Informe Final: Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 de EGEMSA Adecuación del Plan Estratégico Empresarial Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. – EGEMSA
Acuerdo Directorio N° 002-2010/005-FONAFE
Cusco, Julio 2010
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Informe Final Adecuación Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 EGEMSA Tabla de contenido CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5 1. 2. 3.
ROL DE EGEMSA ............................................................................................................... 5 PROPÓSITO ......................................................................................................................... 5 METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 5 3.1. Misión y Visión ........................................................................................................... 7 3.1.1. 3.1.2.
3.2. 3.3. 3.4.
Misión ............................................................................................................................. 7 Visión ............................................................................................................................. 8
Análisis del Macroambiente ...................................................................................... 9 Análisis del Microambiente ........................................................................................ 9 Formulación de las Matrices y Estrategias.............................................................. 10
3.4.1. 3.4.2.
Matriz FODA................................................................................................................. 10 Valores, Principios del Accionar, Estrategias, Indicadores y Metas ............................. 11
CAPITULO II: ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE .................................................................. 13 1.
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ...................................................................................... 13 1.1. Factores Económicos y Financieros ....................................................................... 19 1.2. Entorno Físico y geográfico ..................................................................................... 22 1.3. Demografía y Vivienda ............................................................................................ 24 1.4. Factores Políticos .................................................................................................... 24 1.5. Factores Legales ..................................................................................................... 27 1.6. Factores Sociales .................................................................................................... 29 1.7. Factores Culturales ................................................................................................. 29 1.8. Factores Tecnológicos ............................................................................................ 30 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO .................................................................................. 31 2.1. Mercado ................................................................................................................... 35 2.2. Proveedores ............................................................................................................ 38 2.3. Competencia ........................................................................................................... 39 2.4. Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA ..................................... 43 2.4.1. 2.4.2.
Instituciones Públicas ................................................................................................... 46 Instituciones Privadas .................................................................................................. 46
CAPITULO III: ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE ................................................................... 47 1.
ANÁLISIS FUNCIONAL ......................................................................................................... 47 1.1. Gerencia de Planificación Desarrollo Empresarial .................................................. 48 1.2. Gerencia Comercial ................................................................................................. 53 1.3. Gerencia de Operaciones ....................................................................................... 56 1.4. Gerencia Administración ......................................................................................... 60 1.5. Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Información ................................................. 64 2. ANÁLISIS INTEGRADOR DE EGEMSA .................................................................................. 65 2.1. Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía hidroeléctrica ............ 65 2.2. Análisis de la rentabilidad de la empresa ................................................................ 66 2.3. Análisis de la ejecución presupuestal (falta actualizar)........................................... 71 2.4. Desarrollo del Plan Comercial ................................................................................. 72 2.5. Rediseño Organizacional ........................................................................................ 73 CAPITULO IV: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES .......................................................................... 75 1. 2. 3.
MISIÓN .............................................................................................................................. 75 VISIÓN .............................................................................................................................. 75 VALORES EMPRESARIALES Y PRINCIPIOS DEL ACCIONAR ..................................................... 75
CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................. 76 Pág. 2 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
1. OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................ 76 1.1. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 76 1.1.1. OPORTUNIDADES ....................................................................................................... 76 1.1.2. AMENAZAS ................................................................................................................ 77 1.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................................... 78 1.2.1. FORTALEZAS ............................................................................................................. 78 1.2.2. DEBILIDADES ............................................................................................................. 79 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2009-2013 .............................................................................. 79 3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO .............................................................................................. 80 4. CUADRO COMPARATIVO ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FACTORES CLAVES DE ÉXITO .... 80 5. PILARES ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 82 6. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS........................................................................................... 83 7. ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA ............................................................ 85 8. RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS PLANTEADAS .......................... 87 9. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DE FONAFE .................. 90 10. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS ...................................................................................................................... 91 CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN........................................................................................ 92 1. 2.
INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS .............................................................................. 92 ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA: ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABLES Y FECHAS ..................................................................................................... 94 3. PLANES DE ACCIÓN, INDICADORES, RESPONSABLES Y CRONOGRAMA .................................... 98 CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................... 105 ANEXO 1. CUADRO DE MATRIZ ESTRATÉGICA DE EGEMSA CORPORACIÓN FONAFE ................................................................................................................................................... 108
Pág. 3 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Informe Final: Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 de EGEMSA En este documento se presenta el Plan Estratégico 2009-2013 de la Empresa de Generación de Energía Machupicchu S.A. (EGEMSA). El Plan Estratégico está conformado por la misión, visión, valores y los objetivos estratégicos de la institución, así como por los planes de acción general y específicos que la empresa tiene planeado implementar para alcanzar sus objetivos. Contando con la aprobación de FONAFE mediante Acuerdo de Directorio N°002-2010/005.FONAFE aprobado en sesión de fecha 3 1 de marzo de 2010 y comunicado con Oficio SIED 322-2010/DE/FONAFE de fecha 02 de junio 2010, se aprobaron la matrices corporativas estratégicas del plan estratégico institucional de las empresas de generación y distribución de energía bajo el ámbito de FONAFE, las mismas que forman parte integrante del presente documento. Para la formulación del Plan Estratégico se han tomado en cuenta la “Directivas de formulación del Plan Estratégico de las empresas bajo el ámbito de FONAFE” (N° 001-2008/019-FONAFE). Asimismo, para fo rmular el plan se realizó un análisis del macroambiente y microambiente de la empresa, incluyendo un análisis financiero. Un insumo importante empleado para realizar dicho análisis ha sido las opiniones y puntos de vista de los diversos trabajadores de la empresa, que fueron recogidas a través de entrevistas en profundidad y la administración de cuestionarios. El análisis del macro y microambiente es el sustento del diagnóstico interno y externo. El documento consta de 6 capítulos. En el capítulo 1 se describe a la empresa y se presenta la metodología y marco teórico empleado para elaborar el Plan Estratégico. En el capítulo 2 se presenta el análisis del macroambiente (entorno general y específico), identificando los factores más importantes que afectan a EGEMSA. En el capítulo 3 se presenta el análisis del microambiente, el cual incluye los aspectos más relevantes del desenvolvimiento de la empresa; asimismo, en ese capítulo se incluye el análisis de cada una de las áreas principales de EGEMSA. En el capítulo 4 se presentan la Misión, Visión y Valores de la empresa, los cuales se han elaborado a través del trabajo conjunto con los profesionales de todas las áreas de la empresa. En el capítulo 5 se reporta el análisis FODA, los objetivos estratégicos de EGEMSA, alineados a los de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas, así como los factores clave de éxito. En el capítulo 6 se reportan los indicadores y metas de los objetivos, los responsables y el cronograma de ejecución de los planes de acción. Finalmente, en el capítulo 7 se presenta la Matriz Estratégica de EGEMSA aprobada por FONAFE, y el mapa estratégico de la empresa.
Pág. 4 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1. Rol de EGEMSA Tal como se señala en el Estatuto de la empresa, los fines y objetivos de la Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. son generar y suministrar energía eléctrica a sus clientes y al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional SEIN, mediante líneas de transmisión propias y de terceros. La evolución de la empresa y su participación en el mercado depende entre otros aspectos del estudio y ejecución de nuevos proyectos de desarrollo; en ese sentido, el crecimiento inmediato de EGEMSA, está ligado principalmente a la rehabilitación de la Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, así como la promoción de la construcción de las nuevas Centrales Hidroeléctricas Santa Teresa, Aobamba y Primavera.
2. Propósito EGEMSA desarrolla actividades de generación de energía eléctrica a través de sus instalaciones ubicadas en el Sur Este del Perú, las cuales se encuentran conectadas al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), teniendo su sede institucional en la ciudad del Cusco.
3. Metodología y Marco Teórico Para la actualización del Plan Estratégico 2009-2013 de EGEMSA, se ha seguido una metodología con un enfoque altamente participativo, que ha permitido recoger los aportes del equipo gerencial y profesionales de la institución. En el Gráfico Nº 1 se presenta esquemáticamente la metodología empleada. Gráfico N° 1: Metodología para la actualización del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Pág. 5 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Taller 1: 1 y 2 de abril
Recojo de información para actualizar el plan Estratégico
Revisión de Revisión documentos de estadísticas
Taller 2: 4 y 5 de mayo
Informe Consolidado: Plan Estratégico 2009-2013 de EGEMSA Final
Validación de las Propuestas y Completar indicadores, Metas e iniciativas
Entrevistas
Talleres
Cuestionarios
Elaboración: GERENS
La primera parte de la consultoría tuvo como finalidad recoger información para actualizar el Plan Estratégico. Dicha información también se utilizó para realizar el análisis externo e interno de la empresa, así como para actualizar la Misión, Visión y Valores. En esta primera parte se llevó a cabo el primer taller de planificación estratégica, los días 1 y 2 de abril de 2009. En la segunda fase se realizó la validación de las propuestas de indicadores, metas e iniciativas de cada objetivo del plan estratégico. De igual forma se validó la propuesta de mapa estratégico. En esta fase se realizó el segundo taller de planificación estratégica, los días 4 y 5 de mayo de 2009. Para realizar la actualización del Plan Estratégico, se llevaron a cabo las siguientes actividades específicas: • Acopio, revisión y análisis de documentos. El equipo consultor revisó y analizó toda la información proporcionada por los directivos de EGEMSA que incluye el Plan Estratégico 2006-2011, el organigrama de la empresa, el manual de organización y funciones, estudios previos, el plan operativo 2008, el mapeo de procesos de la empresa y el plan estratégico de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas para contar con un alineamiento de objetivos correcto. • Revisión de estadísticas. Asimismo, se revisó información de fuentes secundarias, tales como organismos reguladores y supervisores, publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros de investigación. Dicha información ha servido de base para la elaboración de los diagnósticos y el diseño de las siguientes etapas de la consultoría. • Entrevistas en profundidad. Se realizaron entrevistas con el equipo gerencial y con profesionales de diversas áreas de la empresa, con el fin de recoger información relacionada al diagnóstico del macroentorno y microentorno y a los lineamientos estratégicos de la entidad (misión, visión, Pág. 6 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
valores y objetivos). Dicha información se utilizó como base para la actualización de lineamientos estratégicos de EGEMSA. • Talleres de reflexión estratégica. Se desarrollaron dos talleres de trabajo en los cuales se analizó, discutió y actualizaron los lineamientos estratégicos de EGEMSA. Además se generaron propuestas de iniciativas para cada uno de los objetivos estratégicos. • Cuestionarios. Se administraron cuestionarios para obtener información para realizar el análisis externo e interno de EGEMSA, los cuales fueron respondidos por diversos funcionarios de la empresa. En el Gráfico Nº 2 se presenta esquemáticamente la metodología empleada para realizar la formulación del Plan Estratégico. Gráfico N° 2: Proceso de planeamiento estratégico y alcance de la consultoría
Formulación
Implementación
Objetivos Conclusiones: Realizar Análisis del Entorno
Programas de Acción PA
Obj. 1
PA 1.1...
Obj. 2
PA Estr 2.1... 2.1
. Oportunidades . Amenazas
Generación y Evaluación de Alternativas Estratégicas
Realizar ajustes en la misión y visión
Realizar Análisis Interno
Conclusiones sobre la organización:
Obj. 3
Estr PA 3.1 3.1...
Obj. n
PA Estr n.1... n.1
. Fortalezas
Asignar Responsables
Monitoreo
. Debilidades
Diagnóstico Estratégico
RETROALIMENTACIÓN
Elaboración: GERENS
3.1.
Misión y Visión
3.1.1. Misión La Misión define el propósito, la razón de ser de la Institución y su finalidad última. La misión es un enunciado del propósito fundamental de la empresa que determina la finalidad o razón de ser de la organización. La misión es esencial para establecer objetivos y formular estrategias. Las preguntas para la identificación de los elementos de la misión son las siguientes:
Pág. 7 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
• ¿Cuáles son los principales productos/servicios de EGEMSA? ¿En qué “negocio” estamos? • ¿A qué clientes ofrecemos nuestros servicios? • ¿Quiénes son sus principales stakeholders (grupos de interés)? • ¿Cuál es su principal fuente de diferenciación? (autodefinición en que somos buenos) Para establecer la misión de la empresa requiere la consideración de cinco elementos1: • La historia de la organización • Las preferencias del cuerpo administrativo y de los propietarios de la empresa • Los aspectos del medio ambiente • Los recursos con los que cuenta la organización • La competencia de la organización El no tener bien definida la misión puede generar dificultades en el momento de definir los objetivos y estrategias. Es importante que la misión se oriente al mercado. Una definición alternativa la proporcionan Thompson y Strickland2, quienes señalan lo siguiente: "lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
3.1.2. Visión La Visión es una declaración ambiciosa y retadora de lo que la empresa aspira llegar a ser idealmente en el futuro. La visión señala el rumbo, da dirección, es el lazo que une el presente de una institución con el futuro. Para la definición de la Visión se requiere gran creatividad y capacidad de adelantarse a los factores que impactarán a la organización. Permite “reinventar” a la organización para configurar nuevas formas de hacer las cosas. De igual forma debe ser inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial y al personal. Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Ahí es donde reside la importancia de la Visión de la empresa dado que es una declaración de lo se quiere llegar a ser idealmente en el futuro. 1
Peter Drucker, “The Practice of Management”. Editorial Collins. 1954 Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Administración Estratégica Conceptos y Casos, 11va. Edición, Mc Graw Hill, 2001, pág. 4. 2
Pág. 8 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
3.2.
Análisis del Macroambiente
Siguiendo el esquema de planeamiento estratégico recomendado por FONAFE3, el macroambiente se subdivide en entorno general y entorno específico. El análisis del macroambiente consiste en determinar qué factores exógenos –fuera del control de la empresa- condicionan su desempeño, tanto positiva como negativamente. El entorno general corresponde a las fuerzas del macroentorno que no pueden ser controladas por EGEMSA. Por lo tanto, el análisis del entorno implica analizar las fuerzas del macroentorno que está conformado por factores demográficos, económicos, políticos, legales y socioculturales.4 Respecto al entorno específico, el marco de referencia más influyente y el más ampliamente empleado para evaluar el atractivo de la industria es el modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael E. Porter5. Esencialmente, Michael Porter postula que hay 5 fuerzas que típicamente determinan el nivel de competencia al interior del sector, el cual a su vez determina su atractivo: a mayor competencia menor atractivo, y viceversa. Las 5 fuerzas competitivas que determinan el nivel de competencia al interior de un sector son: intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, potencial ingreso de nuevos competidores (barreas de ingreso al mercado), presencia o amenaza de nuevos productos sustitutos, poder de negociación de compradores, y poder de negociación de proveedores. La interacción de estas cinco fuerzas determina conjuntamente el atractivo de la industria. Para hacer el análisis del entorno, FONAFE sugiere responder a las siguientes preguntas: • • • •
3.3.
¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cuáles sus expectativas respecto a los bienes o servicios brindados? ¿Satisface la empresa dichas expectativas? ¿Cuáles son los principales proveedores de la empresa? ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que prestan servicios y/o productos similares? ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que se relacionan con la empresa y en qué consiste esta relación?
Análisis del Microambiente
Consiste en identificar los factores endógenos que condicionan el desempeño de la empresa, identificándose las fortalezas y debilidades que presenta en su funcionamiento y operación. 3
Directiva de Formulación del Plan Estratégico de las empresas en el ámbito de FONAFE. Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Dirección de Marketing. Duodécima edición. 2006 5 Michael E. Porter. Competitive Advantage, New York. The Free Press, 1985. Tomado de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica. 4
Pág. 9 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Dichos factores, entre otros, pueden ser organizacionales, personales o referidos a la infraestructura, tecnología utilizada, nivel de acceso a la información, situación financiera y presupuestal, etc. Para hacer el análisis del microambiente se realizaron entrevistas y se administraron cuestionarios para recoger los puntos de vista de los funcionarios de la empresa respecto a los temas internos de EGEMSA más relevantes, que tienen que ver con los procesos, estructura organizacional, presupuesto, recursos humanos, entre otros.
3.4.
Formulación de las Matrices y Estrategias
3.4.1. Matriz FODA La matriz FODA sintetiza el análisis externo y el interno. Incluye las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El diagnóstico externo identifica las fuerzas menos controlables que afectarán a la empresa en los próximos años. Considera los factores que afectan el macroentorno de EGEMSA para alcanzar su misión y visión. Las definiciones de oportunidades y amenazas son las siguientes: •
Oportunidades: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la empresa. Son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la empresa.
•
Amenazas: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la empresa, que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
Por otro lado, el diagnóstico interno es la base para identificar las fortalezas, que la empresa debe aprovechar, y las debilidades, que la empresa debe buscar reducir o eliminar. Para ello se requiere evaluar los principales recursos con que cuenta la empresa (humanos y materiales), competencias o capacidades clave, evaluar los procesos y procedimientos actuales, analizar la organización, evaluar la reputación e imagen y la cultura, etc. Las definiciones de fortalezas y debilidades son las siguientes: •
Fortalezas: son las capacidades con las que cuenta la empresa para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las Amenazas que éste presenta.
•
Debilidades: son las limitaciones o carencias que padece la empresa que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y le impiden defenderse eficientemente de las Amenazas.
Pág. 10 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
3.4.2. Valores, Principios del Accionar, Estrategias, Indicadores y Metas a. Valores y principios del accionar Son condiciones necesarias para mantener una base sólida y dar estabilidad a la Institución. Los valores: • • • •
Pueden incluir los principios que guían el accionar de la Institución. Muchas veces se incluyen virtudes como valores. Generan estándares frente a los cuales se evalúan a las personas. Se pueden incluir valores morales (virtudes), intelectuales y sociales. Sirven para cimentar la cultura organizacional.
b. Estrategia Una estrategia es un conjunto bien coordinado de programas de acción que apuntan al logro de un resultado (objetivo) específico. Estos programas de acción deben estar alineados con la misión del la empresa, y deben formularse teniendo en consideración las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis externo y deben apoyarse en las fortalezas de la organización, así como deben tratar de neutralizar las debilidades identificadas en el diagnóstico interno6. Por otro lado, la matriz DOFA es una herramienta útil para formular la estrategia de la empresa. Dicha matriz se obtiene de la matriz FODA combinando de dos en dos los 4 cuadrantes: • FA: ¿Qué puede hacerse para aprovechar las fortalezas y revertir las amenazas? • DA: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y revertir las amenazas? • FO: ¿Qué puede hacerse para aprovechar fortalezas y oportunidades? • DO: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y aprovechar oportunidades? En el Cuadro Nº 1 se muestra la matriz DOFA para la determinación de la estrategia de una empresa. Cuadro N° 1: Matriz DOFA para la determinación de l a estrategia7
6
Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica. Nota: La matriz DOFA de la empresa se presenta en el Capítulo V: Formulación de la Estrategia
7
Pág. 11 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Análisis Interno
Análisis del Entorno
Misión y Objetivos Amenazas A1. A2. An Oportunidades O1. O2. On
Debilidades D1. D2. Dn
Fortalezas F1. F2. Fn Plan 1. Plan 2. Plan n
Plan x1. Plan x2. Plan xn
1
3
Plan n1. Plan n2. Plan nn
Plan z1. Plan z2. Plan zn
2
4
Pi: Planes de acción globales o específicos que corresponden a combinaciones por celda.
Elaboración: GERENS
c. Indicadores y metas Los indicadores junto con las metas representan la parte medible de los objetivos estratégicos, pueden ser expresados en términos absolutos o relativos, elaboradas mediante la utilización de datos primarios o mediante operaciones efectuadas sobre las observaciones primarias, que buscan reflejar algún rasgo importante de una situación dada. Los indicadores pueden ser mediciones cuantitativas y exactas o pueden ser cualitativas y basadas en percepciones u opiniones. Los indicadores proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación, permiten especificar de manera precisa los objetivos, y permiten fijar metas para medir el grado de avance del cumplimiento del objetivo. Los indicadores deben ser: • Relevantes: deben referirse a productos, servicios y procesos esenciales de la organización • Confiables: deben ser confiable, independientemente de quién lleve a cabo la medición. • Simples: deben ser de fácil entendimiento, evitar las complejidades. • Focalizados: deben centrarse en aspectos donde se pueda corregir el desempeño y que genere a la vez responsabilidades directas en el personal. • Participativo: su elaboración debe incluir a todos los actores relevantes, con el propósito de asegurar su legitimidad y reforzar el compromiso con las metas. Los indicadores y metas de EGEMSA han sido determinados en base a la experiencia de los responsables de cada objetivo estratégico y han sido discutidos en los talleres de reflexión estratégica.
Pág. 12 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
CAPITULO II: Análisis del Macroambiente En este capítulo se reporta el análisis del entorno general y específico en el que se desenvuelve EGEMSA. La primera sección incluye el análisis del entorno general de la empresa, orientado a determinar las fuerzas externas de índoles económicas, geográficas, demográficas, políticas, legales, sociales, culturales y tecnológicas. En la segunda sección se presenta el análisis del entorno específico que comprende el mercado, proveedores, competencia y las empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA de carácter público y privado.
1. Análisis del Entorno General El entorno general de EGEMSA está determinado por una gran cantidad de factores externos, algunos de ellos predecibles en el tiempo y otros muy inestables. En el Cuadro Nº 2 se presenta un resumen los factores más importantes del entorno general que afectan a EGEMSA. Se ha elaborado una clasificación del impacto de cada uno de estos factores en la empresa y su capacidad de respuesta frente al impacto negativo o positivo del factor8. Como se puede apreciar en dicho cuadro existen factores del entorno general que tienen un alto impacto en EGEMSA (crisis internacional, variables económicas de impacto en la proyección de las tarifas, cambios de la zonificación geográfica de las actividades, de zona industrial a residencial, injerencia política, cambio en la matriz energética, cambios legales, fenómenos climatológicos y sociales). Cabe destacar que debido a que la empresa cuenta con contratos ya firmados y en vigencia con los clientes del mercado libre, EGEMSA tiene una baja capacidad de respuesta frente a las modificaciones en las tarifas, por impacto de la crisis internacional o las diversas variables económicas del entorno. Por esto la empresa obtiene beneficios menores a los que potencialmente podría obtener dado que en el escenario en que se plantearon los contratos se proyectaban tarifas a la baja (efecto de Camisea). Las variables de impacto medio son la devaluación o la revaluación del dólar, variables del desempeño de la economía del Cusco, efectos de las avenidas y estiaje, vías de comunicación y cambios tecnológicos. Estas variables también son importantes pero afectan en menor medida las operaciones y los ingresos 8
La clasificación del impacto y capacidad de respuesta fue realizada en base a cuestionarios, entrevistas a los profesionales de la empresa, e información estadística. Las variables de alto impacto son las que pueden afectar en gran medida las operaciones e ingresos de la empresa mientras que las variables de impacto medio son las que si bien afectan positivamente o negativamente a la empresa, su impacto no genera un cambio drástico en los beneficios de EGEMSA. Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa frente a estas variables externas ha sido determinada en base a la capacidad de la empresa de tomar medidas que le permitan contrarrestar el efecto negativo de dicha variable, o aprovechar los beneficios de un efecto positivo.
Pág. 13 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
de EGEMSA, y la empresa cuenta con mayor capacidad para tomar medidas para contrarrestar su efecto. Respecto a los reclamos sociales, potenciales problemas con las comunidades y vías de comunicación es importante considerar que la capacidad de respuesta de EGEMSA se considera baja dado que necesita desarrollar un plan de responsabilidad social y relaciones públicas que le permita una respuesta efectiva a estos reclamos. En los factores tecnológicos el impacto es medio porque la tecnología de las hidroeléctricas es madura. El avance tecnológico no afecta la producción de EGEMSA, pero si tiene implicancias a nivel de mantenimiento preventivo. Por otro lado, las actividades empresariales y de gestión de la empresa se ven afectadas por el avance de las tecnologías de información para lo cual EGEMSA tiene una capacidad de respuesta alta al considerar inversiones en la automatización del monitoreo de indicadores de gestión de la empresa. En las siguientes secciones se analiza con mayor detalle a cada una de las variables que afectan el macroentorno de EGEMSA.
Pág. 14 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 2: Factores del entorno general que afectan el desempeño de EGEMSA Nivel de Nº Factores Descripción Impacto Impacto Reducción en la demanda de Energía Eléctrica principalmente por parte de las empresas Mineras. Alto • Crisis Internacional Actualmente oferta y demanda en equilibrio. (Negativo) Impacto en las tarifas (Impacto en el Plan Comercial) Precios a la baja o al alza dependiendo el • Variables económicas impacto de los indicadores económicos en la Alto de impacto en la determinación de tarifas. (Factores para la (Negativo) Económicos y proyección del precio. 1 determinación de tarifas del Plan Comercial) Financieros • Variables que afectan Dado que la empresa mantiene fondos en soles o dólares los factores de devaluación o Medio los recursos revaluación de la moneda afectan estos fondos. (Negativo) monetarios de la empresa. El PBI y el consumo de energía a nivel nacional • Variables de y en Cusco son indicadores del desempeño de Medio desempeño de la la economía y las necesidades futuras de (Positivo) economía nacional. energía. Tiene impacto en la calidad de las aguas por lo Medio • Época de Avenida y tanto en el nivel de producción. (Negativo) Estiaje. La demografía de la zona donde se hacen Físicos y operaciones (Central Térmica Dolorespata) ha 2 Demográficos • Cambios de zona cambiado de ser una zona principalmente Alto industrial a residencial. habitada por empresarios industriales a ser una (Negativo) zona habitada por familias pasando a ser zona residencial.
Pág. 15 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Capacidad de Respuesta
Baja
Baja
Alta
Alta
Alta
Baja
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Factores
Descripción • Fenómenos Climatológicos • Cuencas del Río Vilcanota • Injerencia política de OSINERGMIN.
3 Políticos • Cambio en la Matriz Energética
4 Legales
• Cambios legales referentes a las inversiones en el sector. • Leyes incentivo al uso de energías renovables.
• Incentivos a las alianzas públicoprivadas.
Pág. 16 de 108
Impacto Fenómenos de Deglaciación de los nevados del Salkantay y Fenómeno del Niño pueden provocar deslizamientos peligrosos. Las cuencas del Río Vilcanota permiten realizar represamientos para afianzamiento hídrico. La mayor participación de Osinergmin en el control de las actividades del sector traería efectos en las tarifas El cambio de la matriz energética a energías renovables como política del estado podría traer consigo efectos en la promoción de nuevas inversiones. Cambios en el marco legal tienen efectos en las reglas de juego del sector Las leyes incentivo tienen relación con la política del cambio de la matriz energética.
Existen incentivos para proyectos conjuntos público-privados lo cual representa un entorno favorable para llevar a cabo nuevas ideas de proyectos.
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Nivel de Impacto
Capacidad de Respuesta
Alto (Negativo)
Baja
Alto (Positivo)
Alta
Alto (Negativo)
Baja
Alto (Positivo)
Alta
Alto (Negativo)
Baja
Alto (Positivo)
Alta
Alto (Positivo)
Alta
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Factores
Descripción
5 Sociales
6 Culturales
7 Tecnológicos
Impacto
Si bien la empresa no es responsable de la electrificación de las diversas zonas cercanas a • Reclamos sociales por las operaciones, la sociedad puede tomar su presencia como institución visible para reclamos electrificación. de electrificación en lugares de futuras operaciones. • Potenciales problemas Culturalmente algunas personas de zonas con comunidades en donde podría haber potenciales proyectos de afianzamiento hídrico pueden no sentirse a zonas con potencial gusto con el desarrollo de centrales para instalaciones hidroeléctricas ni actividades empresariales. eléctricas. • Cambios y desarrollo Influyen de forma significativa en la confiabilidad y continuidad de la generación de energía tecnológico para eléctrica operaciones hidroeléctricas Influyen en el manejo de las organizaciones, en • Avance en las el manejo de la información, almacenamiento de tecnologías de datos integrados, que facilitan la toma de información decisiones.
Fuente: Entrevistas y cuestionarios realizados a los profesionales de EGEMSA. Elaboración: GERENS
Pág. 17 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Nivel de Impacto
Capacidad de Respuesta
Alto (Negativo)
Baja
Alto (Negativo)
Baja
Medio (Positivo)
Alta
Medio (Positivo)
Alta
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Dado que el entorno dentro del cual operaba la empresa era uno en el que se proyectaba que las variables económicas llevarían a la baja las tarifas eléctricas (por el efecto de Camisea), en esa situación la empresa se enfrentaba a un entorno complejo (gran cantidad de elementos externos) y estable (la mayoría de factores se mantenían estables y eran predecibles). Sin embargo, ahora la situación ha cambiado, ya que la crisis económica puede afectar al sector y además se deben analizar las tarifas que debe establecer la empresa en los nuevos contratos. Esto implica que el entorno actual sigue siendo complejo (la cantidad de elementos ha aumentado), pero se ha tornado inestable (los factores pueden cambiar en los próximos años). Esto sugiere que el equipo del área comercial debe establecer con cuidado las tarifas para los nuevos contratos. En el Cuadro Nº 3 se presenta el cambio del entorno, con relación al considerado en el Plan Estratégico anterior (2006-2011). Cuadro Nº 3: Cambio en el entorno al que se enfrenta EGEMSA en los próximos años (2009-2013) Complejo + Estable =
1
Simple + Estable =
Incertidumbre
Baja incertidumbre Estable
Moderada Baja
1. Pocos elementos Externos 2. Los Factores se mantienen
1. Gran cantidad de elementos externos 2. Los Factores se mantienen constantes, cambian lentamente o son predecibles
Constantes, cambian lentamente o son predecibles
2
Simple + Inestable =
Complejo + Inestable =
Incertidumbre moderada alta 1. Pocos elementos externos
Inestable
2. Los Factores cambian frecuentemente de forma impredecible.
Alta Incertidumbre 1.
Gran cantidad de elementos externos
2. Los Factores cambian frecuentemente de forma impredecible.
Simple
Complejo
Elaboración: GERENS
A continuación se detallan las implicancias de cada uno de los factores para el desempeño de la empresa en los próximos años.
Pág. 18 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
1.1.
Factores Económicos y Financieros
Los factores económicos y financieros relevantes son los que impactan en el crecimiento de la demanda de electricidad, así como en los contratos de suministros, los costos de operación y mantenimiento, las inversiones y el financiamiento. De esta manera los factores se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversión. b. Variables que afectan la determinación y proyección de tarifas para los contratos de la empresa • Demanda o Crecimiento del PBI. o Ventas históricas. o Población en zonas del sistema interconectado. o Consumo de energía del sistema interconectado nacional. o Precio del Petróleo. o Precio del Gas Natural. o Expectativas de inflación. • Oferta: o Parque generador. o Hidrología. o Obras futuras. o Restricciones. o Normatividad. c. Variables que afectan los ingresos actuales de la empresa • Devaluación o revaluación del dólar. d. Variables de desempeño de la economía nacional • PBI nacional y del Cusco (el cual tiene alta correlación con la demanda de electricidad, al ser ésta un factor de producción, su evolución determina el crecimiento de la economía). • Consumo de energía per-capita. A continuación se discuten cada una de estas variables. a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversión. Para EGEMSA la crisis financiera internacional y las diversas variables económicas que afectan la determinación de las tarifas eléctricas son variables sobre la cuales no tiene control. En la actualidad el impacto de la crisis financiera internacional se está sintiendo en el sector electricidad dado que las empresas a las cuales se les brinda energía eléctrica están reduciendo sus actividades, con lo cual su demanda de electricidad se puede contraer, o tenderá a crecer más lentamente. Esto ha ocasionado que la oferta y la demanda por energía eléctrica tiendan a equilibrarse, al menos momentáneamente. Un sector significativo para la demanda de energía son las empresas mineras, que experimentan una importante caída en el precio de los metales y esto afecta su producción y la inversión. Pág. 19 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Asimismo, la crisis financiera internacional ha inducido la postergación de proyectos mineros en el sur del país, lo cual hará que la demanda de electricidad se incremente a una menor tasa, reduciéndose con ello la presión al alza de las tarifas eléctricas. De igual forma, la postergación de la implementación de proyectos de generación eléctrica se traducirá en una expansión mucho menor de la oferta de energía eléctrica, lo cual puede generar presiones al alza en las tarifas. b. Variables que afectan la determinación y proyección de precios para los contratos Son muchas las variables que afectan la determinación de las tarifas, razón por la cual es importante que EGEMSA intente proyectar las tarifas para los próximos años. Estas variables serán profundizadas en el análisis del Plan Estratégico Comercial que la empresa desarrollará en el año 2010.9 El Plan Estratégico Comercial establecerá la duración de los contratos de la empresa con los clientes del mercado regulado y libre, además determinará las tarifas que maximicen los beneficios de la empresa, y el nivel de contratación que minimice los riesgos financieros a los que se ven sometidos las empresas del rubro de generación eléctrica. Esta determinación se hace bajo un modelo matemático que analiza la topología del sistema eléctrico nacional, la oferta y demanda de energía eléctrica, y el nivel de riesgo aceptado. Actualmente por la crisis internacional la demanda y oferta de energía eléctrica se encuentran en equilibrio, siendo esta situación de tipo coyuntural. Esto implicará un análisis para establecer los pesos de cada una de las variables a considerar en el modelo de proyección de tarifas. Entre las variables principales que afectan la demanda de energía eléctrica se encuentran el PBI, el consumo de energía del sistema interconectado nacional, el precio del petróleo, el precio del gas natural y las expectativas de inflación. Por el lado de la oferta se encuentra el análisis del parque generador actual, obras futuras, restricciones y normatividad del sector. EGEMSA no tiene control sobre estas variables por lo cual la determinación de tarifas será crucial para los contratos de los próximos años. c. Variables que afectan los recursos monetarios actuales de la empresa EGEMSA cuenta con una alta capacidad de respuesta frente a las variables que afectan los recursos monetarios de la empresa (al poder ajustar su política frente a la evolución del tipo de cambio). Dado que el 32% de la facturación de la empresa se da en dólares es importante tener en consideración las variaciones del tipo de cambio (devaluación y revaluación del dólar).
9
EGEMSA tiene previsto la realización de un Plan Comercial para determinar las tarifas para los contratos de los próximos años. Lo cual requiere de un análisis más completo y extenso de las variables. Pág. 20 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
d. Variables de desempeño de la economía nacional Existe otro grupo de variables económicas que afectan a su entorno cercano. El PBI del Cusco ha crecido 9,2% en el 200710, cifra superior al crecimiento promedio del país de 8.9% en dicho año. Esto debido al impulso de los sectores de servicios financieros, de seguros, de alquiler de vivienda, educación privada y servicios prestados a empresas y el sector minero, los cuales requieren de un importante consumo de energía eléctrica. El consumo de energía eléctrica per-cápita en la ciudad del Cusco ascendió a 566 kw.h por habitante en el 200711 representando el 2.5% de toda energía del País. Existe una fuerte correlación entre el crecimiento del PBI nacional y la demanda de electricidad al ser ésta un factor de producción de naturaleza complementaria, su evolución determina el crecimiento potencial de la economía. Como se muestra en el Cuadro Nº 3, al 2009 tuvo una disminución del PBI a 0.9%, menor al crecimiento de la máxima demanda de electricidad que fue de 3.0%. Gráfico Nº 3: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de electricidad12 10.8% 9.8% 8.5%
8.9%
7.7% 6.8% 6.0% 5.2% 5.0%
6.0%
6.1%
5.0% 3.8%
4.0% 3.0% 2.2% 0.9%
0.2% 2001
2002
2003 PBI
2004
2005
2006
2007
2008
2009
MAXIMA DEMANDA DE ELECTRICIDAD
Fuente: BCR Sin embargo, el crecimiento de la oferta de electricidad ha mostrado un fuerte desfase: durante el periodo 2000–2007, la demanda de electricidad creció 49%, mientras que la oferta solo 25%, siendo ésta una de las causas por las cuales existen presiones al alza de las tarifas. En el Gráfico Nº 4 se muestra el crecimiento de la demanda y la oferta de electricidad entre los años 2001-2009. 10
“PBI de nueve departamentos creció más que el índice nacional en el 2007”. Entrevista al Jefe del INEIRenan Quispe. Agencia de Noticias Andina. 11 Ministerio de Energía y Minas, cifra obtenida en base a Censos Nacionales del INEI 12 Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. Abastecimiento eléctrico 2008 – 2018. XXVI Encuentro de Economistas del BCRP, Noviembre 2008. Pág. 21 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Gráfico Nº 4: Crecimiento de la demanda y de la oferta de electricidad13 12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00% 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
-2.00% POT.EFECTIVA
MÁXIMA DEMANDA
Fuente: BCR 1.2.
Entorno Físico y geográfico
Las instalaciones de EGEMSA se encuentran en Cusco. La generación eléctrica se realiza utilizando los recursos hídricos del río Vilcanota. Los factores del entorno físico y geográfico que afectan las actividades de EGEMSA son los cinco siguientes: o o o o
Época de avenida y estiaje. Fenómenos climatológicos Cambios de zona industrial a residencial. Características de la cuenca del río Vilcanota
El primer factor se refiere al hecho que por ubicación geográfica de la central, se produce un comportamiento cíclico que oscila entre la época de avenida (agua sucia) y estiaje (agua limpia), este fenómeno afecta el nivel de producción de energía eléctrica por lo cual la empresa tiene una estrategia que le permite maximizar su nivel de producción con la utilización de rodetes repotenciados y originales14. Un segundo factor se relaciona a los fenómenos climatológicos (como el caso del fenómeno del Niño) que pueden generar riesgos operativos al 13
Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. BID. La encargada de llevar a cabo esta estrategia es la Gerencia de Producción. Mayor detalle en el Análisis funcional de la Gerencia de Producción que se encuentra en el Microentorno del presente Plan Estratégico.
14
Pág. 22 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
funcionamiento del principal centro de generación de la empresa la Central Hidroeléctrica Machupicchu. El fenómeno más relevante en los próximos años será la deglaciación de los nevados del Salkantay que seguirán ocasionando permanente saturación en los depósitos morrénicos en las partes altas, propiciando deslizamientos peligrosos que es importante monitorear (vulnerabilidad). Un tercer factor se relaciona a la ubicación de la central térmica Dolorespata. Esta central tiene el problema que su operación produce contaminación y ruido, lo cual molesta a los vecinos. Anteriormente la zonificación del área en el que se ubica la central era industrial, pero ahora es urbana. Dicha central en la actualidad no está en funcionamiento. La empresa debe considerar a futuro las medidas a tomar frente a la Central Eléctrica en cuestión. Finalmente, un cuarto factor está relacionado a las características muy favorables de la cuenca hidrográfica del Vilcanota que permitirán aprovechar las potencialidades de los recursos naturales de la zona, así como implementar represamientos con la finalidad de afianzar las cuencas. Es así como, EGEMSA impulsó la construcción de la Represa de Sibinacocha, para mantener el caudal del río Vilcanota en época de estiaje (o de secas) y así garantizar la normal operación de los grupos generadores de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. Sin embargo, la presencia de la Central Hidroeléctrica Pucará, que controla las aguas del río Vilcanota, significa un riesgo potencial que podría afectar las actividades de la Central Hidroeléctrica Machupicchu a futuro. En el Cuadro Nº 4 se muestra el volumen útil de las lagunas y presas del SEIN a enero 2009. Cuadro Nº 4: Volumen útil en lagunas principales Diciembre 2009 (Millones de m3) Laguna y presas Laguna Junín C. Santa Eulalia Presa Yuracmayo Laguna Viconga Laguna Aricota Presa Aguada Blanca Presa el Fraile Presa el Pañe Laguna San Gabán Laguna Sibinacocha Total
Dic. 2008 Vo 100.3 127.7 10.5 7.5 212.0 21.1 43.7 19.5 4.4 68.2 614.9
Vf 38.6 116.9 9.0 6.7 197.7 16.7 39.9 5.2 2.5 57.2 490.4
Dic. 2009 Vo ´ 91.7 141.9 16.2 11.8 195.3 14.8 34.9 15.7 10.3 67.0 599.6
Vf' 291.3 192.7 36.4 11.0 192.5 11.6 51.6 16.5 6.5 44.1 854.2
∆ (Vf'-Vf)/Vf 654.66% 64.84% 304.44% 64.18% -2.63% -30.54% 29.32% 217.31% 160.00% -22.90% 74.18%
Fuente: COES
Respecto a los volúmenes útiles de recursos hídricos, la laguna Sibinacocha cuenta con menores volúmenes que la laguna Aricota, el Lago Junín, C.S Eulalia y Embalses Mantaro. En el Gráfico Nº 5 se muestra la comparación de volúmenes útiles en lagunas del SEIN a Enero 2009.
Pág. 23 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Gráfico Nº 5: Comparación de volúmenes útiles en lagunas del SEIN Diciembre 2009 (Millones de m3) 350.0 300.0
MILLONESS DE M3
250.0 200.0 150.0 100.0 50.0
Dic. 2008
Laguna Sibinacocha
Laguna San Gabán
Presa el Pañe
Presa el Fraile
Presa Aguada Blanca
Laguna Aricota
Laguna Viconga
Presa Yuracmayo
C. Santa Eulalia
Laguna Junín
0.0
Dic. 2009
Fuente: COES
1.3.
Demografía y Vivienda
Según el último censo la población actual del Perú asciende a 28 millones de habitantes con una tasa de crecimiento anual de 1.6%. Los indicadores demográficos son favorables para EGEMSA, la población de Cusco asciende a 1 millón 216 mil habitantes con una tasa de crecimiento promedio anual de 0.9% al año15. Si bien este crecimiento trae un mayor dinamismo al mercado en el que opera la empresa, también trae el riesgo del cambio de zonificación de zonas antes industriales y que hoy se convierten en residenciales que afecta a la operatividad de la Central Térmica Dolorespata. 1.4.
Factores Políticos
El estado está interesado en las licitaciones para concesiones hidroeléctricas en la cuenca que se dirige hacia el Atlántico, donde se podrían generar 50.000 megavatios. Para que una empresa invierta en una hidroeléctrica, se requiere de una menor incertidumbre, definiendo cuánta agua va a usar la hidroeléctrica y qué 15
Fuente: INEI. Resultados Definitivos Censos Nacionales Cusco. Dirección Nacional de Censos y Encuestas. Setiembre 2008. Undécimo Censo Poblacional.
Pág. 24 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
compromisos ambientales y sociales se deben cumplir antes de licitar el proyecto. La actual política del Perú busca conformar una matriz energética que reduzca la dependencia del petróleo y aumente la participación de fuentes renovables para la generación de energía eléctrica. Esto tiene un alto impacto para EGEMSA y dado que desea aumentar su producción en los próximos años la empresa ya está considerando proyectos futuros, al existir oportunidades de desarrollo. Cambio de matriz energética y desarrollo sostenible objetivos de política de Estado El cambio de la matriz energética busca asegurar el abastecimiento de la energía a costos competitivos que requiere el crecimiento de la economía, dentro de un marco institucional que promueva el desarrollo sostenible del país. Entre los objetivos de la política del Estado son: -
Modificar la actual matriz energética del Perú mediante el desarrollo de las fuentes primarias disponibles en el país.
-
La idea es: consumir lo que tenemos (gas natural y recursos hídricos) y dejar de consumir lo que el país no produce e importa (principalmente diesel).
-
Promover el desarrollo sostenible de las fuentes renovables de energía: hidroenergía, energía geotérmica, eólica, solar y biocombustibles.
El Ministerio de Energía y Minas dentro del ámbito de su competencia tomó las siguientes acciones: -
Masificación del uso del gas a nivel nacional. Promoción del Gas Natural Vehicular (GNV). Promoción de los ductos regionales. Promoción de la Petroquímica Básica. Incorporación de nuevas tecnologías: Micro LNG, GNC, GTL. Desarrollo de fuentes alternativas como los Biocombustibles (etanol y biodiesel). Desarrollo de proyectos con energías renovables (hidroelectricidad, energía eólica, energía solar, geotermia).
Los avances en el cambio de la matriz energética han generado lo siguiente: -
En el Sector Eléctrico, el gas natural desplazó al Diesel. Más del 25 % de la electricidad ya se genera con gas natural, lo cual ha permitido mantener tarifas eléctricas bajas. Hay 5 centrales eléctricas con gas natural: Santa Rosa, Ventanilla y Chilca en Lima, Malacas en Talara y Aguaytía en Ucayali.
Pág. 25 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
-
-
La Central de Ventanilla ha pasado de ser de ciclo simple a ciclo combinado con una potencia de 492 MW mejorando la eficiencia en la generación de energía. El 11 de diciembre de 2006 se inauguró la nueva central termoeléctrica de 170 MW de Enersur, ubicada en Chilca, A mediados de 2007 inicio sus operaciones la central termoeléctrica Kallpa de Globeleq (170 MW).
Como se muestra en el Gráfico Nº 6, la política del estado peruano es cambiar de una situación inicial antes de Camisea en el 2003, donde la oferta interna de energía primaria era: 69% petróleo crudo, 7% gas natural, y 24% energías renovables, a una estructura objetivo de: 33% energías renovables, 33% petróleo crudo, 34% gas natural. Gráfico Nº 6: Objetivo de cambio de la Matriz Energética Peruana
Fuente: MEM En la actualidad el Ministerio de Energía y Minas otorgó a la constructora Odebrecht de Brasil iniciar a principios del año 2010 la construcción del Gasoducto Andino del Sur que operará Kuntur Transportadora de Gas. Cabe señalar que en agosto del presente año Kuntur y Odebrecht anunciaron la firma de un acuerdo mediante el cual la constructora brasileña se incorpora al consorcio liderado por la primera que desarrollará y construirá el Gasoducto Andino del Sur. El gasoducto se iniciará en la zona denominada Malvinas, en la provincia de La Convención en Cusco, y se extenderá hasta las ciudades de Juliaca (Puno), Matarani (Arequipa) e Ilo (Moquegua). Además tendrá puntos de derivación para los sistemas de transporte o distribución de gas natural por red de ductos a las ciudades de Quillabamba, Cusco, Puno, Arequipa, Moquegua y Tacna. Durante el año 2011 se deberán terminar los estudios de ingeniería, de impacto ambiental, de estructuración financiera y cerrar los acuerdos de compra de insumos que se requieren para poder iniciar el proceso de construcción se estima que la construcción del gasoducto podría terminarse en dos años, aunque todo Pág. 26 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
dependerá de cuánto empeño y esfuerzo se ponga en las obras. Dicho gasoducto tendrá una extensión de 1,085 kilómetros y representará una inversión de 1,350 millones de dólares aproximadamente. En el mejor de los casos podría estar operando en el 2013, o alcanzar un mayor avance en el presente año, eso dependerá de cuán pronto se pueda avanzar con las discusiones, proyectos y autorizaciones. FUTUROS GASEODUCTOS PARA EL SUR DEL PAÍS
Los factores políticos deben ser analizados en concordancia con los factores legales, dado que ellos sustentan el accionar político. En la siguiente sección se analizan estos factores. 1.5.
Factores Legales
Varios son los factores legales que afectan las actividades empresariales de EGEMSA. El marco regulatorio del Sub Sector Electricidad está determinado principalmente por las siguientes normas: • Decreto Ley No. 25844, Ley de Concesiones Eléctricas. • Decreto Supremo No. 009-93-EM, Reglamento de la Ley de Concesiones Eléctricas. • Ley No. 26876, Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Eléctrico. • Decreto Supremo No. 017-98-ITINCI, Reglamento de la Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Eléctrico. • Resolución Ministerial No. 232-2001-EM/VME, sobre Procedimientos Técnicos del Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional (COES-SINAC).
Pág. 27 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
• Decreto Supremo No. 040-2001-EM, sobre Normas Técnicas de Servicios Eléctricos. Para el caso del cambio de la matriz energética se han promulgado los siguientes decretos legislativos: • • •
Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de promoción de la inversión para la generación de electricidad con el uso de energías renovables. Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica diversas normas del marco normativo eléctrico. Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que promueve la inversión en la actividad de generación eléctrica con recursos hídricos y con otros recursos renovables.
Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como “recursos energéticos renovables” a: • • • • • •
Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los biocombustibles. Fuentes eólicas Fuentes solares Fuentes geotérmicas Fuentes mareomotrices. Fuentes hidráulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20 MW).
La Ley de Energías renovables promueve las energías eólica, solar, mareomotriz, geotérmica y minihidroeléctricas. Esta Ley, y su reglamento les da a esas energías prioridad en el despacho del COES al sistema interconectado nacional. Reciben como beneficio la depreciación acelerada, la devolución anticipada del IGV, y una prima o compensación anual. La ley les asegura un retorno mínimo del 12% a este tipo de proyectos. Vía subasta, estos proyectos podrían atender 5% de la demanda de energía.16 En síntesis, respecto al marco legal, EGEMSA puede considerar que: o Existen riesgos bajos o moderados de cambios desfavorables en el marco legal referente a las inversiones en el sector y a las tarifas. o La empresa tiene la oportunidad de aprovechar leyes que incentivan el uso de energías renovables y a las alianzas público-privadas para nuevos proyectos de generación hidroeléctrica.
16
Diario Gestión. Martes 24 de Marzo del 2009. Sección Economía. “Para el MEM la energía renovable más importante es la hidráulica”. Pág. 28 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
1.6.
Factores Sociales
Existen demandas por parte de la población que habita en la zona circundante a las instalaciones de la central hidroeléctrica. Estas demandas están fundamentalmente referidas a la electrificación de sus localidades. Si bien la empresa no es responsable de la electrificación rural de las diversas zonas cercanas a las operaciones, existe la expectativa en la sociedad, que EGEMSA deba proporcionar la electrificación en las zonas aledañas a su operación. Actualmente la capacidad de respuesta de la empresa es baja por lo que debe prepararse creando un área, o función, encargada de llevar acabo las actividades relacionadas con la responsabilidad social y el relacionamiento con los grupos de interés. Hay que tomar en consideración que la empresa en los próximos años buscará afianzar y hacer crecer su oferta de electricidad, por lo que tendrá que desarrollar nuevos proyectos los cuales podrán ser foco de atención de las poblaciones asentadas en esos lugares. Otro punto importante es la ley de aguas en la que se plantean una serie de mecanismos para la participación de los gobiernos regionales, gobiernos locales y comunidades en la gestión de los recursos hídricos. El poder de negociación que podrían lograr las comunidades es alto. Los factores sociales están alineados a los factores culturales, los cuales se detallan en el siguiente punto. 1.7.
Factores Culturales
La población circundante a las zonas donde se encuentran los recursos hídricos potenciales podría impedir la ejecución de obras de afianzamiento hídrico. Esto podría ocurrir debido que para algunas personas que habitan en zonas donde podría haber potenciales proyectos de afianzamiento hídrico pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroeléctricas, ni con actividades empresariales. Según la Defensoría del Pueblo, a enero 2009, los sectores donde se presentan el mayor número de conflictos socio-ambientales son: 73% en el sector minero, 7% en el sector hidrocarburos y 5% en el sector energía (ver Gráfico Nº 7). Es decir, en estos sectores se presentan el 85% del total de conflictos socio-ambientales activos.
Pág. 29 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Gráfico Nº 7: Distribución de los sectores donde se presentan conflictos socio ambientales 2009
Fuente: Defensoría del Pueblo
EGEMSA enfrenta el riesgo de tener que afrontar potenciales conflictos con las comunidades aledañas a las operaciones actuales y a la de los futuros proyectos de la empresa (Comunidades de Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui). 1.8.
Factores Tecnológicos
Hay que tener en cuenta que los avances tecnológicos influyen en temas de mantenimiento preventivo y de generación eléctrica. En el caso de las generadoras hidroeléctricas la tecnología es madura, los avances tecnológicos en empresas de generación eléctrica influyen en la confiabilidad y continuidad de la generación de energía eléctrica. Por el lado de las tecnologías de la información, éstas se han convertido en un gran instrumento para la gestión de las organizaciones, en el manejo de la información, almacenamiento de datos integrados, que facilitan las decisiones en la empresa. Muchas empresas cuentan con gerencias de tecnologías de información que son las encargadas del manejo de sistemas informáticos para la automatización de sistemas de monitoreo de resultados, Balanced Scorecard, Planes Comerciales, COSO, análisis de planillas, automatización de turnos de entrada a plantas, entre otras. EGEMSA, tiene identificado algunos de estos avances tecnológicos, entre los cuales destacan la fotografía satelital, sistemas de monitoreo y diagnostico en línea para Mantenimiento Predictivo, equipos de protección con tecnología numérica, virtualización de servidores, Business Process Management, Enterprise Project Management y voz sobre IP.
Pág. 30 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
2. Análisis del Entorno Específico El entorno específico de EGEMSA está determinado por los factores que afectan el sub-sector generación y más específicamente a las generadoras hidroeléctricas. En el Cuadro Nº 5 y el Gráfico N° 8 se resumen los factores que forman parte de cada una de las 5 fuerzas competitivas que determinan el atractivo del sector: amenaza de ingreso de nuevos competidores, rivalidad de los competidores establecidos, existencia de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, y poder de negociación de los consumidores. Con relación a los factores relacionados con la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la mayoría de factores son positivos, o favorables, para EGEMSA, dado que existen altas barreras de ingreso, como son los requerimientos de capital, el acceso a materias primas y la experiencia. Respecto a la rivalidad de los competidores existentes, se han identificado factores positivos, o favorables, para EGEMSA, como son una demanda mayor que la oferta, los altos márgenes de la industria (especialmente para hidroeléctricas), y las ventajas en el mercado spot y regulado por la utilización de energía renovable. El principal factor negativo, o desfavorable, podría ser la presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas arriba de la Central Machupicchu, en la cuenca del Vilcanota. Esto dependería de la operatividad de las centrales a futuro. En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, ésta es bastante baja dada las altas inversiones que se requieren hacer para generar energía eólica y solar. En cuanto al poder de negociación de los proveedores, los factores son favorables, o positivos, para EGEMSA. Existe gran cantidad de proveedores de suministros que tienen bajo poder de negociación; asimismo, existe un bajo costo de cambio de proveedor por parte de la empresa, y un porcentaje importante de los ingresos de los proveedores son por ventas al sector generación eléctrica por lo cual es un riesgo para ellos perder este mercado. Por último, respecto al poder de negociación de los clientes, la situación es un tanto desfavorable, o negativa. La competencia se da en el sector de los clientes del mercado libre, y las tarifas se determinan por negociación. Existe un número determinado de potenciales compradores y su poder de negociación es alto. Por las razones expuestas, se podría concluir que la industria o sector dentro del cual opera EGEMSA es de un atractivo medio, ya que si bien existen barreras de ingreso altas, baja amenazas de productos sustitutos y un reducido poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los consumidores, clientes libres, es muy alto, y debido a la regulación existente en la tarifas, las rentabilidades que se pueden obtener en el sector no son sumamente elevadas, en comparación con otras industrias. Sin embargo, si bien el atractivo puede considerase como medio, el riesgo, medido a través de la variabilidad de los retornos de las empresas, es relativamente bajo, en comparación con otros sectores. Pág. 31 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 5: Análisis de efectos de principales factores del entorno específico Descripción de factor en la industria (sub-sector electricidad. Generadoras hidroeléctricas) Existen altos requerimientos de capital para entrada de • Requerimientos de Capital Hidroeléctricas (Barrera a la entrada) Limitado. Una nueva hidroeléctrica requeriría de tener el • Acceso a materias primas recurso natural: agua. (Barrera a la entrada) Amenaza de Un nuevo competidor requiere contar con experiencia en las 1 Nuevos • Efecto de la Experiencia operaciones. (Barrera a la entrada) Competidores • Tecnologias de generación Entrada de nuevas centrales a gas. eléctrica a base de gas. • Regulación de la industria Alto nivel de regulación (Barrera a la entrada)
Nº
Categoría
Factor
• Cantidad de proveedores importantes Poder de Negociación 2 de Proveedores
• Poder de Negociación • Importancia de la industria para rentabilidad de los proveedores • Costo de Cambio del Proveedor
Gran cantidad de proveedores de suministros para hidroeléctricas Bajo poder de negociación. Principal recurso de Hidroeléctricas es el agua Alta importancia para los proveedores de suministros de mantenimiento. Bajo costo de cambio de proveedores de suministros.
Reducido número de competidores • Número de Competidores Rivalidad de 3 Competidores Tendencia al crecimiento. Exceso de demanda frente a la Existentes • Crecimiento de la Industria oferta.
Pág. 32 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Impacto en EGEMSA Positivo Positivo Positivo Negativo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Categoría
Factor
• Control de agua
Descripción de factor en la industria (sub-sector electricidad. Generadoras hidroeléctricas) La posible presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas arriba de la central de Machupicchu en la cuenca del Vilcanota podrían afectar el control de agua. Esto dependería de la operatividad de las centrales a futuro.
El sub-sector generación tiene empresas de generación principalmente térmica e hídrica. EGEMSA es una generadora • Diversidad de competidores hidroeléctrica lo cual brinda beneficios en el mercado spot y regulado. Márgenes adecuados para empresas hidroeléctricas dado que • Márgenes de la industria sus costos de producción son bajos. • Disponibilidad de Sustitutos Amenaza de Productos y 4 Servicios Sustitutos
Poder de 5 Negociación de Clientes
Baja disponibilidad.
Negativo
Positivo
Positivo Positivo
• Costo de Cambio para el Comprador
Alto costo. Altas Inversiones en energía eólica y solar
Positivo
• Cambio de la demanda a gas
Cambio de la demanda eléctrica por gas por menores costos para el cliente
Negativo
• Cantidad de compradores importantes
Hay un número limitado de empresas del mercado libre que son compradores importantes
Negativo
• Poder de Negociación
Los clientes pueden negociar de forma abierta las tarifas en el mercado libre
Negativo
Elaboración: GERENS
Pág. 33 de 108
Impacto en EGEMSA
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Gráfico Nº 8: Gráfico Resumen del entorno específico de EGEMSA
Elaboración: GERENS Pág. 34 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
2.1.
Mercado
La producción de energía eléctrica del año 2009 fue 29,807.25 de GW.h lo cual significa un ligero crecimiento de 0.85% con respecto al año 2008, que ascendió a 29 558,70 GW.h. El 62.91% de la energía producida en el año 2009 fue de origen hidráulico y 37.09% fue de origen térmico (gas natural, D2residual y carbón). En el Gráfico Nº 9 presenta la producción de energía eléctrica del 2009, desagregada por tipo de fuente energética. Gráfico Nº 9: Producción de energía eléctrica por fuente Energética en el 2009
HIDRAULICA GWh 18,751.67 62.91%
TERMICA GWh 11,055.58 37.09%
TOTAL : 29,807,25 GWh
Fuente: COES-SINAC
Respecto a la evolución de las ventas de energía al mercado libre, éstas se han incrementado desde el 2006, llegando a representar el 46% de las ventas totales en el 2008. En el mercado regulado se realizan el 54% restante de las ventas de energía. En el Gráfico Nº 10 se muestra la distribución de ventas del SEIN durante los años 2006, 2007 y 2008. Gráfico Nº 10: Estructura de Ventas de Energía 2006-2008
Fuente: OSINERGMIN
La evolución de la máxima demanda del sistema eléctrico interconectado nacional se ha incrementado desde 1994 con 1,788.70MW, llegando en el 2009 a 4,322.37 MW, tal como se puede apreciar en el Gráfico Nº 11. Pág. 35 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Gráfico Nº 11: Evolución de la Máxima demanda 1994-2009
5,000
4,322.37
Máxima Demanda - MW
4,500 4,000 3,500 3,000 2,500
1,788.70
2,000 1,500 1,000 500
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
-
Años
Fuente: COES
La rentabilidad patrimonial de las empresas del sector eléctrico en el año 2008 alcanzó el 9.6%, tasa superior a la registrada en el 2007, 8.7%. Si se consideran solo a las empresas eléctricas de capital privado se observa que rentabilidad patrimonial fue mayor: ascendió a 13.6% en el 2008. Por su parte las empresas eléctricas de propiedad del Estado Peruano en el 2008 registraron una rentabilidad promedio de 5.6%. La evolución de la rentabilidad patrimonial de las empresas eléctricas, privadas y estatales, para el periodo 1998-2008, se presenta en el Gráfico Nº 12. Gráfico Nº 12: Evolución de la rentabilidad de las empresas del sector eléctrico 1998-2008 15.1%
16.0%
13.6% 11.6%
12.0% 8.5%
8.7% 9.6%
8.0%
5.6%
4.0%
5.4% 2.3%
0.0% 1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
-4.0% Total Empresas Sector Eléctrico Empresas Estatales
Empresas Privadas
Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú
Pág. 36 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
En los últimos 5 años, 2004-2008, la rentabilidad patrimonial promedio de las empresas eléctricas de capital privado ascendió a 11.7%, mientras que la de las empresas estatales fue 4.1% (ver Gráfico Nº 13). Gráfico Nº 13: Rentabilidad patrimonial promedio 2004-2008 por tipo de empresa del sector electricidad 11.7% 12% 8.0%
10% 8% 4.1% 6% 4% 2% 0% Em presas Eléctricas Privadas
Em presas Eléctricas Estatales
Sector Eléctrico
Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú
Las ventas de las empresas del sub-sector generación ascendieron a $ 1,766 millones en el 2008, monto que representa el 51.2% del total de las ventas del sector eléctrico peruano en ese año. Al desagregar por tipo de empresa se observa que las empresas generadoras de capital privado realizaron el 36% de las ventas totales, mientras que las empresas de capital estatal realizaron el 15.2% restante. En el Cuadro Nº 6 se muestran las ventas de las empresas que operan en el sector eléctrico del país, desagregadas por sub-sector. Cuadro Nº 6: Ventas del Sector Energia eléctrica clasificadas por Sub-sector
Sub Sector Distribución Privadas Públicas Generación Privadas Públicas Transmisión (privadas) Total Sector (MEM)
Nº de empresas MEM 22 11 11 17 12 5 7 46
2008 (Millones de US$) 1,588 1,010 578 1,766 1,241 524 96 3,450
% 46.0% 29.3% 16.8% 51,2% 36.0% 15.2% 2.8%
Fuente: Elaborado por GERENS con información del Ministerio de Energía y Minas y CONASEV.
Al analizar el desempeño de las empresas que operan en el sector eléctrico, agrupadas por tipo de servicio que brindan se observa que en el 2008 la rentabilidad patrimonial promedio de las generadoras fue 9.4%, tasa ligeramente menor que la de las empresas distribuidoras, 9.5%, siendo las empresas transmisoras de energía eléctrica las que registraron la mayor Pág. 37 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
tasa, 11.6%. Sin embargo, vale la pena destacar que la rentabilidad del subsector transmisión es la que registra una mayor volatilidad. En el Gráfico Nº 14 se muestra la rentabilidad patrimonial promedio por sub sectores. Gráfico Nº 14: Rentabilidad patrimonial promedio por sub-sectores 14.0% 11.6%
12.0%
9.5%
10.0%
9.4%
7.7% 8.0% 6.0% 6.0% 6.3% 5.6%
4.0%
2.0%
0.0% 1998
1999
2000
2001
2002
Distribución
2003
2004
2005
Generación
2006
2007
2008
Transmisión
Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú
La energía renovable más importante del Perú es la hidroenergía, que está hoy en un proceso de licitación de 500 MW. Tal como ya fue señalado, el Perú solamente utiliza 5% de su capacidad potencial en hidroenergía, por lo tanto se cuenta con un potencial disponible sumamente importante. Otra fuente de energía potencialmente importante es la eólica. Para el caso de este tipo de energía faltaba precisar algunos aspectos en la regulación, de tal manera que se puedan llevar a cabo licitaciones, aun cuando esto ya se está superando. Sin embargo, este tipo de energía tiene como limitación que no es constante, ya que los aerogeneradores podrían detenerse si no hay viento. Asimismo, es una energía más costosa que la hidráulica, o hídrica17.
2.2.
Proveedores
En el sector energía eléctrica el poder de negociación de los proveedores es muy bajo, dado que el recurso principal de la producción es el agua (generación hidráulica), y el combustible en la generación térmica. En cuanto al suministro de bienes y servicios adicionales hay que tener en cuenta el elevado número de proveedores nacionales y extranjeros existente, lo cual reduce su poder de negociación. Asimismo, existe un elevado grado de sustitución entre proveedores que también contribuye a reducir su poder de negociación.
17
Ministro Pedro Sánchez anuncia ingreso de 500 MW. Nota de prensa Ministerio de Energía y Minas. Boletín institucional Pág. 38 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Por otro lado, los costos asociados al cambio de proveedores no son significativos. De igual forma para las generadoras de energía hidráulica los costos de los insumos intermedios no representan un porcentaje alto de los costos totales; esto, sin embargo, cambia para el caso de las generadoras térmicas, en las que el combustible es un insumo importante. Por el lado de los suministros para mantenimiento, el nivel de negociación de los proveedores es también bajo, dado que estas empresas compiten fuertemente por suministrar sus servicios. En el caso de las generadoras que usan gas natural, tienen como proveedores a Pluspetrol Perú, Aguaytía Energy, Petro-Tech Peruana, entre otras, que básicamente no compiten entre sí; esto genera una situación de monopolio en las regiones donde sirven, dándoles un alto poder de negociación frente a las generadoras. Transportadora de Gas del Perú (TGP) tiene actualmente saturada capacidad de su ducto principal, lo cual afecta la entrada en operación nuevas unidades de generación a gas. Para mitigar esta situación se promulgado el Decreto de Urgencia 023-2009, para “Priorizan la asignación volúmenes de gas natural”.
2.3.
la de ha de
Competencia
En general, los incentivos para nuevos ingresantes dependen fundamentalmente del marco legal y regulatorio. Se espera que gracias al Decreto Legislativo 1002, “Promoción de la Inversión para la Generación de Electricidad con el Uso de Energías Renovables”, ingresen al sub-sector nuevas generadoras en el lapso de los próximos 5 años. Existe expectativa de un importante incremento de la capacidad de generación (aproximadamente 500 MW) basado en las concesiones temporales otorgadas a la fecha. El Proyecto de Ley 2294/2007-CR, “Ley para promover la inversión en centrales hidroeléctricas”, es importante porque plantea beneficios tributarios para la construcción de nuevas centrales. Respecto a las centrales hidroeléctricas, se ha iniciado por parte del gobierno la contratación de 500 megavatios (MW) de capacidad de generación la cual se otorgaría la buena pro en mayo de 200918. Esto hará que para el año 2013, estas empresas comiencen a abastecer el sistema eléctrico interconectado19. En el periodo enero-diciembre 2009 EGEMSA produjo el 2,54% de la energía eléctrica (751,68GW.h), cifra superior a la del periodo enero-diciembre 2008, periodo en el cual produjo 750,47 GW.h, registrándose una variación positiva 18
Diario Gestión. Martes 24 de Marzo del 2009. Sección Economía. “Buena pro para compra de 500 MW de hidroeléctricas se otorgará en mayo” El Ministerio de Energía y minas 19 El titular de ese sector Pedro Sánchez, explicó que una vez concluido el proceso de licitación, las obras para construir las centrales hidroeléctricas, que provean de la mencionada cantidad de energía, deberán tomar entre tres y cuatro años, es decir, que deberán entrar a abastecer el sistema eléctrico interconectado a partir del año 2013 Pág. 39 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
de 0.1%. En dicho periodo EDEGEL fue la empresa líder, con el 26.18% de la producción, seguida por Electroperú, con el 24.05 %, y Enersur, con el 15.93%. En el Gráfico Nº 15 se muestra la producción de energía eléctrica por empresa, en 2009. Gráfico Nº 15: Producción de Energía Eléctrica por Empresa en 2009
Fuente: COES-SINAC
La demanda máxima del SEIN para el año 2009 fue 4,322.37 MW, valor superior en 2,95% respecto a la demanda máxima del año 2008 que fue 4,198.66 MW, en el EGEMSA ha participado con el 2,02%, como se puede apreciar en el Gráfico Nº 16, así como de las demás empresas generadoras que operan en el sistema. Gráfico Nº 16: Cobertura de Máxima Demanda por empresa en 2009
Fuente: COES-SINAC Pág. 40 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
La competencia en generación está basada en la captación de clientes libres tales como empresas mineras y grandes empresas industriales. Dicha competencia se ve afectada por la congestión en las líneas de transmisión, que limita la cantidad de energía que cada generadora puede entregar. Respecto a las ventas de energía de EGEMSA en el 2009, éstas se desagregan de la siguiente manera: 47.11% al mercado libre, 31.67% al mercado regulado con respaldo contractual, y 11.05% mercado regulado sin respaldo contractual y 10.17% al mercado spot. En el Gráfico Nº 17 se muestran las ventas de energía de EGEMSA a cada uno de los 3 mercados. Gráfico Nº 17: Ventas de Energía por tipo de mercado (MWh) en 2009
Venta de energía por tipo de Mercado MWh - Porcentaje M. SPOT 73 962.190 10.17%
M. LIBRE 342 573.023 47.11%
M. REG. CON CONTATO 230 265.043 31.67%
M. REG. SIN CONTRATO 80 361.707 11.05%
Fuente: EGEMSA
En el Cuadro Nº 7 se presentan los clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre. Cuadro Nº 7: Clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre en 2009 Mercado
Cliente CON RESPALDO CONTRACTUAL: ELSE CUSCO, ELSE APURÍMAC, ELSE MADRE DE DIOS. SIN RESPALDO CONTRACTUAL: Mercado Regulado HIDRANDINA, ELECTROCENTRO, SEAL, ENOSA, ELSE SC, ELECTRO PUNO, COELVISAC, ELECTRO UCAYALI, ELECTRO SUR MEDIO, ELECTRO NORTE Y ELECTRO SUR Mercado Libre CONENHUA, INCASAC, XSTRATA Fuente: EGEMSA Pág. 41 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Sobre los proyectos potenciales hay que tener en cuenta 2 tipos de proyectos: proyectos integrados al SEIN y proyectos orientados a satisfacer las necesidades de localidades que no se integrarán aún al SEIN en un lapso de 10 años. En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Gráfico Nº 18); en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro hidroeléctricas que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de Energías Renovables del MEM, en varias regiones del país.
Gráfico Nº 18: Proyectos Hidroeléctricos con concesión definitiva de generación con RER (Recursos Energéticos Renovables)
C. Hidroeléctrica
Fuente: MEM
Por otro lado, las generadoras que utilizan gas natural tienen el reto de reducir sus costos variables a fin de poder ubicarse en los primeros lugares en el orden de despacho dentro del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN). La meta es entregar energía en forma continua y no estar considerado dentro de la reserva del sistema. Los compradores de las generadoras son las 21 distribuidoras y algunos clientes libres, cuyo poder está limitado por la regulación. Por un lado, los clientes libres sólo pueden negociar los “precios libres” (precios de energía y potencia referidos a una Barra de Referencia de Generación) directamente con
Pág. 42 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
las empresas generadoras o distribuidoras, más no las tarifas de transmisión y distribución que son reguladas. Por otro lado, los clientes regulados del sub-sector distribución ejercen influencia indirecta en la fijación de tarifas a través de la regulación y, por ende, en la remuneración que reciben los generadores.
2.4.
Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA
EGEMSA se encuentra bajo la influencia de una gran cantidad de instituciones públicas y privadas. Se ha elaborado una clasificación del nivel de influencia en alto, medio y bajo, para clasificar a dichas instituciones. El nivel de influencia ha sido determinado en base a entrevistas con los profesionales de la empresa y la aplicación de cuestionarios, teniendo en cuenta los siguientes criterios: o Si la empresa u organismo es normativo o rector o Si la empresa u organismo puede influir en las operaciones cotidianas de la empresa o Si la empresa u organismo se encuentra geográficamente cerca de las actividades de la empresa o Considerando las funciones de la empresa u organismo estipuladas en ley o Intercambio de información con dicha entidad (entrega de documentos, plan estratégico, plan operativo, reportes, estados financieros, memorias anuales, etc) El nivel de impacto alto corresponde a aquellas instituciones que son normativas o rectoras de las actividades de EGEMSA, y/o pueden influir en su entorno (por temas políticos, geográficos, medioambientales), y lo hacen permanentemente. Asimismo, se consideran comunidades del entorno cercano e inversionistas privados que pueden influir en las operaciones de la empresa. El nivel de impacto medio corresponde a aquellas instituciones que reciben información de EGEMSA para su revisión sobre temas puntuales y apoyan en la concretización de actividades empresariales. El nivel de impacto bajo corresponde a aquellas instituciones o empresas que si bien son de importancia para EGEMSA, su relación esta centrada en entrega de información de dominio público. En el Cuadro Nº 8 se presentan las instituciones considerando su impacto en EGEMSA y nivel de influencia en las decisiones de la empresa.
Pág. 43 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 8: Empresas y Organismos que se relacionan con EGEMSA Nº
Actores o Grupos de Interés
1
FONAFE
2
Ministerio de Energía y Minas
3
OSINERGMIN
4
Instituto Nacional de Recursos NaturalesINRENA
5
Instituto Nacional e Cultura (INC)
6 7 8
OSCE Contraloría General de la República Contaduría
Ministerio de AgriculturaDirección Regional de Aguas 10 PCM-Congreso 11 PROINVERSION Gobierno Regional del 12 Cusco – Dirección General de Electricidad 9
Pág. 44 de 108
Impacto en EGEMSA Instituciones Públicas Organismo que orienta decisiones y aprueba el presupuesto de EGEMSA. Hace seguimiento al Plan Estratégico, Plan Operativo y Presupuesto Órgano Central de Gobierno en los temas de desarrollo sostenible de las actividades energéticas. Es el agente regulador y fiscalizador, regula las tarifas del mercado regulado, supervisa el correcto abastecimiento de energía, el cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente del sector energético e impulsa el desarrollo normativo del sector. Protege el Santuario Histórico de Machupicchu. Existe un gran control del Parque. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta institución. Protege el Santuario Histórico de Machupicchu. Existe un gran control del Parque. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta institución. Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado EGEMSA presenta el informe de gestión anual a la Contraloría de la República.
Influencia en la toma de decisiones Alto Alto
Alto
Alto Alto Medio Medio
EGEMSA presenta las memoria y notas de los EEFF a la Contaduría y a la Junta General de Accionistas de FONAFE
Medio
Desembolso por pago de canon de Agua.
Medio
Se presenta información de actividades Promociona los proyectos de Inversión y Asociación Pública Privada.
Medio Medio
Interesado en tener un mayor rol en la empresa
Medio
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Actores o Grupos de Interés 13 INEI 14 BCR 15 SUNAT 16 COES – SEIN Nuevas Empresas 17 Generadoras Privadas 18 Inversionistas privados 19
Población circundante a las instalaciones
20
Población circundante al recurso hídrico potencial
Poblaciones alrededor de la presa Sibinacocha Comunidades del Valle del 22 Vilcanota 21
Impacto en EGEMSA EGEMSA presenta datos de producción y la encuesta estadística EGEMSA presenta datos de la producción de energía eléctrica, encuestas Superintendencia Nacional de Administración Tributaria Instituciones Privadas Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado La posibilidad de la construcción de nuevas centrales aguas arriba de la Central que afectara en la regulación de caudal del Rio Vilcanota. De gran importancia para la participación en proyectos en la modalidad de asociaciones público-privada para financiar proyectos como la Central de Santa Teresa. Demandas de atención y responsabilidad social. Demandan electrificación de sus localidades a pesar que no es responsabilidad esencialmente de EGEMSA. Demandas de ejecución de obras de responsabilidad social. Organizadamente podrían impedir la ejecución de obras de afianzamiento hídrico. Pueblos que podrían no permitir hacer proyectos de afianzamiento de agua. La población cercana a la presa puede tener demandas hacia la empresa y hay dependencia del recurso hídrico. Las comunidades han incrementado su uso de agua del Rio Vilcanota. Falta del Recurso hídrico para la Generación de Energía hidráulica.
Elaboración: GERENS
Pág. 45 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Influencia en la toma de decisiones Bajo Bajo Bajo Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
2.4.1. Instituciones Públicas Las instituciones públicas que ejercen una alta influencia en las decisiones de EGEMSA son FONAFE, Ministerio de Energía y Minas, OSINERGMIN, Instituto Nacional de Recursos Naturales- INRENA y el Instituto Nacional de Cultura (INC). Estas dos últimas influyen debido al monitoreo de las actividades para el cuidado del Santuario Histórico de Machupicchu. Comparativamente al grupo de instituciones de mayor impacto, hay un grupo de instituciones como OSCE, la Contraloría General de la República, la Contaduría, el Ministerio de Agricultura-Dirección Regional de Aguas, la PCMCongreso, PROINVERSION y la Dirección General de Electricidad del Cusco que juegan un rol también importante pero de menor impacto en las decisiones de la empresa. Finalmente, hay otras instituciones a las cuales se les informa de los resultados de la empresa mediante estadísticas y temas tributarios (INEI, BCR y SUNAT). 2.4.2. Instituciones Privadas Las instituciones y agentes privados ejercen una alta influencia en las decisiones de EGEMSA. Estas son el COES, las potenciales nuevas empresas generadoras privadas, inversionistas privados, las comunidades del Valle del Vilcanota, la población circundante a las instalaciones, la población circundante al recurso hídrico potencial (para proyectos futuros de EGEMSA) y las poblaciones alrededor de la presa Sibinacocha.
Pág. 46 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
CAPITULO III: Análisis del Microambiente El presente capitulo analiza los factores internos que condicionan el desempeño de la empresa, considerando aspectos organizacionales, infraestructura, tecnología utilizada, nivel de acceso a la información, situación financiera y presupuestal. Consta de dos secciones, una primera en la cual se presenta el análisis funcional y una segunda donde se presentan los factores integradores.
1. Análisis Funcional A continuación se presenta un análisis funcional de las áreas principales de la empresa: Planificación y Desarrollo Empresarial, Comercial, Operaciones, Administración, la Oficina de Control Interno, así como de los aspectos tecnológicos y acceso a la información. Con la finalidad de optimizar los recursos de la Empresa, para el desarrollo del Proyecto de la Rehabilitación Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, se modifico dicha estructura con la incorporación de la Jefatura del proyecto con un nuevo Cuadro de Asignación de Personal, el mismo que fue aprobado el 30 de junio 2009 en Sesión de Directorio N° 381, cuyas variaciones fueron oportunamente comunicadas a FONAFE.
Pág. 47 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
1.1.
Gerencia de Planificación Desarrollo Empresarial
La Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General, está conformada por tres Divisiones: Estudios, Obras y Sistema de Gestión Integrado y Responsabilidad Social. La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial de EGEMSA tiene a su cargo el desarrollo de los nuevos proyectos de la empresa. La gerencia identifica y administra la gestión de proyectos orientados a incrementar, mejorar la productividad y la calidad del servicio. Asimismo, coordina con las diferentes instancias del MEM, MEF, FONAFE y otros organismos gubernamentales la aprobación y viabilidad de los proyectos de inversión de EGEMSA. La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial cuenta con 11 personas, conformado por: 4 profesionales de categoría ejecutiva (Gerente y 3 Jefe de división) y 6 de categoría profesional (Especialista de Gestión y Calidad, Especialista en Medio Ambiente, Especialista de Seguridad y Salud Ocupacional, Especialista de Estudios, Especialista de obras Electromecánicas, Especialista de obras Civiles). 1 Asistente de Seguridad. En el Cuadro Nº 9 se presentan los profesionales con los que actualmente cuenta el área. Cuadro Nº 9: Personal de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial 2009 Nº Nombre del Puesto 1 Gerente División de SGI y Responsabilidad Social 2 Jefe 3 Especialista de Gestión y Calidad 4 Especialista de Medio Ambiente 5 Especialista de Seguridad y Salud Ocupacional 6 Asistente de Seguridad y Salud Ocupacional División de Estudios 7 Jefe 8 Especialista de Estudios División de Obras 9 Jefe 10 Especialista de Obras Electromecánicas 11 Especialista de Obras Civiles Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
-
-
La división de estudios propone y administra los proyectos de inversión de la empresa y es responsable de la determinación de la rentabilidad técnica, económica y social. Para esto lleva a cabo estudios de factibilidad de proyectos para el incremento de la potencia instalada de la empresa. La división de obras coordina la ejecución de obras planteadas por la división de estudios.
Pág. 48 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
-
La división de Sistema de Gestión Integrado (SGI) y Responsabilidad Social, efectúa todas las actividades del Sistema de Gestión Integrado y las labores de Responsabilidad Social dentro del ámbito de las instalaciones de la empresa. Al área de Gestión y Calidad brinda un soporte de gestión en los aspectos de planeamiento empresarial, desarrollo organizacional, convenios y evaluación de los instrumentos de gestión empresarial, coordina la formulación, actualización y evaluación del Plan Estratégico empresarial y el Plan Operativo y evalúa el desarrollo organizacional de la empresa. Nº D1 D2 D3 D4
Cuadro Nº 10: Debilidades del área de Gestión y Calidad Debilidades Falta de un sistema de monitoreo de las actividades del Plan Estratégico No cuenta con un sistema de monitoreo alineado al Plan Comercial de la empresa. Falta de recursos automatizados y humanos para labores operativas que permitan dedicar mayor tiempo a labores de planificación Organigrama de la empresa desactualizado en base al crecimiento esperado de la empresa (coordinación con el área de Recursos Humanos y Normalización)
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Así mismo brinda soporte administrativo mediante el mantenimiento y actualización del ROF, MOF, Órdenes y Directivas internas. De igual forma se asegura que se implementen y mantengan los procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado SGI conformado por los Sistemas de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente, y de Seguridad y Salud Ocupacional bajo los requisitos de las Normas ISO 9001, ISO 14001y la Especificación OHSAS 18001. Se han dividido los macroprocesos de la empresa en tres niveles, el primer nivel está referido al proceso estratégico de planificación y mejora del sistema de gestión integrado de EGEMSA. El segundo nivel está referido a los 2 procesos principales de la empresa, comercialización y generación. El cliente establece sus requerimientos de energía eléctrica, el área comercial es la encargada de establecer los contratos y el área de producción la encargada de la generación de energía eléctrica, la cual brinda satisfacción de las necesidades del cliente. El tercer nivel está referido a los procesos de soporte, mantenimiento, RRHH, adquisiciones y sistema informático. En el Gráfico Nº 19 se muestra el mapa de macroprocesos de EGEMSA.
Pág. 49 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Gráfico Nº 19: Mapa de procesos de EGEMSA
Fuente: EGEMSA
En el Cuadro Nº 11 se presentan las debilidades de la oficina de Normalización y SGI de EGEMSA.
Nº D1 D2
D3 D4 D5 D5
Cuadro Nº 11: Debilidades de la División del SGI y RSE Debilidades Ausencia de los procesos de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial en el Sistema de Gestión Integrado (SGI). Falta de alineamiento entre el SGI, el plan comercial y el plan de capacitación. Necesidad de contar con los recursos humanos suficientes para poder liderar un plan de interiorización de la importancia de los procesos por parte de los trabajadores de la empresa (cultura de eficiencia basada en procesos) Necesidad de un sistema de Control Interno (COSO) Falta del Código de Buen Gobierno Corporativo - CBGC Falta de un Plan de Responsabilidad Social que considere el impacto del crecimiento de la empresa en las comunidades cercanas a los nuevos proyectos.
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Actualmente la potencia instalada de EGEMSA es de 106.07 MW. En el Cuadro Nº 12 se presenta el detalle de la potencia instalada actual de EGEMSA. Cabe destacar que la Central Térmica Dolorespata se encuentra retirada de la operación (despacho) del COES por el reclamo de las personas que habitan las zonas cercanas a la central quienes reclaman por la contaminación y ruido que genera cuando está en operación. Cuadro Nº 12: Potencia Instalada Actual de EGEMSA Nº Situación Actual Potencia (MW) 1 Central Hidroeléctrica Machupicchu 90.45 MW Central Térmica Dolorespata (retirada de la 2 15.62 MW operación –despacho- del COES) Pág. 50 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Fuente: EGEMSA
Respecto a los proyectos para los próximos años, se estima que EGEMSA duplicaría su potencia instalada por la segunda fase de la rehabilitación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu (99.86 MW) y podría incrementar sustancialmente su capacidad con otros proyectos como la Central Hidroeléctrica Santa Teresa I (90.4 MW) y Santa Teresa II (130 MW), así como más a largo plazo la Central Hidroeléctrica Primavera (290 MW). En el Cuadro Nº 13 se presenta los proyectos que actualmente se encuentra trabajado EGEMSA para incrementar su potencia instalada.
Nº 1 2 3 4 5 6
Cuadro Nº 13: Proyectos para incrementar la potencia instalada de EGEMSA Potencia Situación Proyecto (MW) Actual Segunda Fase de Rehabilitación de la 99.86 MW En construcción Central Hidroeléctrica Machupicchu Estudio Central Hidroeléctrica Santa Teresa I 90.4 MW Definitivo Estudio de Central Hidroeléctrica Aobamba 17 MW factibilidad Central Hidroeléctrica Primavera I 290 MW Perfil Central Hidroeléctrica Santa Teresa II 130 MW Perfil Central Hidroeléctrica Vilcabamba 440 MW Perfil
Fuente: EGEMSA
En el Gráfico Nº 20 se presenta la ubicación geográfica de los potenciales proyectos de EGEMSA de los próximos años. Gráfico Nº20 : Potenciales proyectos de EGEMSA de los próximos años
Proyectos impulsados por EGEMSA (Visión de Futuro) CH SANTA TERESA II CH SANTA TERESA II P=130
MW
CH SANTA TERESA I CH SANTA TERESA I P=108 P=92
MW
II CHCH II FASE FASE MACHUPICCHU MACHUPICCHU P=75 P=99
MW CH PRIMAVERA CH PRIMAVERA P=200 P=290
CH CHAOBAMBA AOBAMBA P=17
MW
MW
L.T . MACHUPICCHU L.T. MACHUPICCHU COTARUSE COTARUSE L=204
km
P=360
MW CH PUCARA CH HERCCA
Proyecto impulsado por EGEMSA Transferido a ISONOR
P=6.5 P=130 ELSE
MW
Proyecto impulsado por EGEMSA Transferido a ElSE.
21
Fuente: EGEMSA
Pág. 51 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
De igual forma la empresa tiene previsto trabajos de reforzamiento hídrico en las siguientes lagunas: • Laguna Langui-Layo • Laguna Sigrenaccocha • Laguna Sibinaccocha Jasjana • Quebrada Phinaya • Laguna Pomacanchi • Laguna Asnaccocha-Pampamarca En el Gráfico Nº 21 se presentan los trabajos de reforzamiento hídrico de EGEMSA de los próximos años.
Gráfico Nº 21: Trabajos de reforzamiento hídrico de EGEMSA de los próximos años
Fuente: EGEMSA
Para que la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial logre llevar a cabo un seguimiento a los proyectos actuales y futuros de EGEMSA es necesario que cuente con los instrumentos de gestión y monitoreo adecuados. La magnitud del reto es enorme y por ello, el personal siente que es importante identificar las debilidades actuales que deberán ser remontadas para poder acompañar el crecimiento futuro de la empresa. En el Cuadro Nº 14 se presentan las debilidades de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial de EGEMSA20. Cuadro Nº 14: Debilidades de la Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial Nº Debilidades Falta de Alineamiento entre el plan estratégico del área y el Sistema D1 de Gestión integrado Falta de aplicativos informáticos que faciliten el uso de metodología D2 PMI para el seguimiento de cada uno de los proyectos. 20
Cabe destacar que las debilidades y fortalezas de las gerencias y oficinas de EGEMSA han sido realizadas en base a la información suministrada de los cuestionarios y entrevistas. No en todos los casos se cuenta con fortalezas de cada área. Pág. 52 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº D3
Debilidades Falta de recursos humanos para que el personal actual pase de actividades operativas a actividades estratégicas de revisión de potenciales oportunidades de proyectos para la empresa. (Necesidad de un rediseño de la Gerencia)
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
1.2.
Gerencia Comercial
La Gerencia Comercial es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. Está conformada por la División de Transferencias, División de Contratos y la División de Centro de Control. La tarea prioritaria para la Gerencia Comercial es elaborar el Plan Comercial de EGEMSA, para cuando tenga mayor potencia instalada, reorientar su estrategia ante el nuevo entorno que enfrentará. La Gerencia Comercial administra y supervisa los ingresos y egresos económicos por las ventas de energía de EGEMSA y negocia los contratos de compra y venta de energía. En el Cuadro Nº 15 se presentan las funciones por cada una de las divisiones de la Gerencia Comercial.
Nº 1
2 3
Cuadro Nº 15: Funciones por división de la Gerencia Comercial División Funciones Gestionar las transferencias de potencia y energía con otros generadores y posibilitar la optimización Transferencias de ingresos de la empresa a través de estudios tarifarios y comerciales. Administrar, supervisar y evaluar los ingresos y Contratos egresos comerciales a través de la administración de los contratos de los clientes libres y regulados. Centro de Coordinar la Operación Económica con el COES, Control empresas integrantes y clientes de EGEMSA.
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
La Gerencia Comercial cuenta con 10 profesionales, 4 ejecutivos (gerente y 3 jefes de cada una de las divisiones) y 6 profesionales (un especialista en análisis de mercado, un especialista en análisis del sistema y 4 supervisores de centro de control. En el Cuadro Nº 16 se presentan los profesionales por cada una de las divisiones de la gerencia Comercial.
Nº 1 2 3 4 5
Cuadro Nº 16: Personal de la Gerencia Comercial 2009 Nombre del Puesto Gerente División de Transferencias Jefe de división Especialista en análisis del sistema División de Contratos Jefe de división Especialista en análisis del mercado División de Centro de Control
Pág. 53 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº 6 7 8 9 10
Nombre del Puesto Jefe de división Supervisor centro de control Supervisor centro de control Supervisor centro de control Supervisor centro de control
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
El Plan Estratégico Comercial de EGEMSA, permitirá maximizar la renta económica de EGEMSA minimizando los riesgos financieros a que se ven sometidas las empresas que pertenecen al segmento de la generación en la industria eléctrica; para tal efecto, esta minimización, se debe calcular a través de modelos matemáticos, los niveles de contratación en los diferentes tipos de mercado regulado, libre y SPOT, precios de venta de energía eléctrica, duración de los contratos, determinación de los niveles de contratación en los bloques en punta y fuera de punta. Algunas de las variables requeridas para el estudio son las siguientes: • Demanda o PBI o Ventas históricas o Población en zonas del sistema interconectado o Consumo de energía del sistema interconectado nacional. o Precio del Petróleo o Precio del Gas Natural o Expectativas de inflación. • Oferta o Parque generador o Hidrología de todas las cuencas o Obras futuras o Restricciones o Normatividad En el año 2009 la empresa comercializó 727,298.07MWh lo que generó ingresos por S/. 101’591,814; de ese monto el 56.07% se comercializó en el mercado regulado, 27.84% en el mercado libre y 16.09% en el mercado spot. Cabe destacar que la empresa comercializó en el mercado libre 342,573.02MWh, mientras que para el mercado regulado fue de 310,626.75MWh, y de 73,962.19MWh al mercado Spot, pero obtuvo más ingresos del mercado regulado que del mercado libre, esto se debe a que en el promedio nacional de electricidad el mercado libre tiene menores precios que el mercado regulado (dado que este último es considerado un mercado de riesgo). En el Cuadro Nº 17 se presentan las ventas por tipo de mercado en MWh y por monto facturado.
Pág. 54 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 17: Ventas por tipo de Mercado en MW y por monto facturado en el año 2009 (Miles de Soles) Mercado En MWh % Monto Facturado (S./) Regulado 310,626.75 S/. 56,964,096 42.72 Libre 342,573.02 S/. 28,279,160 47.11 Spot 73,962.19 S/. 16,348,558 10.17 Total 727,298.07 S/. 101,591,814 100%
% 56.07 27.84 16.09 100%
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
En el 2009 la gerencia comercial logró ventas en el mercado libre a 3 clientes Conenhua (46.6%), Industrial Cachimayo (40.4%), Xtrata Tintaya (13.1%). En el Gráfico Nº 22 se muestran los montos facturados por cada uno de los clientes del mercado libre en el 2009. Gráfico Nº 22: Montos facturados en 2009 a los clientes del mercado libre
XTRATA TINTAYA S/. 3,693,616 13.06%
CONENHUA S/. 13,163,114 46.55%
INSDUSTRIAL CACHIMAYO S/. 11,422,429 40.39%
Fuente: EGEMSA
Los contratos a finalizar son los siguientes: • Conenhua por 6.5 MW en Septiembre 2012 • Xtrata Tintaya (15 MW) en Enero del 2012 • Industrias Cachimayo (9.5 MW y 24 MW) en Agosto 2011 En el caso de la Gerencia Comercial, al igual que en la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial, es evidente que frente al gran incremento esperado en la capacidad de producción de energía de la empresa, el reto de acompañar dicho crecimiento hace que la estructura actual de personal, presente varias debilidades que deberán ser superadas como parte de la estrategia de crecimiento rentable de EGEMSA. En el Cuadro Nº 18 se presentan las debilidades identificadas para la Gerencia Comercial.
Pág. 55 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº D1
D2
Cuadro Nº 18: Debilidades de la Gerencia Comercial Debilidades Los actuales contratos con clientes del mercado libre tienen tarifas rezagadas respecto a las condiciones que se presentan hoy en día en el mercado eléctrico. Falta de personal para hacer frente a los nuevos requerimientos de información de OSINERGMIN y el COES que han mejorado sus procedimientos. Por esto es necesario evaluar una reorganización para poder cubrir estas nuevas funciones del área.
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
1.3.
Gerencia de Operaciones
La Gerencia de Operaciones es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. Está conformado por la División de Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión, División de Mantenimiento Mecánico y Taller y la Jefatura de la Central Hidroeléctrica Machupicchu que incluye las Divisiones de Producción Turno I y Producción Turno II. La Gerencia de Operaciones planifica, organiza, dirige y controla los procesos de Generación y Mantenimiento, para que se realicen en las mejores condiciones de calidad, continuidad y costos para la Empresa; preservando el medio ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas.
En el Cuadro Nº 19 se presentan las funciones de cada una de las Divisiones de la Gerencia de Operaciones.
Cuadro Nº 19: Funciones por División de la Gerencia de Operaciones Nº División Funciones Planificar, organizar, dirigir y controlar los sub procesos de transmisión de energía eléctrica y de mantenimiento Mantenimiento de transmisión para que se realicen en las mejores Subestaciones y 1 condiciones de calidad, seguridad, oportunidad y Líneas de costos para la Empresa; preservando el medio Transmisión ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas. Planificar, organizar, dirigir y controlar el sub proceso de mantenimiento de equipos y accesorios hidráulicos para que se realice en las mejores condiciones de Mantenimiento calidad, seguridad, oportunidad y costos para la 2 Mecánico y Empresa, preservando el medio ambiente, así como la Taller seguridad y salud ocupacional de las personas.
Pág. 56 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
3
División Funciones Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu Administrar, supervisar y controlar el proceso de generación de energía eléctrica y el sub proceso de División de mantenimiento de generación, para que se realicen en Producción las mejores condiciones de calidad, seguridad, Turnos I y II oportunidad y costos para la Empresa; preservando el medio ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas.
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
La Gerencia de Operaciones cuenta con 35 trabajadores, conformado de la siguiente manera: División de Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión con 9 profesionales: 1 jefe de división, 4 profesionales (supervisor de mantenimiento eléctrico, supervisor de mantenimiento electrónico, supervisor de mantenimiento líneas de transmisión y un supervisor de operación subestaciones y central térmica Dolorespata), 4 técnicos (técnico mantenimiento eléctrico, técnico mantenimiento electrónico, técnico mantenimiento líneas de transmisión y técnico operación subestación y central térmica Dolorespata). La División de Mantenimiento Mecánico y Taller cuenta con 3 trabajadores, 1 jefe de división y 2 técnicos soldadores-esmeriladores. La Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 4 profesionales: 2 ejecutivos (Jefatura CHM en ambos turnos de trabajo) y 2 profesionales (Administrador – en ambos turnos de trabajo). La Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 2 Divisiones de Producción Turno I y II cada una con 09 trabajadores, estructurado de la siguiente forma: 1 jefe de división y 9 técnicos (2 técnicos de operaciones de Sala de Máquinas, 1 técnico de mantenimiento eléctrico, 2 técnicos mantenimiento mecánico, 1 técnico mantenimiento electrónico y 2 técnicos operadores de Represa Km. 107). En el Cuadro Nº 20 se presenta la síntesis de los profesionales con los que cuenta actualmente la Gerencia de Operaciones. Cuadro Nº 20: Personal de la Gerencia de Operaciones 2009 - 2010 Nº Nombre del Puesto 1 Gerente División de Mantenimiento Subestaciones y Líneas de Transmisión
2 3 4 5 6 7
Jefe Supervisor Mantenimiento Eléctrico Técnico Mantenimiento Eléctrico Supervisor Mantenimiento Electrónico Técnico Mantenimiento Electrónico Supervisor Mantenimiento Líneas de Trasmisión
Pág. 57 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº 8 9 10
Nombre del Puesto Técnico Mantenimiento Líneas de Transmisión Supervisor Operación SSEE y CT Dolorespata Técnico Operación SSEE y CT Dolorespata División Mantenimiento Mecánico y Taller
11 12 13
Jefe Técnico Soldador - Esmerilador Técnico Soldador - Esmerilador Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu
14 15 16 17
Jefe – Turno I Jefe – Turno II Administrador / Almacén – Turno I Administrador / Almacén – Turno II
18 19 20 21 22 23 24 25 26
Jefe Técnico Operación CHM Técnico Operación CHM Técnico Mantenimiento Eléctrico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Electrónico Técnico Operador de Represa Técnico Operador de Represa
División de Producción Turno I
División de Producción Turno II
27 28 29 30 31 32 33 34 35
Jefe Técnico Operación CHM Técnico Operación CHM Técnico Mantenimiento Eléctrico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Electrónico Técnico Operador de Represa Técnico Operador de Represa
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
La Gerencia de Operaciones supervisa y evalúa la operatividad de los procesos de generación y mantenimiento, proponiendo e implantando acciones que permitan mejorar la eficiencia, la reducción de costos operativos y el cumplimiento de los sistemas de seguridad e higiene ocupacional. La Gerencia actualmente ha implementado las dos estrategias siguientes: •
En el mantenimiento de las líneas de transmisión, la estrategia de EGEMSA es tercerizar el trabajo con una empresa especializada, lo cual es más eficiente.
•
En la operación de los rodetes Pelton, se ha diseñado una estrategia muy efectiva. En tiempo de estiaje (agua limpia) se utiliza los rodetes de perfil hidráulico original que permiten obtener un mejor rendimiento y
Pág. 58 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
mayor potencia efectiva. En las épocas de avenida (agua con sólidos en suspensión), entre los meses de enero a abril y octubre a diciembre se emplean rodetes de perfil hidráulico repotenciado, lo cual le permite mantener el nivel de potencia efectiva. En épocas de avenida, no es posible operar con rodetes de perfil original debido a que son más susceptibles de desgaste afectando seriamente su rendimiento. Los niveles de potencia efectiva se encuentran en límites de 84 MW a 89 MW siendo el promedio 87.89 MW. La inspección, en épocas de avenida se realiza cada 15 días debido a los importantes volúmenes de sólidos en suspensión que arrastra el río. En épocas de estiaje las inspecciones se reducen a un por mes. En el Gráfico Nº 23 a continuación se presenta la utilización de los rodetes en épocas de avenida y estiaje.
Gráfico Nº 23: Utilización de rodetes en época de avenida y estiaje. Potencia Efectiva
Avenida (Agua con sólidos en suspensión)
E
F
M
Estiaje (Agua Limpia) Avenida (Agua con sólidos en suspensión)
A
Rodetes Repotenciado
O Rodetes Original
N
D Meses
Rodetes Repotenciado
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Actualmente, en la Central Hidroeléctrica Machupicchu se trabaja para incrementar la producción de los grupos sobre la base de la optimización de los perfiles hidráulicos de los rodetes y en el minucioso análisis y control de calidad de los trabajos de reparación de los rodetes y demás componentes hidráulicos sujetos a desgaste; labores que se desarrollan en el Taller Central. Adicionalmente se vienen introduciendo mejoras tanto en los materiales base como en los recubrimientos cerámicos empleados para las agujas y boquillas de los inyectores que permitan extender sustancialmente la vida útil de estos componentes de los Inyectores. El uso de tecnologías permiten establecer, fundamentalmente, un adecuado programa de mantenimiento predictivo; al respecto, el Área de Mantenimiento de la Central tiene implementado un vasto programa que contempla la evaluación de tecnologías, adquisición de equipos y capacitación del personal. Actualmente EGEMSA tiene implementado, como parte de su programa de Mantenimiento Predictivo, un sistema de análisis de vibraciones en línea y de Pág. 59 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
ruta, descargas parciales en línea, monitoreo en línea del entrehierro y del flujo magnético y termografía. En resumen en el Cuadro Nº 21 se presentan las fortalezas de la Gerencia de Operaciones.
Nº F1 F2
F3 F4
Cuadro Nº 21: Fortalezas de la Gerencia de Operaciones Fortalezas Contar con un adecuado nivel tecnológico empleado en los procesos de generación y mantenimiento Contar con una infraestructura apropiada del Taller Central para hacer frente a la demanda de reparación de turbinas y sus componentes, tanto para la Empresa como para el mercado. Contar con una estrategia de utilización de rodetes para la maximización de la potencia instalada en periodos de avenida y estiaje Eficiente mantenimiento de líneas de transmisión terciarizando el proceso.
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Asimismo, se han identificado las debilidades de la gerencia. En el Cuadro Nº 22 se presentan las debilidades de la Gerencia de Operaciones.
Nº D1 D2
Cuadro Nº 22: Debilidades de la Gerencia de Operaciones Debilidades Falta de un sistema informático de gestión del mantenimiento debidamente integrado con otras áreas de la empresa como almacenes, logística y presupuesto. Dependencia y concentración en pocas personas de los aspectos más relevantes para la operación y mantenimiento de Planta.
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
1.4.
Gerencia Administración
La Gerencia de Administración es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. Está conformada por la División de Contabilidad, División de Recursos Humanos, División de Logística, y las Áreas de Presupuesto, Tesorería, Tecnología de Información. Sus funciones son Administrar, supervisar y controlar los procesos recursos humanos, contabilidad y finanzas, logística, presupuesto, tesorería y tecnologías de información, en las mejores condiciones de calidad, oportunidad y costos; y de acuerdo a las normas y dispositivos vigentes. En el Cuadro Nº 23 se presentan las funciones de cada área y división de la Gerencia de Administración.
Pág. 60 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
1
2
3
4
5
6
Cuadro Nº 23: Funciones por área y división de la Gerencia de Administración División Funciones Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de presupuesto, de manera que la formulación, Especialista en reformulación, ejecución y seguimiento presupuestal Presupuesto de la Empresa se realice de acuerdo a las disposiciones y normas vigentes. Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de Especialista en tesorería, de manera que se gestionen los recursos Tesorería económicos y financieros de la Empresa, de acuerdo a las disposiciones y normas vigentes. Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de Especialista en informática, de manera que se brinde un Tecnologías de eficiente y oportuno soporte del Sistema de la Información Información, optimizando la utilización del software y hardware de la Empresa. Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de contabilidad y finanzas, de manera que los estados División de contables financieros de la Empresa sean Contabilidad y elaborados, presentados y sustentados en forma Finanzas oportuna y confiable, así como la administración de los recursos financieros se realicen en forma eficiente y eficaz. Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de recursos humanos de manera que los procesos de selección, compensaciones, evaluación, División de capacitación, bienestar social, y otros que Recursos contribuyan efectivamente a lograr la eficiencia y Humanos productividad empresarial, mediante una administración orientada al mejoramiento continuo y en concordancia con las normas legales. Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de adquisiciones y el control patrimonial, de manera que las adquisiciones de bienes y la contratación de División de servicios, se efectúen en las mejores condiciones de Logística costo, calidad y oportunidad, así como que se asegure un control patrimonial adecuado de la Empresa.
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
La Gerencia de Administración cuenta con 20 profesionales. A nivel gerencial cuenta con el gerente, una secretaria de gerencia. El área de Presupuesto cuenta con 1 trabajador con categoría profesional (Especialista de Presupuesto) y el área de Tesorería (un Especialista de Tesorería), El área de Tecnologías de la Información (un Especialista de Tecnologías de la Información, y un Asistente de Tecnologías de la Información).
Pág. 61 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
La gerencia cuenta con 3 divisiones, de Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos y Logística. La División de Contabilidad cuenta con 3 profesionales, 1 ejecutivo (Jefe de División) y 2 profesionales (Especialista en Control de Obligaciones y Especialista de Contabilidad). La División de Recursos Humanos cuenta con 6 trabajadores (un Jefe de División, un Especialista en Remuneraciones, un Especialista de Desarrollo Personal, y un pool de 2 choferes) La División de Logística cuenta con 4 profesionales, un Jefe de División, 2 profesionales (Especialista en Procesos de Selección, un Especialista en Contrataciones, un Especialista de Patrimonio) y un técnico (Responsable de Almacén y Archivo). En el Cuadro Nº 24 se presentan los trabajadores de cada una de las áreas y divisiones de la gerencia de Administración.
Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Cuadro Nº 24: Personal de la Gerencia de Administración 2009 Nombre del Puesto Gerencia de Administración Gerente Secretaria Gerencia Administración Área de Presupuesto Especialista Presupuesto Área de Tesorería Especialista Tesorería Área de Tecnologías de Información Especialista de Tecnologías de la Información Asistente Tecnologías de la Información División de Contabilidad y Finanzas Jefe Especialista Control Obligaciones Especialista de Contabilidad División de Recursos Humanos Jefe Especialista de Remuneraciones Especialista de Desarrollo Personal Chofer 1 Chofer 2 División de Logística Jefe Especialista de Procesos de Selección Especialista de Contrataciones Especialista de Patrimonio Responsable de Almacén y Archivo
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 62 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
En el Cuadro Nº 25 que se presentan las debilidades de la Gerencia de Administración incluyendo las debilidades de las 2 áreas de apoyo. Cuadro Nº 25: Debilidades de la Gerencia de Administración (incluye debilidades de las áreas de apoyo) Nº Debilidades Falta de una estrategia para la mejora de la rotación de activos (se D1 tiene el indicador de rotación de activos más bajo entre las generadoras públicas) Falta de una estrategia para la mejora de los indicadores de D2 apalancamiento (se tiene el indicador de apalancamiento más bajo de las generadoras públicas) Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
La División de Contabilidad y Finanzas formula los estados financieros de la empresa y analiza los estados financieros y su evolución, supervisa y verifica los costos y cautela los fondos de la empresa a fin de mantener una adecuada liquidez y rentabilidad. En el Cuadro Nº 26 se presentan las debilidades encontradas en la división de Contabilidad. Cuadro Nº 26: Debilidades de la División de Contabilidad y Finanzas Nº Debilidades Falta de un sistema de costeo para todas las actividades de la D1 empresa D2 Rotación de personal Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
La División de Recursos Humanos diseña las políticas, procedimientos y procesos involucrados en la administración de los recursos humanos, de igual forma administra el Gasto Integrado de Personal (GIP), mantiene actualizado el sistema de información y documentación del personal. Asimismo, la División de Recursos Humanos es la encargada de fomentar y mantener un clima organizacional favorable y orientar los programas de capacitación de la empresa. En el Cuadro Nº 27 se presentan las debilidades de la división de Recursos Humanos. Cuadro Nº 27: Debilidades de la División de Recursos Humanos Nº Debilidades Incumplimiento del Plan Anual de Capacitación alineado al SGI en D1 gestión de calidad D2 Falta de un Plan de Clima Organizacional de la empresa Falta de soporte informático para el programa de Asistencia Médico D3 Familiar Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 63 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Asimismo, se ha identificado una fortaleza la cual se presenta en el Cuadro Nº 28. Cuadro Nº 28: Fortalezas de la División de Recursos Humanos Nº Fortalezas Sistema de control de asistencia ha sido automatizado y cambiado F1 para evitar el llenado en paralelo a cargo del personal de vigilancia, el cual pasaba manualmente información a una hoja electrónica. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
La División de Logística es la encargada de mantener un adecuado nivel de inventarios que procure satisfacer los requerimientos y necesidades, a fin de garantizar la operatividad eficiente y eficaz de la empresa. Además se encarga de formular y ejecutar el Plan Anual de adquisiciones. En el Cuadro Nº 29 se presentan las debilidades de la división de logística.
Nº D1
Cuadro Nº 29: Debilidades de la División de logística Debilidades Necesidad de un sistema de monitoreo automatizado para las adquisiciones de las áreas usuarias
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
1.5.
Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Información
Actualmente existe un área de Tecnología de la Información que tiene como fin brindar un eficiente y oportuno soporte del Sistema de Información, optimizando la utilización del software y hardware de la empresa. Las recomendaciones recogidas de los profesionales de la empresa coinciden en que es necesario fortalecer el área dando mayor envergadura a temas de gestión estratégica de tecnologías de información y no solo a labores operativas. Por esto es necesaria la elaboración de un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI). Esto hará más eficiente el manejo del hardware y software de la empresa. Asimismo es importante la capacitación continua de los profesionales de la empresa en temas de TI para su rápida utilización. Las debilidades encontradas respecto a los aspectos tecnológicos y de sistemas de información son los que se presentan en el Cuadro Nº 30. Cuadro Nº 30: Debilidades respecto a aspectos tecnológicos de la empresa Nº Debilidades D1 Falta de un Plan de Gestión de Tecnologías de información (PETI) que considere el crecimiento de la empresa. D2 Necesidad de un plan de capacitación respecto al uso de la plataforma SCADA Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 64 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
2. Análisis Integrador de EGEMSA A nivel de toda la organización, existen 5 temas integradores de primordial importancia para la empresa, los cuales son: el crecimiento de la producción, la mejora en la rentabilidad, la ejecución presupuestal, el Plan Comercial y el rediseño organizacional de la empresa.
2.1. Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía hidroeléctrica EGEMSA tiene pensado duplicar la producción de energía eléctrica y podría hasta triplicar esta capacidad con potenciales proyectos. Esto repercutirá en su estructura organizacional, la que se prevé tendrá que modificarse sin un mayor incremento del número de personas dada la automatización de las plantas de producción hidroeléctricas que se instalarían. La empresa deberá prepararse en todas sus áreas para poder absorber el mayor volumen de producción esperado. En el Cuadro Nº 31 se presenta el incremento en la potencia total de EGEMSA que se ha estimado para los próximos años cuando las nuevas centrales hidroeléctricas comiencen a operar. Cuadro Nº 31: Estimación de Incremento en la Potencia Instalada de EGEMSA en los próximos años (Referencial) Potencia Acumulada Año total Centrales Hidroeléctricas EGEMSA Estimada 2008
106.07 MW
Central Hidroeléctrica Machupicchu y Dolorespata Central Hidroeléctrica Machupicchu. La Central Térmica
2009 / 2010 2011 2012 / 2013
90.45
Dolorespata fue retirada de la operación (despacho) del COES.
190.31
Fase II de la Central Hidroeléctrica Machupicchu Central Machupicchu (Fase II) y Central Santa Teresa I
2014 2020 2025
281.01 298.01 588.01 718.01
1158.01 2030 Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 65 de 108
Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y Central Aobamba Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I, Central Aobamba y Primavera Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y II, Central Aobamba y Primavera. Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y II, Central Aobamba, Primavera y Vilcabamba
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
(Observación y recomendación de la DGE – MEM) PROYECTOS EGEMSA Num
Proyecto
Situación Actual
Capacidad MW/MMC
Costo Inversión Estudios Construcción Millones de US$ Millones de US$
Fuente de Financiamiento
Cronograma Obras - Estudios
Estudios
Construción
Inicio
Término
Observaciones
1
Ejecución II fase de rehabilitación C.H.Machupichu.
En ejecucicón
100 MW
2.5
148.00
EGEMSA
EGEMSA
2009
2012
2
Represamiento de la Laguna Langui-Layo
En estudios
120 MMC
1.5
estimado 30.00
EGEMSA
EGEMSA
2009
2011
3
Formular el proyecto de C.H Vilcabamba. ( ejecución 2030 * )
En identificación
440 MW
3.0
1,135.00
EGEMSA
APP
2026
2030
4
Formular el proyecto de C.H Primavera (ejecución 2020 * )
Perfil aprobado
290 MW
2.5
330.20
EGEMSA
APP
2017
2020
5
Formular el proyecto de C.H Aobamba, (ejecución 2014 * )
Con viablidad a nivel de factibilidad
17 MW
1.0
18.20
EGEMSA
EGEMSA
2012
2014
6
C.H. Santa Teresa.
Es estudios definitivos
92 MW
2.2
148.00
EGEMSA
APP
2009
2012
7
Linea de transmisión Machupichu-Cotaruse
Con estudio de factibilidad
2X180 MW
0.1
70.60
EGEMSA
ISONOR
2009
2012
Consesionado a ISONOR - ISOLUX
8
Potenciar la Cuenca del Vilcanota (Regulación Estacional y Regulación Horaria)
En identificación
---
0.5
---
EGEMSA
---
2009
2010
Se ha elaborado los Términos de Referencia
Falta arpobación de EIA y CIRA
2.2. Análisis de la rentabilidad de la empresa Mejorar la rentabilidad de EGEMSA es de vital importancia para los próximos 5 años. Al analizar los componentes del retorno del capital de los accionistas (ROE), se develan problemas que EGEMSA debe abordar de forma primordial. Como es sabido el indicador más conocido de la rentabilidad empresarial es el ROE o rentabilidad patrimonial. Este indicador se puede descomponer en tres ratios: margen de ventas (utilidad / ventas), rotación de activos (ventas / activos) y apalancamiento (activos / patrimonio) que se analizan a continuación:
ROE =
UTILIDAD VENTAS ACTIVOS × × VENTAS ACTIVOS PATRIMONIO
ROE = MARGEN _ DE _ VENTAS × ROTACION _ DE _ ACTIVOS × APALANCAMIENTO
a. Análisis del Margen de Ventas De todas las empresas Generadoras estatales a nivel nacional, EGEMSA es la que tiene el margen de ventas más alto, el promedio de margen de ventas de la empresa es de 24.1% en el periodo 2004-2008, superior a San Gabán (20.4%), Egasa (17.1%) y Electroperú (15.4%). Los resultados del margen de ventas de EGEMSA son alentadores y deben mantenerse en este rumbo. En el Cuadro Nº 32 se presenta el margen de ventas de las empresas generadoras de energía eléctrica.
Pág. 66 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 32: Margen de Ventas de las Empresas Generadoras
Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú
b. Análisis de Rotación de Activos La rotación de activos (ventas/activos) de EGEMSA es la de menor valor promedio en el periodo 2004-2008, 0.16 (por cada sol de activos venden 16 centavos), siendo el último entre las generadoras, donde Electroperú es la líder con un indicador de 0.32, y le sigue San Gabán con 0.20. En el Cuadro Nº 33 se presenta la rotación de activos de las empresas generadoras de energía eléctrica.
Pág. 67 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 33: Rotación de Activos de las Empresas Generadoras Estatales
Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú
c. Análisis de Apalancamiento Con respecto al apalancamiento se observa que la empresa no tiene deuda, siendo su ratio activo / patrimonio prácticamente 1, lo cual afecta su rentabilidad. EGEMSA tiene el menor indicador entre generadoras (1.03) en promedio durante el periodo 2004-2008. San Gabán tiene un indicador de 1.85 y Electroperú de 1.73 para dicho periodo. En el Cuadro Nº 34 se presenta el apalancamiento financiero de las empresas generadoras de energía eléctrica.
Pág. 68 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 34: Apalancamiento Financiero de las Empresas Generadoras Estatales
Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú
De modificar su estructura de financiamiento a niveles similares de las otras empresas EGEMSA puede mejorar el retorno sobre su patrimonio de forma significativa. Basado en lo anterior, se debe evaluar el impacto en la rentabilidad de contraer deuda (emitir bonos) para financiar los nuevos proyectos. En el Cuadro Nº 35 se muestran los resultados del margen de ventas, rotación de activos y apalancamiento de las empresas generadoras del sector público para el periodo 2004-2008.
Cuadro Nº 35: Componentes del ROE (promedio) de generadoras públicas para el periodo 2004-2008 Empresa EGEMSA Electroperú San Gabán Egasa Egesur Total
Margen de Ventas 24.1% 20.4% 20.4% 17.1% -19.1% 12.2%
Rotación de Activos 0.16 0.32 0.20 0.18 0.19 0.23
Apalancamiento 1.03 1.73 1.85 1.14 1.16 1.63
Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú
Pág. 69 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Las conclusiones del análisis de rentabilidad patrimonial son: • EGEMSA deberá plantear estrategias para mejorar los indicadores de rotación de activos y apalancamiento que afectan la rentabilidad. • Con el crecimiento se pueden lograr economías de escala y un mayor valor económico y mayores beneficios para los usuarios. • Evaluar la posibilidad de entrar al mercado de capitales para obtener financiamiento para nuevos proyectos. Con respecto al indicador de liquidez de la empresa, este fue de 3.3 en el IV trimestre del 2008, menor al IV trimestre del 2007 y IV trimestre del 2006 donde fue de 4.7 y 5.6 respectivamente. Con respecto al indicador de solvencia, el indicador ha sido de 0.035 en el 2008 superior al resultado del IV trimestre del 2007 donde fue de 0.022. En el Gráfico Nº 24 se muestran la evolución de los ratios financieros de liquidez y solvencia al IV trimestre del 2008. Gráfico Nº 24: Ratios Financieros de liquidez y solvencia de EGEMSA 6.4
4.7 5.6 3.3 3.7
0.036
0.057 IV Trim 04
IV Trim 05 Liquidez
0.023
0.022
IV Trim 06
IV Trim 07
0.035
IV Trim 08
Solvenc ia
Fuente: FONAFE
Los ingresos por ventas de energía eléctrica en el 2009 ascendieron a S. / 101 MM cifra superior al 2008 (S./ 96 MM). Como se muestra en el Cuadro Nº 36 la utilidad neta del ejercicio disminuyo en 41% respecto al ejercicio anterior ello debido a los menores ingresos financieros específicamente por el tipo de cambio de US$ /S/. por el fondo de Fideicomiso para la ejecución de las obras de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.
Pág. 70 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 36: Estado de Ganancias y Pérdidas 2008 y 2009 de EGEMSA
Fuente: EGEMSA
2.3. Análisis de la ejecución presupuestal (falta actualizar) Respecto a la ejecución presupuestaria, al cierre 2009, los ingresos operativos (S/. 104.4 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 104.23%, debido a mayores ingresos por venta de energía. Los egresos operativos (S/. 64.2 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 103.2%, debido principalmente a la reducción de la compra de potencia y energía presupuestada. Por otro lado, los Gastos de Capital (S/. 157.8 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 88.5%, debido al menor desembolso por el retraso del inicio contractual (25 julio 2009) de las obras de rehabilitación de la segunda fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu21. Al cierre del 2009, el resultado económico (S/. -55.9 M) inferior en 71.0% de lo programado debido principalmente al aporte de capital por parte de FONAFE de S/.61.75 MM para el Proyecto Obras de Rehabilitación II Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. Por otro lado el Gasto Integrado de Personal (S/.10.9MM) representó el 91.1% de su meta programada principalmente como consecuencia del menor gasto en gratificaciones y en compensación por tiempo de servicio. En el Cuadro Nº 37 que se presenta a continuación se presenta el presupuesto 2010 con respecto al presupuesto 2009 de EGEMSA.
21
FONAFE. Evaluación Financiera y Presupuestal - Cierre 2009
Pág. 71 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro Nº 37: Diferencia en el presupuesto 2009 - 2010 Partidas y rubros
Ppto. 2009 100,174,390
Ppto. 2010 99,927,456
Difer.Ppto. 2010/2009 (246,934)
2 Egresos 62,259,252 2.1 Compra de bienes 8,139,683 2.2 Gastos de personal (GIP) 9,492,278 2.2.1 Sueldos y Salarios (GIP) 6,937,066 2.3 Servicios prestados por terceros 25,122,164 2.3.3 Honorarios profesionales (GIP) 945,192 2.3.6 Serv.de vigilancia, guardianía y limp. (GIP) 814,268 2.3.8 Otros 1,765,481 2.4 Tributos 3,672,062 2.5 Gastos diversos de gestión 1,972,704 2.5.4 Otros 67,445 2.6 Gastos financieros 13,450,000 2.7 Egresos extraordinarios 410,361 2.8 Participacion Trabajadores Resultado de operación 37,915,138
59,418,962 16,962,905 9,014,623 6,498,788 25,325,657 967,783 995,945 2,295,170 4,548,348 2,513,046 66,680 372,800 681,583
(2,840,290) 8,823,222 (477,655) (438,278) 203,493 22,591 181,677 529,689 876,286 540,342 (765) (13,077,200) 271,222 2,593,356
1 Ingresos
3 Gastos de capital 178,340,795 3.1 Presupuesto de Inversiones - FBK 178,340,795 3.1.1 Proyectos de inversión 172,825,622 3.1.2 Gastos de capital no ligados a proyectos 5,515,173 4 Ingresos de capital 61,750,000 4.1 Aportes de capital 61,750,000 4.2 Ventas de activo fijo 4.3 Otros
40,508,494 158,500,589 158,500,589 150,311,251 8,189,338 -
(19,840,206) (19,840,206) (22,514,371) 2,674,165 (61,750,000) (61,750,000)
Fuente: EGEMSA
Sobre la ejecución presupuestal de los proyectos de EGEMSA en el 2009, el presupuesto ejecutado por el proyecto de la Segunda Fase de Rehabilitación de la Central Machupicchu fue del 90.61% y en el caso de la Central Hidroeléctrica Santa Teresa fue del 52.68%. En el Cuadro Nº 38 se presenta la ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009. Cuadro Nº 38: Ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009 Presupuesto Ejecución % de avance Nº Proyecto Aprobado presupuestal anual año 2009 2009 Segunda Fase S./ 167,216,910 S./ 151,514,060 90.61% 1 Rehabilitación C.H Machupicchu Central Hidroeléctrica S./ 5,608,712 S./ 2,954,901 52.68% 2 Santa Teresa Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
2.4. Desarrollo del Plan Comercial Con respecto al Plan Comercial hay que tener presente que es de vital importancia para la maximización de los beneficios de EGEMSA. Aquí la gerencia de gestión comercial debe considerar las tarifas y la duración de los contratos con empresas del mercado libre22. El Plan Comercial debe considerar lo siguiente: 22
Mayor referencia se puede obtener en el análisis funcional de la Gerencia Comercial y en el análisis del Macroentorno donde se revisan las variables que afectan al Plan Comercial. Pág. 72 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
• Se requerirá un Plan Comercial acorde con el crecimiento y que permita definir tarifas competitivas que maximicen los beneficios. • El Plan Comercial deberá tomar en consideración el nuevo entorno que enfrentará la empresa. • Capacidad de proyectar demanda y oferta de los próximos años • Capacidad de proyectar las tarifas de los próximos años • En base al Plan Comercial se establecerá la duración de los contratos con los clientes del mercado libre.
2.5. Rediseño Organizacional El tema de estructura organizacional es de suma importancia dado que ante el crecimiento de la empresa con los nuevos proyectos es necesario evaluar cambios en la estructura organizacional. Dada la automatización de la producción, los recursos humanos no deberían crecer principalmente en número. La revisión debe orientarse a la reestructuración de cargos, áreas y funciones para enfrentar los retos de los próximos 5 años, y en menor medida el incremento de personal. Tal como fue mencionado en el Capítulo III Acápite 1. Análisis del Microambiente, se presento la actualización de la estructura organizacional, con la finalidad de enfrentar los retos ante el crecimiento de la producción de la empresa de los próximos años, el cual se muestra en el Gráfico Nº 25. Gráfico Nº 25: Organigrama actualizado de EGEMSA (2009)
Pág. 73 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Fuente: EGEMSA
La estructura organizacional modificada está conformada de la siguiente manera: - Gerencia General : 03 trabajadores - Gerencia de Operaciones : 35 trabajadores - Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial : 08 trabajadores (03 destacados al proyecto segunda fase CHM). - Gerencia Comercial : 10 trabajadores - Oficina de Control Institucional. : 01 trabajador - Proyecto II Fase CHM : 03 trabajadores Total trabajadores
:
79 trabajadores
Gráfico Nº 26: Número de trabajadores por área (2009)
GERENCIA OPERACIONES 35 trabajadores 44%
OFICINA CONTROL INSTITUCIONAL GERENCIA GENERAL 1trabajador 3trabajadores 1% 4%
GERENCIA PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL 11trabajdores 14%
GERENCIA ADMINISTRACIÓN 19trabajadores 24% GERENCIA COMERCIAL 10 trabajadores 13%
Pág. 74 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
CAPITULO IV: Misión, Visión y Valores En este capítulo se presenta la misión, visión y valores revisados por el equipo gerencial de la empresa.
1. Misión La misión de EGEMSA se obtuvo como resultado del trabajo de los Directivos, Funcionarios y Profesionales de la empresa en los talleres de reflexión estratégica, el mismo que fue estandarizado por FONAFE en forma corporativo para las todas la empresas del holding, siendo aprobado por Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. En el Cuadro Nº 39 se presenta la Misión de EGEMSA. Cuadro N° 39: Misión de EGEMSA Misión de EGEMSA "Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente, logrando la satisfacción de nuestros clientes, brindando un entorno laboral adecuado e incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente"
2. Visión Como resultado del análisis de los Directivos, Funcionarios, y Profesionales de EGEMSA se estableció la Visión al 2013 el cual fue estandarizado por FONAFE en forma corporativo para las todas la empresas del holding, siendo aprobado por Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005/ FONAFE de fecha 31 marzo 2010, el mismo que se presenta en el Cuadro Nº 40. Cuadro N° 40: Visión de EGEMSA Visión de EGEMSA al 2013 “"Ser reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable".
Glosario: o Responsable. Que suministra energía eléctrica con calidad al sistema, cumple con sus trabajadores dándoles condiciones de trabajo cada vez mejores, así como el desempeño de los requisitos de calidad, y las buenas prácticas de responsabilidad social y ambiental.
3. Valores Empresariales y Principios del Accionar • • • •
Identificación con la Empresa Trabajo en Equipo Desarrollo del Personal Ética empresarial
Pág. 75 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
• • • • •
Respeto a los grupos de interés Responsabilidad Socio Ambiental Satisfacción de los clientes Eficiencia y rentabilidad Innovación
CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA En este capítulo se incluye la actualización del análisis FODA, los objetivos estratégicos y las estrategias de EGEMSA para los próximos 5 años. En la primera parte se presenta el análisis FODA realizado durante el primer taller de actualización del plan estratégico. En la segunda parte se exponen los objetivos estratégicos aprobados por el equipo gerencial, los factores claves de éxito, la estrategia y el alineamiento de objetivos estratégicos con los objetivos de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas.
1. Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades Durante el primer taller de reflexión estratégica, realizado el día 1 y 2 de abril del 2009, se realizó la actualización y discusión de las oportunidades y amenazas (análisis externo) y fortalezas y debilidades (análisis interno). El diagnóstico interno y el análisis externo son componentes claves del Plan Estratégico, siendo un insumo fundamental para la formulación de planes de acción.
1.1. Análisis Externo El análisis externo condujo a la actualización de las oportunidades y amenazas relevantes para la gestión de EGEMSA. De esta manera, se identificaron 11 oportunidades y 12 amenazas. En las secciones siguientes se presentan los resultados de la actualización del análisis externo de EGEMSA.
1.1.1. Oportunidades Se han identificado 11 oportunidades que han sido priorizadas por el equipo profesional de EGEMSA. En el Cuadro Nº 41 se presentan las oportunidades de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la importancia relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante.
Pág. 76 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro N° 41: Oportunidades de EGEMSA Oportunidades
Nº
Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos O1 hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la producción hidráulica de EGEMSA. Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el O2 sur del país. Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales O3 Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa. Existencia de inversionistas públicos y privados, interesados en el O4 sector eléctrico. Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la O5 Central Santa Teresa. Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación O6 hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de EGEMSA. Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar O7 energía hidráulica a precios estables. O8 Posibilidad de ingreso al mercado de capitales. Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría O9 diversificación del portafolio de generación de EGEMSA. Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a O10 nuevos proyectos hidráulicos. Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a O11 todas las actividades productivas (agroindustria y actividades energéticas). Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Puntaje 9.2 7.8 7.6 7.0 6.8 6.3 6.0 5.8 5.5 4.8 4.6
1.1.2. Amenazas Se han identificado 12 amenazas que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 42 se presentan las amenazas de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante. Cuadro N° 42: Amenazas de EGEMSA Amenazas
Nº A1 A2 A3 A4 A5
Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la zona de influencia, que afecta la operación normal de la CHM (fenómeno del niño, de glaciación etc.). Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo operativo y de proyectos de EGEMSA (Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui). Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histórico de Machupicchu, administrada por el INC, INRENA y coordinada por la Unidad de Gestión de Machupicchu UGM. Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional. Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha
Pág. 77 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Puntaje 8.0 7.6 7.5 7.3 7.3
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Amenazas
por la construcción de nuevas centrales Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes A6 reguladores y normativos (OSINERGMIN, MEM y COES). Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso A7 constructivo de la segunda fase de la CHM. Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio, precio del A8 petróleo). Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el A9 ámbito de concesión de EGEMSA. Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de A10 agua para la CHM. A11 Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva. Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de A12 inversión que afectan el crecimiento de la demanda de energía eléctrica. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Puntaje 6.2 6.2 5.2 5.2 4.8 4.6 4.2
1.2. Análisis Interno El análisis interno condujo a la actualización de las fortalezas y debilidades de EGEMSA. Se identificaron 10 fortalezas y 12 debilidades. En las secciones siguientes se presentan los resultados de la actualización del análisis interno de EGEMSA.
1.2.1. Fortalezas Se han identificado 10 fortalezas que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 43 se presentan las fortalezas de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante. Nº F1
Cuadro N° 43: Fortalezas de EGEMSA Fortalezas
Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con otras F2 centrales hidroeléctricas. F3 Alta capacidad de endeudamiento. F4 Costos variables de producción bajos en la industria. La empresa cuenta con personal especializado y comprometido en F5 áreas estratégicas. F6 Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado. F7 Central hidroeléctrica y subestaciones altamente automatizadas F8 Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta. F9 Ingresos predecibles y constantes en el año. Sistema de gestión integrado en procesos principales de generación y F10 comercialización (Procesos estandarizados, mejora continua). Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág. 78 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Puntaje 9.4 8.1 7.0 6.9 6.8 5.9 5.3 5.2 5.2 4.8
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
1.2.2. Debilidades Se han identificado 12 debilidades que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 44 se presentan las debilidades de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante. Cuadro N° 44: Debilidades de EGEMSA Debilidades
Nº D1 Disponibilidad de una sola fuente de generación. D2 Inadecuada coordinación entre las áreas. D3 Falta de integración del Sistema de Información Empresarial. Clima laboral inadecuado por rotación del personal. (Estructura orgánica desactualizada). D5 No contar con un proyecto para una presa de regulación horaria. D6 Inadecuado sistema de monitoreo de resultados. D7 El sistema de costeo no permite la adecuada toma de decisiones. Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada como D8 consecuencia de la inundación en la CHM. D9 Bajo nivel de apalancamiento. Alto costo de transmisión, necesario para transportar nuestra energía a D10 los centros de consumo. D11 Falta mejorar los objetivos de la Gestión de Responsabilidad Social. D12 Limitado acceso a la represa km 107. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
D4
Puntaje 7.8 7.3 7.3 6.8 6.6 6.6 6.3 6.2 6.2 5.5 5.3 3.1
2. Objetivos estratégicos 2009-2013 Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico interno y externo, se analizaron y actualizaron los objetivos estratégicos de la empresa, siendo validados por el equipo gerencial durante el taller de reflexión estratégica realizado, los cuales fueron aprobado por FONAFE en Acuerdo de Directorio N° 002/2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. En e l Cuadro Nº 45 se presentan los objetivos estratégicos de EGEMSA para los próximos 5 años. Cuadro N° 45: Objetivos Estratégicos 2009-2013 Nº
Objetivos Estratégicos
O1
Objetivo Estratégico 1: Maximizar la rentabilidad de la empresa. Objetivo Estratégico 2: Fortalecer las relaciones con grupos de interés. Objetivo Estratégico 3: Promover la transparencia de la empresa Objetivo Estratégico 4: Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal
O2 O3 O4 O5
Pág. 79 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
3. Factores claves de éxito Los factores claves de éxito son los que facilitarán, en los próximos 5 años, la consolidación y logro de de la visión de EGEMSA. Deben traducirse en ventajas competitivas que le permitan alcanzar los objetivos propuestos y diferencien a EGEMSA de otras empresas generadoras eléctricas en el mercado. En el Cuadro Nº 46 se presentan los factores claves de éxito de EGEMSA para los próximos 5 años. Cuadro N° 46: Factores críticos de éxito 2009-2013 23 Nº Factores claves de éxito Ejecución de la Rehabilitación de la II Fase Central Hidroeléctrica 1 Machupicchu 2 Política adecuada de Contratos con clientes 3 Afianzamiento Hídrico de la Cuenca del Vilcanota 4 Monitoreo permanente de la quebrada Aobamba 5 Repuesto oportuno de Rodetes Pelton para la Central Machupicchu 6 Mejoramiento de vía alterna de acceso para la Central Machupicchu Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la 7 empresa. 8 Fortalecer los valores empresariales y el ambiente laboral
4. Cuadro Comparativo entre objetivos estratégicos y factores claves de éxito En el Cuadro Nº 47 se presenta el alineamiento entre los objetivos estratégicos y los factores claves de éxito de EGEMSA para el periodo 2009-2013. Como puede observarse, cuando menos un factor clave contribuye de forma directa al logro de los primeros cinco objetivos estratégicos de la empresa, siendo casos especiales los objetivos 5 y 6, relacionados a los sistemas de gestión y el capital humano en la organización, debido a que su implementación facilitará el desarrollo y continuidad de los factores clave y de los otros objetivos en el tiempo.
23
Factores críticos presentados al Directorio de EGEMSA en Marzo 2009 por parte del equipo gerencial de la empresa. Como resultado del diagnóstico financiero se ha aumentado un 7mo criterio “Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la empresa”. Mayor detalle en el análisis del microentorno de la empresa- factores integradores de EGEMSA en el capítulo III del Plan Estratégico. Pág. 80 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro N° 47: Cuadro comparativo Objetivos y factor es críticos de éxito 2009-2013 Factores críticos de Éxito Ejecución de la Política Rehabilitación adecuada Afianzamiento Monitoreo de la II Fase de Hídrico de la permanente Central Contratos Cuenca del de la Hidroeléctrica con Vilcanota quebrada Machupicchu clientes Aobamba
Objetivos Estratégicos
Repuesto oportuno de Rodetes Pelton para la Central Machupicchu
Adecuada Fortalecer Mejoramiento gestión de la los valores de vía alterna rotación de empresari de acceso activos y ales y el para la endeudamient ambiente Central o de la laboral Machupicchu empresa.
Objetivo Estratégico 1
Maximizar la rentabilidad de la empresa.
X
X
Objetivo Estratégico 2
X
Fortalecer las relaciones con grupos de interés.
X
X
Objetivo Estratégico 3
Promover la transparencia de la empresa
X
Objetivo Estratégico 4
Optimizar la gestión de la empresa
X
X
X
Objetivo Estratégico 5
Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal
X
Elaboración: EGEMSA
Pág. 81 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
X
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
5. Pilares Estratégicos24 Las grandes líneas estratégicas o pilares de la estrategia de EGEMSA para el periodo 2009-2013, se han formulado con base al análisis de los factores internos y externos y las prioridades implícitas en los objetivos estratégicos establecidos. La estrategia describe la forma cómo se alcanzará la visión de la empresa en el mediano y largo plazo. Específicamente, EGEMSA ha definido 5 pilares estratégicos que se presentan a continuación (Gráfico N° 27): Rentabilidad con Responsabilidad Socio ambiental (Resultado) Crecimiento Excelencia Operativa-Comercial Gestión para la responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo o Capital Humano y cultura organizacional (Base)
o o o o
Gráfico N° 27: Pilares Estratégicos de EGEMSA 2009- 2013
Misión y Visión de EGEMSA
Gestión para la responsabilidad socio ambiental y Buen Gobierno Corporativo
Excelencia Operativa- Comercial
Crecimiento
Rentabilidad conyResponsabilidad Socio Ambiental Visión Misión de EGEMSA
Capital Humano y Cultura Organizacional Valores y Principios del Accionar Empresariales
Identificación con la Empresa, Trabajo en Equipo, Desarrollo del Personal, Ética empresarial, Respeto a los grupos de interés, Responsabilidad Socio Ambiental, Satisfacción de los clientes, Eficiencia y rentabilidad, Innovación
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
24
Esta sección ha sido renombrada “Pilares Estratégicos” para guardar congruencia con la metodología desarrollada y los lineamientos de FONAFE. En los términos de referencia de la consultoría la sección se denomina “FODA y Estrategias” puntos los cuales se trabajan a continuación. Pág. 82 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
6. Estrategias seleccionadas Los 3 pilares estratégicos se constituyen en las estrategias de EGEMSA para los próximos años. Estas estrategias están alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa para el 2009-2013 y cada objetivo cuenta con planes de acción para el logro de la estrategia. Las tres grandes estrategias son las siguientes: 1. Estrategia de crecimiento o El objetivo de la estrategia de crecimiento es contribuir a incrementar la rentabilidad de la empresa, maximizando la generación de ingresos por venta de energía. Para ello se propone incrementar la capacidad de generación, lo cual se sustentará en la optimización e implementación de los proyectos, la gestión comercial y la gestión de la producción. (Esta estrategia tiene relación con los objetivos estratégicos 1 y 4) 2. Estrategia para lograr la excelencia operativa-comercial o A través de esta estrategia se busca lograr la excelencia operativa y comercial para incrementar la rentabilidad de la empresa, optimizando los costos y uso de activos, y manteniendo la calidad del suministro eléctrico al sistema. Esto se logrará optimizando la gestión comercial y la gestión de la producción. (Esta estrategia tiene relación con el objetivo estratégico 1 y 5) 3. Estrategia de responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo o Esta estrategia está dirigida a optimizar las acciones de responsabilidad socio ambiental y el buen gobierno corporativo, para mejorar la rentabilidad de la empresa, a través de la mejora de las relaciones con los grupos de interés, optimizando la gestión ambiental empresarial, los procesos de seguridad y salud ocupacional y la gestión del buen gobierno corporativo. (Esta estrategia tiene relación con los objetivos estratégicos 2, y 3) Las tres estrategias dependen del objetivo estratégico 5. Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal. Estas 3 estrategias se presentan en el mapa estratégico del Capítulo VII, En el Cuadro Nº 48 se presenta el alineamiento de los 5 objetivos estratégicos de EGEMSA con las 3 estrategias de la empresa. Cada estrategia a su vez está conformada por un conjunto de planes de acción general y específicos, los cuales se describen en la sección 8 de este capítulo.
Pág. 83 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro N° 48: Alineamiento de los objetivos Estraté gicos con las estrategias seleccionadas de EGEMSA 2009-2013
Nº
O1 O2 O3 O4 O5
Objetivos
Estrategia de Crecimiento
Estrategia para lograr la excelencia operativa-comercial de la empresa
x
x
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con grupos de interés Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 84 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Estrategia para la Responsabilidad Social Ambiental y Buen Gobierno Corporativo
x x x x
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
7. Origen de las estrategias de la Matriz FODA Basados en los pilares estratégicos presentados en la sección anterior, la actualización del plan estratégico consistió en formular planes de acción general y específicos, teniendo en cuenta el diagnóstico interno y externo realizado. En el Cuadro Nº 49 se presenta esquemáticamente los factores que dieron origen a las estrategias (planes de acción) a partir de la matriz FODA. Los planes de acción formulados fueron objeto de discusión con el equipo gerencial y profesionales de EGEMSA en los talleres y reuniones de trabajo específicas.
Pág. 85 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro N° 49: Matriz DOFA para la generación de est rategias Oportunidades O1. Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la producción hidráulica de EGEMSA. O2. Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el sur del país. O3. Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa. O4. Existencia de inversionistas públicos y privados, interesados en el sector eléctrico.
Amenazas A1.
Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la zona de influencia, que afecta la operación normal de la CHM (fenómeno del niño, de glaciación etc.). A2. Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo operativo y de proyectos de EGEMSA (Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui). A3.
A4.
Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histórico de Machupicchu, administrada por el INC, INRENA y coordinada por la Unidad de Gestión de Machupicchu UGM. Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional.
A5.
Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha por la construcción de nuevas centrales
A6.
Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes reguladores y normativos (OSINERGMIN, MEM y COES).
A7.
Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso constructivo de la segunda fase de la CHM.
A8.
Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio, precio del petróleo).
O9. Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría diversificación del portafolio de generación de EGEMSA.
A9.
Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el ámbito de concesión de EGEMSA.
O10. Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a nuevos proyectos hidráulicos.
A10. Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de agua para la CHM.
O5.
Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la Central Santa Teresa. O6.Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de EGEMSA. O7.Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar energía hidráulica a precios estables. O8.Posibilidad de ingreso al mercado de capitales.
A11. Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva. O11. Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a todas las actividades productivas (agroindustria y actividades energéticas).
Fortalezas
A12. Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de inversión que afectan el crecimiento de la demanda de energía eléctrica.
Estrategias FO o
FO1 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (2.0.1.1 Ejecución II fase de rehabilitación C.H. Machupicchu) (F1-O1, O2)
o
F02 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (F2-O2,O4,O5)
o
FO3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F3-O2) F04 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (2.0.6.1 C.H. Santa Teresa - alternativas de financiamiento). (F3- O2)
F1. Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu
Estrategias FA o
o
F2. Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con otras centrales hidroeléctricas.
o
F3. Alta capacidad de endeudamiento.
o
o
F4. Costos variables de producción bajos en la industria. F5. La empresa cuenta con personal comprometido en áreas estratégicas.
especializado
y
o
FO5 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC) (F4-O1)
o
o o
FO6 Maximizar el uso de activos (F5-O2) FO7 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F5-O2,O10) FO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo, preventivo y mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, Sub Estaciones, Líneas de Transmisión y Taller Central que garanticen la disponibilidad y funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema eléctrico). (F6-O1,O3,O6,O9) F09 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (F7-O1,O2,O5,O7)
o
FA7 Implementar Plan Estratégico Comercial. (F5-A6,A9)
o
FA8 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (F6-A1)
o
FA9 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA.) (F7-A1,A4,A5,A9) FA10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-A2,A3,A4,A6) FA11 Establecer un Plan para el seguimiento continuo del cumplimiento del código marco del buen gobierno corporativo de empresas del estado (F8- A2,A3,A4,A6) FA12 Elaborar el índice global de impacto ambiental, a partir de los 7 aspectos ambientales: Emisiones, Efluentes, Residuos no peligrosos, residuos peligrosos, Potenciales Emergencias y Capacitación en temas ambientales (F8-A2, A3,A6)
o
F6. Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado.
F7. Central automatizadas
hidroeléctrica
y
subestaciones
altamente
o
o o
F8. Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta. o o o
F9. Ingresos predecibles y constantes en el año. F10. Sistema de gestión integrado en procesos principales de generación y comercialización (Procesos estandarizados, mejora continua).
FO10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-O1,O2, O11) FO11 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información que permita brindar información actualizada continuamente (F8-O1,O2, O11) FO12 Implementar un Plan de Gestión ambiental de la empresa (F8-O1, O2, O11) FO13 Difundir, capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas ambientales. (F8-O1, O2, O11) FO14 Implementar Plan Estratégico Comercial. (3.0.1.2 Contratación bajo esquema de Plan Comercial) (F9-O4,O7)
o o o
o
FA13 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA.(F9-A9,A6,A11)
o
FA14 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA. (5.7.2.1 Establecer sistema de información para los clientes) (F10-A4,A6,A9,A11)
o
DA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA.) (1.3.1.2. Mantener la continuidad del suministro de energía al sistema eléctrico.) (D1-A5,A9,A10,A11) DA2 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-A4,A6,A9,A11) DA3 Implementar sistema de incentivos basado en resultados (D2-A9) DA4 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes. (D2-A1,A2,A3) DA6 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa. (D3-A9) DA7 Implementar un plan de auditoría permanente de las actividades internas e informar al directorio (D3-A11) DA8 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en competencias del capital humano (D4-A9,A11)
o
FO15 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa (F10-O4,O5,O7)
o
DO1 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria. (D1-O1,O2,O3,O4)
o
D02 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-O1, O4)
o
DO3 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) (D3-O1, O2,O4) DO4 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (D3-O1,O2,O4,O5) DO5 Actualizar líneas de carrera y planes de sucesión (D4-O2)
o
DO6 Identificar nuevos proyectos de generación, afianzamientos hídricos y regulación horaria. (D5-O1,O2,O4) DO7 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC) DO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (D6-O1,O3,O6,O9) DO9 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno (D6-O4,O6,O7) DO10 Mejora continua de los procesos de Control Interno (D6-O4,O6, O7) DO11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización. (1.2.1.1 Identificar costos ocultos por área) (D7-O2,O4,O6,O7).
o
DA9 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria. (D5-A5,A9)
o
DA10 Desarrollar el Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios, volúmenes y horizontes de contratación óptima (D6-A8,A9)
o
DA11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización (D7-A7,A9, A11).
o
DA12 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (1.1.2.1 Implementar tecnologías que contribuyan a incrementar el número de horas de operación de los elementos mecánicos de los grupos de la C.H. Machupicchu). (D8-A1,A9) DA13 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-A9)
Debilidades
Estrategias DO
D1. Disponibilidad de una sola fuente de generación.
D2. Inadecuada coordinación entre las áreas.
D3. Falta de integración del Sistema de Información Empresarial.
o
D4. Clima laboral inadecuado por rotación del personal. (Estructura orgánica desactualizada).
o
D5. No contar con un proyecto para una presa de regulación horaria.
o
D6. Inadecuado sistema de monitoreo de resultados. D7. El sistema de costeo no permite la adecuada toma de decisiones.
o o o o o
Estrategias DA o o o
o o
D8. Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada como consecuencia de la inundación en la CHM.
o
DO12 Maximizar el uso de activos (1.1.1.1 Disponer de los activos sin uso actual) (D8-O4)
D9. Bajo nivel de apalancamiento.
o o o
DO13 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (D9-O5,O8,O10) DO14 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-O9) DO15 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.3. Garantizar la seguridad de la población a lo largo de la faja de servidumbre de las Líneas de Transmisión 138 kV.) (D10-O3)
o
o
DO16 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-O11)
o o o
o
DO17 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad (D12-O1,O2,O4)
D10. Alto costo de transmisión, necesario para transportar nuestra energía a los centros de consumo. D11.
Falta mejorar los objetivos de la Gestión de Responsabilidad Social.
D12. Limitado acceso a la represa km 107.
Elaboración: GERENS Pág. 86 de 108
FA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.2. Mantener y optimizar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de las unidades de generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.) (F1-A1,A2,A3,A5) FA2 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (5.1.1.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo, preventivo y mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, Sub Estaciones, Líneas de Transmisión y Taller Central que garanticen la disponibilidad y funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema eléctrico) (F2-A1) FA3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (2.0.5.1 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Vilcabamba, 2.0.5.2 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Primavera, FA4 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Aobamba, 2.0.5.4 Formular el proyecto Represamiento Langui – Layo) (F3-A5,A9). FA5 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (2.0.6.1 C.H.Santa Teresa alternativas de financiamiento). (F3-A5,A9). FA6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. (F4- A8,A9,A11,A12)
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
o
o o
DA14 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA) (D10-A7) DA15 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-A2,A3) DA16 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés (D11- A2,A3) DA17 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes. (D11-A1, A2, A3) DA18 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D12-A2,A3) DA19 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa (D13-A2,A10)
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
8. Relación entre objetivos estratégicos y estrategias planteadas En el Cuadro Nº 50 se presentan los planes de acción general que conforman cada uno de los objetivos estratégicos. Cuadro N° 50: Alineamiento de objetivos y la Estrat egia de EGEMSA 2009-2013 Nº
O1
Objetivos Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa
Estrategia (Planes de Acción General)
1.1.1 Maximizar el uso de activos 1.1.2 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa. Objetivo Específico 1.1: Asegurar la 1.1.3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios, sostenibilidad de la empresa volúmenes y horizontes de contratación óptima. 1.1.4 Incrementar la capacidad de generación. 1.2.1 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su Objetivo Específico 1.2:Optimizar optimización los costos 1.2.2 Reducir las gastos en función a la producción Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés
O2
2.1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial. Contemplará 6 componentes básicos a ser desarrollados: 1.- Sistematización y Evaluación del trabajo de Responsabilidad Social Objetivo Específico 2.1:Desarrollar 2.- Sensibilización en RSE 3.- Mapeo y clasificación de Stakeholders un plan de responsabilidad social 4.- Análisis de Interés, posiciones, riesgo y poder relativo de los Stakeholders sostenido 5.- Negocios Inclusivos 6.- Elaboración del Plan del Acción (Observación y Recomendación DGE - MEM)
Pág. 87 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Estrategia (Planes de Acción General)
Objetivos
2.1.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades. 2.1.3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés. 2.1.4 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa 2.1.5 Difundir, capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas ambientales. O3
O3
Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa 3.1.1 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) Objetivo Específico 3.1 Cumplir con 3.1.2 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa. la normativa de transparencia 3.1.3 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información que permita brindar información actualizada continuamente Objetivo Estratégico 4 Optimizar la gestión de la empresa 4.1.1 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa 4.1.2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica (MW) Objetivo Específico 4.1 Eficiencia 4.1.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC) de la inversiones 4.1.4 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC)
O4
4.1.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa 4.2.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno - COSO Objetivo Específico 4.2 Fortalecer la 4.2.2 Mejora continua de los procesos de Control Interno gestión empresarial y administración 4.2.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Código marco del Buen Gobierno Corporativo – CBGC de empresas del estado. del riesgo 4.2.4 Revisar y Actualizar y Difundir la normatividad vigente (Observación y Recomendación DGE – MEM)
Pág. 88 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Estrategia (Planes de Acción General)
Objetivos
4.2.5 Desarrollar e implementar el Plan Comercial para la determinación de precios, volúmenes y horizontes de contratación óptima 4.2.6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. 4.2.7 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema. 4.2.8 Mantener comunicación fluida con los clientes. 4.2.9 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes. Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal Objetico Especifico 5.1 Desarrollar 5.1.1 Implementar un plan de capacitación acorde con las necesidades de cada una la competencias del personal de las áreas 5.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del cliente interno y Clima laboral O5
5.2.2 Implementar sistema de incentivos basado en resultados 5.2.3 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en Objetivo Específico 5.2 Afianzar los competencias del capital humano valores y el ambiente laboral 5.2.4 Implementación del Plan Comunicacional Corporativo (Observación y Recomendación DGE – MEM) 5.2.5 Difundir y Fortalecer los Valores de FONAFE (Observación y Recomendación DGE –MEM)
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 89 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
9. Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMSA a los de FONAFE Los objetivos estratégicos de la empresa se encuentran alineados con los de FONAFE. En el Cuadro Nº 51 se presenta este alineamiento. Cuadro N° 51: Alineamiento entre los Objetivos 2009 -2013 de EGEMSA y los de FONAFE Objetivos de FONAFE Objetivos de EGEMSA
Obj 1: Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del Holding y encargos
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa
X
Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa
X
Objetivo Específico 1.2: Optimizar costos
X
Obj 2: Fortalecer la actividad empresarial del Estado
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés
X
Objetivo Específico 2.1: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social de sostenido
X
Obj 3. Promover la transparencia en la gestión de la Empresas del Holding y encargos
Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa
X
Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de la transparencia
X
Obj 4:Fortalecre la imagen de la Corporación de FONAFE
Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa
X
Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones
X
Objetivo Específico 4.2.Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo
X
Obj 5:Reforzar los valores, la comunicación y el desarrollo del personal
Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal
X
Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal
X
Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral
X
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 90 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
10.
Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMSA a los del Ministerio de Energía y Minas
Los objetivos estratégicos de la empresa están alineados con los del Ministerio de Energía y Minas. En el Cuadro Nº 52 se presenta este alineamiento. Cuadro N° 52: Alineamiento entre los Objetivos 2009 -2013 de EGEMSA y los del Ministerio de Energía y Minas Objetivos del Ministerio de Energía y Minas Objetivos de EGEMSA
Obj 1: Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético, priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz energética
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa
x
Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa
x x
Objetivo Específico 1.2: Optimizar costos
Obj 2: Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector minero, priorizando la inversión privada
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés
x
Objetivo Específico 2.1: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social de sostenido
x
Obj3: Promover la preservación y conservación del medio ambiente por parte de las empresas del sector energía y minas
Obj4: Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y descentralizada con personal motivado y altamente calificado.
X
Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa
x
Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de la transparencia
x
Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa
x
Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones
x
Objetivo Específico 4.2.Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo
x
X
Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal
x
Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal
x
Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral
x
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 91 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN En este capítulo se presentan los indicadores y metas establecidas, los responsables. Asimismo, incluye la determinación de los indicadores claves de resultados, el alineamiento de metas a los objetivos estratégicos de EGEMSA y los planes de acción de la empresa.
1. Indicadores Claves de Resultados Para hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos de EGEMSA se han definido un conjunto de indicadores, los cuales se presentan en el Cuadro Nº 53. Los indicadores permiten el establecimiento de metas y son un instrumento para realizar el seguimiento a la implementación del plan. Cuadro N° 53: Indicadores por Objetivo 2009-2013 Nº
Objetivo Estratégico / específico Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa
Indicador
Rentabilidad de patrimonial – ROE (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100
Rentabilidad sobre la inversión – ROI
Objetivo Específico 1.1 Asegurar la sostenibilidad de la empresa
(Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 Donde: i = Interés por endeudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2
Solvencia
O1
((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100 Donde: Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar a Corto Plazo
Liquidez – Prueba ácida ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100
Objetivo Específico Optimizar Costos
1.2 Variación del Margen Bruto (Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de Ventas)
Ratio Gasto administrativo – producción (Gastos Administrativos / Energía Producida)
Pág. 92 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Nº
Objetivo Estratégico / específico Objetivo Estratégico Fortalecer las relaciones grupos de interés.
O2
O3
Indicador 2.0 con
Objetivo Específico 2.1 Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social sostenido Objetivo Estratégico 3.0. Promover la transparencia de la empresa Objetivo Específico 3.1 Cumplir con la normativa transparencia Objetivo Optimizar empresa
(Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100
Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de
de FONAFE vigente
Estratégico 4.0 la gestión de la Cumplimiento con el programa de proyectos de inversión
Objetivo Específico 4.1. Eficiencia de las inversiones O4
(Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100
Cumplimiento con el programa de gastos no ligados a proyectos (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a Proyectos Programado) x 100
Implementación del sistema de control interno – COSO Objetivo Específico 4.2. Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo
(N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades P rogramadas) * 100
Implementación del código de buen gobierno corporativo –CBGC (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades P rogramadas) * 100
Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal Cumplimiento del programa de capacitación O5
Objetivo Específico 5.1. Desarrollar las competencias del personal
(N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaci ones Programadas) * 100
Clima laboral Objetivo Específico 5.2. Afianzar los valores y el ambiente laboral
Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral (Encuesta)
Actividades para reforzar los valores de la empresa (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades P rogramadas) * 100
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
Pág. 93 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
2. Alineamiento de metas a los objetivos estratégicos de EGEMSA: establecimiento de responsables y fechas25 Se han definido responsables de liderar la implementación de cada uno de los objetivos estratégicos en el plan. Estos responsables han facilitado el proceso de fijación de metas para cada uno de los indicadores clave de resultados. En el Cuadro Nº 54 se presentan la línea de base, las metas anuales durante el periodo 2009-2013, y los responsables de liderar el logro de los objetivos.
25
Esta sección combina los puntos 1 y 3 del Capítulo V de acuerdo al índice presentado en los términos de referencia de la consultoría. Este ajuste busca mayor congruencia al interior del capítulo con la metodología desarrollada y los lineamientos del FONAFE. Pág. 94 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro N° 54: Alineamiento de Metas a los Objetivos Estratégicos de EGEMSA 2009-2013 Persp
Objetivo Estratégico / específico
Indicador
Unid. Med.
2009
2010
Metas 2011
2012
2013
%
4.09
2.69
2.10
1.84
2.84
3.76
2.85
3.06
3.06
3.07
Responsables
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Rentabilidad de patrimonial – ROE (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100
FINANCIERA
Rentabilidad sobre la inversión – ROI
Objetivo Específico1.1 Asegurar la rentabilidad de la empresa
(Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 Donde: i = Interés por endeudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2
% Gerencia de Administración
Solvencia ((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100
%
2.56
23.23
34.76
34.68
34.56
600.37
302.42
333.00
290.00
291.00
Donde: Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar a Corto Plazo
Liquidez – Prueba ácida ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100
Pág. 95 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
%
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Persp
Objetivo Estratégico / específico
Indicador
Unid. Med.
2009
%
1.13
2010
Metas 2011
2012
2013
3.43
1.70
1.50
Responsables
Variación de margen bruto (Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de
Objetivo Específico 1.2 Ventas) Optimizar costos Ratio gasto administrativo
CLIENTE
(Gastos Administrativos / Energía Producida)
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés Objetivo Específico 2.1. Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social sostenido Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa
PROCESO INTERNO
Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de transparencia
Cumplimiento del Programa de Responsabilidad Empresarial (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100
Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia
- 0.57
Gerencia de Administración S/. / Mwh
%
%
8.10
34.73
11.43
100.00
15.64
100.00
7.66
100.00
8.66
100.00
Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial
Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial
96.52
100.00
100.00
100.00
100.00
%
89.38
100.00
100.00
100.00
100.00
%
59.68
100.00
100.00
100.00
100.00
Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de FONAFE vigente
Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa Cumplimiento con el Programa de Proyectos de Inversión Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de las inversiones
(Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100
Cumplimiento con el programa de Gastos No ligados a Proyectos (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No
Pág. 96 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Gerencias de: Administración, Operaciones; Planificación y Desarrollo Empresarial
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Persp
Objetivo Estratégico / específico
Indicador
Unid. Med.
2009
%
-
2010
Metas 2011
2012
2013
100.00
100.00
100.00
100.00
Gerencia Administración
Responsables
Ligado a Proyectos Programado) x 100
Implementación del Sistema de Control Interno - COSO Objetivo Específico 4.2 Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo
(N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100
Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo – CBGC
-
100.00
100.00
100.00
100.00
Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial
%
95.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Gerencia Administración
%
-
60.00
65.00
70.00
75.00
Gerencia Administración
%
100.00
100.00
100.00
100.00
100.0
Gerencia Administración
%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
(N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100
Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal
Cumplimiento del programa de Capacitación (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Programadas) * 100
Clima Laboral Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral
Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral
Actividades para reforzar los valores de la empresa (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100
Fuente: EGEMSA
Pág. 97 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
3. Planes de acción, indicadores, responsables y cronograma En el Cuadro Nº 55 se presentan los planes de acción generales, por objetivo, así como sus responsables y cronograma de implementación. En el Anexo 2 se presentan los indicadores a nivel de acción y en el Anexo 3 los planes de acción específicos de cada plan de acción general.
Pág. 98 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Cuadro N° 55: Responsables y Cronograma de Planes d e Acción Objetivos
Estrategia (Planes de Acción)
Responsable
2009
Cronograma 2010 2011-2013
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa 1.1.1 Maximizar el uso de activos
Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa
Objetivo Específico 1.2:Optimizar los costos
Gerencia Administración 1.1.2 Maximizar las horas de operación de los Gerencia activos estratégicos de la empresa. Operaciones 1.1.3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial Gerencia para la determinación de precios, Comercial volúmenes y horizontes de contratación óptima. 1.1.4 Incrementar la capacidad de generación. Jefe proyecto II Fase CHM 1.2.1 Establecer un proceso de revisión mensual Comité de de gastos por área buscando su Gerencia optimización 1.2.2 Reducir las gastos en función a la Gerencia de producción Operaciones
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés 2.1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Gerencia de Empresarial. Planificación y Contemplará 6 componentes básicos a ser Desarrollo
Pág. 99 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Objetivos
Responsable Estrategia (Planes de Acción) Objetivo Específico desarrollados: Empresarial 2.1:Desarrollar un plan 1.- Sistematización y Evaluación del trabajo de de responsabilidad Responsabilidad Social social sostenido 2.- Sensibilización en RSE 3.- Mapeo y clasificación de Stakeholders 4.- Análisis de Interés, posiciones, riesgo y poder relativo de los Stakeholders 5.- Negocios Inclusivos 6.- Elaboración del Plan del Acción (Observación y Recomendación DGE - MEM) 2.1.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social Gerencia de en las comunidades. Planificación y Desarrollo Empresarial 2.1.3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros Gerencia de grupos de interés. Planificación y Desarrollo Empresarial Gerencia de 2.1.4Implementar un Plan de Gestión Ambiental Planificación y de la empresa Desarrollo Empresarial Gerencia de 2.1.5 Difundir, capacitar y entrenar a los Planificación y trabajadores y a la comunidad en temas Desarrollo ambientales. Empresarial Objetivo Estratégico 3.0 Promover la
Pág. 100 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
2009
Cronograma 2010 2011-2013
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Objetivos transparencia empresa
de
Estrategia (Planes de Acción)
Responsable
2009
Cronograma 2010 2011-2013
la 3.1.1 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG)
Objetivo Específico 3.1 Cumplir con la normativa de transparencia
Área de Tecnología Información Área de Tecnología Información
3.1.2 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa. 3.1.3 Implementar un Plan para la transparencia Área de en la divulgación de información que Tecnología permita brindar información actualizada Información continuamente
X
X
X
X
X
X
Objetivo Estratégico 4 Optimizar la gestión de la empresa Gerencia de 4.1.1 Gestión del portafolio de los proyectos de Planificación y la empresa Desarrollo Empresarial Gerencia de Objetivo Específico 4.1.2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica Planificación y 4.1 Eficiencia de la (MW) Desarrollo inversiones Empresarial Gerencia de 4.1.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Planificación y Hídrico (MMC) Desarrollo Empresarial
Pág. 101 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
X X
X
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Objetivos
Objetivo Específico 4.2 Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo
Pág. 102 de 108
Estrategia (Planes de Acción)
Responsable
Gerencia de 4.1.4 Desarrollar proyectos de regulación horaria Planificación y (MMC) Desarrollo Empresarial Gerencia de 4.1.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos Planificación y de la empresa Desarrollo Empresarial 4.2.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Gerencia Control Interno - COSO Administración 4.2.2 Mejora continua de los procesos de Oficina de Control Control Interno Interno 4.2.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Gerencia de Código marco del Buen Gobierno Planificación y Corporativo – CBGC de empresas del Desarrollo estado. Empresarial Gerencia de 4.2.4 Revisar y Actualizar y Difundir la Planificación y normatividad vigente (Observación y Desarrollo Recomendación DGE – MEM) Empresarial Gerencia 4.2.5 Implementar Plan Estratégico Comercial Comercial 4.2.6 Desarrollar el Plan Comercial para la Gerencia determinación de precios, volúmenes y Comercial horizontes de contratación óptima 4.2.7 Implantar y monitorear un sistema de Gerencia de indicadores de la producción de energía Operaciones eléctrica
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
2009
Cronograma 2010 2011-2013
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Objetivos
Estrategia (Planes de Acción) 4.2.8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema. 4.2.9 Atención y satisfacción a los clientes con contrato vigente de EGEMSA. 4.2.10Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes.
Responsable
2009
Cronograma 2010 2011-2013
Gerencia Comercial
X
X
X
Gerencia Comercial Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial
X
X
X
Gerencia Administración
X
X
X
Gerencia de 5.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del Planificación y cliente interno Desarrollo Empresarial Objetivo Específico 5.2.2 Implementar sistema de incentivos basado Gerencia 5.2 Afianzar los en resultados Administración valores y el ambiente 5.2.3 Implantar un sistema de gestión y Gerencia laboral evaluación del desempeño basado en Administración competencias del capital humano 5.2.4 Implementación del Plan Comunicacional Gerencia de
X
X
X
X
X
Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal Objetico Especifico 5.1.1 Implementar un plan de capacitación 5.1 Desarrollar la acorde con las necesidades de cada una competencias del de las áreas personal
Pág. 103 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
X
X
X
X
X
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Objetivos
Estrategia (Planes de Acción) Corporativo (Observación y Recomendación DGE – MEM) 5.2.5 Difundir y Fortalecer los Valores de FONAFE (Observación y Recomendación DGE –MEM) 5.2.6 Realizar actividades socioculturales en beneficio de los trabajadores
Pág. 104 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Responsable
Planificación y Desarrollo Empresarial Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial Gerencia Administración
2009
X
Cronograma 2010 2011-2013
X
X
X
X
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO El planteamiento de un sistema de monitoreo y control de gestión estratégico es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de la empresa, a partir de un conjunto de medidas de actuación poniendo énfasis a los objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, siendo estos el aporte conceptual más importante de la metodología del Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral que requiere el desarrollo y formulación de indicadores de desempeño – medición en cada nivel del despliegue estratégico de tal manera que pueda articularse coherentemente el planeamiento con el control estratégico en una dinámica de mejora continua; está dirigido a que la gerencia y alta dirección de la empresa cuenten con un instrumento de gestión que les permita evaluar oportuna y objetivamente el avance en la ejecución de los planes estratégicos. Con la definición de los objetivos estratégicos y los objetivos específicos de la empresa se desarrolla el Mapa Estratégico que ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Estas perspectivas son dimensiones críticas claves en la organización y que están identificadas en las siguientes: -
Financiera Clientes Procesos Aprendizaje
En el mapa estratégico descrito se interrelacionan estas cuatro perspectivas antes señaladas que están definidos por causa - efecto de tal manera que se va construyendo una como consecuencia de la otra. Los temas estratégicos según la metodología del Balanced Scorecard son equivalentes a los pilares ya presentados en la sección 8 del Capítulo V del presente informe. EGEMSA ha definido 3 temas estratégicos para los próximos 5 años, los cuales son: o Tema 1: Crecimiento o Tema 2: Excelencia Operativa-Comercial o Tema 3: Responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo Teniendo en cuenta los 3 temas estratégicos de EGEMSA se elaboró el mapa estratégico de la empresa, el cual considera 4 perspectivas: financiera, grupos de interés (o clientes), procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. En el Gráfico Nº 28 se presenta el Mapa Estratégico de EGEMSA. Como se puede apreciar en este gráfico, todos los temas estratégicos contribuyen al logro del objetivo final de resultado que es incrementar la rentabilidad con responsabilidad socio ambiental de la empresa. Pág. 105 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
El Tema 1: Crecimiento. El resultado final se refleja en el “Objetivo Estratégico 1: Maximizar la Rentabilidad de la empresa” con los objetivos específicos O1.1 Asegurar la rentabilidad de la empresa y el O1.2 Optimizar los costos; así como también con el cumplimiento del Objetivo Estratégico 4 optimizar la Gestión de la Empresa con el Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de las Inversiones. El Tema 2: Excelencia Operativa y Comercial. Los resultados se refleja en el Objetivo Específico 1.2 Optimizar los costos”. El Tema 3: Responsabilidad Socio ambiental y Buen Gobierno Corporativo. El resultado se verá reflejado en el Objetivo Estratégico 2: Fortalecer con las relaciones con los grupos de interés, para ello se requiere de alcanzar el objetivo específico 2.1 Desarrollar e Implementar un Plan de Responsabilidad Social sostenido; y el Objetivo Estratégico 4: Optimizar la Gestión de la empresa y el cumplimiento del objetivo especifico 4.2. Fortalecer la Gestión empresarial y administración del riesgo.
Pág. 106 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Gráfico N° 28: Mapa Estratégico de EGEMSA
VISIÓN Y MISIÓN DE EGEMSA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA FINANCIERA
Maximizar la rentabilidad de la Empresa
Asegurar la sostenibilidad de la Empresa
Optimizar los costos
Promover la transparencia de la Empresa
Fortalezar las relaciones con grupos de interes
Optimizar la gestión de la empresa Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo
Eficiencia en la Inversiones
Fortalecer la Cultura organizacional, la integración y desarrollo del Personal Afianzar los valores y el ambiente laboral
Elaboración: EGEMSA
Pág.107 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
Desarrollar las competencias del Personal
Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Anexo 1. Cuadro de Matriz Estratégica de EGEMSA Corporación FONAFE Visión corporativa: "Ser Reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable". Misión corporativa: "Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente, logrando la satisfacción de nuestros clientes, brindando un entorno laboral adecuado e incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidadcon la sociedad y el medio ambiente". Perspectiva
Objetivo Estratégico FONAFE
Objetivo Estratégico Empresa
Objetivo Específico Empresa
Indicador Rentabilidad patrimonial ROE
Unidad de Medida Porcentaje
2009 /1
2010
META 2011
2012
2013
4.09
2.69
2.10
1.84
2.84
(Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100 (Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 i = Interes por endudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2 ((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100
Rentabilidad sobre la Inversión - ROI
Porcentaje
3.76
2.85
3.06
3.06
3.07
Solvencia
Porcentaje
2.56
23.23
34.76
34.68
34.56
Liquidez - Prueba Ácida
Porcentaje
600.37
302.42
333.00
290.00
291.00
Variación del Margen Bruto
Porcentaje
1.13
-0.57
3.43
1.70
1.50 (Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de Ventas)
S/. MWh
8.10
11.43
15.64
7.66
8.66 (Gastos Administrativos / Energía Producida)
Porcentaje
34.73
100.00
100.00
100.00
100.00 (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100
Grado de Cumplimiento de la directiva de transpatencia
Porcentaje
96.52
100.00
100.00
100.00
100.00 Puntaje promedio del RankingCorporativo de Transparencia de FONAFE vigente
Cumplimiento con el Programa de Proyectos de Inversión
Porcentaje
89.38
100.00
100.00
100.00
100.00
(Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100
Cumplimiento con el Programa de Gastos No Ligados a Proyectos
Porcentaje
59.68
100.00
100.00
100.00
100.00
(Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a Proyectos Programado) x 100
Implementación del Sistema de Control Interno - COSO
Porcentaje
-
100.00
100.00
100.00
100.00 (N° de Actividad es Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 10 0
Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo - CBGC
Porcentaje
-
100.00
100.00
100.00
100.00 (N° de Actividad es Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 10 0
Porcentaje
95.00%
100.00
100.00
100.00
100.00 (N° de Capa citaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Progra madas) * 100
Asegurar la sostenibilidad de la empresa
Financiera
Generar valor mediante la gestión eficiente de las Empresas del Holding y Encargos
Maximizar la rentabilidad de la empresa
Fórma de cálculo
Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cunetas por Pagar a Corto Plazo ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100
Optimizar costos Ratio Gasto Administrativo - Producción
Fortalecer la actividad empresarial del Estado Cliente
Fortalecer las relaciones con grupos de interés
Desarrollar e implementar un Cumplimiento del Programa de plan de responsabilidad social Resposabilidad Social Empresarial sostenido
Promover la transparencia en Promover la transparencia de Cumplir con la Normativa de la gestión de las Empresas la empresa Transparencia del Holding y Encargos
Eficiencia de las Inversiones
Proceso Interno
Fortalecer la Imagen de la Corporación FONAFE
Optimizar la gestión de la empresa Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo
Desarrollar las competencias Cumplimiento del Programa de del personal Capacitación. Aprendizaje y crecimiento
Reforzar los valores, la comunicación y el Desarrollo del Personal
Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el desarrollo del personal Afianzar los valores y el ambiente laboral
Clima Laboral
Porcentaje
-
60.00
65.00
70.00
Actividades para reforzar los valores de la empresa
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
Nota: /1 Se considera la información de ejecución al cierre 2009
Pág. 108 de 108
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA
75.00 Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral 100.00 (N° de Acti vidades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100