica una serie de emociones: inclusión, implicación, afinidad, apoyo, amor, afecto y sentido de grupo. Quienes ponen reparos a conectar con los otros tienen miedo de que les dejen de lado y no cuenten con ellos, y el rechazo extremo a esta fase puede estar relacionado con experiencias tempranas de abandono o represión. Suelen sentir rechazo ante lo que representa conectar, y también pueden ser indiscretos o impertinentes, y en algunos casos extremos viven a través de las vidas de otros.

Algunos pueden sentirse incómodos respecto a conectar con los demás; puede tratarse de personas retraí 55


das y con una tendencia a evitar las relaciones. En muchos casos, la gente tiene una posición ambivalente: tal vez lo desean, pero temen la conexión o piensan que no lo merecen. En lugar de conectar, terminan por distanciarse. Estas personas tal vez busquen la atención de los demás a través de la rebeldía o de un comportamiento desafiante. Viven de acuerdo con la máxima de que «mejor un carácter fuerte que ninguno». Cuando el objetivo es la competencia, la gente se preocupa por el éxito, por demostrar sus logros y sus conocimientos a sí mismos y a los demás. Las figuras paternas de la infancia (padres, profesores, hermanos...) pueden marcar el comportamiento del adulto, dependiendo de si recibió muchas o pocas alabanzas y reconocimiento, y configurarán su actitud respecto a la competencia. Cuando la gente se obsesiona por ella, el éxito toma un lugar primordial en su escala de valores, aun por delante de sus relaciones, y se convierten en perfeccionistas que se acosan a sí mismos y a los demás. La gente fanfarrona, obsesionada o de «clase A» está generalmente muy preocupada por su nivel de competencia. Aquellos que han dejado de lado toda esperanza de demostrar su competencia están desanimados y se sienten impotentes. En algunos casos, se trata de gente marcada por el fracaso crónico o personas que no se ponen metas y no intentan tener éxito por miedo al fracaso. Cuando tenga dificultades para comprender a alguien, piense en las tres C: control, conexión y competencia. Si puede «diagnosticar» con precisión las preocupaciones del otro, su comportamiento empezará a tener más sentido. También es importante que sea usted consciente de su propia lista de prioridades, que en algún caso puede provocar distorsiones en el modo en que ve a los demás. Por ejemplo, un superior que trata de acer


carse emocionalmente a sus subordinados y hace muchas preguntas, puede crear una situación de malentendido si alguno de ellos tiene una elevada necesidad de autonomía, y se siente controlado y acosado. Veamos los siguientes ejemplos: Un viudo reciente se mudó a una residencia con atención hospitalaria. Aunque tiene la mente clara y no sufre de ningún tipo de demencia u otro desorden psiquiátrico, se niega a cambiarse de ropa de un día para otro. Su hijo y su nuera se sienten frustrados cuando el padre se niega a responder a sus esfuerzos para que se cambie. Consideran que está intentando alejarse del entorno familiar. Su comportamiento tendría más sentido si comprendieran que esta persona ha pasado por cambios súbitos y violentos en los últimos meses, ninguno por elección propia. Su mujer se ha ido y ya no tiene ningún hogar. Su «inexplicable» negativa a cambiarse de ropa puede ser una última forma de control de las circunstancias que le rodean. Tal vez sería más útil ofrecerle toda la empatía posible por lo que ha tenido que pasar, así como más libertad de elección en su rutina diaria. Analicemos el caso de una pareja que rompió hace poco tiempo:

Eljoven le dice a su amigo, con amargura: «¡Me volvía loco pidiéndome que hiciera multitud de cosas por ella! Que quede claro, es una chica que se instaló ella misma el aire acondicionado en su habitación. Sabe cambiar el aceite del coche, ¡por el amor de Dios! Y luego me pedía una y otra vez que hiciera estupideces, como cambiar el cartucho de tinta del fax, o comprobar los


neumáticos. ¡Era ridículo!». Mientras, ella le cuenta a su amiga: «¡Nunca me demostraba afecto! No me abrazaba, ni me decía cosas cariñosas. Y luego, cuando le pedía que me hiciera tonterías, pequeñas cosas, como que comprobara los neumáticos del coche, sólo para que me demostrara que realmente se preocupaba, ¡se negaba a hacerlo!». Él estaba centrado en la competencia de ella, y ella intentaba lograr una mayor conexión entre ambos.

Utilice las tres C como un recordatorio para pensar más objetivamente en los motivos del comportamiento 'de los demás. Por descontado, sea cuidadoso y evite atribuir a una situación un significado que no tiene. Y sobre todo, no tenga miedo de decir: «No entiendo por qué tú (complete la frase con el comportamiento incomprensible). ¿Podrías ayudarme a comprenderlo?». Determinar estilos de personalidad Además de distintas metas, la gente puede tener muchos tipos diferentes de personalidad. Y aunque cada cual tiene sus preferencias respecto a los otros, es importante reconocer que diferente no equivale necesariamente a mejor (o peor). ¿Acaso los diestros son mejores que los zurdos?

Una herramienta ampliamente reconocida para identificar distintos tipos de personalidad es el Indicador de tipos Myers-Briggs o MBTI (Myers, 1993). Basándose en la obra de Carl Jung, el MBTI define ocho tipologías de personalidad que la gente emplea cuando interacciona con el mundo. Estas tipologías están organizadas en cuatro escalas, cada una con dos preferencias: • ¿En qué concentra su atención? Extraversión (E): recibe energía del mundo exterior.


Introversión (1): está más conectado con su mundo interior.

• ¿Cómo aprende? Metodología (S): examinando los hechos, las cifras y demás datos. Intuición (N): deteniéndose en las posibilidades, las pautas globales, los «grandes rasgos». • ¿Cómo toma sus decisiones? Razonamiento (T): mediante la lógica y los estándares objetivos. Sentimiento (F): mediante los valores, las emociones, la armonía interna. • ¿Cómo se relaciona con el mundo exterior? Juicio (J): de forma estructurada, organizada y decidida. Percepción (P): de forma flexible, espontánea y adaptable. Basándose en sus preferencias para cada escala, el MBTI da como resultado un código de cuatro letras que expresa su estilo de personalidad individual. Alguien con el código ENTP, por ejemplo, tenderá a ser innovador, versátil, analítico y se sentirá atraído por ideas emprendedoras, mientras que el código opuesto, ISFJ, será el de una persona comprensiva, leal, amable, y que ayuda a los que la necesitan. No existe ningún código «correcto»: cada cual tiene sus cualidades únicas y sus necesidades específicas.

Cuando sea capaz de comprender el estilo de personalidad y las preferencias de una persona, tendrá una idea más clara de cómo hablar de forma efectiva con él o ella. Aquí tiene algunos consejos para los tipos de personalidad descritos anteriormente: 59


E: • déjelos pensar en voz alta, • intente reaccionar con rapidez, 1: • deles tiempo para pensar, • no los abrume con demasiadas preguntas, S: • ofrézcales datos (detalles, ejemplos), • sea práctico, realista, meticuloso, N: • avance el concepto global y déjeles preguntar por los detalles, • hable de los retos, los cambios o los beneficios de una idea, T: • sea tranquilo, conciso, lógico, • haga una lista de los pros y los contras para cada alternativa, F: • sea amistoso y entable relación antes de hablar de negocios, • muestre cómo un proyecto afectará o será valioso para la gente,

J: • fije un horario y aténgase a él, • avise de los cambios con antelación, P: • sea flexible, admita espacio para cambios y opciones,

• aporte información o ideas nuevas. Muchas organizaciones utilizan el MBTI para ayudar a sus empleados a comprenderse a sí mismos y a los demás, y a comunicarse mejor y aportar soluciones más creativas y constructivas a los problemas planteados. (Si desea más información acerca del test MBTI, conecte con www.mbti.com.)

Reconocer las diferencias El número de dimensiones en las que pueden existir diferencias entre las personas es casi infinito, y cada una

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1'. COMPRENDER A LOS DEMÁS

de estas dimensiones contribuye a nuestra visión del mundo. Nuestra altura, forma, inteligencia, capacidad y nacimiento sólo son algunos de los factores que configuran nuestra personalidad. No vamos a intentar aquí ofrecer una lista completa de las variables que hay que tener en cuenta al comprender a los demás, si bien es cierto que algunos factores demográficos tienen un fuerte impacto en la percepción, comprensión y reacción de la gente frente al mundo, y es útil recordarlo: Género. Autores como John Gray, Carol Gilligan, Deborah Tannen y otros han descrito cómo hombres y mujeres piensan y hablan de forma distinta, y también cómo a menudo persiguen objetivos muy diferentes. Los hombres suelen sentir la necesidad imperiosa de arreglar las cosas, por ejemplo, mientras que las mujeres tienden más a la empatía cuando algo va mal. Las diferencias de orientación sexual también pueden alzar barreras frente al entendimiento; la desaprobación o censura de la opción sexual mayoritaria probablemente afectará, en consecuencia, a la percepción y las reacciones de las distintas minorías. Raza. Aún no estamos en una sociedad completamente libre de prejuicios respecto al color de la piel. El racismo y las diferencias raciales tienen un impacto crucial en la forma en que percibimos las relaciones y el comportamiento interpersonal. A menudo, la gente de raza blanca disfruta de privilegios y comodidades y ni siquiera se da cuenta de que otras personas se ven privadas de ello. (Por ejemplo: poder alquilar el apartamento que se desee, conseguir un taxi en cualquier momento y lugar, sin tener que discutir u obtener un ascenso sin tener que preocuparse de si a los ojos de los demás eso es simplemente política de discriminación positiva.) En algunos 61


casos, las minorías raciales pueden percibir racismo donde no lo hay, y a su vez los blancos pueden tener comportamientos racistas pero no reconocerlos como tales. El racismo es un tema que nos hace sentir incómodos y que dificulta nuestra comprensión de los demás, pero eso no significa que no esté presente en nuestras vidas. Cultura y origen étnico. Nuestro bagaje cultural y nuestros orígenes crean diferencias en la forma de considerar el tiempo, la individualidad, la familia, los comportamientos no verbales, las fórmulas de cortesía, la autoridad, la comida y la bebida, el cuidado a los enfermos, y muchas cosas más. En Oriente Medio, por ejemplo, aquellos empresarios estadounidenses que estén obsesionados por los resultados deberían evitar hablar de negocios, al menos hasta que no establezcan una relación más profunda con sus clientes. Cuando se viaja a Alemania, los invitados deberían levantarse cuando el anfitrión alemán entra en la estancia. La gente que desea hacer negocios en el Japón debería estar informada de las costumbres japonesas acerca de la preparación de reuniones. Religión. La fe y las creencias religiosas pueden ser una fuente de profundas diferencias en nuestra percepción del mundo, de los demás y de nosotros mismos, y afecta a los valores más básicos. Debemos reconocer que no todos tenemos las mismas opiniones, ni observamos las mismas costumbres, festividades y tradiciones. También existen diferencias en cuanto a la sexualidad, el perdón, la vida después de muertos y la naturaleza de Dios. Estatus socioeconómico. La gente vive realidades muy distintas en función del dinero que posee y de su clase social. Las actitudes y el comportamiento proceden no solamente de nuestras circunstancias actuales, sino también del entorno en que crecimos. Mucha gente que logra alcanzar el éxito empresarial tras una infancia de pobreza

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 63

nunca se sentirá plenamente realizado, mientras que las personas acostumbradas a la prosperidad pueden tener expectativas muy elevadas acerca de su nivel de vida. Edad. Los adultos de mayor edad, que crecieron en circunstancias económicas más duras, tal vez nunca puedan sentirse económicamente seguros. Los hijos de los años sesenta, en cambio, tienden a definirse como la cultura dominante y crecieron con la expectativa de que su nivel de vida seguiría incrementándose indefinidamente. La generación X ha aprendido a vivir en un mundo cambiante de infinitas posibilidades tecnológicas. No es extraño que existan enfrentamientos generacionales. Nuestras diferencias aún plantean más retos en el proceso de comprender y apreciar al otro: forman parte de nuestro tejido vital. Cuando usted pueda ver y apreciar a los demás en toda la riqueza de su diversidad, ganará en sabiduría. Intentarlo. Ejercicios para mejorar la comprensión Piense en estas actividades como «experimentos de cambio». Son oportunidades para que ponga en práctica cada una de las habilidades que configuran la comprensión de los demás, y le ayudarán a fijar sus metas para el cambio personal. Realice uno o más de estos ejer cicios y siéntase libre para inventarse alguno propio. ESCUCHAR Y OBSERVAR

1. Durante un par de días, haga un seguimiento de sus conversaciones, ya sea en casa o en el trabajo, y re


gistre la frecuencia con la que interrumpe a los demás. Puede hacerlo, por ejemplo, poniéndose una moneda en el bolsillo cada vez que se da cuenta de que está interrumpiendo a alguien. Calcule el porcentaje de conversaciones en las que hay interrupciones. ¿Qué piensa de este porcentaje? Si cree que es muy alto, escoja a una persona o situación concreta y, durante todo un día, evite interrumpirla en absoluto. Dese cuenta de cómo le hace sentir esto a usted y de cómo reaccionan los demás. Intente determinar qué le impulsa a no guardar silencio, y analice las barreras y remedios de las que hablaremos en las páginas siguientes, con el fin de escoger el mejor método. 2. Piense en la persona que usted considera como el mejor oyente, alguien que invariablemente le haga sentir cómodo cuando habla con él o ella. Durante una semana, estudie su comportamiento no verbal durante las conversaciones que esa persona mantiene con usted o con otros. ¿Qué es lo que hace para transmitir interés y aceptación? Escriba en un papel algunos de los comportamientos que utiliza esa persona. A continuación, establezca si uno o alguno de dichos comportamientos forman parte del repertorio que está usted utilizando actualmente. Si no, ¿cuál de esos métodos estaría usted dispuesto a utilizar? Escoja uno o dos y póngalos en práctica. ESCLARECER EL SIGNIFICADO

1. Pídale a alguien con quien se sienta cómodo que le ayude a practicar la paráfrasis o la respuesta emocional. Hablen de alguna situación que provoque un alto grado de intensidad emocional en esa per


sona. Escuche y utilice paráfrasis, o reaccione emocionalmente en cada pasaje significativo que esa persona comparta con usted. Grabe la conversación, a continuación repásela junto con él o ella. Pídale a la persona que califique cada una de sus respuestas emocionales como «dentro» o «fuera». Por cada respuesta «fuera», intente encontrar una respuesta alternativa que al otro le parezca más apropiada. Al principio, practique la paráfrasis y las respuestas emocionales de forma separada, para no confundirse. 2. Propóngase hacer preguntas abiertas en las conversaciones que mantiene con aquellas personas que desea comprender mejor. Intente evitar preguntas directas, de respuestas monosilábicas, y utilice entradas como «¿Qué ... ?», «¿Por qué...?», o «¿Cómo...?». Si la otra persona reacciona a la defensiva a sus preguntas, añada: «Quiero estar seguro de que entiendo bien lo que me estás diciendo». INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO

1. Piense en alguien que sencillamente no comprende en absoluto, y en el comportamiento de esa persona en algunas situaciones clave. ¿Cuál parece ser su objetivo principal: control, conexión o competencia? ¿Tienen esa persona y usted metas distintas? ¿Le ayuda reconocer su meta habitual, comprende mejor el comportamiento de esa persona? ¿Cambiaría algo en su comportamiento personal si tratase con esa persona en el futuro? 2. Identifique a alguien totalmente distinto de usted. En una escala del 1 al 10, donde 1 es la puntuación más baja, evalúe hasta qué punto comprende usted


los valores, el comportamiento y las motivaciones de esa persona. Ahora ponga en una lista en qué aspectos difieren usted y esa persona, incluyendo metas, estilos de personalidad y factores demográficos. ¿Cuál de estas diferencias puede estar interfiriendo en su capacidad para comprenderla? Intente imaginar cómo sería estar en el lugar de esa persona, ver el mundo desde su punto de vista. ¿Cómo se sien te? ¿Le parecen las cosas distintas? Ahora reevalúe su comprensión de esa persona. ¿Se ha producido algún cambio?

Vivirlo. Superar obstáculos para un cambio definitivo Hay un dicho que reza: «Todo el mundo quiere crecer y nadie quiere cambiar». El cambio es difícil, especialmente para los adultos. Es más que realista pensar que usted encontrará obstáculos e impedimentos a lo largo del camino, aun si realmente desea mejorar su capacidad para comprender. Es útil ser consciente de sus puntos débiles y pensar con antelación en cómo eludirlos.

Existen muchas razones por las que la gente halla dificultades en comprender a los demás. Analice cuál de los obstáculos más comunes se aplican en su caso y piense en cómo nuestros «remedios» pueden ayudarle a superarlos: Es difícil estar atento porque está ansioso por hablar. Practique una concentración total, deje su mente en blanco. (No «piense la respuesta».) Escuche para captar cada palabra. Si logra dominarse y controlar sus impulsos, puede que tenga más credibilidad a los ojos del que habla. Des


pues, una vez haya escuchado y comprendido, diga que le gustaría ser escuchado sin interrupciones. Usted sabe perfectamente lo que esta persona va a decir. Hasta podría terminar sus frases . ¿Y qué gana con eso? Usted sabía lo que iba a decir y él o ella sabían que usted le interrumpiría. Intente romper con el hábito de interrumpir a las personas, ya que sólo trae frustración. Apunte más alto y escuche todo lo que la persona tiene que decir. Incluso existe la remota posibilidad de que esta vez él o ella le sorprendan y digan algo inesperado. Su capacidad de concentración es muy reducida. Para lograr aumentar su nivel de atención, actúe como si después tuviera que pasar un examen sobre lo que se ha dicho. Utilice paráfrasis y resúmenes a menudo, que le ayuden a concentrarse. Imagine que es usted un periodista o entrevistador que está tomando nota de todo. Tiene usted necesidad de dar consejos. Pregúntese cómo se siente cuando los demás le ofrecen consejo sin habérselo solicitado. Piense en los consejos como si fueran un aderezo del que no quiera abusar. Intente empatizar y pregúntese cómo se siente su interlocutor. El orador sigue hablando, y termina por repetirse. Localice los sentimientos y el contenido que conforman el núcleo real del mensaje del que está hablando. Agregue respuestas emocionales y paráfrasis a sus intervenciones con el fin de informar al otro de que le está escuchando. Haga preguntas para llegar al fondo de la cuestión (por ejemplo: «¿Y qué parte crees tú que es la más importante?»). Le cuesta mucho comprender a las personas que son muy diferentes a usted. Primero, recuerde que «diferente» en ningún caso equivale a «equivocado» o «inferior». En lo


gar de descartar o intentar cambiar a esta persona, haga un esfuerzo mayor por escucharla sin juzgarla. Emplee señales de reconocimiento y muestre empatía. Piense en cuáles son las metas y valores del otro y tenga la franqueza de reconocer que sus propios prejuicios tal vez se estén interponiendo, distorsionando su percepción de lo que él o ella dicen. Está usted en total desacuerdo con lo que la persona está diciendo, y teme que mostrar comprensión equivalga a doblegarse a sus palabras. Olvídese de la idea de que comprensión sea igual a acuerdo. Son cosas completamente distintas y separadas. Dígase que escuchar significa únicamente que está mostrando al otro que comprende sus motivos, incluso en el caso de que disienta completamente de ellos. Siéntase libre para estar en desacuerdo una vez haya comprendido claramente lo que el otro dice. Se enfada cuando la otra persona dice algo negativo acerca de usted. Respire. Escuche y respire. Perder la calma sólo puede empeorar las cosas. Reconozca que las palabras negativas de esa persona reflejan los sentimientos e ideas de él o ella, y no tienen nada que ver con su valía personal. Intente escuchar con la mente abierta y comprender el punto de vista que sostiene. Si sigue creyendo que su enfado no tiene base, sencillamente dígalo. El otro se aprovecha de su interés y monopoliza la conversación. No deje que lo haga. Usted le ha escuchado, y se ha ganado sobradamente el derecho a hablar a su vez. Cambie de tema si le interesa. Lo que dice el otro no tiene ningún sentido. Esfuércese por comprender y utilice las habilidades de clarificación del sentido. Puede que la otra persona esté confusa, o que su marco de referencia sea muy distinto del suyo. Hágale

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1'. COMPRENDER A LOS DEMÁS

preguntas, use paráfrasis y reaccione a los sentimientos adecuadamente para captar mejor el significado de sus palabras, Reflexione acerca de las metas de él o ella. Cuando siente enfado o malestar, lo último que quiere usted es ser comprensivo. Tal vez esos sean los momentos más importantes en los que debe usted poner en práctica estos ejercicios: cuando se halla en conflicto con alguien. Si es capaz de canalizar su energía e intentar comprender al otro, se sentirá menos a la defensiva y esto puede ayudar a reducir la tensión del momento y suavizar la situación. Comprender no es lo mismo que ceder.

No sea parco con los cumplidos cuando alcance pequeños éxitos en su camino hacia la comprensión de los demás. Aunque el cambio puede ser difícil, es realmente posible si se aborda con pasos factibles, realistas y si aprende a recompensarse durante el proceso. Comprender es la primera y más fundamental de las aptitudes de las personas que cultivan su inteligencia interpersonal. Mejorar sus habilidades de comprensión no sólo le traerá beneficios directos, sino que también le preparará para llevar a cabo otras técnicas, como expresarse de forma clara. 69

Habilidad interpersonal n° 2: expresar sus ideas con claridad No hay nada tan sencillo como para que no pueda ser malentendido. JR. TEAGUE

El jefe le dice a su asistente: «Le he echado un vistazo a nuestras facturas pendientes de pago. ¿Te importaría mirar el número de Acme?». El asistente replica: «Les debemos doscientos dólares». «¡No!», contesta el jefe, «¡me refiero a su número de teléfono!» ¿Recuerda haber dicho algo a alguien que era totalmente claro para usted, pero que la otra persona no comprendió en absoluto? Sucede muy a menudo. A veces suponemos que la gente puede leer nuestras mentes, por así decirlo. Sencillamente, no somos conscientes de que las aproximadamente 800 palabras que utilizamos en nuestras conversaciones diarias tienen, en total, ¡más de 14.000 significados distintos! Cada vez que empleamos una palabra, corremos el riesgo de que nuestro interlocutor la malinterprete.

Los buenos comunicadores no obligan a los demás a ser capaces de «leer la mente». Se expresan con claridad y con varios ejemplos, y van al grano de forma concisa y breve. A menudo, la gente que no sabe comunicarse con los demás resulta pesada y difícil de comprender.


Un ejemplo: una comunicadora realmente mala (llamémosla Marcia) saca a sus compañeros de sus casillas con sus larguísimas charlas sin sentido y sin propósito. Marcia, sencillamente no sabe ir al grano, y a la gente le crecen canas esperando alguna respuesta concreta. Para cuando termina de hablar, uno ya no se acuerda de lo que venía a preguntarle. Marcia es egocéntrica, totalmente ajena al efecto que causa en los otros miembros del equipo. En una ocasión, tras un interminable monólogo acerca de la tremenda cantidad de trabajo que la agobiaba, Marcia se planteó en voz alta dejarlo todo, tomarse un año sabático e irse a una isla para descansar. Cuando algunos compañeros expresaron su preocupación por su estado, Marcia siguió hablando como si nada y dijo que no podía hacer eso porque aún tenía que devolver algunos libros a la biblioteca municipal. Comparemos a Marcia con Sally, una vendedora de coches que conecta indistintamente con clientes de ambos sexos. Sally debe contestar a una batería de preguntas, que van desde las características básicas de los coches que vende, hasta las opciones de leasing disponibles para el cliente. Es tremendamente hábil para transmitir información técnica de forma que cualquiera, incluso los que no saben nada de coches, la comprendan. Una de sus habilidades, por ejemplo, consiste en comparar las prestaciones de un vehículo con los electrodomésticos y elementos de un hogar medio. También tiene cuidado de no dar más información de la que el cliente desea en ese momento, y si le piden que compare entre sus coches y los de la competencia, responde directa y sinceramente. Sally cierra muchas ventas, en gran parte porque habla con entusiasmo de su propia experiencia acerca del producto que vende. Además, es una persona cálida, agradable y buena conversadora, y es inevitable sentir

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 73

simpatía por ella. Si Sally tiene el producto que usted necesita, no dudará en hacer negocios con ella. ¿Qué sabe Sally que Marcia ignora? En este capítulo le ayudaremos a afinar la habilidad de expresarse con claridad, aprendiendo de los buenos comunicadores. También analizaremos de forma realista lo difícil que resulta alcanzar altas cotas de comunicación, y le ofreceremos estrategias y ejercicios para que aumente su rendimiento en ese área. ¿Está usted listo para mejorar sus técnicas de comunicación?

Desearlo. Motivarse para ser un mejor comunicador Tal y como se ha dicho antes, el cambio nunca es fácil. Todos tendemos a hacer las cosas según nuestra costumbre; esto no significa que no pueda cambiar, sino que debe buscar razones para motivarse e intentarlo. Si piensa en las situaciones de su vida cotidiana en las que una mejor comunicación le ayudaría, podrá establecer las compensaciones concretas que recibirá si trabaja para mejorar esa habilidad. No olvide que cuanto más personal sea el beneficio, más poderosamente le motivará para cambiar.

¿Cuáles son las situaciones que le exigen una mayor claridad al expresarse? Piense en las distintas parcelas de su vida; ¿dónde puede representar una comunicación más hábil una mejora sustancial, aumentando su éxito y su felicidad? ¿Alguna de las situaciones siguientes le recuerdan momentos en los que se arrepintió del modo en que había expresado sus ideas?


En el trabajo: ❑ Una presentación a unos clientes de un proyecto complicado que duró 10 minutos.

❑ Orientar a los nuevos empleados en los procedimientos de la oficina.

❑ Presentar sus ideas para mejorar un producto deficiente a compañeros escépticos. ❑ Dar instrucciones detalladas a un empleado temporal. ❑ Realizar una evaluación de rendimiento de un subordina do que no reconoce sus fallos en el trabajo. ❑ Despachar con su jefe ocupado e impaciente acerca del estado de sus proyectos. ❑ Conversar con clientes importantes en una comida de ne gocios.

❑ Explicar su punto de vista a un colega durante una reunión. ❑ Presentar su experiencia laboral y su currículum académico durante una entrevista de trabajo.

En casa:

❑ Explicar lo más interesante de su día a su pareja, que está cansada. ❑ Dar instrucciones a la niñera. ❑ Ayudar a los niños con los deberes. ❑ Hablar con alguien desconocido en una fiesta. ❑ Responder a las preguntas de su suegro acerca de su trabajo. ❑ Decirle a alguien cómo puede llegar a su casa en coche. ❑ Hablar con sus hijos adolescentes acerca del peligro de las drogas. ❑ Describir sus síntomas preocupantes a un médico ocupado. ❑ Entrenar el equipo de fútbol de su hijo.

❑ Expresar sus gustos y preferencias a un nuevo amigo.

Esperamos que estos ejemplos le ayuden a establecer aquellas circunstancias personales en las que una mejor

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 75

comunicación podría ser más que beneficiosa para usted. Piense dónde, cuándo y con quién necesita una comunicación más clara, y ¡a por ello!

Aprenderlo. Tres maneras de convertirse en un buen comunicador La gente que posee un alto coeficiente de inteligencia interpersonal disfruta de un nivel de comunicación claro y sin equívocos. ¿Cómo lo logran? Saben cómo explicarse de forma concisa, directa y vívida; hablan claramente diciendo lo que piensan y sienten y no se van por las ramas; y saben incluir al oyente en su discurso, permitiéndole hacer preguntas, clarificando aún más su mensaje. Examinemos con atención cada una de estas tres técnicas de comunicación efectiva. 1. EXPLICARSE CON CLARIDAD

¿Qué hace falta para explicarse bien? Sencillamente, los buenos comunicadores piensan antes de hablar, resumen sus ideas y orientan al oyente, y utilizan imágenes vívidas para ilustrar sus argumentos.

Pensar antes de hablar Imagine que está usted enfocando una cámara para hacer una fotografía. Se puede fijar el enfoque en punto «infinito» para captar una ancha franja de paisaje, o bien optar por un zoom para un retrato, pero no es posible escoger ambas posibilidades a la vez. Igualmente, cuando desea explicarse eficientemente, debe decidir la cantidad de información que va a dar. Por ejemplo, la pró


xima vez que le describa a alguien la semana que ha tenido, decida de antemano si quiere hablarle de cómo ha ido a grandes rasgos o si va a explicársela con detalle. La charlatana Marcia, a quien conocimos en el capítulo anterior, incluía demasiados hechos irrelevantes en su discurso. Por otro lado, intentar seguir el hilo de alguien que habla saltando de un tema a otro, sin conexión entre ambos, o sin incluir información lógica básica, también puede ser agotador. Los buenos comunicadores no piensan en voz alta: se organizan y priorizan los mensajes que quieren transmitir, destacando lo esencial. Es fácil escucharlos porque piensan antes de hablar. Usted puede ser como ellos si prepara lo que quiere decir en lugar de hablar impulsivamente, en especial si el mensaje que quiere transmitir es complicado.

Imagine que está contándole una película a un amigo. ¿Cómo le explicaría los hechos básicos, sin entrar en los detalles farragosos? O bien suponga que debe solicitar un encargo detallado a otra persona. Reflexionando antes de hablar, es más probable que le comprendan. Cuando se piensa en voz alta, una gran cantidad de información secundaria irrelevante (que en el ámbito de la comunicación se conoce como «ruido») se mezcla con la base del mensaje. Orientar y resumir Si el oyente recibe la información de antemano, en un breve avance, y el orador recapitula los puntos clave al final de su discurso, es más probable que el mensaje se transmita efectivamente. Orientar consiste en crear el marco del discurso, presentando rápidamente el tema o la tarea en cuestión, de modo que el oyente sepa lo que


va a escuchar. Los malos comunicadores se lanzan de buenas a primeras, sin dar a la audiencia la oportunidad de concentrarse. Todos utilizamos la orientación, al menos de manera informal: «¿Estás sentado?», por ejemplo, prepara al interlocutor para un shock. «Tengo buenas y malas noticias» deja entrever que habrán alegrías y decepciones. En el trabajo también se dan breves orientaciones («Tenemos que hablar de las ventas del último cuatrimestre»), y también en casa («Cariño, respecto a lo de ayer...»). Una orientación más detallada también será de ayuda cuando quiera asegurarse la atención e implicación totales de alguien en una tarea concreta. Suponga que, como director general, está usted a punto de llevar a cabo una evaluación del rendimiento con Joe, un nuevo empleado. Joe está nervioso a causa de la evaluación y no sabe qué esperar. Usted podría ayudar a Joe a participar en el proceso, mediante una breve orientación como la que sigue: Joe, vamos a pasar la próxima hora hablando de tu rendimiento en el trabajo durante el año pasado, y rellenaremos este formulario de evaluación juntos. (Le muestra a Joe el papel.) Me gustaría hacer esto conjuntamente, para que podamos pensar en equipo acerca de lo que estás haciendo. Empecemos por hablar de tus puntos fuertes y de tus logros, luego hablaremos de las áreas que son susceptibles de mejorar, y nos pondremos metas para el año que viene. Para cada una de estas áreas, me gustaría oír lo que piensas primero, y luego te diré cuáles son mis opiniones al respecto. Si hay algo en lo que disentimos, lo hablamos más a fondo. ¿Te parece bien? ¿Tienes alguna pregunta acerca del proceso?


Fíjese en los elementos de esta detallada orientación. La tarea que se debe realizar se describe paso a paso. Se muestra el formulario vacío como refuerzo visual de lo dicho. Los beneficios derivados de la tarea y los roles de los participantes quedan establecidos, y la duración del ejercicio también. Finalmente, se comprueba si el oyente ha comprendido o bien si necesita más información. Todo esto dura apenas un minuto, pero permite a Joe comprender claramente lo que va a suceder, lo cual también revertirá en una mayor participación por su parte en la evaluación. Reflexione acerca de la conveniencia de llevar a cabo este tipo de orientación cuando quiera dar instrucciones, presentar nuevos procedimientos o actividades.

Orientar es una manera de presentar la comunicación, y resumir es una manera de darla por terminada. Ganaremos en claridad y comprensión si repasamos brevemente las decisiones clave o los acuerdos y acciones fijados para una futura reunión. Volvamos al ejemplo anterior: Bien, Joe, así que estamos de acuerdo en que el año pasado tu nivel de rendimiento fue óptimo, que eres muy organizado y efectivo en las situaciones de venta directa a clientes. Tus cifras de ventas para los dos últimos cuatrimestres están entre el 5% más alto de tu división. También coincidimos en que necesitas mejorar las fechas de entrega y la calidad de tus informes escritos, y que vas a asistir al seminario de recursos humanos que empieza el mes que viene, «Escribir para el éxito». Ah, y también quieres que te hable de mis reacciones cuando me lleguen tus futuros informes. ¿Te parece que esto es lo que hemos hablado? ¿Añadirías o cambiarías alguna cosa?


Este tipo de rápido resumen le ayudará a destacar los puntos clave de la reunión, garantizando que todos terminan con las ideas claras acerca de la misma. Palabras vívidas Finalmente, si quiere transmitir su mensaje, no puede permitirse ser perezoso. A la pregunta «¿Cómo te fue el día?», un niño podría contestar «Bien» y nada más, pero usted debe invertir tiempo y esfuerzo y ser más informativo. Es mejor decir «No creo que esta propuesta funcione porque...», en lugar de «Esto no va a funcionar», y es mejor responder a las ideas de alguien con un «No estoy de acuerdo con lo que dices...», y evitar lanzarle un sonoro «¡¿Qué?!». Trate, además, de utilizar un lenguaje fresco, vívido, que incluya ejemplos, metáforas y analogías que ilustren su punto de vista. Por ejemplo, recientemente entrevistamos a un experto y le preguntamos por qué las mujeres eran, de media, más creativas que los hombres. Su respuesta fue: «El cuerpo calloso que conecta los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro masculino es como una carretera embarrada. En el cerebro de la mujer, es parecido a una autopista». Nos quedó muy claro. Podemos oír sus protestas: «Sí, claro, pero yo no soy ningún poeta, ni un político. No todos somos el Nobel de Literatura, ¿sabe?». Tomamos nota. Pero sí puede invertir su energía en expandir su vocabulario y utilizar más lo que ya domina. Nuestros padres y profesores no se equivocaban cuando nos aconsejaban buscar la definición de aquellas palabras que no conocíamos. Y ciertamente, leer libros y periódicos es de gran ayuda para mantenerse alerta y seguir aprendiendo continuamente. Mucha gente opta por unirse a grupos de trabajo en los


que se habla en público, para mejorar el estilo, y reciben las opiniones de sus compañeros acerca de su discurso. Siempre es posible aprender a ser hábil con las palabras, si realmente se desea. Por lo menos, es necesario evitar las referencias confusas. Si usted dice algo así como «¿Puedes traerme el informe?», asegúrese de que su interlocutor sabe de qué informe le está hablando. Si pregunta «¿Por qué sigues trabajando en ello?», ¿sabe su interlocutor qué es el ello en cuestión? Si usted dice «Deberías llevar tu trabajo a otro nivel», ¿significa que un directivo debe aprobar el trabajo o bien que es necesario rehacerlo mejor? La buena comunicación requiere reflexión y esfuerzo. Cuando se tome el tiempo de pensar claramente en lo que quiere decir y encuentre las palabras justas para expresarlo, sin duda habrá avanzado un gran trecho en su objetivo de explicarse con más claridad y efectividad. 2. HABLAR DIRECTAMENTE

Los buenos comunicadores son gente directa, que deja muy claros cuáles son sus sentimientos e intenciones. No confunden a los demás con insinuaciones, medias tintas o yéndose por las ramas. Pero para muchos de nosotros, hablar sin tapujos puede ser muy difícil. La idea de ser tan directos puede ser intimidatoria, o bien puede preocuparnos parecer mandones o demasiado insistentes. Para hablar sin rodeos debe estar dispuesto a sostenerlo que diga, hacer sentir cómodo al oyente y ser coherente. Sostener sus afirmaciones Responsabilícese de sus afirmaciones cuando quiera compartir sus sentimientos o sus puntos de vista. Si lo que


quiere decir es «no creo que Joey esté esforzándose lo suficiente en sus deberes», entonces dígalo así en lugar de «creo que Joey pasa demasiado tiempo con sus ami gos». Si no está seguro de que le hayan comprendido, no diga «¿lo comprendes?», sino «¿tiene sentido lo que digo?». Todo el mundo tiene derecho a tener su punto de vista. No debe expresar todas sus opiniones durante todo el tiempo, pero cuando opte por compartir lo que está pensando, debe aceptar el hecho de que se trata de su opinión personal, y no de la verdad absoluta. Por ejemplo, es mucho mejor decir «creo que este proyecto está equivocado» que afirmar tajantemente «este proyecto es malo». También es mejor optar por una fórmula como «tengo la sensación de que estás intentando controlar mi vida» que decir «me estás controlando». Al mismo tiempo, evite utilizar expresiones que difuminan lo que realmente siente y piensa, como «algo...», «un poco...» y «ligeramente...». No es necesario matizar tanto; hable alto y claro: «Estoy enfadada». «No estoy de acuerdo.» «No te creo.» «Te admiro.» «Eres fantástico.» Haga que su oyente se sienta cómodo Hablar sin rodeos no significa que los demás tengan que estar a la defensiva. La gente se pone tensa cuando no tiene el control de una situación, o cuando su autoestima está en el punto de mira. Evite palabras como siempre y nunca, aun si está usted alabando algo. Es muy exasperante oír algo como «Nunca te disculpas». Y piense en el impacto que puede tener decirle a alguien que siempre tiene buen aspecto. Es como dejarle claro que ya nunca podrá tener un «mal día», porque su obligación es cumplir con esa máxima.


Otro consejo: describa el comportamiento de alguien sin interpretarlo. Es mejor decir «No me estás dejando acabar», que «No te importa en absoluto lo que estoy diciendo, ¿verdad?». Además, intente no controlar la solución diciendo algo como «Debemos atenernos a nuestro presupuesto», cuando el problema puede plantearse de la siguiente forma: «Estoy preocupado porque estamos superando el presupuesto. ¿Alguna idea de lo que podemos hacer al respecto?».

Sea coherente Las personas que hablan sin ambages suelen ser coherentes. Es imposible que digan un día «No me importa lo que hagamos este sábado por la noche», y a la semana siguiente «¿Otra vez tenemos que ir al cine en sábado?». Estos comportamientos erráticos sólo sirven para confundir al otro. Además, si nuestras palabras dicen que no pero nuestros ojos y demás lenguaje corporal dice que sí, la gente terminará por sentirse confusa. La comunicación clara y sincera se basa en la congruencia de sus mensajes verbales y no verbales. A menudo, la gente es ajena a las discrepancias existentes entre sus palabras y su lenguaje corporal. Por ejemplo, no se dan cuenta de que están evitando el contacto visual con su jefe, al tiempo que le aseguran que el proyecto sigue según el calendario previsto, o bien responden a sus esposas que sí están escuchándolas, mientras siguen con la vista pegada a la pantalla del televisor. Si la gente suele dudar con frecuencia de lo que usted les dice, intente analizar su lenguaje corporal de vez en cuando. Sería curioso observar nuestros gestos, expresiones y posturas si alguien nos gritara «¡Quietos!» en


momentos determinados de nuestras conversaciones. Analizar su comportamiento observando una cinta de vídeo puede ser una manera muy útil de aumentar su conocimiento de su lenguaje corporal. 3. INCLUIR AL OYENTE

Los buenos comunicadores hablan con la gente, no para la gente. ¿Nunca le ha pasado que, mientras charlaba de paseo con un amigo de pronto se dio cuenta de que éste llevaba media hora parado dos bloques más atrás, mirando un escaparate, y usted ni siquiera se había dado cuenta? La comunicación no tiene lugar a menos que su oyente le preste atención. Se puede reducir el riesgo de que la audiencia le abandone si intenta hablar su idioma, dejar que el otro también hable, y asegurarse de que la gente comprende lo que les ha dicho.

Hablar su idioma Utilice lo que sepa del otro para hablar con él en su propio marco de referencia. Si ha practicado las técnicas de atención de la Habilidad interpersonal n° 1, ahora es capaz de centrar su atención en los otros y recordar datos importantes que han compartido con usted. Al incorporar sus propias palabras y experiencias, usted puede atraer la atención de los demás y mantenerlos interesados durante toda la conversación.

Hace un par de años un colega que vive en el puerto junto con su familia me describió con profusión de detalles cómo una terrible tormenta de viento arrancó por completo el techo de su hogar. Recientemente, un nuevo administrador anunció algunos cambios en la políti


ca de nuestro departamento bastante radicales e impopulares. Mi colega, que no pudo asistir a la reunión en la que se anunciaron estos cambios, me preguntó: «¿Cómo fue? ¿Tan mal?». Mi respuesta fue: «¿Recuerdas cuando el viento arrancó el techo de tu casa?». Entendió el mensaje al momento. Al hablar con los demás, pregúntese: «¿Cuál es la experiencia vital de mi interlocutor?». Susan Boyd, una consultora de informática, utiliza los siguientes puntos para ayudar a sus estudiantes: 1. El hardware de los ordenadores es como las piezas de un tablero que se pueden ver y tocar. El software no es más que las instrucciones del juego. 2. El disco duro del ordenador es como un amplio armario, dotado de un complejo sistema de organización de cajones. 3. Los códigos de acceso son como cepillos de dientes. Lo mejor es cambiarlos a menudo y no compartirlos nunca. Sus esfuerzos por hablar el mismo lenguaje de su interlocutor no solamente le proporcionarán una mejor comprensión de la situación, sino que también le ayudarán a sentirse más conectado con él o ella. Dejar que hable el otro Si desea incluir a su interlocutor en la conversación, ceda su turno ante el micrófono. En ocasiones, para ganarse al otro basta con proporcionarle una oportunidad para reaccionar o preguntar. Si se producen algunos segundos de silencio, no se precipite para llenarlos. Cuen

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 8$

te hasta diez para darle a la otra persona la oportunidad de intervenir. Aún más: no empiece soltando una multitud de datos e información esperando que su audiencia recuerde todas y cada una de sus palabras. Un orador habla a un ritmo medio de 150 palabras por minuto; tal cantidad de información puede ser muy difícil de asimilar. ¿Qué ocurre cuando transcurre un minuto o más de discurso continuado? El interlocutor ya ha dejado de concentrarse en sus palabras y se limita a oír (que no a escuchar realmente) a un ritmo de 400 o 500 palabras por minuto. No es de extrañar que la gente se distraiga en presencia de una persona parlanchina. Asegurarse de que le comprenden No importa realmente lo que diga, sino lo que su interlocutor comprenda. A menudo, la gente no permite que el otro le ayude a esclarecer el sentido de lo que dice. Y sin embargo, todo lo que decimos es interpretado por nuestro interlocutor de alguna forma. Si usted le diera a alguien instrucciones tan sencillas como: «Doble una hoja de papel de 21 x 30 cm por la mitad», ¿cómo sabe usted por qué lado va a doblarlo? Cuando le ofrece a su interlocutor la oportunidad de pedir aclaraciones, en realidad logrará que su mensaje se haga más comprensible.

Puede suceder que esté enunciando ideas complicadas y que no esté seguro de haber sido lo suficientemente claro. ¿Debería usted seguir hablando hasta que el sentido de sus palabras se aclare? A menudo es mucho más efectivo que se detenga cuanto antes y haga preguntas para confirmar que el interlocutor le comprende. Sencillamente, pregunte: «¿Tiene sentido lo que digo?» o «¿Qué te parece?» y así logrará introducir al otro en la

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INTELIGENCIA INTERPERSGNAL

conversación, cediéndole el turno para hablar y confirmar si ha comprendido el mensaje correctamente. En ese caso, tendrá la oportunidad de reformular su idea, si se da cuenta de que el interlocutor no comprende lo que usted intenta decir. Drew y Leslie estaban hablando por teléfono de su relación a distancia: Drew: Deberías enviarme correos electrónicos más a menudo, ¿note parece? Leslie: ¿Por qué dices eso? (un poco agitado). Drew: Bueno, pensé que eso reduciría tu factura telefónica, ya sabes. Leslie: Ab, ya... Pensaba que estabas insinuando que nos pelearíamos menos si te enviaba correos. Drew: ¡En absoluto! Me alegro de que lo hayamos aclarado. Si no, seguro que nos hubiéramos peleado.

Intentarlo. Ejercicios para mejorar sus habilidades comunicativas Cuando usted se dispone a emprender una carrera de 5 kilómetros, sin duda realiza unos estiramientos y un precalentamiento determinados para relajar los músculos. Piense en estos experimentos como ejercicios de calentamiento para ayudarle a practicar y mejorar su capacidad de comunicación. Seleccione uno o más para empezar, o adáptelos como mejor le convengan. HACERSE COMPRENDER

1. Durante una semana, concéntrese en seleccionar sus palabras con cuidado. Intente decantarse por


la mejor manera de plantear sus ideas en conversaciones decisivas. Ayúdese utilizando un vocabulario específico: hágase con libros de autoayuda y comunicación, lea buena literatura y consulte el diccionario cuando encuentre palabras que no conozca. Escuche cómo hablan los demás. Cuando esté a punto de utilizar una palabra que no sea específica (como «bonito», «malo», «bien», «perfecto»), esfuércese por encontrar otras posibilidades e intente dar ejemplos de lo que desea transmitir. 2. Seleccione una tarea específica que desee encomendar a alguien. Escriba palabra por palabra el modo en que le explicaría esa tarea, incorporando los elementos clave de la orientación efectiva: Denominación y breve descripción de la tarea: Ejemplo de la tarea: Beneficio de la tarea: Duración esperada de la tarea: He aquí un ejemplo:

Quiero que lleves a cabo entrevistas a los estudiantes que se diplomen de nuestro posgrado. Por ejemplo, podrías preguntarles su opinión acerca del practicum clínico. El objetivo es obtener información útil acerca de la impresión que les ha causado nuestro posgrado. Creo que las entrevistas van a llevarte de media unos 30 minutos. Tenemos ocho estudiantes que obtendrán su diploma este semestre. Ahora, pasemos a los detalles. Tal vez quiera usted cerciorarse de que su interlocutor ha comprendido la idea, preguntándole si habló claro o si tiene alguna duda.

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HABLAR CLARO

1. Escoja un contexto o situación específicos en los que practique el uso de la palabra «yo». (Por ejemplo: una reunión habitual del equipo, reuniones sociales o cuando hable con su pareja.) Durante una semana, lleve la cuenta de las veces en las que habla con su propia voz. ¿Expresa usted sus ideas tan a menudo como desearía? ¿Qué es lo que le impide utilizar el «yo»? 2. Registre las situaciones en las que no fue directo con otra persona, en las que insinuó y apuntó ideas pero no acabó de formular lo que realmente pensaba, o bien cuando habló de un tema distinto del que quería mencionar. Piense en los motivos por los que no lo hizo. Escoja una o dos situaciones en las que podría volver a producirse esta situación y planifique cómo puede ser más directo. Ponga en práctica su plan y vea cómo funciona. INCLUIR AL INTERLOCUTOR

1. Escoja un tema: una situación laboral, un problema, una experiencia, o bien una idea que pueda compartir con un familiar, un amigo o un compañero de trabajo. Piense en tres personas distintas con las que podría hablar de este tema. Escriba algunas notas acerca de cómo presentaría la información a cada una de ellas de forma personalizada. ¿Utilizaría un lenguaje más o menos técnico, o ejemplos distintos? Una vez quede satisfecho con sus notas, siga adelante y lleve realmente a cabo conversaciones personalizadas con cada una de ellas. ¿Cómo se desarrollan?


2. Compruebe que sus interlocutores comprenden lo que dice durante al menos una semana. Cuando hable durante largo tiempo o exprese ideas complicadas, esfuércese por comprobar que le comprenden, preguntando: «¿He sido claro?» o «Así, ¿qué te parece?». En función de las respuestas que recibe, ¿diría que logra usted su objetivo? En caso contrario, ¿cuáles son los cambios que le parecen necesarios?

Vivirlo. Superar sus límites para una mayor comunicación El mundo no parece estar repleto de grandes comunicadores: es factible deducir que la mayoría de la gente tiene dificultades al expresarse de forma abierta y directa. Veamos algunos de los problemas más comunes de la comunicación efectiva, junto con nuestras sugerencias para resolverlos. Usted habla mientras piensa. Mucha gente, especialmente los extravertidos, suelen pensar en voz alta, cosa que puede funcionar en algunos casos. Pero hay ocasiones en las que hablar y pensar al mismo tiempo impide escoger las palabras o centrarse en su argumento. Experimente. Intente detenerse deliberadamente para formular lo que piensa y detecte cuándo termina usted diciendo algo totalmente distinto de lo que tenía en mente. Es bueno poder, efectivamente, pensar en voz alta, pero aún es mejor poder escoger. No es capaz de explicar sus ideas y sentimientos detalladamente. Sea sincero consigo mismo y analice cuándo y por qué debería usted esforzarse más en expresar lo que siente. Escoja una o dos situaciones prioritarias para practicar y pídale a alguien en quien confíe su opinión acerca


de cómo ha ido. Obtener esta información puede ser un incentivo adicional para cambiar de actitud. Tiene la costumbre de hablar muy rápido, murmurando o utilizando expresiones coloquiales como «mmm...», «ya» o «vale». Grabe su voz en una cinta y escúchela, para comprender cómo suenan realmente sus palabras. Hable más lentamente o en un tono de voz más alto según cada ocasión, o finja que está usted en un escenario o en la radio. Le puede ser de utilidad grabar un ejemplo de cómo no debe hablar, con sus peores costumbres comunicativas, y luego una versión «buena» para compararlas y decidir si vale la pena cambiar. Le resulta difícil encontrar las palabras adecuadas para expresarse. Intente comprender los motivos. ¿Es usted tímido, tiene miedo de equivocarse al utilizar según qué palabras o tal vez necesita un vocabulario más amplio? Trabaje para luchar contra estas limitaciones: asegúrese de tener un diccionario a mano. Cuando se produzca una situación similar, intente analizar posteriormente de qué forma hubiera podido expresar sus ideas. Consulte las palabras que le plantean dudas y utilícelas con mayor frecuencia. Y, sobre todo, permítase arriesgarse y tomar la palabra más a menudo. Cree que los demás necesitan toda la información para comprender la situación. Recuerde que a veces menos es más. Si ofrece una batería de datos, o el argumento princi pal de su discurso se pierde en trivialidades, perderá a su interlocutor. Intente reflejar la idea a grandes trazos y pregunte al otro si necesita aclaraciones. Los demás no le escuchan cuando habla. Cuando se pide que «alguien» haga café, a menudo «nadie» lo hace. Hablar sin dirigirse a alguien en particular raras veces resulta


efectivo. Cuando hable con la gente, establezca contacto visual con la persona que tiene delante y utilice su nombre. No hable desde habitaciones distintas a menos que esté utilizando el teléfono o el intercomunicador. Intenta expresar algo muy importante o delicado al tiempo que se siente alterado, y termina por atacar al otro. A menudo nos sentimos presionados para reaccionar al minuto, cuando lo realmente necesario es disponer de algún tiempo para reflexionar y formular una respuesta. Esto les ocurre muy especialmente a los introvertidos. Es bueno calmarse un poco antes de abordar temas delicados. Dígale al otro que necesita algún tiempo para pensar y ordenar sus ideas. Espere hasta estar realmente dispuesto para intentar contestar. Tiene miedo de que la ira se apodere de usted si habla con sinceridad. Pregúntese por qué razón sus ideas y sentimientos verdaderos podrían molestar a los demás. ¿Lleva tanto tiempo conteniendo lo que realmente piensa que teme que sus palabras estallen como una erupción volcánica? ¿O ha tenido alguna mala experiencia que le ha llevado a creer que sus ideas o sentimientos son erróneos o peligrosos? A menudo la gente generaliza a partir de una experiencia negativa y empieza a ver a todo el mundo como si fueran críticos. Si esto le resulta familiar, tome la palabra más a menudo, haga declaraciones que contengan el «yo», y conserve la calma y sea específico. Cuando el otro conteste, escuche y responda con paráfrasis. Si cree que puede ser útil, suavice sus afirmaciones con frases como: «Me siento un poco incómodo diciendo esto, pero....», o bien, «Puede que te resulte difícil escuchar lo que tengo que decirte, pero por favor, inténtalo». No quiere avasallar a nadie. Ser directo no es lo mismo que avasallar. Si se muestra usted tranquilo, claro, razona


ble y específico, no estará siendo irrespetuoso con nadie. Recuerde que siempre puede verificar el impacto de sus palabras diciendo algo como: «Bueno, espero no haberme pasado, ¿Te ha molestado algo de lo que he dicho?». Cuando se siente inseguro, tiende a empezar sus discursos con frases minimizadoras. «Puede que esto sea una estupidez, pero...» «No lo he pensado mucho, pero...» «No suelo hablar en público, así que...» Si empieza usted así, está predisponiendo automáticamente a su interlocutor para que valore menos lo que va a decir, o para que le preste menos atención. Intente detectar las ocasiones en que emplea estos recursos. Tal vez deberá pedir a alguien de su confianza que le avise de algún modo cuando esto suceda. Cuando reciba el aviso respire hondo, pausadamente, y proceda con lo que quiere decir.

Si se siente identificado con alguno de estos ejemplos, sepa que son situaciones muy comunes. Todos tenemos dificultades cuando tratamos de ser sinceros, claros y directos, al menos en ciertas ocasiones. Decida cuál es la técnica que desea poner en práctica. Son buenos ejercicios de preparación para la siguiente habilidad interpersonal: establecer sus necesidades.

Habilidad interpersonal n° 3: establecer sus necesidades Puesto que la gente no puede leer nuestras mentes, es necesario decirles lo que queremos. PATRICIA JAKUBOWSKI

Usted no puede ser todo para todos, y si lo intenta terminará por decepcionar a todo el mundo, porque los demás esperarán mucho de usted e inevitablemente se equivocará o les fallará de vez en cuando. Todos tenemos nuestros límites, incluso los que son «supermanes». Esto es bueno: hay cosas que usted no debería hacer por los demás, bien porque deben hacerlo por sí mismos o porque le privarían de su capacidad para cuidar de usted y de los que realmente necesitan su ayuda. Además de fijar cuidadosamente unos límites sensatos, también debe decirles a los demás cuáles son esos límites. No hablar de sus necesidades reales sólo puede causarle frustración, y una vez suceda eso usted se enfurecerá con los demás y perderá la calma y la confianza necesarias. Don se esfuerza continuamente en complacer a los demás. No le gusta la desaprobación y organiza su día en función de las actividades que más popularidad le re


portarán. En su trabajo, Don se ciñe al lema: «Para mover el barco no hay que seguir la corriente». Presta atención a las necesidades de los demás, escucha sus deseos e intenta agradar y complacer por todos los medios. Esta actitud le permite seguir a flote, pero cuando se presentan oportunidades de promoción nadie piensa en él. Si preguntásemos a Don si cree que sus necesidades están cubiertas, probablemente contestaría afirmativamente. Sin embargo, el resentimiento se acumula lentamente dentro de su ser, aparece como pequeñas pullas sarcásticas y en ocasiones se desata como una ira incontrolable.

Comparemos a Don con Hank. Hank es padre de familia y un director que apoya a su personal. Sabe que si se exige demasiado, perderá la perspectiva y su equilibrio interior, así que no tiene problemas para transmitir a los demás cuándo ha alcanzado ese límite. Los demás no se sienten intimidados por la seguridad de Hank, pero sí reciben el mensaje de que es tan independiente y autosuficiente como un gato. Hank respeta las necesidades de los demás tanto como respeta las suyas. Cuando alguien pide algo a Hank, éste se muestra dispuesto a ayudar la mayoría de las veces. Incluso se anticipa y ofrece lo que necesitan los demás sin que haya que pedírselo. Pero cuando no puede dar lo que se le pide, o simplemente no quiere, dice: «Lo siento, ahora no puedo» o «Tengo que negarme». Añade las explicaciones necesarias para que se comprenda el porqué de su negativa. En consecuencia, es inevitable admirar su seguridad y aun así sentir que es un buen tipo.

¿Qué piensan los demás de la forma en que usted establece sus necesidades? ¿Saben sus amigos y sus compañeros de trabajo lo que usted quiere de ellos y lo que

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 95

estaría dispuesto a hacer por ellos? ¿A quién se parece más, a Don o a Hank?

Desearlo. Motivarse para ser más seguro Piense en situaciones en las que una mayor seguridad le ayudaría a obtener lo que necesita. ¿Con quién debe mostrarse más seguro? ¿Cuándo? ¿Alguna de las siguientes situaciones es válida en su caso? En el trabajo: ❑ Su jefe le da demasiado trabajo. ❑ Desear que los demás alaben más lo que hace. ❑ Saber negociar con compañeros de trabajo los calendarios de reuniones. ❑ Aguantar las tomaduras de pelo de un compañero. ❑ Sufrir acoso sexual. ❑ Tener que trabajar horas extra o viajar repetidamente por motivos de trabajo. ❑ Soportar llamadas comerciales. ❑ Recibir continuas visitas de un compañero ❑ Pedir un incremento de presupuesto ❑ Evitar que alguien hable de usted a sus espaldas ❑ Rechazar la petición de un subordinado para cambiar de destino ❑ Recibir mal servicio de un proveedor.

En casa:

❑ No recibir ayuda en las tareas del hogar. ❑ Controlar el consumo de televisión o del ordenador. ❑ Solicitar tiempo y atención por parte de su pareja. ❑ Tener tiempo para usted. ❑ Lidiar con la familia política.

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❑ Intentar comunicarse con sus hijos adolescentes,

❑ Ser tratado con falta de respeto por parte de profesores, médicos u otros. ❑ Decir no a una causa caritativa. ❑ Sentirse acosado por familiares que desean verlo o visitarlo. ❑ Discutir acerca de opciones religiosas. ❑ Dirimir las disputas entre hermanos.

Esperamos que estos ejemplos le ayuden a establecer las circunstancias en las que sea positivo definir sus necesidades y mostrarse seguro ante los demás.

Aprenderlo. Tres formas de mostrarse más seguro La gente con alta capacidad interpersonal se muestra segura mostrándose decidida, manteniendo la calma y la confianza y siendo persistente. Tienen muy claro lo que piensan, y así lo transmiten a los demás. Siguen relajados y tranquilos mientras expresan sus necesidades y sus deseos, y obtienen lo que quieren manteniéndose firmes. Analizaremos estas habilidades con más detalle y usted tendrá una idea más clara de lo que implican y de cómo utilizarlas. 1. SER DECIDIDO

La gente insegura se muestra vacilante acerca de lo que hará por los demás y de lo que, en contrapartida, espera de ellos. A menudo actúa según el momento, y raras veces piensa en lo que sienten y lo que necesitan los otros. Aunque una situación se produzca repetidamente, se en

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES

frenta a ella con los mismos miedos e incertidumbres en lugar de saber con seguridad cómo quiere reaccionar. Es mucho mejor tomar las riendas del asunto, prever los problemas y estar preparado de antemano. ¿Cuál es su postura acerca de los siguientes temas?: • la hora de ir a la cama de sus hijos, • dejar lo que está haciendo para ayudar a los demás cuando así se lo piden, • ceñirse a un presupuesto,

• los retrasos de los empleados, • el uso de su coche, • los encargos de última hora, • buscar y recibir afecto, • la cantidad de tiempo que necesita para terminar algo, • la compensación que recibe por sus servicios, • dónde pasan el día sus hijos,

• las llamadas comerciales, • el ruido y otras distracciones, • devolver un informe mal hecho, • el humor de sal gorda. Por supuesto, podríamos seguir durante horas... No es de extrañar que puedan producirse situaciones de confusión y de incertidumbre en nuestra relación con los demás, pero la indecisión puede resultar muy cara. Lisa se quejaba de que su hija Dawn, de 12 años, no paraba de hablar por teléfono. «Es realmente estúpido», me decía. «No paran de llamarse tan pronto como llegan a casa de vuelta de la escuela.» Cuando le pregunté qué esperaba de Dawn, Lisa dijo: «¡Que se aleje del teléfono!». Entonces se le pidió a Lisa que definiera su postu 97


ra. ¿Cuándo podría Dawn usar el teléfono? ¿Y cuánto tiempo por llamada? ¿En qué condiciones permitiría una línea de teléfono extra? Lisa tardó un poco en decidir la respuesta a estas preguntas, pero una vez lo hizo, comprendió que no había sido clara y se apresuró a establecer unas «reglas telefónicas» que Dawn pudiera comprender. No se trata de que decidir lo que usted desea le garantice automáticamente que lo obtendrá. Como es natural, la resistencia puede producirse aun en las peticiones más sopesadas. Sin embargo, cuando uno sabe lo que quiere ya ha realizado un gran paso adelante para conseguirlo. Como se suele decir, «cuando uno sabe adónde va, es más fácil llegar».

Existen tres pasos importantes en el proceso de decisión: distinguir necesidades de deseos, tomar una decisión y comunicar su posición. Distinguir necesidades de deseos La mayoría de nosotros deseamos muchas cosas, pero no todas son necesarias. La gente que tiene inteligencia interpersonal sabe cuál es la diferencia entre las necesidades y los deseos. Ante una disyuntiva, se preguntan: «¿Es esto algo realmente importante, algo que me importe de veras?». En consecuencia, el peso de sus preocupaciones se aligera considerablemente. Por el contrario, otras personas dejan que los asuntos de menor prioridad se conviertan en un tema primordial, puesto que conceden igual importancia a cualquier problema que se les presenta. Sus preocupaciones son múltiples. Redacte una lista de las cosas que hacen los demás que le molestan. Piense en su jefe, en sus compañeros, en sus socios, en su familia e incluso en sus vecinos.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 99

Cosas que hacen los demás que me molestan No soporto que. Luego repase cada punto y pregúntese si es algo que debe solucionar ahora mismo o si puede esperar. Por ejemplo, imagine que alguien escribe que no le gusta la forma en que su asistente trata a la gente, como si no le gustara responder preguntas. La pregunta que el jefe debería hacerse es si es un problema que debe solucionar ahora o no. Tal vez existan temas más urgentes. Usted podrá definir sus necesidades mucho mejor si se olvida de los problemas de menor prioridad y concentra su energía en los realmente importantes. Esto le sucede más a menudo a la gente que entra en cólera con facilidad. Una buena manera de priorizar cada punto es preguntarse lo siguiente: «¿Realmente quiero terminar con este asunto en este momento?». Cuando hizo este ejercicio, Jesse escribió lo siguiente: No soporto que me den vía libre para empezar un proyecto y justo cuando ya estoy en ello, me asignen otro encargo.


A continuación el entrevistador le hizo la pregunta clave y Jesse respondió lo siguiente: Sí, realmente quiero. Ha sucedido ya muchas veces y siempre lo dejo pasar y hago lo que me piden. Necesito expresar mi queja la próxima vez que suceda.

Tomar una decisión Incluso si es usted capaz de distinguir sus necesidades de sus deseos, no puede dedicar horas a resolver los temas que involucran sus capacidades interpersonales. Con tantos problemas, lo más probable es que tienda a ponerlos en un segundo plano. El peligro, por supuesto, es que nunca vuelva a pensar en ello y que, como resultado, nunca pueda tomar una decisión. Piense en tres pilas: la pila de la izquierda es para los comportamientos aceptables, la pila de la derecha para los inaceptables y la de el medio es donde coloca los asuntos sobre los que no tiene opinión. Aceptable inseguro Inaceptable

Para la mayoría de la gente, la pila de en medio es la más voluminosa, allí donde se acumulan y terminan por olvidarse las cosas, pero los que utilizan sus capacidades interpersonales suelen hacer limpieza: seleccionan los

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES

temas de esa pila y procuran ordenarlos y asignarles un destino entre las pilas de la izquierda y de la derecha. El resto de nosotros seguimos apilando cosas en la pila de enmedio. Para definir sus necesidades, es imperativo que revise sus opiniones en los temas realmente importantes que se le plantean. Y no sirve decir que está demasiado ocupado. Piense que si dedica una semana para cada tema, al final del año habrá tomado una decisión respecto a ¡52 problemas pendientes! Por supuesto, existen muchas situaciones difíciles en las que usted puede dudar acerca de qué postura tomar. Recuerde que sus opiniones no tienen por qué ser permanentes e inmutables. Cuando esté realmente inseguro acerca de qué debe hacer, experimente durante una semana y opte por una postura en concreto. La cuestión es no quedarse inmóvil a causa de su indecisión. Si se columpia en lo alto de la valla, nunca sabrá de qué lado quiere estar. Y no se preocupe si tiene que cambiar de opinión; los demás lo verán como un acto que es fruto de la reflexión, en lugar de una actitud indecisa. Resulta de gran ayuda empezar por tomar posiciones allí donde los demás solicitan que usted haga algo, porque tiene mayor capacidad para decir no a la petición de alguien. Escriba una lista de posibles negativas que le gustaría expresar:

Cuándo debo decir no Me gustaría decir no cuando: 1. 2. 3. 4. 101


5. 6. 7. 8. Repase esta lista y escoja algunos puntos en los que pueda empezar a trabajar de inmediato, y luego concéntrese en situaciones en las que quiere pedir algo a los demás. Aclare qué es lo que desea usted de los otros mediante las siguientes preguntas clave: • ¿Qué es concretamente lo que quiero cambiar? • ¿Estoy dispuesto a aceptar un cambio parcial, o quiero que cambie toda la situación por completo? Observemos el siguiente diálogo entre Jesse y el entre vistador acerca del problema que había expresado, empezar un proyecto y acto seguido recibir contraórdenes: Entrevistador: ¿Qué es concretamente lo que tú quieres cambiar? Jesse: Me gustaría que me avisaran con una semana de antelación antes de encargarme un nuevo proyecto.

Entrevistador: ¿Estás dispuesta a aceptar un cambio parcial, o quieres que cambie toda la situación por completo? Jesse: Bueno, tampoco estoy en situación de insistir en la idea de una semana de aviso. Me conformaría con lo siguiente: si mi jefe decide que necesita darme otro encargo antes de que yo haya podido acabar el anterior, me gustaría tener la oportunidad de hablar del tema con él, para ver si hay al


guna otra solución en lugar de cambiar repentinamente mi proyecto. Si no puede evitarse, tendré que resignarme.

Comunicar su postura Una vez sus necesidades estén claras para usted, ya está en disposición de comunicarle a otro sus deseos. No se ande con rodeos, eso sólo despierta recelos y pone a los demás a la defensiva. ¡Entre por la puerta grande, en lugar de intentarlo por la de servicio! Utilice las siguientes frases: • Me gustaría que tú (me llamases mañana por la mañana). • No creo que (pueda ir mañana a la reunión). • Sería fantástico que tú (pudieras avisarme con un día de antelación). • Me veré obligado a _(rechazar tu petición). • Por favor, (dime cuándo piensas usar el coche). • Preferiría que tú (recibas el apoyo de alguien con más tiempo libre). • Lo mejor para mí es que (lo pongas por escrito).

• He decidido no (aceptarlo por esta vez). Evite formular sus necesidades con preguntas como: «¿Qué te parecería decir gracias?» o bien «¿No crees que podrías llamar antes de entrar?». Las solicitudes retóricas apenas obtienen resultados. Para evitarlo, céntrese en lo que quiere que haga el otro cuando él o ella estén haciendo algo que vaya en contra de sus deseos. A menudo, la tendencia es hacer un comentario acerca de 103


su comportamiento. Algo como «No estás siendo muy claro» es mucho menos preciso que «Me gustaría que me dijeras cuándo quieres que haga algo por ti». Hacer comentarios acerca de los demás es una manera de canalizar la incomodidad que suscita hablar de nuestros verdaderos sentimientos de enfado. En lugar de hablar directamente de ello, a menudo disimulamos acusando a alguien. Por ejemplo: Imagine que es domingo y que Joel y Debby, hermanos, están jugando ruidosamente y despiertan a su pequeña hermanita, que es un bebé. Saben lo importante que es no hacer ruido cuando el bebé duerme, pero últimamente no se han acordado. Su padre, Marty, está lívido y grita: «¿Cuántas veces tengo que deciros que debéis ir con cuidado durante la siesta del bebé? No tenéis ninguna consideración». Marty conseguiría mejores resultados si dijera, más directamente: «Ahora el bebé está despierto, la tarde totalmente perdida y yo estoy muy enfadado». En algunos casos tal vez le parezca más importante transmitir que comprende la situación del otro, aunque sin dejar de hacer hincapié en sus necesidades. Es posible combinar estos dos objetivos añadiendo frases que reconozcan la situación de su interlocutor, como: «Sé que has estado muy ocupado, pero de veras necesito que me dediques algún tiempo». Por otro lado, tal vez le convenga transmitir seguridad si sus anteriores declaraciones han sido rechazadas, e incluso puede ser conveniente mencionar algún tipo de consecuencia, como: «Te lo advierto: si no podemos resolver esto entre nosotros, no dudaré en llevar este asunto a Personal».

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3'. ESTABLECER SUS NECESIDADES 105

2. PERMANECER TRANQUILO Y CONFIADO

No importa lo directo y sincero que sea usted cuando transmite sus necesidades y peticiones: no existe ninguna garantía de que se realicen. La comunicación es una calle de dos sentidos. Es posible que obtenga una respuesta, sólo que no será la que desearía. El éxito real es el resul tado directo de cómo reacciona usted cuando recibe respuestas desfavorables. Basta con una actitud frustrada o airada para estropear todo el trabajo de preparación que ha realizado con el objeto de expresarse más directamente. Permanecer tranquilo y conservar la confianza es la clave del asunto cuando encuentre resistencia u oposición a sus deseos. El problema es que resulta difícil conservar la calma únicamente porque así lo decida; hace falta mucho más. Aunque no hay ninguna solución para los estallidos emocionales, he aquí tres pasos que debe practicar para permanecer tranquilo y confiado bajo presión: siga su curso, dé sus razones, pero no a la defensiva, y controle su lenguaje corporal.

Siga su curso Tan pronto como su petición encuentre resistencia, lo primero y más inteligente es preguntarse cuál es su objetivo. El objetivo de este ejercicio es actuar de freno para evitar que usted «descarrile». Le permite seguir concentrado en su meta en lugar de dar rienda suelta a sus emociones.

Sandy apenas había terminado de informar a su equipo acerca de cómo mejorar la página web de la empresa. Había trabajado mucho en el informe y estaba complacida con la calidad final de sus conclusiones. Tenía


ganas de palpar cuáles eran las reacciones de los demás, pero en lugar de recibir felicitaciones, lo único que llegaban eran críticas por temas secundarios. Mostrando su enfado, dijo: «Me gustaría que os concentrarais en mis recomendaciones finales en lugar de hablar de los detalles sin importancia». Un compañero replicó: «Sandy, no te pongas tensa. ¿Es que no te interesa nuestra reacción?». Cuando oyó este comentario, Sandy estuvo a punto de perder el control, pero recordó cuál era su objetivo. Más calmado, respondió: «Por supuesto, pero vuestras reacciones deberían centrarse en mis recomendaciones centrales, y así serán útiles para mí y para el equipo en este momento.» Lo único que hizo Sandy fue volver a expresar sus necesidades, en lugar de reaccionar a los comentarios de su compañero. En ocasiones, podemos distraernos y olvidarnos del tema central cuando la gente hace comentarios o adopta actitudes críticas o molestas. Una de las mejores maneras de desviar esta primera maniobra es repetir con calma lo que se desea. Otra estrategia que debería añadir a su arsenal es responder rápidamente a las críticas de la gente con frases cortas del tipo «Podría ser», «Esto no es lo que estamos diciendo» o «Puede que yo sea (tozudo, cerrado, etc.) pero ». Cuando la resistencia es silenciosa, la mejor manera de actuar es preguntar e insistir con fórmulas como «Decidme qué os parece». Para acabar, no tema decir cosas como «Dejadme pensar en ello un segundo» cuando se sienta presionado para hacer algo que no desea. Disfrute con esa pausa: refrescará su visión del tema. La gente a menudo piensa que debe contestar de inmediato a las peticiones de los demás. Decir «no» con habilidad y tacto es más fácil si se


toma el tiempo necesario para esclarecer las ideas y las decisiones, especialmente cuando no está seguro de qué pensar, o bien cuando ha dado una respuesta rápida bajo presión y le gustaría pensárselo mejor. Si su decisión final le parece mal a su interlocutor, deje que sea así. Dar razones sin estar a la defensiva Muchas veces, el acto de definir sus necesidades le obligará a dar una explicación. La clave está en explicarse dando información y sin estar a la defensiva. Ofrezca un razonamiento breve, respetuoso y sincero de su postura, como por ejemplo: «No quiero salir a cenar porque creo que debemos vigilar nuestros gastos en este momento». Sin embargo, ocurre muchas veces que la gente habla sin parar como si su postura no fuera justificable hasta que los demás les dan la razón (lo cual, por otro lado, raras veces hacen). Detenerse en lugar de seguir hablando le facilita espacio a su interlocutor para que replique e incluso ponga objeciones a sus palabras. No debe preocuparse por eso: no puede seguir hablando sin parar para siempre. Darle al otro la oportunidad de hablar muestra su confianza en que podrá manejar cualquier cosa que suceda. Vea cómo, en el ejemplo siguiente, Ray se mantiene firme con respecto a su postura acerca de la cena y, a la vez, acepta las críticas:

Ray: Sólo digo que creo que no nos lo podemos permitir por ahora. Chris: ¡Siempre dices eso cuando se trata de algo importante para mí, pero cuando eres tú el que quiere algo, bien que te espabilas para encontrar el dinero! 107


Ray: Puede ser. Sé que a veces no soy muy coherente, pero ahora creo realmente que no podemos permitírnoslo.

Chris: Deja de dar vueltas a lo mismo. Me vuelves loco con tu actitud de santón. Ray: Siento que lo veas así, pero creo que no deberíamos hacerlo. Chris: Puedes llegar a ser tan tozudo... Ray: Tienes mucha razón. También es recomendable no disculparse en demasía, pues eso transmite la impresión de que uno se siente culpable y vacilante. Algo como «Ojalá lleguemos a un acuerdo, pero a menos que encontremos una solución totalmente nueva o un compromiso, no estoy preparado para cambiar de opinión», no es una excusa pero sí es una forma hábil de afirmar su opinión. A veces, un sencillo «lo siento», sin más comentarios a la defensiva, es el mejor curso de acción.

Controlar su lenguaje corporal La gente detecta señales en su lenguaje corporal que les indica que llevan ventaja. Doreen se dirige al despacho de Jim y le dice: «Jim, tenía la intención de hablarte acerca de los chistes de mal gusto que cuentas en la oficina. Lo cierto es que me incomodan». Al tiempo que dice esto, desvía la mirada nerviosamente, su voz flaquea y su cuerpo está tenso. Es consciente de ello, pero espera que su fragilidad obtenga una respuesta positiva. Sin embargo, Jim dice: «Doreen, no tenía ni idea de que te molestaran tanto mis chistes. Pero ¿por qué te metes conmigo? Todos

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los chicos de la oficina lo hacen, no hay para tanto». Doreen siente que se pone a la defensiva y lo demuestra diciendo, en un tono de voz un poco más alto: «Yo... yo no quiero que te molestes, de veras que no. Hablo contigo porque eres el que cuenta los chistes más subidos de tono. O al menos, a mí me lo parece». Notando que Doreen habla en serio pero aún un poco incómodo, Jim responde: «No sabía que pensaras eso. Intentaré controlarlo». Doreen acepta el comentario poco entusiasta de Jim con una sonrisa insegura y se va de su despacho. El tono de voz, los gestos, y el contacto visual son elementos básicos que influyen en la respuesta del otro cuando debe decidir hasta qué punto es usted insistente, no importa el cuidado con que seleccione sus palabras. Esfuércese en intentar mejorar su lenguaje corporal y tono de voz para añadir gestos que transmitan mayor seguridad y confianza. Observe la tabla siguiente y marque las áreas en las que necesita mejorar. Inseguro Voz muy baja Pausas frecuentes Preguntas

Comportamiento vocal no verbal Seguro Agresivo Tono moderado Voz muy alta Habla fluida, sin Habla rápida pausas

Frases declarativas Frases de exclamación

Comportamiento facial no verbal Inseguro Seguro Agresivo Contacto visual Contacto visual Mirada fija, limitado abierto insistente Músculos Relajado, Músculos faciales faciales amistoso tensos tensos

(miedo)

(ira) implicada

pétrea

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Comportamiento corporal no verbal Inseguro Manos retorciéndose Puños cerrados Manos en los bolsillos o escondidas

Seguro

Agresivo Manos abiertas

Manos a los lados

Señalando con el dedo

3. SER PERSISTENTE

Todos nos enfrentamos a situaciones en que los problemas persisten aun cuando nosotros hemos sido claros y firmes acerca de nuestras expectativas. Creemos que un asunto está resuelto, sólo para descubrir que el otro sigue haciendo algo con lo que no estamos de acuerdo. Mucha gente se siente descorazonada cuando esto sucede y dejan a un lado sus esfuezos por obtener un cambio en el comportamiento, o bien los posponen indefinidamente. El resultado: el otro sigue haciendo lo que quiere. La clave para obtener una solución definitiva es la persistencia. Cuando usted persevera, emite el mensaje de que su postura es realmente seria. Si el otro nunca se ha enfrentado a esta actitud, lo más probable es que ceda. Sin embargo, la persistencia no es lo mismo que el incordio, que suele expresar una situación frustrante en lugar de confianza. En realidad, la persona persistente es alguien que controla la situación, y no a la inversa. Vale la pena que considere las siguientes técnicas en su esfuerzo por ser persistente e inspirar el cambio: recordar, pedir y animar.


Recordar

Aunque exprese usted sus necesidades hasta quedar sin aliento, es más que posible que el otro siga comportándose igual. Una opción consiste en recordarle frecuentemente qué comportamiento considera aceptable y cuál no, hasta que se produzca el ansiado cambio. Al repetir sus expectativas, el otro comprende que usted seguirá insistiendo sin importar sus olvidos, negligencias o intentos de descorazonarlo.

Recuerde los tres elementos clave de la opción «recordar»: 1. Seleccione un comportamiento específico que le gustaría cambiar, como mantener un cuarto ordenado o llegar a tiempo a las reuniones. 2. Transmita sus expectativas de forma regular: no espere a que se produzcan las infracciones. 3. Evite los comentarios críticos. Dese una semana. Exprese alabanzas al constatar cualquier esfuerzo positivo durante esa semana. Puede expresar sus expectativas verbalmente o por escrito. El recordatorio debería ser breve y sencillo si es en forma verbal. Por ejemplo, podría decir: «Por favor, acuérdate de -» o bien «Cuento con que ». Si esto le incomoda, intente dejar mensajes escritos o una nota breve encabezada con la palabra «RECORDATORIO», ya que ambos pueden ser muy efectivos.

Recordar es un sistema lento pero constante. De la sistematicidad y de la repetición constante depende su éxito. Algunas personas prefieren no utilizar este sistema, arguyendo que el otro «ya debería saber lo que ha de hacer». Puede que sea cierto, pero tal vez no sepa a 111

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ciencia cierta el grado de importancia que usted le atribuye. Los recordatorios sistemáticos, que evitan incordiar o incomodar, pueden ser un vehículo para transmitir su mensaje.

Pedir Es sorprendente cuán a menudo la gente piensa que basta con hablar del tema para que el otro cambie su comportamiento. Pedir implica preguntar, no sólo hablar. En lugar de establecer los límites por su cuenta, puede expresarle sus preocupaciones al otro y pedirle a él o ella que encuentre alguna forma de afrontar el problema. Una manera de mostrar confianza es dejar bien claro que espera una actitud seria y considerada cuando hable de sus necesidades. Cuando emplee este método, ponga en práctica los dos pasos siguientes:

1. Establezca qué es lo inaceptable en el comportamiento del otro: «Aún dejas la cocina hecha un desastre», o bien «Sigues encargándome informes de última hora». 2. Pregunte directamente: «¿Estás dispuesto a hablar para cambiar esta situación?». Si la respuesta es afirmativa, no se lance a dar consejos. En su lugar, siga: «¿Qué estarías dispuesto a hacer al respecto?». Si su interlocutor le ofrece una opción aceptable, respóndale con palabras positivas del estilo «Valoro mucho tu promesa y cuento contigo para que la cumplas». Lo más probable, sin embargo, es que obtenga una vaga promesa de cambio. Acéptela, pero no deje de pedir un compromiso más específico. Si el otro desea cerrar un trato

HABILIDAD INTERPERSONAL N' 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 113

con usted, puede aceptar o negarse. Si la otra persona rechaza su iniciativa con un encogimiento de hombros, insista: «No, lo digo de veras. ¿Estás dispuesto a ?». Si no llega a ninguna parte, pídale que piense en lo que han hablado, para volver a tratar el tema en un momento más apropiado. En cualquier caso, sea persistente. No piense que un solo intento basta. Por descontado, deberá verificar el cumplimiento de cualquier compromiso que obtenga. Sea persistente al vigilar el comportamiento del otro.

Animar El objetivo de dar ánimos es promover los comportamientos positivos, alabando cualquier acción que constituya un paso adelante hacia el resultado deseado. A menudo, cuando alguien no se comporta como desearíamos, la respuesta más habitual hace hincapié en los fracasos. Si se esfuerza, seguro que encuentra indicios positivos que, reforzándolos, lograrán el resultado que usted busca. La clave en esta situación es eliminar cualquier crítica por un tiempo. Siga insistiendo únicamente con mensajes positivos. Por ejemplo, puede que note lo siguiente (y lo utilice como refuerzo):

• un intento ocasional de mantener la habitación ordenada, • un informe mejor de lo habitual por parte de un miembro de su plantilla, • la intención de ayudar en una tarea del hogar, • un atisbo de amistad, • una iniciativa,

• solucionar un problema sin pasárselo a usted.


No perjudique sus propósitos con demasiadas alabanzas. La gente no cree en la sinceridad de los cumplidos exagerados, y a veces se sienten manipulados. Los mensajes directos, sin andarse por las ramas, producen los mejores resultados: «Eso está mejor», «Bien hecho», «Gracias». Recuerde que debe mantener una actitud positiva durante al menos una semana para demostrar su sinceridad e insistencia.

Intentarlo. Ejercicios para desarrollar su seguridad en sí mismo Armado con un poco de motivación y algunos consejos, ya es hora de que lo intente. He aquí algunos experimentos que puede llevar a cabo inmediatamente para lograr sus objetivos y averiguar si los resultados le `complacen: SER DECIDIDO

1. Elabore una lista de peticiones que le formula la gente y que a usted le resultan una carga. Revise la lista y seleccione uno o dos puntos a los que usted se negará la semana que viene. Piense en la manera correcta, educada pero firme en que formulará su negativa, y lleve a cabo su plan. ¿Qué sucedió? ¿Se sintió menos culpable de lo que pensaba? 2. Revise las peticiones que hace a los demás. Escoja una o dos y aclare exhaustivamente lo que usted desea. Formule cada petición lo más razonablemente posible y lleve a cabo sus peticiones. ¿Obtuvo una respuesta positiva? ¿Está usted sa

tisfecho con la respuesta obtenida?


CONSERVAR LA CALMA Y LA CONFIANZA

1. Intente permanecer tranquilo y confiado en las situaciones que habitualmente le provocan estrés. Planifique por adelantado cómo piensa hacer frente a dichas situaciones, con el fin de sentir mayor confianza en sí mismo. Cuando llegue el momento, respire hondo, relájese y hable lo justo para expresar sus deseos. No se ponga a la defensiva ni quede atrapado en luchas de poder ni deje que su armazón de tranquilidad se venga abajo. En caso de que pierda el control de sus emociones, reconózcalo y vuelva en sí. ¿Cuáles fueron los resultados? ¿Le pareció bien su actuación? 2. Escoja una de las siguientes estrategias y practíquela durante una semana con distintas personas y situaciones. Acostúmbrese hasta que se convierta en una segunda piel.

• Repita sus afirmaciones en lugar de contestar a los comentarios negativos de los demás. • Evite las discusiones con los demás utilizando frases como «Podría ser», «Yo no opino así» o «Esto es cierto y ». • Ofrezca explicaciones breves, sin pedir excusas por su postura. SER PERSISTENTE

1. Empléese a fondo en su capacidad de insistencia. Identifique en qué circunstancias abandona con facilidad o juguetea con un tema diariamente. Haga una pequeña lista de decisiones a las que le gusta 115


ría atenerse durante la próxima semana. Una vez transcurrido ese tiempo, repase su lista y concédase la siguiente puntuación en función de los casos: A = me mantuve en mis trece; B = persistí la mayor parte del tiempo; C = persistí en ciertos momentos; D = abandoné. 2. Seleccione una de las tres opciones creativas para persistir (recordar, pedir, animar) e inténtelo durante una semana con alguien que pueda beneficiarse de ello.

Vivirlo. Superar sus propios límites para el cambio definitivo A medida que intente desarrollar su seguridad, debe usted saber que el camino que le queda por andar estará plagado de «minas» personales. Tenga presentes los factores que en el pasado le impidieron actuar con seguridad. A continuación detallamos algunos obstáculos que la mayoría de nosotros debe superar para cambiar profundamente; utilice nuestros consejos para seguir adelante: Temo ofender o herir a alguien. Piense en que se está asignando la responsabilidad por lo que sienta el otro. Usted no ha firmado ningún contrato que le obligue a proteger los sentimientos de los demás. Es imposible hacer frente a según qué situaciones sin que nadie salga perjudicado. Pregúntese cuáles serán los efectos a largo plazo para su relación con esta persona, si opta por callar lo que desea o lo que piensa. Tal vez estos efectos serán peores que el breve período de incomodidad que usted o la otra persona pasarán si se muestra usted seguro.

HABILIDAD INTERPERSONAL N" 3'. ESTABLECER SUS NECESIDADES 117

Quiero ser aceptado. Cuando usted opta por apaciguar al otro, no se está ganando su aceptación, sino que le da carta blanca para que le trate despectivamente o le avasalle. La negación continua de sus necesidades erosiona su sentido de autoaceptación y en algunos casos lleva a un estado general de menosprecio por sí mismo y a falta de autoestima. No puedo evitar mezclarme en luchas de poder y discusiones con ciertas personas. Usted espera que ellos dejen de discutir, y ellos también esperan eso de usted. ¡Sea el primero en tomar la decisión! Incluso aunque piense que el otro se está mostrando extremadamente difícil, está en su mano decidir si discute o no. Exprese sus necesidades, ofreciendo razones breves y que no sean ofensivas. Dé la conversación por terminada antes de que acabe convirtiéndose en una discusión abierta, con alguna frase del estilo de: «Piénsalo bien».

No estoy seguro de si tengo derecho a decir «no». En ocasiones resulta difícil tomar esta decisión, pero si sigue errando por exceso de prudencia nunca descubrirá si decir «no» es la mejor decisión para usted, y posiblemente para el otro. La pregunta clave es: «¿Decir "no" me ayudará a ser más efectivo?». No soy muy decidido. No tomar decisiones es a menudo mucho peor que tomar una decisión errónea. Siempre aprendemos algo de intentar poner en práctica una decisión, incluso de las que no funcionan. Recuerde que no debe ceñirse a una única vía, Pruebe durante una semana y si los resultados no son satisfactorios, cambie de rumbo. Corra riesgos prudentes y analice los resultados. Tomo una decisión, obtengo el resultado deseado pero al final la persona vuelve a comportarse del mismo modo.


Es difícil ser persistente. Revise las tres opciones: recordar, pedir y animar, de las páginas 111-114. A veces no sé por dónde empezar con según qué personas. ¡Hacen tantas cosas que me ponen nervioso! La clave es empezar por algo concreto. Concédase una semana de tiempo para trabajar en un asunto cada vez. Una vez logre un éxito en un tema, es más fácil y rápido lograr metas satisfactorias.

No se abandone. Cuando de vez en cuando experimente algún fracaso, recuerde que debe tomárselo con calma. ¡Es la única forma de recorrer todo el camino! La confianza que gane mostrándose más seguro le ayudará a dominar la siguiente habilidad interpersonal, el intercambio de impresiones.

Habilidad interpersonal n° 4: intercambiar información Adúlame, y puede que no te crea. Critícame, y puede que no me gustes. Ignórame, y puede que no te olvide. Alábame y no te olvidaré. WILLIAM ARTIIUR WARD

¿Recuerda el cuento del traje nuevo del emperador? Convencido por unos astutos sastres de que estaba ataviado con magníficos ropajes de una tela extraordinariamente ligera, el arrogante emperador se paseaba desnudo por las calles de su reino. Intimidados por su autoridad, ninguno de sus vasallos osaba decirle la verdad, hasta que un niño gritó: «¡El emperador está desnudo! ». Al igual que el emperador, todos podemos aprender de lo que nos digan los demás. Sin embargo, la perspectiva de escuchar las impresiones sinceras de los demás puede provocar sentimientos muy fuertes, en ocasiones encontrados, en la mayoría de nosotros. Nos complace pensar que nos conocemos, y en algunos aspectos es cierto. Sabemos lo que nos gusta y lo que nos disgusta, nuestros sentimientos y creencias, lo que nos provoca la risa o el llanto. Pero lo cierto es que las personas que nos rodean tienen un punto de vista privilegiado del que nosotros nunca podremos disfrutar. Son nuestros espejos.


Si nos ocultamos o negamos sus opiniones, estaremos perdiendo información vital. La información es algo que se da, al tiempo que se recibe. Si el regalo es bienvenido o no, depende de cuándo y cómo compartir nuestras reflexiones de forma que los demás acepten, valoren y busquen nuestra opinión. Cuando intercambiamos impresiones con cuidado y habilidosamente, estamos abriendo una ventana al mundo. Pero para la mayoría de nosotros, esto no es precisamente fácil. Maya es la editora de un periódico local. Es muy trabajadora, incluso en exceso, a menudo muy dura consigo misma. No suele preguntar lo que piensan los demás de ella. Después de todo, ¿quién mejor que ella para darse cuenta de cuándo ha metido la pata? Además, Maya se siente incómoda cuando se enfrenta a opiniones negativas, como muchos de los que se exigen altos niveles de rendimiento. Cuando recibe críticas, Maya se pone a la defensiva, da excusas o incluso rompe a llorar. Tiende a negar o minimizar las alabanzas, y aunque es una buena persona, su perfeccionismo tiñe cualquier opinión que pueda tener de los demás. Siempre encuentra fallos en los textos de sus subordinados. A veces incluso prefiere reescribir los textos, antes que transmitirles una opinión negativa de sus trabajos.

¿Qué es lo que no funciona? Maya logra que el trabajo se realice e intenta evitar el malestar de los demás. Pero como no utiliza su inteligencia interpersonal acerca de la información y del intercambio de impresiones, comete importantes errores. No se da cuenta de que la gente la aprecia, incluso cuando comete errores, y termina por hacer el doble de trabajo. Pierde la ocasión de evolucionar y de ayudar a los demás a hacerlo.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN

Kim, por el contrario, es muy hábil con el intercambio de impresiones. Es propietaria y directora de un salón de belleza, tiene una clientela fiel y parece obtener lo mejor de las jóvenes estilistas que trabajan para ella. Sabe que la información es poder, y cultiva un flujo constante de datos que proceden tanto de sus dientas como de su plantilla. Cuando peina a una dienta, Kim siempre intenta averiguar su opinión. No se limita a decir «¿Le gusta?», sino que le pregunta: «¿Le parece que puede quedarle bien?». En caso de que el cliente no quede satisfecho, le animará para que vuelva la semana siguiente para realizar cualquier cambio que desee, y cuando vuelva Kim le preguntará si el estilo con que le peinó fue difícil de llevar en la vida cotidiana. Por supuesto, a veces los clientes le dicen que no fue bien, pero Kim presta atención y siempre vuelven. Kim también se siente cómoda y tiene mucha habilidad para transmitir a su plantilla impresiones positivas que les ayudan a mejorar su técnica. Detecta rápidamente las habilidades y éxitos del personal y cuando efectúa críticas es respetuosa, clara y específica. Sus empleados buscan su consejo de forma habitual. Cuando dejan su trabajo para progresar en su carrera, el boca a boca ayuda a Kim a reemplazarlos rápidamente.

Desearlo. Motivarse para desarrollar habilidades de intercambio de información Sólo usted puede decidir hasta qué punto es importante mejorar sus habilidades comunicativas para recoger las impresiones de los demás. Piense en las circunstancias concretas en las que buscar y recibir información 121


puede mejorar su vida. Marque las situaciones en las que no está satisfecho con la información intercambiada: En el trabajo: ❑ Uno de sus trabajadores se está esforzando mucho. ❑ Desea saber lo que su jefe piensa realmente de su trabajo. ❑ Está realizando un control de rendimiento. ❑ Quiere saber qué piensan sus clientes de su servicio o producto. ❑ Está disgustado con el trabajo de un subordinado. ❑ Quiere saber cuándo su comportamiento alienta o desa nima a su equipo.

❑ Su jefe le pregunta cómo va un proyecto. ❑ Un compañero de trabajo está escabulléndose del trabajo que debe hacer. ❑ Alguien hace algo que usted admira o aprecia sinceramente. ❑ Un compañero le acosa, recoge elogios por el trabajo que en realidad hace usted o sencillamente le pone nervioso. ❑ Alguien le pide que escriba una carta de recomendación.

En casa:

❑ Desea saber si su pareja se siente querida y apreciada. ❑ Les dice a sus hijos qué piensa la gente de su comportamiento. ❑ Explica a su pareja que sus repetidos reproches, gritos o sus gastos le afectan. ❑ Explica a las empresas de reformas lo que piensa del trabajo que llevaron a cabo. ❑ Habla con su hijo de sus notas. ❑ Desea mejorar su vida sexual. ❑ Debe tratar con vecinos que le piden cosas pero no se las devuelven.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4'. INTERCAMBIAR INFORMACIÓN

❑ Participa como entrenador del equipo local. ❑ Desea profundizar sus relaciones con sus amigos. ❑ Expresa admiración a los que le ayudan. Esperamos que estos ejemplos le ayuden a establecer con precisión cuáles son las situaciones que requieren capacidades de intercambio de información para mejorar. Recuerde estas situaciones a medida que siga leyendo.

Aprenderlo. Tres maneras de ser más efectivo en el intercambio de impresiones Durante el toma y daca efectivo de impresiones, usted necesitará tener la capacidad de crear una zona de seguridad en la que sea posible intercambiar información sincera y constructiva. La gente con altos niveles de inteligencia interpersonal tiene la habilidad de invitar a los otros a que les proporcionen información, y también saben cómo ser invitados a dar su propia opinión a los demás. Finalmente, las impresiones o información que dan son constructivas y esclarecedoras. Pasemos a explicar cómo utilizan estas tres capacidades. 1. INVITAR

Cuando deseamos averiguar qué piensan de nosotros los demás, en realidad estamos ampliando nuestros horizontes y utilizando inteligentemente a los demás como fuente de información, en lugar de limitarnos a nuestras propias ideas. Sin embargo, antes de que podamos ayudar a los demás a sentirse cómodos compartiendo sus opiniones con nosotros, es primordial que nos sintamos 123

124 INTELIGENCIA INTERPEESCNAL

seguros de poder aceptar esta información y que creamos que escucharla es beneficioso. Muchos de nosotros hemos tenido experiencias negativas con el intercambio de impresiones. Tal vez fuimos el foco de las críticas procedentes de alguna figura de autoridad (padres, profesores, superiores) o nos sentimos menospreciados por compañeros cuando éramos especialmente vulnerables (¿es que hay alguien que realmente quiera volver a tener 13 años?). Es comprensible, pues, que mucha gente prefiera que le arranquen un diente antes que preguntarle a alguien qué piensa de él.

No obstante, es posible practicar el control del proceso de pedir información. Podemos estructurar la experiencia de modo que se cree un sentido de seguridad, no solamente para nosotros sino también para los demás. Los tres pasos básicos consisten en mostrarse receptivo, hacer que los demás se sientan cómodos y ampliar el círculo de nuestras fuentes de información. Mostrarse receptivo Es más probable que la gente se sienta inclinada a revelar sus impresiones acerca de nosotros si les convencemos de que estamos sinceramente interesados en oírles. Muchas de las capacidades que participan en un proceso de comunicación claro y efectivo pueden ser útiles para mostrarse receptivo en el intercambio de impresiones. Analicemos un ejemplo para ver cómo un director puede mejorar su trato con sus subordinados, a los cuales les pide que le transmitan sus impresiones acerca de su gestión.

Carlo es director de departamento en una empresa de diseño y fabricación de prototipos. Su trabajo consiste

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4'. INTERCAMBIAR INFORMACION

en supervisar a un pequeño grupo de ingenieros y técnicos. El propio Carlo es técnico y no es especialmente susceptible. Su jefe le ha ordenado que recoja información de sus subordinados acerca de su gestión, como parte de una iniciativa de mejora de la calidad en toda la organización. A Carlos la idea le parece bien (le importa lo que su equipo piense de él), pero preguntarles su opinión de un modo tan directo es algo que no suele hacer y no se siente muy cómodo ante la perspectiva. Carlo empieza con Sarah, la jefa administrativa. Le explica que ha recibido órdenes de preguntar a todos qué piensan de su gestión como director. Carlo evita el contacto visual con Sarah e interrumpe su respuesta dos veces para contestar dos llamadas telefónicas durante el tiempo que dura la entrevista. Sarah hace lo que puede por sincerarse con Carlo: le dice que valora el trabajo y el tiempo que invierte en el equipo y su claro compromiso con la empresa. Luego, intenta ofrecer una crítica constructiva:

Sarah: Bien, ya que lo preguntas, sería realmente de gran ayuda si pudieras transmitir a las secretarias un poco de reconocimiento por su trabajo. Cuando se quedan fuera de horas para entregar un proyecto a tiempo, por ejemplo. Siempre están dispuestas a colaborar, pero significaría mucho para ellas que se lo dijeras. Carlo: (parpadeando) ¡Vamos, Sarah! Todo el mundo tiene que arrimar el hombro. ¡Además, acuérdate que el mes pasado fui a comer con ellas durante el Día de la Secretaria! Sarah: Sí, es cierto, pero... Carlo: Vale, vale, ya entiendo el mensaje. (Suspira.) 125


Después, Sarah está preocupada. Puede que haya ido demasiado lejos, incluso herido los sentimientos de Carlo, hasta puede que se haya colocado en una situación delicada. Habla con uno de los ingenieros, Michelle, y le cuenta cómo ha ido la entrevista. Aunque Michelle le asegura a Sarah que no tiene de qué preocuparse, la primera hace una nota mental para ir con cuidado con lo que diga cuando sea su turno de hablar con Carlo. Obviamente, las señales que estaba emitiendo Carlo daban a entender que no estaba realmente abierto a recibir críticas negativas, y sus subordinados responderán en consecuencia. Participarán en el proceso, intentando decirle a Carlo lo que piensan que quiere oír. Lo más probable es que no recabe mucha información útil.

Veamos un segundo intento, un ejemplo de cómo Carlo hubiera podido ser más hábil y mostrarse más receptivo a los comentarios de sus subordinados, dando comienzo a la entrevista con Sarah con un pequeño comentario convincente, razonando el porqué pedía su colaboración: Carlo: Sarah, cuanto más aprendo del control de calidad, más comprendo que el trabajo de un director es facilitar el trabajo de los demás. Realmente quiero esforzarme en comprender el impacto de mis acciones en la gente de nuestro grupo de trabajo. Me gustaría que me ayudaras compartiendo tus opiniones sinceras conmigo. ¿Estarías dispuesta a hacerlo?

Carlo también hubiera podido escuchar más efectivamente mostrando atención e interés, y eliminando las distracciones (como las llamadas telefónicas), para dar a entender a Sarah que valoraba sus palabras.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACION 127

El intercambio de información e impresiones no se le da bien a Carlo, y por eso le resulta difícil mostrarse receptivo a menos que controle mejor las etapas del proceso de comunicación. Una manera consistiría en estructurar la información que Sarah se dispone a darle diciéndole exactamente lo que espera recibir: Carlo: Sarab, hoy puedes ayudarme si contestas a dos preguntas. ¿Qué cosas hago que facilitan tu trabajo, y qué debería cambiar para facilitarlo aún más?

Al ser específico, Carlo se muestra más convincente, y al establecer un límite a la crítica negativa, puede mantener su propia ansiedad bajo control. Si Carlo creyera que no está listo para oír una crítica negativa, podría pedirle a Sarah que en esta entrevista sólo contestara a la primera pregunta, dejando para más adelante la parte negativa del intercambio de información. Una vez recogidas las impresiones positivas de sus subordinados, Carlo tal vez esté más preparado para enfrentarse a sus críticas negativas. Carlo también hubiera podido mejorar su comunicación aclarando el significado de sus palabras. Formulando preguntas, parafraseando y resumiendo lo que Sarah decía, Carlo se habría asegurado de comprender sus comentarios y hubiera mostrado interés sincero. Finalmente, Carlo tendría que haber agradecido a Sarah que compartiera sus opiniones con él. Hacer que los demás se sientan a gusto La gente puede sentirse tan intimidada ante la perspectiva de dar sus opiniones como ante la de recibir los comentarios de los demás. Generalmente siempre hay cierto nivel


de riesgo inherente cuando somos sinceros, especialmente si se trata de lo que pensamos de los otros. Si queremos que los demás sean francos con nosotros, debemos transmitirles que pueden hacerlo con total seguridad. Cuando quiera averiguar algo, evite acorralar al otro. Si formula su petición con una frase como «¿Estás dispuesto a compartir tus opiniones conmigo?», estará dándole una sensación de control. Por descontado, si ha logrado mostrarse receptivo al intercambio de impresiones, la gente estará más dispuesta a participar. Definir un área específica acerca de la que desee recibir opiniones también puede ser de utilidad, pues tranquilizará a su interlocutor al circunscribir su participación. Inicialmente, tal vez sea mejor limitarse al intercambio de impresiones positivas, lo que reducirá el nivel de riesgo implicado. Recuerde que no toda la información está relacionada personalmente con usted. Tal vez desee sus opiniones sobre cualquier tema, desde la temperatura media de la sala hasta la planificación del menú, pasando por los procedimientos habituales de administración. Cuando su objetivo es lograr que la gente hable más, o animar a distintas personas a que participen por primera vez en el intercambio de impresiones, lo mejor es empezar con temas impersonales, como «¿Qué piensas de nuestras reuniones diarias?», en lugar de «¿Qué te parece cómo presido nuestras reuniones?». Igualmente, usted se sentiría más cómodo si su cónyuge le preguntara «¿Qué piensas del vestido del aparador?», en lugar de «¿Cómo me sentaría ese vestido?». No se trata de que las impresiones personales sean negativas, pero si su objetivo es crear una zona de seguri dad y comodidad para provocar el intercambio de información, es mejor empezar con temas más neutrales.

A continuación señalo algunas expresiones que le pueden ser de ayuda cuando solicite información:


• Me gustaría una sugerencia acerca de

• No estoy seguro de si estoy haciendo lo correcto con • Soy nuevo aquí y agradeceré cualquier sugerencia que tengas

• Podríamos quedar para hablar de esto • Quisiera mejorar mi

Piense en el intercambio de información como un proceso continuo, en lugar de un tema puntual. A medida que consiga que los demás se sientan más a gusto hablando con usted, lo harán de forma más frecuente y espontánea, y usted a su vez obtendrá más información. Ampliar el círculo ¿Con qué recursos de información cuenta usted? Como prueba, observe el círculo que acompaña a este texto. Piense en el espacio del interior del círculo como un área de su vida (su trabajo, su familia, su vida social, etc.). Escoja el que prefiera. 129


Ahora, escriba en la parte derecha los nombres de las personas de esa área con las que tiene algún tipo de relación: su jefe, sus compañeros de trabajo, sus padres, sus hijos, sus amigos íntimos. Adelante. A continuación, piense en cada uno de los nombres de esa lista y pregúntese si conoce usted las impresiones de esa persona. Si es así, tache el nombre de la persona de esa lista y colóquela dentro del círculo. En caso de que pocas o raras veces intercambie información con esa persona acerca de su relación, consérvela fuera del círculo. Siga así hasta que haya ordenado todos los nombres. ¿Qué le dice el diagrama final obtenido acerca de su círculo de información? ¿Dónde está la mayoría de la gente, dentro o fuera del círculo? La mayoría de nosotros no buscamos un círculo de información perfecto, pero muy a menudo somos completamente inconscientes de que raras veces existe. En consecuencia, existen áreas desiertas, como si un conductor viajara sin espejo retrovisor: hay gente de nuestro entorno de la que ignoramos completamente sus opiniones. Sencillamente borramos su existencia de nuestra percepción y nunca nos damos cuenta de lo que perdemos. Un círculo de información perfecto en el área del trabajo incluiría información de sus jefes, subordinados, compañeros, clientes, proveedores, competidores y otros agentes. Lo ideal sería que la información procediera de gente de ambos sexos, de edades variadas y diferentes posiciones sociales, y de múltiples culturas y etnias. Esfuércese en ese sentido, pues de ese modo su vida se enriquecerá y el mundo se convertirá en un lugar mucho más interesante y menos predecible.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4 INTERCAMBIAR INFORMACIÓN

2. SER INVITADO

Dar nuestra opinión es tan importante como recibir la de los demás, pero la información sólo es útil cuando es escuchada, y para eso la gente debe mostrarse receptiva. De otro modo, se corre el riesgo de que nuestro interlocutor se coloque en el modo 3-D: denegar, despreciar o defender su postura en lugar de escuchar. ¿Cómo lograr que los demás acepten nuestra opinión acerca de ellos? Conseguir ser invitado conlleva cuatro acciones clave: debe pedir permiso, compartir en lugar de insistir, hablar en el momento oportuno y comprobar la reacción del otro. Pedir permiso El mejor momento para ofrecer nuestra opinión es cuando el otro quiere oírla. Pedir permiso para compartir nuestras opiniones le permite establecer un marco para el intercambio de información y confirmar la disposición del otro a escuchar. Algunas fórmulas para pedir permiso podrían ser:

¿Es un buen momento para escuchar algunos comentarios sobre ¿Estarías dispuesto a oír lo que pienso de Tengo algo que decirte respecto a cómo llevaste . ¿Te interesa oírlo? ¿Puedo compartir contigo algunas impresiones acerca de ?

En ocasiones la gente responderá afirmativamente, pero es mejor saber si realmente no es un momento apropiado. Si espera a que el otro se muestre receptivo, sus ideas tendrán más probabilidades de ser bien recibi 131

1 32 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

das. Además, pedir permiso le da la iniciativa al otro y contribuye a que esté más dispuesto a escuchar. Compartir, no insistir Tal vez sus impresiones sean correctas, o tal vez no. En cualquier caso, es mejor ofrecerlas en forma de hipótesis en lugar de considerarlas un hecho comprobado: Sean ha aceptado la oferta de Terry de compartir sus impresiones acerca de una presentación que Sean acaba de hacer frente a unos clientes. Éste quiere saber si la atención de los clientes decayó hacia el final. Terry dice: «No estoy seguro, pero tal vez algunos ejemplos podrían haberles ayudado a comprender tu idea. ¿Qué te parece?».

Terry también opina que Sean ha intentado transmitir mucha información en su discurso, y por lo tanto dice: «Me pregunto si te sentías presionado para cubrir todos los aspectos del proyecto en la presentación de hoy». Cuando Sean conviene que efectivamente así fue, Terry le dice: «Tal vez hubiera sido mejor darles una idea general hoy e informarles de los detalles más adelante, ¿no te parece?». Si no insiste en que tiene usted la razón, logrará que su interlocutor confíe en usted y se sienta seguro. Nadie quiere creer que sus puntos débiles son dolorosamente obvios. Hablar desde un punto de vista condicional contribuye a equilibrar la situación y promueve la colaboración cuando se plantea el análisis de una experiencia.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN 133

Hablar en el momento oportuno Recuerde una situación en que alguien se quejaba de algo que usted hizo dos meses atrás (o peor, dos años atrás). Este tipo de comentarios es inútil e irrelevante si llega con retraso. No es de mucha ayuda que nos recuerden errores de la era del pleistoceno: el intercambio de información es útil sólo cuando es inmediato. Siempre que sea posible, apueste por repasar los hechos cuando sean recientes, y escoja cuidadosamente el momento oportuno para comentar sus impresiones con el otro. De ese modo, el incidente en cuestión estará fresco en la mente del otro, lo cual hará que sus comentarios sean más relevantes y tengan mayor significado. Los detalles de lo sucedido son más fáciles de recordar y describir. En ocasiones, puede ser de utilidad emplear un «código» preestablecido para lograr un intercambio de información inmediato respecto a un comportamiento determinado. Por ejemplo, levantar la ceja en caso de que él o ella se anden con rodeos durante una presentación. Para escoger un momento oportuno, es importante tener en cuenta las circunstancias en las que el otro recibirá nuestra opinión. Es más amable y fácil hablar con un subordinado al que queremos comentar aspectos negativos de su conducta cuando termina el horario laboral, para que pueda irse a casa y reaccionar en privado, en lugar de a primera hora de la mañana con todo el día por delante. De forma similar, los efectos de los comentarios negativos acerca del otro se ven ampliados si se emiten en público. Igualmente, algunas personas son muy sensibles a los cumplidos en público y se sienten incómodas en lugar de complacidas. Piense en el impacto que tendrán el tiempo y el marco que escoja para hablar con la otra persona, pues pueden contribuir a re


ducir las distracciones y a incrementar la utilidad del intercambio. Comprobar las reacciones Una vez ofrecidas sus opiniones, busque una respuesta por parte de su interlocutor. ¿Cómo se sienten acerca de lo que usted ha dicho? ¿Están de acuerdo o no? Su intervención, ¿les ha confundido o les ha ayudado? ¿Necesitan más información? Después de su primera conversación, Terry le pregunta a Sean: «¿Qué opinas, Sean?¿Crees que tiene sentido?». Sean está de acuerdo en que resumir el alcance de la presentación habría contribuido a que fuera más efectiva, pero no está seguro de cómo debería ha berlo hecho. Tras asegurarse de que Sean está dispuesto a recibir sugerencias, Terry le ofrece ideas concretas y luego pregunta: «¿Te parece que así podría funcionar mejor?».

Mostrar atención a las palabras y al lenguaje corporal del otro contribuye a esclarecer el significado de sus reacciones, una vez hemos compartido nuestra opinión. Si el otro se siente herido por sus palabras o se ha producido un malentendido, es importante que usted lo detecte. A menudo una aclaración podrá salvar la situación y mantener una puerta abierta para el futuro. 3. SER ÚTIL

La información más útil es constructiva, precisa y específica. La mayoría de la gente no espera una revolución total ni serán muy receptivos ante la perspectiva de una

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4 INTERCAMBIAR INFORMACIÓN

crítica demoledora. Además, por lo general, la gente se muestra mucho más receptiva a los comentarios que refuerzan lo positivo. Si usted puede decirle a alguien que su comportamiento es correcto, lo más probable es que intente repetir este comportamiento en el futuro. Los tres elementos clave para dar información útil se basan en hablar de comportamientos concretos, limitar el número de comentarios y ofrecer alternativas para la mejora. Hablar de comportamientos concretos Concentre sus palabras en acciones y comportamientos específicos y evite hacer declaraciones generalizadoras o emitir juicios acerca del otro. Vea las diferencias en los ejemplos siguientes:

Generalización: «Tienes un problema de actitud». Específico: «Parecías un poco impaciente cuando hablabas por teléfono con ese cliente». El intercambio de información funciona cuando se pueden señalar ejemplos específicos del comportamiento en cuestión. Es más fácil comprender algo cuando se acompaña de ejemplos y también es más difícil negarlo o menospreciar el comentario que está reforzado por algún incidente específico. Cuando esté ofreciendo sus comentarios, prepárese con tiempo y buenos ejemplos para ilustrar su argumento: Personal: «Eres descuidado y desorganizado». Comportamiento: «Tu mesa está abarrotada de papeles. ¿Cómo puedes encontrar las cosas cuando las necesitas?». 135

136 INTELIGENCIA INTERPERSONAI

A veces es difícil evitar caer en la descalificación personal durante el intercambio de información. Cuando se sienta tentado de etiquetar la conducta del otro, en lugar de describirla, pregúntese qué hace el otro para provocar esta opinión en usted. «¿En qué circunstancias percibo a esta persona bajo esta luz?» Siga pelando la cebolla hasta que haya logrado identificar comportamientos concretos que contribuyan a su percepción. A continuación, señalo algunos ejemplos de etiquetas personales más comunes y los comportamientos subyacentes que las motivan:

Etiqueta: «Perezoso». Comportamiento específico: Postergación de las tareas, trabajos incompletos, mucho tiempo en las pausas de desayuno. Etiqueta: «Agresivo». Comportamiento específico: Interrumpir a los demás, hablar en tono de voz alto, ponerse muy cerca de la gente.

Etiqueta: «Bien organizado». Comportamiento específico: Priorizar encargos, fijar fechas de entrega, guardar los materiales ordenadamente.

Etiqueta: «Confiado». Comportamiento específico: Establecer contacto visual, aceptar los cumplidos, expresar sus necesidades a los demás. En alguno de estos casos, los comportamientos específicos proporcionan una mayor cantidad de informa


ción que las etiquetas. La descripción de los comportamientos, por otro lado, tiene una carga emocional mucho menor, y la gente se muestra más abierta a oírlo. El intercambio de información específica acerca del comportamiento es más efectiva, bien sea para reforzar la frecuencia de acciones positivas o para cambiar o reducir las negativas.

Limitar la cantidad Cuanto menos información tenga por costumbre ofrecer, más efectiva será. ¿Le parece contradictorio? No lo es, una vez se dé cuenta de que la gente no es capaz de escuchar y retener una gran cantidad de ideas a la vez. Si se concentra en un solo punto, serán todo oídos, de modo que más le vale no extenderse demasiado cuando transmita sus impresiones. ¡Sea selectivo! He aquí un ejemplo: Sam tenía la sensación de que debía hablar largamente con su hijo Darin, estudiante universitario. Tenía muchas cosas en la cabeza y creía que su hijo debía oírlas. Sam llamó a Darin por teléfono y después de intercambiar trivialidades le preguntó si tenía tiempo para escuchar ciertos temas que le preocupaban. Curioso por lo que Sam tuviera que decir, su hijo dijo que sí rápidamente. Sam: No estoy seguro de que estés extrayendo lo suficiente de la experiencia universitaria. ¿Quieres que sea más concreto?

Darin: Por supuesto. ¿Qué quieres decir? Sam: Bueno, vas a clase y estudias varias horas cada día, pero por lo que dices, apenas participas en las actividades del campus, ni tampoco sales mucho con otros estudiantes para sacar partido 137


de las atracciones culturales de Boston. ¿Lo he comprendido bien? Darin: Bueno, pues sí. Pero ¿qué más da? Saco muy buenas notas. En este punto, Sam sintió la tentación de detallar todas y cada una de las actividades que Darin se estaba perdiendo que se le ocurrieron, pero se detuvo y se concentró: Sam: Sí, sé que estás obteniendo muy buenas calificaciones, pero déjame que me centre en tu participación en las actividades del campus. No te has unido a ningún club y eso me preocupa un poco, porque en mi caso fue una parte importante de mi experiencia universitaria, y pensé que también lo sería para ti. ¿Qué opinas de esto?

Darin: Bueno, papá, es cierto que esperé demasiado y ahora los clubes ya están organizados y sería un poco difícil encajar en uno... Sam: Vaya, de todos modos me alegra que pienses que unirte a un club es una buena idea. ¿Te parece que examinemos algunas posibilidades para ver si hay alguna manera que no te cause problemas para entrar en alguno a estas alturas del año? Darin estuvo de acuerdo con la sugerencia de Sam y mantuvieron una conversación fructífera, tras la cual Darin decidió unirse a un club de excursionismo. Así, entró en contacto con un grupo de amigos con los que se sentía cómodo y disfrutaba de actividades comunes además del excursionismo. En consecuencia, Darin disfrutó de una mejor etapa universitaria. Sam estuvo muy con


tenlo de haber sido capaz de contenerse por teléfono concentrándose en las actividades extrauniversitarias de su hijo. Ofrecer sugerencias para mejorar Muestre su preocupación por el bienestar y el crecimiento de los demás, sugiriendo métodos para desarrollar sus puntos fuertes y superar sus debilidades. Cuando se produce un problema, es bueno escuchar posibles soluciones. Las sugerencias más útiles son: Específicas: describa exactamente aquello que debe modificarse. Realistas: asegúrese de que está proponiendo algo que es posible llevar a cabo razonablemente. No le diga, por ejemplo, que sus problemas de dinero se solucionarán si gana en la lotería. Positivas: en lugar de decirle al otro que deje de hacer algo, sugiérale un comportamiento alternativo. Por ejemplo: «¿Qué tal si te calmas un poco en lugar de interrumpirme?». Tacto: evite dar órdenes. Haga preguntas como «¿Estarías dispuesto a escuchar mi sugerencia?». Ofrezca ánimos diciendo: «Creo que esto podría ser más efectivo si ».

Sus comentarios informativos y sugerencias constructivas pueden ayudarle a convertirse en un recurso para los demás, alguien cuya opinión es valorada y buscada. 139


Intentarlo. Ejercicios para desarrollar habilidades de intercambio de información Si está listo y dispuesto a trabajar en estas habilidades, seleccione una o dos de las siguientes actividades y empiece a flexionar sus músculos: INVITAR A LOS DEMÁS

1. Haga una lista de la gente de la que no obtiene información aun cuando a usted le gustaría. Revise su lista e intente adivinar por qué estas personas no le transmiten sus impresiones, o al menos no tanto como usted desearía. Luego realice el siguiente experimento para comprobar lo acertado de sus suposiciones: acérquese a una o más de estas personas y dígales: «No quisiera incomodarte, pero he notado que nunca me hablas de lo que piensas acerca de mí (una cualidad, capacidad o comportamiento suyo). ¿Podrías decirme por qué?» Dele a esta persona una oportunidad para contestar. Si responde algo como «Pensaba que ya sabías lo que opino», dígale que no está seguro y que, por favor, le gustaría oírlo en ese momento. Si la respuesta es «Nunca me lo preguntaste», anime al otro a decírselo ahora. 2. Busque a alguien del que le gustaría recibir sus impresiones. Acérquese y dígale: «Me gustaría mejorar mi (cualidad, capacidad o comportamiento). ¿Podrías decirme cómo lo harías ahora, y también decirme en el futuro si se produce algún cambio positivo o negativo?¿Te parecería bien que estableciéramos un calendario para hacerlo?». Evalúe los resultados.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACION

SER INVITADO

1. Busque a dos personas cuyas impresiones le gustaría escuchar, aun si no está seguro de que ellos lo deseen. Seleccione a alguien con quien no haya intercambiado información nunca, o desde hace mucho tiempo. Piense cuidadosamente qué le dirá, y luego busque una oportunidad propicia. ¿Cuáles fueron los resultados? 2. Piense en alguien conocido que parezca tener dificultades para aceptar el intercambio de información. Escriba, palabra por palabra, tres maneras de pedirle a esta persona permiso para compartir sus impresiones con él o ella. Luego escriba dos cualidades positivas de esta persona que desea compartir con ella al principio de la conversación, para mejorar sus posibilidades de ser escuchado más fácilmente en el futuro. DAR INFORMACIÓN

1. Piense acerca de los consejos para mejorar que ha dado últimamente. Reflexione acerca de si han sido específicos, realistas, positivos y si tuvo tacto al hacerlos. Si no está seguro, recuerde estos criterios y.durante la semana siguiente procure comprobar si lo hace cuando ofrece sugerencias. 2. Piense en alguien a quien ha criticado negativamente en los últimos días. Si no le ofreció a esa persona alternativas para mejorar, escriba ahora dos cosas que esa persona podría hacer. La próxima vez que la vea, dígale: «He estado pensando acerca de lo que te dije el otro día y no estoy seguro de que fuera de gran ayuda. ¿Te importa que te 141

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explique con más detalle lo que quería decir y te sugiera algunas alternativas?». Si la persona está de acuerdo, ofrézcale sus impresiones y compruebe que resultaron de ayuda para él o ella.

Vivirlo. Superar sus propios límites para el cambio definitivo En la vida real, raras veces se produce un cambio en un solo sentido, de una sola tirada. Todos tenemos la tendencia a recaer en antiguos hábitos cuando queremos incorporar nuevos comportamientos en nuestra rutina diaria. Al tiempo que intentamos prepararnos para estas inevitables caídas, puede ser de ayuda prever en qué situaciones es más probable que recaigamos. Establezca si alguna de las siguientes barreras le parece relevante en su propia situación e intente seguir nuestros consejos para superarlas. Me cuesta abordar a los demás y preguntarles qué piensan de mí. Recuerde preguntar a los demás si están dispuestos a compartir sus impresiones con usted y muéstrese receptivo. Ofrezca un motivo convincente y genuino de por qué está pidiéndole sus opiniones. Estructure el proceso de forma que el otro se sienta cómodo con su petición, centrándose en uno o dos comportamientos específicos o bien preguntándole por impresiones de cariz positivo. Recuerde que siempre debe agradecer la sinceridad de los demás. Sinceramente, no creo que lo que digan los demás sea de ninguna utilidad para mí. Pregúntese por qué piensa eso. ¿Acaso porque la otra persona no pertenece a su círculo habitual de información? ¿O bien porque cree que es al

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACION 143

guien «difícil» de un modo u otro? ¿Es remotamente posible que la opinión de esa persona difiera de la de usted, y que no esté acostumbrado a ello? Tal vez debería pensar en las ventajas de prestarle un poco de atención. Intente compartir impresiones con esa persona, únicamente como experimento. Luego compare lo que ha obtenido con lo que esperaba. No me siento preparado para una avalancha de críticas. Claro, ¿y quién lo está? No se trata de que se presente voluntario para que le arrolle un camión. Intente delimitar el proceso de intercambio de información preguntándose lo que quiere. Si quiere que alguien le hable de sus puntos fuertes, búsquelo. Si quiere información acerca de sus puntos débiles y cómo cambiarlos, dígale precisamente eso a su interlocutor. No caiga en la trampa del «todo o nada» pensando que debe evitar hablar con los demás para protegerse de una batería de críticas. La persona de la que me gustaría oír su opinión es muy susceptible. Asegúrese de que obtiene su permiso antes de pedirle su opinión. Haga hincapié en lo positivo, destacando su sinceridad. Si se ve obligado a emitir críticas negativas, intente ofrecer dos comentarios positivos por cada uno negativo. Céntrese en los comportamientos, en lugar de etiquetar a la persona, y ofrezca sugerencias constructivas. Compruebe las reacciones de su interlocutor y preocúpese de corregir cualquier malentendido que pueda producirse. Déjele bien claro que usted, a su vez, estará encantado de escuchar sus impresiones y comentarios.

Me siento falso, sin decir realmente lo que pienso. Reconozca que hay una diferencia entre el intercambio de impresiones y el fuego a discreción. Céntrese en su objetivo: ¿desea desacargar todo lo que tiene acumulado o bien que la otra persona le escuche? Nadie le pide que mienta, sino


que aprenda a compartir la verdad con habilidad. Si lo hace mediante declaraciones con el «yo», no hay razón por la que no pueda hablar de sus sentimientos. Sin embargo, si es usted capaz de desgranar las cosas positivas y expresarlas, además de lo que le parece negativo y merecedor de un cambio, tendrá mucho ganado y se explicará con más efectividad. Mi interlocutor es muy firme y se cierra en banda a las sugerencias. Pero usted puede enfrentarse a él. Primero pregúntele si puede hacerle una sugerencia. Si acepta, significa que ya está en una disposición mucho más receptiva. Si se niega, acéptelo. Usted está seguro, puesto que le ha dado la opción de controlar la situación. La próxima vez puede que se muestre más abierto. Formule sus sugerencias de forma positiva («Haces _ muy bien, y creo que podrías hacerlo mejor si » ). Utilice con cuidado la forma condicional durante sus intervenciones («Podría estar equivocado, pero me parece que »). Y, de nuevo, no deje de comprobar las reacciones de su interlocutor; pregúntele si le parecen bien, si tienen sentido. Pídale que le informe de si sus ideas han resultado ser de ayuda.

Si es usted como la mayoría de la gente, se sorprenderá gratamente ante la reacción de los demás cuando les pida permiso para compartir impresiones. No tenga miedo de tirarse a la piscina. Estamos seguros de que obtendrá más compensaciones cuando mejore la calidad de las informaciones que intercambia con los demás. Por ejemplo, será usted más efectivo cuando intente influir en los demás.

Habilidad interpersonal n° 5: influir en los otros El poder dura diez años; la influencia, no más de cien. PROVERBIO COREANO

Dale Carnegie supo comprender los deseos de millones de personas cuando escribió su libro Cómo hacer amigos e influir en la gente. No solamente queremos tener amigos y seres queridos; a veces, queremos también influir en su vida. Influir en los demás está relacionado con lograr que se muestren receptivos a nuestros puntos de vista, consejos y recomendaciones. No se trata de lograr que admitan que tiene razón, o forzarles a hacer lo que usted desea. No puede obligar a nadie a compartir su visión del mundo, pero a veces puede abrir sus mentes a nuevas actitudes y acciones efectivas. Desafortunadamente, mucha gente lucha por hacer que los demás actúen a su imagen y semejanza. Por regla general, no lo consiguen.

Maureen es una de las personas más inteligentes que hemos conocido; asimismo, ha leído mucho y está muy bien informada. Escucharla puede ser de lo más interesante, hasta que empiece a intentar convencerlo de que tiene que estar de acuerdo con ella. Si sostiene una opi


nión distinta, sigue adelante sin vacilar, explicando con total certidumbre cuánta razón tiene. Y efectivamente ofrece hechos y datos que refuerzan su punto de vista, pero si usted aún tiene dudas, alega que «sencillamente no lo comprende». Maureen es muy impaciente cuando los demás expresan opiniones con las que difiere. De hecho, raras veces da la sensación de reflexionar realmente acerca de lo que dice o siente. El resultado obvio es que casi nunca logra influir en los demás. Es posible que la admiren por su inteligencia, pero la gente se mantiene a distancia. Maureen nota el rechazo de los demás y se encierra en sí misma hasta la próxima ocasión, en que volverá a intentar convencer a alguien de algo. Sus esfuerzos siempre fracasan y no duran mucho. Tomemos, en cambio, a Andrea. Es la directora de formación de una empresa de servicios financieros. Recientemente logró convencer a su compañía de que valía la pena incrementar la dotación para la formación de personal por una cantidad de 2 millones de dólares anuales. Este éxito fue fruto de una larga y esforzada campaña personal que duró dos años. Cuando Andrea sugirió por primera vez al comité de dirección que era necesaria una mayor inversión en el capítulo de formación de personal, fue rápidamente rechazada con la explicación de que «según nuestra experiencia, la formación de personal es una pérdida de tiempo y de dinero. El personal aprende lo que realmente necesita por sí mismo o bien pidiendo ayuda a sus colegas o superiores». Aunque comprensiblemente decepcionada por esta respuesta, Andrea estaba decidida a hacer lo que fuera para influir en los demás y lograr un cambio en sus ideas. Lo primero que hizo Andrea fue hablar con el comité de dirección acerca de sus experiencias personales al entrar en la compañía y cómo lograron formarse para

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS

realizar su trabajo. Trató el tema desde distintas perspectivas y escuchó con interés y comprensión las respuestas obtenidas. No fue difícil para ella identificarse con las experiencias de formación negativas por las que el personal había pasado porque ella había conocido situaciones similares. También pidió al comité de dirección que hablaran con ella acerca de los resultados operativos que esperaban para los dos próximos años. Con esta información, diseñó un informe detallado y una presentación que introducía técnicas de formación nuevas y más efectivas. También sugirió cómo podrían utilizarse para mejorar el rendimiento de la empresa. Andrea tuvo buen cuidado de buscar y comparar las mejores técnicas de formación de otras empresas del sector y de averiguar el rendimiento de la inversión en formación que obtenían. Esta vez, Andrea logró una respuesta más positiva. Aunque no se llegó a ningún compromiso, sí recibió la promesa de que su propuesta sería revisada tras los resultados del siguiente cuatrimestre. Para abreviar, la propuesta pasó de mesa en mesa durante meses antes de que fuera seriamente considerada. Durante ese tiempo, Andrea se concentró en otros proyectos, pero también se preocupó de verificar periódicamente con su jefe el estado de la cuestión. Transcurrido un año, el comité de dirección empezó a convencerse de los beneficios del punto de vista de Andrea, pero aún no quería comprometer la cantidad de dinero que ella había solicitado para desarrollar el programa. Andrea aceptó un presupuesto menor y puso en práctica proyectos piloto, que fueron bien recibidos y que le proporcionaron datos que justificaban su existencia. Ahora, finalmente convencidos de que la formación de personal es efectiva, el comité de dirección le ha dado el apoyo por el que durante tanto tiempo ha luchado. 147


Desearlo. Motivarse para desarrollar su capacidad de influir Desarrollar sus habilidades para influir en los demás forma parte de su inteligencia interpersonal, pero seamos más precisos. ¿En quién quiere usted influir? ¿En qué situaciones yen qué áreas? Compruebe las situaciones que pueden encajar en su caso:

En el trabajo: ❑ Postularse para un ascenso o un aumento. ❑ Cambiar las decisiones del equipo. ❑ Obtener mayor autonomía.

❑ Motivar a un empleado para que mejore su rendimiento. ❑ Lograr que sus compañeros le pidan su opinión. ❑ Ganarse a los demás para sus objetivos durante una reunión.

❑ Liderar un proceso de cambio.

❑ Cerrar un trato con un importante cliente. ❑ Realizar una propuesta de negocios.

En casa:

❑ Lograr que sus hijos escuchen sus consejos.

❑ Animar a su pareja para que abandone algún mal hábito. ❑ Persuadir a la familia para que sea más cuidadosa con el dinero. ❑ Obtener el grado de intimidad que desea. ❑ Ser una persona respetada en la comunidad. ❑ Convencer a un familiar para que le visite más (o menos). ❑ Motivar a sus amigos para que le acompañen en una actividad que usted valora.

❑ Que le consideren una fuente de ayuda en la que confiar.


Aprenderlo. Tres formas de influir en los demás La gente con altos niveles de inteligencia interpersonal como Andrea son diestros a la hora de influir en los demás, gracias a su paciencia y persistencia. Su éxito es una función de tres habilidades clave. Saben conectar con los demás, y así establecen una relación verdadera con aquellos en los que intentan influir. Además, se toman el tiempo suficiente para definir sus necesidades, examinando los distintos puntos de vista, las necesidades, las preocupaciones y los problemas que los demás tienen. Finalmente, utilizan estos conocimientos para construir una presentación persuasiva que resulta atractiva a los demás, puesto que ven los beneficios que se derivarán para sí mismos.

Analicemos cada una de estas habilidades con más detalle, con el fin de obtener una imagen más clara de lo que implican y cómo llevarlas a cabo. 1. CONECTAR CON LOS DEMÁS

Es difícil influir en alguien sin establecer algún tipo de contacto personal con él o ella. De otro modo, ¿qué puede importarles lo que usted crea o piense? Esta condición es tan válida para una audiencia de extraños como para los que están emocionalmente cerca de usted. Incluso en un programa de televenta, siempre hay gente en la audiencia que desempeña el papel de consumidores para que usted, como telespectador, puede notar vicariamente la relación entre comprador y cliente.

Existen diversas formas de conectar con los demás, pero sólo funcionan si es usted sincero cuando las pone en práctica. La mayoría de las veces la gente detecta la 149


falsedad en kilómetros a la redonda. He aquí cuatro métodos para conectar con los demás: «Tengo algo para ti» Deje que los demás sepan de su experiencia y de su voluntad de compartirla. No sea fanfarrón, pero asegúrese de que saben que confía usted en sus conocimientos yen sus habilidades. Por ejemplo, puede que usted haya tenido éxito al conseguir fondos presupuestarios, y tal vez cualquier persona sin experiencia en su mismo caso quiera oír sus consejos. Deje que los demás sepan quién es usted.

«Yo también he pasado por esto» Si ha pasado por el mismo tiempo de experiencias que la gente en la que quiere influir, dígaselo. Por ejemplo, tal vez ha criado usted a sus hijos y ha experimentado la ansiedad que esto conlleva. Si estuviera usted aconsejando a padres primerizos, les reconfortaría saber que usted ha viajado por la misma ruta y que ha sobrevivido.

«Le admiro» Tal vez usted no disponga de la credibilidad de una persona que ha pasado por los mismos problemas que el otro. En cambio, puede expresar su admiración por las cualidades que respeta en la gente que ha vivido experiencias distintas. Alabar sus esfuerzos, su inteligencia y su buena voluntad puede ayudarle a construir una relación positiva. Por ejemplo, tal vez usted es el responsable de un grupo de apoyo a enfermos de cáncer aun cuando no está aquejado de está enfermedad. Admirar desde la sinceridad el valor de los pacientes de cáncer


que participan en el grupo le ayudará a establecer una relación fructífera con ellos.

«Me interesa» Conozca a personas distintas a usted, y exprese interés por su infancia, sus vivencias pasadas y sus preocupaciones. Cuanto más se preocupe de dejar bien claro que le importa quiénes son, a los demás les importará en mayor medida lo que tiene que ofrecerles. Por ejemplo, tal vez sea usted un director bajo cuyas órdenes se ha incorporado recientemente una persona de otro país. Su interés en su país de origen y su cultura pueden permitirle entablar una relación de formación más efectiva con esa persona. Piense en qué forma estos caminos de conexión personal pueden ayudarlo incluso en las circunstancias más difíciles. Cuando intente comunicarse con un adolescente rebelde, por ejemplo, recuerde que puede transmitirle la sabiduría de la experiencia, o que siente admiración por ciertas cosas con las que él o ella debe vivir que usted nunca conoció en su adolescencia, o bien que desea mostrar interés por su vida de un modo totalmente nuevo. La única esperanza para crear un vínculo cuando se aproxima a una situación con esta carga de desconfianza es poner en práctica una de estas estrategias. 2. DEFINIR NECESIDADES

Imagine lo irracional que sería intentar venderle comida para gatos al propietario de un perro, convencer a un sacerdote para que visitara una agencia matrimonial, o bien pedirle a una persona cuyo hijo ha sido víctima de un ti 151


roteo que contribuya a la Asociación Nacional del Rifle. Y sin embargo este tipo de cosas suceden a diario. Una y otra vez, la gente intenta persuadir a los demás sin preocuparse de si sus sugerencias tienen alguna posibilidad de éxito. La gente que ha desarrollado su inteligencia interpersonal conoce a su audiencia. Se esfuerzan por descubrir las necesidades de los demás antes de perder tiempo tratando de influir en ellos. Lo hacen siguiendo tres métodos: observan los comportamientos, hacen preguntas hábiles y obtienen reacciones. Observar reacciones Recientemente nos llegó la siguiente cita anónima: «La gente está dispuesta a sentarse y escucharte si estás dispuesto a sentarte y escuchar lo que les hace sentarse y escuchar». Tal y como sugerimos en la habilidad interpersonal ri 1, la observación cuidadosa del lenguaje corporal, del estilo, de la personalidad y de los valores de los demás puede ayudarle a descubrir quiénes son y cómo ser más efectivo cuando se relacione con ellos. Tal vez le sea útil repasar ese capítulo a medida que profundiza en cómo influir en los demás. Piense en alguien en quien desee influir. ¿Qué ha observado usted acerca de esa persona? He aquí algunos puntos que vale la pena considerar: ¿Qué momento es el mejor para hablar con él o ella? ¿Le gusta ir al grano o prefiere andarse con rodeos antes de abordar una cuestión? ¿En qué situaciones sonríe o se entusiasma? ¿Qué señales no verbales emite para mostrarse receptivo o, al contrario, cerrado a una idea?


¿Cómo utiliza el lenguaje? ¿Cuáles son sus expresiones favoritas? ¿Qué es lo que más valora? (el éxito, la lealtad, el trabajo en equipo, la dedicación, el trabajo duro?). ¿Qué es lo que motiva a esa persona? (los elogios, el respeto, la atención, la actividad, la paz y la tranquilidad?). ¿Qué sabe de sus gustos y preferencias, de sus intereses, de sus creencias? ¿Es capaz esa persona de sentarse y escuchar? ¿Le gusta el toma y daca? ¿Es una persona formal o informal? Sus observaciones le permitirán decidir la mejor manera de aproximarse a él o ella con sus ideas, consejos y sugerencias.

Hacer preguntas hábiles La forma más directa de averiguar las necesidades de los demás es preguntarles, pero aunque parezca muy sencillo, en realidad resulta muy difícil hacerlo así. La gente no siempre sabe con seguridad lo que buscan e incluso en el caso de que así sea, tal vez les cueste formularlo con palabras. Usted puede cultivar el arte de plantear preguntas hábiles si presta atención a las siguientes reglas: Haga preguntas que lleven a la reflexión. Es mejor que un vendedor pregunte: «¿Cuáles son sus colores favoritos?» que «¿Le gusta este color?». Formule las preguntas de manera que la respuesta sea clara. Es mejor que un cónyugue pregunte «¿Estás de acuerdo conmigo?» que «¿Vale?». 153


Pregunte qué antes que por qué. Por ejemplo, es mucho mejor para un candidato preguntar «¿Qué es lo que os gusta de nuestro oponente?» que «¿Por qué votáis por él?». Preguntar demasiados porqués puede incomodar a los demás y ponerlos a la defensiva. Ponga énfasis en las palabras de su pregunta que requieran respuesta. Por ejemplo, es mucho mejor para un consultor formular la pregunta «¿Qué piensa usted de mi propuesta?», que «¿Qué piensa usted de mi propuesta?».

Y lo más importante de todo, formule sus preguntas con objeto de recoger información de calidad. Documéntese con anterioridad, averigüe a qué problemas o necesidades se enfrenta el otro, y lo que ya ha intentado hacer para solucionarlos antes de ofrecer sus sugerencias. Imagine que es usted un representante de productos farmacéuticos. Tiene una cita con un pediatra que trata a niños con una capacidad de concentración reducida. Vea cómo puede usted sondear la situación antes de ofrecer sus recomendaciones personales:

Vendedor: ¿Con qué frecuencia examina usted a niños con una capacidad de concentración más reducida de lo normal para su edad? Pediatra: Al menos una vez a la semana. Vendedor: ¿ Qué le preocupa de los fármacos que receta para este problema? Pediatra: Funcionan por un tiempo, pero no me gustan los efectos secundarios que observo, como irritabilidad y náuseas. Vendedor: ¿Y qué es lo que hace, pues? Pediatra: Intento evitarla receta de fármacos, a menos que el problema sea grave.


Vendedor: ¿Estaría usted interesado en un nuevo producto de nuestros laboratorios que no tiene estos efectos secundarios? Ahora imagine que es director y que le preocupan la calidad de los informes que un ejecutivo le está entregando.

Director: No estoy muy satisfecho con la calidad de tus últimos informes. Parecen escritos a toda prisa y están incompletos. No siempre ha sido así, tus informes solían ser los mejores. ¿Podrías ponerme en antecedentes? ¿Cómo ves la situación? Ejecutivo: Estoy de acuerdo contigo, sí. Sencillamente no recibo el mismo grado de cooperación de mis asistentes para la elaboración de informes.

Director: ¿Podrías ser más específico? Ejecutivo: Bueno, Sam está de baja por paternidad y además Bianca ha empezado a trabajar unas horas al día para el departamento de información de sistemas. De modo que ya no tengo la ayuda que solía tener normalmente. Director: Así, ¿qué haces para poder superar estas dificultades? Ejecutivo: Bueno, tengo que lidiar con muchos números por mi cuenta, pero con una multitud de carpetas pendientes, luego es difícil producir buenos informes. Director: ¿Te gustaría oír algunas de mis sugerencias para solucionar esto? 155


Como puede ver, hacer preguntas hábiles no solamente le ayudará a comprender a la persona en la que está tratando de influir, sino que también contribuye a dejar la puerta abierta al mensaje de influencia que usted quiere transmitir. Obtener reacciones La mayoría de la gente da consejos y luego espera que los demás estén de acuerdo con ellos. Es mucho más efectivo que, una vez haya terminado de hablar, intente obtener algún indicio respecto a la reacción de los demás. De este modo, recibirá las impresiones «frescas» e inmediatas y también sabrá lo que debe hacer para ser bien recibido. Vea esta conversación entre un médico y su paciente:

Doctor: No puedo encontrar ningún motivo para los dolores de cabeza que sufre. Probablemente habrá pasado por situaciones de estrés últimamente. ¿Por qué no intenta reducir su ritmo de trabajo? Paciente: Bueno, quizá. Ahora sustituya esta conversación por la siguiente: Doctor: No puedo encontrar ningún motivo para los dolores de cabeza que sufre. lál vez la causa sea el estrés. Puede que se deba a un exceso de trabajo. ¿Qué opina usted? Paciente: Bueno, quizá. Pero no creo que ése sea el problema. Lo cierto es que he tenido problemas en mi matrimonio últimamente. Mi marido y yo no paramos de discutir.

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Piense en una situación dentro de uno o dos días en la que quiera usted aconsejar a alguien. He aquí algunas preguntas para comprobar cómo acogerán sus consejos:

¿Qué le parece esto? ¿Cree que funcionará en su caso? ¿Piensa que ha sido de ayuda? ¿Cuál es su reacción a nuestras sugerencias? Estas preguntas le impedirán que siga hablando sin parar con la esperanza de ganarse al otro. La mejor manera de descubrir cómo convencerle es averiguar cuáles son sus reacciones a lo que ha dicho hasta el momento. 3. HACER PRESENTACIONES PERSUASIVAS

No importa si usted está hablando con una persona o con cien: una vez conozca a su audiencia, está usted listo para hacer su discurso. ¡Hay tanta literatura acerca de cómo hablar en público! Existen libros que hablan únicamente acerca de eso. Sin embargo, en nuestra opinión todo se reduce a dos habilidades: reducir la resistencia ini1 cial y lograr que su mensaje sea atractivo. Analizaremos cada una de estas condiciones por separado, pero en realidad es difícil que no vayan juntas. Cuanto más a gusto se siente el receptor, estará más abierto a sus sugerencias. Paralelamente, cuanto más atractivo sea su mensaje, más receptivo será su interlocutor. Reducir la resistencia inicial 157

Cuando la gente note que usted intenta convencerles de algo completamente nuevo, se aferrarán a sus convicciones aun antes de que usted pueda terminar la primera


frase. Esto sucederá incluso si ha logrado establecer una buena relación con ellos. Afortunadamente, existen muchas estrategias que reducen la resistencia inicial o incluso impiden que aparezca.

Un sistema consiste en tomar el camino indirecto. Formule preguntas que lleven a su interlocutor a explorar sus ideas sin necesidad de que usted le hable de ellas. Veamos un ejemplo: Geoff preferiría que su mujer Lori y él practicaran el sexo con mayor frecuencia. De hecho, ha sido un tema de discusión durante mucho tiempo. Un día, mientras pasean, Geoff se gira hacia Lori y se produce el siguiente diálogo: Geoff: Lori, hace tiempo que quiero preguntártelo: ¿crees que estoy decepcionado con nuestra vida sexual? Lori (algo molesta): iMira, Geoff, si quieres que hagamos el amor varias veces a la semana es tu problema, no el mío! Geoff: Tienes razón. Es mi problema. Puede decirse que no he sido muy hábil al plantear la cuestión. (Hace una pausa.) ¿ Te molesta que quiera hacer el amor contigo muy a menudo? Lori: No, claro que no. Es halagador, pero sencillamente el sexo no me importa tanto como a ti. Geoff: ¿Te gustaría que me adaptara más a tu ritmo? Lori: Estaría bien. Geoff: Vale, estoy dispuesto a hacerlo. ¿Tienes alguna otra idea al respecto? Lori: Bueno, me gustaría que cuando tengas ganas de hacer el amor me abrazaras o me dieras un masaje. Y si a mi me apetece seguir, ya te lo diré. Sólo quiero tener más capacidad de decisión.


Geoff: Me parece bien, es una buena sugerencia. (Hace una pausa.) Gracias por escucharme. Ya sabes que te quiero.

En ciertas circunstancias, y con algunas personas, la mejor manera de tratar las cosas es tomar la vía más directa. Antes de plantear su idea, tal vez deba empezar con una frase como: Vayamos al grano. No es justo que me ande con rodeos. Sé que tienes poco tiempo, así que te diré lo que pienso. Seré franco. Cuando esté hablando con una persona que tenga poder o autoridad, tomar el camino más directo es especialmente efectivo. De ese modo, capta su atención y hace gala de su confianza, sin dejar de mostrar respeto por su rango o categoría. Mejor aún, es posible que les coja por sorpresa y así consiga tiempo para hablar antes de que puedan adoptar posiciones contrarias a su mensaje.

Otra posibilidad es solicitar algo tan nimio que resulte difícil negarse para su interlocutor. En argot comercial, esta táctica se denomina «poner el pie en el quicio de la puerta». Tal vez quiera emplear dicha estrategia en las siguientes situaciones: Quiere que alguien lea algo antes de entrar a tratar el tema en cuestión.

Le pide a alguien que intente algo distinto por una sola vez. Intentar que alguien se centre en un solo punto en lugar de abarcar demasiado. 159

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Animar a alguien para que haga algo nuevo o siente un precedente. Lograr que alguien les preste atención durante cinco minutos para presentarle una idea. No trate de manipular a nadie con estas tácticas; al contrario, actúe como si necesitaran más tiempo para decidirse por su postura, y trátelos como si fueran consumidores. Concédales la capacidad de decidir si quieren apostar por su idea o no: El supervisor quería que los cobradores de los peajes fueran más amables con los conductores. Los cobradores se resistían, aduciendo que «si les trataban igual que en los comercios o los hoteles, los conductores pensarían que estaban locos, o que les forzaban a hacerlo, ya que no era su comportamiento habitual». El supervisor, astuto, contestó lo siguiente: «Bien, hagamos un trato. Intentad sencillamente dar los buenos días o decir gracias o sonreír a los clientes durante una semana, y después hablaremos para ver si funciona». A la semana siguiente, los cobradores informaron de que no habían notado qué efectos había provocado su actitud en los clientes, pero sí dijeron que disfrutaban más de su trabajo. (Sin duda, los clientes respondían a sus atenciones y hacían más agradable la tarea cotidiana.)

Además de abandonar sus esfuerzos por controlar a los demás, haga hincapié en el lado positivo de las cosas. Cuando está hablando con alguien y siente que se está estrellando contra un muro, es muy tentador soltar frases como: «No seas ridículo», «Estás comportándote como un idiota» o «Lo que dices es una estupidez». Sin embargo, la comunicación negativa sencillamente no


funciona tan bien como la comunicación positiva cuando se trata de transmitir ideas. Decir «puedes» despierta la energía positiva del otro; decir «nunca» engendra el enfado y la ira. Es mucho más convincente plantear una cuestión en los términos «si haces esto, te beneficiarás» en lugar de decir «si no haces esto, te arrepentirás». Naturalmente, a pesar de estas sugerencias usted aún hallará resistencia cuando plantee algo que implique un cambio en antiguas costumbres o creencias predeterminadas. Cuando alguien esté en desacuerdo con usted, intente evitar la discusión. Aun en el caso de que el otro le dé la razón, no será lo mismo que convencerlo. Por el momento, sólo se ha dado por vencido. En lugar de esto, haga un esfuerzo por reconocer las opiniones de la otra persona e incluso su validez. Utilice frases como: No te falta razón en eso. Ya veo que estás convencido. Lo que dices tiene su lógica. Puede ser. Comprendo lo que estás diciendo. Eso es cierto. Luego, tómese un tiempo antes de empezar a explicarle sus puntos de vista. Si lo hace así, es más improbable que se opongan a sus ideas, y la puerta queda abierta para dialogar y hablar en detalle sobre el tema. Haga que su mensaje sea atractivo

¿Se acuerda de Maureen? Estaba más interesada en tener razón que en convencerlo de ello. Está claro que disponer de todos los hechos y argumentos necesarios para sostener su idea es importante, pero no los dispare uno 161


tras otro. Es mucho mejor presentar un argumento en profundidad y dejar que sus interlocutores se familiaricen con él. Repítalo cuantas veces sea necesario, pero plantéelo de distintas formas. Generalmente, los ejemplos son más útiles que las estadísticas o la retórica. Piense en ello: a usted le influenciarán más los ejemplos de este libro que los comentarios y sugerencias que contiene. El motivo es que un buen ejemplo logra captar su atención y escenifica una situación fácil de imaginar. Así, supongamos que usted quiere que alguien deje de fumar. Los ejemplos de gente que ha logrado dejar de fumar y lleva una vida más sana y feliz son más poderosos y convincentes que todas las razones y estadísticas del mundo.

El peligro de utilizar ejemplos, claro está, es que sus interlocutores tal vez no los consideren válidos o aplicables a su situación concreta. Con el fin de reducir las objeciones, diga desde el principio que el ejemplo que va a utilizar tal vez no se aplique a su caso. Vea el siguiente ejemplo, y no diga que no le hemos avisado: Doris estaba escuchando la interminable retahíla de quejas de su madre acerca de su dolor debido a la artritis de sus rodillas. Le preguntó a su madre por qué no tomaba la medicación que el doctor le había recetado. Ésta replicó: «No quiero seguir tomando pastillas. Quiero que el médico descubra por qué el dolor vuelve una y otra vez». Doris, exasperada, le dijo: «Pero mamá, ¿es que no lo comprendes? No hay manera de curar la artritis. Todo lo que pueden hacer es recetarte fármacos para aliviar el dolor. Mucha gente toma esos medicamentos que te recetó el doctor y se sienten mejor. Sé que tu hermana Rose los toma, y le van muy bien». Su madre respondió: «Lo sé, pero a ella le duelen los


tobillos, no las rodillas». Totalmente frustrada, Doris replicó a su vez: «¡¿Y qué diferencia hay?! ¡La artritis sigue siendo artritis! Da igual, déjalo». Como Doris ha demostrado, es mejor no arriesgar toda su idea con un solo ejemplo. Una metáfora visual también es un poderoso medio de persuasión. Piense por un momento en lo vívida que es la pregunta: «¿Cómo ves el vaso, medio lleno o medio vacío?» para la persona que lo está oyendo (y viendo). Reflexione acerca del tipo de imágenes que le hacen receptivo a un producto determinado. ¿Qué es lo que funciona en su caso? ¿Un conejito rosa hiperactivo o tal vez un sex symbol? Cuando queremos evitar que nos endosen más trabajo, decimos que «tengo tantos papeles en la mesa que si pones uno más se va a partir en dos». Las imágenes también pueden inspirar a los demás y orientarlos. Por ejemplo, pedimos voluntarios para «reorganizar nuestras filas», queremos que los directores de departamento «utilicen la táctica de la zanahoria y el palo», y animamos a nuestros ancianos a que «disfruten del otoño de su vida». El poder de las imágenes puede afectarnos emocionalmente: si una mujer ocupada le dice a su compañero, igualmente ocupado, que «a veces siento que somos dos barcos que se cruzan en la noche», su solicitud de que ambos pasen más tiempo juntos tal vez reciba atención inmediata.

Las metáforas deben adaptarse a la audiencia para resultar efectivas. Un pastor baptista puede levantar los ánimos de sus feligreses diciendo: «¡Falta menos para que llegue el día del Señor!», pero la misma metáfora no significará nada para alguien que no sea cristiano. Un texano puede desanimar a un amante de los animales si dice: «Estoy tan tranquilo como un cerdo vestido con ropa inflamable en medio de un incendio». 163


Otra forma de hacer que su mensaje parezca más atractivo es reformularlo. Se trata de una técnica utilizada por los psicólogos para ayudar a la gente a ver algo bajo un nuevo punto de vista. Por ejemplo, un terapeuta podría decirles a unos padres que no han sido firmes respecto a la hora de acostarse de su hijo: «¿Quieren crear confusión en su hijo?». El reconsiderar su indecisión como algo que puede crear confusión en su hijo puede hacer mella en los padres y lograr que analicen el impacto de su comportamiento. Asimismo, cuando el líder del equipo le dice a uno de sus componentes que no se está empleando a fondo: «Estoy algo confundido acerca de por qué no quieres formar parte del equipo», el comportamiento de este componente se interpreta como un acto de separación y no como una actuación irresponsable. A veces, basta una sola palabra para reformular el modo en que se perciben las cosas. Ahora la función de control de calidad se conoce como «servicio de calidad», un término más apropiado para el cliente. Muchos formadores de personal, sabedores de que «desempeñar un papel» pone nerviosa a la gente, prefieren utilizar el término «práctica de capacidades».

Su mensaje será especialmente atractivo si se plantea en términos de los beneficios que obtendrá el otro si le hace caso, y ése es, tal vez, el aspecto más importante de todos. Algunos dicen que la radio que tiene más audiencia es la QGY: «¿Qué Gano Yo?». Vea sino la siguiente anécdota: Una casamentera visita a un hombre pobre y le dice: «Quiero arreglar un matrimonio para tu hijo». El hombre pobre le responde: «Nunca me meto en la vida de mi hijo». La mujer replica: «Se trata de la hija de lord Rothschild». «Bien, en ese caso...»


A continuación, la casamentera visita a lord Rothschild. «Tengo un marido para su hija.» «Pero mi hija es demasiado joven para casarse.» «Es que el joven ya es vicepresidente del Banco Mundial.» «Ah, en ese caso...» Finalmente la casamentera se presenta en el despacho del presidente del Banco Mundial. «Conozco a un joven que sería un vicepresidente fantástico.» «Ya tengo más vicepresidentes de los que necesito.» «Pero estejoven es el yerno de lord Rothschild.» «Oh, en ese caso...» Hablando en serio, imagine que quiere usted un aumento y va a hablar con su jefe y le dice: «Llevo trabajando en el mismo puesto durante un año por el mismo salario, y querría saber si es posible pensar en un aumento. Creo que he demostrado que valgo». Ahora, imagine qué sucedería si le dijera: «Llevo trabajando en el mismo puesto durante un año y he tenido que compaginarlo con un trabajo a tiempo parcial para poder pagar las facturas. Si me da usted un aumento, podré dejar mi segundo trabajo y ser más productivo de lo que soy». O piense en la siguiente situación: es usted la secretaria de admisiones de un hospital con un ordenador especialmente lento. Podría usted decirle a su jefe: «Si tuviera un ordenador más rápido, podría ordenar las visitas de los doctores mucho más rápidamente. Ahora pierdo mi tiempo escuchando las quejas de los pacientes que deben esperar largas horas hasta que el ordenador admite su solicitud». Si plantea el asunto en términos que apelen al beneficio de los demás, su interlocutor probablemente le prestará más atención. Nuestro consejo final es que les dé a los demás el suficiente tiempo y espacio para que decidan si están de acuerdo con usted. La gente capaz de influir en los otros 165


raras veces les presiona, sino que les concede la oportunidad de aceptar o rechazar lo que sugieren. En el argot comercial, comprenden que vender tiene un ciclo largo. Cuanto más se esfuerce en que alguien le dé la razón, instantáneamente, menos influencia ejercerá en los demás. No se muestre muy ansioso si realmente desea ser persuasivo. Intentarlo. Ejercicios para desarrollar su influencia Armado de consejos, ya es tiempo de que lo intente. Láncese a la piscina poniendo en práctica uno o más de los siguientes ejercicios: ESTABLECER VÍNCULOS

1. Concéntrese especialmente en tomarse su tiempo para desarrollar una relación con alguien en quien desea ejercer cierta influencia. Piense en qué formas puede mostrar su interés por esa persona, y viceversa: qué cosas pueden interesarle de usted. Evite darle consejos durante este período de tiempo y hágase con su confianza, mostrándole que no quiere convencerlo de sus ideas a cualquier precio. Haga hincapié en los aspectos positivos, y aproveche cualquier oportunidad para alabar al otro por sus cualidades. Es difícil influir en alguien a quien haya criticado mucho.

2. Analice cuál de sus conocimientos o habilidades pueden ser de interés para el otro. Acérquese a esa persona y transmítale su voluntad de colaborar y compartir dichos conocimientos o habilidades. En


caso de que su oferta sea bien recibida, establezca una fecha para el encuentro. ESTABLECER NECESIDADES

1. Piense en dos personas en las que le gustaría influir y convertir en «sus clientes». Dedique una semana, concentrándose en preguntar cosas en lugar de dar consejos. Aprenda todo lo que pueda acerca de sus necesidades, deseos y preferencias, y guarde dicha información para utilizarla posteriormente. 2. Escoja a alguien en quien quiera influir, con el que esté pasando un mal momento. Piense en las similitudes y diferencias entre usted y esa persona. Observe su comportamiento, utilizando la lista de la página 152. Luego desarrolle un plan para acercarse al otro de forma que se muestre receptivo a sus ideas. HAGA UNA PRESENTACIÓN CONVINCENTE

1. Durante una semana, intente reducir sus ansias de influir en los demás inmediatamente. Cada vez que aparezca una situación en la que desee ser convincente, intente ser paciente con usted y con los demás. Concédase tiempo para pensar antes de hablar, y conceda espacio a los demás para que reflexionen acerca de sus palabras sin dar una respuesta inmediata. Analice si los resultados son los deseados. 2. Identifique a alguien a quien desee convencer de algo. Idee un plan para animarlo a que acepte su opinión. Prepare información acerca de los beneficios positivos de sus ideas. Piense en cómo hacer 167

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sus sugerencias más atractivas mediante ejemplos, reformulaciones y metáforas. Ponga en práctica su plan.

Vivirlo. Superar sus barreras para el cambio definitivo Si influir en la gente fuera cosa fácil, usted habría logrado vender el puente de Brooklyn hace años. He aquí algunas de las dificultades más comunes que puede esperar, junto con nuestros consejos para superarlas. Nunca he logrado ser muy convincente. Me temo que mis ideas serán rechazadas si empiezo ahora. Tardará un tiempo en construir su capacidad de influir en los demás. Empiece por escoger un tema en el que esté seguro de ser muy convincente. Exprese sus ideas y no fuerce a los demás a estar de acuerdo; sencillamente insista durante más tiempo de lo habitual y vea qué sucede. Acepte los rechazos y vuelva a intentarlo. Tan pronto como coseche algún éxito, se sentirá más animado para pasar a otros temas.

No sé cómo interpretar lo que piensan los demás. Es posible que esté excesivamente centrado en sí mismo y que no haya prestado la suficiente atención a la otra persona. Ahora es el momento de tomarse su tiempo y observar a esa persona que tiene dificultades para comprender. Repase las sugerencias de la habilidad interpersonal n°1 (Comprender a la gente). Siento el impulso de intentar convencer a los demás de que acepten mis opiniones de inmediato . Es bueno reconocer el hecho de que presionar a los demás para que acepten nuestras opiniones es una debilidad. Consciente


mente, tome la decisión de poner fin a una conversación cuando sienta que el otro no se convence. Pregúntele qué piensa de su idea aun si no la acepta. Si su consejo es válido, los demás terminarán por aceptarlo. A ciertas personas les resulta más fácil así. Odio ser pesado. No es necesario que lo sea. Piense en su consejo como algo de valor para la otra persona, como un regalo. Es privilegio del otro aceptar su regalo o no, A menudo, me resulta imposible preparar de antemano lo que voy a decir. Lamentablemente, no hay otro modo. Si desea ejercer influencia, debe estar preparado. Piense en que cada vez que deba desarrollar un argumento de peso respecto a un tema en concreto, puede utilizar este argumento una y otra vez. Igualmente, recuerde aquellos ejemplos más efectivos que las estadísticas y que sean más fáciles de memorizar. Muchas veces los demás atacan mi razonamiento. La gente especialmente rápida es la más difícil de convencer porque suele detectar las lagunas lógicas de su argumento. No intente discutir con ellos en ese momento; reflexione acerca de sus comentarios y vuelva posteriormente sobre el tema con el problema resuelto y a prueba de críticas. Recuerde que la gente no sólo es racional, sino también emocional. Relea las sugerencias sobre las emociones de la página 149 y siguientes.

Hay gente que es sencillamente tozuda. Probablemente crean que sus consejos les acarrearán problemas. Pase algún tiempo escuchándoles y haciendo preguntas para definir con claridad sus necesidades. (Recuerde la sección acerca de hacer preguntas hábiles, páginas 153 y siguientes). Utilice la táctica del «pie en la puerta» descrita en la página 159. 169


Obtengo mejores resultados si me enfado, en lugar de ser agradable. La intimidación puede darle resultados, innegablemente. Sin embargo, la persona en cuestión seguirá sin aceptar sus ideas de todos modos, aunque sea en silen cio. Si realmente desea convencer al otro, no existe alternativa para una convicción positiva. La gente está dispuesta a hacer más cosas por aquellos que los tratan bien que por los opresores.

Recuerde que la perseverancia es la base de la influencia. Siga practicando y puliendo sus habilidades, sin desanimarse por los fracasos inmediatos. Gradualmente descubrirá que estas técnicas de influencia se vuelven automáticas y se acostumbrará a ellas. Entonces estará en camino de convertirse en alguien persuasivo, y eso le vendrá muy bien cuando tenga que resolver conflictos.

Habilidad interpersonal n°6: resolver conflictos Cuando oprimes a alguien, significa que una parte de ti sigue abajo sujetándolo,

y no puedes elevarte tanto. MARIAN ANDERSON

¿Qué asociación de ideas le despierta la palabra conflicto? ¿Tal vez guerra, destrucción, divorcio, altercado? Probablemente mucha gente reaccionaría así. En el momento de escribir este libro, el efecto de muchos conflictos llena de sombras el mundo: niños asesinados, el odio nacido de la diferencia, naciones desgarradas por motivos étnicos o raciales. No es sorprendente que muchos de nosotros ansiemos una vida libre de conflictos. Por supuesto, eso no es posible. Mientras existan diferencias entre las personas, los conflictos y los intereses contrapuestos persistirán, lo cual no es necesariamente malo. Fruto de los conflictos son nuestras instituciones más sólidas, como los gobiernos. Naciones enteras se han forjado gracias a la pugna por expresar necesidades, resolver disputas y aceptar diferencias. Al igual que el sol y la lluvia, el día y la noche, el conflicto forma parte del ciclo de la vida. Nuestro reto es dominarlo y crecer junto a él.


Afortunadamente, muchos de nosotros logramos afrontar las situaciones conflictivas sin hacer uso de la violencia. Veamos un ejemplo bastante habitual. Si le preguntaran a Jim cómo se enfrenta a los conflictos, admitiría que no lo tiene muy claro. Le han dicho que procura evitarlos; pero también que es agresivo. Jim suele sentirse incómodo ante los conflictos, por lo que siempre intenta suavizar las cosas y actuar como media dor. Un ejemplo: la esposa de Jim no deja de quejarse de la madre de éste, y Jim a menudo se siente atrapado en medio de sus discusiones. No quiere ofender a ninguna, pero tampoco logra complacer a las dos. Cuando el desespero se apodera de él, termina por estallar y, gritando, espeta a su mujer que le dejen tranquilo. Cuando ella reacciona mostrándose herida y traicionada, Jim no puede evitar sentirse culpable y ansioso, y el círculo vicioso vuelve a empezar. En el trabajo, Jim es generalmente educado, en especial con los jefes, que le consideran leal y cooperativo. Jim acepta los encargos de último momento, y únicamente expresa su irritación con algún comentario sarcástico. En realidad, en el trabajo el sarcasmo es el medio preferido de Jim para expresar su insatisfacción. Posee un ingenio mordaz, que los otros consideran divertido pero desconcertante. Sus compañeros de trabajo nunca están seguros de cuándo Jim está seriamente molesto.

La semana pasada, Jim experimentó un desacostumbrado arranque de enfado explícito en el trabajo, cuando se enteró de que un subordinado más joven, al que él mismo preparó, finalmente recibió el ascenso que Jim ansiaba. Furibundo, Jim envió un e-mail a su jefe que rebosaba veneno, e incluía un comentario acerca de cómo éste se había «dejado llevar por el entusiasmo juvenil

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS

frente a la experiencia». Ahora, su jefe le ha convocado para hablar del incidente yJim está hecho un manojo de nervios.

¿Se reconoce en algunas de las características de Jim? ¿O es usted más hábil cuando se enfrenta a una situación conflictiva, como Stu? La gente sabe qué esperar de Stu, un mando intermedio de una gran empresa de comunicación. Es directo con los otros, y le gusta que le respondan con la misma franqueza. Intenta solucionar los temas de inmediato, en lugar de dejarlos languidecer en la mesa. Stu es muy observador, y capta muy rápidamente las señales de malestar o disgusto en los demás. Cuando está tratando algún punto conflictivo, se esfuerza por permanecer tranquilo y ser lo más directo posible, aun si esto implica que deba calmarse y respirar hondo antes de ir al encuentro de la otra persona.

Stu es hábil cuando plantea la situación conflictiva, pues siempre incita al otro a encontrar la solución por sí mismo. Generalmente, empieza diciendo: «Vamos a hablar para ver cómo mejoramos la comunicación entre departamentos», aun cuando su primer impulso sea decir: «¿Se puede saber cuál es vuestro problema?». Antes de sentarse a la mesa de negociación, Stu se prepara y reflexiona cuidadosamente acerca de sus propios deseos y necesidades, y también investiga un poco acerca de su interlocutor, para saber qué puede esperar de él. La experiencia le ha enseñado que no debe intentar ganar la batalla pero perder la guerra, de modo que intenta mostrar respeto por la parte contraria. Es especialmente capaz de idear posibles soluciones al conflicto que permitan salir ganando a todos los implicados, aun cuando esto no siempre sea fácil. 173


En su casa, Stu intenta poner en práctica las mismas pautas para la resolución de conflictos. No hace mucho, su esposa April y él terminaron en un punto muerto cuando trataban de decidir dónde pasarían las vacaciones. April se decantaba claramente por París, mientras Stu en realidad prefería las playas de Hawai. Stu le preguntó a April el motivo por el cual París era su opción favorita, y comprendió que en realidad lo que su esposa quería era visitar muchos lugares turísticos y con una amplia oferta de ocio. Stu, por su parte, sólo quería un lugar tranquilo y bello, en donde pudiera relajarse sin pensar en nada. Estuvieron dándole vueltas a las distintas opciones y se plantearon diversas soluciones: podían hacer vacaciones por separado, alternar sus destinos preferidos cada año, o encontrar un lugar que aunara algunas de las características que cada uno prefería. Finalmente, ese año decidieron visitar la costa de Carolina del Norte, porque vieron que ofrecía una buena combinación de playas y lugares históricos. Ambos están deseando que lleguen las vacaciones.

Desearlo. Motivarse para resolver mejor los conflictos ¿Qué le motivaría para mejorar su capacidad de resolución de conflictos? Muy a menudo puede poner en práctica dichas habilidades. Vea los siguientes ejemplos e identifique aquellas situaciones válidas para su caso:

En el trabajo: ❑ Negociar fechas de entrega. ❑ Reducir diferencias de opinión respecto al rendimiento laboral.


❑ Enfrentarse a los comentarios por la espalda o las conspiraciones de sus enemigos. ❑ Tratar de la cantidad de trabajo que maneja con sus jefes o compañeros.

❑ Solucionar problemas de presupuesto.

❑ Hacer frente a clientes enfadados o insatisfechos. ❑ Aguantar a los avasalladores. ❑ Tratar temas de calendario de entregas con los proveedores. ❑ Solucionar enfrentamientos entre los trabajadores y el comité de dirección.

En casa:

❑ Negociar deberes y derechos con sus hijos pequeños o adolescentes. ❑ Planificar vacaciones y actividades de ocio que satisfagan a todos. ❑ Acordar las prioridades de ahorro y gasto. ❑ Repartir el trabajo doméstico. ❑ Resolver conflictos con la familia política y otros parientes. ❑ Hablar con los vecinos. ❑ Intervenir en las rivalidades entre hermanos. ❑ Enfrentarse a los celos. ❑ Resolver problemas derivados de obras y reformas. Seguramente se le ocurrirán más situaciones en las que la capacidad para enfrentarse a un conflicto de forma efectiva haría su vida mucho más fácil y satisfactoria. El hecho de reconocer estas situaciones cuando se presentan puede ayudarlo a ganar más energía y motivarlo para mejorar. Si está usted decidido a mejorar su capacidad de resolución de conflictos, repase atentamente las habilidades que describimos en la sección siguiente: será un importante primer paso en esa dirección. 175

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Aprender. Tres pasos para resolver conflictos de forma efectiva En lugar de huir del conflicto, la gente que hace uso de su inteligencia interpersonal pone en práctica los tres comportamientos clave para navegar de forma constructiva por las diferencias de los demás. Suelen crear un clima de interés mutuo, haciendo frente a los desacuerdos sin mostrarse desagradables. Propician un enfoque positivo y despiertan la voluntad de cooperación de los demás. La gente con un alto coeficiente de inteligencia interpersonal son muy hábiles y siempre logran plantear problemas reales. En tanto que negociadores, se concentran en las necesidades y preocupaciones más importantes, en lugar de irse por las ramas o dejarse llevar por los detalles. Se esfuerzan por lograr soluciones beneficiosas para todos y son creativos y persistentes al respecto, siempre pensando en alcanzar una combinación que satisfaga, al menos, algunas de las necesidades de todas las partes implicadas. Saben cómo hacer frente a los fracasos momentáneos y a los retos del proceso de negociación. Vamos a analizar con más detenimiento estas tres habilidades para la resolución de conflictos. 1. CREAR UN CLIMA DE INTERÉS MUTUO

En la resolución de conflictos, la mejor manera de garantizar el mayor beneficio y la pérdida menor es empezar con un enfoque cooperativo en lugar de contrapuesto, cuando se trata de limar diferencias. Para que esto suceda, ambas partes deben reconocer el problema y lo que se juegan si lo resuelven. Existen tres comportamientos que contribuyen a promover una aproximación


compartida al problema: evaluar el conflicto, partir de un enfoque positivo y propiciar la cooperación. Evaluar el conflicto Los conflictos tienen lugar cuando las dos partes creen que sus intereses son incompatibles. Las diferencias respecto a las necesidades, los objetivos, los valores o la competencia por recursos escasos son los catalizadores potenciales del conflicto. En ocasiones, estas situaciones se producen de inmediato y se resuelven con rapidez, como cuando dos personas corren para ocupar el mismo taxi en un día de lluvia. Tal vez uno cederá el taxi al otro, o puede que decidan compartirlo, pero es poco probable que su enfrentamiento se prolongue. Sin embargo, en ocasiones los conflictos permanecen vivos durante largo tiempo, sin que parezca existir un fin para el problema. Puede ser que las diferencias no se hayan expresado abiertamente o sólo se produzcan estallidos ocasionales, pero lo cierto es que ninguna de las partes busca la resolución. Todos conocemos a alguna pareja que siempre discute por lo mismo, y casi podríamos coreografiar sus peleas. No obstante, discutir continuamente no es lo mismo que definir un conflicto y hacerle frente directamente. Cuando evaluamos un conflicto, estamos sacándolo a la luz, expresándolo en términos neutrales y así reconocemos que existe como un problema compartido y mutuo. Pero cuidado, no es lo mismo definir un problema en términos mutuos que limitarse a acusar al otro. Si Joe y Harry sostienen un desacuerdo desde hace tiempo, y el motivo aducido por Harry es que Joe es un testarudo, en realidad el problema definido es Joe. ¿Es razonable pensar que Joe aceptará el comentario de Harry y cambiará 177


su personalidad? No mucho, la verdad. Para propiciar la voluntad de resolución del conflicto, es necesario presentarlo en términos de «nosotros»: «Estamos en un callejón sin salida respecto a » «Nuestro problema es que » «El problema al que nos enfrentamos es que » «Lo que nos está creando problemas es » «El punto que no nos deja avanzar es »

No lograremos avanzar hacia una solución de cooperación hasta que podamos reconocer «nuestro» problema. Una forma de facilitar este reconocimiento es expresar el conflicto en términos descriptivos y neutrales. Es más sencillo hacer esto si definimos el tipo de conflicto al que nos enfrentamos. Jean Lebedun (1998) establece cuatro categorías básicas de conflicto: Respecto a hechos o datos: un malentendido o información errónea de tipo simple es el conflicto que tiene una resolución más fácil. Respecto a procesos o métodos: la gente tiene los mismos objetivos, pero a veces difieren acerca de cómo alcanzarlos; se trata de una situación en la que es posible llegar al compromiso.

Respecto a los objetivos: en ocasiones la gente no tiene las mismas prioridades; es posible combinarlas. Respecto a los valores: las diferencias de opinión en aspectos como creencias o principios son las más difíciles de resolver, y a veces la única salida es admitir que es posible no estar de acuerdo. Establecer la categoría del conflicto en cuestión permite formular el problema de forma neutral, descriptiva

HABILIDAD INTERPERSONAL N' 6: RESOLVER CONFLICTOS

y en términos de interés mutuo. He aquí algunos ejemplos de ello: Evaluar un conflicto de hechos: «Nuestras previsiones presupuestarias son distintas porque estáis utilizando niveles de salario futuros, y nosotros utilizamos los de este año. Vamos a ver cómo podemos cuadrar nuestras cifras». Evaluar un conflicto de métodos: «Estamos de acuerdo en que el rendimiento laboral de Valerie debe mejorar, pero no lo estamos en cómo debe hacerlo. Vosotros queréis ofrecerle más apoyo y consejos, mientras que yo quiero tomar un camino más duro. Vamos a reunirnos y hablar de ello, a ver qué sacamos en limpio». Evaluar un conflicto de objetivos: «Parece que tenemos un problema por la hora en que Jeff debe volver a casa. Tú crees que los chicos deben tener la oportunidad de desarrollar su buen juicio e independencia, pero yo estoy muy preocupada por su seguridad. ¿Qué piensas al respecto y cómo podemos solucionar esto?». Evaluar un conflicto de creencias: «El problema de nuestra relación es que a ti el sexo prematrimonial te parece correcto y yo no lo creo así. Pero queremos seguir juntos, así que vamos a ver de qué modo podemos encontrar una solución para nuestras diferencias de opinión».

Evaluar el conflicto y determinar su nivel apropiado contribuye a eliminar los elementos irrelevantes y las distracciones, planteando el quid de la cuestión de forma clara y descriptiva. Empezar con un enfoque positivo De los conflictos pueden derivarse beneficios, desde soluciones más creativas, un mayor respeto por el conocí 179


miento y las habilidades de los otros, hasta relaciones de confianza y más sólidas. Si mostramos respeto y consideración por los otros durante nuestras controversias, es más probable que se produzcan resultados como los descritos. Un requisito clave para mantener una actitud positiva y respetuosa es el autocontrol emocional. La parte más difícil de la resolución de conflictos es, para mucha gente, cómo hacer frente a los sentimientos de ira, miedo y vulnerabilidad. Nuestros sistemas nerviosos están diseñados para una respuesta inmediata, de enfrentamiento o retirada, cuando percibimos algún peligro. No es extraño que lo más común sea estallar o alejarse cuando se plantea una situación de conflicto. La Naturaleza no nos diseñó para someternos voluntariamente al peligro o al daño, pero por otra parte también tenemos la capacidad de razonar y de optar por determinadas opciones, y debemos apelar a estas cualidades durante los conflictos. Somos capaces de hacerles frente de forma mucho más efectiva cuando actuamos, y no cuando reaccionamos.

Una de las maneras más sencillas, y menos practicadas, de controlar las emociones durante un conflicto es tomarse un tiempo para tranquilizarnos y organizar nuestras ideas. Hay muy pocas personas capaces de dar lo mejor de sí de inmediato. El experto en negociación William Ury (1991) llama a esta técnica «salir al balcón». El balcón es un lugar que le permite distanciarse de sus impulsos, ver las cosas de otra manera y prepararse para volver a hablar desde una posición más tranquila, positiva y estratégica. Tal como Ury señala, el peligro de reaccionar impulsivamente es que, cuando eso sucede, solemos perder de vista nuestros propios intereses y bloquear nuestra ecuanimidad, lo cual difícilmente es una buena fórmula para el éxito negociador.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6'. RESOLVER CONFLICTOS

Los momentos de calma no sólo se aplican durante las negociaciones formales. Muchas parejas podrían reducir los ataques y resentimientos si detuvieran la discusión el tiempo suficiente para que una o ambas partes pudieran reflexionar con calma. «No acostarse enfadado» no significa chillarse el uno al otro hasta el amanecer. Los padres que tratan por todos los medios de negociar con sus hijos, terminan a veces por perjudicarse profiriendo castigos draconianos, cuando la ira se apodera de ellos. («¡Vas a quedarte en tu cuarto hasta que tengas 18 años!») Naturalmente, se ven forzados a desdecirse en cuanto recuperan la calma. El correo electrónico es otra cosa en la que es clave tomarse un tiempo de calma. Es muy fácil dar rienda suelta a la ira desde la seguridad del despacho, pero una vez enviado el mensaje, no hay vuelta atrás. Antes de enviar un mensaje furibundo, léalo una y otra vez hasta que se sienta más tranquilo. No confunda el tiempo de calma con una rendición; sencillamente es una forma de «parar la película» hasta volver a entrar en acción. Ser flexible también forma parte del enfoque positivo. La gente tiene diferentes estilos de actuar frente a los conflictos, y cuanto más comprendamos acerca de ello más preparados estaremos para reaccionar a una amplia gama de comportamientos. ¿Cuál de los siguientes esti los más habituales de afrontar conflictos le parece que se ajusta a su carácter?

Confrontación: agarrar el toro por los cuernos; una fuerte necesidad de estar al mando. Persuasión: sin dudar, hablar de sus necesidades sin avasallar; abierto a la negociación. Cooperación: escuchar más y discutir menos; dispuesto a ser conciliador a menos que se trate de algo realmente importante y significativo. 181

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Huida: evitar cualquier conflicto y suprimir los sentimientos que pueden causar enfado en la otra persona. Obviamente, los estilos de confrontación y huida son los extremos y plantean un mayor reto de cara a la resolución efectiva de conflictos. La gente que suele confrontar a los demás puede caer en la culpabilización, los ataques o las tácticas abusivas, lo cual dificulta cualquier aproximación positiva. Alan, el director financiero, pide explicaciones a Rita, la directora del departamento de informes: ¡Otra vez lo mismo! No tenías mi visto bueno para incrementar el número de horas de Victoria. ¿Cuándo te vas a enterar de cómo funcionan las cosas por aquí? ¿Eres idiota o qué? Lo que Rita querría contestar es algo así como:

¿Pero quién te crees que eres, el sha de Persia? ¡Yo no tengo que darte ninguna explicación a ti, pedazo de estúpido! Pero Rita sabe que tendrá que trabajar en el futuro con Alan y que una respuesta así sólo empeorará las cosas. Así que le dice que está a punto de entrar en una reunión y que le llamará más tarde. Una vez se ha calmado, llama a Alan y retorna la discusión: Rita: Bien, Alan, creo que está claro para ambos que debemos encontrar un sistema de trabajo conjunto. Los dos queremos que la empresa funcione eficientemente, así que vamos a ver si aclaramos los procedimientos que debemos seguir de


ahora en adelante respecto a los cambios de personal y de presupuesto. Alan: ¡Ya tenemos procedimientos! Sólo deberías atenerte a ellos. Rita: Alan, no suelo tener problemas para seguir las reglas una vez las tengo claras. Vayamos poco a poco y repasemos cada paso hasta asegurarnos de que nos entendemos. Rita conserva la calma, es respetuosa y se concentra en su objetivo, y no deja que Alan la altere y provoque una reacción negativa. Posiblemente nunca serán buenos amigos, pero ella es lo suficientemente flexible como para tratar con él cuando haga falta.

Al contrario que el tipo de persona que busca la confrontación, en ocasiones es necesario motivar a los que prefieren evitar el conflicto para que descubran sus ne cesidades y su percepción del problema. Es obvio que huir de los problemas no es ninguna solución: sólo es una manera de enterrarlos, y llegarán a causar más daño cuando realmente salgan a la luz que si los hubiéramos tratado con franqueza. Además, este tipo de persona termina por dar rienda suelta a su insatisfacción de maneras indirectas: criticando, hablando por la espalda o torpedeando los proyectos: Carol: Jennie, creo que debemos hablar de los turnos de recogida que organizamos. Tú tenías asignado recoger a los niños después del fútbol ayer por la tarde, pero no apareciste. Por suerte, Phil estaba en casa y los fue a buscar porque Sean le llamó por el móvil. ¿Qué sucedió? Jennie: Carol, lo siento. Supongo que me olvidé. 183


Carol: Ya. Seguro, suele pasar. Pero ¿sabes?, me pregunto si no se trata de algo más. Cuando Phil dejó a Sean en casa, mencionó que te habías estado quejando de que tenías más turnos que los demás.

Jennie: No, no es nada de eso, de verdad... Carol: Todos tenemos mucho trabajo, y la agenda muy apretada. Nos hemos puesto de acuerdo y dependemos el uno del otro, y también deberíamos tener la suficiente confianza como para decir que nos sentimos presionados. Podemos ser flexibles y ayudarnos, mientras estemos avisados de lo que sucede. ¿Hay algo que yo pueda hacer para que cambies tus turnos de recogida? Jennie (suspirando): No, Carol, en serio. He tenido un nudo de trabajo esta semana. Tal vez por eso me olvidé. Carol: De acuerdo, hablemos de la semana que viene. ¿Te parece que está muy llena? Jennie: Bueno, de hecho... La insistencia positiva, en lugar de la confrontación, contribuye a que la persona que prefiere evitar conflictos se vea obligada a reconocerlos y empiece a plantearse soluciones. Señalar episodios pasados similares, con amabilidad y tacto, será de ayuda para propiciar una discusión más abierta. Raras veces solemos emplear siempre el mismo estilo para hacer frente a los conflictos, aunque sí tenemos preferencia por uno u otro. Cuando alguien que suele utilizar un estilo extremo se acerca a usted haciendo hincapié en la cooperación o la persuasión, recuerde que debe decirle cuánto valora el que haya hecho este es


fuerzo. Un gramo de refuerzo es mejor que un kilo de críticas.

Fomentar alianzas En un clima de interés mutuo, la gente negocia sus diferencias codo con codo, en lugar de frente a frente. Literalmente, eso en ocasiones significa estar sentado junto al otro en lugar de al otro lado de la mesa, lo que crea una atmósfera mucho menos polarizada de cara a la resolución de conflictos. Trabajar codo con codo equivale a ver los problemas desde un punto de vista cooperativo y no enfrentado. Un dicho común en la teoría negociadora sostiene que «es mejor ser suave con la gente y duro con los problemas». Todos los conflictos implican ciertas situaciones y personas determinadas. En la sección siguiente, analizaremos cómo concentrarnos en las situaciones durante un proceso de resolución de conflictos. En lo que respecta a las relaciones, lo más importante es mostrarse respetuoso, considerado y encontrar una solución conjunta.

Los negociadores hacen uso de su inteligencia interpersonal y son capaces de captar y explicar las cosas detalladamente, con el fin de alcanzar la aceptación y el entendimiento de todos los implicados. La empatía, el tacto y el humor pueden ser armas muy útiles para fomentar una postura más cooperativa. Una vez todas las partes estén reunidas y luchen por encontrar una solución al problema, en lugar de actuar como adversarios, se evitará perder el tiempo en batallas colaterales y podremos dedicar toda nuestra energía a la situación de conflicto real. La idea es solucionar el problema, en lugar de repartir las culpas. 185


Desafortunadamente, todos aportamos nuestros prejuicios y actitudes negativas a las situaciones de conflicto, alterando nuestras percepciones y perjudicando nuestra capacidad para fomentar alianzas. A continuación detallamos algunas de las distorsiones que pueden interferir en la colaboración: Imagen en el espejo: ambas partes creen ser víctimas de la injusticia del otro.

Doble rasero: pensar que lo que es válido para uno no lo es para el otro. Pensamiento polarizado: cada parte dispone de una visión parcial del conflicto, en la que ellos lo hacen todo bien y el otro lo hace todo mal. Profecía autocumplida: las acciones defensivas de uno intensifican la hostilidad del otro y disminuyen sus sentimientos positivos hacia el otro. Está en nuestra mano minimizar estas distorsiones sencillamente poniéndonos en el lugar del otro, reconociendo cuándo tiene razón y recordando que nuestro objetivo es hallar una manera de trabajar conjuntamente. El conflicto siempre plantea retos, pero no por ello debe ser doloroso o difícil. Cuando hayamos creado un clima de interés mutuo y de respeto recíproco, nos sentiremos más libres para tratar los temas con mayor efectividad. 2. PLANTEAR LOS PROBLEMAS REALES

Existen pocas cosas tan frustrantes como una discusión sin objetivo. Y sin embargo la gente no deja de hacerlo porque no consigue concentrarse en las necesidades e intereses reales que están en juego en la controversia.


Muchas veces nos desorientamos durante el proceso negociador: Perder de vista los objetivos y desviarnos del camino. Detenerse excesivamente en los detalles. Atrincherarnos en una postura y no atender a razones. No comprendemos lo que el otro quiere. No hemos pensado detenidamente lo que queremos. Para tratar los temas con mayor flexibilidad y éxito debemos hacer lo siguiente: concentrarnos en los intereses, fijar nuestros propios objetivos y estudiar la postura del otro. Concentrarnos en intereses, no en posiciones En una situación de conflicto habitual, cada parte toma partido acerca de lo que quiere. En un enfrentamiento laboral, por ejemplo, la posición del sindicato podría ser «Queremos sueldos más altos» y la del comité de dirección sería «No podemos subir los sueldos sin reducir los beneficios». Generalmente las posiciones de ambas partes son muy opuestas, y suele ser extremadamente difícil reconciliarlas. Sin embargo, en realidad las partes de un conflicto también tienen intereses comunes, que tal vez sean tan importantes para ellos como las posiciones que han tomado. Los intereses están compuestos de nuestras necesidades y motivaciones, que son las razones para nuestra posición. Cuando somos capaces de comprender y valorar los intereses básicos que cada uno está defendiendo -lo que realmente queremos obtener de la negociación-, aumentamos las posibilidades de alcanzar una solución efectiva mediante el proceso negociador. 187


Dejamos a Rita y Alan enfrentados respecto a un conflicto aparentemente relacionado con los procedimientos de la empresa. La postura de Alan es que, como director financiero, debe aprobar cualquier cambio en el presupuesto y por eso Rita, que es responsable de departamento, debería consultarle cualquier decisión que implique una modificación presupuestaria. La opinión de Rita es que sabiendo cuánto dinero tiene asignado según el presupuesto, lo único que debe hacer es informar a Alan de los cambios y no buscar su aprobación antes de tomar decisiones. ¿Cuáles son los intereses básicos de Alan y Rita en este enfrentamiento? Ambos parecen preocupados acerca de la autoestima y quieren que se les reconozca el importante trabajo que realizan. Alan quiere respeto por la autoridad de su cargo; Rita también, y reacciona prontamente a cualquier insinuación respecto a su sexo. Ambos quieren estar al mando y controlar las cosas. Rita desea poder llevar a cabo cambios en función de sus necesidades. Alan se siente un poco presionado porque el director general le ha advertido que debe atajar las desviaciones presupuestarias de los departamentos. Todos estos factores son fuerzas motrices del conflicto y brindan oportunidades para posibles soluciones. Los intereses que la gente arrastra cuando se enfrenta a una situación de conflicto pueden ser de tipo material (tiempo, dinero, cargos, privilegios) o inmaterial (respeto, confianza, valoración, control, aceptación). Mientras que las distintas posturas son a veces muy difíciles de reconciliar, los intereses plantean oportunidades para el beneficio mutuo. Si colocamos nuestros intereses encima de la mesa, en lugar de anclarnos en una posición determinada, incrementamos las posibilidades de hallar soluciones creativas en las que todo el mundo obtiene algo que desea.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 189

En cualquier conflicto, hágase la pregunta: «¿Cuáles son mis intereses en esta situación? ¿Y los del otro?». Tal vez resulte más sencillo identificar los intereses pensando en los motivos que han impulsado a cada uno a tomar determinada posición, y por qué son contrapuestos. Haga una lista lo más detallada posible de los intereses identificados tanto para usted como para la otra parte negociadora. Cuando esté listo para buscar soluciones, estos intereses se convertirán en piezas clave de la negociación.

Fijar sus objetivos Hay momentos en que la espontaneidad es adecuada, pero no en la negociación de conflictos. Aun si se le da bien pensar con rapidez, indudablemente usted negociará con más efectividad si reflexiona con antelación sobre cuáles son sus necesidades, deseos e intereses. Establezca sus objetivos identificando: Su posición máxima: el mejor resultado posible que espera alcanzar. Su objetivo: el resultado con el que estará satisfecho. Su posición mínima: el resultado más negativo que piensa aceptar. Una preparación más detallada debería incluir su punto de partida en la negociación, sus opciones, las concesiones que está dispuesto o no a hacer, sus puntos fuertes y sus topes de negociación. Cuando haya reflexionado sobre todo esto, podrá responder con mayor flexibilidad en el momento adecuado y tener más libertad para concentrarse en la otra parte.

Suponga que Rita, nuestra responsable de departamento, estuviera preparando de ese modo su negocia

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ción con Alan. Sus intereses ya están claros y sus objetivos serían los siguientes: Posición máxima: Alan acepta autorizar los gastos, sin aviso previo, siempre que no superen el presupuesto del departamento. Objetivo: Alan autoriza todos los gastos ordinarios y ella le avisa con antelación, adjuntando previsiones presupuestarias, por e-mail, cuando se produzcan gastos extraordinarios.

Posición mínima: Alan autoriza todos los gastos ordinarios y ella le llama para aprobar los extraordinarios. Rita ha tomado la decisión de que no quiere pedir la aprobación de Alan para los gastos ordinarios. Sin embargo, está dispuesta a complacer su voluntad de control enviándole informes presupuestarios cuatrimestrales. Si debe conformarse con su posición mínima, Rita exigirá a Alan una respuesta inmediata para su aprobación del gasto.

Fijarse objetivos es especialmente útil en una situación de conflicto como la de Rita y Alan, en la que ya se han perdido los estribos repetidas veces. Será más fácil para Rita conservar la calma si no está obligada a concentrarse en sus objetivos y en hacer frente a los ataques de Alan al mismo tiempo. Estudiar la situación La otra cara de establecer sus objetivos es descubrir los intereses y metas de la otra persona. Por lo mismo, si usted tuviera una importante entrevista de trabajo y quisiera impresionar positivamente al entrevistador, se informaría acerca de la empresa con antelación. Tal vez


visitaría la página web de la empresa, consultaría sus cuentas anuales o intentaría contactar con un amigo de un amigo que tuviera información de primera mano acerca de la calidad de vida de los trabajadores de dicha empresa. En la entrevista, procuraría hacer preguntas sopesadas y prestaría mucha atención a las respuestas de su interlocutor, con el fin de comprender a fondo los requerimientos del trabajo y cuál es el perfil del candidato ideal. Usted no podría, evidentemente, cambiar sus propias características, pero es obvio que podría adaptarse con motivo de la presentación para destacar las áreas en las que mejor encaja con ese perfil. En un conflicto también es importante comprender al máximo la situación del otro: sus necesidades, objetivos, opciones y restricciones. En ocasiones, un pequeño trabajo detectivesco previo le concederá ventaja y ampliará su conocimiento del estado de la cuestión. A menudo, bastará con ponerse en el lugar del otro y pensar las cosas desde su perspectiva. También es importante hacer preguntas abiertas para enterarse de lo que la otra persona quiere y necesita, y por qué. He aquí algunos ejemplos de preguntas que facilitarán su conocimiento durante el conflicto:

¿Qué desea? ¿Por qué? ¿Qué le preocupa?

¿Qué haría si estuviera en mi lugar? ¿Qué pasaría si decidiéramos ? ¿Cómo podemos solucionar esto? ¿Por qué no hacerlo de ese modo? ¿Es esto justo? 191

A menudo las declaraciones o afirmaciones conducen a la resistencia durante el conflicto, mientras que las


preguntas generan respuestas, permiten a las partes transmitir sus opiniones, plantear retos y reducir el impacto de los ataques. Piense en qué respuesta puede dar Alan a Rita si ella le preguntara: Rita: Alan, ¿por qué quieres que te pida aprobación para gastar dinero que ya tengo asignado a mi presupuesto?

Alan: Tal vez creas que el dinero ya está asignado, pero puedes estar equivocada. ¿Sabes cuántos departamentos se pasaron de presupuesto el último año contable? Rita pediría entonces a Alan que compartiera más información con ella acerca de esta situación, con el fin de comprender mejor los problemas a los que Alan se enfrenta sobre las desviaciones presupuestarias. Si ella mostrara comprensión por la situación de la que Alan es responsable, tal vez él sería más receptivo cuando Rita le recordase que su departamento nunca se ha excedido en su presupuesto, y ante cualquier sugerencia de Rita para que él controle el presupuesto de un modo menos autoritario. Además de hacer preguntas, obtener información acerca de las impresiones de la otra parte también ayuda a comprender su situación e intereses: Rita: ¿Qué te parece si probamos esto: yo te envío informes cuatrimestrales de nuestros gastos, así tú tendrías información a tiempo real. Podría añadir un anexo para advertirte por adelantado si prevemos algún tipo de gasto extraordinario para el siguiente cuatrimestre, y si quieres más información, no tienes más que llamar y hablar conmigo.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 6: RESOLVER CONFLICTOS

Alan: No lo sé. Tengo muchos temas en marcha. Rita: ¿Cómo te parece que podríamos organizarnos? ¿Estás de acuerdo en probar este sistema durante tres meses para ver qué tal va? Alan: Supongo que sí. Utilizando las ventajas de la inteligencia interpersonal para plantear los temas importantes, es posible lograr que la resolución de conflictos sea más fructífera y menos dolorosa, evitando al mismo tiempo una pérdida de tiempo y energía. Sólo cuando los asuntos se tratan desde un punto de vista realista y con claridad existe la posibilidad de llegar a soluciones que permitan que todo el mundo salga beneficiado. 3. NEGOCIAR SOLUCIONES BENEFICIOSAS

En la mayoría de situaciones de conflicto hay el potencial para que ambas partes satisfagan al menos algunos de sus intereses básicos. Si es usted capaz de aceptar que la resolución de conflictos puede ser un proceso de cooperación y no una batalla a muerte, entonces podrá propiciar resultados beneficiosos para todos. Para ello, deberá generar opciones de ganancia mutua, desarrollar un plan conjunto y emplear estrategias de contingencias. Generar opciones de ganancia mutua Para multiplicar las posibilidades de resolver un conflicto satisfactoriamente para ambas partes, es necesario generar opciones, opciones y más opciones. Una vez los intereses de todos están en el tapete, es el momento de proponer una gama de soluciones que cubran como mí nimo alguna de las necesidades de todas las partes. Por 193


lo general la mejor manera de lograrlo es la «tormenta de ideas». Mucha gente está familiarizada con este procedimiento. Las reglas básicas son las siguientes: • Inventar ideas. Los participantes hacen una lista de soluciones lo más amplia posible. Lograr que cada parte exprese sus ideas suele ser de gran ayuda. Cada persona debe sentirse libre para reformular o crear variaciones a partir de las ideas o sugerencias de los otros y desarrollar así maneras creativas de integrar distintos intereses. Los listados deben prolongarse hasta que cada uno de los participantes reconozca una o más soluciones con las que se avendría a trabajar. • Suprimir los juicios de valor. Durante el proceso ninguna parte puede discutir, rechazar o evaluar las sugerencias que se plantean. Las decisiones se toman con posterioridad. • Evaluar las soluciones. Llega el momento de hablar acerca de la lista y destacar las ideas más prometedoras. Se intenta mejorar y elaborar más estas sugerencias, y considerar cada solución en términos de si realmente resuelve el problema y qué costes comporta. • Escoger la mejor solución. A menudo es mejor posponer este paso hasta que cada parte haya tenido el tiempo suficiente para reflexionar acerca de las alternativas. La mejor solución debe satisfacer la posición mínima de cada parte y alguno de los intereses básicos de ambos. Los expertos en negociación recomiendan ampliar las posibilidades de ganancia para incrementar las soluciones beneficiosas. En lugar de restringir las opciones, se


trata de añadir intereses y recursos al análisis, de modo que aumente la posibilidad de lograr un beneficio mutuo. Veamos cómo funcionaría la solución beneficiosa para todos en el caso de Alan y Rita: Rita y Alan se reúnen para negociar una forma de trabajar juntos que sea más cooperativa. Puesto que tendrán que informar de su solución al director general, no tienen otra opción que sentarse y pensar en vías para solucionar su conflicto. Empiezan la lista con algunas de sus propuestas habituales, pero para su sorpresa, se muestran más creativos a medida que pasa el tiempo. Su lista de soluciones potenciales es la siguiente:

• Rita envía un informe cuatrimestral a Alan para que éste pueda controlar sus gastos ordinarios. • Rita envía un e-mail a Alan para pedir su aprobación previa para cualquier gasto extraordinario o superior a 1.000 dólares. • Cuando Rita solicita la autorización de Alan para un gasto, éste responderá en menos de 24 horas. • Alan está de acuerdo en que Rita se haga responsable de los gastos dentro de los límites de su presupuesto sin necesidad de darle permiso, pero si una comprobación cuatrimestral muesra que se ha excedido, Rita se compromete a pedir la aprobación de Alan para cualquier gasto subsiguiente.

• Alan y Rita acuerdan mantener una reunión mensual para hablar del estado de su programa, de sus preocupaciones mutuas y, en general, para trabajar mejorando su comunicación. • Alan ofrecerá un seminario para todos los directores de la categoría profesional de Rita acerca de «Los peligros de la gestión presupuestaria». 195

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• Rita y Alan resolverán sus diferencias sin necesidad de llamar al director general Al repasar esta lista, ambos se sorprenden al ver que están de acuerdo con muchas de estas opciones. Aceptan combinar todas las propuestas, excepto la de las reuniones mensuales, puesto que ambos están muy ocupados. Ahora, todo lo que necesitan es un plan. Desarrollar un plan conjunto La planificación empieza seleccionando las mejores soluciones, pero no termina ahí. Un plan de acción implica un seguimiento e incorpora información específica sobre quién deberá hacer qué y cuándo deberá hacerlo. También es buena idea que los participantes establezcan un calendario de reuniones para evaluar el éxito (o fracaso) de su solución. Así, el plan toma cuerpo realmente, y se garantiza la oportunidad de hacer modificaciones necesarias una vez los participantes han puesto en práctica la solución. Un plan de acción satisfactorio para Rita y Alan podría especificar que Rita se compromete a enviar a Alan su primer informe de presupuesto cuatrimestral en abril, pero que deberá empezar a pedirle aprobación para gastos extraordinarios de inmediato. Alan fijará el inicio del seminario para el mes que viene y Rita animará a sus compañeros para que asistan. También pueden acordar una reunión para después del primer informe de Rita, y así Alan podrá comentar sus impresiones acerca del mismo y evaluar cómo funciona el sistema que han establecido.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6'. RESOLVER CONFLICTOS

Ponerse de acuerdo para alcanzar soluciones beneficiosas, y los medios necesarios para ello, prueba que somos capaces de convertir los conflictos en oportunidades. Sin embargo, todos sabemos que la resolución de conflictos no siempre es tan sencilla, pues hay momentos durante el proceso de negociación en los que es necesario hacer frente a tácticas desaprensivas. Utilizar estrategias de contingencia Las situaciones de conflicto llegan a causarnos estrés cuando la otra parte emplea tácticas que afectan a nuestros puntos débiles. Aunque naturalmente existe una amplia gama de comportamientos agresivos, William Ury (1991) los agrupa en tres grandes categorías: muros de piedra (tácticas obstaculizadoras), ataques (tácticas ofensivas) y trucos (engaños y similares). Cuando nos enfrentamos a alguna de estas modalidades de ataque, la primera defensa es saber reconocerlos, en vez de reaccionar irreflexivamente. Si nos detenemos un segundo y evaluamos la situación, podemos optar por una respuesta más estratégica. Los muros de piedra incluyen posiciones extremas, ultimátums y poco margen de negociación. Ante esta situación, Ury aconseja soslayar el ataque, ya sea haciendo caso omiso de él (seguir negociando en busca de una solución para el problema), probando hasta qué punto se mantiene o reinterpretando las exigencias como deseos, en lugar de expectativas realistas. 197

En ocasiones los padres plantan muros de piedra frente a sus hijos adolescentes. Liz, la madre de Jason, de 16 años, se puso firme acerca de los deberes:


Liz: ¡No puedes salir, bajo ninguna circunstancia, hasta que tengas tus deberes hechos, la habitación ordenada y hayas sacado a pasear al perro! La primera estrategia adoptada por Jason, todo un aspirante a abogado criminalista, fue reinterpretar la posición de Liz como un deseo: Jason: Tienes razón, mamá. Debo ser más responsable acerca de mis obligaciones, y te prometo que voy a intentarlo en serio. ¿Podríamos hablar de las excepciones, cuando los dos queramos modificar los términos del trato? Liz: ¿Como cuáles? (Nótese que Jason ya ha logrado desarmar la posición inexpugnable de su madre y hacer que ceda unos centímetros.) Jason: Bueno, por ejemplo, las horas de visita del hospital de la abuela son muy estrictas, y me gustaría ir la semana que viene. Tal vez pueda terminar mis deberes cuando vuelva. Liz: Bueno, ya veremos. Jason ha logrado derrumbar parcialmente el muro de piedra de su madre y la próxima estrategia será probar hasta dónde puede tensar la situación, saliendo sin hacer los deberes bajo algún otro pretexto igualmente razonable, como por ejemplo ir a la biblioteca antes de que cierren.

Los ataques se producen en forma de culpabilización, insultos o amenazas. Mucha gente se encuentra extremadamente incómoda con estas tácticas y la mejor manera de hacerles frente es desviarlas, no hacerles caso (seguir centrado en los temas, y desconectar del «ruido ofensivo») o


reformulando el ataque de diversas formas. Se puede reformular el ataque considerándolo un comportamiento dirigido a la situación o al problema y no a usted personalmente, o definirlo en términos del pasado, al tiempo que se concentra en el futuro. La reformulación también puede pasar por cambiar a términos de «nosotros»: Chris, una directora de departamento, es muy conocida por perder rápidamente los estribos y por la forma desagradable en que se dirige a sus subordinados. Fred es un supervisor recientemente ascendido que ahora está bajo las órdenes de Chris, tras la dimisión de su anterior jefe y mentor, Rick. A Chris no le gustaba trabajar con Rick, un tipo seguro de sí mismo al que no podía intimidar. Está determinada a remediar esta situación con Fred y empieza la reunión con esa idea: Chris: Así que, ¿finalmente voy a conseguir informes que valgan la pena? ¿Sabes?, Rick solía mentir sin freno para cubrir los deslices de tu grupo. El ataque directo a Rick, a quien Fred respetaba y con el que se llevaba bien, es duro de pasar por alto para éste. Sin embargo, reconoce la táctica como lo que es y se detiene, bebe un sorbo de café y reformula el ataque de Chris cambiando el punto de vista de pasado a futuro y de «yo/tú» a «nosotros»: Fred: Chris, espero que no nos quedemos anclados en el pasado. ¿Qué podemos hacer para mejorar el flujo de comunicación? 199

Fred se disculpa para sus adentros con Rick por no defenderlo, pero Rick fue su maestro y él un buen alumno.


Los trucos van desde mentiras descaradas hasta falsificación de datos, pasando por una serie de engaños (como el juego del «policía bueno y el policía malo», una costumbre muy conocida de las series de detectives). Es particularmente difícil descubrir los trucos, pero una vez se logra es necesario ponerlo de manifiesto. Pedir aclaraciones y prestar especial atención en busca de discrepancias entre el lenguaje corporal y las palabras de nuestro interlocutor son técnicas que ayudan a descubrir las mentiras. Formular una petición razonable también es un modo de comprobar la sinceridad de la otra parte. Cuando desvele la existencia de un truco, no lo haga de forma agresiva, pues sólo sirve para empeorar la situación. Sin embargo, será justo utilizar algún truco si es en ventaja suya: Tricia es enfermera y odia la interminable burocracia que parece formar parte creciente de su trabajo. Su respuesta, motivada por su carácter más bien pasivo-agresivo, es intentar desviar los conflictos. Así, en lugar de tramitar el papeleo o negociar algún tipo de contrapartida con su supervisora Candice, Tricia presenta proyectos que la alejan más y más de la temida montaña de papeles. Se ofrece para limpiar los armarios de almacenamiento de productos, se presenta voluntaria para realizar recados en otras plantas, e incluso se toma pausas de más o alarga demasiado su hora de comer. Candice, sin embargo, no tiene un pelo de tonta. Cuando descubre a Tricia seleccionando revistas en la sala de espera, le pregunta con calma por qué está haciendo eso. Tricia contesta que se enteró de las quejas de algunos visitantes acerca de lo viejas que eran las revistas y que pensó en ofrecer un servicio más actualiza


do a los consumidores. Candice contesta lo siguiente: «Me alegra ver que tienes tiempo extra. Hay algunos informes de pacientes que Linda no pudo terminar la noche pasada. Iba a hacerlos yo misma, pero ya que estás libre, te los pasaré a tz».

Conservar la calma y adoptar una estrategia reflexiva puede mantener la resolución del conflicto dentro de sus cauces, pero en ocasiones, a pesar de todos nuestros esfuerzos, las negociaciones sencillamente se rompen por completo o el resultado no es el que esperábamos. Es importante saber reconocer cuándo necesitamos una vía de escape, una solución alternativa al margen del control de la otra parte. En los conflictos de trabajo, esta vía de escape suele ser dejar nuestro empleo y buscar otro. En los matrimonios, a veces puede significar la separación o el divorcio. Hay momentos en que necesitamos irnos, yen muchos casos disponer de esa opción de escape nos proporciona la confianza suficiente para hablar de nuestras necesidades y negociar con mayor efectividad.

Intentarlo. Ejercicios para desarrollar capacidades de resolución de conflictos En la práctica está la perfección, ¡o al menos la mejora! A continuación le sugiero sistemas para mejorar sus habilidades y su confianza cuando se enfrente a un conflicto. CREAR UN CLIMA DE INTERÉS MUTUO

1. Identifique un desacuerdo de larga duración que sostenga con alguien. ¿Cómo ha definido el proble 201

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ma? Analice si es posible plantear ese problema en términos mutuos, como «El conflicto que tenemos es » o bien «Nuestro problema consiste en que ». ¿Le parece distinta la situación cuando la formula de este modo? Decida de qué tipo de conflicto se trata. ¿Se debe a hechos, métodos, objetivos o valores? ¿Existe algún punto de vista distinto desde el cual trabajar, basándose en su análisis? 2. Establezca su manera de hacer frente a un conflicto. ¿Es usted partidario de la confrontación, de la persuasión, de la cooperación o de la huida? Haga una lista de algunas situaciones conflictivas en las que haya utilizado este sistema en particular. ¿Cuáles fueron las consecuencias? Escoja un estilo alternativo, que podría haber empleado en cada una de esas situaciones. ¿Qué habría hecho de otro modo? PONER LOS TEMAS CONCRETOS SOBRE. EL TAPETE

1. Seleccione un problema actual o reciente con el que se haya enfrentado. Escriba las posiciones que tomaron usted y la otra parte. Ahora piense en sus propios intereses en la situación, así como los del otro. ¿Se respetaron estos puntos en sus esfuerzos por resolver el conflicto? ¿Cómo podría haberlos planteado? 2. Establezca sus objetivos durante un conflicto actual o reciente con el que se haya enfrentado. Escriba cuáles eran sus posiciones máxima y mínima, y su objetivo. Intente descubrir cuáles eran los objetivos de la otra parte y escríbalos. Decida si quiere iniciar algún tipo de negociación con la otra parte, según sus objetivos respectivos.


NEGOCIAR SOLUCIONES BENEFICIOSAS

1. Escoja una situación conflictiva actual y piense en tantas opciones de beneficio mutuo como se le ocurran. ¿Cree que alguna de estas soluciones es practicable? Piense en la conveniencia de mostrar su lista a la otra parte e invitarle a añadir sus propias ideas.

2. Reflexione sobre qué tipo de negociadores le plantean más dificultades: los que utilizan muros de piedra, ataques o trucos. Revise los ejemplos de estrategias de respuesta y establezca dos posibles formas de responder ante futuras tácticas de ese tipo.

Vivirlo. Superar sus propias barreras al cambio definitivo A medida que pone en práctica sus habilidades para la resolución de conflictos, ¿contra qué problemas u obstáculos debería prevenirse? Vea si alguna de las situaciones siguientes es válida para su caso. Realmente creo que los conflictos siempre conllevan malestar y amargura. Es mejor evitarlos cuando sea posible. El hecho de que una opinión sea firme no la convierte en verdadera. Analice la realidad concreta que contribuye a sostener su actitud de huida. ¿Realmente ha comprobado que los conflictos desaparecen si no se enfrenta a ellos? Tal vez ha pasado por muchas experiencias negativas en conflictos mal llevados que han distorsionado sus expectativas. Analice las situaciones de conflicto con una óptica nueva, con la convicción de que es posible resolver algunos de ellos mediante la cooperación. Seleccione primero pequeñas desavenencias para practicar, preste atención al resultado y aprecie las mejoras. 203

204 INTELIGENCIA INTERPERSON,\L

Tengo mal carácter y no soy capaz de controlar mis estallidos en las situaciones conflictivas. Las «salidas al balcón» están hechas para usted. Procure por todos los medios tranquilizarse y retener su respuesta para poder conservar el autocontrol. Intente reconocer los indicios de un estal ido de ira, de forma que pueda tomarse un respiro y cdimarse en lugar de dar rienda suelta a su enfado. Me cuesta pensar con rapidez durante un conflicto y no sé defender mi posición. Preparación, preparación y preparación. Defina sus intereses y objetivos antes de sentarse a la mesa de negociación. Prevea los intereses y posibles tácticas del otro. Si aun así está desprevenido, pida una pausa para reordenar sus ideas y planificar su respuesta.

Mi esposa siempre me reprocha mil equivocaciones paradas cuando discutimos. Céntrese y no deje que le arrastren a discutir el pasado. Reconozca con calma que ambos han cometido errores y reconduzca la conversación hacia cómo evitarlos en el futuro. Mi jefe no parece tolerar las diferencias de opinión. No hay forma de ganar en un conflicto con él a no ser que yo dimita. Escuche, reconozca los hechos y pida aclaraciones para mostrar a su jefe que se lo toma en serio. Cédale el control de forma constructiva, preguntando: «¿Cómo podríamos solucionar esto?» o «¿Qué haría si estuviera en mi lugar?». Invítele a una «tormenta de ideas» en la que ambos intenten encontrar un abanico de soluciones, en lu;ar de aceptar únicamente la solución que él ofrezca. Apele a sus intereses: «A menudo encuentra soluciones creativas a los problemas. ¿Le importaría pasar unos minutos pensando en alternativas para nosotros?». Busque solucioies que le permitan salir con la cabeza alta de la reuni5n, como por ejemplo señalando que las nuevas circunstancias le permiten cambiar su decisión.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 6 RESOLVER CONFLICTOS

Me parece como si siempre me peleara por lo mismo con mi compañero. Incluso cuando estamos de acuerdo en una solución, nada parece cambiar. Analice de qué trata realmente el problema. ¿Están discutiendo sobre procedimientos, objetivos contrapuestos, valores en conflicto? Si no se enfrenta al problema en el nivel adecuado, no podrá resolverlo. Intente poner los problemas concretos sobre el tapete para evitar luchar por posiciones. Probablemente uno o ambos tenga intereses básicos que aún no han sido reconocidos. Asegúrese de que sus acuerdos satisfacen los intereses de ambos, al menos hasta cierto punto. Planifique detalladamente el seguimiento de la solución, incluyendo una reunión de evaluación. A veces la gente es escurridiza e indirecta, y no es posible tratar con ellos abiertamente. Intento ser directo, pero niegan el problema y luego me apuñalan por la espalda. Dígales que, como mucha gente, tal vez no prefieran entrar en conflicto abierto, pero insista con calma en que tiene que tratar ciertos temas con ellos y utilice los hechos que así lo prueban. Algunas veces quizá pueda neutralizar las futuras acciones de sabotaje si las predice. Pregunte: «¿Qué crees que sucederá si no hablamos del tema ahora?». Si sus tácticas de torpedeo siguen de todos modos, recuérdeles que usted ya lo había predicho debido a su negativa a negociar. No puedo permanecer tranquilo o ser positivo cuando alguien me ataca. Intente cambiar su opinión acerca del ataque para no tomárselo personalmente. Reconózcalo como un síntoma del malestar de la otra persona, o de su preocupación acerca del problema, y no como algo que le refleja a usted. Si no le es posible soslayar el ataque, intente reformu larlo, y si es necesario negocie acerca del propio proceso de negociación. Sugiera con tranquilidad que deberían centrarse en los temas de debate, o proponga una pausa y retome las negociaciones cuando éstas prometan ser más fructíferas. 205

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INTELIGENCIA INTERPERSON AL

Es difícil pensar en soluciones beneficiosas y no sé si confiar en que el otro cumplirá su parte del acuerdo. Una le las razones por las que la gente halla dificultades cuando debe generar soluciones es que evalúan los resultados potenciales antes de haber reflexionado a fondo sobre las posibles soluciones. Establezca como regla inamovible, para usted y para los demás, que no se debe juzgar ninguna solución hasta que se haya desarrollado una larga lista le opciones. Si ambas partes están atascadas, considere in jitar a alguien neutral para que sugiera alternativas. Recuerde que las mejores soluciones son las que satisfacen los ntereses, en lugar de las posiciones u opiniones, ya que permiten una mayor gama de posibilidades. Cuando decida finalmente cuál es la mejor de las soluciones, dese ❑n tiempo para pensar sobre ella antes de hacer una elección final y asegúrese de desarrollar un plan detallado de seguimiento. Siga trabajando hacia delante, aun si en ocasiones tiene algún traspié. Con paciencia y persistencia descuh rirá que los conflictos se convierten en oportunidade; y dejan de ser amenazas. ¡Recuerde que la ostra prodt ce una perla cuando tolera la fricción! Y piense que aprender a enfrentarse a situaciones conflictivas le será de gran ayuda en muchas ocasiones. Como por ejemplo, si quiere aprender a formar parte de un equipo.

Habilidad interpersonal n° 7: trabajar en equipo No os preguntéis qué pueden hacer vuestros compañeros por vosotros. Preguntáos qué podéis hacer vosotros por vuestros compañeros. MAGIC JOHNSON

¿Pertenece a algún grupo de trabajo o equipo, ya sea en su trabajo, en la familia, en una agrupación religiosa o en su comunidad cívica? Si contesta afirmativamente, seguramente ya habrá descubierto que pertenecer a un grupo es toda una proeza, puesto que uno tiene menor control sobre el resultado deseado que en sus relaciones personales. A menudo es frustrante no poder transmitir lo que se piensa y persuadir a los otros, ya que la participación se divide entre todos los componentes del equipo. Por otra parte, la pertenencia a un grupo, aun con su carga de frustraciones, puede ser una experiencia excitante y satisfactoria.

Piense en ello: cuando trabaja con otro, sólo hay una relación entre dos personas. Cuando trabaja con tres personas, se dan seis relaciones: 1. La relación de A con B. 2. La relación de A con C.

208 INTELIGENCIA INTERPERSON4L

3. La relación de B con C. 4. La relación de A con B y C. 5. La relación de B con A y C. 6. La relación de C con A y B. Imagine cuántas relaciones pueden existir en un grupo de seis personas: ¡varios cientos! Cuando se forma parte de un equipo, lo más habitt al es trabajar duro para sacar adelante los objetivos del grupo. Esto puede ser todo un reto para los que hemos ci ecido en una cultura que primaba los valores individua; es por encima del esfuerzo del grupo. Implica un cambio 2n la actitud, pues debemos ir más allá de nuestros ego!; y del deseo de favorecer nuestras prioridades persona. es con el fin de proporcionar al grupo nuestras ideas y nuestro trabajo. Una conocida nuestra, Angela, aún no ha realiza lo este cambio de actitud que va desde el rendimiento ndividual a la colaboración con el grupo: Angela es profesora de tercer curso y utiliza gran c..ntidad de estrategias de enseñanza. Su clase bulle de actividad mientras que otras clases de la escuela son más aburridas. Pero en las reuniones de profesores, Angla se mantiene apartada. No tiene en alta estima a sus cclegas de trabajo y piensa que las reuniones es algo que hay que aguantar en lugar de sacar provecho de ellas. Su -director le ha pedido que transmita a los demás profeso -es algunos de sus métodos, pero Angela está convencida de que sus consejos irán a parar en saco roto. Angela tampoco aprecia demasiado a los padres de sus alumnos. Le gustaría que los padres pasaran más tiempo leyéndoles cuentos a los niños y ayudándolos con sus deberes, pero ya no cree que esta esperanza vaya más allá. Se conte ita

HABILIDAD INTERPERSONAL N` 7: TRABAJAR EN EQUIPO

con que su clase sea un lugar de aprendizaje para los niños y espera que sus esfuerzos realmente tengan impacto en las vidas de sus alumnos.

La gente dotada de inteligencia interpersonal, por el contrario, sabe cómo contribuir a la efectividad del equipo. Tomemos el ejemplo de Tina. Tina es enfermera de planta en un gran hospital de una ciudad, con muchos pacientes a los que atender. Algunos tienen necesidades muy importantes, otros sencillamente intentan atraer su atención mediante nimiedades. Todas las enfermeras de la planta de Tina se ayudan entre ellas cuando hace falta o cuando alguna está ocupada con otro paciente, pero Tina destaca especialmente por su rapidez al prestar ayuda. Las ve como compañeras, no sólo como gente que necesita su ayuda y, consecuentemente, las demás valoran esta actitud y están más dispuestas aún a prestarle ayuda a su vez sin dudarlo. Uno recoge lo que siembra. Recientemente, las enfermeras de su planta participaron en un comité de evaluación de procesos relacionado con la enfermería y con la farmacia del hospital. Su objetivo era encontrar formas de acelerar la entrega de los medicamentos a los pacientes. Tina también se presentó voluntaria para este comité. Lamentablemente, las primeras reuniones no fueron de mucha utilidad, ya que la gente se echaba la culpa respectivamente sin centrarse mucho en la resolución del problema. El comité estaba a punto de arrojar la toalla cuando Tina, que había permanecido en silencio, señaló que el grupo era muy numeroso y que quizá debería organizarse en grupos de cuatro para una «tormenta de ideas», en los que hubiera dos re presentantes de los dos departamentos en cuestión. (La 209

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INTELIGENCIA INTERPERSOP 4L

idea de Tina partía de unas reuniones de la comunidad m las que participa.) Desesperados por hallar algún procc ;o que funcionase, el comité estuvo de acuerdo. Este caml io en la disposición de los grupos permitió que el comité : operara la etapa de culpabilización y trabajara para resol) er varios temas problemáticos conjuntamente. La colabo ación de Tina como componente del equipo fue inestin able y contribuyó a que el grupo permaneceria centrad > y obtuviera mejores resultados, resumiendo frecuentem, nte las ideas a medida que se expresaban.

Desearlo. Motivarse para participar en el esfuerzo del equipo ¿En qué grupos desea colaborar más? Reflexione acerca de si algunas de las situaciones siguientes se aplican a su c so: En el trabajo: ❑ Participar en más reuniones. ❑ Asociarse con los compañeros de trabajo. ❑ Ampliar equipos de proyecto o comités de trabajo.

❑ Establecer vínculos con gente de otros departamento s. ❑ Incluir a aquellos que no han sido invitados. ❑ Ayudar a otros cuando lo necesiten. ❑ Desarrollar una declaración de objetivos o un plan e! iratégico. ❑ Coordinar una reunión de ventas.

En casa:

❑ Compartir responsabilidades educativas. ❑ Realizar actividades familiares juntos. ❑ Participar en grupos religiosos, cívicos o comunitari )s.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 7: TRABAJAR EN EQUIPO

❑ Socializar con profesores u otro personal de las escuelas de sus hijos. ❑ Instituir reuniones familiares. ❑ Colaborar con sus vecinos.

❑ Coordinar el cuidado de niños o ancianos con otros. ❑ Trabajar en una campaña electoral. Esperamos que estos ejemplos le ayuden a localizar circunstancias en las que usted se beneficie de sus habilidades de colaboración. Piense en dónde, cuándo y con quién podría formar parte de un equipo, y reflexione acerca de si estas habilidades pueden ayudarlo.

Aprenderlo. Tres formas de participar en el equipo Quienes explotan a fondo su inteligencia interpersonal suelen ser componentes clave del equipo, porque saben cómo aliarse con los otros con el fin de contribuir al bien del equipo. También saben cómo facilitar el trabajo en equipo y emplean técnicas que amplían las actividades del grupo y, finalmente, tienen facilidad para lograr el consenso, el proceso de toma de decisiones que todos apoyan. 1. ALIARSE CON OTROS

Cada uno de nosotros aporta diferentes cualidades al grupo. Los jugadores clave contribuyen con algo más: la capacidad de mezclar sus puntos fuertes con las aptitudes de los otros componentes del equipo. También son capaces de reconocer sus intereses y los intereses defendidos por los demás, ya que se ven a sí mismos y a los otros como recursos del grupo, no como egos individua 211

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INTELIGENCIA INTERPERSC VAL

les. Actúan como si formaran parte de un imaginaric almacén de conocimientos, habilidades e ideas del gru )o, y logran que los demás también compartan esta vis¡ Sn. Los pasos clave para aliarse con los otros son: obse> >ar lo que pasa en el grupo, contribuir cuando sea necesar o y crear un clima de diálogo. Observar al grupo Mucha gente que pertenece a un grupo no se da cu< nta de lo que realmente sucede a su alrededor. Están x iuy centrados en sí mismos y no notan los indicios o señ ales que emiten los demás. Tal vez alguien se sienta exclu do, o haya tenido una buena idea y no se ha expresado co rrectamente; puede que el grupo se esté yendo pc - la tangente o esté atrapado en un debate en lugar de e ;tar generando ideas. He aquí una lista de indicios a los 4ue se debe prestar atención:

• ¿Todo el mundo tiene claros los objetivos del ;rupo? ¿Están todos de acuerdo? • ¿La gente se siente libre para expresar sus idea ? • ¿Se prestan atención unos a otros? • ¿Pueden participar todos equitativamente?

• ¿Está el grupo descentrado y desprovisto de enei gía? • ¿Se trabajan y mejoran las ideas de los compo ¡entes del grupo? • ¿Se acepta y se hace frente al conflicto cuando éste aparece?

• ¿Conocen los componentes del grupo sus resp activas necesidades? Si se basa en sus observaciones, usted podrá se r de ayuda para la buena marcha del grupo.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO

Contribuir si es necesario Imagine un equipo de baloncesto en el que cada jugador únicamente estuviera pendiente de una oportunidad para encestar en lugar de pasar la pelota a un compañero sin marcar, otro que estuviera defendiendo o alguno que pudiera alcanzar el rebote. Como ya hemos dicho, la gente que no participa realmente en el concepto de equipo se concentra en sus propias necesidades y olvida las de los demás. Sin embargo, si ha acumulado observaciones acertadas acerca de la situación del grupo, estará usted en situación de descubrir oportunidades de contribuir al esfuerzo del equipo. En términos deportivos, tiene usted un buen «sentido de pista» y detecta lo que debe hacer para ayudar a su equipo. A continuación le incluyo una lista de ideas que le pueden ser de ayuda:

• Ayudar a alguien si la ocasión lo indica. • Sugerir una pausa durante una reunión. • Compartir información. • Preguntar a los componentes silenciosos por su opinión. • Describir objetivamente los puntos de vista de todo el grupo. • Acercar las posiciones de los participantes que tengan conflictos pero que no los hayan expresado directamente.

• Expresar su aprecio por los esfuerzos de los demás. • Ofrecerse para facilitar el debate. • Compartir los elogios recibidos tras realizar un buen trabajo. • Resumir las conclusiones del grupo. • Sugerir técnicas de resolución de problemas que conozca. 213

214 INTELIGENCIA INTERPERSOI AL

• Aligerar la tensión ambiental con humor. • Comprobar cómo van a afectar a los demás las ( ecisiones que piensa tomar. • Incluir a todo el mundo en el ciclo de informacii n. • Buscar la información y la experiencia de los otr )s. • Informar sobre sus propias actividades y darla a conocer a todos. • Decir a los demás cómo pueden ayudarlo, y vi :eversa.

• Buscar el talento y las capacidades de los demás Crear un clima de diálogo A menudo decimos que «todos tienen derecho a te ier su opinión» cuando deseamos hablar en favor de h libertad de expresión. Sin embargo, existen límites so Tales a este derecho en las situaciones de equipo. En lemasiadas ocasiones, el diálogo en el equipo se convic rte en un debate centrado en dos ideas enfrentadas, en donde la gente defiende su idea favorita, esperando lograr el apoyo de los demás. Por el contrario, cual do existe un clima de diálogo, los componentess del e, tipo se escuchan entre ellos, reaccionan y son capaces de trabajar a partir de la idea de otro y buscan y recc iocen las diferencias de opinión. El propósito del di .logo es expandir las ideas, no reducirlas. He aquí algc nas formas que pueden ayudarle a crear un clima de liálogo: • Pida aclaraciones acerca de lo que dicen los de nás e invíteles a hacer lo mismo con sus ideas. • Comparta el razonamiento que hay detrás d, su idea. Revele sus hipótesis y sus metas, e invite ; los demás a hacer lo mismo.


• Pregunte a los otros y acumule información sobre sus ideas. • Transmita sus ideas e impresiones positivas acerca de las ideas del otro. • Sugiera y trabaje a partir de las ideas de los demás. • Incorpore estas ideas en sus propuestas.

• Destaque la base común de las ideas expresadas en el grupo. • Anime a los demás a proporcionar ideas adicionales además de las ya expresadas. 2. FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Cuando sea el líder de un grupo, reflexione acerca de su estilo de liderazgo. Si es usted un líder tradicional, tal vez esté acostumbrado a dirigir, controlar y supervisar a su equipo. Un líder que quiera asegurar la buena marcha del equipo hará mejor en preocuparse por entrenar, motivar y conceder autonomía a sus participantes. De forma similar, es posible que habitualmente se concentre en el desarrollo de las capacidades individuales de los componentes del equipo que lidera. Por el contrario, en tanto que líder de un equipo, debe procurar desarrollar las capacidades globales de todo el equipo. No es necesario, no obstante, que sea el líder de un grupo para intentar facilitar las cosas. Cualquiera puede ofrecer sugerencias que sean de ayuda para que el grupo trabaje con más efectividad:

Una agrupación religiosa solicitó a las autoridades municipales un permiso de obras con el fin de construir una casa de acogida para chicas jóvenes que habían sufrido abusos físicos y emocionales. La intención de la agrupación era comprar una de las viejas mansiones 215

216 INTELIGENCIA INTERPERS( NAL

abandonadas de la calle mayor del pueblo. La nc -he que se propuso dicho plan en el consejo municipal, un pequeño pero muy combativo grupo de vecinos se c puso a la idea encarnizadamente. Se quejaban de qu' la organización no tendría fondos para mantener deb damente la propiedad y de que las muchachas tenían a itecedentes y podían robar en el vecindario, ser una r, ala influencia para los niños y jóvenes de su edad, que harían ruido toda la noche y, en suma, que destruiría a la plácida vida del vecindario. Dichos vecinos se negar, n a escuchar los planes de la agrupación religiosa e inc uso abuchearon a sus representantes. Alguien de los pre entes comprendió que aquella reunión no estaba yen.'o a ninguna parte. Sugirió que el consejo municipal ese( giera a tres personas del grupo de vecinos y que organi ara una reunión con tres representantes de la agrupación para que limaran asperezas. Tras un tiempo pruder sial para calmar los ánimos, los representantes se reuní( ron y lograron alcanzar un acuerdo. La agrupación cc ¡siguió su casa de acogida y los vecinos recibieron laj garantías que querían. Con objeto de facilitar el trabajo en equipo, hay res condiciones que debemos tener presentes: promove un objetivo común, fomentar la participación y estimule r la resolución creativa de problemas. Promover un objetivo común Cuando la gente forma un grupo, tal vez no tengar incentivos definidos en función de los que puedan alü rse, o tal vez la meta anunciada ha sido interpretada de For ma distinta por varios de los participantes. Taml -ién puede suceder que los deseos individuales de algt nos


entren en conflicto con el objetivo del grupo. En todos estos casos, la mayoría de grupos empieza su andadura sin compartir un objetivo común y pueden pasar así meses o incluso años. Los equipos que funcionan están unidos en torno a un objetivo concreto. Cualquier cosa que pueda facilitar la creación de un objetivo común será de valor inestimable para el grupo. He aquí algunas sugerencias: • Si es el líder del equipo, sugiera algunos objetivos que despierten el interés del grupo y pídales su opinión. No se conforme con el procedimiento habitual, ya que los equipos se motivan cuando se da un «procedimiento inhabitual». Establezca metas específicas para el año próximo, establezca proyectos especiales para que el equipo empiece a trabajar en ellos, o anuncie su intención de cambiar las condiciones de trabajo. • Si es usted componente del equipo y siente que éste no comparte ideas definidas y motivadoras, pida más tiempo con el fin de establecer un objetivo común. • Plantee una o más de las siguientes cuestiones: -Imagine que la reunión ha terminado. ¿Qué le gustaría pensar que han logrado?

-Imagine llegar al trabajo emocionado y con ganas de ponerse manos a la obra. ¿Qué está pasando? ¿Qué aspecto tendría ese lugar? ¿Qué estarían haciendo los trabajadores que parece tan interesante y merecedor de atención? -¿Cómo expresaría en una o dos frases cortas los resultados finales que se podrían obtener gracias al trabajo en equipo? Aquí tiene algunas muestras. Para un departamento de atención al clien 217

218 INTELIGENCIA INTERPERSC VAL

te: «Nuestros clientes se alegran de comp-ar nuestro producto». Para una unidad de diál sis en una clínica: «Gracias a nosotros, los pacien tes viven con más dignidad y esperanza». Para t na fábrica: «Nuestros clientes saben que cuando compran nuestros productos están adquiriendo la mejor maquinaria del mercado». Fomentar la participación El trabajo de equipo pierde todo su significado cuando el grupo rechaza participar o bien ciertos componen es son más dominantes que otros. Es posible hacer uso de un amplio abanico de métodos para activar la particil ración del equipo. Si emplea alguno de ellos de forma cc n tinuada, evitará oír siempre a los mismos todo el tiempo. Vea las posibilidades siguientes: Debate abierto: pregunte algo y deje la puerta abi,:rta para que participe cualquier componente del gi upo, sin condiciones. Utilice el debate abierto cuan! lo esté seguro de que existen varias personas deseo,, as de participar; el hecho de que sea voluntario también es un incentivo. No abuse de este método, de lo contrario reducirá la participación de aquellos q ie tienen dificultades para hablar en público. Si en ;u grupo el problema es el contrario, es decir, que hay mucha participación y le preocupa que esto genere discusiones interminables, diga de antemano que «A le gustaría que participaran tres o cuatro personas». Si no está seguro de que nadie responda, pregunte: «¿Cuántos de vosotros tiene alguna idea al respecto?» en lugar de «¿Quién tiene alguna idea al respecto?».


Tarjetas de respuesta: reparta tarjetas y solicite respuestas anónimas; de este modo ahorrará tiempo, ofrecerá el anonimato para aquellos que deseen hablar sin perjudicarse y facilitará la contribución de las personas tímidas. Otra ventaja de este método es que obliga a resumir sus ideas en unas pocas líneas. Diga que «Para esta reunión, me gustaría que escribierais vuestras ideas antes de empezar las conversaciones». Reparta las tarjetas con las ideas entre el grupo para que las lean o léalas personalmente en voz alta después. Asegúrese de que sus preguntas son claras y que exigen respuestas breves y legibles. Debate en subgrupos: organice a la gente en subgrupos de tres o más con el fin de que compartan y registren la información. Utilice este sistema cuando disponga de tiempo suficiente para analizar las preguntas y los temas en cuestión. Este método es clave para fomentar la participación de todo el grupo. Puede organizar los grupos aleatoriamente (por ejemplo, descartando) o bien a propósito (un representante por departamento). Plantee una pregunta que dé lugar al debate o fije una tarea que deba cumplirse. A menudo, asignar papeles puede ser de ayuda: alguien para moderar las intervenciones, otro para controlar el tiempo, otro más para registrar y guardar la información, para exponer las ideas y así sucesivamente; obtenga voluntarios o designe usted mismo a los escogidos. Asegúrese de que la gente establece contacto visual frontal entre ellos, y separe a los subgrupos con el fin de que no se molesten unos a otros. Parejas: agrupe a la gente por parejas y deles instrucciones de trabajo, tareas o temas para debatir. Utilice el sistema de parejas cuando desee que se establezcan vínculos entre todos pero no disponga del tiempo su 219

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ficiente para organizar los debates de subgrupos. Empareje a la gente bien por proximidad física o por algún otro motivo. A menudo no es necesario desplazarse para crear una actividad en pareja. Puede pedir a las parejas de trabajo que lleven a cabo muchas y distintas tareas, desde leer y hablar sobre un documento concreto, hasta responder a una pregunta pasando por buscar la solución de algún problema. Paseo: muévase entre los grupos y pida respuestas cortas individuales. Este método es apropiado cuando desea oír la opinión de cada componente y equilibrar la participación. A veces es conveniente ofrecer una frase incial de la que partir (por ejemplo: «Podríamos »). Deje que la gente se abstenga cuando así lo quiera y si busca evitar la repetición pida a cada persona una contribución nueva al proceso. Dar la palabra a otro orador: pida a la gente que levante la mano cuando quiera compartir sus opiniones y disponga que el orador de un grupo ceda la palabra a otro sin que el moderador deba recordárselo. Diga: «Para esta reunión, preferiría que os pasárais la palabra entre vosotros en lugar de esperar que yo designe al orador siguiente. Cuando hayáis terminado, buscad a alguien que haya solicitado la palabra y cedédsela». (No permita que le otorguen la palabra a alguien que no lo haya pedido.) Este método es válido cuando está usted seguro de que la idea va a generar un vivo debate y desea fomentar la interacción entre las personas. Cuando quiera recuperar su papel de moderador, informe al grupo de que van a volver al sistema habitual. Pecera: pida a una parte del grupo que forme un círculo de debate y disponga a los restantes como un auditorio circular a su alrededor. De esta forma, logrará


concentrarse y limitar las grandes discusiones de grupo. Aunque exige mucho tiempo, ésta es la mejor forma de combinar las virtudes de los grupos de discusión grandes y pequeños. Añada grupos nuevos al círculo interior para mantener vivo el debate, seleccionando nuevos componentes o aceptando la participación de voluntarios. Una variante de los círculos concéntricos es organizar grupos por mesas y empezar el debate en una única mesa mientras los demás prestan atención. Recuerde que siempre podrá combinar estos diversos métodos para fomentar la participación. Por ejemplo, podría plantear una pregunta, organizar parejas para que la debatieran y luego obtener la reacción del grupo mediante el debate abierto o cediendo la palabra al siguiente orador. Al introducir en primer lugar el intercambio de información en parejas tendrá más gente dispuesta a participar en el marco del debate en grupo. O tal vez prefiera empezar con las tarjetas de respuesta y a continuación pasearse entre las mesas o bien formar subgrupos.

Estimular la resolución creativa de problemas La creatividad de un grupo se fomenta pensando «desde el exterior», analizando las cuestiones desde una perspectiva distinta y desarrollando nuevas soluciones para los problemas. La «tormenta de ideas» es una técnica conocida para descubrir ideas nuevas y aplicar a objetivos, proyectos, soluciones o lo que se tercie. Mucha gente considera la «tormenta de ideas» como una forma de obtener muchas en un período corto de tiempo, pero lo cierto es que puede llevarse a cabo a un ritmo más relajado. Vea las dos alternativas siguientes: 221

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«Tormenta de ideas» rápida. Se puede comparar a hacer palomitas de maíz. La gente se esfuerza y a partir de las porciones de información que están en su poder van dando salida a multitud de ideas (algunas de las cuales pueden ser muy manidas). Si todo va bien, se obtiene una gran cantidad de ideas y el proceso se detiene. Generalmente siempre funciona según las pautas siguientes: Los participantes reciben el mensaje de que más es mejor: cuanto mayor sea la cantidad de ideas generada, mejor. Se fomenta el pensamiento libre; en ciertos casos, cuanto más descabellada parezca una idea, tanto mejor. Los participantes deben expresar sus ideas a medida que se les ocurren. No deben emitir ningún juicio o comentario acerca de las ideas hasta que la «tormenta de ideas» haya terminado. Como fruto de estas condiciones, el ritmo de trabajo es desinhibido y frenético. «Tormenta de ideas» lenta. Tiene un tempo y un desarrollo distintos. Los participantes deben mantenerse pensativos y reaccionar ante las sugerencias. En consecuencia, se obtienen menos ideas pero tal vez de mayor calidad. Sin embargo, el proceso sigue siendo una «tormenta de ideas», ya que se siguen ciertas reglas:

Los participantes deben esperar unos segundos antes de formular su idea.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7'. TRABAJAR EN EQUIPO

En ocasiones deben escribir la idea antes de expresarla en público. Están obligados a limitarse a una sola contribución hasta que todo el mundo haya participado o se haya abstenido. Los participantes deben pedir aclaraciones. Cuando se comenta una idea, los otros están autorizados a pedir más información siempre que no emitan ningún juicio o comentario de valor. Por ejemplo, se podría preguntar: «¿Cuánto crees que puede costar?» (en un tono de voz amistoso), pero no podrían decir «¿No crees que eso es muy caro?».

Los participantes también pueden añadir sugerencias a una idea. («Tal vez podríamos ».) La clave para cualquier tipo de «tormenta de ideas», ya sea lenta o rápida, es la interacción abierta sin juicios de valor. Por supuesto, no importa en qué forma se generan las ideas, siempre es necesario hacer una lista, hablarlas, evaluar los resultados y emitir un juicio. Una forma de clasificar rápidamente las reacciones de los participantes es agruparlos en las siguientes categorías:

• Amantes del riesgo (puesta en práctica inmediata). • Neutrales (lo suficientemente prometedor como para dedicarle más atención). • Contrarios al riesgo (abandonar la idea por el momento).

Muy a menudo, es difícil generar nuevas ideas debido a que el problema supera la imaginación creativa del grupo. Un sistema para hacer frente a esta situación es dividir el problema, asunto u objetivo en cuestión en distintas partes y examinar detenidamente cada una por 223

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separado. A continuación los participantes del grupo pueden plantearse una «tormenta de ideas» en función de cada parte. De este modo, los participantes se relajarán y tal vez logren idear alguna solución o método nuevo y fructífero. Cuando dé comienzo la reunión, señale cuál es el problema, el asunto o el objetivo alrededor del cual se organiza la «tormenta de ideas». A continuación, solicite a los participantes que reflexionen acerca de todos los elementos o partes del problema, asunto u objetivo, y que lo desmenucen. (Tal vez sea mejor que realicen este análisis antes de mantener la reunión.) Por ejemplo, piense en la planificación de una carrera con fines benéficos. Existen varios aspectos que deberá considerar: • Un eslogan. • El circuito de la carrera. • La longitud de la carrera. • El día del evento (¿Qué es mejor, sábado o domingo? ¿Debe preocuparse por las condiciones meteorológicas? ¿Tal vez sería mejor optar por un puente?). • Los premios. • Una fecha máxima de inscripción. • Los servicios médicos. • La publicidad antes, durante y después de la carrera. Reflexione acerca de las alternativas para cada etapa del problema. Cada una de las nuevas ideas puede resultar muy eficiente, hasta el punto que la carrera del año que viene sea un éxito sonado, o bien se puede plantear un evento de distinto signo para cada año, fruto de las nuevas perspectivas aportadas por los participantes.

Para pensar en las distintas posibilidades, escoja un tema, un problema o un proyecto creativo que el grupo

HAE LIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO

est 1 considerando. Por ejemplo, un grupo tal vez esté tra ando el ánimo de los empleados, la ralentización de la1 roductividad o el servicio de atención al cliente. Dí gal ° al grupo que le gustaría ver cómo se olvidan meme itáneamente de los problemas actuales con objeto de pei sar acerca de las posibilidades futuras de resolver el me cionado asunto. Utilice una o más de las siguientes frases y diga: «Vamos a soñar juntos. ¿Cómo podemos am Miar nuestras reflexiones en torno a este tema?» Vle pregunto si es posible ?Qué os parece si Cal vez podríamos rengo un sueño ii sólo pudiéramos 7jalá que

:Y por qué no podemos pensar en ? Deje que los participantes hablen de inmediato cuando se les ocurra algo, y anímelos a aceptar los silencios eni re contribución y contribución. Insista en que la gente )reste atención a las ideas pero no las evalúe hasta qu , se haya generado una cantidad óptima. 3. I REAR CONSENSO

Es hora de ponerse manos a la obra. Su grupo se ha dedi< ado a explorar nuevas ideas y a discutir acerca de las op iones de que disponen. Algunas ideas ya han sido de: cartadas, al menos por el momento, y es necesario toma r decisiones difíciles y establecer prioridades. El acuerdo y el compromiso están a la orden del día. La mayoría de expertos está de acuerdo en que los gri,pos deberían tomar las decisiones importantes ha 225


sándose en el consenso en lugar de efectuar votaciones. El consenso se produce cuando todos los participantes están dispuestos a apoyar e invertir su trabajo en una decisión concreta, que tal vez no fuera la primera elección de muchos pero con la cual se sienten a gusto. Cuando un grupo logra alcanzar el consenso, se garantiza un mayor compromiso para llevar a cabo la decisión tomada. Por el contrario, la votación siempre da lugar a una minoría descontenta que termina creando malestar en el grupo y eso afecta a su compromiso durante la fase de puesta en práctica. Mucha gente está de acuerdo, sobre el papel, en el valor del consenso, pero a la hora de la verdad plantean muchas objeciones prácticas. Son personas que tienen experiencias negativas con el consenso, en grupos donde se tardó largo tiempo en alcanzar dicha situación, y tienen sus dudas de que realmente merezca la pena. Existen formas de contrarrestar estas preocupaciones; cuando intente crear consenso, céntrese en las siguientes etapas: reducir el número de ideas, sondear el grupo y asegurarse del compromiso.

Reducir el número de ideas El voto múltiple es una forma eficiente de reducir las alternativas en una larga lista de opciones. Una vez la lista se acorta, es más fácil obtener el consenso. Los componentes de un grupo deben preparar una lista con las soluciones posibles a un problema complejo y se les permite eliminar opciones votando individualmente. El resultado de este sistema es que se reduce a una lista mínima generalmente aceptable para la mayoría de votantes. El proceso se repite si es necesario hasta que sólo quede un número reducido de propuestas en la lista; así

HAE LIDAD INTERPERSONAL N- 7'. TRABAJAR EN EQUIPO

se ogra evitar la pérdida de buenas ideas, uno de los prc blemas habituales de permitir un único voto para un i larga lista de alternativas. En una pizarra haga una list i de todas las alternativas posibles, junto con sus pros y s is contras. En caso de que una o más alternativas se pa] ezcan, combínelas si el grupo está de acuerdo. Ad vie -ta a los participantes de que deben pensar cuidadosar tente acerca de las opciones que aceptarán. Distribuya papeletas de voto y pídales que opten por las alternativa, que crean más eficaces. Pueden votar por tantas opcio tes como quieran. Infórmeles, no obstante, de que solan ente las alternativas que reciban la mitad de los votos tot eles permanecerán en la lista de opciones para una segui ida vuelta de votaciones. Deje que se desarrolle un del ate acerca de las opciones restantes y luego voten de nu wo. Determine, en este punto, si es necesario seguir vol ando para restringir el abanico de elecciones y alcanzar un consenso. :uando se han sugerido muchas soluciones para una cuc stión, probablemente la forma más efectiva de escogei las mejores consiste en que el grupo las analice en fur ción de medidas estándar concretas. El proceso será tar sencillo o exhaustivo como fuere necesario con objeto i de alcanzar el consenso y puede utilizarse tanto en pes dueños como en grandes grupos. 3n una gran pizarra, prepare una lista de todas las prc puestas de solución que el grupo está considerando. An -es de proseguir, proponga una serie de medidas está: dar con las que el grupo pueda comparar las propu !stas para evaluarlas o pídales que escojan estas medie as ellos mismos. Dichos valores pueden ir desde el co! te, lo factible de la propuesta, el tiempo necesario, el mpacto en los resultados y así sucesivamente. Pida a los participantes que analicen cada opción en función de 227

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las medidas estándar sugeridas. Asegúrese de repasar cada opción y preste atención a las valoraciones. Las opciones también pueden sopesarse por separado en función de cada aspecto, utilizando una escala de valores para obtener puntuaciones del 1 al 10. No permita que el proceso se centre en la defensa de una sola alternativa. Sondear al grupo Es una buena forma de captar la opinión general del grupo. Si lleva a cabo una encuesta informal y logra recoger información, le será más sencillo establecer el grado de diferencia entre la posición de unos y otros a favor o en contra de una idea y también darse de cuenta de la distancia entre las diversas facciones. Estos resultados le orientarán acerca de la necesidad de fomentar más el diálogo interno o bien le indicarán que los grupos cuyas opiniones son distintas ya están preparados para encontrar una solución.

Diga a los participantes que ya se ha alcanzado un punto en el que no surgen nuevas ideas y que, de hecho, se están reciclando las mismas opiniones y posturas. Es el momento de realizar una encuesta para ver si la decisión final está próxima. Explique al grupo los distintos estadios del consenso en una escala de la A a la D: A Dispuestos a aceptar el plan.

B Admiten que el plan es una buena solución pero no están muy convencidos. C No están totalmente de acuerdo con el plan, sienten la necesidad de explicar por qué, pero no quieren bloquear la idea. D En total desacuerdo con la decisión, la rechazan e intentan ejercer toda su influencia para bloquearla.

HABI JDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO

solicite a los participantes que indiquen su grado de con senso en función de esta escala. También puede pedir]es que levanten la mano mientras usted enuncia en voz alta cada grado de consenso o darles una tarjeta para que escriban su postura. Esta puntuación le servirá para con [prender si es necesario seguir trabajando o no. Si hay pro Fusión de A y B, el consenso ya se habrá alcanzado, per p si hay más C y D, deberá seguir hablando y buscar nueva: combinaciones de ideas.

Asegure el compromiso Cuando un grupo trata de alcanzar un consenso, es importante ofrecer un foro para que las minorías expresen su opinión; también es un lugar donde pueden surgir nuevas ideas que se hayan dejado a un lado en el proceso anterior y que podrían marcar la diferencia para el proyecto. Dar la palabra a la minoría es una experiencia positiva por cuanto contribuye a que el grupo trabaje conjuntamente en el futuro. Una forma de lograrlo es ofrecer tiempo a la minoría para que realice alguna declaración. Tal vez basten quince minutos, o media hora, en una reunión durante la cual parezca que se ha alcanzado algún tipo de consenso. Una vez oídos los comentarios de la minoría, pregunte al resto del grupo si tiene alguna sugerencia para paliar las preocupaciones expresadas.

Si finalmente se alcanza el consenso, pida a los participantes que piensen en cómo pueden comprometerse para llevar a buen puerto las decisiones y planes que se han tomado. Si el esfuerzo del equipo ha necesitado de una larga serie de reuniones, piense en la conveniencia de enviar una carta o un e-mail a los participantes, incluyendo un resumen de las principales decisiones tomadas y de los lo 229

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INTELIGENCIA INTERPERSGNAL

gros conseguidos. Si los componentes del grupo se implican en la puesta en práctica de la solución escogida durante una reunión, anímelos a seguir en contacto con usted y no dude en ofrecerles sus conocimientos para ayudar a resolver cualquier imponderable.

Intentarlo. Ejercicios colaboración

para

desarrollar

sus

capacidades

de

¿Preparado? A continuación analice los siguientes ejercicios que puede poner en práctica para trabajar más a fondo en sus habilidades de colaboración y vea si está satisfecho con los resultados. REUNIRSE CON OTROS

1. Pase una semana observando lo que sucede en algún grupo que le concierna. Escuche las palabras de los demás y vigile el comportamiento del grupo. (Tal vez sería útil seguir las recomendaciones de la página 212.) ¿Cuáles son sus conclusiones? ¿En qué áreas puede usted colaborar?

2. Haga una lista de cosas que realiza al margen de los demás, en casa o en el trabajo. Analice la lista y determine qué cosas mejorarían si lograra usted la colaboración de los demás en lugar de tener que hacerlas solo. Fomentar el trabajo en equipo

1. Si es el líder de un grupo, reflexione acerca de su estilo de mando. Piense en formas de convertirse en un líder para el grupo. Considere la posibilidad


de desarrollar un objetivo común para todos, establecer vínculos entre los participantes de un grupo o solicitar información sobre la política de gestión o los procedimientos. ¿Es positiva la respuesta de sus subordinados? 2. Si es usted componente de un equipo que le gustaría que mejorase, sugiera la utilización de diversas variantes del debate interactivo y de enfoques creativos a la resolución de problemas. Determine algunas cosas que podría hacer para fomentar el trabajo en equipo, como encabezar un subcomité, hacer públicos los logros del grupo o incluso liderar una reunión. CREAR CONSENSO

1. Piense en cómo se toman las decisiones en su grupo. ¿Efectúan votaciones o bien los componentes más dominantes expresan sus preferencias y todo el mundo asiente dócilmente? Hable de las ventajas de alcanzar decisiones mediante el consenso. Escuche las preocupaciones de la gente acerca del tiempo necesario, etc. Sugiera métodos para paliar estas preocupaciones. 2. Observe cómo tratan a las opiniones minoritarias en su grupo. ¿La gente que está en desacuerdo queda relegada a un segundo plano? Establezca acciones concretas que pueda realizar para contribuir a que se escuche la voz de la minoría. 231

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Vivirlo. Superar sus propias barreras para el cambio definitivo A medida que intenta convertirse en un jugador de equipo, inevitablemente cosechará fracasos durante el camino. Nunca es fácil cambiar de comportamiento y ¡también tendrá que hacer frente a las malas costumbres de los demás! Pero siga adelante y no se dé por vencido. He aquí algunas de las dificultades más habituales a las que se enfrentan los jugadores de equipo, junto con nuestras sugerencias para superarlas. No creo que pueda hacer nada por salvar el grupo con el que trabajo. Es demasiado tarde. Los grupos consolidados desarrollan costumbres que son tan difíciles de modificar como los malos hábitos individuales. Sin embargo, adopte la actitud de que nunca es demasiado tarde y que no hay mejor momento para empezar que el presente. No se lamente de que el grupo no sea productivo. Si lo hace, su mensaje encontrará resistencia por parte de algunos y aceptación resignada por parte de otros. En su lugar, pídale al grupo que se autoevalúe. Pregunte cosas como: ¿Estamos todos satisfechos con la marcha del grupo? ¿Qué estamos recibiendo de este grupo? ¿Cómo hemos trabajado juntos? ¿El trabajo ha sido fructífero o no? Si tuviéramos que empezar de nuevo, ¿qué haríais de forma distinta? No está en mi mano cambiar las cosas. Recuerde que una sola recomendación puede revolucionarlo todo. Busque la oportunidad adecuada. También puede hablar con superiores o supervisores y hablarles de sus sugerencias para que las pongan en práctica.

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 71 TRABAJAR EN EQUIPO

Somos un equipo, pero apenas nos vemos. Debido a que la gente viaja mucho o por otras razones, raramente nos reunimos en la oficina. Se trata de una práctica laboral cada vez más frecuente. Piense en incrementar la utilización del correo electrónico o de las llamadas a larga distancia, o ponga a disposición del equipo las herramientas informáticas necesarias para mantenerse en contacto a pesar de la localización geográfica. Me gustaría establecer más vínculos con mis compañeros de trabajo, pero parecen muy ocupados en sus cosas. Desarrolle un pequeño proyecto en el que le gustaría recibir colaboración. Preséntelo de forma que la otra persona no pueda negarse a colaborar con usted. Tal vez de ahí surja un mayor compañerismo.

Termino haciendo todo el trabajo yo solo. El grupo se ha acostumbrado a que usted acuda al rescate y les salve del desastre. Aproveche la próxima oportunidad, cuando usted crea que valga la pena insistir en la contribución de los demás. Utilice una perspectiva positiva en todo momento, diciendo: «Me gustaría que me prestárais vuestra ayuda. Cuando termino haciendo el trabajo duro yo solo, empiezo a experimentar sentimientos negativos y quiero sentirme bien acerca de nuestra relación de trabajo». Siga trabajando a pesar de los obstáculos; recuerde cada día los importantes beneficios que obtendrá si logra convertirse en un mejor jugador del equipo. Anime a los demás a que le transmitan sus impresiones acerca de sus progresos.

Ahora, vamos a analizar la octava y última habilidad interpersonal: el cambio de rumbo. 233

Habilidad interpersonal n° 8: cambiar de rumbo Si nunca te mueves, no esperes que te empujen. MALCOM S. FORBES

Ser uno mismo es un buen consejo: si tiene usted 50 años, difícilmente pasaría por un adolescente moderno. Si es una persona formal, probablemente parecería y se sentiría ridículo actuando de otro modo. Es difícil fingir que somos otro tipo de persona y a menudo incluso es contraproducente, ya que se pierde la sinceridad y se diluyen las múltiples cualidades que ha desarrollado durante toda una vida. También confundiría a los que le conocen y se sentirían desconcertados al ver que se comporta de forma muy distinta. Sin embargo, la gente que hace uso de su inteligencia interpersonal sabe cuándo es el momento de cambiar de rumbo. No cambian de chaqueta como los políticos, pero reconocen que cuando las cosas se estancan, una forma de desbloquearlas es adoptar nuevas pautas de comportamiento. Existen ejemplos muy interesantes en la mismísima Biblia: Jacob, el personaje bíblico, representa un apasionante ejemplo de alguien dotado de muchas virtudes al que


le cuesta cambiar de rumbo. Hermano menor de Esaú, Jacob, alentado por su madre, se hizo pasar por su hermano ante su anciano padre ciego, Isaac, para que éste le bendijera con su herencia. De no haber actuado así, Esaú, primogénito de dudosa moralidad, habría sido el heredero de Isaac. Sin embargo, el engaño de Jacob le enfrentó con su hermano Esaú. Para ser justos, Jacob salió airoso del reto: luchó con el ángel del Señor y sobrevivió; se convirtió en una parte vital de la cadena de transmisión del contenido de la Biblia entre Dios y los judíos. Junto con sus dos mujeres, Lía y Raquel, y sus concubinas, tuvo doce hijos que se convirtieron en los cabezas de las doce tribus de Israel. Sin embargo, toda su vida estuvo marcada por la angustia y el dolor, especialmente respecto a la temprana muerte de su hijo predilecto, José, quien de hecho había sido vendido como esclavo por sus hermanos, celosos de la preferencia mostrada por Jacob. La tragedia tuvo lugar porque Jacob no aprendió de su propia experiencia acerca de la rivalidad entre hermanos y le dio a su hijo predilecto un «manto de muchos colores» y un lugar especial en su corazón. Moisés, por el contrario, se convirtió en el caudillo más importante de los judíos porque supo cambiar de rumbo. Criado en la casa del faraón, se convirtió en príncipe de Egipto, pero cuando descubrió el modo cruel en que el faraón trataba a sus esclavos judíos, abandonó su hogar principesco y se convirtió en un pastor de las montañas, donde Dios se le reveló y le asignó la misión de liberar a los judíos del yugo egipcio y conducirlos fuera de Egipto. Moisés no estaba muy seguro de tener el poder suficiente como para convencer al faraón de «liberar a su gente», pero aun así aceptó la responsabilidad de conductor que Dios puso en sus manos. Con la ayuda de las diez plagas, el faraón cedió y dejó marchar

HABILIDAD INTERPERSONAL N' 8. CAMBIAR DE RUMBO

a los judíos en busca de la tierra prometida durante un viaje que duró cuarenta años. Durante este tiempo, Moisés gobernó de la única forma que sabía y se responsabilizó de todos los asuntos, convirtiéndose en árbitro de cualquier desavenencia que surgiera en su pueblo. Cuando la carga fue demasiado pesada, Moisés supo cambiar el rumbo, escuchó el sabio consejo de su suegro y creó un consejo de ancianos para gobernar a la gente. Con esto, los judíos pasaron de ser un pueblo de esclavos a un nación llena de energía. Cambiar de rumbo cuando las circunstancias lo aconsejan es señal de inteligencia. Piense en ello: muchos conflictos entre personas (y naciones) persisten porque cada parte enfrentada espera que la otra cambie de opinión. El resultado es que nada cambia y todo sigue igual. La foma más inteligente de fomentar el cambio es empezar por cambiar sus propias costumbres primero. Aun si usted piensa que es injusto que deba esforzarse primero, comprenderá que ése es el primer paso para desarrollar su inteligencia interpersonal. Todos sabemos que cuando una relación no funciona, cada parte trata de ganar proclamándose más virtuosa o moralmente superior, pero la situación sigue siendo exactamente la misma y no se puede producir ningún nuevo intercambio de ideas. Un cambio en su comportamiento puede ser el catalizador que provoque un cambio en la otra persona.

En cada relación se han producido tantas interacciones que la gente implicada siempre termina cayendo en un comportamiento predeterminado. Eric Berne acuñó la frase «juegos que la gente juega» para describir algunas rutinas interpersonales en las que a veces caemos. Es difícil reconocer la pauta de comportamiento que estamos siguiendo en un momento determinado. La gente 237


ya está tan implicada emocionalmente en el juego que pierden la perspectiva de lo que está pasando frente a sus propios ojos.

Otros psicólogos evocan la imagen de un baile para ilustrar esta idea. Subconscientemente, cada parte conoce los movimientos del otro y el baile se pone en marcha aunque se trate de una relación destructiva. A menudo no es un espectáculo agradable y provoca sentimientos muy negativos en los participantes, pero cada parte conoce a la perfección lo que se espera de ella y, en cierto modo, la familiaridad de los movimientos transmite seguridad y estabilidad a la relación. Sin embargo, cuando alguien emprende un paso diferente, el otro pierde pie: sigue bailando según la antigua pauta, pero si el otro sigue insistiendo en cambiar el paso, existe la posibilidad de que realmente se produzca un cambio en la relación. El resultado será positivo o negativo, pero al menos habremos logrado romper una pauta negativa e introducir un cambio. En ocasiones la gente comenta despesperadamente: «Lo he intentado todo, pero nada funciona». Tal vez estén convencidos de ello, pero probablemente sólo han efectuado cambios a corto plazo y luego han retomado rápidamente sus pautas de comportamiento habituales. Desgraciadamente, cambiar de rumbo no es tan sencillo. La gente que sabe cómo utilizar su inteligencia interpersonal es muy consciente de que debe mantenerse firme en su intención de cambio si quiere tener éxito. Por ejemplo, no basta con escuchar durante más tiempo a alguien sin prestarle atención. Ocurre lo mismo si expresan sus necesidades sobre pequeños detalles de su relación pero se callan acerca de temas más importantes, o si alguien tiene un compañero durante un tiempo pero luego vuelve a sus hábitos de lobo solitario. Para trans

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8' CAMBIAR DE RUMBO

formar una relación es necesario cambiar de rumbo durante el tiempo suficiente para que surja un nuevo baile.

Desearlo. Motivarse para cambiar de rumbo La capacidad para cambiar de rumbo es muy positiva en diferentes situaciones. ¿Le resultan familiares algunas de las siguientes? En el trabajo: ❑ Se están produciendo cambios importantes en su empresa. ❑ Su jefe no escucha sus peticiones. ❑ Un subordinado persiste en sus malas costumbres tras unos días de rendimiento más satisfactorio. ❑ Un compañero de trabajo le pide ayuda tantas veces que usted ni siquiera puede concentrarse en su propio trabajo. ❑ Nadie se presenta voluntario para nada.

❑ Un compañero no deja de quejarse a usted acerca de otro trabajador.

❑ Su jefe le excluye del ciclo de información.

❑ Su supervisor no explica con claridad qué es lo que espera de usted. ❑ La moral del equipo está muy baja.

En casa:

❑ Existe malestar entre usted y otro miembro de la familia. ❑ Desearía tener una relación más profunda con otro miembro de la familia. ❑ A menudo se ve atrapado en las luchas de poder de los demás. ❑ Usted y su pareja discuten cada vez más por nimiedades.

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❑ La mayoría de conversaciones con sus padres parecen repetir una pauta anterior. ❑ Ha intentado que su hijo le escuche, pero nada parece funcionar. ❑ Su relación con la familia sólo se desarrolla en una o dos áreas. ❑ Siempre toma la iniciativa en sus relaciones de amistad. ❑ Teme los fines de semana.

A medida que avance en la sección siguiente, escoja una situación y piense en ella; reflexione acerca de si nuestros consejos le son de utilidad.

Aprenderlo. Tres formas de cambiar de rumbo ¿Qué hace falta realmente para desbloquear una relación frustrada o problemática? La gente interpersonalmente inteligente utiliza tres habilidades básicas para estimular el cambio. Empiezan por aceptar el reto: reconocen que algo no funciona en una relación y se ponen a trabajar para mejorarlo. A continuación establecen qué es lo que no funciona, descubriendo cuáles son las pautas negativas de una relación con problemas. Y finalmente, cambian la dinámica de la relación actuando de forma distinta, en lugar de esperar que cambien los demás. Sabemos que parece algo imposible, pero veamos primero las habilidades una por una. 1. ACEPTAR EL RETO

Si ya está dispuesto a cambiar de rumbo cuando una relación no funciona, tiene la batalla medio ganada. Para

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8' CAMBIAR DE RUMBO

aceptar el reto que se le plantea, es importante hacer frente a la realidad, responsabilizarse y establecer niveles de exigencia elevados. Hacer frente a la realidad A primera vista, parece fácil reconocer que una relación ya no es satisfactoria, pero en realidad a poca gente le gusta pensar que su relación no está funcionando. Es doloroso reconocer las realidades desagradables, y es mucho más fácil fingir que todo va bien o que mejorará pronto. Una forma de evitar reconocer la verdad es actuar con sorpresa o con resignación. La gente se pregunta: ¿Porqué me está pasando esto a mí? No comprendo lo que sucede.

Otra forma es postergar lo inevitable: Es mejor ser prudente por el momento. Esperaré a que se decidan de una vez. Y una tercera posibilidad, negarlo todo: Esto no puede estar tan mal como yo creo. Este cambio no es cierto, y esto terminará por explotar de algún modo. Las personas que son conscientes de su inteligencia interpersonal ven la realidad tal y como es. Cuando una relación no funciona, se preguntan: 241

• ¿Qué está pasando en esta relación o situación? ¿Qué es lo que siento?

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• ¿Qué puedo hacer para enfrentarme a lo que está sucediendo? Responsabilizarse Cuando las cosas van mal, la gente rápidamente tiende a culpar al otro o al entorno. Es una estrategia muy conveniente puesto que culpar a los demás disminuye el dolor que sentimos, pero lamentablemente el origen de este dolor está asociado con una relación que no funciona y, por lo tanto, volverá una y otra vez para atormentarnos. Las personas que poseen inteligencia interpersonal saben aceptar que una relación es una calle de dos direcciones y, aunque el comportamiento del otro sea siempre negativo, a uno siempre le queda la opción de reaccionar. El ejemplo clásico es la pareja de un alcohólico: raras veces una persona empuja a otra a beber. Sin embargo, la pareja de un alcohólico a menudo le ayuda, manteniendo su hábito en secreto o asumiendo las responsabilidades que el bebedor ha dejado de lado. Si la pareja decide permanecer al lado de una persona alcohólica, está ejerciendo cierta influencia -para bien o para mal- en los hechos que se producen; esto es una evidencia y no una crítica. Imagine que cualquier conversación que usted haya mantenido con alguien hubiera sido grabada desde el principio de la relación. La cuestión de quién tiene la culpa perdería totalmente su sentido si alguien se dedicara a rebobinar la cinta y pararla en diversos puntos al azar. En el momento del visionado, tal vez podría parecer que la persona A es el culpable, pero sería igual de probable que la persona B mereciera ese título en algún momento: de quién es la culpa depende únicamente del punto en que se decide parar la cinta. Las relaciones son

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO

enrevesadas y complicadas y aceptarlo es señal de inteligencia, reconociendo que casi todos los problemas se producen «entre» las personas, y no «dentro» de ellas. Es necesario aceptar el reto de trabajar en una relación, aun si la otra parte no está por la labor. Establecer niveles de exigencia elevados Es sorprendente lo que la gente puede aguantar. Todos conocemos parejas que siguen juntas y sólo sienten ira y resentimiento el uno por el otro. Tampoco es difícil acordarse de corporaciones y empresas que permiten a su personal romper cualquier principio de honestidad. Sin embargo, si usted desea mejorar una relación difícil, es imperativo que establezca niveles de exigencia elevados. No se trata de no ser realista, sino de apuntar alto. Las personas que tienen don de gentes saben perfectamente qué es el poder de la profecía autocumplida. Cuando esperamos un determinado comportamiento de alguien, lo más probable es que esa persona satisfaga nuestras expectativas, tanto si son negativas como positivas. El motivo es que nosotros transmitimos nuestras percepciones cuando interaccionamos con él o ella. Desconfíe de alguien y pronto esa persona no será de confianza. Al contrario, deposite su confianza en alguien y pronto verá como tiene éxito. Estableciendo niveles de exigencia elevados pero razonables para una relación dada, usted está trabajando para que salga adelante. He aquí algunas sugerencias:

• Espere un buen nivel de comunicación de alguien con quien desee mantener una relación óptima. • Insista en revisar el estado de la relación periódicamente. 243

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• Solicite que cualquier conflicto esté sujeto a negociación. • Exija la supresión de cualquier tipo de opresión o abuso. • Lo pasado, pasado está. Lo que cuenta es el aquí y el ahora.

• Confíe en que todas las relaciones se basan en el amor, el apoyo y el crecimiento, no únicamente en la obligación. 2. DESCUBRIR CUÁL ES EL PROBLEMA

Una vez acepta el reto de mejorar una relación dañada, es el momento de averiguar cuál es el problema. La clave está en evaluar de qué modo usted y el otro están «bailando», con el fin de encontrar un modo de cambiar. La mayoría de personas se preguntan lo que deberían hacer con el otro, pero sería mejor preguntarse: «¿Cómo estoy actuando en esta relación? ¿Cuál es la reacción del otro?». Cuando usted haga estas preguntas, estará abriendo una puerta al cambio real. Existen tres maneras de afirmar la relación: evaluar la proximidad emocional, analizar las diferencias de estilo y detectar las pautas de comportamiento.

Evaluar la proximidad emocional. Para analizar la dinámica de la relación personal es necesario reflexionar acerca de la distancia o proximidad emocional existente entre usted y el otro. En una relación implicada, el nivel de intimidad emocional es muy alto. A cada uno de los miembros de la relación le importa muchísimo lo que el otro piensa y siente. Apenas existe privacidad ni ocasión para pensar y comportarse de forma


distinta. En las relaciones conectadas, la gente tiende a tomar decisiones conjuntamente. Tienen mucho en común y están muy implicados en la vida del otro. Existen intereses divergentes, pero la relación es lo primero. En las relaciones separadas, la gente trabaja en sus propias actividades individuales. Se reúnen para compartir intervalos de tiempo periódicamente, en lugar de realizar sus tareas conjuntamente de forma diaria. Es posible que uno de los individuos desarrolle gustos y preferencias diferentes. En las relaciones desvinculadas, apenas hay lugar para una implicación emocional. Habitualmente no se intercambia información personal acerca del bienestar de uno u otro. Pueden producirse tensiones en momentos de conflicto de intereses, pero habitualmente son escasas y terminan pronto. Todas las partes son libres de tomar sus propias decisiones y no sentirse atadas por lazos de lealtad. Los problemas se producen con mayor frecuencia en las relaciones implicadas o en las desvinculadas. En consecuencia, es mejor pensar en estos términos si se encuentra usted en medio de una situación con problemas. Si reconoce que hay un alto grado de implicación en la relación, tal vez sea útil hallar medios razonables de alejarse emocionalmente de la otra persona. Por el contrario, puede ser mejor hallar un modo de crear un vínculo con el otro si están demasiado distanciados. He aquí algunas sugerencias para evitar una excesiva implicación:

• Deje que el otro haga frente a sus problemas; usted debería hacer lo mismo. • Escuche más y hable menos. • Concédase (y concédale al otro) más espacio, privacidad y autonomía. • No haga por el otro lo que él o ella pueda hacer por sí mismo. 245

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• Acepte las diferencias de la otra persona. • No busque la constante aprobación del otro. • Reduzca el número de quejas y preocupaciones que le transmite al otro.

Y con objeto de limitar el nivel de desvinculación: • Dele su apoyo al otro cuando lo necesite. • Comuníquese con mayor frecuencia. • Implique al otro en las decisiones que usted tome. • Realice actividades conjuntamente. • Anime al otro a expresar sus sentimientos y haga lo mismo a su vez.

• Muestre interés en los pensamientos, sentimientos y experiencias del otro. • Haga algo que sepa que complacerá al otro.

• Ofrezca al otro información que pueda necesitar y pídale que le devuelva el favor. Analizar diferencias de estilo Las personas muy parecidas pueden estancarse fácilmente en sus relaciones, pero los problemas surgen a menudo entre los que son distintos. Las diferencias pueden tratarse, por ejemplo, de valores, de decisiones, de gestión del tiempo, de cómo se comportan, de cuánto dicen, de si les gusta trabajar, de cómo hacen frente a las emociones y a los conflictos, de cómo piensan y hablan, y de cómo reaccionan ante los cambios, entre otras muchas cosas. Algunas veces las diferencias actúan como complemento o elemento de compensación. Por ejemplo, una persona excesivamente entusiasta tal vez sea un buen complemento de alguien más prudente. Pero cuando se produce una situación tensa, a menudo las diferencias


son origen de fricciones. Así, cuando haya problemas, vale la pena plantearse si el motivo no estriba en estilos de personalidad incompatibles. Si usted nota que a veces su forma de ser no encaja con el estilo de personalidad del otro, los expertos sugieren que la mejor opción es intentar modificar su estilo. Esto implicará aceptar cambios estratégicos cuando usted esté con el otro, con objeto de evitar roces. Por ejemplo, si usted es una persona sociable y trabaja con alguien muy preocupado por los resultados, tal vez sea mejor para usted centrarse en el trabajo con mayor rigor del habitual.

Existen muchas opiniones distintas acerca de las diferencias de estilo en los libros de autoayuda y de empresa. Una forma de analizarlo es en términos de estilo social. Basado en un modelo desarrollado por David Merrill en los años sesenta, Robert y Dorothy Grover Bolton (1996) describen cuatro estilos sociales: analítico, amigable, líder y expresivo. La gente analítica se centra en los hechos y la lógica, y vacilan al actuar hasta que están completamente convencidos de que dicha acción es apropiada. Son muy minuciosos y establecen niveles de exigencia extremadamente elevados. Cuando trate con gente analítica, es importante que esté muy bien preparado para empezar a trabajar. Sin embargo, no les presione ni les atosigue: ofrézcales pacientemente la información y los hechos que necesitan para tomar decisiones. La gente amigable exuda amistad y empatía. Tienden a apoyar al otro y suelen ser excelentes compañeros, aunque algunos puedan verlos como discretos, concienzudos y a veces indecisos. Cuando tenga tratos con gente amigable, es importante que establezca un contacto personal genuino que reduzca su ritmo, se concentre en 247


los sentimientos del otro y exprese su aprecio sincero. También es de ayuda definir lo que usted espera que hagan, pues suelen sentirse a gusto en el marco de una estructura. La gente líder se siente bien tomando el mando; toman decisiones rápidas, disfrutan de los retos y se centran en los resultados. Los líderes tienden a ser muy exigentes consigo mismos y con los otros, por lo que cuando trate con ellos, es importante que trabaje hacia un objetivo y sin perder tiempo. No se detenga en detalles y teorías y hábleles de términos prácticos y orientados a la acción. Asegúrese de cumplir con sus responsabilidades. La gente expresiva crea excitación e impulsa la implicación en un proyecto. Comparten sus ideas con un alto grado de entusiasmo y motivan a los demás para que participen. También pueden ser extravagantes, impulsivos e inquietos. Cuando hable con gente expresiva, es importante que su comportamiento sea despreocupado e informal. Deje que piensen en voz alta y sea receptivo a la diversión; reconozca sus aciertos y concédales libertad suficiente.

Además de adaptarse al estilo de los demás, también debería ajustar su propio estilo. La gente analítica debería mostrar más flexibilidad, emplear menos tiempo acumulando datos, mostrar preocupación por los demás y expresar más sus sentimientos. La gente amigable debería plantearse aprender a ser más segura, menos sensible y más abierta al riesgo. La gente líder tal vez sería más efectiva si intentara ser más sensible ante los sentimientos de los demás, escucharles más y ejercitar la prudencia a la hora de tomar decisiones. La gente expresiva debería aprender a dominar sus emociones y a rebajar sus niveles de energía, y tampoco les iría mal mejorar sus habilidades organizativas.

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 8. CAMBIAR DE RUMBO 249

Otro modelo que estudia las diferencias de estilo se centra en el estilo de aprendizaje. El modelo más conocido considera el modo en que la gente aprende en términos de estilos auditivos, visuales o cinéticos. Para familiarizarse con estos estilos, vea la tabla siguiente. Tipo de actividad Aprender

Visual

Auditiva

Cinética

Observar

Escuchar

Imitación

Problemas

Plan deliberado

Autoanálisis

Comunicación

Silencioso

Disfruta

y hablar Prueba/Erro r

Gestualiza

escuchando

cuando

pero ansía

habla; oyente

hablar

impaciente

Para adaptarse a la gente que tiene un estilo de aprendizaje distinto, deberá cambiar de rumbo. He aquí un ejemplo: Gloria es una persona muy meticulosa y su marido, Ben, es más bien activo. Gloria se enfada cuando Ben no escribe una lista de la comprar antes de lanzarse al supermercado a comprar alimentos. Ella le prepara listas, pero Ben a menudo olvida llevárselas. Ben y Gloria asistieron a clases de bailes de salón recientemente. Gloria observó los movimientos del profesor e inmediatamente ejecutó los pasos correctamente. Ben detuvo al profesor en medio de un paso e insistió en practicar cada paso por sí mismo hasta que estuvo seguro de dominarlo. Gloria le pidió a Ben que simplemente estuviera quieto y observara, pero Ben siguió actuando igual. Cuando están juntos, Ben prefiere los niveles de actividad altos y le gusta más visitar entornos extremadamente estimulantes, mientras Gloria se decanta por


un paseo en el bosque o viajar en coche mirando el paisaje. Con estos estilos tan contrastados, es poco probable que el matrimonio de Gloria y Ben sea feliz, a menos que acepten un sistema razonable de concesiones. A veces, esto significa que uno de los dos deberá ser más flexible con las preferencias del otro, o que deberán adaptar su propio estilo para llevarse bien. Si usted supervisa o está a cargo de otras personas, le interesará aprender el modelo de liderazgo situacional de Ken Blanchard (1997), autor muy conocido por su descripción de los estilos directivo, de entrenamiento, de apoyo y de delegación. El estilo directivo se basa en una clara supervisión. El líder establece objetivos, organiza, planifica, fija plazos de entrega y da órdenes específicas. El estilo de entrenamiento es también directivo, pero admite el diálogo, la ayuda, compartir la información y las explicaciones con objeto de motivar a los participantes. El líder también anima a los miembros del equipo para que tomen la iniciativa. El estilo de apoyo es menos directivo y ofrece más ayuda de cara a la independencia del participante. Éste debe aportar información básica y también expresar sus opiniones, y toma parte en el proceso de decisiones. El estilo de delegación es más plano; no se ofrece apenas directrices ni apoyo, una vez el líder identifica el objetivo o problema. Los participantes dirigen todo el proceso, deciden el cómo, el cuándo y el dónde, y se responsabilizan de llevar a cabo el trabajo asignado.

Piense en cuál es su estilo de liderazgo. Blanchard sugiere la posibilidad de que su estilo tal vez no encaje con las características de la gente que tiene a su cargo. El estilo directivo es más apropiado para mandar sobre personas que no son capaces de, o bien son renuentes a, res


ponsabilizarse, no son eficaces o bien les falta confianza. El estilo de entrenamiento funciona bien con la gente que necesita desarrollarse pero que ya dan muestras de confianza en sí mismos. El estilo de apoyo es ideal para un equipo de personas que demuestra ser cada vez más eficaz pero que aún no dispone de la confianza necesaria para tomar sobre sus hombros su propio trabajo. El estilo de delegación es indicado para las personas capaces, que tienen confianza en sí mismas y están dispuestas a aceptar altos niveles de responsabilidad. Su reto consiste en cambiar su estilo en función del nivel de madurez de la gente que compone su equipo.

Detectar pautas de comportamiento Es tentador considerar las relaciones humanas en términos de causa y efecto: tal persona hace algo que lleva, a su vez, a otra persona a hacer algo. Por ejemplo, tal vez usted piense que alguien le esté provocando dolores de cabeza o controlando su vida, pero una manera mejor de ver las relaciones humanas es pensar en las múltiples causalidades. Se trata de reconocer que no solamente el comportamiento de A determina el comportamiento de B, sino que la afirmación inversa también es cierta. La gente a menudo queda atrapada en una pauta de comportamiento en la que cada parte interactúa y desencadena las acciones del otro. Esta pauta es como un círculo vicioso, que se produce entre la gente una y otra vez. Una vez iniciado, es difícil ponerle fin y la gente suele quedar atrapada en esos círculos viciosos muy a menudo. De alguna forma, así pueden ceñirse a un guión familiar en función del cual pueden interactuar y también obtienen beneficios, tanto individualmente como en términos de la relación. Desafortunadamente, estas pautas 251

252


de comportamiento también tienen sus costes. Aquí tenemos un ejemplo: Bill, un esposo sin ningún tipo de sentimiento de culpa, quiere salir frecuentemente con su panda de amigotes. Sabe perfectamente que si se lo menciona a su mujer, Sally, ésta se opondrá. A menudo, Bill empieza a discutir con Sally por cualquier motivo. Cuando el tono de la discusión crece, Sally se pone furiosa, ambos empiezan a gritar y Bill se va. Esta secuencia repetitiva tiene diversas consecuencias: Bill se siente justificado al irse; Sally puede airear su enfado y de ese modo la pareja evita la discusión, más difícil, que representaría solucionar cómo equilibrar sus necesidades de proximidad y libertad. El mejor modo de detectar un círculo vicioso negativo es saber cuándo un problema se soluciona de forma emocionalmente costosa. Por ejemplo, imagine que tiene usted un hijo que siempre quiere salirse con la suya. Para evitar pataletas, supongamos que intenta anticiparse a las demandas de su hijo y prepararse para satisfacerlas. Una vez el niño se da cuenta de hasta qué punto está usted dispuesto a llegar para apaciguarlo, pronto exigirá más. El ciclo se completa: a medida que las demandas del niño crecen, más le concede usted; y cuanto más concede, más pide él. 3. ACTUAR DE FORMA DIFERENTE

Una vez que sepa los errores que ha cometido, está usted en posición de evitarlos, modificando su comportamiento. Aunque no existe ninguna garantía de que un cambio en su manera de actuar desencadenará otro cambio en

HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8'. CAMBIAR DE RUMBO

alguien más, al menos vale la pena intentarlo. Tal vez no conlleve el cambio deseado, pero será una modificación del círculo vicioso. Buscar maneras diferentes de actuar comporta tantear la situación, analizar los beneficios y comprometerse. Tantear la situación La primera prueba consiste en retar su propia hipótesis de que no necesita cambiar su manera de actuar en la relación. Esto es especialmente duro cuando está usted convencido de que su comportamiento es positivo. Por ejemplo, alguien que esté ansioso y preocupado tal vez quiera que usted le asegure que todo está correcto. Sin embargo, es posible que lo mejor sea que esa persona haga frente a sus miedos prescindiendo de lo que usted pueda asegurarle. Un cambio así en su comportamiento, pese a los riesgos que comporta, podría permitir al otro encontrar su propia fuente de fuerza interior. Una vez ha examinado sus propias hipótesis, lo más razonable es tomarse un tiempo para explorar lo que puede implicar para usted y otras personas ese cambio en su comportamiento. ¿Le situará de golpe fuera de su zona de comodidad? ¿Le parece que vale la pena correr ese riesgo? Éstas y otras preguntas le ayudarán a prepararse para las nuevas direcciones que decida tomar. Se suele decir que el único ser que desea el cambio es un niño con los pañales mojados; el cambio suele ser incómodo y a menudo nos asusta, pero también ofrece oportunidades para renovarse.

Raras veces existe una sola opción de cambio. Por ejemplo, si usted ha tratado infructuosamente de hacer frente al bajo rendimiento de un empleado, transmitiéndole su decepción, puede que optar por un sistema dis 253


tinto dé lugar a una atmósfera de cambio. Escoja entre diversas aproximaciones: • Solicitar: pedir en lugar de exigir un cambio de comportamiento. (Por ejemplo: «No me siento muy satisfecho acerca de tus retrasos. ¿Estarías dispuesto a llevar a cabo un esfuerzo concertado para llegara la hora?») • Retirarse: dejar de emitir comentarios acerca del comportamiento no deseado durante un tiempo, con el fin de comprobar si inadvertidamente sus palabras han fomentado el mencionado comportamiento negativo. • Supervisar: seguir más de cerca el comportamiento del empleado recordándole tal vez con más frecuencia cuáles son sus expectativas.

• Animar: suspender cualquier crítica durante un tiempo y buscar cualquier ocasión para alabar al empleado y mantener una aproximación positiva. Finalmente, deberá usted decantarse por una u otra opción y ponerla en práctica. Tenga presente que debe darle una oportunidad a su nueva actitud; manténgala durante unos días o incluso semanas para ver si obtiene los resultados que busca.

Definir los beneficios Una vez se haya decidido por una nueva aproximación, observe y analice cómo funciona. No espere un cambio de la noche a la mañana. Busque señales de que el cambio está empezando a producirse: Harry estaba muy afectado pues sus sugerencias siempre caían en saco roto en el trabajo. Cuando analizó la


situación, se dio cuenta de que una vez rechazadas sus ideas, solía quedarse callado y taciturno, a veces durante semanas, antes de ofrecer nuevos comentarios. Harry decidió que debía intentar proponer ideas con más frecuencia, aunque fueran rechazadas. Cada vez que esto sucedía, aceptaba el rechazo diciendo: «Tal vez la próxima vez mi idea sea mejor». Este cambio en su táctica no parecía llevar a nada, pero Harry notó que cada vez que hacía una sugerencia, su jefe se esforzaba más en explicarle por qué no funcionaría. Luego se dio cuenta de que su jefe ponía en práctica alguna de las ideas de Harry sin decírselo explícitamente. Aunque Harry hubiera preferido que sus ideas se vieran reconocidas, aun así estaba agradecido porque notaba que había influido en su jefe. Pasaron unos meses y al fin el jefe agradeció a Harry sus ideas. Recuerde que hace falta tiempo para que sus esfuerzos fructifiquen, de modo que sea paciente. Comprometerse Si sus experimentos dan señales de éxito, el siguiente paso es alcanzar la suficiente confianza en sí mismo como para comprometerse de forma permanente con los cambios realizados. No se sorprenda, no obstante, si la otra persona hace todo lo que esté en su mano para que usted vuelva a sus antiguas costumbres. Después de todo, tal vez usted haya colocado al otro fuera de su zona de comodidad. El jefe de Harry, por ejemplo, se sentía cómodo cuando rechazaba las ocasionales sugerencias de su empleado. Cuando incrementó la frecuencia de las mismas, Harry descolocó a su jefe; para poder retomar su situación inicial, tal vez el jefe rechace aún con mayor

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frecuencia que antes. Pero solamente manteniéndose firme, Harry pudo descubrir si sus experimentos tenían los resultados esperados.

Intentarlo. Ejercicios para cambiar de rumbo Por definición, si se siente estancado es que le parece difícil cambiar de comportamiento en una relación determinada. Por eso es muy importante practicar. Trate de realizar uno o más de los siguientes experimentos con objeto de darse cuenta con más facilidad de en qué lugar y forma se estanca, y para lograr pensar de manera innovadora acerca de cómo cambiar. Aceptar el reto 1. Determine una relación que esté en punto muerto. Piense en su papel en esa situación. En un diario, durante una semana, reflexione acerca de las interacciones entre usted y el otro. Trabaje duro y describa todo lo que usted hizo y cómo reaccionó el otro. Evite echar las culpas o dar rienda suelta a sus sentimientos; permanezca lo más objetivo posible, como si fuera un antropólogo estudiando una cultura lejana. 2. Pregúntese si ha abandonado a la otra persona que se encuentra en la relación problemática. ¿Ha llegado a reducir tanto sus expectativas como para pensar que no queda esperanza de cambio? Rétese y establezca expectativas más altas para la semana que viene. Utilice alguna de las sugerencias de las páginas 243 -244 para guiarse al formular sus nuevos objetivos.

HABILIDAD INTERPERSONAL N-8: CAMBIAR DE RUMBO

ANALIZAR CUÁL ES EL PROBLEMA

1. Escoja una relación en punto muerto. Con sinceridad, analice la proximidad o distancia emocional entre la otra persona y usted. ¿Es una relación implicada o desvinculada? Si lo es, tome las medidas necesarias para evitar tanto la implicación como la desvinculación excesivas. Utilice las listas de las páginas 245-246 para saber los pasos que puede seguir. 2. Identifique al menos dos personas de su círculo familiar y laboral. Establezca las diferencias y similitudes en sus estilos sociales, de aprendizaje o liderazgo. Escoja una de esas relaciones y cree un plan para adaptar su estilo allí donde piense que será más beneficioso. ACTUAR DE FORMA DISTINTA

1. Escoja una de las aproximaciones siguientes: solicitar, retirarse, supervisar y animar (véase pág. 254 para más detalles). Siga utilizando el mismo sistema durante una semana con alguna persona con la que experimente dificultades, tal vez aquella que es más distinta a usted. Evalúe los resultados. 2. Piense en las ocasiones en que intentó cambiar pero su intención duró poco. Analice por qué se rindió con tanta rapidez. Preste especial atención a lo que hizo el otro que le llevó a abandonar sus intenciones. Inténtelo de nuevo, pero esta vez persista. 257


Vivirlo. Superar sus propias barreras al cambio permanente Como ya hemos indicado en todo el libro, el cambio permanente requiere que usted haga frente a las razones por las cuales es posible que reincida en viejos hábitos. Seleccione, de las afirmaciones siguientes, las que mejor le describen y reflexione acerca de nuestras sugerencias para superar estas dificultades. No creo que sea posible hacer nada para salvar esta relación. Es demasiado tarde. Puede que así sea. Sin embargo, eso no es motivo para seguir inmerso en el mismo círculo vicioso. Aún es importante realizar algunos cambios, incluyendo la posibilidad de que se produzca una mayor distancia entre usted y la otra persona. Pero antes de tomar esa dirección, compruebe que la relación fallida no es víctima de sus bajas expectativas. Piense de nuevo si sería posible alguna renovación si usted se planteara otros objetivos. El principio de esa línea de pensamiento está, por supuesto, en la creencia de que no todo está perdido. Me cuesta verme de forma objetiva. A todos nos pasa lo mismo. Como decíamos antes, imagine que alguien grabara la interacción que se produce entre usted y otra persona. La cámara no distorsiona la realidad ni tiene favoritos. Reproduzca esa cinta en su mente. Si le cuesta mucho, entonces imagine que la cámara está grabándole la próxima vez que hable con esa persona. Tal vez se sienta un poco raro, pero así será más fácil permanecer objetivo al tiempo que usted forma parte de la acción. Aún mejor, si puede, grabe ese encuentro (con el permiso del otro, por supuesto). Me resulta muy difícil aceptar mi responsabilidad en una relación en la que el comportamiento del otro es abomi

HABILIDAD INTERPERSONAL N- 8: CAMBIAR DE RUMBO

nable. Nadie le culpa a usted del comportamiento del otro. Él o ella son los responsables últimos de sus acciones. Pero tal vez usted esté haciendo algo que permite que ese comportamiento siga y siga. Incluso dejarse victimizar por la otra persona es una forma de permitirle seguir comportándose igual. Piense en usted como alguien que se niega a seguir bailando del mismo modo que antes. Estoy tan agobiado por otros problemas que no puedo invertir más esfuerzos en esta relación y en sus conflictos. Nuestra capacidad para hacer frente a diversas situaciones problemáticas a la vez tiene un límite, a buen seguro. Sin embargo, intente cerciorarse de que no comete el error de estar tan superado que no toma usted ninguna medida en ningún problema. Concéntrese en una situación concreta e intente lograr un cambio positivo. Ya me han herido en anteriores relaciones. Piense en el riesgo como un experimento en lugar de una caída libre hacia lo desconocido. Decida cuidadosamente lo que va a hacer para cambiar el rumbo de la relación. Igualmente, tenga muy clara la duración del experimento. Suspéndalo en cuanto esté seguro de que no lleva a ninguna parte. Tengo problemas con una persona cuyo estilo y temperamentos son exactamente iguales a los míos. Las similitudes entre las personas también pueden ser origen de tensiones. Ambos pueden tener encontronazos porque están afirmando su personalidad y su posición. O tal vez la relación esté haciendo aguas porque ambos son indecisos. Sin embargo, sólo hace falta que uno de los dos actúe de forma distinta para dejar esa situación de estancamiento. Ése podría ser usted. 259 Sé que mi relación está estancada porque terminamos cayendo en círculos viciosos, pero a veces me cuesta mucho


darme cuenta de lo que está pasando. Aun si no le resulta fácil detectar la pauta del problema, intente utilizar una respuesta distinta a la que habitualmente recurre. Si logra usted cambiar de baile, no importa si comprende o no los orígenes del problema.

Esperamos que haya encontrado nuestras sugerencias útiles y se sienta animado para trabajar en esas relaciones que sencillamente no son tan compensadoras como deberían. De todos los temas que hemos tratado en este libro, el que se refiere a cómo hacer frente a las relaciones con problemas es el que requiere más valor y esfuerzo, aunque también es el que ofrece más compensaciones potenciales.

Resumen En la introducción de este libro, le prometimos ofrecerle un plan en cuatro etapas para lograr cambios significativos en su coeficiente de inteligencia interpersonal. Una vez leídas páginas y páginas de consejos, listas de comprobación y ejercicios, tal vez usted se sienta un poco desbordado. Nos gustaría ofrecerle un pequeño resumen de todo lo que se ha dicho, así como algunos planes de acción para cultivar las habilidades de la inteligencia interpersonal en su vida. He aquí un breve resumen de las ocho habilidades. Revise la lista, y si quiere aclarar algún concepto vuelva a repasar el capítulo en cuestión. 1. COMPRENDER A LA GENTE

Cuando la actitud y el comportamiento de las personas le desconcierte, debe: Escuchar y observar Concentrándose en el otro. Mostrando interés. Interpretando el lenguaje corporal.

Aclarar el significado Haciendo preguntas abiertas. Parafraseando. Reaccionando a los sentimientos.


Interpretar el comportamiento Evaluando los objetivos. Definiendo los estilos personales. Reconociendo las diferencias. 2. EXPRESARSE CON CLARIDAD Cuando desee que le comprendan:

Transmitir el mensaje Pensando antes de hablar. Orientando y resumiendo sus ideas para el oyente. Dibujando con palabras. Hablar claro Afirmando con hechos lo que dice. Haciendo sentir cómodo al oyente. Siendo coherente. Incluir al oyente Hablando el lenguaje del oyente. Dejando que el otro hable. Confirmando comprensión. 3. ESTABLECER SUS NECESIDADES

Cuando necesite fijar límites o defender su causa: Ser decisivo Separando necesidades de deseos. Tomando una posición. Comunicando esa posición.

RESUMEN

Permanecer calmado y tener confianza Siguiendo su camino. Dando razones de forma no defensiva. Observando el lenguaje corporal. Ser persistente Recordando. Solicitando. Animando. 4. INTERCAMBIAR INFORMACIÓN

Cuando desee obtener el punto de vista de los demás o crea que puede ser beneficioso expresar el suyo: Solicitar la opinión de los demás Dejando translucir receptividad. Haciendo que el otro se sienta cómodo. Ampliando el círculo. Ser invitado a hablar de sus opiniones Pidiendo permiso. Compartiendo en lugar de insistir. Hablando en el momento oportuno. Comprobando las percepciones. Proporcionar información Refiriéndose a comportamientos concretos. Limitando la cantidad de información. Ofreciendo sugerencias para mejorar. 263

INTELIGENCIA INTERPERSONAL 264

5. INFLUIR EN LOS DEMÁS

Cuando desee tener efecto en los demás o animarlos a cambiar: Establecer vínculos Ofreciendo su experiencia. Identificándose con los demás. Admirando a los demás. Conociendo mejor a los demás. Definir necesidades Observando comportamientos. Haciendo preguntas hábiles. Obteniendo reacciones. Hacer presentaciones persuasivas Reduciendo la resistencia previa. Haciendo su mensaje atractivo. 6. RESOLVER CONFLICTOS

Cuando se encuentre en una posición de negociación: Crear un clima de interés mutuo Analizando por encima el problema. Utilizando una aproximación positiva. Promoviendo el compañerismo.

Poner el problema sobre el tapete Centrándose en intereses, no en posiciones. Fijando sus propios objetivos.

Estudiando la situación del otro.

RESUMEN

Alcanzar soluciones ganar/ganar Generando opciones de ganancia mutua. Desarrollando un plan conjunto. Utilizando estrategias de contingencia. 7. PARTICIPAR EN EL EQUIPO Cuando necesite trabajar en grupo:

]untarse con los demás Observando lo que sucede en el grupo. Haciendo contribuciones cuando sea necesario. Creando un clima de diálogo. Facilitar el trabajo en equipo Promoviendo un objetivo común. Animando la participación.

Estimulando la resolución creativa de problemas. Construir el consenso Reduciendo el número de ideas. Haciendo votaciones en el grupo. Comprobando el compromiso. 8. CAMBIAR DE RUMBO

Cuando se encuentre en una situación de estancamiento: Aceptar el reto Haciendo frente a la realidad. Haciéndose responsable. Estableciendo altos niveles de exigencia. 265


Descubrir cuál es el problema Evaluando la intimidad emocional. Analizando las diferencias de estilo. Detectando pautas de comportamiento. Actuar deforma distinta Tanteando la situación. Fijando los objetivos. Comprometiéndose.

Su plan de acción personal Establezca una fecha concreta para empezar a poner en práctica las habilidades que ha decidido impulsar. Escoja el sistema de supervisión y evalúe sus avances mediante los comentarios de los demás, redactando informes regulares, o bien sometiéndose al test de inteligencia interpersonal periódicamente. Los siguientes pasos son un marco para guiar sus esfuerzos. Rellene los espacios en blanco para crear su plan de cambio personalizado.

Mis habilidades de inteligencia interpersonal son:

RESUMEN

Las áreas que deseo mejorar sobre todo son: 267 Las habilidades específicas que debo trabajar para mejorar en esas áreas son:


Las situaciones clave en las que sería más efectivo utilizar estas habilidades son: Me propongo llevar a cabo los siguientes ejercicios prácti cos para mejorar mis habilidades.

RESUMEN

Las dificultades que con más probabilidad hallaré en mi camino son:

Las estrategias que voy a utilizar para superar esas dificultades son: 269

Mi plan personal de acción empezará, utilizando mis habilidades objetivo en las situaciones que yo he seleccionado, en la fecha siguiente:


Plan recordatorio de ocho semanas Además de crear su propio plan de acción personalizado, hemos desarrollado una lista de ocho semanas que le servirá como recordatorio según lo necesite. Haga una copia y colóquela donde esté a la vista. SEMANA 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS

• Dar a los demás su atención total siempre que sea posible. • Eliminar o reducir las distracciones y abstenerse de interrumpir. • Parafrasear y resumir lo que oye. • Hacer preguntas abiertas para aclarar lo que dicen los demás. • Reconocer los puntos positivos de los demás y mostrar empatía.

• Observar el lenguaje corporal de los demás e interpretarlo. • Respetar y reaccionar ante los distintos estilos y personalidades de los demás. • Ver más allá del comportamiento superficial para comprender las necesidades del otro. SEMANA 2: EXPRESARSE CLARAMENTE

• Hablar con claridad y lo suficientemente despacio como para que le comprendan.

• Utilizar un lenguaje convincente. • Evitar las fórmulas de relleno. • Ir al grano. • Lograr que los otros sientan que habla con ellos, no para ellos.

RESUMEN

• Comprobar que le entienden. • Estar abierto al diálogo. • Hablar en su nombre (y no en el de otros). SEMANA 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES • Ser sincero y directo.

• Actuar en lugar de reaccionar. • No entrar en las luchas de poder. • Seguir concentrado en su objetivo. • No pedir disculpas continuamente ni justificarse. • Mantener la calma y conservar la confianza bajo presión.

• Decir «no» cuando sea necesario. • Hablar y no temer pedir lo que haga falta. • Sobre todo, ser claro y decisivo. SEMANA 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN

• No tener miedo de pedir a los demás su opinión. • Hacer que los otros se sientan cómodos al compartir sus reacciones.

• Estar abierto a escuchar cualquier opinión. • Describir cómo se siente acerca de algún comportamiento. • Ser específico y ofrecer ejemplos.

• Desarrollar cierto sentido de la oportunidad. • Mostrar interés en el bienestar del otro. • Invitar a los demás a que compartan sus sentimientos positivos. • Ofrecer sugerencias constructivas para mejorar. 271


SEMANA 5: INFLUIR EN LOS DEMÁS

• Tomarse su tiempo para crear vínculos. • Sentir entusiasmo por sus ideas. • Hacer muchas preguntas y buscar la opinión de aquellos en los que intenta influir. • Presentar sus ideas una por una. • Ofrecer una buena base para apoyar su posición. • Ajustar su mensaje al estilo y costumbres de su oyente. • Apelar al interés egoísta del oyente; concentrarse más en sus beneficios. • Dar a los demás tiempo para pensar en lo que les ha dicho. • No mostrar demasiado interés para ganarse a los otros. SEMANA 6: RESOLVER CONFLICTOS

• Creer que el conflicto puede producir beneficios para todos. • Expresar sus preocupaciones y animar a los otros a hacer igual. • Mostrar respeto y consideración. • Pensar bien en sus necesidades e intereses antes de empezar a negociar. • Perseverar en el proceso de negociación, a pesar de las reacciones negativas iniciales. • Buscar entre los dos una solución mutuamente beneficiosa. • Cuando sea posible, sugerir criterios objetivos para la toma de decisiones. • Hacer un seguimiento de las soluciones.

RESUMEN

SEMANA 7: SER UN MIEMBRO DEL EQUIPO

• Observar lo que sucede en el grupo para comprender cuáles son las necesidades. • Aportar contribuciones al equipo cuando hagan falta. • Incluir a todo el mundo en el circuito de información. • Tomar las riendas de asuntos que nadie sigue. • Concentrarse en el objetivo del grupo en lugar de pensar en el beneficio propio. • Compartir las alabanzas por un trabajo bien hecho. • Expresar aprecio por el trabajo de los demás. • Comprobar las decisiones que van a tomarse y ver cómo afectarán a los demás. • Buscar información acerca de las aptitudes de los demás. SEMANA 8: CAMBIAR EL RUMBO DE LAS RELACIONES ESTANCADAS

• Reconocer cuándo la relación está en un punto muerto. • Buscar pautas de comportamiento y también círculos viciosos. • Evitar echar la culpa a los demás. • Tomar la iniciativa cuando una relación no funciona. • Cambiar de comportamiento para desencadenar un cambio en el otro. • Ser persistente. Si las cosas no funcionan, retirarse. • No abandonar fácilmente una vez que se decide cambiar lo que no funciona de una relación. 273

A medida que trabaje más para desarrollar sus habilidades interpersonales, sea paciente consigo mismo. Como


dijo Confucio: «No importa lo lento que seas, siempre que no te detengas». Si lo desea, pues, tómese un mes o incluso un año para trabajar cada una de estas habilidades. Le garantizamos que el tiempo invertido habrá valido la pena.

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