Gestión total de la productividad Lic Mauricio Lefcovich
Introducción Durante la década del ’50 del siglo pasado la dirección de las empresas concentraban concentraban sus esfuerzos y estrategias en el área de manufactura, y en la década posterior dadas las condiciones imperantes en el mercado tomó impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los años setenta y primeros años de los ochenta la gestión financiera ocupó un puesto relevante, dada la importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones.
Con la invasión de productos productos japoneses, y dada la continua pérdida de participación en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crítica y fundamental la preocupación creciente por la calidad y la gestión participativa. Dada la brecha existente entre las compañías japonesas y las estadounidenses, estás últimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en práctica de la reingeniería de procesos, la cual implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de los procesos productivos de la empresa. A partir de los últimos años de la década del noventa y en la primera década del presente siglo la concentración estratégica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnología y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armonía tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestión de los negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestión total de la productividad (conocido también como administración administración de la productividad total). La gestión total de la productividad puede definirse como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad”, a efectos de incrementar la produ ctividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad. El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La medición de la productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como así también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los veri ficados por empresas competidoras. competidoras. La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad. Esta planeación persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía.
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Cómo última actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en práctica de los planes trazados. La clave para poner en práctica la Gestión Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso productivo. El desarrollo de ésta nueva metodología de gestión obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quién articuló y combinó una serie de sistemas y metodologías de trabajo tales como el TQM, el TPM, el “Just in Time”, la reingeniería, los círculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a éste nuevo sistema de gestión y análisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a su método el nombre de “Administración para la Productividad Total” consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestión de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organización, por tal motivo el concepto de “Gestión Total” es en principio más claro y apropiado. Las lecciones que no deberán olvidarse en torno a ésta nueva filosofía son:
La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condición necesaria pero no suficiente. Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a dudas incierto. En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estén dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrán que “tirar la toalla”.
La productividad y su importancia El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores. A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia. La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva.
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Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su prosupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad. Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.
Eficiencia y efectividad Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo. La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanzó el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejoró su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden . Ingresos y productividad Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayoría de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un análisis de correlación entre los niveles de ingresos y los de productividad resultan a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa.
De las productividades parciales a la total Encarar la medición de solo un componente de aquellos que participan en la generación de la producción es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los “n – 1” componentes, algo que por cierto resulta en principio difícil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, así si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generará dentro de ciertas condiciones un efecto de motivación que incrementará el rendimiento de los trabajadores. De tal forma si calculáramos la cantidad de “x” producto fabricado por hora y lo 3
dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podría llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situación si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial. Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja de considerar en tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la producción no compensare el incremento en capital estaríamos ante un decremento o disminución de la productividad del capital. Queda reflejado con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una fórmula que contempla a la totalidad de los insumos. Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total La productividad total también se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios) Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
Necesidad de una gestión total de la productividad Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relación a un solo factor (monofactorial), hacer ello no sólo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los análisis. Muy poca atención se presta a un análisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos críticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfacción es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida. En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnológico, social, político, económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo está por tales razones en continua ebullición y las empresas se ven atrapadas en la misma. La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de los empleados de las corporación. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.
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Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la “curva de experiencia”, con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado. Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estén estos vinculados directamente a la producción o no, y logren a través del trabajo en equipo de la organización como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energías, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo.
Mejoramiento de la productividad El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos: 1. Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno. 2. Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas seleccionadas. Del estudio e investigación desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo). Parra la selección del juego más apropiado de técnicas es menester tomar debidamente en consideración:
El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.
Utilización de modelos matemáticos.
Y metodologías semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.
Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas más apropiadas:
Las limitaciones presupuestarias o financieras
El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión
Y, el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes. Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos. Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos. 5
Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos. Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos. Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso de supervivencia. En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados. Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas, características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de “productividad total”, debiendo luego determinar su ubicación en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia más conveniente.
Principios de la Gestión Total de la Productividad Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rápidos son:
Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño. Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos. Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo. Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje. Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes. Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado. Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.
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Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad. Principio 9: Planeación de la mezcla de productos . Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de mercado sobre una base consistente. Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto. Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad. Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.
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Fundamentos de la Manufactura Esbelta. El Proceso para la Eliminación de Desperdicios Dr. Leandro A Suárez Gandolff
Introducción El concepto Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es el término que fue utilizado en el libro Lean Thinking por James P. Womack, Daniel T. Jones de 1996 para identificar las nuevas concepciones y herramientas para la administración de producción que componían el Sistema de Producción Toyota cuyo indiscutible éxito había cautivado a las empresas occidentales, y en especial a las grandes productoras de automóviles norteamericanas, debido a los sorprendentes resultados obtenidos por los japoneses en términos de mejora de productividad y calidad, no solamente en Toyota, también en muchas otras firmas de dicho país. Si bien el primero en utilizar el término Lean Manufacturing para calificar el sistema de producción japonés fue el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts John Krafcik, sin duda es el libro Lean Thinking el que provocó la amplia utilización del término en occidente como sistema encaminado a eliminar de los procesos de producción todo aquello que no aporta valor. Dado que en el idioma castellano la traducción literal de la palabra lean es: sin grasa, pobre, escaso y otros términos que no son convenientes para describir la gestión de la producción, los términos más extendidos han sido: manufactura esbelta, manufactura ágil o el término híbrido manufactura lean. Es conveniente hacer notar que la Manufactura Esbelta se basa en los fundamentos del Sistema de Producción Toyota, pero al ser la cultura organizacional occidental diferente a la de las organizaciones japonesas, ha sido necesario adaptar algunos aspectos de la concepción para lograr su aplicación exitosa en las empresas norteamericanas y europeas, o sea que la Manufactura Esbelta puede ser considerada como la adaptación a la cultura occidental del sistema de producción japonés. Por otra parte, el Sistema de Producción Toyota también ha sido continuamente perfeccionado por parte de diferentes instituciones japonesas, ampliando aspectos de la concepción inicial y desarrollando nuevas herramientas. En 1989 el Sistema Kaizen es presentado al mundo empresarial por Masaaki Imai en su libro: Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa y posteriormente el sistema ha sido ampliado y perfeccionado por el autor y otros profesionales japoneses del campo empresarial lo que nos permite considerar al actual Sistema Kaizen como la versión actualizada y mejorada del Sistema de Producción Toyota. Esta consideración se fundamenta en lo planteado por el propio Masaaki Imai en los reconocimientos de su primer libro donde plantea: Debo admitir que no puedo asumir el crédito de todas las ideas expresadas en este libro. Sólo he reunido las filosofías, teorías y herramientas que se han desarrollado y utilizado durante años en Japón. Si he contribuido en algo es en organizarlas bajo un concepto de fácil comprensión: KAIZEN. 8
En la actualidad es frecuente apreciar en numerosas publicaciones, especialmente en Internet, que los nombres Kaizen y Lean Manufacturing aparecen vinculados de diferentes maneras, a veces considerando indistintamente a uno como parte del otro, en algunos casos considerando a Masaaki Imai como el Padre de la Filosofía Lean o en otros que la Filosofía Lean es la filosofía de Toyota. Resulta ilógico pensar que los japoneses cambiaran el nombre Kaizen, un termino japonés que significa mejora continua y que de hecho es la marca que identifica al enfoque japonés de la gestión de la producción, por una palabra en inglés creada posteriormente por autores norteamericanos. A la luz de lo analizado podemos plantear que los anteriores planteamientos no son totalmente precisos y esto se debe al hecho de que si bien los sistemas Kaizen y Lean Manufacturing tienen fundamentos y herramientas comunes, ya que ambos provienen del Toyota Production System (TPS), han sido concebidos para organizaciones que tienen diferentes enfoques en cuanto a la manera en que enfrentan la gestión empresarial y en especial la gestión de los recursos humanos. La Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing ha sido concebida para operar en las condiciones que existen en los países occidentales, donde la amplia participación de los trabajadores en las acciones para el perfeccionamiento de la gestión de la producción no resulta fácil de lograr, aspecto que no es un problema en las organizaciones japonesas. Este aspecto de el logro de la participación de los recursos humano ha sido motivo de que en algunas empresas la Manufactura Esbelta no haya logrado el éxito esperado. De hecho algunos autores le critican que incluso desde los planteamientos hechos en el libro Lean Thinking y en estudios posteriores destinados a su perfeccionamiento, la Manufactura Esbelta tienden a dar una mayor importancia a las herramientas del sistema que al papel del factor humano, sin duda actores importantes del sistema. Tal vez por esta razón un sistema como Seis Sigma, dedica una especial atención a los equipos de mejora, fomentando la calificación y motivación del recurso humano que participa en los procesos de mejora.
Fundamentos y principios de la Manufactura Esbelta La Manufactura Esbelta es una concepción de gestión de la organización enfocada a la mejora continua de la productividad y la calidad basada, en procesos de búsqueda sostenida del incremento de valor tanto para el cliente como para la organización, a diferencia de los sistemas tradicionales de gestión de producción que priorizan la productividad. El valor para la organización se materializa a través de las acciones que se toman enfocadas en la mejora sostenida de la eficiencia, medida a través de la productividad y de la capacidad de la organización para cumplir las metas que se propone, o sea su eficacia. El valor para el cliente se materializa a través de procesos de mejora continua de la calidad que se traducen en un sostenido incremento en los niveles de satisfacción de los clientes. 9
La Manufactura Esbelta conduce a las organizaciones a mejorar sus procesos y en consecuencia lograr una disminución sostenida en los costos de operación, lo que permite aumentar las utilidades y paralelamente aumentar la satisfacción de los clientes lo cual trae como consecuencia una fidelización de los clientes actuales e incluso aumentar la cantidad de clientes. Al igual que ocurre con el sistema Kaizen las acciones que se aplican en los sistemas de Manufactura Esbelta inciden de manera simultánea en ambos procesos de creación de valor por lo que constituyen un medio idóneo para reforzar la posición competitiva. En resumen, la Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. La Manufactura Esbelta se basa en los siguientes principios:
Análisis de la Cadena de Valor. Estudio todas las actividades que se desarrollan en el proceso de producción, para determinar las que realmente añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar por provocar desperdicios de materiales, tiempo, espacio o esfuerzos. Identificación del valor para el cliente. Enfocarse en identificar al cliente y comprender aquello que constituye un valor para él. Crear las condiciones para lograr un sostenido incremento del valor de los bienes o servicios producidos para los clientes Hacer las cosas bien desde la primera vez. Implantar sistemas de producción donde se minimice la probabilidad de los resultados insatisfactorios/ Procesos pull. La producción se define en función de los requerimientos de los clientes en cuanto a cantidad, plazo de entrega y calidad, y el sistema de producción se enfoca en e l cumplimiento de esas metas. Mejora continua: Constante insatisfacción con el resultados de los procesos y búsqueda sostenida de niveles superiores de calidad y productividad. Flexibilidad. Capacidad para ajustar o adecuar los procesos y sus resultados a los requerimientos de los clientes en un plazo de tiempo adecuado. Si bien la manufactura esbelta surgió en fábricas para el mejoramiento de la productividad y la calidad de sus procesos, la experiencia muestra que este sistema, al igual que el Kaizen, es también aplicable a los procesos de prestación de servicios. En efecto, el hecho de que los resultados de los procesos de prestación de servicios estén altamente influenciados por el comportamiento de los recursos humanos y por el diseño y la operación de sus procesos de prestación, provocan que las concepciones y las herramientas de la manufactura esbelta produzcan resultados importantes cuando se aplican en estas instituciones.
Herramientas de la Manufactura Esbelta La manufactura esbelta utiliza herramientas de diversa índole y complejidad para lograr sus objetivos de incrementar los niveles de calidad y productividad en las empresas. Las herramientas pueden ser aplicadas al perfeccionamiento integral del sistema de producción como de departamentos, áreas o puestos de trabajo y pueden ser aplicadas por dirigentes, personal técnico o los propios trabajadores. 10
En cuanto a la participación de los trabajadores en la aplicación de las herramientas se aprecian diferencias en cuanto a la Manufactura Esbelta y el Kaizen. Los sistemas japoneses se basan en la amplia participación de los trabajadores en los procesos de mejora, mientras que en la Manufactura Esbelta la participación, en general es más limitada. Una buena parte de las herramientas de la Manufactura Esbelta han sido tomadas de Sistema de Producción Toyota, y por tanto son similares a las utilizadas por el Sistema Kaizen. Entre las herramientas más utilizadas para el sistema se encuentran:
Sistema de eliminación de desperdicios. (Mudas). Es una herramienta simple pero a su vez poderosa para a través de una observación crítica detectar y eliminar las actividades que no aportan valor a los procesos y que reciben el nom bre de desperdicio (Mudas) Sistema 5S. Basado en el diseño y mantenimiento de áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras, que permitan a los trabajadores alcanzar niveles superiores de calidad y productividad en su lugar de trabajo. Producción Justo a Tiempo (JIT). Concepción de gestión de operaciones de producción que se basa en el concepto de producir o entregar los artículos exactamente en el momento que es requerido por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Este sistema contribuye a la reducción de los inventarios de manera significativa, pero solamente es exitoso si se logran niveles elevados de calidad y se garantiza el compromiso de la fuerza laboral Kanban. Sistema de organización de la producción basado en tarjetas, señales u otros dispositivos que precisan los movimientos y las cantidades de materiales a procesar y facilitan el balanceo de las líneas de producción. Su utilización está íntimamente vinculada con el JIT, pero también puede ser utilizada en otros sistemas de administración de la producción Mantenimiento Productivo Total. Traslada las operaciones básicas de mantenimiento a los operarios que atienden los puestos de trabajo Despliegue de la Función de Calidad . Busca traducir los requerimientos de los clientes en especificaciones del proceso a través de un proceso de relaciones encadenadas. Sistema SMED. Sistema para la reducción de los tiempos de set up o preparación de órdenes que son necesarios antes de iniciar la producción de un lote de productos. Análisis de Modo de fallos y Efectos Determinar el riesgo de fallo de un sistema a partir de identificar la probabilidad de fallos de un elemento del proceso, la causa del fallo y el efecto que puede provocar. Resulta una herramienta eficaz para el perfeccionamiento de procesos y productos. Pokayoke. Creación de mecanismos que impidan que un operario realice una operación incorrecta o insegura a partir de envío de mensajes, señales o incluso el bloqueo de la operación. Seis Sigma. Es un sistema cuyo origen no es japonés, ya que se concibió en los Estados Unidos. En las firmas Motorola y General Electric. Consiste en el desarrollo sostenido de acciones de mejora de procesos que disminuyan sensiblemente su variabilidad y con ello la probabilidad de existencia de producción defectuosa.
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Sistema de eliminación de desperdicios. (Mudas). Entre las herramientas del Sistema de Producción Toyota, tal vez una de las más conocidas es el Sistema de Eliminación de Desperdicios debido a la facilidad para su utilización, la flexibilidad en cuanto a su aplicación y sobre todo los buenos resultados que en corto plazo se logran en cuanto al mejoramiento de la productividad y la calidad. Es utilizable tanto en organizaciones productoras de bienes, como en la prestación de servicios y puede ser aplicado tanto a los lugares de trabajo tales como: puestos, área sección o departamentos, como al sistema de producción en su conjunto. Se basa en la definición del concepto de desperdicio o muda de la siguiente manera: Todo aquello que no añade valor o que no se necesita para realizar un trabajo y que por tanto implica esfuerzos desperdiciados y una consecuente afectación de los costos de operación, así como potenciales insatisfacciones de los clientes.
Se concibe al tiempo de trabajo compuesto por dos categorías, el tiempo productivo durante el cual se desarrollan actividades que añaden valor para el cliente y el tiempo improductivo, dedicado a actividades que como los movimientos innecesarios, las demoras o los resultados insatisfactorios, que no aportan valor. En consecuencia se establece que una parte del trabajo realizado genera un valor añadido para el cliente y la otra produce pérdidas. Si se trabaja de una forma sostenida por eliminar las pérdidas durante el trabajo se incrementará el valor añadido, tanto para el cliente, como para la organización. Un proceso sostenido enfocado en el aumento del valor añadido provoca mejoras en la calidad y la productividad. En efecto, la disminución de los tiempos improductivos permite el aumento de la eficiencia en la utilización de los recursos y por tanto favorece el aumento de la productividad, mientras que el incremento del valor para el cliente aumenta su nivel de satisfacción y por tanto provoca un impacto favorable en la calidad. El sistema de eliminación de desperdicios clasifica los desperdicios en siete categorías y plantea el desarrollo de un proceso continuado enfocado en la detección y la posterior toma de acciones encaminadas a erradicarlos de los sistemas de producción.
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Se consideran como desperdicios los siguientes:
Desperdicios por sobreproducción La sobreproducción se presenta al fabricar una cantidad de productos superior a la que puede ser necesaria. O sea que no se produce en función de las demandas del cliente, sino simplemente se produce pensando equivocadamente que todo lo producido puede ser vendido y esto trae como consecuencia la acumulación de inventarios de producto terminado lo que potencialmente puede provocar pérdidas por la no realización todos los productos. Si se fabrican más artículos de los necesarios, además de crear una sensación de desorganización en la empresa, se pueden generan pérdidas debidas a:
Gastos de insumos en productos que no se venden. Gastos de producción en productos que no pueden venderse Gastos de inventarios de productos terminados que no salen de los almacenes. Venta de productos a bajos precios o incluso por debajo del costo de producción.
Inventario Todo inventario que exceda la cantidad mínima necesaria para mantener la continuidad del sistema de producción o el plazo de tiempo de entrega acordado con los clientes es un desperdicio.
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El exceso de existencias tanto de insumos, productos en proceso y productos terminados provoca afectaciones tales como:
Manipulación excesiva de materiales Costos excesivos por mantenimiento del inventario Incremento de personal Sobrecarga de los registros Posibles deterioros de los productos Aumento en los costos por el mantenimiento de inventarios Dificultades por la complejidad en la administración de los almacenes Mayores espacios o instalaciones para almacenar Riesgo por obsolecencia. Esconde problemas organizativos tales como interrupciones por roturas o tiempos muertos que al existir grandes inventarios de seguridad no se aprecian.
Movimientos innecesarios El exceso de movimientos de los empleados debido a diseños no ergonómicos del puesto de trabajo o a una mala organización general del área de trabajo afecta la productividad. En principio todo movimiento que no implique añadir valor al producto encarece la producción y puede incidir negativamente en la calidad, por tanto debe eliminarse en la medida de lo posible.
El movimiento no implica necesariamente trabajo. Cuando los trabajadores están haciendo movimientos en su puesto de trabajo para tomar materiales o herramientas, ajustar equipos, solicitar información o buscar ayuda realmente no están produciendo. Si existe una mejor manera de diseñar las actividades a realizar en el puesto de trabajo, esto aumentará el tiempo productivo del trabajador y lo pondrá en condiciones de generar un mayor valor
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Transportación Los desperdicios por transportación están asociados con todos los movimientos innecesarios de trabajadores, clientes, materiales o información existentes dentro del sistema de producción. Durante la transportación no se agrega valor , más bien se incurre en gastos asociados con el consumo de energía o el desgaste de los recursos humanos o los medios de trabajo involucrados en el proceso de transportación. Los desperdicios por la transformación excesiva pueden ser causados por factores como: •
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Deficiencias en la distribución de la planta. Crecimiento o ampliaciones mal planificadas. Procedimientos de trabajo mal concebidos Inexistencia de procedimientos formalizados de trabajo Problemas en la operación del proceso.
Transportación innecesaria que se produce por la forma inadecuada de estacionamiento del camión
Proceso El proceso en sí mismo puede constituir una fuente de problemas que provoca desperdicios, tales como: Pasos innecesarios en la concepción del proceso Procedimientos inadecuados para ejecutar el proceso Exceso de operaciones para la entrega del producto Sobrecarga de los equipos o en los puestos de trabajo que pueden provocar problemas de calidad Problemas con la disponibilidad de los equipos. Usar más energía o actividad de la necesaria para elaborar un producto o agregar más valor que el que el cliente está dispuesto a pagar
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Demoras Todas las esperas que se producen durante el acceso a un área de trabajo o entre el final del trabajo en un área y el inicio del trabajo en el área siguiente, son consideradas desperdicios. Los desperdicios por demora o tiempo de espera son bastante comunes en los sistemas de producción, en ocasiones debido a insuficiencias en la operación, por causas como la falta de información o materiales, cuellos de botella temporales, mantenimiento preventivo o limpieza maquinas, pero en otras debido a la propia concepción del sistema de producción.
Los tiempos de espera que se producen en los flujos de materiales provocan: •
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Operarios y equipos parados, y por tanto improductivos Materiales o insumos que pueden deteriorarse durante la espera Máquinas que tienen que detenerse o mantenerse funcionando sin producir. Equipos de movimiento de materiales en espera Afectación en el ambiente laboral
Los tiempos de espera que se producen en los movimientos de los cl ientes provocan: •
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Insatisfacción en los clientes Disminución en la capacidad de atención
Producción defectuosa. La producción defectuosa o sea la obtención de bienes o servicios que no satisfacen a los clientes es sin duda uno de los desperdicios de mayor impacto debido su desfavorable incidencia en la calidad y la productividad. En las organizaciones que elaboran bienes materiales la producción defectuosa se manifiesta a partir de los productos no conformes con las especificaciones establecidas en las normas, tanto productos terminados como productos parcialmente elaborados, partes o piezas. Las organizaciones productoras de bienes materiales pueden, a través de sus sistemas de control de calidad, detectar la producción defectuosa antes de que ésta llegue al cliente, si es posible arreglarla o de lo contrario descartarla.
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En cualquiera de los casos siempre la producción defectuosa provocara un aumento de los costos, y por tanto afectaciones en la productividad. Sin embargo si el sistema de control de calidad no es capaz de detectar la producción defectuosa, entonces los productos no conformes pueden llegar al cliente y generar su insatisfacción y por tanto se generan costos adicionales para canalizar las reclamaciones y devoluciones, así como la posibilidad de perder clientes. En el caso de los servicios, la producción defectuosa tiene un efecto desfavorable mucho mayor ya que los servicios insatisfactorios siempre pueden ser detectados por los clientes, pues éste siempre está presente durante el proceso de prestación. No es posible en los servicios confiar que un sistema de control de calidad pueda evitar que el cliente se percate del resultado defectuoso, y no queda más remedio que trabajar por evitar que ocurran los problemas de calidad. Dado que en los servicios la producción defectuosa es percibida en toda su magnitud por el cliente, la afectación en la calidad y la productividad es inmediata, y frecuentemente tiene consecuencias desfavorables en la posición competitiva de la organización
La mejora continua a partir del proceso de eliminación de desperdicios La aplicación de una manera sostenida de un proceso de eliminación de desperdicios en las organizaciones conduce a resultados favorables en cuanto al mejora de los niveles de calidad y productividad. El proceso de basa en el Ciclo Deming compuesto por las etapas típicas del proceso de solución de problemas, a grandes rasgos las etapas pueden ser: la observación calificada del sistema de producción, o sea por expertos en el funcionamiento del proceso, la detección de los posibles desperdicios, la determinación de sus causas y la toma de acciones sobre las causas para eliminar el desperdicio.
Según la experiencia japonesa en la aplicación del Sistema Kaizen y de las empresas occidentales que han aplicado la Manufactura Flexible es recomendable al aplicar procesos de eliminación de desperdicios la utilización de equipos para el mejoramiento de la productividad y la calidad, donde participen trabajadores directamente vinculados a los sistemas de producción que se pretende mejorar con el propósito de garantizar la observación calificada del sistema y una mayor posibilidad de propuesta de acciones de mejora debido a su conocimiento profundo de las características del proceso. 17
