Tudo depende de nós
“
A
Sandivik Coromant... reforça sua condição de empresa centrada na busca da melhor e mais perfeita lapidação de arestas humanas e materiais”. Com sua licença, leitor, lei tor,
vou “pegar carona” no que escreveu o diretor-presidente da Sandvik Coromant em sua página nesta revista, ao lado desta que escrevo, à qual tive acesso durante o processo de edição deste número. E por mais re petitivo que possa ser, ser, não consigo afastar o assunto “terceiro milênio” dos meus pensamentos. Se tudo o que se disse e se escreveu há muito tempo realmente tivesse acontecido, agora não estaríamos aqui. Não haveria o ano 2001. Tudo estaria destruído. Os pássaros metálicos que cortariam os céus cus pindo fogo previstos por Nostradamus Nostrad amus (ou por algum dos intérpretes do que se disse que ele afirmou, não sei) já existem, é verdade: aviões e outros veículos aeroespaciais se deslocam no ar para lá e para cá e até, em épocas e regiões belicosas, carregam e detonam bombas arrasadoras. Homens querendo dominar homens são capazes de reinventar a guerra.
Isso é um fato também. Só que há o outro lado da medalha: eles podem reinventar reinventar a vida, algo muito mais difícil e necessário, e é o que fazem quando aplicam seu potencial de aperfeiçoamento para trans formar elementos elemento s que tiram da terra, da água e do ar naquilo que lhes permite viver mais tempo, melhor e mais intensamente. A tecnologia existe por obra do homem e a ele serve, sendo benéfica ou não, dependendo de como é usada ou vista — os aviões transportam profissionais que viajam a trabalho, pessoas em férias e doentes à procura da cura da mesma maneira que podem transportar homens e armas para fazer a guerra, por exemplo. A questão mais urgente, urgente, portanto, é o refinamento refinamento do ser humano e estamos num momento único — os finais de ano são sempre festejados, mas este pode significar nossa passagem para uma nova era, uma época tão espetacular que será descrita na história como a mais efetiva na busca da perfeição humana e do que ela provoca na esfera material. Depende de todos nós. E esta edição de O Mundo da Usinagem é uma demonstração palpável de que as pessoas que formam a Sandvik Coromant, junto com as que usam seus produtos e serviços, não só já acordaram para este fato como estão trabalhando neste sentido.
Já está no ar o sistema de de compras compras via Internet Internet da Sandvik Sandvik Coroman Coromantt ----- 17
Página Página do Presidente Presidente ----------------------------------- 3 Carta aos Leitores Leitores -------------------------------------------- 4 Carta do LLeitor eitor ----------------------------------------------------- 5 Notas & Novas Novas ------------------------------------------------------ 6 Destaques---------------------------------32 Entre em Contato Contato --------------------------------------------33 33
Rumo ao novo milênio milênio com ferramentas ferramentas de alta performance performance ---------------------------------- 10 O exemplo exemplo Mondragon: Mondragon: um novo novo caminho caminho para o século XXI XXI ---------------------------------- 21 “Comunicação” “Comunicação” é uma palavra-ch palavra-chave ave para se otimizar otimizar a usinagem usinagem ------------------- 25
Mais algumas revoluções da Terra e estaremos no próximo século e milênio. A Titex Plus sempre se adiantou às novidades tecnológicas e vai continuar se adiantando
Com O Exemplo de Mondragon, Mondragon , Joel A. Barker conta uma experiência bem-sucedida de como a visão que se tem do futuro determina o sucesso do presente.
O Mundo da Usinagem – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
Com o Shop Online, quem faz usinagem pode comprar ferramentas só com as pontas dos dedos. Assim, sem burocracia, os compradores se dedicam a negociar contratos e encontrar melhores soluções técnicas
Publicação trimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. - ISSN 1518-6091
Lapidando arestas materiais e humanas
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SANDVIK DO BRASIL Diretor-Presidente: José Viudes Parra DIVISÃO COROMANT Diretor: José Viudes Parra Gerente de Negócios: Claudio José Camacho
Gerente de Marketing e Treinamento: Francisco Carlos Marcondes
Coordenadora de Marketing: Heloísa Helena Pais Giraldes
Assistente de Marketing: Cibele Aparecida Rodrigues dos Santos
Coordenadora da publicação e tradutora: Vera Lúcia Natale Editora: Maria Carolina Bottura Editoração Eletrônica: Adilson A. Barbosa
Fotografias: Izilda França Moreira e Studio Amat
Fotolito: Studio Quatro Fotolito Digital Gráfica: Fotoline Gráfica e Fotolito CORPO TÉCNICO (DIVISÃO COROMANT) Gerente Regional do Departamento Técnico: José Roberto Gamarra Especialista em Fresamento: Marcos Antonio Oliveira
Especialista em Capto & CoroCut: Francisco de Assis Cavichiolli
Especialista em Torneamento: Torneamento: Domenico Carmino Landi
Especialista em Furação: Dorival Aparecido da Silveira
Especialista em Torneamento: Torneamento: Antonio José Giovanetti
Especialista em Die & Making: Sílvio Antonio Bauco
SAC (Departamento Comercial): (11) 5525-2743
Atendimento ao Cliente: 0800 55 9698
Av. das Nações Unidas, 21.732 – Santo Amaro – São Paulo – SP – CEP CEP 04795-914 04795-914
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ma gota d’água cai no centro de um lago e suavemente gera ondas que se propagam do centro para fora, f ora, percorrendo toda tod a a superfície onde caiu. Este é o efeito do estilo gerencial adotado pela Sandvik Coromant, em que cada um dos profissionais da empresa empresa emana ondas positivas que reverberam dentro dentro de seu próprio ambiente de trabalho e se pro pagam por muitos outros. Ao se abrir para a adoção desse estilo em que a figura do líder ou chefe transmuta para a de alguém que ilumina, orienta e estimula os funcionários, cortando as amarras de técnicas gerenciais e de liderança onde predomina a centralização do poder e de decisões naqueles que ocupam cargos mais elevados, a Sandvik Coromant dá uma demonstração clara de que seu caminho é mesmo o da excelência no seu sentido mais amplo — desde os aspectos pessoais até os estritamente profissionais profissionais daqueles que, conjuntamente, a compõem e lhe dão vida, pois uma empresa são seus homens cujas energias se somam e criam tecnologias, produtos e mercados. A revolução revolução do ser humano talvez seja a mais difícil das muitas que ocorrem no dia-a-dia. E certamente a mais importante. Dela resultam todas as outras, formando-se uma cadeia seriada s eriada e abrangente de trans formações que se refletem refletem e dão impulso para que outras se realizem. realizem. Homens em permanente aperfeiçoamento fazem com que que tudo e todos à sua volta também o façam e recebam os benefícios disso. É assim que a revolução interior de cada um, que é pessoal e intransferível, vai se propagando propagando e se torna coletiva. Com isso a excelência, considerada um diferencial positivo de pessoas e coisas no mundo de ontem e uma exigência neste de agora, passa a ser universal. E esta é uma das marcas mais profundas, profundas, inevitáveis e bem-vindas da globalização. A Sandvik Coromant já deu os passos fundamentais para que da atuação de seus profissionais reverbere a excelência absoluta dos produtos e serviços que coloca no mercado. E com isso reforça sua condição de empresa centrada na busca da melhor e mais perfeita lapidação de arestas humanas e materiais, não nos restando qualquer dúvida de que nada mais faz do que o que o lhe compete. Mas o faz muito bem.
José Viudes Parra Diretor-Presidente
O Mundo da Usinagem – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
á alguns anos (não muitos, acreditem), quando eu ainda jogava futebol, pião e bola de gude na rua de casa sem qualquer risco, meu avô dizia que estávamos muito próximos do fim do mundo e que nunca chegaríamos ao ano 2000. Contrariá-lo? Jamais. Duvidar dos mais velhos sempre implicava algum castigo. Pois bem, cá estamos! Chegamos agora no final do ano e efetivamente é véspera da mudança do século e do milênio, tão amplamente alardeados no ano passado. O ano que está terminando, 2000, nos trouxe a confirmação definitiva de que este é um país que dá certo e a certeza de que o rótulo de “país do futuro” que nos foi imposto faz parte do passado, pois prosperamos e evoluimos a cada dia do nosso presente. Vivemos um momento de muito trabalho, onde o esforço adicional de cada um é exigido constantemente. Mas há uma diferença fundamental em relação aos tempos anteriores: a obtenção de resultados positivos! É especialmente gratificante chegarmos ao final de mais um ano certos de que superamos os objetivos previamente traçados, e, melhor ainda, de tê-lo feito dentro da ética profissional. Este momento, no entanto, não é de falar de negócios e sim das pessoas que os realizam. Pessoas que trabalham, estudam, se dedicam plena e incansavelmente aos afazeres do dia-a-dia, se emocionam — às vezes até choram —, riem e desempenham diferentes papéis dentro da nossa sociedade. Pessoas que se permitem sonhar e que, com suas ações, transformam esses sonhos em realidade e voltam a sonhar novamente, alimentando, assim, o propul
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sor que existe dentro de si mesmas. Não estou falando apenas dos profissionais da Sandvik Coromant, porém. Aproveito a proximidade do final do ano para agradecer aos nossos clientes-amigos que nos ajudaram a realizar nossos sonhos e permitiram que fizéssemos parte da realização dos seus. Mais que isso, quero também reforçar o quanto nos apraz esta relação de amizade e profissionalismo de duas mãos por onde trafegam, num vai-evém, incentivos mútuos e múltiplos. É importante agradecer pelo que passou tanto quanto o é incentivar cada um de vocês a continuar sonhando, respaldados na certeza de que estaremos colaborando incessantemente para a realização de seus sonhos vindouros. E contamos com vocês para realizar os nossos. Comemoremos juntos a passagem de um ano que se revelou maravilhoso, 2000, e ombro-a-ombro façamos daquele que vai ser o primeiro ano do novo milênio e do novo século, 2001, mais um tempo de crescimento pessoal e profissional. Estejamos unidos como sempre, alimentando reciprocamente nossa vocação de fazer do Brasil um país que se ultrapassa cotidianamente e faz o que seria o futuro se consolidar mais cedo.
Claudio José Camacho Gerente de Negócios Divisão Coromant Sandvik S.A.
ão é raro tomar um “cháde-cadeira” para quem trabalha na área de vendas. Nem todos os compradores podem nos atender assim que chegamos, mas quem tem “anos de janela” aproveita este tempo “morto” para ligações, ajustes na agenda e outras pendências. Eu também costumo ler e dias atrás isso me causou uma horrível confusão de sentimentos, uma montanha-russa de emoções. A culpada foi a edição 2. 2000 da revista O Mundo da Usinagem. Ali, a redatora escreveu, na página 23, que o senhor Rubens Bueno de M. Filho, técnico de ferramentas da Voith Sulze r, afirmou categoricamente: “De repente tive um insight ”. Companheiros, vocês sabem que eu não falo inglês. E me restou imaginar o que seria “ter um insight ” e, ainda por cima, “de repente”. Achei lindo alguém ter isso, mas por que eu nunca tive um? Na foto aquele senhor aparenta ter bem menos que os meus 25 anos de Sandvik e outros 10 anos de Krupp de atuação nesta área. Como pôde ter um “ insight ” antes de mim?. Confesso que fiquei com uma tremenda inveja do “ insight ” dele. Nisso o comprador me chamou e parei de devanear. Terminada a visita o assunto me veio à cabeça de novo, mas dife-
rente. E se esse tal “ insight ” fosse algo imoral, pornográfico mesmo? Que ousadia a dele “ter insight ” no local de trabalho e dizer isso a uma revista séria como a nossa! Tudo bem, ela é lida basicamente por homens, mas já há várias mulheres que operam tornos CNC e não acho bom que leiam essas coisas desagradáveis. Quem acha normal ter “insight ” que os tenha, mas nada de ficar divulgando para todo mundo! Abandonei o assunto assim que cheguei ao cliente, mas ele voltou à baila quando saí de lá. E mais uma vez de maneira diferente. E se “ter um “ insight ” fosse algo grave, um problema de coração? Como pude pensar aquilo daquele senhor!? E se ele tivesse problemas sérios de saúde? Imaginem a cena: ele chegando ao trabalho, logo pela manhã, e tendo um “ insight ” repentino, fatal. E com uma pastilha Wiper na mão!? Está bem, a Wiper é excelente para um bom acabamento ou para dobrar o avanço, mas não é indicada para quem tem “insight ”. Amigos, aquele senhor poderia ter deixado filhos pequenos, prestações por pagar... que lástima! Pensei no sujeito lá, morto por “insight ” e com uma pastilha da Coromant na mão... Os concorrentes diriam que ele morreu porque a pastilha da Sandvik era inadequada! Eles publicam bobagens,
eu sei. Afinal, a Sandvik correu o mundo e fez a boa fama que tem num tempo em que tinha país que nem existia e, portanto, não pode ter criado nada antes dela. Mas vocês também sabem que propaganda enganosa sempre causa estrago. Mais para quem acredita nela, é claro. E é crime. Chegando em Jundiaí fui logo perguntando à minha filha Sandra, profunda conhecedora da língua inglesa, o que significa “ insight ” .“Descobrir algo que estava ao seu lado e você não havia notado”, foi a resposta. Que eu traduzi para o nosso bom português como “ cair a ficha” . Aí fiquei com muita raiva da redatora que disse que o senhor Rubens dissera aquilo, me fazendo pensar em situações diferentes e ter sentimentos conflitantes. Agora, dêem um recado para essa redatora, por favor: “Vá escrever que alguém teve um “insight ” no raio que a parta! Na próxima vez, use o termo “de repente, caiu a ficha” que todo mundo vai entender. Inclusive eu, caramba!”.
O Mundo da Usinagem
Jair Munarolo Mega Tools Ltda. – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
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presentar as novas tendências em usinagem, incluindo novos materiais e processos, e classes e geometrias para fresamento recém-lançadas pela Sandvik Coromant, e em especial a família CoroMill, mais especifica-
neamento interno em furos de 16 a 75 mm de diâmetro, e a 111, para furos pequenos de 7 a 32 mm. Também mereceram destaque a nova classe GC 2005 e a expansão da linha de pastilhas alisadoras Wiper, agora disponíveis em cerâ-
vimento de produtos no Grupo sueco. “Como nossa linha tem renovação constante, este evento é uma boa oportunidade para apresentar as novidades de forma diferente e dinâmica, porque permite que os usuários de nossos produtos possam ver e tocar os lançamentos e receber inúmeras informações sobre eles e seus benefícios e sobre as novas tendências em usinagem”, diz Francisco Carlos Marcondes, gerente de marketing da Sandvik Coromant do Brasil . Há também o outro lado do Coropak: ele coloca os técnicos vindos da Suécia em contato com as preocupações e demandas do mercado brasileiro, além de dados de realidade que lhes permitem avaliar Profissionais da área de usinagem de São Paulo (foto), Campinas, São José dos com rigor a imCampos, Joinville, Maringá, Caxias do Sul e portância e o níRio de Janeiro... vel de desenvolmente a expansão da CoroMill 390. vimento dos proEste foi o programa do 2° Coropak cessos de usinade 2000, realizado em outubro nas gem de metais no ... assistiram às cidades de Joinville (SC), Maringá Brasil. Com espalestras do especialista em (PR), Caxias do Sul (RS), Rio de tes objetivos, Ole fresamento da Janeiro (RJ), São Paulo, Campinas Strand visitou a Sandvik Coromant e São José dos Campos (SP). Ole Bosch e a Emda Suécia, Ole Strand, e de Domenico Strand, especialista em fresamento braer (SP). Em Carmino Landi, especialista em torneamento da maio deste ano, Heinz da Sandvik Coromant da Suécia, e subsidiária brasileira Domenico Carmino Landi, especiaGotz Werner, especialista lista em torneamento da subsidiámica e CBN. em ferramentas de torneamento para ria brasileira, tiveram uma platéia O Coropak é mantido no calena indústria automotiva, veio para de cerca de 1.000 profissionais da dário de eventos da Sandvik Cofazer o lançamento da linha Steel área de usinagem durante o evento. romant como uma das maneiras de Turning (veja a matéria publicada Landi falou sobre as novas pasmanter seus clientes atualizados em O Mundo da Usinagem , edição tilhas positivas CoroTurn: a 107, sobre novidades na área de usina2. 2.000, página 4) e também esteotimizada, reduz as forças de corgem, além de colocá-los em conve visitando duas empresas: a Fiat te e evita vibrações, é voltada para tato com os especialistas que tra(MG) e a General Motors, de São a usinagem de eixos longos e o torbalham diretamente no desenvolde José dos Campos (SP). t a m A o i d u t S
O Mundo da Usinagem – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
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Sandvik Coromant fechou uma parceria com a Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) para a realização do curso “Estratégias Tecnogerenciais para Otimização da Produção”, que tem nível de pósgraduação e duração de um ano, carga horária de 360 horas-aula e é voltado para profissionais com nível superior que preferencialmente atuam nas áreas de engenharia, economia ou administração de empresas. Os participantes receberão certificado de especialização com a chancela da Unicamp. Abordando aspectos técnicos e gerenciais de ambientes de fábricas cuja produção envolve processos de usinagem simultaneamente com outros, o conjunto de disciplinas abrange a usinagem de metais (fundamentos, otimização, monitoramento e controle do processo); tecnologia de grupo e manufatura celular; gestão estratégica em custos e produção por usinagem; planejamento do processo assistido pelo computador; sistemas de planejamento e controle de produção; tecnologia HSC (usinagem a altas velocidades); gestão da cadeia de suprimentos e logística industrial; marketing estratégico industrial; sistemas de ferramental flexível para usinagem; sistemas integrados para projeto e manufatura; introdução à gestão da qualidade; e sistemas de avaliação de desempenho e estratégias competitivas. Realizado nas dependências da Sandvik do Brasil S.A., em São Paulo (SP), às sexta-feiras das 19 às 23 horas e aos sábados das 8 às
13 horas no período de 6 de outubro deste ano a 20 de outubro de 2001, o curso é coordenado por Nivaldo Lemos Coppini, da Unicamp, e ministrado por ele e Anselmo Eduardo Diniz (Unicamp), Antonio Batocchio (Unicamp), Claudio José Camacho (Sandvik Coromant), Eugênio José Zoqui (Unicamp), Felipe Araújo Calarge (Unimep), Francisco Carlos Marcondes (Sandvik Coromant), João Roberto Ferreira (UFMG/Itajubá), José Antonio Arantes Salles (Unimep), José Carlos Fiorezi (Sandvik Coromant), Klaus Schützer (Unimep), Maria Cristina A. Batocchio (Unicamp), Milton Vieira Jr., Nelson Carvalho Maestrelli (Unimep), Nilton Giachetta (Eaton), Olívio Novaski (Unicamp), Paulo A. Cauchick Miguel (Unimep), Paulo Corrêa Lima (Unicamp), Reginaldo T. Coelho (EES-USP) e Wilson J. Pedroni (Sandvik Coromant). Para mais informações e inscrições, entre em contato com a secretaria do programa de cursos de extensão da Faculdade de Engenharia Mecânica da Unicamp pelos telefones (19) 289-1969 ou (19) 788-3221, fax (19) 289-3722 e/ou e-mail extensã
[email protected]. O Mundo da Usinagem – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
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sessão plenária “ International Management em diferentes países”, com participação de convidados da Inglaterra, África do Sul e Argentina, e as mesas-redondas “A questão da produtividade nas PME” e “Redes de cooperação e consórcios de exportação” despertaram vi-
Outro destaque foi a palestra de Mike Gregory, da Universidade de Cambridge, sobre o tema “ International Manufacturing: State of the Art ”. Gregory disse que as conse-
qüências do processo de globalização sobre as empresas dos países emergentes ainda precisam ser devidamente estudadas. “Na indústria, a falta de uma visão global e de estraté-
consolidando nossa imagem de empresa de vanguarda”. Afonso Fleury, coordenador do Enegep, aplaudiu a iniciativa da Sandvik e disse que é cada vez mais importante a aproximação entre o mundo empresarial e o acadêmico. “Para que exista um desenvolvimento competitivo no Brasil com vistas ao mercado internacional, dependemos de uma melhor relação entre universidade e
O XX Enegep teve 500 inscritos e foi transmitido via satélite para 42 escolas de engenharia de produção brasileiras, atingindo um público de 5 mil outras pessoas
Afonso Fleury: “A cada edição o encontro torna-se mais importante, estreitando as relações entre as indústrias e o mundo acadêmico, favorecendo o desenvolvimento da engenharia de produção no Brasil e a nossa capacitação para lidar com as mudanças que a globalização da economia e o crescente impacto das tecnologias de informação nos impõem”
sível interesse nos participantes do XX Enegep – Encontro Nacional de Engenharia de Produção (leia mais na página 4 de O Mundo da Usinagem , edi ção 3. 200 0) . Nada
menos que 500 inscritos e 5 mil engenheiros, técnicos e estudantes assistiram ao evento através da Rede Vanzolini, que o transmitiu via satélite para 42 escolas de engenharia de produção do Brasil. O evento foi realizado entre 30 de outubro e 1° de novembro na Escola Politécnica da USP, campus de São Paulo, na capital.
gias apropriadas durante o processo de globalização tornou-se uma barreira às operações internacionais”, afirmou. “O desenvolvimento do Brasil depende do aprimoramento técnico dos trabalhadores, sejam da área administrativa ou operacional, que têm contato com a tecnologia”, disse Francisco Carlos Marcondes, gerente de marketing da Sandvik Coromant, justificando a participação da empresa como patrocinadora do evento. “Com este tipo de apoio estamos também
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empresa”, frisou, referindo-se ao tema central do evento, “Desenvolver Competências para a Produção Internacional: perspectivas para países emergentes”. Segundo ele, o Enegep é hoje o principal fórum brasileiro para a discussão das questões de ensino e pesquisa de engenharia de produção, gestão de operações e de tecnologia. “O tema escolhido para o encontro deste ano se justifica não só por sua atualidade no contexto sóciopolítico-econômico do país como, também, por sua novidade no cam-
po teórico-conceitual”, afirmou o professor Fleury, acrescentando que “a discussão é fundamental porque estamos num momento de profundas mudanças provocadas pela globalização da economia e pelo crescente impacto das tecnologias de informação, e, evidentemente, o desenvolvimento da enge-
nharia de produção no Brasil é de suma importância”. O XX Enegep também serviu de ponto de encontro para a comemoração dos 40 anos da formação da primeira turma de engenharia de produção no Brasil, em 1960. “De lá para cá, esta área do conhecimento teve uma expansão tão no-
tável que hoje existem 46 departamentos de engenharia de produção espalhados por todo o país”, contou Fleury. O evento é promovido pela Abepro – Associação Brasileira de Engenharia de Produção, Fundação Vanzolini e Poli-USP, com patrocínio do Sebrae, Capes, CNPq e Fapesp.
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Bureau Veritas Quality International (BVQI) recertificou
mais uma vez o programa de qualidade da Sandvik Coromant de acordo com a norma ISO 9001, o que a mantém na posição de líder isolada em seu segmento de mercado neste quesito. Esta liderança vem sendo absoluta desde 1994, quando a subsidiária brasileira do
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Grupo sueco obteve a certificação e se somou às 330 empresas do Brasil que estavam em conformidade com os requisitos da ISO 9001. No segmento de ferramentas de corte, até hoje as empresas em geral atendem apenas à ISO 9002. O BVQI é acreditado em todos os países da Europa e das Américas e faz parte do Grupo Bureau
Veritas, que tem mais de 130 anos
de atuação na área de sistemas de qualidade assegurada. A recertificação é uma importante ratificação do alto nível de qualidade dos produtos da linha da Sandvik Coromant por atender aos requisitos da norma ISO 9001, conforme atestou o BVQI, um dos principais órgãos de certificação do mundo.
partir desta edição a revista da Sandvik Coromant, “O Mundo da Usi nagem” (OMU) , passa a circular já
com o código ISSN 1518-6091 impresso em sua capa juntamente com os dados sobre ela, obedecendo ao que dispõe a NBR 1025. O código
foi oficialmente atribuído à OMU pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) no início de outubro.
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Ainda acontece, é verdade, mas já não se pode conceber máquinas modernas trabalhando com ferramentas de tecnologia ultrapassada e procedência duvidosa, que literalmente inviabilizam o processo produtivo. Às vésperas do terceiro milênio, a necessidade imperiosa de competitividade impôs às indústrias o caminho para o futuro e ao mesmo tempo o mercado é pródigo em soluções, o que imprimiu aos processos de usinagem um ritmo tão acelerado de aperfeiçoamento que os conceitos de furação, especialmente, deram uma verdadeira guinada — as mudanças foram tantas, tão rápidas e profundas principalmente aqui no Brasil, que a impressão é a de um mundo totalmente novo construído sem que o anterior tenha sido destruído, apenas deixado de lado. A Titex Plus fez e faz seu papel nisso. ais algumas rotações da Terra e já estaremos no ano 2001, entrando definitivamente no novo milênio que de tão esperado foi comemorado por antecipação no início de 2000. Houve motivos que levaram à precipitação: não se presenciou nenhuma das hecatombes previstas em épocas distantes, mas muitas das afirmações dos “visionários” de então se transformaram em realidade. O domínio da tecnologia é uma delas, e já que estamos falando em rotação temos um bom exemplo disso — as ferramentas rotativas sólidas, principalmente brocas, machos e fresas de topo em aço rápido (HSS) e metal duro (MD), tiveram duas ou três décadas de ouro em termos de desenvolvimento de novas alternativas e soluções
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Este artigo foi escrito por Marcos Soto, Gerente Regional de Vendas da Titex Plus no Brasil.
para a usinagem de metais. É certo que vão surgir novos avanços no milênio que está para se iniciar, mas com o que já existe, em conjunto com as novas gerações de máquinas, as indústrias estarão diante de possibilidades de
ganhos ainda maiores de produtividade e redução de custos. Por motivos bastante óbvios, notam-se com maior intensidade as mudanças no mercado brasileiro, onde a renovação do parque de máquinas e, em conseqüência dele, o uso de
Figura 1 — Novas ferramentas em aço rápido e metal duro de alta performance
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com muitas deficiências, e as intercambiáveis, que à época apresentavam limitações de diâmetro e de capacidade de atingir profundidades maiores.
Figura 3 — Arestas transversais corrigidas tipos U e UV: menor esforço axial e melhor formação de cavacos
ferramentas de alta performance, ocorreu mais efetivamente nesta última década e meia. Basta olhar para o passado recente e se verá que no início dos anos 80 era rara a utilização de ferramentas em HSS com geometrias otimizadas ou com cobertura e de MD inteiriças. Sim, tínhamos o “velho” HSS, as ferramentas soldadas porém
Figura 2 — Brocas em HSS-E tipo UFL com cobertura TiN e TFL
Figura 4 — Brocas com geometrias convencionais — grande esforço axial e baixas taxas de penetração
Com as fortes demandas do mercado por eficiência e redução todas as operações de usinagem, a de custos de produção devido à furação foi o processo mais procompetição global, os fabricantes fundamente aperfeiçoado e é por de ferramentas de corte deram iníisso que este artigo vai mais funcio a uma verdadeira revolução nos do no assunto brocas. seus programas de ferramentas. Como resultado o mercado se viu suprido de opções de altíssima per formance (figura 1) tanto no que refere às ferramentas de MD, abordadas com maior ênfase neste artiO incremento da performance go, quanto às de HSS, “reestimudas brocas foi muito grande graladas” por várias inovações pelas ças à combinação do HSS ou do quais passaram. Hoje o que se vê são ferramentas para qualquer tipo de usinagem, em especial para atender às exigências mais estreitas do mercado, ou seja, usinar mais rápido (HSC, high speed cutting ), Figura 5 — A geometria UFL, com aresta com maior preci- transversal reforçada são (diminuindo o HSS-E (5% de cobalto) com o denúmero de operações), sem refrigeração (eliminando o líquido resenvolvimento de novas geometrifrigerante ou utilizando apenas a as de corte e canais para saída dos mínima lubrificação por névoa) e cavacos além, evidentemente, das usinar materiais já endurecidos coberturas PVD (figura 2). Quan(principalmente na fabricação de to às geometrias, as melhorias salmatrizes). Por significar 40% de tam aos olhos. A demanda por O Mundo da Usinagem – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
Figura 6 — Mais rígidas, as brocas com canais UFL produzem furos com maior profundidade sem ciclo intermitente (ou “pica-pau”)
maiores taxas de penetração (rpm x f -mm/rot.) levaram à necessidade de brocas com arestas transversais (alma) menos espessas (figura 3),
Figura 7 — Performance das brocas com geometria UFL + Tinal e tipo N
correções no ângulo de saída para uma melhor formação do cavaco, entre outras coisas, diminuindo substancialmente as forças de avanço (figura 4), e, também, tornou-as autocentrantes, em muitos casos eliminando a necessidade de furo de centro.
Figura 8 — Broca tipo Megajet com refrigeração interna
Pode-se notar um outro passo fundamental na direção do aperfeiçoamento no que se refere aos
Figura 9 — A broca Megajet é aplicável em vários materiais
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trato da ferramenta contra o calor gerado durante a usinagem permite que se trabalhe a velocidades de corte (VC) muito superioVárias geometrias de ponta e de res às oferecidas pelas brocanais de saída de cavacos dedicas não cobertas (figura 7). cadas a cada tipo de material, perSome-se a estes avanços o fis escalonados, refrigeração interdesenvolvimento da refrina, metal duro com microgrãos, geração interna em alguns coberturas variadas. Estas são altipos de brocas de HSS (figumas das inovações que mudagura 8) e chega-se à expliram o rumo da história das brocas cação sobre à altíssima de MD (figura 10). Seu grande performance que elas apreavanço foi impulsionado principalFigura 10 — Muitas alternativas de usinagem sentam. Em casos onde não mente pelo uso em larga escala de com as brocas de metal duro é possível a aplicação do máquinas mais rígidas, especialmetal duro por falta de rigidez sumente centros de usinagem com rocanais para a saída de cavacos ficiente na operação de usinagem, tações mais altas e equipados, na quando nos deparamos com furos tais brocas podem atingir níveis de sua maioria, com sistema de refrimais profundos (acima de 5 x D), VC intermediários entre as de HSS geração interna. em que a broca tipo N, que durane de MD na usinagem de vários tiVale lembrar que as alternatite anos foi a única alternativa para pos de materiais (figura 9), e, envas para uma usinagem com meuso geral, tem deficiências evidentão, pode-se dizer que o aço rápilhor performance eram as brocas tes. A geometria UFL pode realido tem sido importantíssimo e que, com pastilhas intercambiáveis, lizar furação mais profunda e ainda com novos desenvolvimentos, conmitadas a um diâmetro mínimo assim transportar cavacos com tinuará sendo uma alternativa para próximo de 20 mm e capacidade maior rapidez, produzindo furos operações de furação. de atingir profundidades de no com melhor acabamento superficial e minimizando o problema de entupimento devido ao perfil da aresta transversal, mais reforçado, para uma maior rigidez, compensado por canais mais largos e com ângulo de hélice de 40º (figura 5). Com uma geometria tão otimizada, dependendo do material a ser furado podem ser atingidas profundidades entre 10 e 15 x D sem o recurso do ciclo intermitente, ou “pica-pau” (figura 6). Isso tudo já é, por si só, muito bom, mas ficou ainda melhor com as coberturas PVD, agora consideradas simplesmente indispensáveis. As coberturas mais utilizadas são o TiN (nitreto de titânio) e a Tinal (titânio-alumínio-nitreto). Figura 11 — V C = 0 no centro da broca: um dos grandes desafios que foram vencidos A proteção que elas dão ao subsO Mundo da Usinagem – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
versal em “S” e metais duros cada custo cada vez mais elevado do vez mais tenazes, permitindo tauso e descarte dos líquidos refrixas de avanço elevadas e brocas gerantes, a furação sem refrigeautocentrantes, e, na esteira disso, houve Figura 12 — A broca tipo Maximiza SX enormes reduções dos é autocentrante ciclos de usinagem (fimáximo 3 x D. Além disso, elas se gura 12). aplicavam à usinagem de furos Equacionadas as quescom acabamento superficial e totões sobre máquinas, lerância em nível de desbaste, e, geometrias e matériaportanto, era inquestionável que prima, mais o reforço havia a necessidade de outro tipo das coberturas PVD, que de ferramenta, principalmente com se tornaram mais popudiâmetros abaixo de 20 mm e delares, vários tipos de Figura 15 — A Alpha 22 usina sem refrigeração ou com mínima lubrificação, por névoa sempenho que só o metal duro sóbrocas com performanlido propicia em termos de rigidez, ces cada vez melhores passaram a ração passou a ser uma tendência com reflexos muito benéficos na estar disponíveis no mercado, cada e, ao mesmo tempo, uma alternatolerância e acabamento de furos. uma dedicada a um determinado tiva viável e bastante consideragrupo de materiais. da para vários tipos de materiais, entre eles os aços de 500 a 600 N/mm 2 e principalmente os ferros fundidos (figura 15), enquanto que os aços acima de 800 N/mm 2 e o alumínio não dispensam totalmen te os refrigerantes mas podem ser Figura 13 — Brocas tipo Alpha 2, para usinagem sem refrigeração Sem refrigeração interna — usinados com mínima lubrificação interna Com ou sem cobertura, estas ferpor névoa, um sistema de pulveriOutro grande desafio foi o hisramentas partem de um diâmetro de zação que combina ar comprimi0,10 mm (microbrocas) e vão nordo e óleo vegetal não-poluente e tórico problema da furação — a falta de VC no centro da ferramenmalmente a até 20 mm, podendo que vem despertando o interesse ta (figura 11), que impõe enormes atingir profundidades de corte de das indústrias devido aos seus baiesforços à broca e à máquina para até 5 x D (figura 13). Brocas com a remoção do cavaco daquela redesenhos de canais otimizados (a gião de corte. Surgiram então nogeometria UFL), MD microgrão vas geometrias com aresta trans(figura 14) e cobertas com Tinal Futura (a TFL) podem produzir furos de até 8 x D em materiais como aços e ferros fundidos, entre outros, sem ciclo intermitente. Devido à crescente preocupação com o meio ambiente e ao Figura 14 — Com a geometria Alpha 22 pode-se chegar a profundidades de corte de até 8 x D
Figura 16 — Três cortes e altas taxas de penetração. É a Maximiza SX
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Figura 17 — Brocas Alpha 4: a partir de 3 mm de diâmetro e com refrigeração interna
xos custos, a começar pelo da sua implantação. As ferramentas de três cortes também figuram no rol de opções
de brocas sem refrigeração interna e têm vantagens muito competitivas na usinagem de materiais de cavacos curtos, especialmente ferros fundidos e alumínio. Partindo de diâmetro de 3 até 20 mm (figura 16) e com capacidade de furar de 5 a 7 x D, elas são autocentrantes, e, em razão de seu design rígido, proporcionam acabamento superficial e tolerâncias superiores. Como se não bastasse, podem ser atingidas altíssimas taxas de penetração (por exemplo, no alumínio-silício podese chegar a avanços por volta de até 1 mm/rot).
riais e que esta gama aumenta constantemente não só devido a novas geometrias, como já foi dito aqui, mas também em função de alguns fatores importantíssimos — novas classes de MD microgrãos combinando tenacidade e resistência ao desgaste, novas coberturas PVD com capacidade de aumentar muito a dureza superficial e a resistência do substrato ao calor e blanks com furos de refrigeração interna para a produção de brocas com diâmetros cada vez menores (figura 17). Mas não é apenas isso: modernas máquinas CNC usadas no
Figura 18(B) — Com a Alphajet com perfil escalonado há efetiva redução de tempo e de ferramentas no processo
— Não há a menor dúvida de que as brocas em metal duro com refrigeração interna oferecem a maior gama de alternativas na área de furação para todos os tipos de mateCom refrigeração interna
Figura 18(A) — As brocas Alphajet produzem furos de até 20 x D em materiais de cavacos curtos
processo de fabricação, que aliam alta produção e precisão extrema, são um fator indispensável na performance deste tipo de ferramenta. Graças a isso, as brocas proporcionam tolerância e acabamento superficial tão bons a ponto de operações de acabamento subseqüentes, caras e lentas, serem eliminadas, barateando o processo produtivo. Com canais de escoamento de cavacos helicoidais, as Alpha 4 (figura 17) podem atingir profundidades de 5 x D com diâmetros en-
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tre 3 e 20 mm para materiais como aços em geral, ferros fundidos e outros. As Alphajet com canais retos, especialmente desenhadas para materiais de cavacos curtos (figura 18 A), vão a profundidades de até 20 x D — possível no passado apenas com brocas em HSS ou canhão — e estão disponíveis na faixa de diâmetros de 4 a 20 mm (standard). Nas versões escalonada e multiescalonada podem ir até o diâmetro de 30 mm nas aplicações onde o perfil do furo é complexo e exige várias ferramentas. Para materiais e operações mais difíceis, como furos profundos (de até 10 x D) em aços em geral e aços
Figura 20 — Ferramentas para usinagem de matrizes com até 65 HRC
inoxidáveis, há as brocas Alpha 44 com geometria UFL. Elas podem ser empregadas em operações onde normalmente o HSS era usado com dados de corte muito baixos e vida útil insatisfatória, podendo executar o mesmo trabalho a uma velocidade de três a cinco vezes maior e produzindo furos com tolerâncias bem mais apertadas e melhor acabamento superficial (figura 19).
Figura 19 — Alpha 44: furam até 10 x D em aços inoxidáveis
Os fabricantes de moldes e matrizes sabem o que furar, rosquear
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e fresar materiais já tratados (dureza entre 45 e 65 HRC) significa: maior precisão e redução significativa no custo de produção. Nesse tipo de usinagem, a máquina-ferramenta é muito exigida em termos de rigidez e as ferramentas têm de ter capacidade de suportar altíssimas forças de corte e temperaturas, e, por isso são especialmente projetadas e construídas com geometrias, materiais (MD) e cobertura (TINAL X-Treme) que atendem a condições extremas de trabalho (figura 20). Então, que venha 2001 com maiores ou menores durezas e profundidades, pois a Titex Plus tem a solução.
Se alguém ainda duvida de que “surfando” pode fazer compras dentro da maior comodidade e com a certeza de estar fazendo o melhor para os seus negócios, com certeza não está entre os consumidores das ferramentas da Sandvik Coromant: pela Internet eles podem fazer seus pedidos e receber o que compraram na alta velocidade e com a precisão que a grande via da informática e da comunicação de dados propicia. O novo serviço coloca a Sandvik Coromant na dianteira das empresas de seu segmento, acrestando uma razão a mais para que sua condição de líder continue incontestável.
As indústrias que vivem a burocracia de fazer suas compras pelo método tradicional...
... já podem pensar em receber os profissionais da Sandvik Coromant apenas na condição de negociadores de contratos e agentes de soluções técnicas...
... porque no Shop Online as compras são feitas sem necessidade de papelada. Erros e perda de tempo desaparecem...
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senvolvimento, fabricação e venda de ferramentas de corte e a primeira dentro de seu segmento a prestar no Brasil o serviço de recebimento de pedidos por meio da Internet. Desde outubro seu programa, batizado de Shop Online, já envolve um grupo de cinco empresas — dois clientes e três distribui-
dores dos produtos da Sandvik Coromant — que fazem seus pedidos diretamente pela rede. A diferença é que até aqui a plataforma utilizada era a transmissão de dados via EDI (de electronic database interchange) e agora passa a ser o ambiente da Internet. As estimativas são de crecimento gradual do nú-
ovata no comércio eletrônico? Nem pense nisso. Hoje, 70% dos pedidos que chegam à subsidiária brasileira da Sandivik Coromant já utilizam o meio eletrônico. E se o assunto é e-commerce, tenha certeza: “pioneirismo” é uma das marcas desta empresa que é líder mundial em de-
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mero de participantes do Shop Online em 2001. “Se somos líder de mercado, temos de ser um agente de transformação”, afirma Claudio José Camacho, gerente de negócios, dizendo que a Sandvik Coromant “está sempre atuando de forma pró-ativa, buscando o que há de melhor para oferecer aos seus clientes, atitude típica de uma empresa que não espera que o mercado sinta necessidade de determinado serviço para só então se manifestar sobre ele”. Camacho acredita que o e-commerce vai ser “um agente de manutenção e aperfeiçoamento do nosso bom relacionamento com os clientes e trará benefícios que serão re-
ting e treinamento, para quem o investimento realizado em e-commerce decorre do simples fato de a empresa estar atenta ao mercado. “Ao surgir alguma novidade que encontra aplicação no segmento de ferramentas, a Sandvik Coromant é sempre a primeira, a líder, a melhor informada e melhor estruturada para levá-la aos consumidores”, diz. O e-commerce deve se consolidar como uma ferramenta que interessa à comunidade dos clientes da Sandvik Coromant, segundo Marcondes, que acrescenta que o fato de ela estar disponibilizando este serviço é sinal de que se chegou à melhor solução.
... e os profissionais das empresas são liberados para outras tarefas importantes.
Assim a Sandvik Coromant e as fábricas que usam suas ferramentas chegam mais cedo e com mais brilho ao futuro. Não se pode “dormir no ponto”!
vertidos em aumento da produtividade de todos os envolvidos”. “A Sandvik Coromant é uma empresa onde a tecnologia gera qualidade do atendimento, então não podemos deixar que o novo torne-se trivial para só então aderir a ele”, concorda Francisco Carlos Marcondes, gerente de marke-
Resultados de uma pesquisa recente realizada pelo Grupo IT Mídia demonstram que os rumos da Sandvik Coromant estão de acordo com os que vêm sendo percorridos pelas principais organizações do Brasil. Abrangendo 50 das 500 maiores empresas brasileiras, a pesquisa concluiu que os
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principais obj etivos da adoção de alguma forma de e-business foram a melhoria no atendimento aos clientes e a criação e manutenção de vantagem competitiva.
Estratégia e ação — O diretor da divisão de informática da Sandvik do Brasil, Sérgio de Brito, conta que a estratégia adotada mundialmente pela Sandvik Coromant foi a de desmembrar o pro jeto de e-business e, num primeiro momento, disponibilizar apenas o e-commerce, que, segundo ele, “é a ordem propriamente dita, a utilização do meio eletrônico para colocar pedido, enquanto o e-business é mais amplo e será um novo canal de contato entre as várias áreas da Sandvik Coromant e seus clientes, envolvendo suporte, engenharia e inúmeros detalhes, e já está em desenvolvimento”. A opção por dar início ao pro jeto através do e-commerce sustenta-se no fato de que atualmente parte significativa dos clientes da empresa já realiza operações semelhantes. “Só o ambiente é novo, pois a transação em si já existia; o que estamos fazendo é oferecer aos clientes uma solução mais simples e prática, baseada na Internet”, explica. A Sandvik pratica o e-commerce em alguns países há algum tempo, enquanto que o e-business está sendo desenvolvido a muitas mãos. “Estamos trabalhando nesse projeto há um ano e meio”, conta Brito, dizendo que em 1998 foram formados três grupos para este desenvolvimento: um é estratégico internacional, ao qual ele pertence; outro da área tecnológica e um terceiro, de diretoria.
Karoly J. Gombert, gerente de compras (sentado), Marco Antonio Conrado (atrás) e Gerson Abel Neto, da FAG. “O Shop Online traz para o cotidiano das empresas a agilidade e a desburocratização que o e-commerce proporciona” Ruy de Salles O. Corrêa (atrás) e Antonio Roberto Prado Vidal, da NMGH, atestam a eficácia do Shop Online a r i e r o M a ç n a r F a d l i z I
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a r i e r o M a ç n a r F a d l i z I
O time de e-commerce da Sandvik Coromant: da esquerda para a direita, José Edson Bernini, Marco Tahara, Reynaldo de Freitas, Heloisa Giraldes e Rudinei Barbosa a r i e r o M a ç n a r F a d l i z I
O Brasil é considerado pela matriz como um país-chave neste desenvolvimento por duas razões, segundo Brito. “Primeiro porque o brasileiro, ao contrário de outros povos, considerados mais conservadores, tem interesse em ver e fazer o que é novo e descobrir se nele existe algum valor; segundo porque o país é territorialmente grande e o e-business encurta distâncias, possibilitando oferecer um serviço tão bom a uma empresa que está no Nordeste quanto o que oferecemos para outra bem mais
próxima de nossa base em São Paulo”. No mundo inteiro será empregada a mesma plataforma e “o Brasil é um dos cinco países mais adianta dos em seu desenho, o que para nós é extremamente gratificante, uma vez que conseguimos nos colocar entre as primeiras subsidiárias do Grupo Sandvik que estão realmente abrindo este novo caminho”, diz. A direção mundial do Grupo vem acompanhando de perto, e quando possível ativamente, todas as áreas de comércio eletrônico
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em desenvolvimento no mundo, como, por exemplo, o megapro j e t o f o r m a d o p o r G M , Fo r d , Chrysler e outras grandes empresas, do q ual a Sandvik Coromant é um dos partners. “Fomos um dos primeiros fornecedores a serem convidados a participar, não só para nos informar sobre quais são suas necessidades, mas também para encontrar uma solução que atenda a todos”, diz Brito, cuja opinião é de que o megapro jeto levará a mudanças representativas no mercado.
Joel A. Barker é um futurista que em 1975 começou a popularizar o conceito de visão e mudanças de paradigmas. Ele é autor de Paradigms: the business of discovering the future and future edge (Paradigmas: a tarefa de descobrir o futuro e suas vantagens), citado pelo Library Journal como o mais influente livro de negócios de 1992. Barker é um dos oradores mais procurados do mundo quando o assunto é mudança e como lidar com ela. Seus vídeos, disponíveis em sete idiomas, foram considerados pelo Industry Week como uma das mais importantes séries de programas no mundo dos negócios*. Em O exemplo Mondragon, reproduzido aqui, ele conta uma experiência bem-sucedida de como a visão que se tem do futuro determina o sucesso do presente.
os últimos anos do século XX, o capitalismo e o mercado recuperaram a supremacia global. As economias socialistas e comunistas são consideradas um fracasso e, se nos basearmos em seu desempenho, não poderia ser diferente. No entanto, deu-se o ressurgimento de uma atitude em relação aos empregos e ao trabalho jamais vista desde a Grande Depressão. A estabilidade no emprego é considerada parte de um velho paradigma que está desaparecendo rapidamente. Cortes maciços nos empregos em todo o mundo industrializado acusam as forças do mercado que exigem o “de-
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Texto extraído de A Organização do Futuro , de Frances Hesselben, Marshall Goldsmith e Richard Beckhard (organizadores), Peter Drucker Foundation, Editora Futura, 1997. * Copyright© 1997 by Joel A. Barker. ** Mais informaç ões: Whyte, W.F. & Whyte, K.K., Maki ng Mondragon (Ithaca, Nova York, ILR Press, 1991).
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clínio” das organizações. Bill Gates, líder de uma organização do século XX, afirmou que a única segurança de seus funcionários são suas próprias aptidões. Ele sustenta a educação desses funcionários como forma de manter e aprimorar essas aptidões. O presidente Bill Clinton afirmou várias vezes um tema similar: devemos educar nosso povo para que ele possa ser admitido em empregos que paguem bem. Porém, basta uma simples olhada no número de pessoas bem-educadas nos Estados Unidos que se encontram subempregadas ou desempregadas para saber que a educação não é nem pode ser a única solução. Esse dilema se repete em todo o mundo. De certa forma, as empresas com fins lucrativos, aquelas organizações geradoras de empregos de cuja riqueza todos os outros empregos derivam, não devem aceitar o paradigma predominante da falta de estabilidade no emprego. Admitir como impossível a estabilidade no emprego no século XX é estabelecer um limite, na minha opinião, ilusório. Pelo menos uma experiência significativa leva a considerarmos o contrário. Gostaria de compartilhar essa experiência com um modelo. Estive acompanhando tudo isso durante 15 anos e o sucesso obtido resulta, pelo menos em parte, da inversão de uma das mais fortes premissas do capitalismo. A velha regra dos negócios é a seguinte: Quando tiver que escolher entre pôr em risco seu capital para proteger os empregos ou pôr em risco os empregos para proteger seu capital, escolha sempre proteger seu capital.
A inversão é: Quando tiver que escolher entre pôr em risco seu capital para proteger os empregos ou pôr em risco os empregos para proteger seu capital, escolha sempre proteger os empregos!
A organização que inverteu essa antiga regra é a Mondragon Cooperative, localizada na região basca do norte da Espanha. A Mondragon representa uma mudança paradigmática na mentalidade e na estrutura organizacional. Acredito que o conhecimento de sua história, estrutura e sucesso oferece uma alternativa profunda para a visão de futuro singular da empresa hoje em ascendência.
A Mondragon Cooperative foi constituída em 1954 com um padre jesuíta chamado Dom José Maria Arizmendiarreta (daqui em diante me referirei a ele como Dom José) e cinco jovens. Dom José era um homem fascinante cujos antecedentes demonstram coragem e disposição para defender suas crenças. Em sua ordenação, foi enviado para a região de Mondragon para prestar auxílio ao povo de lá. Quando chegou, em 1941, encontrou grande índice de desemprego, educação precária e falta de uma visão positiva do futuro. Os bens da região eram poucos, mas importantes: um povo esforçado e trabalhador, uma solidariedade baseada nos maus-tratos infligidos pelo governo espanhol durante centenas de anos e uma forte estrutura social.
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Dom José começou a construir sua mudança de paradigma ao iniciar, no final dos anos 40, uma escola de aprendizes para a indústria. Ele também ensinava ética aos jovens cujos planos eram começar um negócio algum dia. À medida em que a escola crescia, aumentava também o desemprego da região, atingindo 20 por cento no início dos anos 50. Dom José lera o edito papal que declarava que o trabalho deveria ser considerado parte do desenvolvimento espiritual e ficou profundamente perturbado com o número de paroquianos que, nesse aspecto, por falta de emprego, não poderiam participar do próprio crescimento. Em 1955, Dom José começou a tomar providências para mudar o futuro de Mondragon. Convidou cinco jovens alunos das turmas de ética empresarial para irem com ele arrecadar dinheiro para comprar uma empresa e levá-la para Mondragon. Eles espalharam a notícia de que precisavam de um empréstimo. Não dispunham de um plano econômico; não sabiam o que comprariam ou o que produziriam. No entanto, apoiados na própria reputação aliada ao próprio compromisso financeiro pessoal para com o projeto, eles arrecadaram 361.604 dólares! Isso em uma comunidade com elevado índice de desemprego. Em valores monetários atuais, isso representaria dois milhões de dólares. Com o dinheiro em mãos, os cinco rapazes adquiriram a pequena fábrica de aquecedores movidos a querosene Aladdin. Um ano após adquirí-la, eles a levaram para Mondragon e a cooperativa nasceu. Deram-lhe o nome de Ulgor home-
nageando as iniciais dos nomes dos cinco. Quando perguntaram a Dom José qual seria o próximo passo, ele respondeu: “Construiremos a estrada enquanto viajamos”. Em 1956, a empresa possuía 24 funcionários. Em 1958, o número de funcionários crescera para 149. Em 1990, o Mondragon Cooperative Complex (Complexo Cooperativo Mondragon), do qual a Ulgor foi a primeira das muitas cooperativas ligadas, possuía 21.241 membros. Consistia de um complexo de mais de cem empresas e valia mais de 2,6 bilhões de dólares. Na última metade do século XX, a Mondragon cresceu e desenvolveu uma democracia trabalhista única, na qual os funcionários eram donos das empresas, a relação capital-trabalhador foi invertida e o espírito empreendedor florescia num ritmo de sucesso sem igual.
Cinco diretrizes resultaram no incrível recorde de geração de empregos e de coesão da comunidade de Mondragon. Embora o país basco apresente condições especiais que ajudaram Mondragon a prosperar, qualquer organização de qualquer parte do mundo pode aprender com esse experimento de quase meio século de idade.
O primeiro princípio da Mondragon é a democracia. Trata-se de uma cooperativa; por isso, todo trabalhador tem direito a voto. Os trabalhadores elegem os diretores e
essa diretoria contrata os gerentes. Isso provoca um efeito positivo nos trabalhadores, pois são as pessoas eleitas por eles que contratam seus supervisores. Se não apreciam as ações da alta administração, sempre podem destituí-la por voto. Parte da estrutura democrática se constitui num congresso de trabalhadores onde todos podem votar. Há também um conselho de trabalhadores sempre alerta, para observar a alta administração, e um conselho social formado por representantes de equipes de 20 a 50 trabalhadores. Em suma, todos têm voz ativa ou possuem um representante com voz ativa. Embora também existam sindicatos na cooperativa, eles cumprem um papel muito diferente daquele desempenhado na maior parte das empresas graças à alta qualidade da comunicação entre gerentes e trabalhadores e ao equilíbrio de poder existente. Resumindo, o princípio democrático permite aos trabalhadores saberem que, caso desejem, podem reestruturar fundamentalmente todo o complexo de cooperativas Mondragon ou parte dele. São eles que tomam a decisão final.
As democracias trabalhistas são raras, mas não únicas. No entanto, a estrutura financeira do complexo Mondragon é ímpar no mundo. Vamos dar uma olhada nos principais pontos. Antes de mais nada, todos os trabalhadores participam com recursos financeiros próprios na cooperativa da qual fazem parte. O dinheiro acumula juros, mas só pode ser retirado após a aposentadoria. Isso garante que todos têm algo a perder O Mundo da Usinagem
caso o empreendimento fracasse; e também garante uma recompensa na aposentadoria se o empreendimento for bem-sucedido. Em segundo lugar, foi criado um banco cooperativo para atender à cooperativa. Sua missão é muito clara: financiar novos empregos de forma que todas as pessoas que desejam trabalhar na região de Mondragon possam fazêlo. Essa missão é muito mais importante que conseguir o melhor retorno sobre o investimento, violando assim o paradigma predominante das atividades bancárias. Para simplificar, o banco cooperativo de Mondragon arrisca o próprio capital para proteger a base de empregos da comunidade. Todos os trabalhadores e cooperativas de Mondragon devem utilizar esse banco. Ele detém as poupanças e os fundos de aposentadoria dos trabalhadores e processa os fundos que circulam por todas as empresas de Mondragon. Em troca desse monopólio do dinheiro, ele presta serviços não oferecidos aos clientes por nenhum outro banco no mundo: • Informações estratégicas e orientações para novos ou antigos negócios. • Relatórios de marketing atualizados sugerindo novos produtos e serviços necessários na região e em toda a Europa. • Uma equipe de executivos mais experientes prontos a assessorar novas cooperativas. • Disposição para financiar novos negócios com vistas à geração de novos empregos na região. O banco de Mondragon se vê não só como guardião do dinheiro que utiliza, mas também como um cata– Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
lisador para a geração de novos empregos na estrutura do complexo Mondragon. Sempre estende o tapete de boas-vindas a quem estiver disposto a criar mais empregos. Em virtude dessa atitude e das grandes habilidades desenvolvidas em Mondragon ao incentivar o financiamento para a criação de novos negócios e, conseqüentemente, de novos empregos, sua proporção de sucesso empresarial tem sido de 80 por cento! Note que esse é o índice de fracasso no resto do mundo! Em meados dos anos 80, o banco da cooperativa tinha fundado mais de cem novas cooperativas e somente três faliram. Um economista britânico, ao analisar Mondragon, declarou que o índice de sucesso era tão surpreendente “que parecia um milagre”. Outro pesquisador, Robert Oakeshott, escreveu que se fosse avaliar o banco pelos critérios da criação de empregos vantajosos ou de poupanças, era algo “muito bom, muito melhor que qualquer outro”. Esse banco foi tão bem-sucedido que na década de 80 teve de solicitar ao governo espanhol uma permissão para emprestar dinheiro além dos limites legais a ele estabelecidos, pois possuía mais dinheiro do que a cooperativa poderia efetivamente utilizar. Em muitos aspectos, o banco atuou como a matriz de uma holding privada. A única diferença é que seus clientes são seus proprietários.
O terceiro princípio está vinculado à educação. Lembre-se de que Dom José tinha iniciado uma escola técnica nos anos 40 para os jovens da região de Mondragon. A
escola evoluiu com as cooperativas. As necessidades das cooperativas em crescimento sempre estiveram ligadas ao programa escolar. Muitos dos estudantes também trabalharam nas cooperativas, de modo que puderam perceber a ligação direta entre sua preparação e seu emprego. A escola acrescentou estudantes e ampliou a abrangência de seu currículo. Criou departamentos de marketing e de administração e agora é considerada uma das melhores faculdades de administração de toda a Europa. A partir de 1990, mais de 6.500 estudantes foram matriculados em cursos de graduação e 3.500 em outros tipos de cursos de treinamento. Essa ligação direta com empresas e empregos específicos é raramente seguida nos Estados Unidos, exceto por programas como o da Universidade Motorola em Schaumburg, Illinois. Entretanto, estamos descrevendo aqui uma comunidade completa, comprometida com a manutenção de um sistema educacional que reforça a capacidade de manter empregos dentro da região. A propósito, e quanto aos estudos de marketing que o banco manteve para os prováveis empresários da cooperativa? Boa parte deles foi elaborada como trabalhos da disciplina de marketing da faculdade. Que melhor incentivo você poderia dar aos estudantes que saber que seu trabalho poderia muito bem ser a base de uma nova e vigorosa empresa?
O quarto princípio se concentra no conceito da remuneração justa. Essa questão, símbolo de quem é ou
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não importante em uma sociedade, está se tornando explosiva nos Estados Unidos, na medida em que os diretores-presidentes detêm fatias cada vez maiores do “bolo”. No complexo Mondragon, três fatores respeitam isso: a imparcialidade como parte da cultura, uma inclinação nitidamente cristã na sua ética empresarial e a marca registrada basca da moderação. Como resultado, a cooperativa pôde formar um extraordinário conjunto de relações de pagamentos e fazê-lo funcionar. Proporções de remuneração específicas foram estabelecidas em 1955 e mantidas até a década de 80. A mais alta posição não poderia ganhar mais que seis vezes o salário do funcionário de nível mais inferior na mesma cooperativa. Se o chefe quisesse um aumento, todos recebiam também. Nos Estados Unidos, em 1996, a razão salarial era de 115 para 1 nas principais empresas. Recentemente, a razão salarial na Mondragon aumentou de 15 para 1, pois o restante da Espanha reconheceu a eficácia dos gerentes da Mondragon e os seduz com salários maiores. Os aumentos salariais nos vários setores de cada cooperativa são determinados por muitas medidas-padrão de produtividade e absenteísmo. Todavia, elas também englobam medidas incomuns como as “habilidades interativas”, isto é, como os trabalhadores se relacionam com os colegas. Essa medida em particular constitui 20 por cento da decisão sobre aumento salarial. Os salários são chamados de anticipos, a antecipação dos lucros. Os trabalhadores que preferem deixar seus empregos podem ser penalizados em mais de
30 por cento dos lucros acumulados no fundo de aposentadoria. Se são despedidos por justa causa, podem sofrer penalidades significativas. Em caso de perda de emprego, o trabalhador recebe 80 por cento do salário além dos 100 por cento do seguro social e de saúde durante 12 meses. O complexo de cooperativas Mondragon possui auto-seguro contra a perda de emprego, portanto essa é a última coisa que espera acontecer. De fato, uma série de providências é tomada antes de um trabalhador perder seu emprego. Por exemplo, antes de alguém ser demitido, qualquer lucro acumulado durante o ano na cooperativa em questão será usado para pagar os salários daquele cargo. Se não for suficiente, todos os salários naquela cooperativa são diminuídos em 85 por cento em relação ao padrão. Se isso ainda não for suficiente para financiar a manutenção do emprego, o trabalhador é transferido para outra cooperativa da estrutura Mondragon. Se neste emprego paga-se menos que no anterior, o fundo de desemprego compensa a diferença. Por fim, se todos esses esforços fracassarem, o trabalhador fica desempregado e imediatamente começa a receber benefícios educacionais para adquirir novas habilidades o mais rápido possível. Qual o sucesso desse programa? Durante a recessão mundial do início da década de 80, a região basca perdeu 150 mil empregos. Ao mesmo tempo, o complexo Mondragon criou um adicional de 4.200 empregos. Resultado final: apenas 104 de seus trabalhadores, ou 16 avos de 1 por cento, terminaram desempregados.
O quinto e último princípio está centrado em um plano de aposentadoria eqüitativo. O complexo Mondragon autofinancia por completo seu pacote de aposentadoria. Os trabalhadores contribuem com 32 por cento de seus vencimentos e recebem 60 por cento do último salário. A cooperativa também se responsabilizava financeiramente pela saúde dos trabalhadores até o final da década de 80, quando o governo basco assumiu a maior parte do financiamento. Uma característica interessante é o fato de o trabalhador receber um lote para cultivo, caso ainda não tenha um, como parte do pacote de aposentadoria.
dor para as comunidades se ele possuir o paradigma correto. • A autocapitalização pode ser uma ferramenta poderosa. • O poder de uma visão comum não pode ser superestimado. O modelo Mondragon não é perfeito**. Requer um comprometimento de longo prazo com a moderação em vez de com o excesso. Para muitos, no mundo industrializado, o excesso é sinônimo de sucesso. O modelo Mondragon também requer compromisso com a comunidade e com as pessoas da comunidade, em vez de buscar lucros imediatos. Isso requer um novo tipo de paradigma para a atividade bancária. No entanto, Mondragon também representa algo muito importante:
Muitos mais detalhes instigantes existem na história da Mondragon. Deixe-me concluir com estas observações para as organizações em busca de opções para o paradigma do século XX: • A democracia no trabalho e os trabalhadores com controle acionário são opções reais e viáveis para o paradigma do acionista. • A educação, a visão de comunidade e um banco comprometido com a geração de empregos, em vez de com a geração de capital, podem criar uma base de emprego comunitária duradoura. • Existe uma outra forma de promover a prosperidade. • Os próprios trabalhadores podem reinventar seu trabalho se for concedido o tipo certo de apoio. • O papel de um banco pode ser profundamente positivo e sustentaO Mundo da Usinagem
• É um experimento nobre de 40 anos, ilustrando que o mercado competitivo possui espaço significativo para a cooperação. • Trata-se de uma comunidade de trabalho em que os valores religiosos e as causas éticas de eqüidade e democracia se desenvolvem para o benefício da formação de capital e de lucros expressivos. • Trata-se de um lugar onde o medo realmente foi expulso do ambiente de trabalho em muitos aspectos. • É uma clara demonstração de que apenas os seres humanos podem acrescentar valor ao capital. Nunca o contrário! Como se isso não bastasse, a Mondragon serve para nos lembrar de que existe mais do que um caminho para o futuro. Não devemos ter medo de procurar o melhor. – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
m certos casos, o mercado brasileiro de agora é altamente agressivo e predatório como resposta à competitividade imposta pelos produtos importados e para atender aos requisitos da globalização. Os recentes avanços tecnológicos propiciaram um considerável ganho de competitividade às indústrias manufatureiras, especialmente para as de países desenvolvidos, que em geral têm acesso mais rápido e em primeira mão às novas tecnologias. Este novo cenário desencadeou uma corrida, principalmente por parte das indústrias nacionais, em direção à atualização tecnológica
E
Este artigo foi escrito por Elesandro Antonio Baptista (Faculdade de Engenharia Mecânica e de Produção da Universidade Metodista de Piracicaba – FEMP/Unimep), Nivaldo Lemos Coppini (Unimep) e Reginaldo Teixeira Coelho (Numa - Núcleo de Manufatura Avançada - Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo – USP).
para diminuir o seu atraso em relação às suas congêneres de países que têm tecnologia e economia mais avançadas e, assim, garantir sua sobrevivência(1) . A otimização do processo de fabricação de indústrias manufatureiras onde os processos de usinagem integram o processo produtivo é sempre um objeto de primeira necessidade, mais que de desejo. O emprego de novos dispositivos de fixação e de sujeição, novas ferramentas de corte e máquinas mais evoluídas tecnologicamente são recursos normalmente empregados por processistas e (ou) engenheiros de processo. A meta principal é reduzir os tempos de corte para, conseqüentemente, se chegar à redução do tempo de fabricação de peças. Dentro disso tudo merece destaque o fato de que, via de regra, a adoção de novas ferramentas de corte
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respeita as condições sugeridas nos catálogos dos respectivos fabricantes — relatos sobre a otimização dos parâmetros de corte para as ferramentas de corte já em uso são pouco freqüentes. O uso da Internet para realizar diagnósticos à distância já não é novidade para fornecedores e usuários norte-americanos(4 e 5) de máquinas-ferramentas — por vídeoconferência, o pessoal de suporte técnico dos fornecedores orienta seus clientes cujas máquinas estão com problemas sem que ninguém tenha que se deslocar de um lugar para outro. Este recurso proporciona economia relacionada às despesas geradas por viagens, que ficam restritas apenas aos casos de solução não adequada de problemas envolvendo máquinas e novas ferramentas. Há mais novidade nesta área, entretanto.
Um sistema especialista que possibilita determinar velocidades de corte otimizadas em um ambiente fabril respeitando o cenário produtivo e o sistema máquina-ferramenta-peça envolvidos na otimização. É o TOES, que traz a possibilidade de ganhos de competitividade em processos de usinagem e cujo emprego poderá ser de muito valor para a indústria. As estratégias utilizadas para o interfaceamento entre sistema especialista e CNC, que permitiram a otimização dos parâmetros de corte de maneira automática e inclusive via rede ou Internet, dentro do conceito de fábrica virtual, mostram que aquilo que era apenas algo como um exercício de futurismo pode entrar para o cotidiano das indústrias: os resultados dos testes preliminares atestaram a sua adequação, mesmo que o sistema de comunicação utilizado fosse frágil. Tradicionalmente, tratando-se de parâmetros de corte podem ser otimizados a profundidade de corte, ap , o avanço, fn , e a velocidade de corte, vc . A profundidade de corte é adotada em função de restrições físicas inerentes à peça, à ferramenta e (ou) à máquina-ferramenta, como a camada de sobremetal a ser retirada, o fio de corte da ferramenta, a potência da máquina-ferramenta e outros fatores limitantes referentes aos dispositivos de fixação da peça. E então procura-se empregar a maior profundidade de corte possível entre estas restrições. O avanço é definido basicamente em função do acabamento superficial desejado, o que quer dizer que sua utilização está limitada às faixas de avanço que atendem a este requisito. Já a otimização da velocidade de corte é bastante flexível, apesar da vida da ferramenta ser muito sensível com relação a este parâmetro. Otimizando-se a velocidade de corte com base no intervalo de máxima eficiência (IME), entretanto, podem-se obter melhores resultados no que se refere aos custos e à produtividade(2) . A evidência, então, é que se pode otimizar o processo de usinagem do sistema máquina-ferramenta-peça em uso através de seus parâmetros de corte. Para que a
otimização apresente resultados coerentes com o sistema envolvido, as constantes x e k da equação de vida de Taylor devem ser determinadas em ambiente fabril (equação 1): Onde: T = vida de ferramenta e v = velocidade de corte. A constante necessidade de obtenção de dados relativos ao processo de usinagem, aliada à necessidade de resolução de cálculos complexos para a obtenção destas constantes, porém, tem afastado esta técnica do dia-a-dia dos processistas. Nada que o emprego de sistemas especialistas de usinagem não resolva, no entanto.
Aqui entra um sistema desenvolvido especialmente para a otimização da velocidade de corte em ambiente fabril sem desrespeitar o cenário produtivo em que é executado o processo-alvo da otimização (3) , o TOES (de tool optimization expert system), que pode ser utilizado nos modos interativo e automático. No modo interativo o operador O Mundo da Usinagem
ou o responsável pela otimização do processo alimenta o sistema com os resultados oriundos da usinagem e aguarda o resultado calculado pelo TOES. Para aproveitar os avanços tecnológicos conquistados pela área de tecnologia da informação, principalmente quanto ao que se refere à Internet, os autores deste artigo desenvolveram uma estratégia que possibilita a interação do TOES e do CNC — controle numérico computadorizado — mesmo que eles estejam em lugares diferentes na mesma fábrica ou a milhares de quilômetros um do outro. Assim, de maneira completamente automática, a possibilidade de realizar a otimização de um processo de usinagem através da Internet dentro do conceito de fábrica virtual já é uma realidade palpável. No modo automático, a otimização é realizada sem qualquer intervenção humana — os dados sobre o processo produtivo são previamente cadastrados (como, aliás, também o são no modo interativo) e o sistema especialista recebe as informações complementares necessárias à otimização do processo de usinagem diretamente do CNC da máquina-ferramenta. A otimização do processo de usinagem com o TOES se baseia em uma metodologia(6) que consiste na determinação, em ambiente – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
fabril, das constantes x e k da equação de Taylor e, conseqüentemente, do IME: A) Determinar os parâmetros de corte de acordo com os procedimentos em uso por parte do responsável pela elaboração do processo de usinagem (adotar valores sugeridos em catálogos de fabricantes de ferramentas, basear-se na experiência do operador, ou, até, recuperar valores oriundos de experimentos anteriores armazenados em banco de dados). Uma observação importante: os valores da profundidade de corte, ap , e do avanço de corte, fn , adotados devem ser o maior possível em relação às restrições inerentes ao sistema máquina-ferramenta-peça. B) Iniciar a usinagem do primeiro lote de peças e prosseguir até que o final da vida da aresta da ferramenta seja decretado por um critério previamente estabelecido, anotando o número total de peças, Zt 1, usinadas por esta primeira aresta. C) Alterar o valor da velocidade de corte em ± 20% em relação à velocidade de corte utilizada para a usinagem do primeiro lote de peças e, a seguir, iniciar a usinagem do segundo lote de peças até que seja decretado o final da vida da aresta da ferramenta, pelo mesmo critério anterior, e anotar o número de peças usinadas, Zt 2, para a segunda aresta da ferramenta. D) Após a realização da usinagem obtêm-se os valores da vida da ferramenta expressos em número de peças em que para Vc1 obteve-se Zt 1 e para Vc 2 obteve-se Zt 2. Assim é possível a determinação das constantes x e k através das equações 2 e 3. É importante observar que a
vida da ferramenta também pode ser expressa em comprimento de corte (em metros) ou em tempo (em minutos). Nos casos em que ela for expressa em comprimento de corte podem também ser utilizadas as equações 2 e 3, mas quando expressa em tempo deve-se utilizar a equação 4 (para o cálculo da constante x) juntamente com a equação 3 (para o cálculo da constante k ).
Onde: tc = tempo de corte, Zt = número de peças, Vc = velocidade de corte e T = vida da ferramenta em minutos. O índice 1 representa uma situação diferente do índice 2. E) Calcular: a velocidade de corte de mínimo custo (Vc mc), a velocidade de corte de mínimo custo limite (Vc mcLim) e a velocidade de corte de máxima produção (Vc mxp). A Vc mc e a Vc mx compõem os extremos do IME. Já a Vc mcLim sempre pertencerá ao IME. Para o cálculo destas velocidades e a conseqüente determinação do IME devem ser utilizadas as equações 5, 6 e 7:
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Onde: Sh = salário-homem, Sm = salário-máquina, K ft = custo do ferramental e T ft = tempo de troca da ferramenta. F) Após a definição do IME, pode-se adotar a velocidade de corte otimizada para o sistema máquina-ferramenta-peça, inclusive respeitando-se o sistema produtivo envolvido, uma tarefa que também é realizada pelo TOES mas não será abordada aqui por não se relacionar diretamente com a estratégia de comunicação desenvolvida, tema principal deste artigo. Como a descrição da metodologia apresentada acima mostra, é necessário anotar os resultados obtidos na usinagem dos lotes de peças quando se varia a velocidade de corte, o que pode ser feito pelo próprio operador da máquina, e, assim, tem-se o TOES trabalhando no modo interativo. Todos os cálculos necessários são realizados pelo TOES, mas no modo interativo cabe ao operador ou responsável pela otimização do processo a alteração da velocidade de corte na máquina CNC e também a introdução dos resultados obtidos no TOES. No modo automático tais tarefas são realizadas sem interferência humana. Portanto, a rotina de comunicação entre os microcomputadores deve ter confiabilidade tal que sejam evitados acidentes e prejuízos ao sistema produtivo.
O sistema especialista (TOES) e o CNC da máquina-ferramenta podem se comunicar basicamente
via rede do tipo LAN ou WAN, respectivamente local area network e wide area network . A rede LAN permite a conexão e o compartilhamento de dados entre microcomputadores em um mesmo ambiente — uma fábrica ou um escritório, por exemplo. Neste caso, o TOES pode ser instalado em uma máquina localizada em qualquer ponto de conexão da rede, próxima ou não da máquina (ou máquinas) a ser otimizada. Para realizar a otimização de um processo de usinagem via Internet deve-se utilizar uma rede do tipo WAN e o microcomputador em que reside o TOES pode estar localizado em qualquer parte onde se tenha acesso à Internet. A máquina-ferramenta utilizada, um torno CNC Index pertencente ao NUMA – Núcleo de Manufatura Avançada da Escola de Engenharia/USP de São Carlos (SP), facilitou o desenvolvimento dos trabalhos por possuir um microcomputador do tipo IBMPC padrão que é responsável pelo controle de seu CNC. Uma placa de rede foi instalada neste microcomputador permitindo, assim, o compartilhamento de sua unidade de disco rígido em um ambiente de rede, LAN ou WAN. Outra característica importante da máquina é a possibilidade de usar variá-
veis de programação dentro dos programas de usinagem desenvolvidos em linguagem “G”. Com isso pode-se reservar uma variável dentro do programa “G” cujo valor é definido em um arquivo externo com formato texto (ASCII).
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Este arquivo pode ser lido, alterado e gravado enquanto o torno está usinando, considerando que somente a cada início de ciclo de usinagem o seu CNC carrega as informações nele contidas. Ele também é importante para a contagem
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do número de peças: foi desenvolvida uma rotina na linguagem de programação disponível no CNC para adicionar o valor 1 (um) a cada início de ciclo de trabalho em uma variável predefinida, a qual será apresentada mais adiante. Um outro computador instalado no NUMA foi utilizado como servidor e faz a conexão entre o sistema especialista TOES e o CNC da máquina-ferramenta. Este servidor foi empregado para dar uma maior segurança ao sistema. Nele foi instalado um software gerenciador desenvolvido em LabView ® que tem recursos
para o desenvolvimento de aplicações de aquisição de dados e que é responsável pela aquisição/recebimento de informações existentes no CNC da máquina e no sistema especialista TOES. Finalmente, há o computador em que está instalado o TOES. A figura 1 mostra esquemáticamente o sistema todo. O TOES interage com o CNC da máquina-ferramenta por meio de dois arquivos previamente definidos. O primeiro, chamado “PARAM.ATD”, é gerado pelo software gerenciador e é lido pelo TOES. Ao receber as informações do “PARAM.ATD”, o TOES realiza os cálculos necessários e de-
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volve os resultados gravados no arquivo “BACK.ATD”. Os dois arquivos têm o mesmo conteúdo. Foram adotados nomes diferentes para eles para evitar possíveis problemas em função de interrupções do sistema de comunicação utilizado. Veja a estrutura do arquivo adotado na figura 2 e, na figura 3, o fluxograma utilizado pelo software gerenciador e pelo sistema especialista na troca de informações através do “PARAM.ATD” e do “BACK.ATD”. CONCLUSÕES
Os autores deste artigo concluíram, após os trabalhos de desenvolvimento e testes, que: • A estratégia de comunicação desenvolvida permite que se
obtenha a completa automação da otimização de processos de usinagem. • A metodologia de otimização é adequada para sistemas automatizados. • O processo produtivo não corre o risco de sofrer interrupções em função da fragilidade do sistema de comunicação adotado. • A aplicação da estratégia adotada dentro do conceito de fábrica virtual é viável.
bricação em Usinagem”. In.: Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP’97, Niterói, RJ, Brasil, Anais. Out. 1998. 3) Coppini, N, L,. Coelho, R, T,. Baptista, E, A. — “Tool Optimization Expert System”. In.: Integrity – Reliability – Failure on International Conference, Porto, Portugal, Anais. Jul. 1999. 4) Hogarth, S. — “Remote Possibilities: Machine Diagnostics at a Distance”. Manufacturing Engineering, USA, vol. 122, n° 2, page 7078, feb. 1999. 5) Beard, T. — “Servicio CNC de Larga Distancia”. MetalMecanica International, Colômbia, vol. 4, ed. 4, pág. 22-24, ago./set. 1999. 6) Diniz, A, E., Coppini, N. L., Vilella, R. C., Rodrigues, A, C. S. — “Otimização das Condições de Usinagem em Células”. Máquinas e Metais, Brasil, n° 281, pág. 4854, jun. 1989. 7) Ferreira, J. C. E., Stradiotto, C. R. K., Butzke, A. U. — “Parâmetros de Usinagem e Geração do Pro-
grama NC em CAD/CAPP/CAM”. Máquinas e Metais, Brasil, n° 396, pág. 54-63, jan. 1999. 8) Domingues, M. A., Nazzoni, R. — “Como a Variação da Velocidade de Corte em Tornos Automáticos Beneficia a Produção”. Máquinas e Metais, Brasil, n° 399, pág. 186-192, abr. 1999. 9) Elbestawi, M. A., Teltz, R. — “Intelligent Machining Systems: Opportunities and Challenges”. In.: Integrity – Reliability – Failure on International Conference, Porto, Portugal, Anais. July 1999. 10) Bremer, C. F. — “Um Sistema para Apoio à Formação de Empresas Virtuais Baseada em Recursos de Chão-de-fábrica”. Gestão & Produção, São Carlos, SP, Brasil, vol. 6, n° 2, pág. 79-86, ago. 1999.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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AGRADECIMENTOS Os autores agradecem à FAPESP – Fun da çã o de Am pa ro à Pe sq ui sa do Est ad o de São Paulo, ao NUMA – Núcleo de Ma nufa tu ra Ava nça da ( PRO NEX ) e à Sa nd vi k Co rom ant d o B ra sil S. A. – Sandvik Coromant do Brasil - 4. 2000
A Sandvik Coromant lançou a CoroMill 300, uma fresa toroidal que faz tanto desbaste leve como semiacabamento e é apropriada para operações a altas velocidades, fresamento de retoque ( restmilling) em cavidades estreitas e fresamento de acabamento. Disponível em diâmetros de
12, 15 e 20 mm, ela corta em todas as direções de avanço, realizando o fresamento multieixos com melhor performance e maior segurança que qualquer outra. As versões extralongas garantem a usinagem de alta qualidade em regiões de difícil acesso das peças.
As fresas Coromill 200 são o que se pode chamar de “fresadoras por excelência” e têm ampla faixa de aplicação, inclusive em operações de cópia. Quatro tamanhos de pastilhas em
Duas arestas efetivas de corte que propiciam uma usinagem suave e até o dobro do avanço da mesa, geometria e espessura que garantem o transporte efetivo do calor em cortes pesados. Estas são algumas características das fresas Ba ll No se (Ponta Esférica), as “desbastadoras por excelência” da Sandvik Coromant que também re
três geometrias permitem alcançar profundidades de até 10 mm na faixa de avanço de 0,05 a 0,6 mm/pastilha. Os diâmetros das fresas vão de 25 a 160 mm usando pastilhas redon-
alizam o exigente fresamento em cópia nas operações de desbaste e semiacabamento. Robustas, elas estão disponíveis nas classes GC 1025, para a maioria dos materiais e até para usinagem a alta velocidade, e GC 4040, uma verdadeira solucionadora de problemas. A linha Bal l No se tem um diferencial
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das, ou seja: elas estão disponíveis com haste cilíndrica nos diâmetros de 25 a 50 mm e em montagens tipo árvore nos diâmetros de 50 a 160 mm. As pastilhas têm diâmetros de 10, 12, 16 e 20 mm e permitem fácil escoamento dos cavacos.
significativo: uma só pastilha usina o centro e a periferia de moldes e matrizes.
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