5.3 PLANIFICACION DE LOS REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS DE DISTRIBUCION (PRD). En gran medida, la PRD se basa en la misma lógica que el sistema MRP, buscando que las instalaciones de distribución (almacenes y sucursales de ventas) soliciten el producto directamente a la principal operación de producción. El objetivo es similar al que persigue MRP: garantizar que el material apropiado cumpla con la demanda del cliente sin incurrir en costos excesivos excesivos de inventario. Por lo general se tiene disponibilidad de diversas opciones para ordenar y reubicar el inventario en los almacenes y en el sistema de distribución. Se cuenta con el análisis estadístico de la demanda y los patrones de reabastecimiento, con métodos clásicos clásicos de punto de re-orden y con el uso de técnicas de optimización. Por desgracia, la mayoría de estas técnicas adolecen de uno o más de los siguientes problemas: • Demanda irregular . Este problema, por lo general asociado con las reglas del tamaño de lote para la producción o reabastecimiento de inventario, puede producir un desabasto importante o un inventario excesivo. • Falta de integración con la estrategia y con los planes estratégicos de marketing. marketing. Los descuentos con base en la cantidad, las campañas de publicidad, las actividades promocionales y el desarrollo de nuevos clientes • Cambios en los proveedores o en los contratos de abastecimiento. abastecimiento. Esto puede impactar tanto la entrega como los tamaños de lote normales en el caso del material de reabastecimiento. • Cambios en el diseño. diseño . Es obvio que si el diseño de alguno de los pro ductos cambia, el almacén puede quedarse con una cantidad importante de inventario obsoleto. La PRD utiliza básicamente la misma lógica que MRP, como el cálculo bruto-a-neto de requerimientos, el cual finaliza con la planificación de los pedidos de reabastecimiento. Estructura básica de la PRD El siguiente resumen lista los elementos del formato básico de la PRD: • Periodos. Como en el caso del sistema MRP, los periodos —que muchas veces se refieren a bloques de tiempo— pueden ser de un día, una semana, un mes o cualquier otra unidad de tiempo. • Requerimientos brutos. El requerimiento bruto de la PRD es la cantidad que debe abastecerse para hacer frente a la demanda. Existen tres fuentes típicas de tal demanda: pedidos reales de los clientes, pronósticos y pedidos de reabastecimiento para la distribución en otras.
reabastecimiento pueden provenir de • Recepciones prog ramadas. En este caso los pedidos abiertos para reabastecimiento un proveedor, de la producción real o de una sucursal del almacén. Una recepción programada representa un compromiso real de los recursos de la empresa, Planificación de d isponibilidad. Representa la posición del inventario para el periodo determinado. • Planificación Recepción p lanificada de pedidos . Esta cifra es la cantidad que debe recibirse (tomando en cuenta las • Recepción reglas del tamaño de lote) para impedir que el balance disponible se vuelva negativo. Liberación p lanificada de pedidos . Este valor debe ser el mismo que la compensación de la liberación • Liberación planificada de pedido para el tiempo de espera (otra similitud con el sistema MRP).
• VTO. Sólo es una abreviatura del término “vencimiento”.
Requerimientos clave de información Esta sección resume algunos de los tipos de información que se deben determinar con el propósito de constituir el modelo PRD. El primero de ellos está conformado por las políticas de pedido, entre las cuales hay varias opciones: • Lote por lote. lote . Como en MRP, con esta regla únicamente se solicita un pedido que coincida con los requerimientos netos para el periodo determinado.
• Periodo fijo. Una vez que se establece una cantidad de periodos (el número de periodos futuros que cubrirá el pedido), el sistema calcula la cantidad que representará el total necesario para el número de periodos, y esa cantidad representará el tamaño del pedido. • Tamaño del lote estándar plus. En algunos casos se establece un tamaño mínimo estándar de lote para minimizar el costo total de envío. Esta regla de tamaño de lote utiliza ese tamaño del lote estándar, pero le agregará cualquier cantidad adicional necesaria para cubrir el requerimiento neto exigido en el periodo en cuestión. • Cantidad fija por encima del tamaño de lote estándar . Si los requerimientos netos exceden el tamaño de lote estándar, esa cantidad fija se agregará (en múltiplos) hasta que se cumplan los requerimientos netos. Esta regla suele utilizarse si existe un e mpaque o embalaje estándar para determinar las cantidades del envío. • Múltiplos del tamaño de lote estándar. • Modelos de la cantidad económica de pedido (CEP). Este método se debe utilizar sobre todo cuando el reabastecimiento es lo suficientemente continuo y uniforme para aproximarse a las suposiciones subyacentes del modelo de CEP. • Modelos de costeo por lote. Existen varios modelos que se han desarrollado para minimizar los costos (similares al de CEP). Algunos otros datos importantes que se deben considerar incluyen: • Tipo de entrada de la demanda. Específicamente, se debe decidir si sólo los pronósticos, los pedidos de clientes o alguna combinación de ambos factores deben utilizarse como una entrada de la demanda. Quizá la opción más común sea utilizar un pronóstico, pero entonces los pedidos reales de los clientes consumirán el pronóstico. En esta opción el sistema disminuirá la cantidad de pronóstico en el periodo en el cual ingresa el pedido de un cliente. • Inventario de seguridad. Casi siempre existen incertidumbres en las cantidades de pronóstico, en las cantidades de reabastecimiento y en los tiempos; además, suele presentarse la posibilidad de que el cliente modifique su pedido. Para proteger el nivel de servicio al cliente se puede utilizar un inventario de seguridad básicamente de la misma manera en que se emplean en el sistema MRP. Las ventajas y desventajas también son las mismas: un incremento en el inventario de seguridad significará una p rotección adicional contra las incertidumbres mencionadas, pero por lo general p roducirá altos costos de inventario. • Horizonte de tiempo de planificación. De la misma forma que el horizonte de planificación del programa maestro necesita ser por lo menos tan amplio como el tiempo de espera acumulado para producir el producto, en el caso de la PRD es preciso que sea por lo menos lo suficientemente amplio para igualar el tiempo de espera para el artículo con mayor reabastecimiento. El resultado general de la PRD es una serie de liberaciones planificadas de pedidos, así como mensajes de acción y un reporte de excepción. Este último muestra mensajes de acción y situaciones críticas. Los mensajes de acción pueden incluir sugerencias de tareas de “rutina” (como la recomendación de una liberación planificada de pedido actual), pero también pueden incluir mensajes de aceleración, desaceleración o cancelación, relacionados casi siempre con las recepciones programadas.
La lista de distribución La lista de distribución (LDD) se utiliza para vincular específicamente la sucursal del almacén con la empresaproveedor. Algunas veces también se le llama lista invertida de materiales, dado que la lista de materiales “explota” los requerimientos padre hacia abajo —hasta los componentes individuales —, mientras que la LDD provoca una “implosión” de los requerimientos de la sucursal del almacén hacia arriba, hasta el padre o empresa-proveedor. El establecimiento de estas relaciones es importante para garantizar la totalidad del control logístico a lo largo de la cadena de suministro. PRD en un entorno pull de producción esbelta A medida que las cadenas de suministro se están vinculando cada vez más estrechamente, y en tanto más compañías están implementando por lo menos algunos de los conceptos de producción esbelta para sus instalaciones de distribución y de producción, surge la siguiente pregunta obvia: ¿cómo encaja la PRD en tal
entorno (si es que lo hace)? Como en el caso del sistema MRP, la PRD es inherentemente un sistema push y, por lo tanto, tal vez no se adecue tan bien en u n entorno de producción esbelta, o pull . La realidad es que muchos de los mismos argumentos presentados para el uso de la lógica MRP en un ambiente de producción pull son válidos para la lógica de la PRD: • Tiempos de espera amplios. Como en el caso del MRP, es probable que ciertos artículos requieran tiempos de espera muy amplios. Si dichos artículos se colocan en un programa pull puro, darían por resultado un inventario muy grande, dado que la mayoría de los sistemas pull son en realidad un caso especial de sistemas de punto de re-orden. En tales casos puede tener más sentido p royectar las necesidades de estos artículos mediante la lógica PRD. • Planificación de capacidad. De la misma forma que los sistemas de producción, los sistemas de distribución requieren un análisis de los requerimientos de capacidad, es decir, determinar si la cantidad correcta y el tipo adecuado de capacidad estará presente con el costo total mínimo. La PRD puede proporcionar tal planificación, al mismo tiempo que sigue utilizando la producción esbelta y el reabastecimiento de inventario pull para minimizar los impactos en materia de costo. • Cambios en el diseño. Dado que los sistemas pull son inherentemente reactivos, resulta difícil integrar nuevos diseños sin generar un impacto adverso sobre el inventario obsoleto. La lógica PRD puede proporcionar una señal respecto de cuándo estará disponible un nuevo diseño, y permitirá la planificación para agotar el inventario del diseño anterior para minimizar los problemas de inventario obsoleto. • La PRD tiene la capacidad de incorporar los movimientos estratégicos de la empresa, como promociones y campañas de publicidad. Esto permite que la compañía tenga una mejor visión del impacto de sus acciones sobre los sistemas de distribución. RESUMEN Este capítulo proporciona información básica sobre la importancia y las características de dos funciones delimitantes clave que vinculan la planificación y el control con las organizaciones exteriores: compras y distribución. Cada una de estas áreas representa una fuente de información vital que el sistema de planificación y control utiliza, y ambas deben tomarse en consideración al diseñar un sistema. Los enfoques modernos han fortalecido y formalizado las relaciones entre organizaciones, en un concepto denominado administración de la cadena de suministro.
