2011 Yurelio Fashion

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DISTRIBUCION DE PLANTA PARA PROCESOS SECUENCIALES CON TASAS DE PROCESAMIENTO RAPIDAS CASO: EMPRESA “YURELIO FASHION”

ASIGNATURA

:

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PARALELO

:

“C”

DOCENTE

:

MSc. . JAVIER AVILA VERA

UNIVERSITARIOS;

ARUQUIPA CAHUANA MARCELO PILLCO TITO DANITZA SOLIZ ZACONETA KATIANA CINTYA

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Asesoramiento Operativo

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INDICE GENERAL

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………………………

5

1.1 Descripción Descripción de la Industria .................……………………………….………………… …………………………

7

1.2 Características Características del Tipo de Empresa………………………………………………………… ………………………

8

a)

Según su Naturaleza……………………………………………………………………….……… Naturaleza……………………………………………………………………….……… …………………

8

b)

Según su Forma Jurídica…………………………………………………………….……………… Jurídica…………………………………………………………….……………… ………………

8

c)

Según su Dimensión…………………………………………………………………….……………………………

8

d)

Según su Ámbito de Actuación…………………………………………………… Actuación…………………………………………………….…………………………… .……………………………

8

e)

Según la Titularidad Titularidad de su Capital………………………………………………….…………………………… Capital………………………………………………… .……………………………

9

1.3

Antecedentes Antecedentes de la Empresa……………………………………………………….………………………… ………

9

1.4

Justificación Justificación del Estudio…………………………………………………………….………………… …………………

10

1.5 Objetivo del Trabajo…………………………………………………………………….………………… Trabajo…………………………………………………………………….………………… ………………

11

a.

Objetivo General……………………………………………………………………………….……………………… 11

b.

Objetivo Especifico………………………………………………………………………….…………………… Especifico………………………………………………………………………….…………………… ……

11

DESCRIPCION DEL AREA OPERATIVA OPERATIVA ………………………………………………………….……………… …

13

2.

2.1 Esquema Sistemático………………………………………………………………………………….…………………… 14 2.2 Organigrama……………………………………………………………………………………………….…………………… 15 2.3 Descripción Descripción de Maquinas…………………………………………………………………………….……………… …… 16 2.4 Registro del Talento Humano…………………………………………………………………………………… Humano…………………………………………………………………………………… ……… 19

CONCEPTUALIZACIÓN CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA…………………………………………………………………………… ………… 21

3.

3.1 Gestión de Empresa…………………………………………………………………………………………………………

22

3.2 Administración Administración de Operación…………………………………………………………………………………………… Operación………………………………………………………………………………………… … 23 3.3 Tema Específico……………………………………………………………………………………………………………….

24

a)

Misión………………………………………………………………………………………………………………………

24

b)

Visión………………………………………………………………………………………………………………….……

25

c)

Objetivos Estratégicos………………………………………………………………………………………………. 25

d)

Capacidad Capacidad Fundamental del Área Operativa…………………………………………………… Operativa……………………………………………………………… …………

e)

Prioridades Prioridades Competitivas……………………………………………………………………………………… …… 26

f)

Estrategia de Operaciones……………………………………………………………………… Operaciones…………………………………………………………………………………………. …………………. 28

g)

Diseño del Flujo del del Proceso…………………………………………………….…………………………… …… 30

h)

Distribución Distribución de Planta…………………………………………………………………………….…………… ……

25

31

METODOLOGÍA METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………………… ………………………

37

4.1 Objetivo……………………………………………………………………………………………….…………………………

38

4.2 Método de la Investigación………………….…………………………………………… Investigación………………….……………………………………………………….………………… ………….…………………

38

4.

Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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4.3 Tipo de la Investigación………………………………………………………………………….………………………… 38 4.4 Formulación del Problema………………………………………………………………………….……………………

39

4.5 Delimitación Temporal……………………………………………………………………………….……………………

40

4.6 Diseño de la Investigación…………………………………………………………………….…………………………

42

ANALISIS DE LA SITUACIÓN………………………………………………………………………………….………… 43

5.

5.1 Descripción del Modelo Actual………………………………………………………………………………….……

44

a)

Misión………………………………………………………………………………………………………………………

44

b)

Visión………………………………………………………………………………………………………………….……

44

c)

Objetivos Estratégicos……………………………………………………………………………………………….

44

d)

Capacidad Fundamental del Área Operativa………………………………………………………………

44

e)

Prioridades Competitivas…………………………………………………………………………………………… 44

f)

Estrategia de Operaciones…………………………………………………………………………………………. 45

g)

Diseño del Flujo del Proceso…………………………………………………….…………………………………

45

h)

Distribución de Planta…………………………………………………………………………….…………………

50

5.2 Descripción de las debilidades encontradas……………………………………...………………………… .…

51

a)

Misión ……………………………………………………………………………………………………………….………

b)

Visión………………………………………………………………………………………………………………….……

c)

Objetivos Estratégicos…………………………………………………………………………………….…………

d)

Prioridades Competitivas………………………………………………………………………………….………

e)

Estrategia de Operaciones………………………………………………………………………………….……… 52

f)

Diseño del Flujo de Proceso………………………………………………………………………………….……

52

g)

Distribución de Planta……………………………………………………………………………………….………

52

51 51 51 51

5.3 Conclusiones……………………………………………………….…………………………………………………………

52

PROPUESTA……………………………………………………………….…………………………………………………

55

6.

6.1 Descripción del Modelo Propuesto Optimizado…………………….…………………………………………

56

a)

Misión……………………………………………………………………………………………………….………………

56

b)

Visión…………………………………………………………….…………………………………………………………

56

c)

Objetivos Estratégicos……………………………………….………………………………………………………

d)

Capacidad Fundamentales………………………………………….……………………………………………… 57

e)

Prioridades Competitivas……………………………………………….…………………………………………

f)

Estrategia de Operaciones…………………………………………….…………………………………………… 57

g)

Diseño del Flujo del Proceso…………………………………………….…………………………………………

56

57

57

Diagrama de Explosión de la Chaqueta……………………………………….………………………………… 58 Diagrama de Explosión del Pantalón….……………………………………….…… Pantalón….……………………………………….……………………………… ………………………… Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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Diagrama de Explosión de la Camisa…………………………………………………………….………………

60

Diagrama de Especificaciones de la Chaqueta……………………………………….……………………… 61 Diagrama de Especificaciones del Pantalón….………………………………………….…………………

62

Diagrama de Especificaciones de la Camisa…………………………………………………….……………

63

Diagrama de Ensamble de la Chaqueta……….……………………………………………….……………… 64 Diagrama de Ensamble del Pantalón…………….…………………………………………….………………

65

Diagrama de Ensamble de la Camisa……………………………………………………….……………………

66

Diagrama de Flujo para la fabricación de la Chaqueta……….…………………….…………………

67

Diagrama de Flujo para la fabricación de la Pantalón.……….…………………………….…………

69

Diagrama de Flujo para la fabricación de la Camisa….……….……………………………….………

71

Distribución de la Planta por Producto……………………………………………………….………………

73

6.2 Comparación del Modelo Actual y el Propuesto…………………………………………………………….…

77

h)

6.3 Descripción de los Resultados Esperados…………………………………………………….…………………… 83 6.4 Costo – Beneficio……………………………………………………………………….……………………………………

83

6.5 Recomendaciones…………………………………………………………………………….………………………………

84

7. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………………

86

7. ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………………………

88


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1. INTRODUCCIÓN. GRÁF ICA Nº 1 – INTRO DU CCIÓN.

INTRODUCCION

DESCRIPCION DE LA INDUSTRIA

CARACTERISTICAS DEL TIPO DE EMPESA

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

OBJETIVOS DEL TRABAJO •OBJETIVO GENERAL •OBJETIVOS

ESPECIFICOS

FUENTE: Elaboración Propia. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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Las PyME’s, son Pequeñas y Medianas Empresas, con un número no muy grande de trabajadores, y con una facturación moderada. En diversos países, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economía. Y es que en muchos casos, las PYME, son las empresas, que más empleo generan dentro de una nación. Y es muy sencillo, tomar nota del por qué. En toda nación, la mayoría de las empresas no pueden ser grandes corporaciones. En nuestro país genera más del 80% del movimiento económico. Siendo éstas empresas, entidades independientes que son creadas para ser rentables, sus ventas anuales en valores no excede un determinado monto al igual que el número de las personas que las conforman. Pero como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, capacidades técnicas y financieras que le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad. Bolivia es un país que tiene a sus Pymes como tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las grandes empresas se valen de empresas subcontratadas menores para realizar servicios u operaciones que de estar incluidas en el tejido de la gran corporación redundaría en un aumento de coste. Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con empresas pequeñas, como por ejemplo el caso de las cooperativas agrícolas. Las PyME’s son hoy en día un gran aporte para el desarrollo de nuestro país, generando fuentes de empleo, por ello han surgido como soluciones inmediatas a la falta de empleo y a la supervivencia de la población más necesitada.

1.1.- DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA “Yurelio Fashion” es una PyME que se dedica a la confección de ropa fina para caballeros, damas y niños. Cuenta con taller propio, maquinaria industrial para Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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realizar diferentes diseños. Sus productos cumplen con las normas básicas de garantía de calidad, legalmente establecida.

1.2.- CARACTERISTICAS DEL TIPO DE LA EMPRESA a. Según su naturaleza. Esta es una empresa industrial ya que adquiere materia prima, material directo y utiliza maquinaria, instalaciones, al ser humano y otros para transformar el material hasta obtener un producto final a través de uno o varios procesos de transformación, para luego comercializar .

b. Según la forma jurídica Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir como una empresa unipersonal, la cual solo pertenece a una persona y este es responsable en forma ilimitada de todas las obligaciones sociales de su empresa frente a terceros, por lo general cumple disposiciones legales principalmente de impuestos. Es la forma más sencilla de establecer el negocio por ser PyME y de carácter familiar.

c. Según su dimensión Según los principales indicadores que son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Con este criterio sabemos que es una microempresa por contar con 10 trabajadores.

d. Según su ámbito de actuación En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir como una empresa local. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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e. Según la titularidad del capital. Es una empresa privada, cuya titularidad corresponde a particulares y cuyo objetivo es la obtención de lucro repartible.

1.3.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA. Yurelio Fashion, nace por el emprendimiento de los hermanos Yuri y Elio Sillerico Plata quienes trabajaron desde sus 14 y 13 años respectivamente en el rubro de la costura, al pasar del tiempo fueron adquirieron en pequeños talleres, en la empresa AMETEX, y talleres en la República de la Argentina experiencias y nuevas técnicas para la elaboración de trajes formales. Al desarrollar el oficio de diseño y confección de prendas finas formales decidieron aperturar su propio negocio, el cual fue legalmente establecido el 1 de Octubre de 2003 en la ciudad de La Paz – Bolivia con un taller pequeño y con apenas tres personas trabajando en la empresa. Hoy en día muestra un crecimiento por lo cual se busca en nuevo ambiente para incrementar su capacidad productiva, actualmente cuenta con ocho empleados y más de quince productos diferentes que se ofrece a la población, como ser trajes formales, abrigos, camisas, chamarras, blusas y otros. También comercializa una variedad de accesorios complementarios para estas vestimentas. Cabe recalcar que el nombre de la empresa “YURELIO FASHIÓN” es la fusión de los nombres de los hermanos Yuri y Elio. Actualmente la empresa cuenta con un ambiente arrendado donde está instalada la planta de producción, el cual está ubicado en la Calle Nicaragua N° 1759; Miraflores a tres cuadras de la Plaza triangular y también cuenta con una sala de exposición y venta ubicado en la Avenida Saavedra No 1923 esquina Villalobos en la zona de Miraflores.


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IMAGEN Nº 1 - PLANO DE UBICACIÓN Yurelio Fashion Nº 1923

1.4.- JUSTIFICACION DEL ESTUDIO. El presente trabajo busca ayudar a la empresa con los actuales problemas que atraviesa en el área operativa, proponiendo soluciones para lograr una mayor productividad y un uso adecuado de los recursos. A raíz de las diferentes visitas a la empresa, teniendo en cuenta el conocimiento previo acerca del área operativa, la dificultad que resalto fue la distribución de su maquinaria en general, lo cual dificulta inmensamente al proceso de transformación afectando los tiempos de entrega, costos altos por inventarios ociosos y operaciones lentas, aspectos que no permiten alcanzar mejores niveles de productividad, frente a esta situación es necesario que la empresa responda a los desafíos de la presente coyuntura con cambios radicales y estratégicos en sus procesos productivos, para tal efecto es vital realizar una

“Redistribución de

planta”. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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1.5.- OBJETIVOS DEL TRABAJO. a. Objetivo General. Identificar la distribución de planta para especializadas y

implementar divisiones

al mismo tiempo conseguir tasas de procesamiento

rápidas.

b. Objetivos específicos. Alinear de Misión, Visión y Objetivo Estratégico. Determinar las capacidades fundamentales del área operativa. Determinar y estudiar las prioridades competitivas actuales para mejorar aquellas que ya son parte de la empresa. Determinar las prioridades competitivas y la estrategia de operaciones. Describir y analizar el proceso transformación que se lleva a cabo en la empresa para identificar las dificultades que se presenta en el mismo. Determinar los tiempos de los procesos de transformación. Consolidar una apropiada distribución de planta considerando la situación actual de la empresa.


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2. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA OPERATIVA.GRÁFICO Nº 2:

Fuente: Elaboración propia. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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2.1 ESQUEMA SISTÉMICO. GRAFICA Nº 3:

PROCESO

SALIDA

Materia Prima: Tela Bellavista Tela Oveja Tome Tela Hitela Tela Barrington Tela B.S.L.

Materiales: Hilo, forro, botones, pellón, cremallera, petrilla y etiquetas.

Mano de Obra: Diseñador Cortador Operador de máquina recta. Operador de máquina overlock. Planchador Ayudante

Capital: Maquinas necesarias.

RETROALIMENTACIÓN


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En la gráfica (3) se refleja la situación operativa representada como sistema que muestra las entradas que son las materias primas e insumos, junto con la mano de obra que se identificara más adelante, y un capital de trabajo en maquinaria y equipo; dentro de los procesos de transformación de la empresa se aprecia una semejanza a la confección de los trajes formales de vestir, instruido por el dueño de la empresa, por lo último en la salida tenemos las diferentes prendas de vestir que la empresa ofrece. A continuación tenemos información adicional acerca la anterior gráfica. CUADRO Nº 1 – TIPOS DE TELA PARA LA TRANSFORMACIÓN.

Tela

Procedencia

Bellavista

Peruana

Oveja Tome

Peruana

Hitela

Chilena

Barrington

Chilena

BSL

Indonesia

Fuente: Elaboración propia. 2.2 ORGANIGRAMA. “Yurelio Fashion” no cuenta con un organigrama definido, pero según la entrevista realizada al propietarios de la empresa, los señores Yuri y Elio Sillerico Plata que son los encargados del diseño y el corte, además cuenta con 8 operarios que se encargan de todo el proceso de costurado y acabado de la confección de ropa fina para caballeros, damas y niños.


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2.3 DESCRIPCIÓN DE MAQUINAS. La empresa “Yurelio Fashion” cuenta con las siguientes máquinas: CUADRO Nº 2:

MAQUINAS DESCRIPCIÓN Nº 2 OVERLOCK GEMSY 757 F 1 OVERLOCK SENWING LW 4 RECTA JACK JK-850-H 2 RECTA GEMSY 2 RECTA SUZUKI - SE 200 1 OJALADORA PC 500 1 FUSIONADORA

Fuente: Elaboración propia.

CUADRO Nº 3

MÁQUINA OVERLOCK GEMSY 757F Overlock 5 hilos. Lubricación automática. 5000 puntadas por minuto. Regulador de diferencial. Regulación largo de puntada por pulsador. Enfriador de agujas. Siliconador de hilos. Motor ½ HP, 2850 Revoluciones por minuto. 5000 puntadas por minuto. Opcional sistema de atraque.


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OVERLOCK SENWING LW Overlock 3 hilos tanque Lubricación automática Regulador de diferencial Regulación largo de puntada por pulsador Enfriador de agujas Siliconador de hilos Motor ½ HP, 2850 Revoluciones por minuto. 5000 Puntadas por minuto. Opcional accesorio dobladillador.

MÁQUINA RECTA JACK JK-850-H Costura de línea recta Lubricación automática. Velocidad máxima de costura 1800 puntadas por minuto. Elevación máxima del pie: 16 mm. Longitud de la puntada 0-8mm. Rotación de gancho grande para hilo grueso. Barra de aguja carrera de 37 mm. MÁQUINA RECTA GEMSY Lubricación automática. Palanca de tipo inverso de alimentación. Hasta 5500 puntadas por minuto. Elevación máxima del pie:13 mm. Longitud de la puntada: 0-5 mm. Puntos máximo: 6 puntos por pulgada. Sistema de aguja: DBx1 (16x231) (16x257) . Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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MÁQUINA RECTA SUZUKI SE 200 Sistema de lubricación por bomba de aceite. Funcionamiento fiable.

es

estable

y

Máxima longitud de la puntada: 5 mm. Elevación máxima del pie:13 mm Máx. velocidad de costura ha llegado a 5000 puntadas p/minuto. OJALADORA PC500 Lubricación automática . Sistema de recuperación de aceite, evitando eventuales salpicaduras en la prenda. Corte de terminación precisa y refinada. Su mecanismo sincrónico previene eficazmente el eventual salteo. FUSIONADORA Operatividad en altitudes entre 0m a 5.000m sobre el nivel del mar. Operatividad con humedades relativas entre 0 y 95%. Operatividad entre -10ºC y 50ºC. Opera en condiciones de viento de hasta 15m/s.


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2.4 REGISTRO DEL TALENTO HUMANO. El área de producción cuenta con 8 operarios, donde se trabajan 6 días, los empleados tienen una función y especialización determinada, que se refleja en el siguiente cuadro:

CUADRO Nº 4 – Registro del talento Humano.

TRABAJADOR

FUNCIÓN

Operario 1

Diseñador

Operario 2

Cortador

Utilización de máquinas y/o herramientas

Software, Plantillas de confección y tizas Agujas , alfileres, reglas y tijeras - Máquina Recta

Operarios 3-10

-Máquina Overlock Costurero

- planchas - Ojaladora -Fusionadora

Fuente. Elaboración propia.


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3. CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA. GRAFICA Nº 4:

CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA

• Objetivo General •Objetivos Específicos

GESTIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

TEMAS ESPECÍFICOS MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CAPACIDADES FUNDAMENTALES

PRIORIDADES COMPETITIVAS

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

DISEÑO DE FLUJO DEL PROCESO

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA


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3.1 GESTIÓN DE EMPRESA. Debemos decir que el concepto de gestión aplicado a la administración de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la empresa:

1. Planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados.

2. Organización, en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados. Corresponde cumplir al concepto de gestión.

3. La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.

4. El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio. Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración de empresas en base al concepto de gestión. El mismo aporta un nivel mucho más alto de Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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organización permitiendo así que la empresa pueda desempeñarse muy bien en su área de trabajo. En el caso de que emprenda un nuevo negocio o una empresa, con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos empresariales, le recomendamos entonces que la administración correspondiente a su empresa se encuentre regida por el concepto de gestión, y de esta manera se aumentaran los niveles de posible éxitos que se pueda tener en la empresa

3.2 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Tradicionalmente entendemos que las operaciones "son el proceso de transformar materias primas en productos útiles y por consiguiente, agregarle valor a dicha materia prima; esto constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización". Entonces la Administración de Operaciones "es la planeación, organización, dirección, control y evaluación sistemáticos de la gama total de los procesos para la transformación de materias primas en bienes terminados o los suministros en servicios brindados". Originalmente se llamó administración de producción, pero ese término solía asociarse exclusivamente con las operaciones de manufactura, que limitaba un análisis general. Es importante señalar que la eficiencia de la Administración de Operaciones

desempeña un papel primordial en la

determinación de si una organización podrá cumplir o no sus metas y objetivos generales, de ahí su importancia en el estudio empresarial y organizacional.

Administración de operaciones como sistema. La Administración de operaciones, desde una visión de sistemas de las organizaciones, consta de cinco componentes básicos:

1. El Entorno.- Está conformado por aquellos elementos que influye en la organización y por ende en la función de operaciones, pero que esta no puede controlar. Estos elementos son las influencias culturales, políticas, Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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geográficas, legales económicas, organizacionales, de mercado y otros en los cuales el sistema de queda incluido.

2. Las Entradas.- Incluyen los Recursos humanos (Administradores y trabajadores), el capital (equipo, Instalaciones y dinero), suministros, materia prima, terrenos, energía, tecnología e información (análisis de mercado) suficiente para completar las operaciones.

3. Proceso de transformaciones.- Son las operaciones para la conversión de materia prima en productos. Como ejemplos estarían la conversión de bauxita (materia prima o mineral) en barras de aluminio en un horno eléctrico o de agua salada en agua dulce por medio de la desalinización. RSIDAD MAYOR DE SAN ÁNDRES

4. Las Salidas.- Son los bienes, servicios y residuos creados por medio de las transformaciones, por ejemplo, las fotocopiadoras de las plantas de Xerox y sus desperdicios, la formación y capacitación que brindan las universidades, etc.

5. Retroalimentación de desempeño.- Suministrada por los clientes, cierra el ciclo del sistema. Esta información permite a las organizaciones decidir si hacer cambios en los bienes o servicios provistos, los procesos de transformación aplicados y/o las materias primas, insumos o materiales utilizados.

3.3 TEMA ESPECÍFICO. a. MISIÓN. La misión es el propósito o razón de existir de una organización. En una declaración de misión se puede responder a preguntas básicas como: 1. ¿En qué negocio estamos? Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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2. ¿Qué necesidad llegamos a satisfacer? 3. ¿Cuáles son nuestros valores básicos? 4. ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o participación en el mercado, mediante los cuales medimos el éxito?

b. VISIÓN. La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

c. OBJETIVO ESTRATÉGICO. El objetivo empresarial es lograr determinar el lugar real donde queremos estar en los próximos años en forma cualitativa.

d. CAPACIDADES FUNDAMENTALES DEL AREA OPERATIVA. Son los recursos y fortalezas particulares del área operativa que su gerencia debe tomar en cuenta al formular la estrategia operativa. Las capacidades fundamentales del área operativa son los siguientes:

a) Mano De Obra Calificada Y Económica.- Son los trabajadores propenso al trabajo con alta productividad y hábiles para desarrollar actividades productivas; además su costo económico por su nivel de vida y el entorno económico de sus países. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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b) Tecnología.- Método particular de producir el bien tangible o intangible también puede generar una estrategia operativa que permita crear una ventaja competitiva.

c) Maquinaria y Equipo.- Son bienes de capital que producen grandes cantidades del producto y con economías de escala.

d) Instalaciones.- Es la infraestructura productiva que se encuentra ubicada cerca de la materia prima o clientes; o por el contrario puede contar con instalaciones flexibles que pueden manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volúmenes.

e. PRIORIDADES COMPETITIVAS. Otro de los elementos son las prioridades competitivas. Es decir que una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones para así conseguir superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades competitivas:

Costo: Operaciones de bajo costo, esto con el fin de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos, gastos generales y otros costos, con el fin de diseñar un sistema que baje el costo unitario de su producto o servicio

Calidad: Diseño de alto rendimiento, Incluye en su análisis las características superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicios; comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios.

Calidad consistente, Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseño. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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Tiempo: Entrega rápida, Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular inventarios.

Entrega a tiempo, Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados según lo prometido, y a menudo se considera óptimo un 95%. Por otra parte una organización de servicios, puede medir la entrega a tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres minutos para recibir dicho servicio.

Velocidad de desarrollo, Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción. En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y después analizar críticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin menoscabar la calidad.

Flexibilidad: Personalización, Es la capacidad de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente modificando los diseños de productos o servicios. Por esa circunstancia, es posible que los productos o servicios hechos a la medida de los clientes no tengan una vida útil muy larga.

Del proceso de Transformación, Describe necesariamente el grado de flexibilidad de adaptar el proceso de transformación, para satisfacer la producción de los nuevos productos o servicios.

Cantidad: Flexibilidad del volumen, Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas, por ejemplo: la velocidad de desarrollo o la entrega rápida.

Selección De Prioridades Competitivas.Es importante comprender que solo se puede escoger algunas de las prioridades competitivas, por dos razones fundamentales:

a) En ciertas situaciones, las compañías pueden lograr mejoras en muchas prioridades competitivas simultáneamente, sólo escogiendo fortalecer una sola prioridad competitiva. Ejemplo Mejorar en Calidad, la organización podrá abatir costos, incrementar la productividad y reducir el tiempo de entrega.

b) Por otro lado, se debe tomar en cuenta, que cualquier mejora adicional en un área, puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las demás. f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES: LA ESTRATEGIA DE FLUJO

Tomando en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para sus productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una Estrategia de Flujo, la cual determinará cómo se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado específico requiere. Existe lo siguientes tipos de estrategias de Flujo:

1. Estrategia De Flujo Flexible. Las empresas usan una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de máquinas, o empleados con diferentes conjuntos de habilidades, son agrupados y organizados en torno a los procesos que cada uno desempeña. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia, son las siguientes: Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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Talleres mecánicos Centros de salud Constructoras

2. Estrategia De Flujo De Línea. Las empresas usan una estrategia de flujo de línea para producir grandes volúmenes de productos o servicios normalmente estandarizados, para lo cual el equipo y los empleados están organizados en torno a ellos. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia, son las siguientes: Restaurantes de comida rápida Centros para lavado de automóviles Fabricantes de aparatos domésticos Fabricantes de productos electrónicos.

3. Estrategia De Flujo Intermedio. La Estrategia de flujo intermedio está a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la de flujo de línea. Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. En las manufacturas, si la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede fabricar algunos productos o componentes estándar antes de recibir los pedidos concretos de los clientes. En general el patrón del flujo sigue siendo desordenado, pero surgen ciertas rutas dominantes. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia, son las siguientes: Fabricantes de equipo pesado Fábrica de ropas Talleres de reparación de vehículos. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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g. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO - FASE DISEÑO DE FLUJO DE PROCESO. Esta fase describe los procesos, operaciones y procedimientos específicos que siguen las materias primas, componentes y los sub-ensambles a medida que éstos avanzan en el sistema de producción. Las principales herramientas que se utilizan en ésta fase son el diagrama de ensamble, hoja de operaciones y ruta, además del diagrama de flujo de proceso.

Diagrama de Explosión. Conocido también como dibujo de explosión o dibujo de ensamble, son útiles para observar todos los componentes del producto terminado sobre una línea de eje y la forma como éstos se ensamblan, adicionalmente muestra una vista completa de un producto terminado.

Diagrama de especificaciones. Este diagrama permite visualizar los componentes del producto desde una vista superior, frontal y lateral con sus respectivas medidas de longitud, altura y otros.

Diagrama de Ensamblaje. Este diagrama da instrucciones de ensamble en forma detallada e incluye también sub-ensambles si son necesarios, desde los componentes hasta el producto terminado.

Diagrama del flujo del proceso. Detalla lo que le sucede a la pieza, materia prima, productos en proceso o subensamble a medida que éstos avanzan en la línea de producción. Este tipo de diagramas detalla la siguiente información.

Generales Resumen de la simbología universal para procesos. Número total de actividades. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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Número total de minutos para toda la operación. Departamento. Identificación de la persona que realizo el diagrama. Identificación si el método es actual o sólo una propuesta.

Específicos El número de procedimiento o actividad. Distancias de desplazamiento. Tiempo de Ejecución. Simbología según el tipo de actividad o procedimiento. Descripción resumida de la actividad que se realiza . Para describir los diferentes tipos de actividad se utiliza la siguiente simbología universal: Operación que se realiza. Se transporta el componente. Se almacena el componente. Demora para procedimiento posterior. No se requiere documentación. Se lleva a cabo la inspección del componente.

h. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. La distribución de planta se define como la ubicación física de los centros de actividades Económicas dentro de una planta; de tal forma, de garantizar los siguientes aspectos: Mínimo recorrido de los materiales o personas. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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Mínimo costo de traslado interno. Funcionalidad en el proceso de transformación.

Objetivos. Facilitar el flujo de los materiales y productos en proceso. Maximizar la efectividad de las operaciones. Maximizar la eficiencia de la mano de obra, maquinaria y equipo. Reducir a su mínima expresión los peligros de seguridad o salud del Personal. Facilitar la comunicación frente a frente entre el personal. Mejorar el estado de ánimo de los empleados. Brindar mayor comodidad al cliente en tiendas que comercializan al detalle.

Factores Que Determinan La Distribución De Planta. La distribución de planta depende en cierta medida de los objetivos de eficiencia que se proponga la gerencia de operaciones. Los factores de distribución que deben analizarse y se deben tomar en cuenta son: La forma del proceso de transformación que se emplea. La capacidad instalada de la empresa. La secuencia y la velocidad deseada del flujo de trabajo. El suministro y traslado de materiales. La operatividad del trabajador. El numero de transportes necesarios. Costo del manejo de los materiales. La programación a futuro de sus ampliaciones. Una vez realizado este estudio se puede decidir el tipo de disposición de la factoría, determinando el movimiento total de materiales, el número de maquinarias necesarias, instalaciones de inspección, áreas para mantenimiento y asignación de ambientes de almacenamiento para materias primas, productos en proceso o productos terminados, si se diera el caso. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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DISTRIBUCION DE PLANTA POR PROCESO Se define la distribución de planta por proceso, cuando la factoría se distribuye agrupando las estaciones o departamentos de trabajo según su función, es decir, que se agrupan los los recursos (empleados, equipo, maquinaria e infraestructura) en torno al proceso.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1.- Facilita la supervisión

1.- Excesivo papeleo para órdenes de trabajo 2.- Facilita el aprendizaje 2.- Bastante recorrido de materiales y por eso los servicios requeridos son altos. 3.- Menor inversión en bienes de capital; 3.- El manejo de materiales es costoso. pues, existe divisiones especializadas. 4.- La maquinaria que se utiliza 4.- Costos de supervisión altos. es versátil 5.- El uso de equipos es más intenso.

5.- El proceso de transformación tiende a ser más lento. 6.- Menor costo por uso de energía 6.- La diversidad en las rutas y los flujos eléctrica. entrecruzados, requieren medios como carretillas, transportadoras eléctricas. 7.- Es flexible a los cambios en la mezcla 7.- La planificación y control de la de productos producción resulta más difícil

DISTRIBUCION DE PLANTA POR PRODUCTO Se define la distribución de planta por producto, cuando la factoría se distribuye en función precisamente de los requerimientos del "producto" en su avance uniforme y continuó hacia su acabado. Este tipo de distribución, permite que los departamentos de trabajo estén dispuestos en una trayectoria normalmente rectilínea, aunque no es la única y mejor, por lo que pueden adoptar las formas de L, O, S o U.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1.- Poco papeleo.

1.- El uso de equipos es menos intenso

2.- Poco recorrido de los materiales.

2.- Se requiere mayor inversión en bienes de capital.


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3.- Reduce el costo de supervisión.

3.- La maquinaria no es versátil.

4.- La secuencia está definida claramente.

4.- Menor flexibilidad a los cambios ca mbios en la mezcla de productos 5.- Elevados costos por uso de energía eléctrica. 6.- Alto riesgo por Obsolescencia de los bienes de capital.

5.- Tasas de procesamiento rápidas. 6.- Inventarios reducidos o nulos.

7.- Menos tiempo improductivo, a causa 7.- Mayor riesgo de re-diseñar la de los pocos cambios de producto y distribución para productos de vida manejo de materiales. corta.

Balanceo de línea y puestos de trabajo El balanceo de la línea de producción que permita identificar los puestos de trabajo, implica el agregar tareas individuales (sin violar los requerimientos de precedencia) dentro del número mínimo de puestos de trabajo, de manera que la suma de los tiempos de las tareas dentro de cada puesto de trabajo no exceda el tiempo del ciclo total. En ocasiones, es imposible agregar tareas dentro un número teórico de puestos de trabajo, por lo que, se debe usar un número mayor con alguna pérdida en la eficiencia. A continuación presentamos algunas fórmulas necesarias y el método del peso para organizar los puestos de trabajo balanceando la línea de producción.

a) FORMULAS. Rendimiento Del Puesto De Trabajo = (Tiempo Total Por Puesto De Trabajo X 100%) / Tiempo De Ciclo

RENDIMIENTO TOTAL DEL BALANCEO DE LINEA = (TIEMPO PROMEDIO TOTAL x 100%) / (No. de puestos) x (Tiempo de Ciclo)

b) MÉTODO DEL PESO. El método del peso permite establecer el número de puestos de trabajo con sus respectivas operaciones. El procedimiento que se sigue es el siguiente: Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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a) Determinar el tiempo promedio total b) Realizar el esquema del flujo c) Calcular el peso de las tareas, entendiéndose como la suma de tiempos de las tareas posteriores. d) Ordenar las tareas en forma descendente en función del peso e) Para el Balanceo de línea se asigna al primer puesto de trabajo, la tarea de mayor peso y se verifica si por tiempo o secuencia es posible asignar la siguiente tarea. Indudablemente, si le quedara tiempo y la secuencia le permitiera, inmediatamente se le asignará la siguiente operación en peso; si no fuera posible, por cualquiera de las razones expuestas esta operación será asignada al siguiente puesto de trabajo. Procediéndose de las misma manera hasta determinar el último puesto de trabajo.

Determinado los puestos de trabajo y sus rendimientos Tiempo de Ciclo = Mayor tiempo promedio de todas las operaciones Rendimiento Total Del Flujo =


(Tiempo Promedio Total X 100%) (Número De Puestos) X (Tiempo De Ciclo)

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4.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. GRAFICA Nº 5

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Deductivo

•

TIPO DE INVESTIGACIÓN Aplicada

•

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Causa Efecto

•

–

DELIMITACIÓN TEMPORAL

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Talento Humano

•


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4.1.- OBJETIVO. Adecuar una distribución de planta según el espacio y los procesos que en ella se efectúan para lograr la eficiencia de las operaciones minimizando los costos y tiempos de elaboración, detectando problemas y causas determinadas que afectan al sistema de producción.

4.2.- MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. Para realizar el diseño de distribución de planta de la empresa utilizaremos el

Método Deductivo, estos estudios sistemáticos nos llevaran a la solución de los problemas que existe dentro de proceso de producción de la organización. Para aplicar el método ya nombrado primero daremos a conocer el concepto:

MÉTODO DEDUCTIVO. Es aquel razonamiento que va de los hechos generales a los particulares y permiten extender los conocimientos que se tiene sobre una clase determinada de fenómenos a otro cualquiera que pertenezca a la misma clase. Que va el determinar aquel razonamiento de la productividad y rendimiento de toda el área operativa de la empresa hasta el comprender y relacionar los distintos componentes en este caso la distribución de planta y todos los aspectos que influyan en la misma.

4.3.- TIPO DE INVESTIGACIÓN. La tipo de investigación que se utilizará para el presente trabajo, es de forma aplicada, que se basa en realizar una investigación dirigida hacia la microempresa, viendo sus debilidades y problemas dentro del área operativa, aplicando conceptos teóricos adquiridos en la materia.


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INVESTIGACIÓN APLICADA. Este tipo de investigación busca el logro del objetivo pragmático de la ciencia, es decir, la aplicación práctica de los conocimientos teóricos a la realidad, para cumplir las exigencias de la utilidad social de los conocimientos científico, para incrementar el dominio humano sobre los fenómenos de la realidad con la mayor eficiencia y racionalidad posibles.

4.4 FORMULACIÓN DE PROBLEMA. Se realizó un análisis general del proceso de producción y de las operaciones que llevan a cabo en la empresa, donde existe uso intensivo de mano de obra y un no alineamiento de las máquinas respecto al proceso de producción. En nuestro criterio consideramos que si bien no existe un alto porcentaje de demora en el proceso de producción se podría incrementar la productividad a través de una redistribución de planta.

GRAFICA Nº 6:

CAUSA

EFECTO

• Inedecuada Distribución de planta.

• Cuello de botella. • Incremento de inventario de productos en proceso. • Costos producción Altos. • Proceso de tranformación lento. • Uso de horas extras.

• Ausencia de flujo de procesamiento. • Falta de coordinación del personal.

Fuente: Elaboración Propia. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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4.5.- DELIMITACIÓN TEMPORAL. El presente trabajo se delimitó considerando objetivos, actividades u operaciones, tareas, tiempos e indicadores de la elaboración del asesoramiento operativo a la empresa “Yurelio Fashion”, el cual se inicio el 12 de julio y concluyo con el mencionado el 26 de octubre del año en curso.

4.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 4.6.1 TALENTO HUMANO. La empresa cuenta con el siguiente personal operativo:

CUADRO Nº 5: TALENTO HUMANO Nº

Operario/Cargo

1

Diseñador

1

Cortador

8

Costureros

Fuente: Elaboración propia. GRAFICA Nº 7:

•

DISEÑADOR


Se encarga de realizar los diseños de de la prendas, utiliza modelos americanos, europeos y exclusivos basandose por los estandares de calidad y tomando en cuenta diferentes variables como ser: talla, diseño de la prenda, tipo materia prima (tela), color de la prenda y detalles requerido.

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CORTADOR


•

•

•

COSTURERO •


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Se encarga del cortado de la tela de acuerdo de los moldes ya elaborados por el diseñador.

Encargado de unión y confección de las partes, amplio conocimiento y experiencia de las prendas específicas. Encargado del planchado de las partes de los prendas como ser mangas, piernas , cuellos y otros y también de planchado final del producto. Encargado de realizar los ojales de las prendas y colocado de los botones, detecta fallas de los producto para su corrección respectiva.

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5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN. GRAFICO Nº 8

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL DESCRIPCIÓN DE DEBILIDADES ENCONTRADAS

CONCLUSIONES


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Analizando la situación de la empresa se identificó falencias en el proceso productivo que consideramos que genera demoras por la mala ubicación de las estaciones de trabajo y de sus diferentes máquinas que están involucrados en el proceso, no existe un flujo apropiado, por lo cual se forma tiempo ocioso el cual debe ser aprovechado para incrementar la capacidad de producción. Es por eso que con toda la información recabada y los detalles observados a continuación nos permitirá describir la situación actual del proceso de producción.

5.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ACTUAL. a. MISIÓN. Satisfacer las necesidades del cliente interno y externo: brindando productos de excelente calidad. Con personal capacitado para dar soluciones integrales que generen bienestar, compromiso y trabajo.

b. VISIÓN. Ser la organización líder, aplicando las mejores tecnologías de punta, en las áreas de confección y diseño, cumpliendo con las normas internacionales de calidad, para ser identificados como símbolo de excelencia.

c. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. La empresa no cuenta con objetivos estratégicos.

d. CAPACIDAD FUNDAMENTAL DEL AREA OPERATIVA. La capacidad fundamental de la empresa es mano de obra altamente calificada por lo cual los trabajadores son hábiles para desarrollar diferentes actividades en el proceso de producción, además su costo es bajo.

e. PRIORIDADES COMPETITIVAS: Calidad. La empresa tiene claro que la calidad es muy importante, hace énfasis a las Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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especificaciones que los clientes realizan.

Cantidad. La empresa tiene la capacidad de producir una cantidad medianamente numerosa en algunas épocas del año, pero también se produce cantidades mínimas en épocas de demanda baja, cabe recalcar que los productos no son almacenados por el alto grado de personalización.

Flexibilidad. La prenda tiene un alto grado de personalización el cual le da un valor agregado al diseño como tal. Asimismo, el cliente tiene la opción de personalizar el producto al agregar o quitar detalles específicos en el diseño final del producto. La satisfacción del cliente es un factor importante y decisivo.

Tiempo. La entrega de los pedidos se hace de acuerdo a las necesidades del cliente, el cual es entregado en un tiempo máximo de cuatro días y en caso de urgencia en dos días.

f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Los propietarios desconocen de este término, sin embargo se utiliza la estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de vestimentas a causa de las diferentes medidas de los clientes. Para tal efecto se utiliza diferentes máquinas y empleados con diferentes conjuntos de habilidades, vale recalcar que la producción es individualizada (un operario empieza y termina la elaboración de una prenda).

g. DISEÑO DE FLUJO DEL PROCESO. La empresa produce gran variedad de productos personalizados por lo cual es dificultoso definir formalmente los procedimientos

a seguir, ya que estos

procesos son individualizados, específicamente en la confección de las prendas, Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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y tampoco están claras las rutas que se deben seguir, ya que carecen de diagramas de: explosión del producto, de especificaciones, de ensamble y de flujo del proceso. Se realiza un registro de la cantidad producida semanalmente, como también de los tiempos de elaboración.

GRAFICO Nº 9 PROCESO DE PRODUCCIÓN

DISEÑO

MARCADO Y TRAZADO

CORTADO

CONFECCIÓN Y UNIÓN DE PARTES

PLANCHADO

A CARGO DE UN OPERARIO

Fuente: Elaboración propia. CUADRO Nº 6 NUMERO DE UNIDADES PRODUCIDAS POR SEMANA

Nº

PRODUCTO

1 PANTALÓN 2 CHAQUETA 3 CAMISA Fuente: Elaboración propia. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

NUMERO DE UNIDADES 13 13 60

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GRAFICO Nº 10

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CONFECCIÓN DE CHAQUETA MÁQUINA 1 CORTE 31 MINUTOS •

1. Corte de la tela.

•

2. Confección de la parte del tórax.

MÁQUINA 2

3. Fusión de la entretela y pellón.

RECTA 95 MINUTOS •

•

4. Confección de cuello, mangas, forro y unión con el tórax.

5. Ojales y colocado de

MÁQUINA 3 FUSIONADORA 10 MINUTOS

•

•

botones.

6. Bolsillos y etiqueta. 7. Planchado de la prenda.

MÁQUINA 4 RECTA 183 MINUTOS •

•

Tiempo Ocioso

MÁQUINA 5 • •

OJALADORA 19 MINUTOS


•

MÁQUINA 7 •

PLANCHADORA 17 MINUTOS

•


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GRAFICO Nº 11

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CONFECCIÓN DE PANTALONES MÁQUINA 1 CORTE 14 MINUTOS •

•

1. Corte de la tela. 2. Confección de las

MÁQUINA 2

piernas y bolsillos.


3. Confección de las •

piernas parte interna.

Tiempo Ocioso

4. Confección de la prietilla.

MÁQUINA 3 OVERLOCK 12 MINUTOS

•


•

botones.

6. Cierre y etiqueta.

MÁQUINA 4

7. Planchado de la prenda.


•

MÁQUINA 5 • •



•

MÁQUINA 7 •

PLANCHADORA 17 MINUTOS

•


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GRAFICO Nº 12

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CONFECCIÓN DE CAMISAS MÁQUINA 1 CORTE 9 MINUTOS •

•

1. Corte de la tela. 2. Pegado de la perilla.

MÁQUINA 2 •

FUSIONADORA 10 MINUTOS

•

3. Confección de mangas y tórax.

4. Confección de cuello y

MÁQUINA 3

unión con el tórax.


5. Fileteado, costura de la

•

Tiempo Ocioso

parte interior.


MÁQUINA 4

botones.


7. Planchado de la prenda.

•

MÁQUINA 5 OVERLOCK 22 MINUTOS

• •

MÁQUINA 6 • •


MÁQUINA 7 •

PLANCHADORA 9 MINUTOS •


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h. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. Tiene las maquinas y mesas acomodados de la mejor manera de acuerdo al criterio de los propietarios, aunque existe espacios considerables en las instalaciones y ambiente que pueden facilitar a un mínimo recorrido de distancias en el proceso de transformación.

IMAGEN Nº 2


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5.2 DESCRIPCIÓN DE LAS DEBILIDADES ENCONTRADAS. a. MISIÓN. No redacta el negocio al que se dedica, no describe el producto y la necesidad que se satisfacen o busca satisfacer, no hace mención a los objetivos de rendimiento.

b. VISIÓN. No responde a las preguntas tales como: ¿Para quién o quiénes? y ¿Para qué? No describe para quienes va dirigido los productos y la necesidad que se busca satisfacer.

c. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. La inexistencia de planes para la utilizar los recursos de la empresa a largo plazo significa un factor negativo para conservar la competitividad ya que se debe fomentar la realización de los cambios necesarios para la mejor adecuación y una respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto.

d. CAPACIDAD FUNDAMENTAL DEL AREA OPERATIVA. Si bien la capacidad fundamental de la empresa es la mano de obra altamente calificada, esta puede optimizarse mediante un proceso secuencial y herramientas de orientación, que ayuden a ser mucho más eficiente esta capacidad.

e. PRIORIDADES COMPETITIVAS. Los costos para la producción de grandes cantidades son altos por la utilización de horas extras, ya que el proceso de fabricación es lento y que existe una excesiva utilización de mano de obra. Sus procesos y procedimientos no son ordenados a plenitud. Esto también significa que la entrega de los productos terminados no son oportunos y existe una demora. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Predomina una estrategia de flujo flexible por producir una amplia variedad de productos y casi únicos, por su alto grado de personalización. Los operarios elaboran todo el proceso de costura de la prenda en forma individual. Por lo tanto el proceso de producción es lento.

g. DISEÑO DE FLUJO DEL PROCESO. Las debilidades encontradas en el proceso de producción son: Ausencia de diagramas definidos para diseñar el proceso de transformación. No existen unidades de medición de la capacidad productiva. Ausencia de registros de tiempos de transformación. Necesidad de horas extras.

h. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. No existe secuencia de las máquinas en proceso de transformación. Mala distribución del ambiente, teniendo espacios sin utilizar. Distancia significativa entre en corte y la confección. Uso inadecuado de máquinas y elevado costo por máquinas ociosas. Inventarios altos de materiales en proceso.

5.3 CONCLUSIONES.

Es necesario alinear misión, visión y los objetivos estratégicos, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.


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Los costos elevados por la utilización de horas extras en mano de obra y por una alta flexibilidad del proceso de producción, ameritan el estudio para disminuir estos costos, el cual pueden significar una prioridad competitiva.

La alta flexibilidad en los productos y la mano de obra calificada pueden aprovecharse de una mejor forma, optimizando el proceso de producción e incrementado las tasas de procesamiento .

Los procesos de transformación no son los más adecuados, es necesario establecer y definir un sistema de producción.

Se requiere un diagrama exposición, de especificaciones, de flujo de operaciones y diagrama de ensamble elaborado a medida y de acuerdo a sus necesidades con el fin de acortar tiempos y distancias de recorrido entre procesos.

La Distribución de planta actual genera costos de traslado de los materiales, el flujo de personal no es el adecuado, el proceso de producción tiende a ser lento, se requiere una nueva distribución de planta que mejore la eficiencia del área operativa.


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6. PROPUESTA. GRAFICA Nº 13

PROPUESTA DESCRIPCIÓN DEL MODELO PROPUESTO OPTIMIZADO

COMPARACIÓN DEL MODELO ACTUAL Y EL PROPUESTO

DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS

RECOMENDACIONES


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6.1 DESCRIPCION DEL MODELO PROPUESTO OPTIMIZADO. a. MISION

“Confeccionamos y comercializamos prendas finas para caballeros, damas y niños, para la población boliviana, con la mejores telas, buscando promover la innovación, calidad y confianza sobre la base de los procesos de mejora continua”.

b. VISION “Ser la empresa líder del mercado Nacional en la confección de prendas finas para caballeros, damas y niños mediante la aplicación de una tecnología avanzada y el desarrollo de las capacidades de nuestro talento humano, disponiendo de infraestructura adecuada a nuestro crecimiento y en cumplimiento de las normas internacionales de calidad”.

c. OBJETIVO ESTRATEGICO. CUADRO Nº 7 VARIABLES DEL OBJETIVO

MICROEMPRESA

ESTRATEGICO

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1. Descripción de lo que

•Microempresa

objetivamente se quiere

•Mediana empresa

lograr en el futuro

MEDIANA EMPRESA

2. Tiempo Máximo de

•2 años

realización

•4 años

2 AÑOS “Convertirse en una mediana empresa con la incursión en las ciudades de

Santa Cruz y Cochabamba en un tiempo máximo de 2 años.” Para alcanzar este objetivo la empresa participará con sus productos en grandes ferias como FIPAZ, EXPOCRUZ, EXPOSUR y se recurrirá a la consolidación de alianzas estratégicas. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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d. CAPACIDADES FUNDAMENTALES. Para aprovechar la mano de obra altamente calificada, se otorgara de documentos que ayuden a minimizar los tiempos de elaboración y además se utilizara la tecnología de procesos especialmente el área de diseño para acortar los tiempos de elaboración de los moldes e innovar con nuestros propios diseños.

e. PRIORIDADES COMPETITIVAS. Calidad. Para realizar el control de la calidad, será la inspección en cada estación de trabajo bajo las especificaciones que los clientes realizan.

Flexibilidad. La prenda tiene un alto grado de personalización de acuerda a las especificaciones del cliente, además se propone ofrecer diseños nuevos y actuales a la moda.

Tiempo. Se propone mejorar los tiempos de entrega, con el estudio realizado duración

de la

del procesamiento del producto y con la implementación de una

distribución planta que permita un proceso secuencial, con el cual la prenda será terminada en un tiempo menor a un día.

f. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Con la nueva distribución de planta se utilizará la estrategia de flujo intermedio el cual nos permitirá producir volúmenes de productos relativamente altos y elaborar productos estándar antes de recibir los pedidos.

g. DISEÑO DE FLUJO DEL PROCESO. Para mejorar el proceso de producción ponemos a consideración los siguientes diagramas como son: de explosión, de especificaciones, de ensamble y de flujo de proceso para sus tres productos estrella: chaqueta, pantalón y camisa. Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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DIAGRAMA DE EXPLOSIÓN DE LA CHAQUETA


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DIAGRAMA DE EXPLOSIÓN DEL PANTALÓN


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DIAGRAMA DE EXPLOSIÓN DE LA CAMISA


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DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES DE LA CHAQUETA


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DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES DEL PANTALON


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DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES DE LA CAMISA


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DIAGRAMA DE ENSAMBLE DE LA CHAQUETA

1. Tela

2. Pieza delantera (pecho) 3. Pieza posterior (espalda)

10

Aplicación del diseño, marcado y cortado

20

Confección de partes delantera y posterior

30

Fusionado de entretela y unión de forro del tórax

40

Confección de mangas y unión con el forro

50

Confección de cuello y fusión de entretela

60

Confección de ojales y colocado de botones

Prueba 11

4. Entretela 5. Forro 6. Mangas 7. Forro 8. Cuello 9. Entretela 10. Ojales 11. Botones

12. Etiqueta

70

80


Colocado de etiqueta de la marca, para posterior planchado Inspección

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DIAGRAMA DE ENSAMBLE DEL PANTALON

1. Tela

10

2. Pierna Derecha 20

3. Pierna Izquierda

Aplicación del diseño, marcado y cortado Confección de pierna derecha e izquierda y unión por la parte interna

4. Bolsillo

30

Confección de bolsillos

5. Cierre

40

Colocado de cierre

6. Forro

50

Unión de forro por la parte interna de las piernas

Confección de la cintura y unión de presilla

7. Cintura 51

8. Presilla 9. Ojales

Confección de ojales y colocado de botones 52

10. Botón

12. Etiqueta 13. Inspección


Prueba 53

60

Unión de la cintura con las piernas

70

Colocado de etiqueta de la marca, para posterior planchado

80

Inspección Página 65


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DIAGRAMA DE ENSAMBLE DE LA CAMISA

10

Aplicación del diseño, marcado y cortado

4. Entretela

20

Confección y unión de la parte delantera, posterior y entretela

5. Bolsillo

30

1. Tela 2. Pieza delantera

echo

3. Pieza posterior (espalda)

21

Unión de bolsillos

6. Cuello 40

7. Entretela

9. Mangas

Confección y unión con la entretela

51

10. Puños 52

11. Entretela

12. Botones

50

60

Confección y unión de la manga con los puños Confección de ojales y colocado de botones

13. Etiqueta

70

Colocado de etiqueta de la marca, para posterior planchado

14. Inspección

80

Inspección


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h. DISTRIBUCION DE PLANTA POR PROUCTO El objetivo que se quiere alcanzar es la producción uniforme y continua, logrando el

balanceo más óptimo de los puestos de trabajo, poco recorrido de los

materiales y tasas de procesamiento rápidos. Para tal efecto utilizaremos el método del peso para determinar los puestos de trabajo, el rendimiento total del flujo y realizar una nueva distribución de planta.

Método del Peso: Número de operación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tarea u Operación

Desplegado y reposo de la tela Trazado y tizado Cortado Confección de parte posterior y delantera Confección del cuello Fusionado de entretela Confección de mangas Unión de forro Confección de piernas y bolsillos Confección de cintura Confección de presilla Colocado de cierre Unión de las partes Confección de ojales Colocado de botones Colocado de etiqueta Deshilado Planchado


Tareas Precedentes

Tiempo Promedio (minutos)

Peso (minutos)

1 2

15 23 28

445 422 394

3

87,5

186

3 4-53 6-7-

17 28 39 47

186 158 158 114

3

37,5

119

3 3 9 8-10-11-12 13 14 15 16

7 12 5 42 13 14,5 2 3,5 39

114 114 114 72 59 44,5 42,5 39 0

17 Tiempo Promedio Total

460

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Esquema de Flujo del Proceso.

Determinación el peso e identificando el orden en función al peso.

Ordenando en función al mayor peso. TIEMPO DE CICLO MAYOR= 87.5 minutos (mayor tiempo promedio de operación)

Identificación Tiempo Peso Tarea del orden en Operación Promedio (minutos) Precedente función al peso (minutos) 445 1 15 1 422 2 23 2 1 394 3 28 3 2 186 4 87,5 4 3 Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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186 158 158 119 114 114 114 114 72 59 44,5 42,5 39 0

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18

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17 28 39 37,5 47 7 12 5 42 13 14,5 2 3,5 39

3 4-53 3 6-73 3 9 8-10-11-12 13 14 15 16 17

Determinando los puestos de trabajo y sus rendimientos.

Puesto de Trabajo

Operaciones Asignadas

A B C D E F

1, 2, 3 4 5, 6, 7 9, 10, 11, 12 8, 13 14, 15, 16, 17, 18

Tiempo Total del Puesto de Rendimiento Trabajo 66 87,5 84 61,5 86 72

75% 100% 96% 70% 98% 82%

Determinando el rendimiento total del flujo. Rendimiento Total Del Flujo =

Rendimiento Total Del Flujo =


(Tiempo Promedio Total X 100%) (Número De Puestos) X (Tiempo De Ciclo)

(406 X 100%) (6 X 87.5)

= 88%

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Distribución de Planta.


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6.2 COMPARACIÓN DEL MODELO ACTUAL Y EL PROPUESTO. MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

MISION

MISION

Satisfacer

las

necesidades

del “Confeccionamos

y

comercializamos

cliente interno y externo: brindando prendas finas para caballeros, damas y productos de excelente calidad. Con niños, para la población boliviana, con la personal

capacitado

para

dar mejores

telas,

buscando

promover

la

soluciones integrales que generen innovación, calidad y confianza sobre la base bienestar, compromiso y trabajo.

de los procesos de mejora continua”

VISIÓN

VISIÓN

Ser la organización líder, aplicando “Ser la empresa líder del mercado Nacional las mejores tecnologías de punta, en la confección de prendas finas para en las áreas de confección y diseño, caballeros, damas y niños cumpliendo

con

las

mediante la

normas aplicación de una tecnología avanzada y el

internacionales de calidad, para ser desarrollo de las capacidades de nuestro identificados

como

símbolo

excelencia.

de talento

humano,

infraestructura

disponiendo

adecuada

a

de

nuestro

crecimiento y en cumplimiento de las normas internacionales de calidad” .

OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVO ESTRATEGICO Convertirse en una mediana empresa con la

NO TIENE

incursión en las ciudades de Santa Cruz y Cochabamba en un tiempo máximo de 2 años.


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Fashion

UMSA

MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

CAPACIDADES FUNDAMENTALES

CAPACIDADES FUNDAMENTALES

La capacidad fundamental de la Para aprovechar la mano de obra altamente empresa es mano de obra altamente calificada, se otorgara de documentos que calificada

por

lo

cual

los ayuden a minimizar los tiempos de trabajadores son hábiles para elaboración y además se utilizara la desarrollar diferentes actividades en tecnología de procesos especialmente el el proceso de producción, además área de diseño para acortar los tiempos de su costo es bajo.

elaboración de los moldes e innovar con nuestros propios diseños.



Calidad.

Calidad.

La empresa tiene claro que la

Para realizar el control de la calidad, será la

calidad es muy importante, hace

inspección en cada estación de trabajo bajo las

énfasis a las especificaciones que

especificaciones que los clientes realizan.

los clientes realizan.

Flexibilidad. La

La prenda tiene un alto grado de personalización el cual le da un valor agregado al diseño como tal. Asimismo, el cliente tiene la opción de personalizar el producto al o

quitar

detalles

específicos en el diseño final del producto.

tiene

personalización

Flexibilidad.

agregar

prenda

La

satisfacción

del

cliente es un factor importante y decisivo

de

especificaciones del

un

alto acuerda

grado a

de las

cliente, además se

propone ofrecer diseños nuevos y actuales a la moda. Tiempo. Se propone mejorar los tiempos de entrega, con el estudio realizado de la duración del procesamiento del producto y con la implementación de una distribución planta que permita un proceso secuencial, con el cual la prenda será terminada en un tiempo menor a un día.


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Yurelio Fashion MODELO ACTUAL


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MODELO PROPUESTO

ESTRATEGIA DE

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

OPERACIONES

Con la nueva distribución de planta se utilizará la

Se utiliza la estrategia de flujo

estrategia de flujo intermedio el cual nos

flexible para producir una amplia

permitirá producir volúmenes de productos

variedad de vestimentas a causa

relativamente

de las diferentes medidas de los

estándar antes de recibir los pedidos.

altos

y

elaborar

productos

clientes.

DIAGRAMA DE EXPLOSION

DIAGRAMA DE EXPLOSION CHAQUETA PATALON CAMISA

NO TIENE


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MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

DIAGRAMA DE

DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES

ESPECIFICACIONES

NO TIENE

DIAGRAMA DE ENSAMBLE

DIAGRAMA DE ENSAMBLE

NO TIENE


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MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

DIAGRAMA DE FLUJO DE

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

UMSA

PROCESO

NO TIENE


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MODELO ACTUAL

MODELO PROPUESTO

DISTRIBUCION DE PLANTA

DISTRIBUCION DE PLANTA


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6.3 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS. Alinear la misión, visión a la coyuntura e imagen perseguida, determinando el objetivo estratégico a cumplir en un tiempo de dos años. Implementar la como capacidad fundamental el uso de tecnología para el área de diseño, con lo cual se disminuirá los tiempos de elaboración de los dibujos para realizar posteriormente el trazado o tizado de la tela. También será utilizado para innovar nuevos diseños. Cumplir puntualmente con las promesas sobre el tiempo de entrega de los pedidos de los clientes, conservado la calidad y flexibilidad como prioridades competitivas. Por medio de la estrategia de flujo intermedio se propone incrementar los volúmenes de producción y contar con un proceso de fabricación flexible, el cual será capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo Mediante la construcción de los diagrama de explosión, de especificaciones, de ensamble y de flujo de proceso, se busca que el sistema de producción sea eficiente, ya que estas herramientas detallan los componente utilizados y define la línea de producción. Con el modelo propuesto se busca incrementar la capacidad productiva, mediante la nueva distribución de plata, el cual permite ordenar las tares, balanceando los procesos de producción.

6.4 COSTO – BENEFICIO. Para la proyección del costo beneficio tomamos en cuenta el número de unidades producidas con la nueva distribución de planta, la compra de materia prima, de materiales e insumos, el pago de sueldo y el pago de gastos. Se realizará una comparación de la utilidad con el modelo actual y el modelo propuesto . Administración de Operaciones MSc. Javier Ávila Vera

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COMPARACIÓN DEL COSTO - BENEFICIO MODELO

MODELO

ACTUAL

PROPUESTO

53.100

118.800

59

120

900

900

Compra de Telas Compra de insumos Pago de Sueldos Pago de energia Electrica

14.500 890 18.500 150

53.460 11.880 17.820 250

Total costo de ventas

34.040

83.410

Utilidad Bruta

19.060

35.390

350 36 400

350 36 400

18.274

34.604

Ventas

unidades precio Costo de ventas

Pago de deuda Bancaria Pago de servicio de agua Otros gastos UTILIDAD

6.5 RECOMENDACIONES. Para mejora del proceso de fabricación e incrementar los volúmenes de producción, es necesario documentar los diferentes diagramas, los cuales deben estar a disposición de todos los trabajadores. Difundir y recordar sobre la misión, visión, objetivo estratégico, prioridad competitiva y estrategia de operaciones para cada miembro de la empresa, demuestro un compromiso con lo que se quiere alcanzar como organización.


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7. BILIOGRAFIA. www.coachbolivia.com, Lic. MSc. Javier Ávila. Metodología de la Investigación, Lic. Lexin Arandia. Administración de operación, 3ra. Edición, Schroeder (Editorial mcgrawHill).

http://adminoperaciones.blogspot.com/ www.yurelio fashion.com


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PRODUCTOS CABALLEROS CABALLEROS - TRAJES

En Yurelio Fashion le ofrecemos lo mejor en trajes formales con diseños americanos y europeos Nuestros productos se basan en las especificaciones normadas por los estandares de calidad. El Terno o Americana se compone de pantalón, chaqueta y chaleco o gillet. Se puede comprar el taje completo, o solo algunos de sus componentes; todos hechos con las mejores telas internacionales.

CABALLEROS- SMOKING

Es el traje de ceremonia más utilizado por las noches. En las invitaciones se suele indicar si es obligatorio o no. El smoking suele ser negro, con botonaduras sencilla, y con un cuello forrado con un tejido brillante: seda o satén.


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CABALLEROS - FRACH

Es el traje de máxima etiqueta y está reservado para la noche y las grandes ocasiones. Consiste en una chaqueta negra, con botones simples o cruzada, corta por delante y con faldones traseros en pico. La camisa debe de ser blanca, con pecho duro y almidonado y cuello subido. Los puños se cierran con

CABALLEROS - CHAQUE

El chaqué es la prenda por excelencia para ceremonias de etiqueta. En YURELIO FASHION le ofrecemos la posibilidad de vestir con la máxima elegancia el día de su boda. Se debe de llevar en los actos que se celebren por la mañana y media tarde (hasta las 19 h).


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2011 Yurelio Fashion

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