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VIPLAN En la página web de la empresa de Raúl Espejo, www.syncho.com Espejo, www.syncho.com se menciona menciona que VIPLAN consiste en: El Método VIPLAN El Método VIPLAN ofrece un enfoque estructurado para el diagnóstico y diseño de la estructura organizacional basado en su misión y estrategias. Este método respeta los puntos de vista de la gente comprendida en la organización. Usa el Modelo del Sistema Viable de Stafford Beer para plantear una solución a su estructura aparente de la organización. La Metodología VIPLAN Los problemas en la organización requieren un entendimiento cerrado tanto de la relación de la gente con otras, que conforma la estructura que sostiene su trabajo y el contenido de su particular impresión de su empresa Esta interrelación de su contexto y contenido es soportado por esta metodología. Sistema de Aprendizaje VIPLAN Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora para ayudar a trabajar a la gente con el Método VIPLAN y el Modelo del sistema Viable. El método establece unos pasos para realizar el diagnóstico organizacional y consiste en lo siguiente: Formulación de la identidad de la organización Modelamiento de las actividades estructurales Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles estructurales Modelamiento de la distribución de discreción Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnóstico y diseño de mecanismos mecanismos reguladores (adaptación y cohesión)
FORMULACIÓN DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Permite determinar con precisión el proceso de transformación mediante el cual una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificación de sus actores relevantes. Donde se entiende por proceso de transformación de una organización (sistema) al que permite convertir los insumos que se obtiene del medio en productos con valor agregado que el sistema entrega al entorno. En términos simples, una declaración de identidad se construye, en primer término, a partir de resolver coherentemente los siguientes interrogantes: ¿Qué hace la entidad? ¿Cuál es el proceso de transformación que realiza y por el cual se identifica? ¿Cómo lo hace? ¿Por medio de qué tecnología, con qué recursos y mediante cuáles actividades? ¿Para qué lo hace? ¿Para qué hace lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia, ¿Cuál es el impacto que espera tener? La respuesta práctica a estas interrogantes, que parecen tan simples, determina la coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organización cumple su propósito. La MISION y la VISION ayudan a establecer el propósito deseado o expuesto de la organización, el “deber ser”, en tanto que las relaciones que emergen de la organizaci ón, dentro de ella misma y de ella con su entorno, es lo que constituye su identidad y pone de manifiesto su propósito en uso, es decir, lo que esa organización ES. El propósito deseado es coherente con el propósito en uso, si los recursos están estructurados, relacionados entre sí, de tal manera que permitan que ello suceda. Ahora bien, la transformación que realiza y caracteriza a una organización, es decir la respuesta a las preguntas de ¿Qué hace la entidad?; ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace? depende del punto de vista de quien la está observando. Así, dentro de la organización puede haber distintas percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes, lo que en la práctica significa que la organización cuenta con actores que le están adscribiendo distintos propósitos, con diferencias que, aunque a veces parezcan sutiles y dependiendo del manejo que se les dé, podrían estar generando falta de coherencia, fragilidad en su gestión y, por lo tanto, menor capacidad de impacto. Es importante comprender que en modo alguno es “malo” que haya distintas percepciones, por el contrario, es natural y además enriquecedor que así sea. Lo que hace la diferencia es cómo crear coherencia entre ellas de tal manera que garanti cen la viabilidad del sistema, es decir, que los actor es de la organización con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para garantizarlo. En cada entidad en particular, se requiere de la construcción de una declaración de identidad concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos puntos de vista y acordar una misma interpretación de las normas explícitas e implícitas que regulan el quehacer de la entidad. (Espejo, Raúl. “The Viable System Model and Briefing About Organizational Structure”) Determinar qué es lo que hace, significa establecer en qué forma la entidad u organización genera valor agregado y se diferencia de las demás, e implica identificar las actividades o acciones mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece.
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En este proceso de transformación hay participantes, cuyo tipo de relación con la organización es muy específica: quienes llevan a cabo la transformación, quienes se benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente. Por ello, la percepción sobre la identidad de una entidad también puede diferir cuando quienes la observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaración de identidad unificada. Cuando se establece una declaración de identidad, ello lleva implícito un proceso de transformación específico y unos participantes que influyen en la organización. Mediante la utilización del mnemónico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados en la declaración de identidad, más algunos adicionales que son importantes de precisar. Es necesario señalar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total coherencia con lo que se planteó en la declaración de identidad. El significado de este mnemónico se presenta a continuación: T Se refiere al proceso de transformación, es decir, qué insumos son transformados en qué bienes y/o servicios. Esta precisión reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades públicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega. A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformación. S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformación. C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la entidad. O “Owners”, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades públicas se trata de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformación, quienes deben asegurarse de que la transformación se realice efectivamente, quienes tienen una visión holística de la entidad. I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar directamente la transformación. Por ejemplo, para las entidades públicas, los entes reguladores y controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, así como también las entidades públicas de elección popular. También en esta categoría se incluye a la competencia que puede tener una influencia importante en la gestión de estas entidades. El TASCOI como elemento necesario de la Declaración de Identidad, permite establecer no solamente quiénes son los actores relevantes, sino el tipo específico de relación con cada uno de ellos. Esta comprensión potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser más efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser más efectiva en el cumplimiento de su propósito institucional.
MODELAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ESTRUCTURALES La transformación de la declaración de identidad en una estructura apropiada, con la capacidad de crear y absorber la complejidad requerida, necesita una apreciación de la complejidad de los procesos tecnológicos y de negocio. Dentro del método Viplan, el modelo estructural está basado sobre un número de consideraciones estratégicas, tales como las relaciones entre proveedores y clientes, cobertura geográfica, procesos tecnológicos y tiempo. El propósito del modelo estructural es iniciar el examen de las partes independientes de la complejidad que es fundamental para la estrategia organizacional y la forma como trabajan. Estas partes son las proposiciones o hipótesis de la forma como en la organización la complejidad es manejada del total de sus operaciones. Estos modelan como la organización se relaciona con la complejidad de estas operaciones y su entorno. Ellos nos permiten ver la complejidad de la organización en diferentes formas, y comenzar el análisis de esta complejidad desde diferentes perspectivas. Existen muchas herramientas de modelado estructural, relacionado con un manejador común de la complejidad organizacional y la forma en que la organización y sus estructuras diferencian este manejador. Los modelos tecnológicos son modelados a través de las actividades que realiza una transformación nombrada en la declaración de la identidad. Muestran que actividades producen la transformación y la forma como estos se relacionan con otros. El propósito de construir como un modelo es para explorar la complejidad de estas tareas que realizan la transformación, y que permiten evaluar su impacto en la estructura de la organización. Una Actividad Tecnológica es aquella que es requerida lógicamente para producir los resultados esperados dentro de una organización, usando los recursos disponibles para ello. Por ejemplo, en una panadería, una actividad tecnológica podría ser amasar los ingredientes, que produce la masa para los panes, que después entrarían a otra actividad tecnológica que sería cortar la masa en para hacer los panes de un determinado tipo.
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En la etapa de diagramación de actividades tecnológicas se busca generar acuerdos entre los ejecutivos sobre la lógica que la organización sigue en la práctica para el desarrollo de sus actividades tecnológicas. Para tal fin, se utilizan técnicas para modelar la transformación que realiza cada actividad tecnológica, en términos de entradas y salidas de cada subsistema.
DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD: MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES Antes de explicar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres conceptos muy importantes: Actividades primarias de una organización, son las responsables de la producción de productos y servicios que ofrece la organización. Actividades secundarias o de soporte, son las que contribuyen a que las actividades primarias efectivicen su operación. El principio cibernético de recursividad, este principio nos muestra que cada subsistema tiene implementadas las mismas funciones básicas del sistema que lo contiene. Los modelos propuestos por la Cibernética Organizacional tienen en cuenta este principio y por ello enfocan los esfuerzos en encontrar los diferentes niveles de complejidad de las organizaciones estudiadas. Al encontrar los diferentes grados de complejidad, se debe tener en cuenta que en cualquier nivel se repiten todas las funciones descritas por el MSV (operaciones, coordinación, monitoreo y control, inteligencia y definición políticas). La efectividad de una organización depende de dos aspectos fundamentales de su estructura: la calidad en la producción (actividades primarias) y la eficiencia de su aparato administrativo (actividades secundarias). El Método sugiere que en la etapa de definición de los niveles de recursión de la empresa se representen los niveles de recursión de la organización tomando como los niveles más básicos las actividades primarias, las cuales pueden estar agrupadas dentro de otro sistema de la organización, que serían a su vez el nivel de recursión anterior y así sucesivamente. Para lograr la definición de estos niveles de recursión, sugieren que se lleven a cabo ejercicios que tienen como objetivo la delimitación de las actividades tecnológicas, el modelado de los procesos productivos y por último el modelado de toda la organización en términos de sus niveles de recursión. MODELAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN El modelamiento de la distribución de discreción se realiza mediante el análisis de discrecionalidad. El análisis de discrecionalidad es una herramienta que permite visualizar la relación entre las actividades primarias y las funciones reguladoras o actividades secundarias y de apoyo de la organización. De esta manera se puede establecer el grado de descentralización que ostenta, los niveles de autonomía y discreción de que disponen las actividades primarias. Al igual que todas las herramientas de la cibernética organizacional, ésta puede ser usada tanto con fines de diagnóstico, como también para un rediseño de la organización planteando niveles de discreción que la hagan más efectiva. El análisis de discrecionalidad, también llamado de descentralización y desconcentración de funciones; es una de las herramientas más importantes para la comprensión de la organización en una mirada detallada hacia adentro, en términos de funciones. Se construye a través de una matriz en donde la primera columna representa las actividades primarias de la entidad, es decir, las que se observan en el desdoblamiento de complejidad; así: • • •
A0 , es la entidad como un todo A1, y A2, son las actividades primarias A2.1 , A2.2 y A2.3 , es la descomposición de subacti vidades
En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o secundarias.
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Figura Nº 8.1 Tabla de distribución de discreción. Los puntos en las intersecciones de filas con columnas significan niveles de autonomía de la actividad primaria para el ejercicio de esa función. Que una actividad o subactividad primaria tenga autonomía o discrecionalidad para el ejercicio de una función, significa tener la competencia y la capacidad de acción, es decir, que se le haya delegado esa función y que cuente con los recursos necesarios para poderla ejercer; si una de estas dos condiciones no se cumple, en la práctica no se dispone de autonomía. Es importante hacer esta precisión en lo atinente a la administración pública, por cuanto son frecuentes los casos de delegación sin la consecuente asignación de recursos.
MODELAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El último paso de Viplan es producir el Modelo del Sistema Viable (MSV). Esto es realizado mediante el patrón de convertir por mapeo de las actividades primarias de la tabla de distribución de discrecionalidad sobre las funciones de implementación (operaciones) del MSV y de las funciones reguladoras, sobre la política, inteligencia, cohesión y las funciones de coordinación del MSV.
Figura Nº 8.2. Conversión de la matriz de discrecionalidad a la estructura del MSV Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
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Los recursos relacionados con cada uno de las funciones definen la capacidad funcional de las actividades primarias. Es solamente aquí, que la propia discusión sobre las relaciones entre las funciones del MSV puede tomar su lugar. El mecanismo de adaptación. Para continuar viable una organización, debe tener la capacidad de crear nuevas posibilidades y adaptarse a nuevas situaciones. El mecanismo de adaptación es usualmente asociado con la gestión estratégica y es constituida por las funciones de política, inteligencia y cohesión. La función de política es responsable de definir la identidad organizacional y en particular sus áreas de negocios y su rol dentro de un contexto particular. Para realizar las decisiones de la función política debe fomentar la creatividad y desarrollo de conocimientos en dos áreas principales: Sobre el ambiente organizacional externo y a largo plazo, es decir qué clase de futuro ellos afrontan y quieren en la organización, que clase de relación quieren desarrollar con el mercado, competidores, proveedores, etc. Sobre el ambiente organizacional interno y concurrente, es decir cuál es la capacidad de producción de la organización, recursos, habilidad y tecnología, etc. La capacidad funcional para desarrollar este conocimiento es proveído por las funciones de inteligencia y cohesión de la organización. Las tres funciones, de política, inteligencia y cohesión, constituyen el mecanismo de adaptación. El diagnóstico y diseño de estos mecanismos requiere establecer la capacidad funcional soportada por estas funciones. Esto es hecho primero en base a la tabla de distribución de discrecionalidad. Esta tabla nos muestra la capacidad enfocada sobre la inteligencia y control dentro de cada actividad primaria. La siguiente tarea, quizás la más importante, es el estudio de los canales de comunicación entre estas funciones. A menudo hay problemas por comunicación pobre entre funciones del mismo nivel de recursión, no menos porque la gente en general no reconoce las actividades primarias y las recursiones. Hay problemas de comunicación entre las funciones que constituyen la inteligencia y cohesión, también como entre inteligencia y cohesión. Una de las claves concernientes a la función política es articular la comunicación entre estas funciones juntas con referencia al punto específico de interés. La idea es brindar a ambas funciones, de tal manera que estas integren sus intereses con la viabilidad de las actividades primarias. El criterio para estructurar estos mecanismos de comunicación es dar a ambos la necesidad de tener una interacción balanceada entre inteligencia y cohesión, y la identidad de cada actividad primaria, su política específica concerniente y la distribución de discreción dentro de la organización. Es crucial para balancear la influencia y contribución de las funciones de inteligencia y cohesión con referencia de cada punto específico de interés. El mecanismo de cohesión, está relacionado con la integración de actividades primarias en una organización embebida. El mecanismo también se repite dentro de todas las actividades primarias. Cada una de estas actividades, como un sistema autónomo, es entrenada con su propia selección y definen sus propias actividades de implementación. Si todo, está tendiendo a ser cohesivo, las actividades primarias tienen que aceptar la estructura integrada de las actividades primarias embebidas. Es decir, las divisiones aceptan constituir la compañía, las unidades estratégicas de negocio aceptan constituir la división, y así continuar. La interacción entre dos niveles recursivos sucesivos para lograr la cohesión es la esencia de MSV. Esta última actividad da criterio para el diagnóstico de diseño en los mecanismos de cohesión.
CASO DE APLICACIÓN Para mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las universidades peruanas. Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN. Identidad de la Organización Para poder realizar el diagnóstico de la organización, es necesario observar y recoger los distintos puntos de vista de los interesados de la organización. Como nos menciona el método VIPLAN existen cuatro tipos de interesados: Los que llevan a cabo el trabajo en la institución. o En la facultad los que realizan la labor principal de la institución, son los docentes, complementados por el personal administrativo de la organización. Los docentes lo definen a la organización como:
“Aquella organización que brinda trabajo mediante la enseñanza para la profesionales”.
formación de
Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como: “Una organización que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites académicos a los estudiantes de la facultad”. o
Los que proveen recursos para la organización. El proveedor principal de la facultad es la administración central de la universidad. Ya que, la necesidad de algún recurso es obtenido a través de la gestión ante los órganos de gobierno
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o
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correspondientes. La opinión de los integrantes de la administración central sobre la facultad es: “Es una organización que pide recursos en una forma no muy ordenada ni planificada” Los beneficiarios y víctimas de las actividades de la organización. Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institución son los estudiantes e indirectamente la sociedad de la región. También, se puede mencionar los beneficiarios de otros servicios como de los laboratorios especializados. Los beneficiarios directos definen a la organización como: “Una organización que forma profesionales no muy competen tes para el mercado laboral local”
Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como: “Una organización que brinda servicios de mecánica de suelos y topografía a precios económicos, que nos permiten cumplir con los requisitos de constr ucción”. o
Los que manejan la organización. Están conformados por los que integran los principales órganos de gobierno, como son: el Consejo de Facultad y el Decano. Estos definen a la organización como: “Una institución compleja de manejar, que se preocupa por mantener la demanda de la población hacia la profesionalización que se brinda, aún con serias deficiencias como docentes sin identificación institucional, estudiantes sin ambiciones hacia una profesionalización de calidad, sin una infraestructura adecuada, entre otros; donde es necesario mantener el equilibrio entre los estamentos estudiantil y docente para la estabilidad”.
Además, de los participantes están aquellos que influencian en la organización sin intervenir directamente, por lo que se les denomina intervinientes. Los intervinientes, serían las otras facultades de la universidad, ya que de alguna manera se compite por los suministros que brinda la administración central. Además, tenemos las otras universidades que ofrecen las mismas especialidades que nosotros y los Colegios Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los órganos encargados de velar por el desempeño profesional de nuestro producto. Las facultades de la universidad definen a la organización de la siguiente manera: “Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la universidad”
La competencia nos define: “Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que competimos por captar los estudiantes”
Los colegios profesionales: “Una institució n que se encarga de formar colegas profesionales que deben colegiarse en nuestras instituciones para ejercer su profesión”.
A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades primarias y actividades reguladoras. Actividad Primaria de la Facultad o “Sistema encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y extensión
y proyección social en el área de la profesión, a través de diversas actividades Temáticas como el dictado de clases, prácticas de laboratorio y desarrollo de proyectos; para contribuir a nuestra sociedad con profesionales capaces de desempeñarse en el mercado laboral y proponer soluciones para sus problemas”.
Al aplicar la técnica TASCOI, para el análisis de esta definición dada obtenemos lo siguiente: T (proceso de transformación) Encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y extensión y proyección social en la profesión. A (actor) Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la facultad. S (suministradores) La administración central quien nos provee de recursos para el proceso de formación profesional, investigación y extensión y proyección social. C (clientes) La sociedad y principalmente los estudiantes de la región principalmente. O (dueño) Los docentes y trabajadores de la universidad. I (intervinientes) Las universidades que tienen las mismas especialidades que se constituyen en la competencia, los colegios profesionales, las facultades de la misma universidad, las normas de acreditación. La función reguladora del sistema
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Esta función es cumplida por los órganos administrativos como el Consejo de Facultad, el Decanato, el Departamento Académico y las diferentes Coordinaciones. En general cada uno tiene una función diferente. Por lo que definiremos por separado. El consejo de facultad Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de sus miembros, conducentes hacia el logro de los objetivos de la institución. El Decanato Un sistema encargado de hacer que las decisiones y directivas, emanadas de los órganos superiores, se cumplan tanto en el área TEMÁTICA, administrativa y económica, mediante la medidas y acciones pertinentes. El Departamento Académico Es un sistema encargado de coordinar la gestión de los docentes necesarios para la atención de las labores Temáticas y velar por el cumplimiento del desarrollo de estas actividades, mediante las medidas pertinentes. La Coordinación de Asuntos Académicos Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de gestión documentaria respecto a la parte TEMÁTICA de los estudiantes. Instituto de Investigación Unidad encargada de la gestión de los proyectos de investigación de los docentes dedicados a esta actividad. Las demás coordinaciones, apoyan a la gestión de la parte TEMÁTICA en algunos aspectos específicos como: Prácticas Pre Profesionales, Actividades de Proyección Social y Grados y Títulos. También existen las coordinaciones de Especialidad, que apoyan a la labor del Departamento Académico en su área Profesional.
Modelamiento de las actividades estructurales .Para realizar el modelamiento de las actividades estructurales de la organización debemos partir del proceso de transformación de la institución. El proceso de transformación de acuerdo a lo definido en el punto anterior es: “Un sistema encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y extensión y proyección social en La profesión”.
De esta definición, haciendo el análisis, podemos deducir que entes Organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformación. Para la formación de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para las otras actividades, investigación y proyección social, necesitamos de presupuesto. En la facultad, las unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Académico, el Instituto de Investigación y la Coordinación de Proyección Social. Facultad
Departamento Académico Estudiantes
Coordinación de la
Coordinación
Coordinación de la
Carrera 1
de la Carrera 2
Carrera 3
Docencia
Docencia
Docencia
Profesionales Problemas de la
Instituto de Investi ación
sociedad Proyectos de Investigación
Presupuesto
Coordinación de Proyección Social Proyectos de proyección Social Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
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Figura Nº 8.3 Diagrama de Actividades Tecnológicas de la facultad La función de investigación lo lleva a cabo el Instituto de Investigación de la Facultad, generalmente espera a que los docentes presenten sus proyectos de investigación y luego les da el trámite correspondiente, para que puedan recibir la remuneración por este rubro. Esta remuneración sólo lo recibe el docente nombrado. Los proyectos de proyección social, son presentados por los estudiantes y la coordinación de correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente de la facultad.
Modelamiento de los niveles estructurales Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos como punto de inicio el modelo tecnológico construido en la etapa anterior. El nivel superior se debe corresponder con la actividad general que realiza el proceso de transformación. Luego, las tareas del proceso de transformación se constituirán en las tareas del otro nivel, que en este caso serán el Departamento Académico, el Instituto de Investigación y la Coordinación de Proyección Social. La formación TEMÁTICA, el Departamento Académico lo realiza con el apoyo de las Coordinaciones de cada carrera, con los cuales impulsan el proceso académico. Debajo de las coordinaciones están los docentes que dictan sus clases en cada una de las especialidades. Estos realizan clases teóricas como prácticas. El Instituto de Investigación, como mencionamos antes, hace el seguimiento de los proyectos presentados por los docentes investigadores. Velan para que al finalizar el plazo programado, presenten los resultados de la investigación en un informe. Las tareas de proyección social, también se organizan en forma similar, sólo que en este caso, los estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el asesoramiento formal de un docente. Como se puede observar, el gráfico de la descomposición de la organización en niveles de complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos da una visión panorámica de la institución. Facultad
Departam ento
Coord. Carrera 1
Coord. Carrera
Cord. Carrera 3 Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
Coordinación de
Instituto de
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Figura Nº 8.4 Descomposición de niveles de complejidad del sistema Modelamiento de la distribución de discreción La distribución de discreción nos permitirá relacionar las funciones de regulación con las actividades primarias. Para construir la tabla de recursión función, que es la herramienta que nos permite visualizar la distribución de discreción de la organización, es necesario definir cuáles son las funciones reguladoras de nuestra organización. Como la tarea primaria de la organización es la formación de profesionales, debemos analizar cuáles son las actividades que nos apoyan en los diferentes aspectos. Las funciones reguladoras se pueden tomar de las áreas relacionadas a finanzas, marketing, desempeño, desarrollo del producto, entre otros. (Espejo, Raúl, 1997). Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes funciones: Apoyo legal Toda organización funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por lo que necesita esta función. Bienestar estudiantil Consejería estudiantil Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados con su formación. Servicio social La parte social también es importante, ya que la formación debe ser integral y debe haber apoyo en este aspecto. Prácticas Pre Profesionales Es fundamental apoyar en la formación del estudiante la gestión de oportunidades en otras organizaciones para que puedan hacer sus prácticas y así poner en práctica la teoría aprendida. Servicio de biblioteca Lo de la biblioteca es obvio en una organización educativa. Recursos humanos o Selección Los recursos humanos deben ser elegidos por la institución, ya que ellos conocen el perfil del personal que necesitan. o Contratación Esta acción también se realiza en las instituciones. o Evaluación Se refiere a la evaluación del personal
Recursos físicos o Compras Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos Transferencia de bienes o Poder transferir los bienes de un área a otra. Recursos financieros Pago a terceros o Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros. Generación de recursos o Tomar la decisión de realizar actividades para generar recursos. Gestión de tecnología Administración de la red o Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta el sistema de información Desarrollo de nuevos sistemas o Tomar la decisión para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a la gestión. o Mantenimiento Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de información. La tabla de recursión que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea primaria con las funciones se puede observar en la figura Nº 04.
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Si observamos la línea de la facultad, vemos que sólo tiene ingerencia en pocas funciones reguladoras, esto puede significar que la organización ha descentralizado las funciones, o la administración central se desentiende de muchas funciones, o la administración central de la universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de abajo, vemos que hay funciones que no han sido delegadas, lo que significa que no hay una adecuada asignación de funciones. Pero también, al indagar un poco sobre algunas funciones, estas no han sido asignadas debido a que la administración central de la universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratación, el pago a terceros y compras, lo realiza la administración central. El Departamento Académico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjería estudiantil, la selección de personal, la evaluación y servicio de biblioteca. Aquí podríamos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administración central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonomía en la organización. Función Bienestar Recurso Recurs Recurs Gestión Estudiant s os os Tecnológ il Humano Físicos Financ . Tarea s
l a g e l a í r o s e s A
Facultad
l i t n a i d u t s E a í r e j e s n o C
s a a c c e i t t o i l l c a b a r i i c P b o e e S d d n o n i o ó i i ó c c c i i t i c v e r s v r l e e e e S G S S
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Docencia
Coord.de Proyección Social Proyectos
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Figura Nº 8.5 Tabla de distribución de Discreción El Departamento Académico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjería estudiantil, la selección de personal, la evaluación y servicio de biblioteca. Aquí podríamos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administración central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonomía en la organización. Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de biblioteca, selección y evaluación del personal docente. Si observamos las tareas primarias de investigación y proyección social, casi no tienen ingerencia con las funciones reguladoras, la relación es mínima. Esto nos lleva a inferir que estas tareas han sido descuidadas en la facultad. La tarea de proyección social, casi no cumple el rol que se le ha Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
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encomendado, quizás sería interesante que participe en la selección del personal que va a realizar el proyecto, conseguir presupuesto, y así tener mayor participación. Más adelante, analizaremos su interacción con el entorno. En cuanto a la investigación, casi presenta los mismos problemas, no hay selección de participantes ni de problemas o áreas de investigación, ni se participa en conseguir financiamiento.
Modelamiento de la estructura organizacional Una vez, realizado el análisis de la distribución de discreción, vamos a modelar la estructura organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo que nos permitirá diagnosticar el actual estado de la organización. Justamente, la tabla de distribución de discreción, nos servirá como punto de partida, la cual lo mapearemos a la estructura de Modelo del Sistema Viable, y producto de este proceso obtendremos el diagnóstico buscado. o
Mapeo de la tabla de distribución de discreción El proceso consiste en contrastar las líneas donde se estableció la relación de discreción de las tareas primarias y las funciones reguladoras con los propósitos sistémicos que son: Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas primarias apreciar su rendimiento en función de su entorno. Apoyar la negociación de recursos, que busca la distribución de recursos a las tareas primarias.
Dar soporte a la intervención corporativa, tiene el propósito de dar instrucciones no negociables a las tareas primarias. Monitorear, tiene el fin de establecer comunicación entre dos niveles diferentes de recursión. Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las tareas primarias con la del sistema. Además, es necesario considerar el propósito de la organización que está dado por la política organizacional. Analicemos la línea de discreción de la facultad contra los propósitos. En primer lugar, tenemos la función de asesoría legal (ver figura Nº04) que nos pone al tanto de todas las normas legales respecto al entorno y también, hace que las normas se cumplan en la organización. Por tanto tiene relación con los propósitos de inteligencia, intervención corporativa y política. En la función de Gestión de Prácticas, la organización debe interrelacionarse con otras organizaciones del entorno, lo que implica su relación con el propósito de inteligencia. Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos dentro del presupuesto y tomar contacto con los distribuidores de bibliografía, por lo que se relaciona con los propósitos de negociación de recurso e inteligencia. La selección de personal, es una actividad que se debe de realizar de acuerdo a políticas de la organización, para lo cual hay que relacionarse con el entorno para captar los profesionales adecuados, es necesario para su contratación negociar presupuestos, se realiza por intervención corporativa, para lo cual hay que monitorear lo que tenemos y finalmente tenemos que coordinar la alineación con las políticas de la organización. La avaluación de personal es en forma similar, a excepción de la negociación de recursos que no hay. Función ienestar ecursos ecurso ecursos estión studiantil umanos Físicos inanc. ecnológ.
Tarea l a g e l a í r o s e s A
Facultad X Política X Inteligencia X Intervención X corporativa Negociación de Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
l i t n a i d u t s E a í r e j e s n o C
l a i c o S o i c i v r e S
s a c a i t c c e t a r i o P l b e i d b n e ó d i t i s o c e i G v r e
s o v . e c u e r n s o o e t d e t o r a d n e i n e n r d c c n i e e ó i i n n r ó a l o i l m n c ó e e s r t c a e l i m a i ó t c a i d o i e a a n r f r c c a a r e r l c t t u p s o e n . r a e n a m n a m s n n l n d e a e o v o a a e i r S C E C T P G F A D M e d
X X X X X X X
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recursos Monitoreo Coordinación
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Figura Nº 8.6 Relación de la distribución de discreción con los propósitos La generación de recursos guarda relación, con las políticas de la organización, la inteligencia ya que la tarea se hace en relación al entorno, para implementarlo es necesaria la intervención corporativa y es necesario coordinar en función a las metas. El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes tareas, que se traduce fundamentalmente en la elaboración del presupuesto. Esta tarea se hace en función de las políticas institucionales, es necesario negociar con el entorno, negociar los recursos y coordinar de acuerdo a los propósitos. o
Estudio de los mecanismos de cohesión Los mecanismos de cohesión de la facultad están relacionados con las funciones de regulación, tal como se muestra en la figura 8.7. Como se podrá apreciar las funciones de regulación son: asesoría legal, gestión de prácticas, servicio de biblioteca, selección de recursos humanos, evaluación de recursos humanos, transferencia de bienes físicos, Generación de recurso financieros y finanzas. Todas estas funciones se concentran en la gerencia de cohesión, tal como puede apreciarse en la figura Nº 8.7. Además, se muestra que esta debe interactuar con los niveles operacionales a través de los canales de negociación de recursos e intervención corporativa. También, tiene dos mecanismos propios que le informan sobre la actuación del sistema, estos son: el monitoreo y coordinación. Gerencia de Cohesión
Asesoría Legal
Gestión de Prácticas
Servicio de Biblioteca
Selección de Personal
Evaluación de Personal
Transferencia de Bienes
Generación de Recursos
Finanzas
Monitoreo
Coordinación
Negociación de Rec.
Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
Intervención Corporativa
Metodologías Sistémicas
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Figura Nº 8.7 Mecanismos de cohesión Al analizar los mecanismo de cohesión de la función reguladora de asesoría legal, podemos analizar que el medio por el cual se realiza monitoreo sobre el cumplimiento legal de las actividades es a través de la revisión de los documentos generados. La coordinación (S2) como sabemos hace llegar información a la gerencia de cohesión sobre la actuación de la parte operativa, en nuestro caso las diferentes coordinaciones hacen llegar sus observaciones sobre algún problema legal que se podría presentar, pero esta acción no es siempre, lo que origina a veces que se cometan vicios legales. El canal de negociación de recursos en lo referente a esta función casi no funciona, ya que, es casi una función corporativa y no de la parte operativa. El canal de intervención corporativa, aquí si funciona, porque a través de este se dan las normas y reglamentos en base a lo cual se regirá todas las actividades de la organización. Haciendo una evaluación en la facultad este canal no siempre funciona, ya que a veces no llega a todos estas normas o simplemente no se dan a conocer como debería ser en toda organización. El monitoreo en la función reguladora de gestión de prácticas, debería hacerse mediante la comprobación de la efectividad de las prácticas que realizan los estudiantes. El mecanismo que se ha implementado es asignar a cada estudiante practicante un asesor docente, quien debe hacer seguimiento a sus prácticas. La coordinación se implementa a través de los informes que hacen los profesores asesores de prácticas a través de la coordinación respectiva. Pero, la coordinación no hace los balances ni lleva la estadística sobre la calidad y cantidad de prácticas, para de esa manera mejorar esta función. El canal de negociación de recursos sirve para asignar profesores asesores a los practicantes, no existe otros recursos más que se puedan negociar como por ejemplo vacantes de prácticas asignadas a la universidad por empresas ni similares. El canal de intervención corporativa actúa a través de los reglamentos establecidos de prácticas pre profesionales. En forma similar habría que analizar las demás funciones. o
Mecanismos de Adaptación Los mecanismos de adaptación permiten hacer una evaluación del balance entre la gerencia de cohesión y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto, es necesario evaluar las funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema viable, teniendo en cuenta que funciones están relacionadas con la organización interna que Espejo lo denomina “el adentro y el ahora” y aquellas que están relacionadas con el entorno o “el afuera y el entonces”. Las funciones
están relacionadas con la parte interna son: finanzas, selección y evaluación de recursos humanos, gestión de prácticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las relacionadas con la el entorno serán: generación de recursos, finanzas y gestión de prácticas. Ahora estas deberían estar estrechamente relacionadas para un buen funcionamiento de la organización (ver figura Nº 8.8). Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesión como la de desarrollo, pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el desarrollo de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la gerencia de cohesión. Para la función reguladora de generación de recursos, es necesario recoger información sobre la demanda del servicio que se va a poner a disposición del cliente. En nuestro caso sería clientes para los cursos de titulación. En base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia que existe es que no se proyecta a largo plazo. GERENCIA Política
Inteli encia Generación
Gestión de
de recursos
Prácticas Finanzas
Cohesión Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA
Finanzas
Sel. Eval. De Transfer. De
Gestión de
Bienes
personal
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o
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Figura Nº 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesión y de Desarrollo En cuanto a las finanzas, la negociación se realiza con la administración central, para conseguir los presupuestos necesarios para las actividades primarias de la organización. La función gestión de prácticas, también debería interactuar con el entorno para conseguir las vacantes de prácticas necesarias. La comunicación entre la gerencia de desarrollo con la de cohesión deben estar bien integradas, en la facultad estas operaciones recaen en la Decanatura, el Consejo de Facultad y la Jefatura de Departamento, estos órganos están bien integrados, cuando el equipo previamente a concordado en sus lineamientos. En cuanto a la política que debe ser dada por el máximo órgano de gobierno como es el Consejo de Facultad, esta debe definirla y a través de la Decanatura, encaminarla a las gerencias para su proyección e implementación. Modelamiento con el MSV Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo del Sistema Viable, el cual nos permitirá, tener una visión sistémica de la estructura organizacional y así evaluarla. En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto con su entorno y su gestión. Tenemos tres actividades primarias establecidas: Formación Profesional o Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los servicios de la facultad para formarse profesionalmente en las especialidades que ofrece. Concretamente, toma a los jóvenes egresados de colegios de nuestra región. Una vez dentro del sistema son formados a través de las clases tanto teóricas como prácticas (prácticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestión es realizada por las Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de Departamento. Podemos comentar, que la gestión de las coordinaciones de carrera no está consolidada, debido a que muchas de las funciones asignadas se traslapan con las de la Jefatura de Departamento. Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas y así darles la autonomía necesaria para que su desenvolvimiento dentro de la organización sea viable. Departamento Académico
CC Carrera 1
CC
Carrera 2
CC
Carrera 3
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Figura Nº 8.9 Implementación de la tarea primaria de formación profesional Investigación Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de investigación emprendidos no están definidos dentro de alguna clasificación. Por lo que se debe plantear y organizar las líneas de investigación en áreas relacionadas a la aplicación de las especialidades impartidas. En cuanto a la implementación de la tarea, se realiza mediante proyectos que cada docente, voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de su cronograma de trabajo establecido. Los gastos de la investigación son financiados con el monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta actividad. Para investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por lo que se debe buscar mecanismos para conseguir el financiamiento correspondiente. La gestión de la investigación está a cargo del instituto de investigación de la facultad, cuya función es sólo de trámite de los proyectos. Proyección Social. o Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en la que estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicación que ayuden a aliviar los problemas que presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las comunidades y organizaciones de nuestra región. La implementación de la tarea se realiza a través de proyectos que son realizados por estudiantes bajo la tutela de un docente asesor. La gestión está a cargo de la Coordinación de Proyección Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestión de los proyectos desde su inscripción hasta su culminación y emisión de su certificado correspondiente. El segundo sistema o coordinación, que se encarga de recoger la información de desempeño y de sincronización de trabajo entre las tareas primarias no está claramente establecida. De alguna manera, el decanato se encarga de recoger la información de desempeño de las tareas primarias. Ahora, no existen coordinaciones intermedias que permitan la sincronización de trabajo entre las actividades primarias. El tercer sistema o de Control, también llamado gerencia de cohesión, está a cargo del decanato, que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres líneas de mando, la negociación de recursos, de intervención corporativa y de responsabilidad. El canal de negociación de recursos funciona en el periodo en que se realiza el presupuesto de las diferentes dependencias de la facultad, mas casi queda inactiva en otros periodos. El canal de intervención corporativa, también tiene deficiencias, ya que, existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la institución. Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la organización. Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la información recibida de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la gestión, creemos que también debe de ser más fluida, ya que creemos debe haber un seguimiento continuo de la labor operativa. El sistema de monitoreo, es realizado sólo para hacer seguimiento a la tarea de formación profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele usar las encuestas a estudiantes sobre el desempeño de los docentes. Se debe implementar otros mecanismos para esta tarea y las otras. El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de Facultad y la Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma esporádica. El sistema cinco o de Política, se encarga de mantener la identidad de la organización, genera las políticas o rumbos a seguir en la organización, trabaja estrechamente con los sistemas tres y cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta función lo desempeña el Consejo de Facultad. o
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Consejo de Facultad
Consejo de Facultad Decanatura
ANR Adm. Central Otras Fac.
Decanatura
Competencia
Informes de actuación
Mercado Laboral
Encuestas Egresados de Colegios
Departam. Académico Formac. Profes.
Instituto de Investigac.
Problemas de la sociedad
Investigación
Coordinac. de Proy. Social
Problemas de la Comunidad Proy. Social
Figura Nº 8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad
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