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La REVOLUCIÓN CREATIVA en Nestlé: cuando las innovaciones innovaciones rupturistas rupturistas llegan desde dentr dentro En España, Nestlé potencia el emprendimiento interno como estrategia de crecimiento, por por lo que todas las herramientas de su Departamento de Márketing se dirigen hacia este propósito. De hecho, son los profesionales de esta área los que conforman la Unidad de Innovación, que nace con dos objetivos: desarrollar su gama de ´popularly positioned products´ productos a precios asequibles adaptados al nuevo consumidor surgido del contexto de crisis– y fomentar una innovación rupturista en la organización. Esta unidad es, junto a las acciones acciones de de márketing márketing Innova Innova e Innova Innova 2.0, un ejemplo de cómo impulsar la participación de los trabajadores en iniciativas internas y de cómo optimizar sus ideas y su creatividad para generar valor para el negocio – –
Laia Pes Márketing, Innovación & PPP Management de Nestlé España
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urante años, la innovación en Nestlé se gestionó directamente desde las áreas técnicas y los equipos de márketing. Eran éstos los grupos de trabajo que impulsaban las nuevas ideas y proyectos que se generaban dentro de la compañía. La creación del Programa Innova en 1997 supuso, sin embargo, un antes y un después en este ámbito: nacía con el ambicioso reto de incrementar
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la aportación de los productos innovadores a las ventas de la compañía en el mercado nacional, para lo cual, por primera vez, se implicaba directamente en este objetivo a los empleados de Nestlé España. Se les animaba a liderar, estimular y reforzar la innovación, tareas que, hasta el momento, habían quedado en manos de reducidos equipos. Lograr los objetivos suponía que la innovación, la participación y la creatividad debían encajar a la perfección en la compañía, formar parte de su pulso cotidiano, y tenían que ser interiorizadas por todos y cada uno de los empleados como parte de los valores corporativos. Para que así fuera, la multinacional desplegó un plan de actuación que abarcaba acciones de márketing interno y márketing externo.
EN MANOS DEL MÁRKETING No obstante, la gestión del emprendimiento interno de la compañía continúa en manos del Departamento de Márketing, ya que son sus profesionales los encargados de dirigir una nueva iniciativa, cuya puesta en marcha tras Innova supuso avanzar un paso más. Fue en 2009 cuando Bernard Meunier, consejero delegado de Nestlé España, decidía impulsar de forma definitiva la innovación dentro de la compañía y creaba una unidad específica, Unidad de Innovación, que reportaba, y aún hoy es así, directamente a Dirección General. ➤➤➤
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Con ella, el directivo perseguía dos objetivos: primero, desarrollar lo que se llamó popularly positioned products (PPP), es decir, productos a precios asequibles adaptados al nuevo consumidor surgido del contexto de crisis, y, a continuación, fomentar una inno vación rupturista. Esta unidad, integrada en su totalidad por profesionales del Departamento de Márketing, se centra en fortalecer el mindset inno vador de la orga nización, empeza ndo por demostrar a sus propios empleados que todos y cada uno de ellos es creativo. Porque la creatividad no es una característica que sólo poseen alg unos, sino que todos tenemos potencial, aunque puede que éste se desarrolle en diferentes ámbitos. Esta in iciativa de emprendimiento corporativo traslada un mensaje fundamental a los t rabajadores: la importancia de compartir y colaborar con las propias ideas. Para ello, es importante perder el pudor, la pereza o el miedo y atreverse a trasladar las propuestas a la compañía. ➤➤➤
DE INNOVA A INNOVA 2.0 Hace 14 años, Nestlé lanzó el Programa Inno va como una acción de márketing interno destinada a potenciar la cultura innovadora entre su personal. Se empezó con la instalación de un “buzón de ideas” en las zonas de descanso de los distintos centros de trabajo. Sin embargo, con el paso de los años, este elemento ha
puede darse de alta voluntariamente en el portal, y tanto puede volcar en él ideas de forma anónima, gracias a un avatar, como añadir imágenes y vídeos o consultar las aportaciones de otros compañeros y votarlas. Innova 2.0 brinda la oportunidad de ampliar o construir una idea introducida por otro com pañero, por lo tanto, no sólo enriquece la base de datos, sino la utilidad de esa idea para la compañía. Hoy, tanto el logo de la nueva plataforma como la imagen del “hombre de Cromañón” que se utiliza como spokeman resultan dos iconos inconfundibles para la organiza-
LA CREACIÓN DEL PROGRAMA INNOVA SUPUSO UN ANTES Y UN DESPUÉS EN EL ÁMBITO DE LA INNOVACIÓN DE LA EMPRESA: SE IMPLICABA DIRECTAMENTE A LOS EMPLEADOS EN EL RETO DE INCREMENTAR LA APORTACIÓN DE LOS PRODUCTOS INNOVADORES A LAS VENTAS DE LA COMPAÑÍA evolucionado sustancialmente para adaptarse al cambiante mundo de las nuevas tecnologías. Actualmente, la empresa dispone del nuevo portal Innova 2.0, una herramienta con la que cualquier trabajador puede aportar nue vas ideas, al tiempoque interactúa y comparte reflexiones, soluciones y proyectos con otros compañeros. El sistema es completamente transparente, de forma quien quiera participar
ción. Ayudan a identificar rápidamente la herramienta y estimulan y recuerdan al empleado que siempre la tiene disponible para enriquecerla con sus ideas sobre mejora de procesos, productos, gestión o cualquier otro ámbito que considere interesante. Tanto es así que la generación de ideas se ha animado espectacularmente, alcanzando el último año el máximo número de aportaciones desde que
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Los empleados, proactivos y con visión Para innovar de una manera efectiva, se necesita el ingenio de toda la organización al servicio de esta tarea, de manera proactiva y con visión del consumidor. Bajo esta premisa, el “intraemprendimiento” que Nestlé gestiona desde el Departamento de Márketing busca transformar el conocimiento y la intuición en soluciones rentables y duraderas. Así, la involucración del personal en la concepción de nuevos productos ha dado como resultado el envase de La Lechera con válvula antigoteo o, entre otros, la gama de precocinados congelados Maggi Mediterráneo, que incorpora platos como el arroz negro o la fideuá. Otro ejemplo de innovación rupturista son las cremas culinarias, con el asesoramiento del cocinero Juan Mari Arzak, en envases individuales y, lo que es nuevo, congeladas. Así como la gama de productos Nestlé Junior, con espaguetis a la boloñesa o cereales para niños de 1 a 3 años, o el helado que se puede pelar y comerse como un plátano, que causa furor en China.
existe el Programa Inno va. Desde el lanzamiento de la nueva plataforma, en abril de 2012, hasta marzo de 2013 se recibieron más de dos mil ideas, que se han trasladado a los diferentes negocios y a los distintos ámbitos de la empresa con los que estaban relacionadas. Aún ninguna de ellas ha visto la luz, dada la juventud de Innova 2.0, aunque algunas ya están lo suficientemente maduras como para que no tarden en hacerlo: en estos momentos, el portafolio futuro de la compañía en España ya contempla más de diez proyectos en su apartado más rupturista.
CÓMO ES EL PROCESO Nestlé España pone el foco en la primera parte del proceso de innovación, que es la generación de ideas, pero no se olvida de la etapa posterior: convertirlas en valor para el negocio. Sin una adecuada potenciación, tanto en el ámbito de la gestión como en el del liderazgo en su implementación, no sería posible lle varlas a cabo, y, por lo tanto, la mayor parte de ellas moriría. El primer paso para convertirlas en valor pasa por seleccionar las mejores ideas de todas las que los “intraemprendedores” aportan. Ésta es u na tarea de la que se ocupa Márketing desde la Unidad de Inno vación, que preestablece una serie de criterios de selección. Además, junto con las ideas de Innova 2.0, se contemplan también las procedentes de los workshops que se llevan a cabo periódicamente, y que tanto se centran en cuestiones en torno a los targets de interés como en torno a categorías de productos. Una vez la unidad ha analizado todas las propuestas, selecciona un grupo de ideas para
ser contrastadas y poderlas testar con consumidores. Entre estas ideas se mezclan las que presentan conceptos rupturistas con aquellas que se encuentran en la frontera del negocio incremental. A través de un screening en el que se evalúan únicamente tres variables (credibilidad, relevancia y diferenciación), se obtiene un ranking de oportunidad. Con los resultados obtenidos y la preparación de un business case simple, se reúnen la Unidad de Innovación y el área de negocio a quien correspondería desarrollar la innovación en cuestión para evaluar si, con toda la información sobre la mesa, la idea tiene potencial y resulta interesante para la compañía. En caso afirmativo, ésta entra a formar parte del pipeline del negocio, con lo que tendrá una fecha aproximada de lanzamiento, y se irá siguiendo su evolución en las diferentes reuniones de innovación. Pero hay que reseñar que no todas las ideas recibidas son únicamente de producto. Se generan y desarrollan también para promociones comerciales, áreas de negocio o pro- ➤➤➤
LA UNIDAD DE INNOVACIÓN, INTEGRADA POR PROFESIONALES DEL DEPARTAMENTO DE MÁRKETING, SE CENTRA EN DEMOSTRAR A LOS TRABAJADORES QUE TODOS SON CREATIVOS
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cesos. Algunas de ellas, sobre procesos, ya se han implementado, y están ayudando a la compañía en diferentes aspectos. Por ejem plo, destaca la idea de compartir un taxi para ir desde la oficina central de Nestlé al aeropuerto, una ruta muy frecuente entre los empleados. Que el emprendimiento corporativo esté siempre activado es algo que Nestlé consigue mediante incentivos que llaman a la participación. ¿Cómo? Con el sorteo de atractivos premios: cada dos meses, aproximadamente, se lanza un reto concreto, una pregunta o inquietud sobre una temática específica. Por ejemplo: “¿Con qué regalos, lotes o sorteos dirigidos a los consumidores se puede ayudar a impulsar las ventas de las marcas de Nestlé?”. Entre todos los participantes que aporten ideas o soluciones para dar respuesta a esa pregunta se sortean diferentes premios: iPads, televisores, juegos de café, lotes de productos, juegos de sartenes, toallas, gadgets promocionales, ➤➤➤
INNOVA 2.0 BRINDA LA OPORTUNIDAD DE AMPLIAR O CONSTRUIR UNA IDEA INTRODUCIDA POR OTRO COMPAÑERO, Y, POR LO TANTO, NO SÓLO ENRIQUECE LA BASE DE DATOS, SINO TAMBIÉN LA UTILIDAD DE ESA IDEA PARA LA COMPAÑÍA etc. Se ha comprobado que el estímulo de un regalo apreciado genera una mayor implicación y participación entre los trabajadores.
CAMPAÑA INTERNA Pero la herramienta Innova 2.0 no está sola en la tarea de impulsar la innovación en Nestlé a través del emprendimiento interno. De hecho, Innova 2.0 es la segunda iniciativa generada por la Unidad de Innovación para “La revolución creativa empieza en ti ” , una campaña de comunicación interna que se lanzó en 2012 bajo la premisa de que “la creatividad es cosa de todos”. Esta campaña se concretaba en tres
fases: un test de creatividad voluntario entre los empleados (“Saca el superhéroe que llevas dentro”), el desarrollo de Innova 2.0 y la organización de los ya mencionados workshops rupturistas para generar ideas. La acción “Saca el superhéroe que llevas dentro” tenía como finalidad conocer el potencial creativo de cada empleado, por lo que se les ofreció la posibilidad de realizar un test de perfil de creatividad voluntario y confidencial que permitía dilucidar su tipo de creatividad dominante, identificar en qué dimensión creativa o tipo de creatividad más desarrollada se encontraban y asociar dicho perfil a un “superhéroe” concreto para describirles.
SEIS PERFILES CREATIVOS Los perfiles creativos o categorías de superhéroes que se establecieron fueron seis, cada uno de los cuales incide y enfatiza unas características muy concretas:
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Perfil conceptual. Se trata de un tipo de creatividad que ofrece lucidez para innovar, ya que destaca por su capacidad para crear o inventar conceptos, cosas nuevas y soluciones tangibles a problemas concretos. Las habilidades relacionadas con la creatividad conceptual se centran en la facultad de pensar en nuevos y mejores productos o servicios y de trabajar con conceptos abstractos, así como en la pericia para simplificar un problema y aportar una solución rápida y efectiva.
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Perfil espacial. Se refiere a la capacidad de una persona para presentar ideas o percibir detalles visualmente y para crear imágenes mentales. Las habilidades relacionadas con la creatividad espacial se centran en aprender y crear por medio de la vista y la observación, reconocer con facilidad caras, objetos, formas, colores, detalles y escenas; desarrollar sin dificultad gráficos, tablas, esquemas, mapas y diagramas; ver objetos de diferentes maneras o desde nuevas perspecti vas; tener un elevado poder de observación para visualizar con precisión, y también el poder de reproducir mentalmente objetos que se han observado previamente.
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Perfil semántico. Se vincula a la capacidad para crear con letras y palabras y para combinarlas de una forma origi-
EMPRENDIMIENTO INTERNO nal. Demostrar un buen nivel en el lenguaje hablado y escrito, saber comunicar ideas de manera diferente y original, mostrar facultades para definir un problema con precisión, interpretar el problema más allá de lo estricto y establecer comparaciones desde nuevas perspectivas son destrezas de las personas que forman parte de este ámbito.
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Perfil social. Tiene que ver con la capacidad de una persona para ser creativa en las relaciones interpersonales, entendiendo aquí que el objeto de la creatividad es la relación, y no la persona. Aquel los que tienen don social pueden desarrollar dos tipos de capacidades, la empatía y el manejo de las relaciones interpersonales; comprender a los demás, en el sentido de saber captar las diferencias de carácter entre unos y otros, así como de percibir las señales emocionales no verbales que desprenden los sujetos para entender sus estados de ánimo, temperamento, sentimientos, pensamientos e intenciones; tener las capacidades necesarias para trabajar en equipo, así como saber escuchar y ser hábiles para formular preguntas con las que comprender mejor una situación.
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Perfil numérico. Se refiere a la capacidad de una persona para ser creativo con los números, las magnitudes y sus relaciones. Se ocupa del pensamiento matemático, las operaciones y los sistemas que pueden usarse en la solución de problemas con números. Es importante puntualizar la natura leza no verbal de la creatividad matemática, ya que hace posible llegar a la solución de un problema antes de que ésta se articule. Las personas con la habilidad creativa numérica potenciada muestran una mayor facilidad y rapidez para la resolución de problemas con números y para la generación de un elevado número de hipótesis.
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Perfil “solucionador” de problemas. Se refiere a la capacidad de una persona para solucionar de manera creativa problemas o todo tipo de dificulta des. En suma, se distingue por hacer posible lo imposible. Saber comprender e interpretar problemas desde una perspectiva diferente es una habilidad relevante en los “solucionadores”. La sola visión de un problema ya es un acto
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creativo, porque verlo significa integrar o asociar aquello que otros no han sabido ver. Pro poner enfoques más ricos para enfrentarse a posibles cambios o saber cambiar respuestas estereotipadas (decir “no” a lo obvio) muestra la agilidad resolutiva de este perfil. ➤➤➤
EL PORTAFOLIO FUTURO DE LA COMPAÑÍA EN ESPAÑA YA CUENTA EN SU APARTADO MÁS RUPTURISTA CON MÁS DE DIEZ PROYECTOS
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“Saca el superhéroe que llevas dentro” caló profundamente, ya que alrededor de dos mil empleados de Nestlé en España y Portugal participaron en este test voluntario. Parte del secreto del éxito de participación se centra en la ilusión de poder ser un superhéroe, de identificarse con u n ídolo triunfador, un vencedor… Una figura ficticia, pero que nos da la oportunidad de tener también una doble personalidad, como los personajes protagonistas de las historias que todos hemos vivido de pequeños en los cómics. Un grafismo distendido y la conversión de la terminología más analista en personajes de dibujo ayudaron también a rebajar las posibles reticencias que pudiesen existir. ➤➤➤
‘CREATIVITY BOARD’ Y RETOS De entre todos los participantes del test se seleccionó a 12 empleados, dos por cada perfil creativo establecido, para formar lo que se llamó Creativity board . Este grupo sería el que, a partir de entonces, pasaría a ayudar, de forma voluntaria, al margen de su tarea diaria, a la Unidad de Innovación en diversas labores: participación en workshops de innovación, convergencia de ideas o construcción de conceptos; formar parte de un jurado para otorgar premios de innovación a proyectos de la compañía; recibir instrucción en técnicas para lograr una mayor generación de ideas en cualquier situación y para cualquier objetivo, etc.
EN EL CASO DE QUE LA IDEA TENGA POTENCIAL, ENTRARÁ A FORMAR PARTE DEL ´PIPELINE´ DEL NEGOCIO, CON LO QUE TENDRÁ UNA FECHA APROXIMADA DE LANZAMIENTO Y SE IRÁ SIGUIENDO SU EVOLUCIÓN EN LAS DIFERENTES REUNIONES DE INNOVACIÓN
“La revolución creativa en Nestlé: cuando las innovaciones rupturistas llegan desde dentro”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Además, se realizaron dos oleadas de test creativo. Entre la primera y la segunda se entregaron diplomas acreditativos individuales de “superhéroe”, así como una tarjeta identificadora que, ilustrada con la imagen del superhéroe que le correspondía a cada empleado, pasó a ser el reclamo y la atracción que animó a más participantes para el segundo round . El seguimiento, tanto de la campaña como de las acti vidades relacionadas con los superhéroes, movió a la unidad de Innovación a dar continuidad a los mensajes dirigidos a los ya “empleados superhéroes”. El portal Innova 2.0 fue el primer reto para los superhéroes. Su primera “misión” implicaba acceder a la nueva herramienta, familiarizarse con ella e introducir una primera idea. A partir de aquí, y tras la exitosa respuesta por parte de los empleados “superhéroes”, se crearon mensajes de desarrollo y ampliación de las descripciones de cada perfil o dimensión creativa (cada superhéroe), ejercicios para mejorar la dimensión predominante o incrementar el resto, gadgets promocionales como la tarjeta identificadora, etc.
Durante el primer año de funcionamiento de “Saca el superhéroe que llevas dentro” se han realizado diferentes actividades de refuerzo de los perfiles creativos de cada uno de los participantes. Asimismo, Márketing ha lanzado retos abiertos para solucionar problemas puntuales: encontrar nombres con los que bautizar una nueva receta de helados, un innovador concepto de la categoría de culinarios, un nuevo producto de la categoría de chocolate y unos nuevos bombones. En definitiva, para Nestlé España, “intraem prender” supone que la empresa desea asumir una estrategia de crecimiento y que es un proceso que lleva a la organización por un camino de creatividad. Y todas las herramientas de las que dispone el Departamento de Márketing se dirigen hacia este propósito. Pero conseguir que una empresa sea realmente creativa y, por consiguiente, innovadora pasa por hacer partícipes de la innovación a todos los empleados. La innovación es la gran palanca de crecimiento de Nestlé, y la clave para innovar en la com pañía se centra en el atrevimiento, en no tener miedo a equivocarse. ■
