3 Culinarian Cookware

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410-S12 22 DE SEPTIEMBRE, 2009

JOHN A. QUELCH HEATHER BECKHAM

Culinarian Cookware: sopesar una promoción de precios El 6 de noviembre de 2006, el vicepresidente de marketing de Culinarian Cookware (Culinarian), Donald Janus, y la responsable de ventas, Victoria Brown, se reunieron para analizar si la empresa debía ofrecer una promoción de precios en su línea de recipientes para cocinar de alta calidad durante el año siguiente. Estos dos ejecutivos tenían opiniones muy diferentes sobre el valor de una promoción de precios y el papel que podía desempeñar en la estrategia de marketing de la empresa. Janus expresó su opinión en primer lugar: «Mi instinto me dice que realizar una promoción de precios es innecesario y degrada la imagen de nuestros productos. Tenemos unos productos de una calidad sin igual, la tecnología más avanzada del sector y un apoyo fuerte de los distribuidores, todo lo cual habla en favor de que mantengamos nuestros precios de venta recomendados y no ofrezcamos descuentos a los consumidores. Mira cómo nos ha ido en 2006 hasta ahora: nuestros ingresos generales llevan camino de crecer un 21% y hemos limitado las promociones de precios a los productos de más baja rotación. Además, según el estudio de consultoría que encargamos, la promoción de precios que hicimos en 2004 tuvo un impacto negativo sobre nuestros beneficios. Sé que piensas que las promociones de precios son fundamentales para nuestra estrategia de marketing y que algunos de los supuestos del estudio de consultoría eran erróneos. Ayúdame a entender tu punto de vista.» Brown sabía que Janus pretendía, por encima de todo, que Culinarian siguiese siendo conocida como una marca selecta de productos de alta calidad –«un icono americano» era la expresión de Janus–, y pensaba que todo lo bueno provendría de ese estatus. Janus se ponía en alerta cuando percibía, correcta o equivocadamente, cualquier atisbo de amenaza a ese estatus. Aun así, Brown estaba obligada a ser sincera. Dijo: «Creo que necesitamos ser más audaces con nuestras promociones de precios. La principal queja que mis vendedores escuchan de los distribuidores es que faltan promociones de descuento significativas y constantes. Una promoción con un descuento del 30% incrementará el compromiso y el apoyo de los distribuidores y potenciará el conocimiento general de nuestra marca. Además, nos proporcionará clientes nuevos que ahora no compran nuestros productos porque creen que el precio recomendado es demasiado alto, y animará a los clientes actuales a adquirir inmediatamente otras unidades. Y, efectivamente, creo que si revisaras los ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 410-S12 es la versión en español del caso de HBS número 4057. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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datos del estudio de consultoría, verías que la promoción de precios de 2004 fue en realidad muy rentable.» Después de estar una hora debatiendo los pros y contras de las promociones de precios y la validez de las conclusiones del estudio de consultoría, Janus dijo: «Has expresado algunos argumentos válidos y tengo muchas cosas que pensar. Necesitamos hacer muchos más análisis antes de tomar esta decisión. Me gustaría que profundizaras en el estudio de consultoría y me dieras tu versión de los cálculos de la rentabilidad de la promoción de 2004. También quiero que tengas en cuenta lo que hemos hablado hoy y hagas una recomendación formal sobre si debemos hacer una promoción de precios en 2007 y, en caso afirmativo, qué mercancías debemos promocionar y con qué condiciones.»

Antecedentes Visión general del mercado El mercado estadounidense de recipientes para cocinar experimentó un considerable crecimiento de 2002 a 2006, año en que generó unos ingresos que rondaban los 3.360 millones de dólares (véanse las cifras de ventas del sector en el Anexo 1). Los recipientes para cocinar podían clasificarse por precio y por calidad, así como por el material. Había recipientes de aluminio, acero inoxidable, hierro esmaltado, hierro fundido y cobre. Los de cobre eran los más caros y los preferidos por la mayoría de los cocineros profesionales debido a que tenían una conductividad térmica superior. Los fabricantes de recipientes para cocinar tenían que buscar un equilibrio entre el precio y características como el rendimiento, el ahorro de tiempo y la estética. Una tendencia creciente en la gama de alta calidad era la de ofrecer recipientes de diseño que hacían juego con la decoración de la cocina y líneas de producto promocionadas con el nombre de una celebridad televisiva (por ejemplo, Emeril Legasse). Los recipientes para cocinar se compraban por unidades o por juegos (de entre 5 y 14 piezas). Un juego típico de 5 piezas constaba de una sartén de 10 pulgadas (25,4 centímetros), una cazuela de medio galón (1,89 litros) con una tapa y una olla de 1 galón (3,78 litros) con una tapa. Los establecimientos de distribución minorista podían ser cadenas especializadas en cocinas (por ejemplo, Williams Sonoma), tiendas locales especializadas (Macy’s), hipermercados (Wal-Mart), tiendas de comestibles (Kroger), empresas de ventas directas por televisión (Home Shopping Network), minoristas de Internet (Amazon) y catálogos (por ejemplo, el correo directo de los fabricantes). Las ventas de recipientes para cocinar eran un tanto estacionales, debido a que estos productos se adquirían como regalos de boda y Navidad (véase en el Anexo 2 un desglose de las ventas al consumidor por mes). Las principales empresas del mercado de recipientes para cocinar eran: Star Chef (productos de nivel medio y segmento bajo), con un 18% de cuota de mercado; Kitchen Select (nivel medio y segmento bajo), con un 14%; Culinarian (productos de alta calidad), con un 6,5%; Le Gourmand (alta calidad), con un 4%, y Robusto (alta calidad), con un 3%.

Culinarian Cookware Culinarian diseñaba, fabricaba, distribuía y comercializaba recipientes para cocinar de alta calidad, generalmente definidos como ollas, cazuelas y recipientes similares no eléctricos utilizados 2

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para la preparación de alimentos. La empresa distribuía selectivamente sus productos a través de un número limitado de tiendas especializadas en cocinas y grandes almacenes de segmento alto. Brown pensaba que el equipo de ventas era fundamental a la hora de transmitir la propuesta de valor de Culinarian en lo referente al rendimiento, la durabilidad y la calidad de sus productos. A todos los representantes de ventas se les impartía un programa de formación integral. En 2006, la consejera delegada de Culinarian, Audrey Roux, estableció cuatro prioridades estratégicas para la empresa: 1) ampliar su red de distribución; 2) incrementar su cuota de mercado en el segmento de los recipientes para cocinar de alta calidad; 3) preservar su prestigiosa imagen, y 4) seguir registrando un crecimiento de los ingresos de al menos el 15%, manteniendo unos márgenes de beneficio antes de impuestos del 12%. Se preveía que en 2006 los ingresos serían de 104 millones de dólares, con unos beneficios antes de impuestos de 12,5 millones de dólares.

Los estudios de mercado de Culinarian Janus y Brown habían analizado minuciosamente tres estudios con el fin de conocer el mercado a fondo éste y los clientes objetivo de Culinarian. El primer estudio lo había realizado en 2003 la empresa de consultoría Orion. Ésta era una compañía independiente que realizaba rutinariamente estudios de mercado sobre productos de cocina como cazuelas, fuentes de horno y pequeños aparatos eléctricos. Las principales conclusiones del estudio de 2003 están resumidas en el Anexo 3. Culinarian también realizaba estudios de mercado entre sus propios clientes. En 2004, la empresa recibió cuestionarios de una muestra de 1.500 consumidores que habían rellenado tarjetas de garantía de los productos de Culinarian durante los cinco años anteriores. Los resultados del estudio revelaron que el 75% de sus clientes tenían entre 30 y 55 años, el 82% eran mujeres, el 70% tenía unos ingresos del hogar de más de 75.000 dólares y el 60% manifestaba que la cocina era su afición principal. El rendimiento y la durabilidad eran las características más consideradas al seleccionar recipientes para cocinar. En 2005, Culinarian encargó una encuesta telefónica hecha con una muestra aleatoria de hogares que habían comprado recipientes para cocinar en el último año. La encuesta reveló que el conocimiento espontáneo de la marca Culinarian era del 15% entre los encuestados con unos ingresos del hogar inferiores a 75.000 dólares (17% en el caso de Le Gourmand y 14% en el de Robusto) y del 25% entre los que tenían unos ingresos del hogar superiores a 75.000 dólares (30% en el caso de Le Gourmand y 28% en el de Robusto). Star Chef y Kitchen Select contaban con un conocimiento espontáneo de sus respectivas marcas del 35% entre los encuestados con unos ingresos del hogar inferiores a 75.000 dólares, y del 45% entre los que tenían unos ingresos del hogar superiores a 75.000 dólares. El 4% de los encuestados recordaba haber visto anuncios de Culinarian.

El mix de marketing de Culinarian Productos Los productos de Culinarian contaban con unas prestaciones y una tecnología de rendimiento avanzado orientadas a los cocineros exigentes. Culinarian era el líder en tecnología metalúrgica y fue el primer fabricante que aunó los beneficios de los recipientes de cobre a una limpieza y mantenimiento fáciles. La empresa contaba con cuatro líneas de productos: la Colección Tyro (CX1), la Colección Clásica (DX1), la Colección Cocinero Avanzado (SX1) y la Colección Profesional (PROX1). El Anexo 4 proporciona información sobre el precio medio minorista de cada colección en HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

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2006 y un resumen de los pedidos de los distribuidores desde la primavera y verano de 2002 hasta 2006. La línea más cara era la PROX1, que ofrecía productos de cobre patentados. La SX1 y la DX1 tenían estilos similares a la PROX1, pero disponían de un exterior de acero inoxidable con un centro de aluminio en el caso de la SX1, y un exterior y un centro de aluminio en el caso de la DX1. La CX1 era la línea más barata, y su tecnología y prestaciones eran las menos avanzadas.

Ventas y distribución La empresa mantenía unas relaciones muy estrechas con los distribuidores, por lo que todos ellos vendían las cuatro líneas de productos. Los distribuidores estaban entusiasmados porque los productos de Culinarian les permitían conseguir una rentabilidad más alta que la de otros productos de la competencia. Los márgenes brutos para los distribuidores eran de una media del 52% con los productos de Culinarian, mientras que con los de Le Gourmand y Robusto eran del 48%. Culinarian era muy selectiva a la hora de elegir distribuidores como socios. Los productos de la empresa se vendían a través de una red de tres cadenas de segmento alto especializadas en cocinas (36% de los pedidos), las cadenas de grandes almacenes Bloomingdales y Nieman Marcus (32%) y 75 tiendas locales especializadas (27%). Aproximadamente el 5% de los pedidos se hacían directamente desde la web de la empresa y a través de catálogos que se enviaban a los clientes existentes dos veces al año. La fuerza de ventas de Culinarian contaba con ocho responsables de cuentas con gran experiencia (todos llevaban en la empresa al menos siete años) que recibían cerca del 60% de su remuneración en forma de sueldo base y el 40% como incentivos por superar cuotas de ventas. Los responsables de cuentas visitaban a los principales clientes una vez al mes para presentarles productos nuevos, ofrecerles formación sobre la tecnología y las características de los productos para facilitar su venta al consumidor, y hacerles sugerencias sobre la gestión de las existencias. Las fuerzas de ventas de los competidores Le Gourmand y Robusto sólo realizaban una media de seis visitas al año. Además, los responsables de cuentas de Culinarian supervisaban un particular programa de incentivos basado en un sistema de puntos que recompensaba con recipientes para cocinar a aquellos dependientes cuyas ventas habían sido excepcionales.

Publicidad Culinarian preveía un gasto publicitario de 4 millones de dólares (el 4% de las ventas) en 2006 (el Anexo 5 muestra el gasto publicitario de la empresa). Por contraste, Le Gourmand y Robusto gastarían en publicidad cerca del 3% de las ventas en ese mismo año. El gasto publicitario de los líderes del sector, Star Chef y Kitchen Select, se estimaba en 13 millones de dólares (4% de las ventas) y 10 millones (4% de las ventas), respectivamente. La mayor parte del presupuesto publicitario de Culinarian se empleaba en su campaña nacional. La campaña se centraba en revistas (por ejemplo, Bon Appétit, Cook Illustrated, Martha Stewart Living) y periódicos (por ejemplo, USA Today), e iba dirigida a un público de ingresos altos. La publicidad de Culinarian en cooperación con los distribuidores era una mínima parte de la de los competidores Star Chef y Kitchen Select debido a los estrictos requisitos de la empresa en lo tocante al tipo de publicación que los distribuidores podían utilizar (por ejemplo, no apoyaban ninguna publicidad en periódicos). Culinarian sólo subvencionaba publicidad cooperativa en el caso de los catálogos de los distribuidores, el correo directo y las revistas que Culinarian ya utilizaba para su campaña de publicidad nacional. Debido a estas restricciones, los productos y promociones de Culinarian rara vez eran anunciados por los distribuidores.

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Precios y promociones Janus pensaba que la política de precios de Culinarian debía reflejar su estatus de segmento alto. Los precios de venta recomendados eran en números redondos (por ejemplo, 200 dólares), frente a los acabados en 99 (por ejemplo, 199,99 dólares), los cuales denotaban gangas, en opinión de Janus. A fin de desanimar a los distribuidores a aplicar descuentos en los productos de Culinarian, los precios recomendados se imprimían en el envase de cada producto. Después de que la fuerza de ventas informara de que las tres cadenas especializadas en cocinas y la mayoría de las tiendas independientes demandaban promociones de precios, Culinarian ofreció su primera promoción en 2004. El objetivo de esta promoción era no sólo apaciguar a los distribuidores, sino también ampliar la base de clientes y estimular el interés por la marca entre los consumidores. Los distribuidores participantes podían aplicar un 20% de descuento en todas las piezas de la colección Tyro CX1 desde el 1 abril al 31 de mayo. Como era norma en el sector, Culinarian notificó a los distribuidores y les proporcionó detalles sobre la promoción con antelación. La promoción de precios se anunció el 1 de enero de 2004, y los distribuidores podían efectuar pedidos con los precios promocionales para los productos entregados de marzo a mayo. Con el fin de que el descuento del 20% se trasladara en su totalidad a los consumidores, Culinarian solicitó a cada distribuidor participante que aceptara un margen del 48% en lugar del 52% habitual. Aunque Culinarian no hizo mención de las promociones de precios en su publicidad nacional, varios distribuidores publicaron anuncios locales que recogían el descuento. Durante la promoción se vendieron a los distribuidores un total de 184.987 piezas de la CX1. Según los informes de la fuerza de ventas, aproximadamente el 50% de los distribuidores trasladaron todo el descuento del 20% a los consumidores, mientras que el resto aplicaron un descuento del 10% por término medio. La empresa había insertado en las piezas promocionadas unas tarjetas de garantía especiales que los consumidores podían enviar sin costes de franqueo a Culinarian. A partir de las respuestas de los clientes a las preguntas de estas tarjetas, Culinarian pudo determinar que el 80% eran hogares que ya poseían uno o más productos de Culinarian; el 70% creía que el descuento era importante o muy importante en su decisión de compra, y el 15% se plantearía adquirir en el futuro artículos de líneas de más calidad, como los de DX1, SX1 o PRO1. Para incrementar la penetración de los consumidores en el segmento alto, en mayo de 2005 Culinarian realizó otra promoción con un descuento del 20% en sus populares sartenes de 10 pulgadas, cazuelas de medio galón y ollas de galón y medio de las líneas CX1, DX1 y SX1. Esperaban que los socios distribuidores volvieran a adoptar el margen del 48% para la promoción. Culinarian presentó esta promoción en anuncios publicados en cuatro revistas nacionales. La respuesta de los consumidores provocó una oleada de pedidos a los que la planta de fabricación de Culinarian no pudo dar abasto; en junio de 2005 aún había varios pedidos pendientes de entrega. Janus también se preocupó cuando los pedidos de junio, julio y agosto de las piezas de la promoción cayeron bastante por debajo de los niveles de 2004. Janus creía que los distribuidores habían comprado en exceso durante el período de la promoción para luego vender una parte de los productos con descuento a precios normales y embolsarse la diferencia. Por ello, Janus ordenó reducir la magnitud de las promociones, y en 2006 sólo ofrecieron una promoción con un 20% de descuento para las piezas de más baja rotación de CX1 y DX1. Varios distribuidores se quejaron de que esta promoción tenía escaso valor para ellos, y Culinarian sólo registró un ligero incremento de los pedidos de estas piezas efectuados por los distribuidores durante el período de la promoción. Culinarian realizaba también al menos una vez al año una promoción en la que ofrecía un regalo, por ejemplo, un horno Dutch Oven gratis con la compra de productos seleccionados por valor de 500 dólares. Los consumidores recibían con entusiasmo estos programas y las ventas de las piezas promocionadas se incrementaban una media del 15% cada vez que se ofrecía un regalo. Janus

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pensaba que estas promociones eran ideales porque podían ofrecerse sin reducir el precio. Sin embargo, los distribuidores no estaban tan encantados con estas promociones. Con frecuencia, no tenían claro cuántos regalos debían pedir y pensaban que los regalos ocupaban en exceso el valioso espacio de sus establecimientos sin generar ningún ingreso asociado. Los fabricantes de segmento alto Le Gourmand y Robusto nunca realizaban promociones de precios. No obstante, ambas compañías solían hacer promociones en las que ofrecían regalos con las compras. Star Chef y Kitchen Select realizaban promociones de precios varias veces al año. Tradicionalmente, sus promociones de precios tenían lugar en los meses de más venta, como noviembre-diciembre (Navidad) y mayo-junio (regalos de boda). Los distribuidores preferían hacer las promociones de precios de una en una a que coincidiesen varias promociones de fabricantes en el mismo mes. Al espaciar las promociones de precios, el distribuidor podía lograr un flujo más estable de descuentos que atraían a los consumidores.

El análisis de la promoción de precios de 2004 Janus había contratado a consultores externos para evaluar la rentabilidad de la promoción de precios de 2004. Utilizando un modelo generado por ordenador1, los consultores determinaron que las ventas normales, sin la promoción, habrían sido de 119.504 unidades de marzo a mayo. Además, recopilaron datos sobre los precios y costes de las piezas de la promoción (Anexo 6). Aplicando la fórmula {(unidades reales x contribución real) – (unidades previstas x contribución normal)} = impacto incremental de la contribución, los consultores concluyeron que la promoción perdió 469.489 dólares en contribución. Utilizando otro análisis de series temporales, los consultores determinaron que las ventas de la línea DX1 en la primavera de 2004 deberían haber sido de 134.180 unidades (las ventas reales fueron 129.386). En consecuencia, los consultores pensaban que la canibalización de la línea DX1 debería incluirse en el análisis de la rentabilidad. Estimaron que se perdieron 99.332 dólares en contribución debido a esta canibalización. Por el lado positivo, los consultores estimaron que Culinarian se ahorró unos 39.540 dólares en costes de existencias, ya que éstas cayeron por debajo de su nivel normal cuando la fabricación se rezagó al tratar de producir piezas suficientes para cubrir la oleada de pedidos. Brown pensaba que el análisis de los consultores era erróneo por tres razones importantes: 1.

Brown creía que las cifras de ventas normales eran demasiado altas. Revisó los datos de los pedidos de ventas de la línea de productos CX1 (Anexo 7) y descubrió que los pedidos de marzo-mayo de 2003 –el año anterior– totalizaron 78.778 unidades. Observó además que los pedidos de ventas de CX1 en los dos primeros meses de 2004 eran un 24% inferiores a los de los dos primeros meses de 2003. Por tanto, creía que el método más preciso para predecir las ventas «normales» de marzo-mayo de 2004 era establecerlas un 24% por debajo de las ventas durante el mismo período de 2003. Según los cálculos de Brown, las ventas «normales» durante el período de la promoción habrían sido de 59.871 unidades solamente.

2.

Brown no estaba de acuerdo con las asignaciones de los costes fijos que se habían añadido a las estimaciones de los costes variables. Creía que las estimaciones de los

1 Este análisis de series temporales utilizaba un historial de ventas de diez años, así como modelos económicos y sectoriales propios que los consultores habían desarrollado trabajando con varias empresas de artículos para el hogar.

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costes variables deberían incluir sólo la mano de obra y las materias primas, que totalizaban 38,64 dólares por unidad. 3.

Brown creía que no había una forma fiable de calcular los costes de la canibalización y los ahorros en costes de existencias y, por tanto, no debían incluirse en el análisis.

Por estas razones, Brown pensaba que era inexacta la estimación de la rentabilidad negativa de la promoción hecha por los consultores. Al contrario, creía que la promoción había hecho una contribución positiva a los beneficios.

Los siguientes pasos, incluido un plan para 2007 La responsable de ventas Victoria Brown sabía que Donald Janus era escéptico ante las promociones de precios. Ella quería dar un paso atrás y pensar críticamente antes de presentarle su recomendación. En primer lugar, tenía que explicar claramente su punto de vista sobre la rentabilidad de la promoción de 2004. Quería poner los cálculos de los consultores junto a los suyos para que los examinara Janus. En segundo lugar, teniendo en cuenta el análisis anterior y los objetivos estratégicos de la empresa, Brown tenía que determinar qué tipo de promociones de precios debía recomendar, si es que debía recomendar alguna.


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Anexo 1

Ventas minoristas de recipientes para cocinar en Estados Unidosa (en millones de dólares) 2002 505 507 1.103 2.115

Hierro fundido, hierro esmaltado, cobre Acero inoxidable Aluminio Total Crecimiento a

2003 556 754 1.134 2.444 16%

2004 589 873 933 2.395 -2%

2005 873 955 1.079 2.907 21%

2006E 1.124 1.082 1.130 3.336 15%

Un prolongado traslado de centros de fabricación de un importante proveedor de recipientes de aluminio afectó a las entregas durante seis meses en 2004.

Fuente: «Cookware – US», Mintel International Group Limited, noviembre de 2007.

Anexo 2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

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Porcentaje de ventas al consumidor por mes, 2005 6,1 6,7 6,9 7,0 9,4 10,4

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

8,4 8,1 7.0 6,5 9,5 14,0




Anexo 3 Principales conclusiones del estudio de mercado sobre hogares con ingresos superiores a 75.000 dólares realizado por Orion, junio de 2003 •

El 50% poseía al menos 5 recipientes para cocinar, y el 25% poseía más de 12.

•

El 32% había comprado sus recipientes para cocinar en hipermercados (por ejemplo, WalMart), el 29% en grandes almacenes (por ejemplo, Macy’s), el 24% en tiendas especializadas en cocinas (por ejemplo, Williams Sonoma) y el 15% en «otros» (por ejemplo, Internet, catálogos, Home Shopping Network).

•

El 30% mencionaba el precio como el criterio más importante al seleccionar recipientes para cocinar, el 10% lo mencionaba como el criterio menos importante.

•

El 25% buscaría recipientes que «hicieran juego» con la decoración actual de sus cocinas.

•

Los encuestados clasificaban los siguientes criterios por orden de importancia: 1) Calidad. 2) Prestaciones. 3) Precio. 4) Marca. 5) Facilidad de uso. 6) Forma. 7) Aspecto profesional. 8) Diseño estético. 9) Color.

•

El 50% creía que elegiría una marca que reconociera; el 35% afirmaba que no.

•

A la hora de decidir dónde comprar recipientes para cocinar, el 30% afirmaba que iría a tiendas con expositores atractivos, el 25% prefería las tiendas que daban un servicio completo y tenían dependientes informados, el 20% «esperaría a que hubiera rebajas para ir a comprar», y el 10% decía que podría responder a publicidad en televisión, radio, revistas o periódicos.

•

El 55% recibía recipientes para cocinar como regalo o los compraba para regalar.

•

El 39% veía programas de cocina en televisión y el 18% compraba recipientes vistos en programas de cocina.

•

El 30% se animaría a comprar nuevos recipientes para cocinar si le ofreciesen descuentos, y el 20% si le diesen un obsequio con la compra.


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300 250 200 150

Precio medio minorista en 2006

36,29 41,52 86,26 134,36

Primavera 36,13 29,07 129,70 131,68

Otoño

2002

41,73 22,00 107,82 174,67

Primavera 31,79 18,02 220,50 222,54

Otoño 47,54 22,00 129,39 275,44

Primavera 33,96 29,65 265,89 184,36

Otoño

Pedidos de unidades (en miles) 2003 2004

Precios de Culinarian y pedidos de unidades por línea, 2002-2006E

d

c

b

a

2002 54.898 1.647

2003 69.157 2.075

2004 82.272 2.468

2005 86.046 3.012

Descuento del 20% 120,00 62,40 52,05 10,35

2006E 104.152 4.166

27,10 25,00 277,57 152,75

Otoño

2005

35,56 36,53 236,35 166,60

37,93 29,07 364,47 222,54

2006 Otoño Primavera (estimado)

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Media de las contribuciones por unidad de cada modelo de la línea CX1. Esto equivale al precio mayorista menos todos los costes variables por unidad, incluida la parte de los gastos generales, de administración y venta, así como los costes de la mano de obra directa y la materia prima.

Incluye gastos generales y de administración, gastos generales de fabricación, el 7% de los gastos de venta, el 5% de los gastos publicitarios y promocionales, la mano de obra directa y las materias primas.

Los distribuidores compartían el coste de la promoción con Culinarian reduciendo un 4% su margen.

Media del precio de venta recomendado de cada modelo de la línea CX1.

No promocionado 150,00 72,00 52,05 19,95

Datos de precios y costes de la promoción de CX1 de Culinarian en 2004

Por unidad Precio medio minorista Precio medio mayorista Costes variables Contribución media

Anexo 6

En miles de dólares Ingresos de Culinarian Total gastos publicitario de Culinarian

Gasto publicitario de Culinarian, 2002-2006E

Precio medio minorista de todos los productos y piezas de juegos de la línea.

Anexo 5

a

47,54 40,69 207,02 204,23

Primavera

NOTE: Primavera hace referencia a los meses de enero-junio, y Otoño a los meses de julio-diciembre.

PROX 1 SX1 DX1 CX1

Serie

Anexo 4

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Anexo 7

Pedidos de la línea CX1 de los distribuidores, 2002-2004

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total temporada de primavera Total temporada de otoño Total anual Índice anual

2002 11.661 10.314 14.412 38.870 37.965 21.137 134.359 131.683 266.042 100

2003 46.201 20.267 27.717 24.982 26.079 29.420 174.666 222.544 397.210 149


2004 26.133 24.711 47.191 89.423 48.373 39.605 275.436 184.356 459.792 173

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