Las tres claves del empowerment – Ken Blanchard
El reto de pasar al empowerment: Consiste en liberar el poder interior de las personas para lograr resultados, significa un cambio de cultura. Los miembros de los equipos deben sentir que son dueños de su trabajo y que desempeñan un papel fundamental.
Que es el empowerment? Es dar a la gente la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones importantes, es una manera de involucrar a los miembros de los equipos como si fueran socios para determinar el éxito o fracaso de una empresa. Implica un cambio fundamental, sustituyendo hábitos antiguos por otros nuevos, transformando conductas, practicas y maneras de relacionarse.
Las tres claves para el empowerment: Clave 1: Compartir la información con todo el mundo. Al compartir la información se gana confianza y pertenencia, ya que los miembros se dan cuenta que los incluyen y que confían en ellos. Además la gente sin información no puede actuar responsablemente.
Clave 2: Potenciar la autonomía a través de los limites. Consiste en indicar a los miembros cuales son los limites dentro de los cuales pueden actuar con autonomía.
Clave 3: Los equipos sustituyen a la jerarquía. Este es un proceso paulatino en el que las antiguas funciones de la jerarquía se van delegando en los equipos auto-dirigidos. La conclusión es que los equipos son mas eficaces que los individuos en situaciones complejas.
Las tres fases en el proceso de cambio al empowerment. Primera fase: Emprender y dirigir. Aquí se sientan las bases de la nueva cultura, conlleva la necesidad de actuar y comprometerse con el cambio. En este momento todos tendrán sentimientos encontrados, la idea es atractiva para los miembros como para los lideres, pero en el fondo también les preocupa aventurarse a un mundo desconocido y la sinceridad de los directivos respecto de la decisión de cambiar.
Segunda fase: Cambio y desaliento. Aquí ya hay suficiente información sobre cual es el rumbo como para saber que no sabe como llegar. Todos se sienten desanimados. Esto se da porque no es fácil el proceso, por las falsas expectativas además de que el cambio de cultura no es fácil.
Tercera fase: Adoptar y perfeccionar el empowerment. Aquí ya vemos los primeros logros, pero el empowerment aun no se siente como natural por lo que se debe seguir avanzando. La gente actúa con mayor responsabilidad y los lideres se van sintiendo más cómodos delegando.
Aplicar el liderazgo situacional.
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Brian Forray
Desarrollo Gerencial 1
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Se creo para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo de uno a uno. Este consiste en adaptar el liderazgo (combinación de apoyo y dirección) a las distintas situaciones y niveles de desarrollo de un individuo (combinación de competencias y compromiso) para dar respuesta y resolver las preocupaciones en cada fase del proceso de cambio hacia el empowerment.
Existen cuatro estilos de liderazgo El liderazgo situacional del equipo: Consiste de cuatro fases, primero la orientación (en donde los miembros comienzan con expectativas poco realistas sobre el empwerment, aquí se les debe enseñar a trabajar en equipo), la segunda fase es la de insatisfacción (se crea una dependencia de la figura del líder, hay insatisfacción, falta de comunicación, se genera una gran necesidad de apoyo y dirección), la tercera fase es la integración (los ánimos mejoran, también las habilidades, mejora la comunicación, aumenta la confianza, se deben eliminar los obstáculos a su funcionamiento) y la cuarta fase corresponde a la producción (el equipo ya adquirió el empowerment, todos comparten el liderazgo)
Primera fase: Emprender y dirigir el viaje. Clave 1: Compartan la información para iniciar el proceso. Primero se debe generar confianza eliminando las barreras que los diferenciaban de los directivos y proporcionarles la misma información. Al abrir la información las barreras desaparecerán. Los miembros deben saber como funciona y cuales son los objetivos de la organización. Muchas veces a los lideres les cuesta compartir la información porque creen que es demasiado confidencial. La información debe estar al alcance de todos. Es recomendable no apartarse de la zona en la que los integrantes se sienten cómodos y luego incrementar la dificultad y confidencialidad. Para compartir la información se recomienda la utilización de reuniones. Lo que se pretende es que la gente se sienta responsable por los resultados de la empresa.
Clave 2: Potenciar la autonomía a través de los limites. Se debe expresar con claridad lo que las personas deben hacer, darles libertad para aplicar sus habilidades para el logro de esos objetivos, esta es la razón de los limites al inicio. Debe quedar en claro que no tomaran todas las decisiones y que los directivos seguirán tomando las decisiones estratégicas, mientras que los grupos se dedicaran a las cuestiones operativas. Se debe desarrollar una ideología central a la que todos adhieran para que sea efectiva. Cuando las personas comienzan a recibir información importante surge la necesidad de definir los limites, la definición de los objetivos del rendimiento personal producto del dialogo entre miembros y lideres, ya que los acuerdos funcionan mejor que las ordenes. Estos grupos deben aprender a, básicamente, auto-dirigise, también nociones de contabilidad, maneras de medir eficacia y a calcular beneficios. Por su parte los lideres deben disfrutar trabajando en equipo con su personal y a enseñar ideas y habilidades. Con esto esperamos que los grupos sean capaces de resolver problemas.
Clave 3: Los equipos sustituyen a la jerarquía.
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Esto se debe a que los equipos que trabajan con empowerment son más eficaces que los individuos (porque han definido objetivos comunes que le permiten trabajar como una unidad cohesiva). Por lo general los resultados no se ven en las primeras fases. Lo importante en esta etapa es que aprendan a auto-dirigirse, que se sientan responsables. Los grupos deben comenzar a utilizarse en el cambio hacia el empowerment cuando ya tienen mayor confianza y cuando han adquirido practica en compartir información. Los grupos deben ser creados tempranamente pero no al principio.
Segunda fase: Cambio y desanimo. Clave 1: Compartan mas información y escúchenla. El desanimo será inevitable. Surgen sentimientos negativos e inhibidores de la conducta, pareciera que la gente dudara de sus lideres, para abordar este tema se deberá compartir la información de otra manera a como lo hacíamos en la primera. Aquí abriremos aun más la información. Una de las principales causas de la frustración es que las expectativas iniciales no coinciden con la realidad. Acompañando esto, compartir mas la información, el líder deberá aplicar un buen estilo de apoyo, ya que no solo deberá dirigir sino también escucha (elevada dirección y apoyo) ya que se generaran reacciones de distintos tipos (positivas y negativas). Para animar a las personas hay que mostrar que las cosas están cambiando, dedique tiempo a mostrar a las personas que sus esfuerzos valen la pena. En la medida que la el rol de estos grupos aumenta los lideres deben renunciar a parte de su control y compartir los beneficios con los miembros.
Clave 2: Amplíe los limites para generar mas autonomía y responsabilidad. Cuando el desanimo se hace cada vez más grande, algunas personas de la organización querrán rendirse, precisamente cuando la responsabilidad y la concentración son mas necesarias. Aquí los equipos pueden concentrarse en fijar objetivos y en el desarrollo de sus habilidades. El éxito debe medirse no por indicadores económicos sino por un amplio conjunto de objetivos. Genere un sistema de compensaciones que permita a los miembros sentirse propietarios, este cambio precisa centrarse en el rendimiento del equipo y no de los individuos. Por ultimo las decisiones deben tener un mayor alcance.
Clave 3: Dejen que los equipos asuman funciones jerárquicas. Es importante que se les den problemas que puedan resolver, que tomen decisiones más importantes y que estas sean por consenso.
Tercera fase: Adoptar y perfeccionar el empowerment. Primera clave: Compartir mas información para impulsar el rendimiento.
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Brian Forray
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A pesar de que ya se ven resultados el empowerment aun no es un habito, por lo que se debe seguir avanzando. Aquellos individuos nuevos deben ser adoctrinados. A esta altura debe haber un total compromiso de los directivos.
Segunda clave: Incorpore los limites en el sistema de valores. El reto consiste en dar él ultimo paso, es decir que los sistemas de valores incorporen los limites por completo. Muchos de los antiguos limites jerárquicos tienden a ser sustituidos por una visión y unos valores que se instalen en las propias personas, asimismo estos grupos incorporaran la mayoría de las antiguas funciones jerárquicas. Estos objetivos deben centrarse en dar mayor participación. Los equipos deben mantener informados del progreso y desviaciones, a los altos directivos.
Tercera clave: Dejen que los equipos sustituyan a la jerarquía. Pueden encargarse de contratar a los nuevos miembros, realizar evaluaciones de rendimiento individual, preparar y supervisar presupuestos y organizar la compra de maquinarias. Los equipos deben mantener la meta inicial, esto toma tiempo y esfuerzo, de otra manera perderán la capacidad de auto-dirigirse.
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